UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

PROJETO DE PESQUISA PARA

ELABORAÇÃO DA MONOGRAFIA

DA CONCLUSÃO DO CURSO DE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”.

ORIENTADOR: Profº Mestre Robson Materko

ALUNA: Riane Glória Gama

RIO DE JANEIRO

FEVEREIRO/2002

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Riane Glória Gama

Trabalho monográfico apresentado como

Requisito parcial para obtenção do Grau

de Especialista em: Reengenharia e Gestão

de Recursos Humanos.

RIO DE JANEIRO

FEVEREIRO/2002

“A gente quer valer o nosso amor A gente quer valer nosso suor A gente quer valer nosso humor A gente quer valer do bom e do melhor A gente quer carinho e atenção A gente quer calor no coração A gente quer suar, mas de prazer A gente quer é ter muita saúde A gente quer viver a liberdade A gente quer viver felicidade”

Gonzaguinha

SUMÁRIO RESUMO...............................................................................................................05 INTRODUÇÃO ......................................................................................................06 AS MUDANÇAS NA GESTÃO DO TRABALHO ...................................................07 VIVA MELHOR ......................................................................................................11 PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...................................15 CONCLUSÃO .......................................................................................................22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................24

RESUMO Nas últimas décadas ocorreram profundas transformações sociais,

econômicas, políticas e culturais.

A globalização obrigou os países a adotar padrões mais elevados de

qualidade para seus produtos, lançar mão de avanços tecnológicos e reduzir

custos, em busca de competitividade.

Para acompanhar todas as mudanças, surgiu a necessidade de se

repensar a estrutura organizacional das empresas.

A antiga relação patrão/empregado está mudando. As empresas estão

começando a perceber que só iram alcançar os seus objetivos – produtividade,

qualidade e competitividade – com a participação dos seus integrantes: o ser

humano.

INTRODUÇÃO

O trabalho ocupa um espaço muito importante na vida de todos nós, pois

passamos grande parte do nosso tempo dentro das organizações. O mundo do

trabalho moderno parece tomar uma configuração sentida pelo homem como

mentalmente e espiritualmente pouco saudável, e muitas pessoas adoecem por

causa do trabalho.

Torna-se necessário criar condições adequadas para que as pessoas

posam desenvolver a sua criatividade e evitar aquelas que possa gerar uma má

qualidade de vida e stress no trabalho.

O fim do emprego e a valorização do trabalho têm exigido níveis cada vez

maiores de especialização por parte das empresas e dos funcionários. No cerne

de todas essas mudanças, cresce a necessidade de uma profunda reformulação

na maneira de ver a pessoa humana, que constitui o principal agente na

estratégia para garantir a sobrevivência da organização em meio aos desafios da

nossa época.

É de fundamental importância para uma empresa ter, em seu quadro de

funcionários, pessoas que realmente sejam sinérgicas. Mas o caminho para que

se possa usufruir o melhor do potencial humano de cada um é uma tarefa que

requer sensibilidade, ferramentas adequadas para reter os verdadeiros talentos e

muito treinamento.

Capítulo I

As Mudanças na Gestão do Trabalho

Até algumas décadas atrás, a estrutura organizacional das empresas se

assemelhava a de uma pirâmide, as decisões eram tomadas separadamente de

quem executava. Segundo Chiavenato (1999), no topo da empresa existia uma

centralização de decisões, os diversos níveis hierárquicos de comando nos

escalões intermediários e, na base, a execução das tarefas pelas pessoas e

máquinas.

Contudo, os tempos mudaram, o mundo se tornou um imenso sistema

aberto e enormemente complexo. A informação passou a cruzar o planeta em

milésimos de segundos.

Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são

mais bem sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e

transforma-la em uma oportunidade de novo produto ou serviço antes que outros

a façam.

A busca por um maior competitividade, em um cenário econômico marcado

pela globalização, tem levado as empresas a repensarem suas organizações.

Nesse sentido, apregoa-se a necessidade de redução dos níveis hierárquicos, de

descentralização e de auto gerenciamento de departamento, a transparência nas

decisões, a circulação de informação, a delegação de tarefas e o

compartilhamento de responsabilidades. Essas recomendações configurariam o

estilo de gestão participativa, fundamentando-se, principalmente, na eliminação

de barreiras entre subordinados e chefia e na tomada de decisão por consenso,

traduzindo uma concordância geral, o que garantiria o comprometimento do grupo

como um todo.

Diante das transformações ocorridas, nas últimas décadas, observa-se

uma movimentação intensa na busca de novas formas de gerir as empresas,

principalmente os recursos humanos, visando à produtividade, qualidade e

rentabilidade. De acordo com Fernandes (1996), esta tendência que pode ser

observada em todos os países do mundo, inclusive no Brasil, é decorrência da

necessidade de atender-se a um mercado cada vez mais acirrado pela

concorrência que extrapola as fronteiras nacionais e impulsiona a crescente

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intensificação, em escala mundial, das relações econômicas, sociais, políticas e

culturais entre diversos países.

Tais transformações abrem espaços para reflexões sobre novas formas de

organizações do trabalho e de implantação de tecnologias direcionadas para a

qualidade total, exigindo maior comprometimento e participação por parte dos

empregados para atingir metas organizacionais, refletindo-se no gerenciamento

dos recursos humanos.

De acordo com essa linha de pensamento, construir e manter uma efetiva

organização humana vem a ser uma das mais importantes funções de uma

empresa. O impulso alavancador da modernidade está nas pessoas, nas suas

habilidades e conhecimentos, na sua inteligência e na sua competência.

Imaginem o que ocorre nas empresas conservadoras em termo de desperdício de

talentos e de idéias promissoras? Não se percebe que, ao queimar valores e

talentos, está sendo reduzida à própria capacidade de desenvolvimento da

empresa.

Para melhorar a vida, renovar o mundo e obter a felicidade é essencial que

as organizações sejam saudáveis. Pois só pessoas felizes conseguem realizar

um empreendimento sólido, de sucesso. Só pessoas felizes são realmente

produtivas. Só pessoas felizes desenvolvem algo de grandioso e belo.

Isto significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizações

precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou

serviço oferecido. A organização que investe diretamente no funcionário está, na

realidade, investindo indiretamente no cliente.

As “pessoas” constituem o principal patrimônio das organizações. O capital

humano das empresas – composto de pessoas, que vão desde o mais simples

operário ao seu principal executivo – passou a ser uma questão vital para o

sucesso. O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações

bem sucedidas. Para ser bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas

espertas, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que

fazem as coisas acontecerem, que conduzem os negócios, produzem os produtos

e prestam os serviços. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais

importante, cedendo lugar ao conhecimento. É a vez do conhecimento, do capital

humano e do capital intelectual.

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Como diz o velho ditado, “e dando que se recebe”, para que o empregado

seja dedicado, leal, motivado, entre outros. A empresa tem que se preocupar com

a qualidade de vida do empregado. É uma relação de reciprocidade que precisa

ser desenvolvida e mantida. Um intercâmbio dinâmico e produtivo em que cada

parte colabora com a outra em uma simbiose vital e vantajosa para ambas às

partes. A valorização humana no trabalho é um fenômeno moderno, em crescente

processo de amadurecimento cultural.

No que se refere às relações empregadores-empregados, a ênfase é

colocada nas atitudes de negociação, cooperação e solidariedade, uma vez que

os trabalhadores são considerados os agentes da transformação da empresa.

Torna-se, pois, necessário ganhar-lhes a confiança.

Segundo Antunes (1997), no que se refere aos sistemas da administração

de recursos humanos que sustentam a estratégia de envolvimento e qualidade,

na maioria da empresas, as principais políticas referem-se ao plano de formação

e treinamento, programa de satisfação dos empregados e ao programa de

benefícios extra-salariais.

Em relação ao plano de formação e treinamento, em razão das mudanças

empreendidas no universo da produção e do processo de trabalho, as empresas

passaram a necessitar de um corpo gerencial e operacional com níveis de

educação e qualificação maiores, para a formação de um tipo de trabalhador

capaz de solucionar problemas e tomar decisões. As empresas, em geral,

investiram nas atividades de treinamento, alteraram os critérios de avaliação de

desempenho, e elevaram os requisitos para a seleção de pessoal.

As organizações mais bem sucedidas investem pesadamente em

treinamentos, pois acreditam que seja um meio de desenvolver competência nas

pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de

contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Para elas, treinamento não é

uma simples despesa, mas um precioso investimento. É uma fonte de

lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os

resultados do negócio. Neste termo, o treinamento é uma maneira eficaz de

agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.

Segundo Francisco e Cardoso (1993), atualmente, as novas estratégias

gerenciais tendem para a aplicação da força de trabalho às metas de

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produtividade e qualidade e, com isso, a concessão de benefícios passa a ser

atravessada pela expectativa individual, propiciando um maior controle sobre a

força de trabalho. O sistema de relações na empresa configura um jogo de

compromissos, em que a mobilidade e a promoção internas são praticadas e

obedecem a regras de qualidade e produtividade.

Esse controle sobre a força de trabalho é exercido através de estímulos

para a produtividade, sendo este o critério básico para a obtenção de benefícios

(bônus, premiação), cuja ideologia é introjetada nos trabalhadores em cursos de

treinamento ou programas voltados para a qualidade, não implicando, portanto,

na democratização da gestão empresarial. Além disso, o objetivo subjacente a

estes cursos é diminuir os conflitos, servindo como um mecanismo de cooptação

dos trabalhadores.

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Capitulo II

Viva Melhor

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma discussão muito recente.

No exterior, já vem se realizando estudos há algumas décadas. Contudo, no

Brasil, somente nos anos de 1990, as atenções empresariais têm se voltado para

este fim. Segundo Fernandes (1996), tudo leva a crer que o interesse por

qualidade de vida no trabalho, no Brasil, foi despertado com o advento do

Programa de Qualidade Total, exatamente em função da globalização do

mercado e da exigência de produtos de melhor qualidade para competir no

mercado estrangeiros.

No desenvolvimento das teorias administrativas, pouco a pouco,

identificou-se que o ser humano passou da posição de mero fator de trabalho

para ponto chave e principal do processo. Hoje, devido a necessidade de se

aumentar a produtividade e a qualidade das organizações, o ser humano e seu

comportamento têm sido melhor estudado pela ciência administrativa. Um dos

muitos estudos neste campo é a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

Através de alguns conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho,

exemplificados abaixo, podemos perceber que cada autor define conforme os

elementos que julga mais importante para que haja efetivamente QVT.

Segundo Osvaldo Ouelhas e Claudia Morgado (1993), a QVT pode ser

entendida como um bem-estar relacionado ao emprego do indivíduo e a extensão

em que sua experiência de trabalho é compensadora, satisfatória, despojada de

stress e outras conseqüências negativas.

Eda Fernandes e Luiz Gutierrez (1988), consideram que o desempenho

eficaz depende acima de tudo do “querer fazer” e não tanto do “saber fazer”. E a

tecnologia de QVT pode ser utilizada exatamente para que as pessoas queiram

fazer mais, como decorrência de um envolvimento maior com o trabalho que

realizam, por compartilharem mais das coisas que lhes dizem respeito e pela

existência de um ambiente de trabalho favorável, onde os indivíduos sintam-se

estimulados e motivados para produzirem, satisfazendo seus anseios e

necessidades e ao mesmo tempo indo ao encontro dos objetivos organizacionais.

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Segundo Eda Fernandes (1996), sem um ambiente físico e saudável que

ofereça garantia de emprego, e outros fatores essenciais, não se pode falar em

Qualidade de Vida no Trabalho. Ela cita também que o nível de satisfação dos

trabalhos reflete diretamente na produtividade da empresa, e isso precisa ser

medido, pois o que não se consegue medir não é possível melhorar. Entretanto

poucas empresas se preocupam em avaliar de forma sistemática a satisfação dos

seus empregados.

Sobre a importância da QVT, Irê Lima (1996) afirma: o próprio fato de ouvir

o trabalhador, de dar-lhe chance de expressar-se e manifestar suas opiniões,

anseios e necessidades não só quanto a questões materiais como salários,

benefícios e segurança, mas incluindo o ambiente sócio-emocional, as relações

interpessoais, o apoio do superior e a retroinfomação, já constitui por si só um

passo importante para aumentar a satisfação do trabalhador, e os esforços que a

empresa fizer neste reverterão, sem dúvida, em benefício mútuo para

empregados e empregadores.

De acordo com Eda Fernandes (1996), os movimentos pela qualidade de

vida no trabalho surgiram na tentativa de eliminar a separação entre execução e

planejamento através de uma maior participação dos funcionários nos processos

de trabalho; redução dos níveis hierárquicos, descentralização das decisões,

supervisão democrática, ambiente físico seguro e confortável, além de condições

de trabalho capazes de gerar satisfação, oportunidade de crescimento e

desenvolvimento pessoal. Estas práticas representam, teoricamente e,

aparentemente, a melhoria das condições e relações de trabalho.

Segundo Eda Fernandes (1996), a colocação do problema envolvendo

QVT, pode parecer inadequada e impertinente, face à “época de crise”

generalizada, cujas conseqüências, ao nível das organizações, se traduzem por

escassez de recursos, acirrados conflitos entre grupos de interesses, concordatas

e insolvências. Face a isso, impõe-se a reflexão sobre o significado que as

pessoas assumem, numa perspectiva organizacional especialmente quando se

considera que elas representam recursos cujo potencial é geralmente subtilizado.

Algumas empresas cristalizaram a idéia de que bons salários e bom tratamento

vão automaticamente motivar os empregados a trabalhar com mais afinco,

conceito que, segundo Ire Lima (1996), é uma supersimplificação do

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comportamento humano. Encarar a Qualidade de Vida no Trabalho apenas como

custos para a empresa é um erro que muitos empresários cometem, por não

procurarem melhor entender o conceito.

Sobre isto, Eda Fernandes (1996) diz que, de um modo geral, ao abordar-

se o tema Qualidade de Vida no Trabalho, observa-se que, apesar da literatura vir

trabalhando já há algum tempo sua definição, não são poucos que associam este

conceito, simplesmente, a condições físicas, salários, melhoria de instalações,

redução de jornada, plano de benefícios, etc. Elementos que, sem dúvida, são

componentes de uma melhor qualidade de vida no trabalho, mas que não são os

únicos a deteriorarem a relação do individuo com seu posto de trabalho. Por outro

lado, são fatores cuja eliminação representam custo para a empresa e, por tal

razão, da mesma forma, obstáculos à implantação de Programas de QVT. A visão

parcial do conceito é prejudicial ao entendimento do debate sobre o tema. Deve-

se destacar a existência de outros elementos sócio-psicológicos embutidos no

estilo gerencial, no clima e na cultura da empresa, e nas formas de organizar o

trabalho, que podem afetar, igualmente, o nível de qualidade de vida dos

trabalhadores de uma empresa, cuja melhoria não implica custos operacionais

financeiros.

Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho, têm causado um grande

impacto. É inegável que, principalmente do ponto de vista individual, existe uma

consciência mais clara deste tema. Hoje, vemos com freqüência nos veículos de

comunicação – jornais, revistas, publicações específicas – temas relativos a

alimentação adequada, sedentarismo, equilíbrio pessoal, gerenciamento de

tempo, estresse, saúde cardiovascular, meio ambiente, relacionamento saudável,

etc. As pessoas estão mais atentas ao próprio estilo de viver e questionam mais a

qualidade de vida.

Sabemos que a boa saúde é fortemente influenciada pelo estilo de vida, e

este afeta diretamente nossa qualidade de vida.

Para Chiavenato (1999), a qualidade de vida no trabalho envolve vários

fatores como: a satisfação com o trabalho executado, as possibilidades de futuro

na organização, o reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário

recebido, os benefícios auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da

organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade e

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responsabilidade de decidir e as possibilidades de participar. Ou seja, para se

obter um ambiente de trabalho satisfatório, a empresa precisa assegurar a saúde

física e mental das pessoas. Do ponto de vista físico, o ambiente deve atuar de

forma positiva sobre todos os órgãos dos sentidos humanos – visão, audição,

tato, olfato e paladar. Do ponto de vista mental, o ambiente de trabalho deve

envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem

positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos

emocionais como o estresse.

O ambiente de trabalho em si pode provocar doenças. Segundo

Chiavenato (1999), uma definição ampla de saúde é um estado físico, mental e

social de bem-estar. Essa definição enfatiza as relações entre corpo, mente e

padrões sociais. A saúde de um empregado pode ser prejudicada por doenças,

acidentes ou estresse. As empresas devem assumir também a responsabilidade

de cuidar do estado geral de saúde do funcionário, incluindo seu bem-estar

psicológico. Pois, um funcionário deprimido e estressado, pode ser tão

improdutivo quanto um funcionário hospitalizado.

Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento

interpessoal e a produtividade, assim como reduzir acidentes, doenças e

rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente um local agradável para se trabalhar

torno-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem sucedidas.

Os programas inadequados de saúde possuem conseqüências

mensuráveis como: aumento de pagamento por indenizações, aumento dos

afastamentos por doença, aumento dos custos de seguros, rotatividade do

pessoal, produtividade baixa e baixa qualidade, entre outras.

Assim, em termos de discursos teóricos, o programa de qualidade de vida

no trabalho tem se orientado no resgate dos valores ambientais/físicos e humanos

negligenciados pelas sociedades industriais, e vem ao encontro de dois pontos:

produtividade e melhores condições de trabalho.

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Capítulo III

Programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Os programas internos de qualidade de vida desenvolvidos pelas empresas

são muito importantes e possibilitam que a companhia obtenha excelentes

resultados diretos e, ao mesmo tempo, que os profissionais sintam-se realizados.

Investir na qualidade em qualquer que seja a área, é hoje a receita do sucesso,

tanto para as empresas quanto para os profissionais.

Energizando Talentos – Ações para a Melhoria da Qualidade de Vida - Furnas

Apresentação

Analisando o ambiente profissional das empresas de sucesso, observamos

que a valorização do elemento humano, vem sendo o diferencial estratégico para

o aumento da produtividade, hoje obtido mediante o estabelecimento do diálogo

franco, que motiva à participação e o comprometimento.

O Programa Energizando Talentos, retrata o trabalho da equipe de

profissionais da Assessoria de Programas Assistenciais, subordinada à

Superintendência de Recursos Humanos, de Furnas Centrais Elétricas S.A.

As ações desenvolvidas pela Assessoria estimulam além da inteligência

intelectual, a emocional e a espiritual, via exercícios pleno da criatividade,

desenvolvendo o trabalho em equipe e contribuindo de maneira determinante no

processo de valorização do indivíduo, no aumento de sua auto-estima e

conseqüentemente, em sua produtividade.

Dentre as atividades realizadas, a empresa privilegia o Coral “Furnas

Gerando Vozes”, atividade eleita como censora para aferição de resultados,

porque alia à precisão técnica necessária ao domínio dos múltiplos segredos das

escalas musicais, aos aspectos subjetivos ligados à arte: melhor caminho para

deixar transparecer a essência, o interior, a alma do ser humano. A música

propicia-se momentos de leveza e paz, desarmando espíritos, distribuindo-se

felicidade, sem a qual não há possibilidade de ser instalado ambiente propício à

melhoria, à qualidade.

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A Empresa

FURNAS – Centrais Elétricas S.A., é uma empresa de economia mista que

tem como principal acionista a Eletrobrás. Sua missão é ofertar energia elétrica

em condições de preço e qualidade altamente competitivos e assegurar o

funcionamento da malha de transmissão da região em que atua, usando

tecnologias adequadas e respeitando o meio ambiente.

A Empresa foi criada em 1957, para solucionar a grande crise energética

que se anunciava no final da década, transformando-se numa das maiores

empresas nacionais. Furnas é responsável pelo suprimento à áreas mais

desenvolvida e povoada do Brasil, abrangendo a Região Sudeste e parte do

Centro-Oeste.

O fio condutor de sua política desenhou, nos últimos dez anos, o perfil de

uma empresa voltada para a inserção social e a integração regional. A

conservação do meio ambiente sempre esteve presente em todas as suas

atividades e, apostando no futuro, passou a produzir energia para a vida.

Hoje, a empresa que produz energia elétrica também constrói cidadania, e

é por tudo isso que Furnas precisa de talentos humanos energizando.

Cenário Organizacional

A década de 90 tem sido particularmente difícil para as empresas estatais.

Junto às dificuldades econômicas enfrentadas pelo país, deu-se início, a uma

enorme campanha de descrédito em relação às empresas públicas, que, assim,

perderam praticamente toda a autonomia que desfrutaram no passado.

Apesar da sólida estrutura empresarial e da excelência dos quadros de

pessoal, essas empresas não estão conseguindo escapar do processo de

desgaste, que vem afetando principalmente, o que têm de mais valioso: o seu

quadro funcional.

Naturalmente, os empregados de Furnas não sairiam ilesos do processo

geral de desgaste, principalmente porque não estavam preparados para enfrentar

o embate político.Foi-se o tempo em que os empregados de Furnas se

orgulhavam de seu trabalho e da empresa.

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O trabalho já não constitui fonte de satisfação para a maioria, o que conduz

ao sentimento de perda, resistência e descrença nas mudanças, acomodações,

falta de visão de mundo, medo e negação da realidade.

Nesse momento, a Assessoria de Programas Assistenciais identificou

como fruto de sua nova atuação que, se para as pessoas o ambiente externo

parecia negativo, interiormente mantinham-se energias positivas, que

necessitavam de redirecionamento; deixar de focar a mudança apenas com um

risco e foca-la como oportunidade.

O serviço social, os programadores culturais e visuais e professores de

educação física vem desenvolvendo projetos e atividades voltadas para todos os

empregados de Furnas, no âmbito do escritório central e nas diversas localidades

da empresa. A principal característica dos projetos elaborados pela Assessoria é

a busca do desenvolvimento das potencialidades de todo o corpo técnico-

administrativo e seu equilíbrio biopsicossocial, conciliando objetivos pessoais e

organizacionais.

É importante esclarecer que em algumas áreas regionais (usinas e

subestações) distantes dos grandes centros, os profissionais da Assessoria,

desenvolvem atividades que envolvem a comunidade local. O direcionamento das

atividades se dá visando o acompanhamento das mudanças no cenário político,

econômico e social, onde todas as ações são diretamente voltadas ao

empregado, como ser integral, na busca essencial e permanente da Qualidade de

Vida no trabalho e Produtividade.

O Programa: Energizando Talentos

Considerando que cada ser humano é um ser social e que a qualidade do

social é o resultado do equilíbrio das dimensões desse ser: dimensão física,

emocional, intelectual e espiritual; a Assessoria de Programas Assistenciais crio o

Programa Energizando Talentos Humanos, objetivando gerar condições para que

a empresa tenha seus talentos humanos envolvidos, participando em processos

da Qualidade de Vida no Trabalho, da admissão à recolocação, favorecendo a

manutenção de ambiente de alto desempenho.

O programa é viabilizado pelos projetos: Empresa Cidadã e ser.

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Projeto: Empresa Cidadã

Objetivos

Viabilizar o acesso da comunidade externa á educação, trabalho e ao exercício da

cidadania.

Ações

Levando-se em consideração os procedimentos éticos externos e internos da

empresa, os profissionais da Assessoria, utilizam-se de pesquisa, diagnóstico,

estudo e análise de documentação, para definição de parcerias, participando

ativamente nos Comitês de Ação da Cidadania, campanhas de assistência social

desenvolvidas nos municípios, onde Furnas está inserida. Desenvolve diversas

parcerias com lideranças e instituições locais, presta assessoria a instituições

filantrópicas e, mantém convênios com órgãos do governo municipal e estadual, a

saber:

Secretaria de Desenvolvimento Social e Fundação de Apoio à Escola

Técnica (FAETEC): Trabalho com adolescentes-treinados, objetivando propiciar

aos adolescentes na faixa etária de 16 a 18 anos, a formação de novos valores,

posturas e condutas que favoreçam a compreensão de seu papel na sociedade,

fornecendo-lhes melhores condições de inserção no mercado de trabalho.

Instituto Nacional de Educação de Surdos (INES): Trabalho de iniciação

profissional para deficientes auditivos: visando propiciar aos estudantes

portadores de deficiência auditiva, integração ocupacional e social, fornecendo-

lhes, também, melhores condições de inserção no mercado de trabalho.

Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ): Assessora nos programas

para formação de agentes de saúde e atendimento médico, nas comunidades

circunvizinhas a Subestação de São José, localizada na Baixada Fluminense.

ONG Aldeia da Criança: Parceria no trabalho desenvolvido na manutenção da

Creche do Centro Comunitário da Vila de Santa Tereza/Baixada Fluminense.

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Projeto: Ser

Objetivos

Atender, pró-ativamente, as demandas organizacionais e dos empregados,

promovendo a qualidade de vida no trabalho e impactando positivamente nos

resultados de produtividade, qualidade e lucratividade;

Preparar os seres humanos para mudanças a partir do reconhecimento de

suas potencialidades, resgate da auto-estima e auto-confiança, trabalhando as

múltiplas inteligências e habilidades requeridas para as pessoas na atualidade e

no futuro;

Dinamizar as relações empresa-empregado-família.

Ações

Condicionamento físico: prevenção e correção em função do bem-estar no

ambiente de trabalho:

Ginástica Operacional: desenvolver e/ou manter a capacidade física dos

empregados, que atuam em postos de trabalho com grande exigência muscular;

Ginástica Laboral: prevenir lesões ocupacionais, ao longo da permanência do

empregado na Empresa;

Manutenção e Condicionamento Físico: manutenção de aptidão física dos

empregados, com atividades de interesse geral, voltadas para a integração e

socialização dos diversos segmentos da empresa;

Caminhadas Ecológicas e Desafio Aeróbico: proporcionar a melhoria da função

respiratória;

Colônia de Férias e Competições Internas: proporcionar a integração e a

socialização dos empregados e dependentes, conscientizando-os da importância

da prática regular de atividades físicas.

Projeto de Vida: Voltado para a reflexão, exercícios de auto descoberta,

reconhecimento de reações emocionais, identificação de habilidades, atitudes e

comportamentos que subsidiam a formulação do projeto de vida e que poderão

ser usados de modo construtivo no trabalho.

O programa é desenvolvido com sessões vivenciais, ao longo da permanência do

empregado na Empresa.

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Expressão de talentos/múltiplas inteligências: telecurso – 1º Grau e Suplência

2º Grau – formação escolar a nível de primeiro grau, que vem sendo desenvolvida

através de convênio com a Fundação Roberto Marinho, possibilitando a

conclusão do primeiro grau aqueles empregados que não tiveram oportunidade

de cursar o curriculum tradicional;

Curso de Pintura: incentivar o desenvolvimento e valorizar o potencial artístico

dos empregados, contratados, aposentados, estagiários, nas áreas de desenho,

fotografia, pintura e escultura. O custo desta atividade é dividido entre a Empresa

e os seus participantes;

Coral e Teatro: caracteriza-se pelo estímulo a participação de grupos de

empregados interessados em atividades canoras e teatrais. Os ensaios são

realizados de acordo com os interesses e necessidades de cada localidade. Os

grupos poderão realizar apresentações nas diversas áreas da Empresa, bem

como, atender a convites externos;

Arte do Meio Dia: caracteriza-se pelo estímulo a formação de grupos de

empregados interessados na participação de atividades artísticas, tais como:

música, teatro e dança. Tem como objetivo principal a valorização do potencial

artístico dos mesmos;

Sobremesa Cultural: objetiva reviver as características musicais próprias da

música popular e de outros estilos, assim com incentivar o surgimento de valores

artísticos;

Cinema: manutenção da programação mensal dos cinemas das vilas residenciais

das Usinas de Furnas e Estreito. Esse projeto é uma parceria realizada entre a

APA.G e a Cooperativa dos Funcionários de Furnas (Cecremef), que vem

atendendo também, aos municípios vizinhos que não tem acesso a este tipo de

lazer;

Grupo de Dança: são cursos periódicos de dança de salão ministrados aos

empregados do escritório central, objetivando uma maior integração de seus

participantes, além de aulas de balé clássico e moderno com adolescentes e

crianças da Usina de Estreito envolvendo a comunidade, não só na realização,

como também na produção de espetáculos. O custo desta atividade é dividido

entre a Empresa e seus participantes;

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Biblioteca Volante: projeto itinerante que visa estimular o hábito de leitura. São

cinco acervos de livros, distribuídos entre cinco localidades diferentes;

Campanhas Educativas: propicia aos empregados e dependentes a

oportunidade de discutirem e aprimorarem informações acerca de temáticas

sociais variadas, tais como: Prevenção de Trabalho (SIPAT), Semana da Mulher,

Qualidade de Vida e outros temas de interesse das comunidades;

Homenagem aos empregados: homenagear os empregados que completam 10,

20, e 30 anos de serviços prestados a Empresa;

Grupo de Reflexão: consiste na realização de trabalho social específico com

grupos de empregados e dependentes para discussão e reflexão de temáticas

voltadas para as áreas de relacionamentos sociais, preparação para a

aposentadoria, dependência química, adolescente e mulher.

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CONCLUSÃO

Neste milênio, nestes novos tempos, nessa nova era estamos vivendo

hoje, já não bastam aquelas velhas maneiras de gerir o capital humano das

empresas. Hoje é consenso, o que faz a “diferença” em qualquer organização é o

ser humano, ou seja, o funcionário, ou seja a qualidade com que este funcionário

executa suas funções.

Estamos vivendo tempos onde a velocidade é a marca registrada desta

era, velocidade de informação, comunicação e etc. e também velocidade com que

o bom funcionário muda de emprego. Se você não encontrar novas maneiras de

que esse funcionário se apaixone pela sua empresa, goste de trabalhar lá, você

corre o risco de treinar talentos por anos a fio, gastar tempo e dinheiro , quer dizer

investimento e na hora de dar retorno a concorrência rouba de você. Para seduzir

o seu funcionário, todas as organizações deveriam investir em programas que

façam do local de trabalho um ambiente agradável.

Apesar de se constatar a importância do gerenciamento inteligente do

talento humano, na prática percebemos que isto ainda é uma utopia. Existe um

pequeno e restrito círculo de empresas dando atenção devida as pessoas.

São raras as empresas que consideram o capital humano como parceiros

de negócio. São mais raras ainda as que consideram nos seus negócios. A

grande maioria das empresas ainda trata as pessoas como meros recursos

produtivos e operacionais, dentro de mesma categoria das máquinas,

equipamentos, instalações e materiais. Os salários e suas decorrências são

considerados custos e não investimentos.

Contudo, face ao exposto, fica claro que as empresas precisam investir no

bem-estar e na satisfação dos seus funcionários, beneficiando amplamente o

delicado campo dos relacionamentos e, por conseqüência, a produtividade. Seja

através de vivências alternativas – como aulas de ioga, de ginástica, de

musicoterapia ou sobre o uso de essências florais – de atividade de

autoconhecimento ou que promovam maior integração, tais empresas estão

conscientes do seu papel enquanto entidades não separadas dos indivíduos que

a compõem. Desenvolvem e aperfeiçoam uma visão mais ampla do funcionário,

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considerando que ninguém poderá dar o melhor de si se não apresentar um

mínimo de harmonia com seus pensamentos e sentimentos.

Conclui-se, portanto que as organizações não podem mais ignorar a força

representada pelas pessoas que a integram. Para se alcançar sucesso, as

organizações precisam criar ambientes de trabalho onde as pessoas se sintam

seguras, motivadas, de bom humor e confortáveis para enfrentar os desafios

requeridos por suas realizações.

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Referências Bibliográficas ANTUNES, Ricardo. Adeus ao trabalho? Ensaio sobre as metamorfoses e a Centralidade do mundo do trabalho. São Paulo: Cortez, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999. FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no trabalho. Como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. FERNANDES, Eda; GUTIERREZ, Luiz. Qualidade de vida no trabalho (QVT): uma ex-periência brasileira. Revista da Administração, São Paulo, 1988. FONSECA, Carla da Nóbrega. Projeto: Energizando Talentos. Ações para a Melhoria da Qualidade de Vida. Furnas, 2000. FRANCISCO, E. M. e CRDOSO, I. C. Políticas sociais empresariais e as novas tecnologias de gerenciamento de recursos humanos. In: Revista Social e Sociedade. São Paulo: Cortez, nº 41, abril 1993. LIMA, Irê. Qualidade de vida no trabalho na construção de edificações: a percepção dos operários de empresas de pequeno porte. Florianópolis, 1996. Tese de doutorado em engenharia. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. MATOS, Francisco Gomes. Empresa Feliz. Rio de Janeiro: Makron Books, 1997. OUELHAS, Osvaldo; MORGADO, Claudia. A importância da qualidade de vida no trabalho para a competitividade. Tendências do Trabalho, São Paulo, nov.1993. Entrevista.

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