q perior studie die digitale transformation bei banken · die kunden erwarten ein funktionierendes...
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Q_Perior Studie
Die Digitale Transformation bei Banken
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
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Die Autoren dieser Studie
Prof. Dr. Peter RoßbachFrankfurt School of Finance & Management
Prof. Dr. Peter Roßbach ist Inhaber der Professur für Wirtschaftsinformatik an der Frankfurt School of Finance & Management. Seine Forschungsschwer-punkte liegen in der angewandten Wirtschaftsinformatik und Informations-technologie.
Anton TaubenbergerQ_Perior
Anton Taubenberger ist Partner bei Q_PERIOR und verantwortet dort den Bankensektor. Seit vielen Jahren be-gleitet er Digitalisierungsprojekte, die Banken in Zeiten der Digitalen Transfor-mation wettbewerbsfähiger machen.
Dr. Marc LaszloQ_Perior
Dr. Marc Laszlo ist Associate Partner bei Q_PERIOR und leitet dort den Ge-schäftsbereich Strategisches IT-Manage-ment. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der strategischen Ausrichtung und Transformation der IT als Wert-schöpfungsfaktor in Unternehmen.
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Liebe Leserinnen und Leser,
wissen Sie, wie ihr Finanzinstitut in der Digitalen Transformation im Vergleich zum Markt dasteht? Die nachfolgenden Studienergebnisse sollen ihnen bei dieser Frage als Anhaltspunkt dienen.
in Zusammenarbeit mit dem institut für Wirtschaftsinformatik der Frankfurt School of Finance & Management führte Q_Perior im ersten Halbjahr 2015 eine praxisorientierte Studie in der Bankenbran-che durch. Dabei fragten wir den aktuellen Umsetzungsgrad sowie die branchenspezifischen Auswirkungen der Digitalen Transforma-tion ab. Die dargestellten ergebnisse basieren auf einer Befragung von Digitalisierungsexperten auf allen Hierarchiestufen und mit un-terschiedlicher funktionaler Verantwortung. Berücksichtigt wurden Finanzinstitute im deutschsprachigen raum. ohne ihnen die Span-nung vorwegnehmen zu wollen: Die Studienergebnisse sind eindeutig ausgefallen. Die implementierung digitaler Geschäftsmodelle sowie eine konsequente Digitale Transformation sind für Banken ohne Alter-native, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche Teilnehmer in einem
herausfordernden Marktumfeld agieren wollen.
Anton Taubenberger
experte für die Digitale Transformation bei Banken
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Inhalt1. inhaltsverzeichnis .........................................................................................................................................4
2. executive Summary .......................................................................................................................................6
3. Die Digitalisierung der Bank .......................................................................................................................83.1 Evolution des Marktes ............................................................................................................................................ 93.2 Chancen durch Digitalisierung ............................................................................................................................... 13
4. Die Studienergebnisse „Die Digitale Transformation bei Banken“ .............................................164.1 Handlungsoptionen durch digitale Geschäftsmodelle ........................................................................................... 17
4.1.1 Digitale Erweiterungen des Geschäftsmodells ....................................................................................................... 174.1.2 Bedrohung durch digitale Geschäftsmodelle ......................................................................................................... 194.1.3 Geplante Nutzung digitaler Geschäftsmodelle ...................................................................................................... 20
4.2 Technologien der Digitalisierung ............................................................................................................................ 204.2.1 Enabler für digitale Geschäftsmodelle ................................................................................................................... 20
4.3 Bedeutung der Digitalen Transformation ............................................................................................................... 214.3.1 Herausforderungen der Digitalen Transformation ................................................................................................. 214.3.2 Maßnahmen der Digitalen Transformation ............................................................................................................ 224.3.3 Ergebnisse der Digitalen Transformation ............................................................................................................... 23
4.4 Realisierung der Digitalen Transformation ............................................................................................................. 244.4.1 Verantwortung für die Digitale Transformation ..................................................................................................... 244.4.2 Fachseite und Digitale Transformation ................................................................................................................... 254.4.3 Compliance und Digitale Transformation ............................................................................................................... 264.4.4 Technologie und Digitale Transformation .............................................................................................................. 27
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Inhalt5. Digitale Geschäftsmodelle für Banken ..................................................................................................285.1 Aufbau digitaler Geschäftsmodelle ........................................................................................................................ 285.2 TOP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Banken ................................................................................................. 29
6. Die Digitale Transformation der Banken ...............................................................................................346.1 Bedeutung der Digitalen Transformation ............................................................................................................... 346.2 Realisierung der Digitalen Transformation ............................................................................................................. 346.3 Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation ................................................................................................. 36
7. Die digitale Zukunft der Banken...............................................................................................................387.1 Das digitale Marktumfeld der Zukunft ................................................................................................................... 387.2 Die Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation .................................................................................................. 397.3 Die Digitale Transformation bei Banken ................................................................................................................. 40
8. Anhang................................................................................................................................................................418.1 Die Q_PERIOR AG ................................................................................................................................................... 41
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2. Executive Summary
Zur konkreten Analyse der branchenspezifischen Auswir-kungen sowie des aktuellen Umsetzungsgrads der Digitalen Transformation in der Bankenbranche führte Q_PERIOR in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Frankfurt School of Finance & Management eine praxis-orientierte Studie durch. Neben den Befragungsergebnissen bietet die Studie eine detaillierte Analyse der Bankenbranche im Kontext der Digitalen Transformation – von der aktuellen Branchensituation, über die Chancen der Digitalisierung bis zur konkreten Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle.
1. Der Markt für Banken steht unter wesentlichem Druck, der zu massiven Veränderungen führt.
2. „Digitale Wettbewerber“ attackieren die bestehenden Geschäftsmodelle in signifikantem Ausmaß.
3. Banken müssen die Chancen der Digitalisierung für eine ertragsstarke Weiterentwicklung konsequent nutzen.
4. Zentraler Erfolgsfaktor dabei ist eine erfolgreiche Digitale Transformation des gesamten Unternehmens.
5. Wesentlicher Erfolgsfaktor der Digitale Transformation ist ein umfassendes Change Management zur professionellen Begleitung der emotionalen Aspekte der Veränderung.
6. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Digita-len Transformation ist eine strukturierte Vorgehensweise mit gemeinsamer Verantwortung der Fach- und IT-Seite.
7. Erfolgskritisch ist die flexible Durchführung der Digitalen Transformation mit agilen Mechanismen zur Projektumsetzung.
8. Die Digitale Transformation muss vom Gesamtvorstand mandatiert und gesteuert werden.
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Die Studienergebnisse verdeutlichen, dass die Implementierung digitaler Geschäfts-modelle sowie eine konsequente Digitale Transformation für Banken ohne Alternativen sind, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche Teilnehmer in einem herausfordernden Mark-tumfeld agieren wollen.
Wie sollte die Banken- branche reagieren?
Die 3 verbreitetsten digitalen Erweiterungen von Geschäftsmodellen sind: • Finanzportale • Online Banking • Mobile Banking über Apps Die 3 erfolgversprechendsten digitalen Geschäftsmodelle sind: • Web-/App-basierte persönliche Finanz- organisation und -planung • Digitale und mobile Payment-Systeme • Finanzportale ohne Trading-Funktionen
Die 3 wesentlichen Herausforderungen sind:• Ambitionierter Zeitrahmen • Limitiertes Budget • Regulatorische Einflüsse
Die 3 wichtigsten regulatorischen Themen der Digitalen Transformation sind: • Datenschutz • Risikomanagement • Neue regulatorische Auflagen
Die 3 wichtigsten Fachthemen der Digitalen Transformation sind: • Servicequalität • Vertriebsoptimierung • Channel Management
Die 3 wichtigsten Technologiethemen der Digitalen Transformation sind: • IT-Sicherheit • Customer Relationship Management • Agiles Projektmanagement
1. Die Chancen der Digitalen Transformati-on konsequent ergreifen
2. Die Risiken der Digitalen Transformati-on offen bewerten
3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche Digitalisierung der Geschäftstätigkeit aus-richten
4. Die unternehmerische Komplexität durch intelligente Automatisierung mini-mieren, um dadurch die Ertragskraft zu maximieren
StudienergebnisseDie Mehrheit der Banken empfindet die Digitale Transformation als Gestaltungsaufgabe der IT und nutzt dadurch noch nicht das gesamte Potenzial der Digitalisierung aus.
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3. Die Digitalisierung der BankVeränderung der Märkte durch Digitalisierung
Verändertes Kundenverhalten erfordert Individualisierung
• „SharedEconomy“-Angebote• IndividualisierungderProdukte• DirekteVergleichbarkeitder Produkte
Disruptive Technologien zerstören bestehende Geschäftsmodelle
• MobileEndgeräte• Cloud-Lösungen• Sensorik(„InternetofThings“)
Aggressive Wettbewerber greifen das klassische Kernbankengeschäft an
• LeichtereMöglichkeitendes Markteintritts• Zunehmendbranchenfremde Konkurrenten• Wettbewerbermitgroßen Kostenvorteilen
Zunehmende Regulatorik erfordert konsequente Automatisierung
• RealtimeRisikomanagement• KomplexeCorporate-Governance- richtlinien• UmfassendeDatenschutz- bestimmungen
2. TEchnoLoGIE 4. REGuLAToRIK & KAPITALMARKT
3. nEuE WETTBEWERBER
1. VERänDERTES KunDEnVERhALTEn
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Leistungsqualität bei der Orchestrierung digitaler Medien eine maßgebliche Rolle für das Gewinnen und Halten der Kunden spielen. Dabei ist insbesondere die Qualität ein sub-jektiv empfundener Faktor. Hier besteht häufig ein Trade-off zwischen Sicherheit und Bequemlichkeit.
2. TechnoloGieAuch wenn sich Online Banking mittlerweile auf breiter Kundenebene etabliert hat, wird es noch
vorwiegend für die Informationsabfrage (Kontoauszug, Wertpapierkurse etc.) beziehungsweise für Transaktionen (Überweisungen, Wertpapierhandel etc.) verwendet. Im Zuge der Weiterentwicklung dieser Angebote rücken aber auch zunehmend Vertragsabschlüsse und Beratungsleistungen in den Mittelpunkt. Bei den Vertragsabschlüssen sind es vor allem Sparpläne und die Kreditvergabe, die zunehmend über digitale Medien genutzt werden. Im Beratungsbereich können E-Mail, Telefon und Video-Chat die Erreichbarkeit der Bank-mitarbeiter von deren physischer Präsenz entkoppeln und er-möglichen dadurch eine Neuausrichtung des Filialkonzepts bei gleichzeitiger Steigerung der Servicequalität durch 24/7-Er-reichbarkeit. Hier werden in naher Zukunft sprachgesteuerte Avatare für Basisberatungsleistungen sowie Gamification-An-sätze hinzukommen.
Über eine Schlüsselrolle bei der Weiterentwicklung digita-ler Finanzangebote verfügen die mobilen Endgeräte. Deren technologische Entwicklung ermöglicht nicht nur eine zeitun-gebundene, sondern auch eine ortsungebundene Nutzung von Finanzdienstleistungen. Die Entwicklung der mobilen
3.1 evolution des Marktes
1. VeränderTes KundenVerhalTen Der Trend in Richtung immer kritisch werden-der Endkunden hält seit Jahren an. Mit dem
Beginn der Finanzkrise wurde dieser Trend im Jahre 2007 deutlich verstärkt. Studien zufolge ist dabei auch die Un-zufriedenheit, insbesondere in Bezug auf Beratungsleis-tungen, gestiegen und ein Vertrauensverlust, vor allem in die Objektivität der Leistungsangebote, eingetreten. Die Folgen sind eine abnehmende Loyalität sowie eine erhöhte Wechselbereitschaft der Kunden. Die klassische Hausbank-beziehung existiert immer seltener. Stattdessen verfügen die Kunden zunehmend über flexible Mehrbankverbindun-gen, bei denen sich ein Rollenwechsel zwischen Haupt- und Nebenbankverbindung leicht vollziehen lässt. Insbesondere bei der digitalen Generation verfügt die Bank über keine zentrale Bedeutung mehr als exklusiver Partner zur Abwick-lung der Finanzgeschäfte.
Die Kunden erwarten ein funktionierendes Multi-Kanal-Zu-gangssystem für ihre Bankgeschäfte, wobei sie situationsbe-zogen den Zugang frei wählen möchten. Damit verbunden ist die zunehmende Erwartungshaltung, neben der Versor-gung mit Informationen auch Transaktionen und Abschlüsse über die jeweiligen Kanäle durchführen zu können. Dies beinhaltet ebenfalls die Erwartung, via E-Mail, Telefon und Video-Chat beraten zu werden.
Für die Zukunft werden hier sowohl Leistungsumfang als auch
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Technologien dehnt sich dabei in immer weitere Bereiche aus. Bereits heute sind Smartcards, beispielsweise in Form von Kreditkarten, im Einsatz, die in Verbindung mit einem integrierten NFC-Chip einen kontaktlosen Bezahlvorgang ermöglichen. Auf Basis moderner Technologien werden beispielsweise auch neue Sicherheitstechnologien entwickelt, mittels derer die Nutzung von digitalen Finanzdienstleistun-gen bequemer und einfacher wird. Ein Beispiel ist die photo-TAN, die die häufig als unbequem empfundene Nutzung der Flickercode-basierten chipTAN Geräte ersetzen kann.
Im bankinternen Bereich bieten digitale Technologien eben-falls umfassende Möglichkeiten zur Optimierung der Ge-schäftsprozesse. So erlauben Big-Data-Ansätze die Speiche-rung und Auswertung großer Datenmengen. Damit können vielfältige Daten über das Kundenverhalten gespeichert und mittels moderner Predictive-Analytics-Methoden ausgewer-tet werden. Dies ermöglicht ein besseres und schnelleres Verständnis der Kundenbedürfnisse und darauffolgend eine individuelle und zielgerichtete Reaktion. Moderne In-Me-mory-Technologien und Systemarchitekturen ermöglichen zusätzlich eine hohe Flexibilität des internen und externen Berichtswesens und bilden damit die Basis zur Erfüllung der steigenden und veränderten regulatorischen Anforderungen.
Bankanwendungen für das digitale Zeitalter müssen schnell entwickelt werden, über verschiedene Endgeräte hinweg skalierbar sein, einfach genutzt werden können und vor allem kostengünstig erweiterbar sein. Die Anwendungen müssen durchweg eine hohe Flexibilität bei der Abbildung von Pro-duktvarianten, Mehrwert- und Partnerprodukten und Pro-duktbündel bieten. Durch Nutzung von Cloud-Computing-An-sätzen wie beispielsweise IaaS, PaaS oder SaaS werden diese Anforderungen technologisch unterstützt.
3. neue WeTTbeWerberDurch innovative, digitale Technologien besteht nicht nur für Banken eine größere Kundennähe.
Auch potenzielle Wettbewerber erhaltene eine leichtere Möglichkeit des Markteintritts. Gerade in der jüngeren Zeit
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mit günstigeren Konditionen oder besserem Marktzugang locken. Aufgrund schlankerer Geschäftsmodelle sowie der Nutzung digitaler Technologien arbeiten die neuen Anbieter oft kostengünstiger als Banken und können derzeit zusätz-lich von dem negativen Image der Bankenbranche bei der Kundenakquise profitieren.
4. reGulaToriK & KapiTalmarKTWährend man bis 2007 auf die Selbstregulierung der Banken vertraute, hat im Zuge der Finanzkrise
eine Änderung der Regulierungsphilosophie stattgefunden. Aktuell sehen sich die Banken mit einer Fülle an Anforderun-gen seitens der Regulierungsbehörden konfrontiert, deren Umsetzung in hohem Maße personelle und finanzielle Res-sourcen bindet.
Dazu zählen beispielsweise die Anforderungen im Risikobe-reich (BCBS239), nach denen sich die Banken in die Lage versetzen müssen, flexibel ihre Risikopositionen nach un-terschiedlichen Geschäftsdimensionen (Kundengruppen, Produktarten, Konzerntöchter etc.) in unterschiedlichen Aggregationsstufen auszuweisen. Dazu sind umfangreiche Entwicklungen und Investitionen vor allem im Bereich Busi-ness Intelligence durch analytische Datenbanken und Repor-ting-Systeme erforderlich.
Auch auf der Marktseite besteht eine Vielzahl an Anforderun-gen, wie zum Beispiel MiFID, das umfangreiche Dokumenta-tions- und Handlungsvorschriften für den Umgang mit den Kunden enthält.
ist das verstärkte Auftreten neuer Player aus dem Non- und Near-Bank-Bereich im Markt für Finanzdienstleistungen zu beobachten. Nicht nur die Zahl der Marktteilnehmer, sondern auch die Bandbreite der von ihnen angebotenen Finanz-dienstleistungsprodukte ist mittlerweile sehr umfangreich.
Ein aktuell sehr wettbewerbsintensiver Bereich ist der Zahlungsverkehr. Hier existieren neben bereits etablierten Marktteilnehmern, wie PayPal, etliche neue Anbieter von - häufig mobilen - Zahlungssystemen, welche die klassische Wertschöpfungskette der Banken bedrohen. Neben Tech-nologieunternehmen wie Apple, Google oder Facebook, gehören dazu Handelsunternehmen, wie zum Beispiel Otto, sowie Telekommunikationsunternehmen und Fintech-Start-ups. Im Vergleich zu Banken haben die neuen, digitalen Akteure häufig eine größere Nähe zum Kunden, da sie ent-weder unmittelbar oder mittelbar an der mit der Zahlung verbundenen Handelstransaktion beteiligt sind. Dies gilt insbesondere für digitale Käufe.
Neben dem Zahlungsverkehr bestehen bzw. entstehen derzeit in vielen anderen banktypischen Bereichen digitale Wettbewerber, die mit einer hohen Dynamik in den Markt eintreten und wichtige Ertragsbereiche der Banken substan-ziell gefährden. Hierzu gehören Crowdfunding-Plattformen, die die Finanzierungsangebote von Banken angreifen, oder Start-ups im Geldanlagebereich, die sich mittels eigens entwickelter Algorithmen optimal auf die Kundenbedürfnis-se anzupassen versuchen, bis hin zu Anbietern im Bereich Kapitalmarkttransaktionen und Wertpapierhandel, die
Die Regulierung wird von Ban-ken oft als Wettbewerbsnachteil gegenüber den neuen Playern aus der digitalen Welt heran-gezogen. In letzter Konsequenz sind die neuen Akteure aber den gleichen Regulierungen unterworfen, sobald deren Ge-schäftstätigkeit eine Banklizenz erfordert.“
anton TaubenbergerQ_PERIOR
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Aktuelle Branchentrends:Die aktuellen Herausforderungen der Banken lassen sich von zwei Seiten beleuchten: von der Marktseite und von der unternehmensinternen Seite.
Auf der Marktseite muss ein stärkerer Wandel vom Verkäu-fer- zum Käufermarkt stattfinden. Nur wenn Kunden davon überzeugt werden, dass ihre persönlichen Bedürfnisse voll-ständig abgedeckt und nicht lediglich ertragbringende Pro-
dukte verkauft werden, kann das Vertrauen wiederhergestellt werden. Erst damit erhöhen sich die Chancen im Wettbewerb um die Kunden gegenüber digitalen Angreifern wie Apple und Google. Auf der anderen Seite müssen aber auch Fehler der Vergangenheit vermieden werden und die digitalen Produkte konsequenter an die Kundenbedürfnisse sowie das verän-derte Nutzerverhalten angepasst werden. Hierbei gilt es, von den erfolgreichen bzw. erfolgversprechenden Wettbewerbern zu lernen, um so in Zukunft wieder die Innovationsführer-schaft zu erlangen.
Aufgrund der säulenorientierten Bankenlandschaft in Deutsch-land machen vor allem frühzeitige Kooperationen auf Ver-bundebene Sinn, die dann – auch aus zeitlicher Sicht – effektiv, auszugestalten sind und sich nicht in konzeptionellen Grundfra-gen verlieren dürfen. Im Gegensatz dazu mutet beispielsweise die verspätete Entwicklung eines digitalen Zahlungssystems auf Verbundebene, dem bereits existierende Systeme schon im Funktionsumfang voraus sind, eher als Verzweiflungsakt an. In Produktbereichen mit fehlender Marktnähe, wie zum Beispiel bei den Bezahlsystemen, sollten aber auch Kooperationen mit Nichtbankunternehmen, zum Beispiel im Handels- oder Tele-kommunikationsbereich, erwogen werden.
Wenn Banken konsequent digitalisieren und gleich-zeitigzusätzlicheErträgedurchDigitalisierungsmaßnah-menerwirtschaften,könnensiedenaktuellenEinbruchimklassischenBankgeschäftkompensierenundsichlang- fristig stabilisieren.
hAnDLunGS-BEDARf
füR BAnKEn
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3. nEuE WETTBEWERBER
2. TEchnoLoGIE
1. VERänDERTES KunDEn-
VERhALTEn
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3.2ChancendurchDigitalisierungBei Banken werden derzeit drei Haupttrends der Digitali-sierung intensiv diskutiert und bereits selektiv bei einigen Unternehmen umgesetzt. Dadurch sollen nachhaltige Ertrags-steigerungen erreicht werden und die wertorientierte Unter-nehmensentwicklung zielgerichtet unterstützt werden.
1. VerTrieB 3.0
herausForderunGen des marKTesDie Banken müssen auf veränderte und neue Kundenwün-sche reagieren. Die Bankenbranche ist bei ihren Vertriebs- tätigkeiten noch zu sehr von Preisgestaltung und dem Ta-lent des einzelnen Beraters abhängig. Die Komplexität der Finanzprodukte und ein zumeist zweistufiger Verkaufspro-zess verhindern oftmals einen schnellen Vertragsabschluss. Potenzielle Kunden bekommen Finanztipps auf Facebook, können sich weitere Informationen aber oftmals nur über die Bankenwebseite aufrufen und werden schließlich zu einem Berater für ein persönliches Beratungsgespräch weitergelei-tet. Dieser Ansatz ist durch die fortschreitende Digitalisierung der Kundenbeziehungen nicht mehr praktikabel.
chancen Für banKenDurch die Digitalisierung bieten sich umfangreiche Möglich-keiten zur Optimierung des Vertriebs von Finanzdienstleis-tungen, wie beispielsweise eine persönliche Online-Beratung, das Nutzen von Avataren als virtuelle Chat-Partner oder die Eröffnung von virtuellen Filialen. Ein vollintegrierter Multi-Ka-nal-Ansatz sowie die Nutzung digitaler Technologien unter-stützt Banken in der Transformation ihrer Vertriebskanäle.
14
2.PRoZESSAUToMATISIERUnG
herausForderunGen des marKTesDie Automatisierung von Geschäftsprozessen stellt bereits seit vielen Jahren eine kontinuierliche Herausforderung in der Bankenwelt dar, dennoch beschäftigt sie die Unternehmen nach wie vor mit unterschiedlicher Intensität.
herausForderunGen des marKTesDurch die Verschärfung der Regularien werden die Anforde-rungen an konsistente Aufsichtssysteme weiter erhöht. Dar-aus ergibt sich als Konsequenz die Integration von Geschäfts-steuerung und Risikomanagement. Einerseits sind die Banken dazu verpflichtet, ihre Datenbasis zu bereinigen. Andererseits ist für die Gesamtbanksteuerung sowie das Risikomanage-ment eine unternehmensweit konsolidierte Datenbasis zwin-gend erforderlich.
chancen Für banKenHierbei kann beispielsweise in der Optimierung von Pro-zessschritten die Teil- oder Komplett-Befüllung von Masken genutzt werden oder das Auslösen von Automatisierungs-schritten durch einen manuellen Eingriff des Sachbearbeiters. Damit verbunden sind Kostenreduktion, Qualitätsverbesse-rung sowie einheitliche Bearbeitungsstandards.
chancen Für banKenUm dieses Ziel zu erreichen, ist ein unternehmensweites Data Warehouse der erste wichtige Schritt. Langfristig sollte je-doch die gesamte Informationsarchitektur des Unternehmens standardisiert werden, da die nachgelagerte Zusammenfüh-rung von unterschiedlichen Datenbeständen aus mehreren Quellsystemen oftmals nicht effizient ausgestaltet werden kann. Ziel sollte es dabei sein, alte Silostrukturen durch zent-ral gesteuerte Informationsstrukturen zu ersetzen und somit eine 360°-Sicht auf alle Informationen zu realisieren.
3.DATAWAREhoUSInGUnDSTEUERUnG
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EinwesentlicherMehrwertfürFinanzdienstleisterergibtsichausdernutzungderDigitalenTransformationzurErhöhungderFlexibilitätbeiProduktabbildungundProduktdesign. ebenso kann die Digitale Transformation in VerbindungmitderUmsetzungregulatorischerAnforde-rungen zu einer nachhaltigen Verbesserung der internen Steuerungsfähigkeit beitragen.
3.DATAWAREhoUSInGUnDSTEUERUnG
Die vorgestellten Branchen-trends illustrieren anschaulich, welche Themen die Banken derzeit besonders intensiv diskutieren. Einige der aktuellen Trends wie Prozessautomati-sierung und Data Warehousing sind für alle Marktteilnehmer relevant. Andere stellen für einzelne Unternehmen wichtige Optionen zur Optimierung ihrer Wertschöpfungskette dar.“
anton TaubenbergerQ_PERIOR
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4. Die Studienergebnisse „Die Digitale Transformation bei Banken“
Die Studienergebnisse wurden durch die Befra-gung von unterschiedlichen Finanzinstituten im deutschsprachigen Raum erhoben. Dabei wurden Digitalisierungsexperten auf allen Hierarchiestu-fen und mit unterschiedlicher funktionaler Verant-wortung um ihre Einschätzung gebeten.
Die Studie gliedert sich inhaltlich in vier Abschnitte und verfügt insgesamt über 9 Fragestellungen:
DieStudieermöglichteinenaktuellenÜberblicküberdenReifegradvondigitalenGeschäftsmodellensowieüberdiebestehendenherausforderungenderdazunotwendigenDigitalen Transformation bei Banken.
1. Im ersten Abschnitt werden die Handlungsop-tionen und Bedrohungen durch digitale Geschäfts-modelle oder digitale Erweiterungen für die beste-henden Geschäftsmodelle identifiziert.
2. Im zweiten Abschnitt analysiert die Studie mögliche technologische Treiber für die Nutzung digitaler Geschäftsmodelle.
3. Im dritten Abschnitt werden die Herausforde-rungen, Maßnahmen und Ergebnisse der Digitalen Transformation in der Bankenbranche evaluiert.
4. Im vierten Abschnitt werden die wesentlichen thematischen Schwerpunkte der Digitalen Trans-formation und die organisatorische Zuordnung untersucht.
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Schlussfolgerung:
Die institute von drei Viertel der Befragten
verfügen aktuell über Finanzportale. Bei den
mobilen Angeboten sind es etwas mehr als
zwei Drittel, wobei die Apps, die Transakti-
onen ermöglichen, mit knapp 55% seltener
sind. es ist davon auszugehen, dass dem
mobilen Kanal zukünftig eine zentrale rolle
zukommt und damit auch die Möglichkeit der
Abwicklung von Transaktionen eine wettbe-
werbsrelevante rolle spielt. Ähnliches gilt für
die online- bzw. Mobile-Beratung via Text-
bzw. Video-Chat. Für die digitale Generation
ist dies ein elementares Kommunikations-
medium, womit die Nachfrage nach diesen
Beratungskanälen in den kommenden Jahren
steigen dürfte. Deren Angebot zum heutigen
Zeitpunkt fördert einerseits ein innovatives
image und kann andererseits zum Aufbau
von erfahrungen bei dieser Beratungsform
genutzt werden.
Empfehlung:
Sowohl das mobile Angebot als auch die Bera-
tung über digitale Medien sollten ausgebaut
werden, da insbesondere heranwachsende
Generationen hierauf einen Schwerpunkt im
Kontakt zu ihrer Bank setzen werden.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
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Frage1:Welche digitalen Erweiterungen nutzen Sie bereits für Ihr Geschäftsmodell?
4.1handlungsoptionendurchdigitaleGeschäftsmodelle
4.1.1DIGITALEERWEITERUnGEnDESGESChäFTSMoDELLS
Finanzportale als zentrale Ausgangspunkte für alle angebotenen Leistungen für die jeweilige Kundengruppe
Mobile Banking über für Mobilgeräte angepasste online-Banking-Seiten
Mobile Banking über Apps mit Fokus informationen (z.B. Kontostand oder Aktienkurse)
Mobile Banking über Apps mit Fokus Transaktionen (z.B. Überweisungen)
online-Beratung über e-Mail
online-Beratung über Text- und/oder Video-Chat
online-Beratung über online-Filiale mit vollwertiger Beratung via internet
online-Vertriebskanal (mit Vertragsabschluss)
keine
74%
64%
70%
53%
30%
19%
3%
53%
7%
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Frage2:Welche der folgenden digitalen Geschäftsmodelle schätzen Sie als Bedrohung für Ihr bestehendes Geschäftsmodell ein?
4.1.2BEDRohUnGDURChDIGITALEGESChäFTSMoDELLE
Digitale und mobile Payment-Systeme
(z.B. Paypal, Apple Pay)
keine mittel hoch
Web-/App-basierte persönliche Finanz-
organisation und -planung
Vergleichsportale für Bankleistungen
Big-Data-Dienstleister (z.B. Kreditech: Vergabe von
günstigen Kleinkrediten im Gegen-zug zu Kundenverhaltensanalysen
für Credit Scoring)
20% 37% 46% 34%
53% 36% 26% 37%
24% 23% 26% 26%
Schlussfolgerung:
Die genannten Bedrohungen haben
durchaus direkte Auswirkungen auf die
Geschäftsstrategie und das Produkt-
portfolio von Banken.
Der Bedrohung durch Vergleichsportale
zum Beispiel können Banken nur entge-
genwirken, wenn sie individuelle Pro-
dukte auf den Markt bringen, die nicht
vergleichbar sind und sich in irgend-
einer Form differenzieren. Alternativ
können Banken Vergleichsportale zu
ihren Gunsten nutzen, wenn sie durch
ein gutes Preis-Leistungsverhältnis
überzeugen.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
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Digitale und mobile Payment-Systeme (z.B. Paypal, Apple Pay)
Web-/und App-basierte persönliche Finanzorganisation und -Planung
Digitale Währungen und Zahlungssysteme
Vergleichsportale für Bankleistungen
Kaum engagement:
Banken sehen im Bereich der digitalen
Währungen und Zahlungssysteme kein
Wachstumspotenzial. Diese Themen
werden in der digitalen Welt durch
Dienstleister wie Paypal abgedeckt
und die Zahlen unterstützen die These,
dass sich der Großteil der Banken damit
abfindet.
Wenig engagement,
allenfallsüberKooperationen:
Banken suchen sich in diesem Bereich
bevorzugt Kooperationspartner, denen
sie die nötigen informationen über ihre
Bankleistungen zur Verfügung stellen.
eigenbeteiligungen
undKooperationen:
Bei diesem Thema haben Banken den
investitionsbedarf bereits erkannt. Sie
setzen sowohl auf eigeninvestment als
auch auf Kooperationen mit Partnern.
Hohes eigeninvestment:
Hier sehen Banken hohen investitions-
bedarf in Form von eigeninvestment.
Frage3:In welchem der folgenden digitalen Geschäftsmodelle planen Sie sich bis 2016 zu engagieren und in welcher Form?
4.1.3GEPLAnTEnUTZUnGDIGITALERGESChäFTSMoDELLE
Kein engagement eigeninvestment Beteiligung Kooperation
37%
29%
60%
80%
23%
41%
9%
1%
14%
7%7%
6%
17%
13% 17%
4%
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Frage4:Welche Bedeutung haben die folgenden Technologien für Ihre digitalen Aktivitäten?
4.2.1EnABLERFÜRDIGITALEGESChäFTSMoDELLE
Die genannten Technologien sind keine
neuen Technologien, allerdings sind sie für
Banken essentiell, um Prozesse effizienter
zu gestalten und damit Kosten zu senken.
4.2 Technologien der Digitalisierung
keine gering mittel hoch
Big-Data-Technologien/ Predictive Analytics
(z.B. zur einschätzung von Kundenverhalten)
Website (zur Präsentation und
Vermarktung von Produkten)
Mobile endgeräte (Handy oder Tablet)
Workflow-Systeme,Workplace-Systeme
Den digitalen Kanälen zur Präsentation
und Vermarktung von Bankleistungen
und Produkten wird eine hohe Bedeutung
beigemessen. obwohl es sich nicht um
technologische Neuheiten handelt, nutzen
Banken die Kanäle bisher zu wenig für die
Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleis-
tungen. Direktbanken, die konkrete infor-
mationen zu ihrem Produktportfolio bieten,
stellen die Ausnahme dar.70%
3% 6%
10%
19%
21% 17%
33%
30%
1%4%
72,86%
39%
49%
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4.3.1hERAUSFoRDERUnGEnDERDIGITALEnTRAnSFoRMATIon
4.3 Bedeutung der Digitalen Transformation
Frage5:Welche Bedeutung haben die folgenden Herausforderungen im Kontext der Digitalen Transformation für Ihr Unternehmen?
keine gering mittel hoch
7%17% 17%
3%
Ambitionierter Zeitrahmen zur Umsetzung Komplexe organisatorische Strukturen Limitierung durch regulatorische einflüsse
34%40%43% 41%
34%39%
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Frage6:Welche Maßnahmen zur Realisierung der Digitalen Transformation hat Ihr Unternehmen bereits umgesetzt?
4.3.2MASSnAhMEnDERDIGITALEnTRAnSFoRMATIon
70%Markt- und Kundenstudien durchgeführt
Digitalisierungsstrategie entwickelt
organisatorische Veränderungen vorgenommen
Geschäftsprozesse optimiert
Neue Mitarbeiter rekrutiert
Neue digitale Produktionsplattformen eingeführt
Neue Gesellschaft gegründet
Partner zur realisierung gesucht
Gespräche mit Wettbewerbern gesucht
reifegrad der Digitalen Transformation in anderen Branchen untersucht
Kulturellen Wandel angestoßen
keine
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Schlussfolgerung:
Die ergebnisse deuten darauf hin, dass sich
ein erheblicher Teil der Banken hinsichtlich
der Digitalisierung noch in einem konzepti-
onellen Status befindet. So haben 70% der
Befragten angegeben, bereits Marktstudien
durchgeführt zu haben und knapp 60% haben
die entwicklung einer Digitalisierungsstrate-
gie abgeschlossen. Lediglich 35% haben eine
digitale Produktionsplattform eingeführt. Um
die 60% geben dagegen an, die Geschäfts-
prozesse optimiert und organisatorische
Veränderungen vorgenommen zu haben.
Empfehlung:
es besteht einerseits die Gefahr, dass die
Digitalisierung nicht in ihrer disruptiven, den
Markt verändernden Wirkung verstanden wird
und man sie stattdessen zu sehr als Technolo-
gie zur optimierung des bestehenden Ge-
schäftsmodells interpretiert. Andererseits darf
aber auch die Geschwindigkeit, in der sich der
digitale Wandel vollzieht, nicht unterschätzt
werden. Trotz der integrationsprobleme in der
Banken-iT sowie den aktuellen Belastungen
durch die regulatorischen Anforderungen muss
die Digitalisierung in aller Konsequenz und mit
höchster Priorität vorangetrieben werden.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
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Frage7:Welche Ergebnisse erwarten Sie von der Digitalen Transformation für Ihr Unternehmen?
4.3.3ERGEBnISSEDERDIGITALEnTRAnSFoRMATIon
64%Neue Umsatz-
quellen
26%Höhere Margen 61%
imagegewinn
76%Bessere
Kundenbindung
71%Stärkere Wett-
bewerbsposition
57%Attraktiverer Arbeitgeber
66%effizientere
organisations-strukturen
61%Höhere
innovationskraft83%
optimierte Geschäftsprozesse
Schlussfolgerung:
Bei den erwartungen hinsichtlich der ge-
schäftsbezogenen Auswirkungen der Digi-
talen Transformation stehen vor allem die
optimierung der Geschäftsprozesse, die
Verbesserung der Kundenbindung sowie die
Stärkung der Wettbewerbsposition im Vorder-
grund. Direkt monetären Vorteilen, wie höhe-
ren Margen und neuen Umsatzquellen, wird
dagegen eine geringere Bedeutung beigemes-
sen. Auch innovationskraft und imagegewinn
werden vergleichsweise seltener genannt,
wobei von beiden angenommen werden kann,
dass sie für die Zukunft wichtige Bausteine
sowohl für die Wettbewerbsposition als auch
für die Kundenbindung sein werden.
Empfehlung:
Die Treiber für die Wettbewerbsposition sowie
für die Kundenbindung in der digitalisierten
Bankenwelt sollten detaillierter untersucht
werden, um zu deren Verbesserung zukünftig
die richtigen Maßnahmen treffen zu können.
erfolgreiche Unternehmen entstehen vor allem
durch die Fähigkeit zu innovationen und deren
Monetarisierung am Markt. entsprechend
sollten die Banken im Finanzdienstleistungs-
bereich anstreben, die innovationsführerschaft
zu erlangen.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
24
Frage8:Welche Organisationseinheit hat die Verantwortung für die Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen?
4.4.1VERAnTWoRTUnGFÜRDIEDIGITALETRAnSFoRMATIon
4.4 realisierung der Digitalen Transformation
54%VorSTAND
27%STABSSTeLLe
40%STrATeGie- ABTeiLUNG
21%PorTFoLio-/
ProJeKT- MANAGeMeNT
44%FACHSeiTe
59%iT
Schlussfolgerung:
Die Mehrheit der Studienteilnehmer sieht die iT in
der Verantwortung. Die Digitale Transformation ist
allerdings kein reines technisches Thema. Vielmehr
betrifft der Wandel die gesamte organisation. Digi-
tale Produkte und Services sind Geschäftsobjekte,
die im rahmen der Produktentwicklung entstehen.
eine Zusammenarbeit zwischen Fachseite und iT
ist erforderlich, da vor allem die konzeptionelle Sei-
te der Produktentwicklung die notwendigen Fach-
und Marktkenntnisse benötigt, während die iT bei
der technischen Umsetzung die maßgebliche rolle
spielt. in Verbindung mit ihrer eher funktionalen
Sichtweise eignet sich die iT nicht als Haupttreiber
für die mit der Digitalen Transformation verbunde-
nen Veränderungsprozesse. Gerade bei disruptiven
Veränderungsprozessen kann sich eine derartige
Sichtweise sogar als hinderlich erweisen.
Empfehlung:
Die Digitale Transformation hat hochgradig strategi-
sche Dimensionen und bedingt kulturelle Verände-
rungen im Unternehmen. Dementsprechend muss
die Verantwortung für den Wandel beim Vorstand
liegen, der als Promoter und treibende Kraft den
Umbau der organisation vorantreiben muss. inner-
halb dieses rahmens ist eine enge Zusammenarbeit
zwischen Fachseite und iT notwendig, um marktge-
rechte digitale Produkte zu entwickeln.
Schlussfolgerung:
im Business Cluster sind Servicequalität, Ver-
triebsoptimierung, innovatives Produktdesign
und Channel Management die wichtigsten
Themen. Damit wird vor allem den erfordernis-
sen der Marktseite rechnung getragen.
Empfehlung:
Die Schwerpunktsetzung auf die Marktseite
erscheint richtig. Hier sollten neben dem Ange-
bot der Bankleistungspalette über alle Kanäle
auch die spezifischen eigenschaften digitaler
und vor allem mobiler Medien einbezogen wer-
den. es ist zu erwarten, dass hier der maßgeb-
liche Anteil der Kundenkontakte der Zukunft
stattfindet. entsprechend ist die entwicklung
innovativer Produkte und Leistungen gerade in
diesem Bereich von besonderer Bedeutung.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
25
Frage9a:Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Business Cluster)? (Angaben in Prozent)
4.4.2FAChSEITEUnDDIGITALETRAnSFoRMATIon
keine gering mittel hoch
70
60
50
40
30
20
10
0
Partner Management
retention Management
Channel Management
Vertriebs- optimierung
innovatives Produktdesign
Service - qualität
Bestands- führung
Abwicklung
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
26
Frage9b:Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Compliance Cluster)? (Angaben in Prozent)
4.4.3CoMPLIAnCEUnDDIGITALETRAnSFoRMATIon
keine gering mittel hoch
70
60
50
40
30
20
10
0
Daten- schutz
risiko- management
Corporate Governance
Weitere regulatorische Maßnahmen
Schlussfolgerung:
Von allen drei Clustern – Business, Technologie
und Compliance - wird Letzterem eine ver-
gleichsweise große Bedeutung zugemessen.
Dies ist auch ein Ausdruck der Anforderungen,
denen die Banken derzeit in diesem Bereich
ausgesetzt sind. Das mit Abstand wichtigste
Thema stellt dabei der gesetzlich vorgeschrie-
bene Datenschutz dar.
Empfehlung:
Die hohe Bedeutung des Datenschutzes ist
angesichts der aktuellen erkenntnisse und
Diskussion nachvollziehbar. entsprechend
muss vor allem der Schutz der Kundendaten
bei den digitalen Produkten und Leistungen
eine große rolle spielen. Hierbei ist auch eine
Kultur der offenheit von hoher Bedeutung. Die
Kunden sollten in aller Transparenz über die
Verwendung ihrer Daten informiert werden
und vor deren Nutzung seitens der Banken
ein recht auf Zustimmung haben. Dies ist
ein wichtiger Baustein zur Gewinnung des
Kundenvertrauens.
Das risikomanagement ist aktuell eines der
wichtigsten Themen aus regulierungssicht, da
die Banken in diesem Bereich teils erheblichen
Nachholbedarf haben. Die dazu notwendigen
investitionen werden von den regulierungs-
behörden gefordert und sind notwendig.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
27
Frage9c:Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Technologie Cluster)? (Angaben in Prozent)
4.4.4TEChnoLoGIEUnDDIGITALETRAnSFoRMATIon
keine gering mittel hoch
70
60
50
40
30
20
10
0
Predictive Analytics
und Big Data
Two- Speed iT
Application Lifecycle
Management
iT Cost Cutting
Agiles Projekt-
managementCloud- Platt-
formen
Unified Communi-
cations
enterprise- Architektur-
ManagementSAP
Shared Service Center
Customer relationship Management
iT-Sicherheit
Applikations-integration
Schlussfolgerung:
in der Technologie-Perspektive wird der iT-
Sicherheit die mit Abstand höchste Bedeutung
beigemessen. in Verbindung mit der heraus-
gehobenen Bedeutung des Themas Daten-
schutz in der vorhergehenden Frage (4.4.3.)
deutet dies auf erhebliche Vorbehalte hinsicht-
lich der Sicherheit digitaler Technologien hin.
Außerdem werden noch agiles Projektmanage-
ment und Applikationsintegration als bedeut-
same Themen erachtet. Predictive Analytics
und Big Data sowie Customer relationship
Management wurden von den Studienteilneh-
mern ebenfalls oft genannt.
Empfehlung:
So relevant die iT-Sicherheit auch ist, es muss
dennoch berücksichtigt werden, dass gerade
Finanzdienstleistungsprodukte aufgrund ihrer
Sicherheitsanforderungen und -mechanismen
für die Kunden so unbequem werden können,
dass sie die Benutzung ablehnen. Letztlich
ist die Sicherheit zumeist ein resultat des
Kundenverhaltens, auf das man trotz aller
technischen Mechanismen nur einen begrenz-
ten einfluss hat. es gilt, die richtige Balance
zwischen Sicherheit und Benutzerfreundlich-
keit zu finden und den Kunden ihre persönliche
Verantwortung im Umgang mit den Finanzpro-
dukten transparent zu machen.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
28
5. Digitale Geschäftsmodelle für Banken
Um ein Verständnis für die Leistungs- fähigkeit und Realisierbarkeit eines neu-en digitalen Geschäftsmodells gewin-nen zu können, werden in einer detail-lierten Vorstellung die Fragestellungen der Grafik (links) beantwortet.
Zusätzlich werden Einschätzungen abge-geben, mit welchen operativen Aufwän-den eine Implementierung des digitalen Geschäftsmodells verbunden ist.
WER IST DIE ZIELGRuPPE?
WelcheZielgruppesprechenwiran? (z.B.GenerationY,KundenmitEinkommenabX€)
WAS IST DER nuTZEn DES KunDEn?
Welchesnutzenversprechenwirdgeneriert? (z.B.Produkt,Service)
WIE WERDEn ERLöSE GEnERIERT?
WelchesErlösmodellwirdverwendet? (z.B.einmalig,monatlich,Abo,„pay-as-u-use“)
WIE WIRD DAS GESchäfTSMoDELL REALISIERT?
WiewirddieArchitekturderWertschöpfungstrukturiert? (z.B.Plattform,Applikationen,Endgeräte)
5.1 Aufbau digitaler Geschäftsmodellee
Digitale Geschäftsmodelle nutzen als Grundlage ihrerWertschöpfungskettenindenmeistenFällentech-nologischeWeiterentwicklungen(z.B.MobileEndgeräteoderInternetplattformen)undneueSoftwarestruktu-ren(z.B.Apps),uminnovativeProdukterealisierenzukönnen.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
29
5.2 ToP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Banken
FolgendedreiTypenvondigitalenGeschäftsmodellensolltennachMeinungderStudienteilnehmervonBankenrealisiertwerden,umdersinkendenErtragskraftzukünftigentgegenwirkenzukönnen:
Digitaler Service zur weiterenKundenintegration
und -bindung
Beispiel: S|E|B
DigitaleBezahlplattformzur Generierung
zusätzlicherUmsätze
Beispiel: PayPal
Digitale Vermarktung von informationen
und Produkten
Beispiel: OnVista
Digitale und mobile Zahlungssysteme
Finanzportale ohneTrading-Funktionen
1 2 3
Web-/App-basierte Finanzorganisation
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
30
Wer isT die ZielGruppe? Kundengruppen, die internetaffin sind und sich für innovative Produkte im Finanzbereich interessieren
Was isT der nuTZen des Kunden?Der Kunde erhält die Möglichkeit, sämtliche Finanzaktivitä-ten mobil und per App durchzuführen sowie über aktuelle Entwicklungen informiert zu werden
Wie Werden erlöse GenerierT?Es können mehr bzw. individuellere Bankenprodukte durch eine direkte Kundenintegration verkauft werden
Wie Wird das GeschäFTsmodell realisierT?Über den Aufbau einer Vermarktungsplattform im webbasier-ten Online-Banking-Bereich sowie in der App
Wie auFWändiG isT die realisierunG?Gering, keine großen Änderungen bei Aufbau und Ablaufor-ganisation notwendig; Standardprodukte für die Plattform sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwendungs- architektur (z.B. Online-Banking-Portal) integrierbar
beispiel:Die S|E|B stellt ihren Kunden ein Online-Banking-Portal und eine App zur persönlichen Finanzorganisation und -planung zur Verfügung.
Digitales Geschäftsmodell: Web-/App-basiertepersönlicheFinanzorganisationund-planung
1
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
31
Digitales Geschäftsmodell: Digitale und mobile Zahlungssysteme
Wer isT die ZielGruppe? Kundengruppen, die internetaffin sind und gerne online ein-kaufen und bezahlen
Was isT der nuTZen des Kunden?Der Kunde erhält die Möglichkeit, bequem und sicher sowohl im Onlineshop wie auch im stationären Handel gebührenfrei zu bezahlen
Wie Werden erlöse GenerierT?Pro Bezahlvorgang wird beim Verkäufer eine Gebühr fällig
Wie Wird das GeschäFTsmodell realisierT?Aufbau einer Interaktionsplattform zur Durchführung der Produktvermittlung
Wie auFWändiG isT die realisierunG?Mittel, Änderungen bei Aufbau und Ablauforganisation sind notwendig; Standardprodukte für die Transaktionsplatt-form sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwen-dungsarchitektur (z.B. Kundenportal) integrierbar
beispiel:PayPal hat das Produkt „Zahlungs-system“ durch eine digitale und mobile Internetplattform weltweit etabliert.
2
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
32
Digitales Geschäftsmodell: Finanzportalemitnewsund AnalysenzumKapitalmarkt ohneTrading-Funktionen
Wer isT die ZielGruppe? Kundengruppen, die Wert auf unabhängige, aber zuverlässige Informationsversorgung aus dem Internet legen
Was isT der nuTZen des Kunden?Der Kunde erhält die Möglichkeit, sämtliche Finanzmarkt-informationen mobil und per App abzurufen sowie sich über aktuelle Entwicklungen zu informieren
Wie Werden erlöse GenerierT?Umsatzerlöse durch den Vertrieb eigener Produkte oder Wer-beeinnahmen von Partnern
Wie Wird das GeschäFTsmodell realisierT?Aufbau einer Interaktionsplattform zur Durchführung der Produktveränderungen durch eine Internet-Community
Wie auFWändiG isT die realisierunG?Gering, keine großen Änderungen bei Aufbau und Ablaufor-ganisation notwendig. Standardprodukte für die Informati-onsplattform sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwendungsarchitektur (z.B. Kundenportal) integrierbar
beispiel:OnVista hat das digitale Produkt „Finanzportal“ ohne Trading-Funk-tion als eines der ersten Unter-nehmen verfügbar gemacht.
3
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
33
Die Bank der Zukunft -alleAnzeichenstehenaufChange
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
34
6. Die Digitale Transformation der Banken
Die letzten 100 Jahre der Industriegeschichte sind gekenn-zeichnet durch technologischen Wandel, der traditionelle Geschäftsmodelle ganzer Branchen in Frage stellte oder sie von Grund auf veränderte. Aus gesellschaftlicher Sicht ist die Digitale Transformation bereits in einem fortgeschrittenen Stadium und verändert unser Kommunikations- und Kon-sumverhalten in vielen Bereichen. Im Wesentlichen wird sie vorangetrieben durch innovative Unternehmen wie beispiels-weise Apple, Google, Facebook oder Amazon. Des Weiteren forciert der demographische Wandel in Form einer heran-wachsenden Generation von „Digital Natives“ den Digitalisie-rungszwang.
Im Gegensatz dazu befinden sich viele Banken derzeit noch am Anfang der Digitalisierung ihrer Wertschöpfungskette, mit der Herausforderung, diese Entwicklung zielgerichtet umzu-setzen. Denn die Digitale Transformation ist weitaus mehr als ein einfaches Implementierungsprojekt.Die Digitalisierung erfordert eine grundlegende und nach-haltige Neuausrichtung der Unternehmensorganisation, um die bestehenden Strukturen fokussiert weiterzuentwickeln oder vollständig zu transformieren und dadurch an die neuen Anforderungen anpassen zu können.
Darüber hinaus ist eine Verankerung des digitalen Wandels in die Unternehmenskultur zwingend notwendig. Zusätz-lich wird die Geschwindigkeit, mit der Banken neue Trends und Technologien adaptieren müssen, auch zukünftig weiter steigen.
Wir leben, arbeiten und kom-munizieren in einem digitalen Zeitalter. Daher ist die Digitale Transformation vielleicht die wichtigste gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforde-rung der Gegenwart – mit vie-len Chancen, aber auch großen Risiken durch den Digitalisie-rungszwang für Banken.“
anton TaubenbergerQ_PERIOR
6.1 Bedeutung der digitalen Transformation
6.2 realisierung der Digitalen TransformationDie komplexen Veränderungen des Bankenmarktes erfordern eine umfassende und klar strukturierte Vorgehensweise, um die Herausforderungen der Digitalen Transformation zielge-richtet lösen zu können. Da die Digitale Transformation einen Veränderungsprozess der gesamten Wertschöpfungskette von Banken bedingt, müssen alle Beteiligten im Unterneh-men konsequent zusammenarbeiten (Fachseite und IT).
Der entscheidende erfolgsfaktor für die Digitale TransformationisteinganzheitlicherChange-Manage-ment-Ansatz, der alle Phasen intensiv begleitet und dabeiaufdieunterschiedlichenemotionalenAspektederVeränderung bei den Beteiligten fokussiert.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
35
Agilität ist bei der Digitalen Transformation Trumpf! Das bedeutet für Banken konkret: Geschäftsstrategien müssen zukünftig in kürzeren Intervallen überprüft werden. Neue Tech-nologien, die die Gesellschaft allgemein und die Arbeitswelt im Besonderen wandeln, drän-gen in immer kürzeren Zyklen auf den Markt. Banken kom-men daher nicht umher, ihre Geschäftsausrichtung häufiger auf den Prüfstand zu stellen und flexibler zu agieren.“
anton TaubenbergerQ_PERIOR
Set-up Analyse Szenarien Zielbild Umsetzung
Inhalte der Digitalen Transformation
1 2 3 4 5
ChangeManagement
Technologien(z.B.Cloud)
Personal(z.B.RollenundSkills)
Produkte(z.B.Kleinkredite)
organisation(z.B.Transformationsgremien)
Prozesse(z.B.AutomatisierungderGeschäftsprozesse)
Die erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation erfordert eine strukturierte Vorgehensweise sowie Verände-rungen bei Technologien, Produkten, Personal, Geschäftspro-zessen sowie der Organisation.
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
36
6.3 Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation
Set-up
FestlegungderZiele
Aufbau des Teams
Definition der Steuerung
Klärung des Budgets
Analyse des Kundenbedarfs
Analyse der Geschäftsprozesse
Analyse der iT
Analyse der organisation
Entwicklungevon 2-3 Szenarien für das Zielbild der Transfor- mation
BusinessCase
Auswahleines Zielbildes
Detaillierung des Zielbildes
Risikobewertung
Konkrete Umsetzungsplanung
realisierung des Zielbildes
Analyse Szenarien Zielbild Umsetzung
Digitale Transformation
Die ersten 120 Tage
1 2 3 4 5
ChangeManagement
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
37
Die Digitale Transformation ist für Banken der Kernerfolgsfak-tor für die Ausprägung von digitalen Unternehmensfähigkei-ten zur Stärkung ihrer geschäftlichen Aktivitäten. Dabei sind die ersten sechs Monate von entscheidender Bedeutung.
DieDigitaleTransformationistmehralseinUm-setzungsprogrammfürneueIT-Lösungen.DieDigitaleTransformation erfordert einen grundlegenden kulturel-len Wandel von Banken.
Realisierung der Digitalen Transformation auf Grundlage des definierten Zielbilds mit kon-sequenter Begleitung der Veränderungen durch ein umfassendes Change Management
Phase5Umsetzung:5
Definition der Zielsetzungen, Aufbau des Transformationsteams, Implementierung der Transformations-Governance und Allokation der Budgets für die Digitale Transformation
Phase1Set-up:1
Analyse der aktuellen Situation (Geschäftsprozesse, Organisation, Fachbereiche, IT, Wett-bewerber und relevante Trends) in Bezug auf den digitalen Reifegrad des Unternehmens
Phase 2 Analyse: 2
Nutzung der Analyseergebnisse zur Ausarbeitung von 2-3 Szenarien zur Realisierung der Digitalen Transformation mit Berechnung von entsprechenden Business Cases; Auswahl eines Szenarios als Zielszenario
Phase 3 Szenarien: 3
Entwicklung eines detaillierten Zielbilds mit Risikobewertung und Umsetzungsplanung zur Operationalisierung der Digitalen Transformation
Phase 4 Zielbild:4
38
Die Banken stehen erst am Anfang eines grundlegenden Wandels ihrer Geschäftstätigkeit durch gesellschaft-liche, technologische und regulatorische Veränderungen des Marktumfeldes. Dazu kommen noch kleine, agi-le Wettbewerber, die über sehr schlanke Strukturen sowie eine globale Präsenz über das Internet verfügen, aber nicht die Fixkostenstrukturen der etablierten Versorger aufweisen. Auf Grundlage der Studienergebnis-se kann die wahrscheinliche Entwicklung der Bankenwirtschaft durch folgende Eckpunkte skizziert werden:
7. Die digitale Zukunft der Banken7.1 Das digitale Marktumfeld der Zukunft
• MehrAutomatisierungderGeschäftsprozesse
• Mehr individuelle Produkte
• Mehr Point-of-Sales-Zugänge
• Mehr Kundenfokussierung
• MehrdigitalerWettbewerb
• Mehr regulatorische Anforderungen
• WenigerkomplexeProdukte
• Weniger Loyalität der Kunden
• Weniger umfangreiche organisationsstrukturen
• WeitersinkendeErträgederFinanzanlagen
• Weiter sinkende Margen aus dem klassischen
Bankgeschäft
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
39
Für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transforma-tion sind die folgenden Erfolgsfaktoren von entscheidender Bedeutung:
Die Digitale Transformation istdieAntwortaufdieEvolutiondesBankenmarktes. eine erfolgreiche Digitale Transformation ist für FinanzinstituteohneAlternativen.
7.2 Die erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation
Die Digitale Transformation ist
Aufgabe des gesamten Vorstandes
Die Digitale Transformation ver-
ändert das bestehen-de Geschäftsmodell
disruptiv
Die Digitale Transformation fordert digitale Mitarbeiter mit
digitalem DenkenDie Digitale
Transformation erfor-dert eine flexible Anwendungs-
architektur Die Digitale Transformation gestal-
ten und realisieren FachseiteundIT
gemeinsam
Die Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher
Veränderungs- prozess
40
7.3 Die Digitale Transformation bei Banken
1.DieChancenderDigitalenTransformation konsequent ergreifen
2. Die risiken der Digitalen Transformation transparentundvollständigbewerten
3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche Digitalisierung der Geschäftstätigkeit ausrichten
4.DieunternehmerischeKomplexitätdurch intelligente Automatisierung minimieren, um dadurch die ertragskraft zu maximieren
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken
41
Q_PERIOR ist eine inhabergeführte Business- und IT-Beratung mit Standorten in Deutsch-land, Schweiz, Österreich, Slowakei, USA und Kanada.
Q_PERIOR unterstützt Großunternehmen und große Mittelständler mit integrierter Fach- und IT-Kompetenz. Neben der Spezia-lisierung auf die Branchen Versicherungen, Banken, Industrie und öffentlicher Sektor bietet Q_PERIOR ein branchenübergreifen-des Beratungsspektrum in den Bereichen Audit & Risk, Beschaffung, Business Intelli-gence, Finanzen & Controlling, Kundenma-nagement, Projekt- & Implementierungs-management, Strategisches IT-Management und Technologie. Über alle Bereiche hinweg setzt Q_PERIOR erfolgreich Projekte um, die Unternehmen in Zeiten der Digitalen Trans-formation wettbewerbsfähiger machen.
8. Anhang8.1 Die Q_Perior AG