FORSVARSAKADEMIET I KØBENHAVN Institutt for Ledelse og Organisasjoen (ILO) VUT II – STK 2013/14 Orlogskaptein Alexander B Erichsen (Norge)

Mai 2014

OPPDRAGSBASERT LEDELSE

I

EN NORSK, SJØMILITÆR KONTEKST

Antall ord: 14934

Veileder: Maj Michael Rose (ILO)

UKLASSIFICERET

1

Abstract

The UK Royal Navy operational sea training has a worldwide reputation for excellence

through delievering realistic and stressful training at FOST, both for national and

international military surface ships.

This thesis examines how the decentralized initiative from the Norwegian military

leadership philosophy ”Oppdragsbasert Ledelse (OBL)” is affected by training with this

foreign military organization. Serial reports from the Royal Norwegian Navy´s

participation at FOST 2012 and 2013 are used as empiric material ranging over 30

exercises in total.

Colonel John Boyd´s organizational climate for success based on the WW2 German

Blitzkrieg-concept is used as a theoretical platform for this thesis, allowing his 4 main

climate concepts of Einheit, Fingerspitzengefuhl, Auftragstaktik and Schwerpunkt to be

operationalized, and acting as optics for the empirical analysis.

The main deductions of this thesis reveal that the FOST training environment

especially focuses on Standard Operating Procedures (SOPs), Quality Control (QC)

and Divison of Responsibility (DOR), rather than decentralized initiative. Thus

providing results which are contradictory to the vision of the leadership philosophy

itself, implying that Norwegian officer´s and operators are being trained as "automated

robots” rather than individuals with the capability to think outside the box, use initiative

and creativity, when the opportunity presents itself.

2

Resumé

Oppgaven omhandler norsk sjømilitær deltagelse og trening med NANSEN-klasse

fregatter ved den britiske avdelingen kalt Flag Officer Sea Training (FOST) i 2012 og

2013. Formålet med oppgaven er å hjelpe Sjøforsvaret generelt og Fregattvåpenet

(FFV) spesielt, til ny kunnskap og viten knyttet til hvordan utøvelsen av den norske

ledelsesfilosofi (Oppdragsbasert Ledelse (OBL)) påvirkes av treningen ved en annen

nasjons (Storbritannia) militære organisasjon (FOST), samt finne ut om OBL har fått

større fotfeste i den sjømilitære organisasjon enn det som er avdekket gjennom

tidligere akademiske oppgaver på midten av 2000-tallet.

Oppgavens problemformulering er:

Hvordan påvirker britene (FOST) utøvelsen av det desentraliserte initiativet i

norsk militær ledelsesfilosofi (OBL)?

Metodisk starter oppgaven ut med å diskutere de to nasjoners militære

ledelsesfilosofier, henholdsvis norsk OBL og britisk Mission Command (MC), for å

skape den teoretiske plattformen som skal benyttes inn mot hovedteorien. Og det er

Oberst John Boyd´s organisasjonsklima for suksess som benyttes som teoretisk

hovedteori, hvorpå hans 4 konsepter om Einheit, Fingerspitzengefuhl, Auftragstaktik

og Schwerpunkt benyttes som omdreingspunkt, for å kunne operasjonalisere teorien.

Operasjonaliseringen av disse konseptene står sentralt og benyttes som optikk, for å

kunne analysere empirien, som hentes direkte fra tilbakemeldingsskjemaene til FOST.

Oppgaven analyserer først norsk FOST deltagelse i 2012, deretter 2013, for så å

sammenlikne resultatene til slutt. Dette gjøres for å skape nødvendig bredde og

nyanser i forhold til å kunne besvare problemformuleringen.

Analyseresultatene fra FOST 2012 og 2013 peker på en trend som indikerer at

utøvelsen av norsk, desentralisert initiativ undertrykkes i den britiske treningskulturen.

Det kan derfor stilles spørsmålstegn ved om FOST har fremelsket en treningskultur

som medfører at initiativet ”drukner”, til fordel for standardiserte prosedyrer (SOPer),

kvalitetskontroll (QC) og diktert ansvarsfordeling (DOR). Dette er oppsiktsvekkende,

da det peker mot en trend som indikerer at ordrebasert ledelse i noe grad er mer

3

fremtredende enn oppdragsbasert ledelse, og at FOST har fremelsket en

treningskultur som går på tvers av egen ledelseesfilosofi (MC).

Det norske Sjøforsvaret generelt, og Fregattvåpenet spesielt, bør være

oppmerksomme på disse analyseresultatene, da de peker på trender som indikerer at

FOST fremelsker ”automatiserte” offiserer og operatører. Dette strider noe mot

tankegangen i OBL og visjonen til Sjøkrigsskolen, om å utdanne personell som kan

tenke på utsiden av boksen når situasjonen krever det og når det skrevne ord kommer

til kort.

Således viser analyseresultatene at også organisasjoner (FOST) som kan vise til ”best

practice”, bør utsettes for et kritisk blikk i rammen av egen, nasjonal policy, kultur,

holdninger og mentalitet.

Oppsummert konkluderes det derfor med at oppdragsbasert ledelse (OBL) ikke har

fått et større fotfeste i den norske sjømilitære organisasjon, og det som tidligere er

indikert gjennom de akademiske oppgavene til Krabberød, Aronsen & Borgmann på

midten av 2000-tallet, synes fortsatt gjeldende.

4

INNHOLDSFORTEGNELSE1 INNLEDNING...............................................................................................................................7

1.1 Formål, motivasjon og relevans...................................................................................................8

1.2 Problemstilling..............................................................................................................................8

1.3 Problemformulering......................................................................................................................9

1.4 Valg av empiri.............................................................................................................................10

1.5 Valg av teori...............................................................................................................................10

1.6 Oppgavens metode....................................................................................................................13

1.6.1 Visuell figur.......................................................................................................................14

1.6.2 Min forskerposisjon...........................................................................................................14

1.7 Avgrensning...............................................................................................................................15

1.8 Begrepsavklaring........................................................................................................................15

1.8.1 Boyds organisasjonsklima – konseptet om ”Einheit”........................................................16

1.8.2 Boyds organisasjonsklima – konseptet om ”Fingerspitzengefuhl”...................................16

1.8.3 Boyds organisasjonsklima – konseptet om ”Auftragstaktik”.............................................16

1.8.4 Boyds organisasjonsklima – konseptet om ”Schwerpunkt”..............................................16

2 TEORIDISKUSJON...................................................................................................................16

2.1 Hva er oppdragsbasert ledelse (OBL)........................................................................................17

2.2 Hva er mission command (MC)..................................................................................................20

2.3 Hva er likheter & forskjeller mellom OBL & MC.........................................................................23

2.4 Hvordan er sammenhengen mellom OBL, MC og John Boyds organisasjonsklima..................25

3 OPERASJONALISERING AV TEORI.......................................................................................28

3.1 Einheit........................................................................................................................................28

3.2 Fingerspitzengefuhl....................................................................................................................29

3.3 Auftragstaktik..............................................................................................................................29

3.4 Schwerpunkt...............................................................................................................................30

4 ANALYSE AV EMPIRIEN..........................................................................................................31

4.1 Hva viser FOST (2012) sine tilbakemeldingsskjemaer for hver av de fire nøkkelkonsepter33

4.1.1 Delanalyse 1 – Einheit...........................................................................................................33

4.1.2 Delkonklusjon...................................................................................................................36

4.1.3 Delanalyse 2 – Fingerspitzengefuhl......................................................................................36

4.1.4 Delkonklusjon...................................................................................................................39

4.1.5 Delanalyse 3 – Auftragstaktik................................................................................................40

5

4.1.6 Delkonklusjon...................................................................................................................44

4.1.7 Delanalyse 4 – Schwerpunkt.................................................................................................45

4.1.8 Delkonklusjon...................................................................................................................47

4.2 Hva viser FOST (2013) sine tilbakemeldingsskjemaer for hver av de fire nøkkelkonsepter48

4.2.1 Einheit...............................................................................................................................49

4.2.2 Fingerspitzengefuhl..........................................................................................................49

4.2.3 Auftragstaktik....................................................................................................................49

4.2.4 Schwerpunkt.....................................................................................................................50

4.3 Sammenligning av resultater fra FOST 2012 og 2013...............................................................50

4.3.1 Likheter & forskjeller.........................................................................................................50

4.3.2 Andre relevante analyseresultater....................................................................................52

5 KONKLUSJON..........................................................................................................................54

6 METODEKRITIKK.....................................................................................................................58

6.1 Validitet og reliabilitet.................................................................................................................58

7 PERSPEKTIVERING.................................................................................................................59

8 LITTERATURLISTE...................................................................................................................61

OVERSIKT OVER BILAGBILAG 1 FAGOMRÅDER SOM EVALUERES VED FOST..............................................................63

BILAG 2 NANSEN-KLASSE FREGATTER......................................................................................64

BILAG 3 FLAG OFFICER SEA TRAINING (FOST).........................................................................67

BILAG 4 OBL – ET HISTORISK TILBAKEBLIKK............................................................................69

BILAG 5 MC – ET HISTORISK TILBAKEBLIKK..............................................................................70

BILAG 6 OBL vs MC –TABELLGRUNNLAG (kap 2.3)....................................................................73

BILAG 7 EKSEMPEL PÅ FOST SERIAL REPORT.........................................................................74

BILAG 8 ANALYSESITATER FRA 2012..........................................................................................76

BILAG 9 ANALYSESITATER FRA 2013..........................................................................................81

6

1 INNLEDNING

“Jeg synes etter hvert vi taklet scenarier med en en-dimensjonal trussel, rimelig

greit…..,men så kom torsdagskrigen.

Da “haglet” det missiler og bomber, samtidig med innkommende torpedoer i timesvis.

Jeg har aldri opplevd noe som ligner på dette. For å håndtere en slik situasjon, må vi

omorganisere rollene i operasjonsrom1 kraftig. Preparation, Information flow og

Division of responsibility , er de tre stikkordene som hamres i hodet på oss. Vi klarte

ikke å gjøre gode nok forberedelser denne uken heller”.

Teksten over er et utdrag fra dagboken til skipssjefen på en norsk fregatt, i det fartøyet

hadde fullført nok en treningsuke ved den britiske organisasjonen Flag Officer Sea

Training (FOST) våren 2012. Dette er første gang et større, norskt kampfartøy offisielt

reiser til Storbrittania, for å validere eget treningsnivå ved en annen nasjons militære

organisasjon. Året etter (2013) sendes et nytt fartøy gjennom det samme

sertifiserings-programmet. Felles for begge fartøyene er at de oppnår et bestått

resultat etter svært krevende, intense og 5 uker lange treningsprogrammer2.

Dagboken til skipssjefen tar oss med inn i en verden som beskriver hvordan summen

av høyteknologisk materiell og lederskap i den militære organisasjon på alle nivåer,

skal kulminere i korrekte valg, for at fartøyet skal kunne overleve i den komplekse,

kaotiske og usikre situasjonen som krig er. For å kunne håndtere komplekse

situasjoner som beskrevet i dagboken ovenfor, må skipssjefen med besetning utøve et

lederskap og en lederatferd som er tilpasset til denne situasjonen, og hvor flere enn

skipssjefen selv må være i stand til å treffe avgjørelser i hans fravær. Dette

underbygges av at krigens kompleksitet og uforutsigelighet sammenholdt med

kompleksiteten i et topp, moderne krigsfartøy, ikke kan kontrolleres eller styres av

skipssjefen alene. Denne formen for lederskap er samlet i Forsvarets ledelseesfilosofi

som heter oppdragsbasert ledelse (OBL). 1 Operasjonsrom er fartøyets ”hjerne” og det er fra dette rommet skipssjefen leder krigen. Det er ofte omtalt som fartøyets sentrale node, hvor all informasjon som genereres underveis fremsendes, bearbeides og proseesseres, slik at skipssjefen har et best mulig beslutningsgrunnlag til enhver tid.2 Den norske treningsperioden i FOST (2012 og 2013) var på 5 uker, herav den første uken med trening langs kai og de etterfølgende 4 siste uker på sjøen.

7

1.1 Formål, motivasjon og relevans

Formålet med oppgaven er å hjelpe Sjøforsvaret generelt og Fregattvåpenet (FFV)

spesielt til ny kunnskap og viten knyttet til hvordan utøvelsen av den norske

ledelseesfilosofi (OBL) påvirkes av treningen ved en annen nasjons (Storbritannia)

militære organisasjon (FOST), samt finne ut om OBL har fått større fotfeste i den

sjømilitære organisasjon enn det som er avdekket gjennom tidligere akademiske

oppgaver på midten av 2000-tallet3.

I et akademisk perspektiv er det svært motiverende å prøve å finne forklaringskraft til

en ledelseesfilosofi (OBL) basert på en krigsteori (John Boyds manøverkrig), da dette i

liten grad er gjort tidligere. Det er også skrevet fint lite om oppdragsbasert ledelse

(OBL) i en norsk sjømilitær kontekst og dette er derfor motiverende i seg selv, i forhold

til å kunne bidra til ny kunnskap på området. Relevansen finnes i det norske

Sjøforsvars ambisjon om fortsatt å sende fregatter til FOST de kommende årene, og

således sees oppgavens problemstilling med konklusjoner å kunne bidra til ny viten i

Sjøforsvaret, som kan skape ny debatt og diskusjon rundt norsk, militær

ledelsesfilosofi (OBL), herunder relevant utdanning og trening for den sjømilitære

profesjon.

1.2 Problemstilling

Det norske Sjøforsvar, gjennom investering i nye kampfartøyer (fregatter4) på

begynnelsen av 2000-tallet, skal sikre at fartøyene trenes og sertifiseres til det

høyeste, stridstekniske nivået, ved at fartøyene etterlever forsvarets felles

ledelsesfilosofi - oppdragsbasert ledelse (OBL). For å utføre denne kvalitetskontrollen,

har Sjøforsvaret tatt innover seg de nye kravene i sikkerhetsstyrings systemet og

hentet kompetansen utenfor landets grenser, hos The Royal Navy i Storbritannia. Selv

om OBL ble innført som ledelsesfilosofi helt tilbake i 19955, sees et nytt rammeverk for

fartøyenes deltagelse i FOST 2012 og 2013, ved en klar ledelsesfilosofi (OBL) nedfelt i

Forsvarets Fellesoperative Doktrine (2007). OBL forklares også i Forsvarssjefens

3 Omtales i neste del-kapittel.4 En fregatt er et stort sjøgående, militært kampfartøy (se bilag 2 for detaljer)5 Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret (2012)

8

grunnsyn for ledelse i Forsvaret (2012) og disse dokumentene er sammen ment å

diktere hvilken ledelsesfilosofi som gjelder og hvordan den skal utøves. Som

ledelsesnorm6 for hele det norske forsvar, vil dette i praksis medføre at OBL skal

fungere like godt om bord på fartøyene i Sjøforsvaret som for hærpatruljene i

Afghanistan. Ledelseesnormen tar derfor ikke hensyn til forskjeller i utdanning, trening

og materiell på tvers av avdelinger og forsvarsgrener når det gjelder egnethet, men

forutsetter at den skal fungere like godt uavhengig av situasjon og kontekst. Videre så

handler OBL om å ha en kultur av profesjonalitet og gjensidig tillit, hvor myndigheten

desentraliseres så langt som mulig (og forsvarlig), for at underordnet personell selv

kan bestemme hvordan oppdraget løses7. Derfor sees desentralisert initiativ å være

”hjørnesteinen” i selve filosofien og representerer den attributten som aller mest skal

tilstrebes, for at den desentraliserte organisasjonen skal kunne fungere optimalt. Når

så tidligere akademiske oppgaver (Krabberød 2002; Aronsen & Borgmann 2005)

påpeker at OBL ikke er skikkelig forankret i den norske, sjømilitære organisasjon på

midten av 2000-tallet, synes det generelt interessant å undersøke dette på nytt i 2014.

Enda mer interessant blir det, når det norske Sjøforsvar i tillegg velger å reise ut av

landet, for å kvalitetssikre sine fartøyer. Dette medfører da trening av nasjonal

ledelsesfilosofi i en annen nasjons sjømilitære kultur med alt det innebærer. I tillegg

opererer britene med sin egen ledelsesfilosofi som heter Mission Command (MC).

Shamir (2010) omtaler derfor det å adoptere en annen nasjons ”best practice” som

krevende og vanskelig.

1.3 Problemformulering

Med utgangspunkt i oppgavens innledning og problemstilling oppstilles følgende

problemformulering:

Hvordan påvirker britene (FOST) utøvelsen av det desentraliserte initiativet i

norsk militær ledelsesfilosofi (OBL)?

For å kunne besvare dette spørsmålet, stilles det opp følgende arbeidsspørsmål:

6 I henhold til Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret (2012)7 Forsvarets Fellesoperative Doktrine (FFOD), 2007:163

9

Hva kjennetegner henholdsvis den norske ledelsesfilosofien oppdragsbasert

ledelse (OBL) og den britiske ledelsesfilosofien mission command (MC), og

hvordan er de forskjellig?

Hvordan er sammenhengen mellom OBL, MC og John Boyds

organisasjonsklima?

1.4 Valg av empiri

For å besvare oppgavens problemformulering hentes empirien direkte fra de skriftlige,

britiske tilbakemeldingsskjemaene som de norske fartøyene mottok fortløpende i

forbindelse med deres gjennomføring av FOST i 2012 og 2013.

Tilbakemeldingsskjemaene, benevnt Serial Reports, gir fortløpende spesifikk og

konkret tilbakemelding etter hver eneste gjennomførte øvelse fra de 5 uker lange

treningsprogrammene. Programmene er i seg selv gradert informasjon og kan derfor

ikke gjengis i detalj, men det kan dog bemerkes at øvelsene varierer fra det helt enkle

til det meget komplekse (ref innledningen til oppgaven). Men selv i de enkle øvelsene

skal det gjennomføres mange beslutninger på forskjellige nivåer i organisasjonen, og

alle disse beslutningene er gjenstand for evaluering av det britiske FOST teamet,

uansett om beslutningene er korrekte eller gale. Dette er det som gjør at empirien

antas å være meget godt egnet til en analyse, for å kunne besvare oppgavens

problemformulering.

Under en treningsperiode i FOST evalueres hele fartøyet. Totalt er det 19 fagområder

som evalueres (ref bilag 1), hvorpå hvert fagområde akkumulerer like mange

tilbakemeldingsskjemaer tilsvarende det antall øvelser som programmeres i løpet av 5

uker med intensiv trening89.

1.5 Valg av teori

For å kunne analysere problemstillingen i denne oppgaven, har jeg undersøkt flere

forskjellige teorier som kan knyttes til hvordan en gruppe eller et team presterer i et 8 Antall øvelser pr fagområde varierer avhengig av kompleksitet og ønsker fra fartøyet selv. Komplekse øvelser krever normalt mer trening før besetningen mestrer det nivået som FOST bedømmer som tilfredsstillende.9 Det er totalt 33 øvelser som evalueres i denne oppgaven.

10

miljø preget av høy arbeidsbelastning, tidspress, usikkerhet og stor risiko. Gjennom å

gjøre dette har jeg allerede fokusert mitt teorisøk mot den arbeidsplassen som et

kampfartøy i strid representerer. Valget kunne ha fallt på Mintzberg sin teori som

introduserer fem forskjellige måter å koordinere personell på med tanke på å arbeide

mot et felles mål, eller Salas et al sin teori om ”the big 5”10 som også dekker

teamarbeid i komplekse miljøer. Men disse teoriene dekker på mange måter ikke det

ekstreme miljøet som stridshandlinger representerer, og derfor søkte jeg videre i

krigsteoriene etter noe som syntes mer passende. Valget fallt på teorien til tidligere

jagerfly pilot og oberst John Boyd som handler om prinsippene fra Blitzkrieg strategien

(manøver krig) under andre verdenskrig, OODA-loop (beslutningssløyfen) og

konseptet ”agility”.

Blitzkrieg strategien handler om design av et organisasjonsklima som sikrer suksess11.

Dette klimaet er en tysk, historisk oppskrift fra WW2,12 for hva som kreves for å vinne i

krig. Boyd sier, at dette krever en helt spesiell organisasjonskultur hvor konseptet

”Schwerpunkt” dominerer gjennom å være organisasjonens visjon eller overordnete

(felles) mål13, og hvor alle nivåer i organisasjonen bidrar med beslutninger som fører

dem nærmere målet. Organisasjonen i seg selv arbeider best og er mest effektiv

gjennom stor kompetanse, gjensidig tillit til hverandre, initiativ og ansvar. Videre

beskriver teorien en desentralisert filosofi hvor lederene formidler deres behov i form

av ønsket oppnådd effekt og hvorfor denne ønskes, og hvor underordnede selv

bestemmer hvordan de skal utføre dette. Dette fremmer initiativ og kreativitet på de

lavere nivåer, og bidrar til minimum av kommunikasjon i organisasjonen.

Boyd studerte mange kriger, konflikter og engasjementer og utviklet sin OODA-loop

modell, som står for Observe, Orient, Decide and Act14. En hvilken som helst deltager i

en konflikt må observere miljøet rundt seg (innhente så mye infomasjon som mulig),

10 Espevik (2013:92) - Salas et al (2005) hevder at det er mulig å trekke sammen det forskere vet om team-samspill i fem sentrale komponenter. Ved å ha vurdert 138 modeller innenfor teamarbeid og hva som empirisk var knyttet til best mulig ytelse og effektivitet, foreslår Salas et al (2005) fem avgjørende faktorer. Disse er (1) teamledelse, (2) gjensidig monitorering, (3) støtteatferd, (4) tilpasning og (5) teamorientering. Disse ble så kalt de fem store eller ”the big 5”.11 Richards (2004:51)12 WW2=World War 2 (2.verdenskrig (1940-45))13 Toyotas LEAN konsept er et moderne eksempel på et slikt Scwerpunkt (kontinuerlig arbeid mot å minske tiden fra bestilling av bilen til bilen stod ferdig produsert).14 Richards (2004: 62)

11

deretter orientere seg (hva betyr all denne informasjonen), før han bestemmer seg for

hva som er best å gjøre og til slutt gjør det15. Ideen til Boyd er at dersom du evner å

operere raskere OODA-loops enn din motstander, vil du ta initiativet fra ham og

derigjennom spre usikkerhet. Dette er det Boyd definerer som ”agility”, nemlig det å

endre sin egen situasjon raskere enn motstanderen kan orientere seg16. ”Agility”

handler derfor om å bruke tiden som en konkurranse fordel (tempo).

Oppsummert, med andre ord, kan Boyds Blitzkrieg-prinsipper (kultur) sees som input

til organisasjonen, mens ”agility” er output. Applikerer vi så disse konseptene på

norske kampfartøyer får vi følgende modell.

I figur 1 uttrykkes visuelt hvordan Boyds teorier passer til denne oppgaven, ved å

undersøke hans organisasjonsklima ombord på norske kampfartøyer, for å avdekke

hvordan OBL påvirkes i rammen av ekstern og intern kamp17, som fasiliteres av FOST.

Boyd bruker de orginale tyske begreper for sitt organisasjonsklima, og dette gjør han

fordi han ikke vil miste hele eller deler av begrepet i oversettelsen fra et språk til et

15 Ibid (62-66)16 Richards (2004:66)17 Med ”ekstern kamp” forstås fartøyets eksterne engasjement med fienden (det som foregår på utsiden av fartøyet), mens ”intern kamp” er fartøyets evne til å reparere kampskader som følge av for eksempel missiltreffere. Dette kan være defekte våpensystemer som må repareres, branner som må slukkes, vannlekkasjer som må stansees..osv (det som foregår på innsiden av fartøyet).

12

annet18. Hvordan teorien kobler seg i detalj til problemformuleringen, vil selvfølgelig bli

utfoldet senere i oppgaven.

1.6 Oppgavens metode

Oppgavens metode er en kvantitativ, komparativ dokumentstudie av norske

kampfartøyers deltagelse i FOST i 2012 og 2013.

For å kunne analysere den oppstilte problemformulering, vil oppgaven metodisk starte

ut med å diskutere og etablere hva OBL og MC er, og hvilke innbyrdes likheter og

forskjeller disse ledelsesfilosofiene har. Dette bidrar til et logisk, teoretisk rammeverk,

for å kunne analysere en norsk, militær ledelsesfilosofi ved en britisk, militær

organisasjon. Når dette er gjort, kobles disse ledelsesfilosofiene til Boyds

organisasjonsklima. Dette gjøres for å overbevise leseren om sammenhengen og for å

unngå å oppstille unødvendige forutsetninger i oppgaven. Dette er kapittel 2, som

også besvarer begge arbeidsspørsmålene.

Når sammenhengen mellom ledelsesfilosofiene og Boyds organisasjonsklima er

etablert, vil oppgaven fortsette med en operasjonalisering av teorien. Dette gjøres ved

å etablere søkevariabler for Boyds 4 konsepter (organisasjonsklima) som skal fungere

som brobyggere mellom utledet teori og empiri i oppgaven. Dette er kapittel 3.

Med variablene definert, så går oppgaven videre til selve analysen, hvor variablene

søkes identifisert i empirien. Relevante sitater fra empirien bringes deretter i spill og

danner grunnlaget for analysediskusjonen. Denne starter så ut med å undersøke hva

FOST sine tilbakemeldingsskjema sier for hver enkelt av de 4 søkevariablene, for

fartøyet som deltok i 2012. Deretter gjøres det samme for 2013. Neste skritt i analysen

vil være å sammenligne resultatene fra 2012 og 2013, for så å diskutere likheter og

forskjeller. Dette vil være med til å danne et bredere og mer nyansert grunnlag, for å

kunne besvare og konkludere den stillede problemformulering. Dette er kapittel 4.

Teknisk sett vil analysen se på et særlig utvalgt fagområde19, som er likt for begge

fartøyene. Analysen fokuserer særlig på den første og den siste treningsuken20, for

18 Richards (2004:52)19 Kommando- og kontroll (K2)20 Sjøuke 1-4

13

også å kunne diskutere fartøyenes progresjon og kvalitet gjennom treningsukene, da

dette er egnet med tanke på det andre formålet i oppgaven om å avdekke om OBL har

fått større fotfeste.

Avslutningsvis vil oppgaven besvare den stillede problemformulering (konklusjon) og

perspektiveres. Dette er kapittel 5 og 6.

1.6.1 Visuell figur

Figur 2 viser en visualisering av oppgavens metode:

1.6.2 Min forskerposisjon

I forhold til besetningen på fartøyet som deltok i FOST i 2012, var jeg selv

avdelingsleder og en del av skipsledelsen ombord. Høsten 2012 ble jeg beordret til

Fregattvåpenet Treningssenter (FFVTS) som avdelingsleder, og derigjennom fikk jeg

en sentral rolle i forhold til oppøving og trening av den besetningen som gjennomførte

FOST i 2013. Jeg var også med besetningen til England og fungerte som liaison-

offiser21 mellom fartøyet og det britiske hovedkvarteret (FOST HQ). Jeg ser likevel ikke

21 Liaison-offiser er en forbindelseesoffiser mellom fartøy og den land-avdeling som trener fartøyet, i dette tilfellet FOST. Liaison-offiseren koordinerer og avklarer alt fra endringer i øvelseesprogrammet til hvilket peronell som skal fraktes om bord eller kjøres i land, mens fartøyet er ute og seiler.

14

at min egen rolle vil påvirke resultatet av min analyse, da jeg kategoriserer andre sine

rapporter. Dette diskuteres videre i kapittelet om validitet og reliabilitet.

1.7 Avgrensning

Teoretisk avgrenses oppgaven til å fokusere på Boyds organisasjonsklima alene og

hvordan dette sees å understøtte utøvelsen av OBL ombord på fartøyene. Oppgaven

vil ikke diskutere OODA-loop eller agility begrepene utover det som er tidligere nevnt,

eller måle på disse begrepene i analysen, men det ligger implisitt en forståelse i

oppgaven at implementering av den kulturen som Boyd omtaler i sitt

organisasjonsklima vil medføre en raskere OODA-loop prosess og dermed gjør

fartøyet bedre rustet (”agile”) til å håndtere krig.

Empirisk avgrenses oppgaven til å undersøke kommando- & kontroll (K2)(se bilag 1).

Fagområdet K2 velges fordi det representerer bindeleddet mellom alle de andre

fagområdene, og er ”limet” i organisasjonen med tanke på den kommunikasjonen som

går mellom nodene i fartøyet og opp til operasjonsrommet (OPS), hvor ledelsen

befinner seg. Fagområdet oppsummerer beslutningsevne, eventuelt mangel på det

samme og utøvelse av lederskap for hele fartøyet. Nevnte OPS er hjernen i fartøyet

og vil således være mottaker av all informasjon som sendes fra nodene ute i fartøyet.

All denne informasjonen bearbeides, for at skipssjefen skal kunne få et best mulig

beslutningsgrunnlag. Skipssjefen, sammen med personellet i operasjonsrom (20-25

operatører), leder den ”eksterne kampen”. Operasjonsrom er således hovednoden i

fartøyet og velges derfor som optikk for utøvelsen av OBL i fartøyet.

1.8 Begrepsavklaring

Kapittelet redegjør kort for hovedbegrepene i oppgaven, slik at leseren tidlig kan

identifisere og danne seg et bilde av hva disse inneholder. I forhold til beskrivelser av

NANSEN-klasse fregatter og den britiske organisasjonen FOST, henvises det til

bilagene for den interesserte leser (bilag 2 og 3).

1.8.1 Boyds organisasjonsklima – konseptet om ”Einheit”

15

Boyd oversetter det tyske begrepet ”einheit” til de engelske ordene ”mutual trust”,

”unity” og ”cohesion”22, og kan således forstås som gjensidig tillit, sammensveiset og

samhold.

1.8.2 Boyds organisasjonsklima – konseptet om ”Fingerspitzengefuhl”

Boyd oversetter det tyske begrepet ”fingerspitzengefuhl” til det engelske uttrykket

”intuitive feel”23, og kan således forstås som evnen til å vite hva man skal gjøre i

komplekse og kaotiske situasjoner.

1.8.3 Boyds organisasjonsklima – konseptet om ”Auftragstaktik”

Boyd oversetter det tyske begrepet ”auftragstaktik” til det engelske ordet ”mission”24,

og kan således forstås som oppdraget som gis fra overordnet til underordnet.

1.8.4 Boyds organisasjonsklima – konseptet om ”Schwerpunkt”

Boyd oversetter det tyske begrepet ”schwerpunkt” til de engelske ordene ”focus and

direction”25, og kan således forstås som det konseptet som gir fokus og retning i

forhold til et felles mål.

2 TEORIDISKUSJON

I dette kapittelet besvares arbeidsspørsmål 1 og 2. Spørsmål 1 etablerer forståelsen

for de to nevnte ledelsesfilosofiene, OBL og MC, med etterfølgende diskusjon av

likheter og forskjeller. Spørsmål 2 diskuterer hvordan OBL og MC kobler seg til Boyds

organisasjonsklima. Dette gjøres både for å skape grunnlaget for å kunne

operasjonalisere teorien, men også for å underbygge sammenhengen mellom de tre, i

den hensikt å legitimere grunnlaget for analysen.

22 Richards (2004:51)23 Richards (2004:51)24 Richards (2004:51)25 Richards (2004:51)

16

2.1 Hva er oppdragsbasert ledelse (OBL)

OBL diskuteres i rammen av overordnete norske, militære styringsdokumenter,

herunder Forsvarets Fellesoperative Doktrine (FFOD) fra 2007 og Forsvarssjefens

grunnsyn på ledelse i Forsvaret fra 2012.

OBL26 er det norske forsvars grunnleggende ledelsesfilosofi27. Dette er forankret i

FFOD (2007) og er en filosofi som handler om å ha en kultur av profesjonalitet og

gjensidig tillit, hvor sjefer styrer gjennom å angi hva som skal oppnås og hvorfor.

Deretter er det opp til den underordnede å finne ut hvordan dette skal oppnås.

…fortell aldri hvordan medarbeiderene skal gjøre ting. Fortell dem hva de skal

gjøre, og de vil overraske deg med sin oppfinnsomhet28.

Dette virker inkluderende på alle nivåer i organisasjonen og fremmer initiativ29. Med

dette sier doktrinen selv hva og hvordan, ved at OBL gjelder og hvorfor den gjelder.

Men den sier ingenting om hvordan, og således må vi undersøke Forsvarssjefens

grunnsyn i jakten på dette.

…Forsvarets ledelsesfilosofi finner sted i spenningsfeltet mellom operative

prinsipper (drevet av krigens krav) og administrative prinsipper (drevet av sivile

markedsmekanismer)30

I sitatet over aner vi den kompleksiteten som OBL representerer, samtidig som det

skaper en nysgjerrighet for dens virkeområde (spenningsfeltet) og da implisitt hvordan

den skal utøves og hvordan den påvirkes. Uansett skal filosofien fokusere på verdier

og prinsipper som er avgjørende i tilspissede situasjoner, som for eksempel gjensidig

tillit, respekt, felles forpliktelse, ansvarsfølelse, initiativ og samhold31. Disse prinsipper

og verdier må trenes, da det tar lang tid å bygge en ny organisasjonskultur som takler

krigens usikkerhet på en optimal måte.

26 OBL springer utfra hæren og kan sies å ha røtter helt tilbake til slaget ved Jena i 1806, hvor franskmennene under Napoleon beseiret den prøyssiske hær. OBL har derfor sitt utgangspunkt i den prøyssiske ledelseesfilosofien som ble kalt AUFTRAGSTAKTIK. Historisk bilag er vedlagt – BILAG 427 FFOD (2007:163)28 General George S Patton – gjengitt i Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret29 FFOD (2007:163)30 Forsvarssjef Harald Sunde (2012) – Forord i Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse31 Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret (2012:4)

17

Forsvarets ledere er uansett forventet å skulle kunne utøve godt lederskap i fred,

konflikter, krise og nettopp krig32, men hva er og hva menes egentlig med godt

lederskap? Forsvarets verdigrunnlag sier at godt lederskap skal bygge på

kjerneverdiene ”Respekt, Ansvar og Mot”, noe som underbygger kravet om at

Forsvarets ledere forventes å utøve moralsk og etisk skjønn, samtidig som de utøver

”rett handling til rett tid i rett situasjon”33. Dette setter Forsvarets ledere overfor et

meget vanskelig krav, og spesielt når handlingen skal kobles til de komplekse

omgivelser som de er forventet å operere i under stridshandlinger.

…militært lederskap handler derfor om å leve med usikkerhet, mestre farefulle

omgivelser, og tåle ekstreme påkjenninger bedre enn motstanderen34.

Mestringen i så henseende kan kobles til evnen til å tilpasse seg skiftende situasjoner;

lederen må være fleksibel og adaptiv, og treffe selvstendige tiltak ut fra egen

situasjonsforståelse. Dette er også mantraet i OBL, nettopp at den med best

situasjonsforståelse treffer beslutningen og/eller handler selvstendig35. Denne

handlingen må dog være i samsvar med sjefens intensjon, som kan sees som den

rammen som den underordnede kan manøvrere innenfor. Intensjonen rommer hensikt

og ønsket sluttilstand36. Dette åpner opp for å benytte kreativiteten i hele

organisasjonen og OBL er derfor ikke bare med til å sikre den nevnte kreativiteten,

men også det desentraliserte initiativ, herunder eierforhold til arbeidsoppgaven(e) og

ansvarsfølelse. Disse karaktertrekkene bidrar også felles til en kollektiv forpliktelse37,

som sees å kunne styrke tilliten mellom sjef og underordnet.

Organisatoriske forutsetninger for OBL handler om å skape en organisasjonskultur

som kan håndtere den omtalte kompleksiteten38 som moderne konflikter og kriger

kjennetegnes ved. Å bygge en sånn kultur som oppfordrer til kreativitet39 og hvor

initiativ fremelskes når muligheten byr seg, tar ikke bare tid, men det krever også

målrettet fokus fra utdanning av våre offiserer til gjennomføring av øvelser.

32 Ibid33 Ibid34 Ibid (2012:5)35 Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret (2012:7)36 Ibid37 Ibid38 Ibid (2012:8)39 Ibid

18

Desentralisering gir uansett sjefen et særlig ansvar, for å utvikle ledelse til en kollektiv

prosess40, en prosess som bidrar til tillit og helhetsforståelse blant de underordnede.

Denne tilliten bygges opp gjennom åpenhet, ærlighet og lojalitet i gruppen, og er en

forutsetning for effektiv desentralisering. Tillit er derfor en grunnpilar i OBL41. Tillit

hører også sammen med plikt, og kan forstås som å følge ordre eller det å føle en

forpliktelse. Forpliktelsen vokser ut av gruppetilhørigheten, samholdet og fellesskapet.

…pliktfølelsen bidrar til at vi kan stå i oppdraget i møte med egen og andres tvil og

angst42.

Et annet vesentlig karaktertrekk i gruppen er samhold. Godt samhold gir sosial

identitet, felles sosial realitet og sosial støtte43. Dette fører til at individene i gruppen

samlet tenker på teamets prestasjoner fremfor sine egne. Derfor ansees samhold som

en kritisk faktor for å kunne løse oppdrag44, og således er også samhold en grunnpilar

for OBL.

Et tredje vesentlig karaktertrekk i gruppen er faglig dyktighet. Faglig dyktighet er mer

enn bare det å mestre militære ferdigheter godt, det er også det å utvise fysisk og

psykisk styrke, godt skjønn og god situasjonsforståelse45. Dette hjelper individene i

gruppen til å takle komplekse situasjoner, men det hjelper også lederen til å fremstå

som troverdig (eksempelets makt).

… en viktig lederutfordring å utvikle en kultur hvor det er lov å være stolt over å

være god…46.

Faglig dyktighet oppnås gjennom ferdighetstrening over tid med gjentagende drill og

repetisjon av aktuelle prosedyrer. Gjennom overlæring utvikles automatiserte

handlingsmønstre som motvirker stress og utmattelse, i møte med krigens friksjon47,

kompleksitet og uforutsigbarhet. Faglig dyktighet sees derfor som en grunnpilar i OBL.

40 Ibid41 Ibid42 Ibid (2012:9)43 Ibid (2012:8)44 Ibid45 Ibid (2012:10)46 Ibid47 Med friksjon menes alt det uforutsette som kan gå galt under krigens gang, f eks materiell som blir ødelagt, og som derfor må utbedres og håndteres.

19

Gjennom diskusjonen sees OBL å gi retning til den måten militært lederskap skal

utøves på, nemlig via sjefens intensjon, slik at alle i gruppen har en samlet, felles

forståelse av målet. Målet nås gjennom å utvikle en kultur bestående av gjensidig tillit,

samhold og faglig dyktighet. Når det er sagt, høres det lettere ut enn det er å utføre i

virkeligheten48. I møte med krigens friksjon, kompleksitet og usikkerhet vet vi at

mennesker reagerer forskjellig, og således er det ytterst viktig at den nevnte

organisasjonskultur kler på og former robuste individer og ledere, gjennom realistisk

trening og øving. Det er her FOST kommer inn i bildet.

2.2 Hva er mission command (MC)

MC diskuteres i rammen av overordnete britiske, militære styringsdokumenter,

herunder British Defence Doctrine (JDP 0-01, 4.edition) fra 2011 og British Maritime

Doctrine (BR1806) fra 2011.

MC49 er det britiske forsvars grunnleggende ledelseesfilosofi. Dette er forankret i

British Defence Doctrine (JDP 0-01) fra 2011 og er en filosofi, hvis fundamentale

prinsipp handler om den underordnedes ansvar for å handle, og i noen tilfeller og ikke

handle, innenfor rammen av overordnet sjef sin intensjon50. Essensen i filosofien er

avhengig av balansen mellom det å gi retning og det å delegere autoritet til

underordnet nivå, avhengig av treningsnivå, personlighet og erfaring til de involverte51.

For å undersøke hvordan dette implementeres i detalj i den britiske, militære

organisasjon, diskuteres MC i rammen av den sjømilitære doktrine (British Maritime

Doctrine, BR1806) og Joint Publication Doctrine 0-10 (British Maritime Doctrine), da

oppgaven nettopp handler om en sjømilitær kontekst med empiri fra FOST. Og, for å

kunne forenkle sammenligningen av OBL og MC i det neste kapittelet, diskuteres

etterfølgende hva britene legger i godt, desentralisert lederskap.

48 Krabberød 2002; Aronsen & Borgmann 2005; Shamir 2010.49 MC sies å være det prøyssiske svar både for å imøtegå Napoleons genialitet, men også for bedre å kunne møte krigens uungåelige friksjon og tåke. Opprinnelsen til Mission Command (MC) går derfor helt tilbake til de prøyssiske reformer som etterfulgte slaget ved Jena i 1806, hvor prøysserne nettopp tapte et ydmykende slag for Napoleon. Historisk bilag er vedlagt – BILAG 5.50 JDP 0-01 (2011: pkt 509)51 Ibid (2011: pkt 511)

20

Militært lederskap er projeksjon av lederens personlighet og karakter på underordnet

personell, for å få dem til å gjøre det som er nødvendig og oppmuntre dem til å ta

initiativ, akseptere nødvendig risiki og ansvar52. Lederskapet starter således med selv-

disiplin som må trenes og utvikles kontinuerlig, hvor lederen søker å sette listen ved å

gå foran som et godt eksempel (rollemodell) og inspirere sine underordnede til hele

tiden å yte sitt beste i henhold til deres evner53. Lederskap bærer med seg historisk

tradisjon, plikt, ydmykhet og privilegium, som benyttes til å forme karakterene til en

større mengde med mennesker54.

…duty is the great business of a sea officer; all private considerations must give

way to it however painful it may be55.

Dette kan oppleves som svært krevende for den som er utpekt som ansvarlig leder.

Derfor ser britene det militære lederskapet som nøkkelen til ”the Naval ethos”, hvor

ethos skal forstås med de verdier, den felles standard og erfaring som gir den

sjømilitære organisasjon sin distinkte karakter og kjennetegn, og som bidrar til det

moralske samhold som binder individene sammen til et team56.

…ethos motivates ordinary people to overcome fear or adversity and do

extraordinary things57

Det britiske sjømilitære ethos vektlegger en hel del egenskaper hos sine ledere, som

er med til å fremheve den kompleksiteten som lederen skal manøvrere i, for å kunne

løse sitt oppdrag. En av de viktigste utfordringene til en leder er å opprettholde god

moral som manifisterer seg i viljen til å vinne. God moral baserer seg på en felles

følelse av å ha samme hensikt, og ha en klar forståelse og tro på det målet som er

gitt58. Opprettholdelse av moral påvirker også samholdet i gruppen, og således ser

britene at det militære lederskap er limet som binder det hele sammen i konflikt eller

52 JDP 0-10 (2011: pkt 317)53 Ibid54 Ibid (2011: pkt 318)55 Admiral Lord Nelson – gjengitt i JDP 0-10 (2011: pkt 316)56 JDP 0-10 (2011: pkt 321)57 Ibid58 Ibid (2011: pkt 319)

21

krig59. For at lederen skal kunne utøve sitt lederskap i alle typer kontekster må han

eller henne besitte mot, både fysisk og moralsk. Fysisk, for å kunne håndtere

ekstreme situasjoner og moralsk, for å kunne gjøre det som er rett selv om det kan

være en upopulær beslutning60. Dette fremhever en annen kvalitet, nemlig

besluttsomhet (determination), som sees som styrken og utholdenheten til å

gjennomføre en oppgave fullt ut, og overkomme tretthet og frykt. Besluttsomhet

springer ut av tilhørighet til en gruppe61. Lojalitet og gjensidig respekt er to andre

egenskaper som fremheves, som begge virker i alle retninger i organisasjonen og

sees som avgjørende for sukseess62. Andre egenskaper som påvirker en eventuell

sukseess er disiplin, teamwork og en ”vi-kan-klare-det” holdning (can do attitude).

Disiplin sees som avgjørende for stridshandlingene, da disiplin, sammen med lojalitet

og gjensidig tillit, vil holde gruppen sammen63. Teamwork sees som samarbeid på alle

nivåer og binder de individuelle handlingene sammen til en felles anstrengelse og et

felles resultat (unity of effort), som er avgjørende for å oppnå suksess64. Helt til sist

kulminerer det sjømilitære, britiske ”ethos” i fokuset på en høy profesjonell standard,

hvor faglig dyktighet skal sikre kontinuerlig forbedring og innovasjon i den sjømilitære

organisasjon65. I tillegg fremheves den unike britiske humor som et karaktertrekk og en

egenskap som skal verdsettes og pleies i det sjømilitære liv, fordi humor er med til å

bryte ned spenninger og barrierer i omgivelser preget av frykt og usikkerhet66.

2.3 Hva er likheter & forskjeller mellom OBL & MC

I dette avsnittet diskuteres likheter og forskjeller mellom OBL og MC basert på den

foregående teoridiskusjonen. Formålet med dette er å skape bredde og nyanser i den

etterfølgende analysediskusjonen.

Teoridiskusjon og historikk viser at OBL og MC er tuftet på den samme ”skole”, nemlig

den tyske Auftragstaktik. Dette fører til et relativt samstemt definisjonsapparat, og

59 Ibid (2011: pkt 322a)60 Ibid (2011: pkt 322c)61 Ibid (2011: pkt 322d)62 Ibid (2011: pkt 322e og f)63 Ibid (2011: pkt 322g)64 JDP 0-10 (2011: pkt 322i)65 Ibid (2011: pkt 322b)66 Ibid (2011: pkt 322h)

22

herunder en felles forståelse og derfor store likheter i forhold til essensen i

ledelsesfilosofiene. Tabell 1 (bilag 6) viser essensen i ledelsesfilosofiene oppstilt som

”nøkkelord”. Disse er basert på den foregående teoridiskusjon, og viser at begge

nasjoner ser desentralisert ledelse som å være avhengig av en sjefs intensjon (skape

rammer for underordnede), oppmuntre til initiativ (når muligheten byr seg eller

situasjonen krever det) og akseptere risiki (når nødvendig). For å kunne oppnå dette,

hevder begge nasjoner at de må fokusere på tillit, samhold og faglig dyktighet, slik at

de underordnede er påkledd til ”å tenke selv” i situasjoner preget av usikkerhet, frykt

og angst.

Ulikhetene mellom OBL og MC kommer først og fremst frem gjennom de

egenskapene som de enkelte nasjonene hevder er avgjørende, for å kunne

implementere en desentralisert ledelsesfilosofi. Tabell 1 (bilag 6) viser de nevnte

egenskaper oppstillt som ”lederskaps attributter”. Her sees et felles fokus knyttet til

ansvar, plikt, moral og mot, men nordmennene har fokus rettet mot fleksibilitet,

hurtighet og kreativitet. Dette knytter seg til at personellet skal være omstillingsdyktige

i nye situasjoner, og raskt evne å komme opp med nye løsninger dersom situasjonen

er fastlåst. Hurtigheten knytter seg til tempo i manøveroperasjoner, og det faktum at

man ikke alltid kan be sjefen om guidance eller retning, og til slutt at kommunikasjon

og antallet skriftlige ordre må holdes til et minimum. Videre fokuserer nordmennene på

viktigheten av at personellet er etisk bevisst, og fremstår som en rollemodell, da dette

ikke bare ivaretar integriteten internt, men også opprettholder tilliten til det sivile

samfunn. Dette fokuset kan knyttes til, at de militære operasjoner gjennom det siste ti-

året, har blitt mye mere åpent gjennom medias søkelys. Britene på sin side fokuserer

på besluttsomhet, lojalitet, disiplin og humor. Dette fokuset kan forklares med at

britene har langt mer stridserfaring enn nordmennene gjennom de siste hundre år, og

således forventes nyanser i de nevnte egenskaper, i forhold til de erfaringer som

britene har gjort seg underveis. Britene har stor tro på disiplin, herunder et ekstremt

fokus på skriftlige manualer, prosedyrer og sjekklister, og dette kommer veldig til syne

under treningen ved FOST.

Den ulikheten som synes mest fremtredende mellom nasjonene er kulturen. Den

britiske kulturen er formet av dens geostrategiske beliggenhet (øy), nasjonens tidligere

23

imperialistiske verdensrolle og det faktum at nasjonen ikke hadde en doktrine i

tidligere tider67. Dette kan trygt sies å ha formet den britiske militære kultur gjennom

mange år og således vil denne kulturen kunne påvirke deres oppfatning og utøvelse

av MC.

Ønsket om å adoptere en suksessfull praksis er jo ofte forbundet med intern,

organisatorisk motstand mot forandring68 og i dette tilfellet ”låner” jo nasjonene (Norge

og Storbrittania) ”best practice” fra en annen militær organisasjon (Tyskland)69, og her

aner man utfordringer nettopp knyttet til de tyske karaktertrekkene som kjennetegnet

den spesielle livsstilen til Prøyssiske offiserer70. En annen kulturell utfordring kan

knyttes til det gamle tyske skriftspråket og hvordan dette skal oversettes og forstås, da

det ikke finnes engelske eller norske ord som fullt ut beskriver særtyske ord og

begreper fra 1800-tallet.

Diskusjonen over oppsummeres derfor med å si at OBL og MC representerer den

samme ledelseesfilosofi, men hvor det er nyanserte forskjeller i landenes fokus mot de

lederegenskaper som kreves, som følge av forskjeller i nasjonenes kultur og særtrekk.

2.4 Hvordan er sammenhengen mellom OBL, MC og John Boyds organisasjonsklima

I dette avsnittet kobles oppgavens hovedteori (Boyd) med den etablerte linken mellom

MC og OBL, for å danne grunnlaget for å kunne analysere den oppstillte

problemformulering. For å kunne gjøre dette, undersøkes Boyds organisasjonsklima

med fokus på hva som kjennetegner dette.

Boyds organisasjonsklima for suksess består av de 4 konseptene Einheit,

Fingerspitzengefuhl, Auftragstaktik og Schwerpunkt. Etterfølgende diskuteres

konseptene, for å danne et bilde av det som utgjorde den tyske suksesskulturen.

Boyd oversetter ”Einheit” med ”mutual trust, unity og cohesion”71 og utledet videre på

norsk blir det gjensidig tillit, felles identitet og samhold. 67 Shamir (2011:67)68 Shamir (2011:190)69 Ibid70 Shamir (2011:53)71 Richards (2004:51)

24

…mutual trust is the internal harmony that converts a mob into a team72.

Disse begrepene gjennomsyrer alt, sier Boyd, underforstått at man ikke kan løpe rundt

på slagmarken å kontrollere alt og alle, men man må stole på at sine soldater og

underlagte ledere gjør de rette tingene73. Men denne tilliten kan man ikke be om, den

må tjenes gjennom trening og det å arbeide sammen over tid (teamwork)74.

…to be most effective, training and shared experiences must expose the

organization, to more and more complex and dangerous situations, so that

people finally learn to trust each other in the confusion of the conflict75.

Således konkluderer Boyd med at gjensidig tillit kommer med felles erfaring, gjerne

eksemplifisert med en gruppe som opplever noe krevende og vanskelig sammen76.

Gjensidig tillit bidrar til å øke farten i OODA-loop ved at det tillater implisitt

kommunikasjon mellom teammedlemmene (veldig lite må skrives ned), og sammen

med samhold og felles identitet fører det til mer initiativ. Det er jo mye mer sannsynlig

at folk vil ta initiativ i et miljø hvor de blir stolt på og føler samhørighet, enn i et miljø

preget av frykt og usikkerhet77. Samtidig sees det at tilliten brytes ned gjennom

detaljstyring (micro-management) og det å sette seg selv foran alle andre78.

Den neste attributten i Boyds organisasjonsklima er ”Fingerspitzengefuhl”. Boyd

oversetter dette begrepet med ”intuitive feel” (especially for complex and potentially

chaotic situations). Dette kan igjen oversettes til evnen til å vite hva man skal gjøre i

vanskelige situasjoner. Denne evnen kan sees som en kompetanse eller kunnskap79,

og kommer gjennom år med erfaring, trening og selv-disiplin80. Denne treningen må

handle om å drille enkeltferdigheter helt til det sitter, før eventuell mer kompleks

gruppetrening innføres, i den hensikt å bygge samhold og gjensidig tillit. Den

intuitive kompetansen produserer også høy moral, som igjen fører til gjensidig tillit og

72 Ibid (2004:101)73 Ibid (2004:52)74 Ibid75 Ibid (2004:54)76 Ibid (2004:103)77 Ibid (2004:102)78 Ibid (2004:104-105)79 Richards (2004:54)80 Ibid (2004:108-109)

25

raskere OODA-loops (pr individ)81. Det handler med andre ord om å bli så god innenfor

sitt fagfelt at det ser magisk ut82.

Den tredje attributten i Boyds organisasjonsklima er ”Auftragstaktik”. Boyd

oversetter dette begrepet med ”mission”83. Den direkte oversettelsen her blir oppdrag.

Boyd ser dette som en kontrakt mellom overordnet og underordnet, hvor de har

kommet frem til en felles forståelse og enighet, i motsetning til et ordrebasert hierarki84.

Dette vil fostre en form for ansvarlighet blant de underordnede, fordi de tillates å tenke

og vurdere selv. Dette styrker den gjensidige tilliten og øker moral, dedikasjon og

implisitt kommunikasjon85. Underordnede kan da velge å akseptere eller avslå

oppdraget. Velges det første forventes det at oppdraget løses. Velges det andre, som

følge av for eksempel mangel på ressurser, må oppdraget fra den overordnede

utfordres86. Har oppdraget blitt akseptert, og det i tillegg er utviklet tilstrekkelig tillit

basert på felles erfaringer, så vet leder hva den underordnede er kapabel til og stoler

derfor på at oppgaven som ble akseptert, blir løst87. Dette følger implisitt som følge av

opptjent tillit gjennom årelang trening88.

…devolve maximum responsibility onto the subordinate, in return for his or her

pledge to use his/her initiative and creativity to accomplich the task, consistent

with your grand rules89.

Den fjerde og siste attributten i Boyds organisasjonsklima er ”Schwerpunkt”. Boyd

oversetter dette begrepet med ”..focus & direction..”90 (any concept). Den direkte

oversettelsen her blir fokus og retning. I det så ligger at all annen aktivitet må støtte

opp og vektlegge det som oppfattes som et felles mål. Underordnede oppmuntres til å

utnytte muligheter (initiativ), selv om dette innebærer at de går mot tidligere iverksatt

ordre, så lenge handlingen bidrar til å komme nærmere i forhold til en løsning med

tanke på det som er i fokus. Dette er med andre ord et godt konsept for å motivere de 81 Ibid (2004:110)82 Ibid (2004:108)83 Ibid (2004:51)84 Ibid (2004:56)85 Ibid (2004:113)86 Ibid (2004:56)87 Richards (2004:56)88 Ibid89 Ibid (2004:115)90 Ibid (2004:51)

26

underordnede, samtidig som det fokuserer handlingene i tråd med sjefens intensjon91.

Når fokus og retning er satt, kan de underordnede bruke deres egne initiativ og ta

hurtige avgjørelser som støtter hovedinnsatsen (”the main effort”)92. Når så de

underordnede selv ser at de bidrar til å løse den fokuserte hovedoppgaven (objective),

øker også moralen i gruppen93. Selve ”schwerpunkt” må kjennes av alle i

organisasjonen94, og det må forstås og brukes i alle handlinger, for å sikre optimal

måloppnåelse.

Diskusjonen vedrørende Boyds organisasjonsklima avslører at den desentraliserte

ledelsesfilosofien (Auftragstaktik), som er opprinnelsen til utviklingen av OBL og MC,

er en av fire konsepter som må være tilstede for å sikre suksess, for en hvilket som

helst gruppe som skal arbeide i et truende og kaotisk miljø. Således kobler Boyds

organisasjonsklima for suksess seg direkte til ledelsesfilosofiene ved at de tre andre

konseptene sees som forutsetninger for et optimalt, utøvd lederskap.

3 OPERASJONALISERING AV TEORI

I dette kapittelet operasjonaliseres teorien basert på tidligere teoridiskusjon med

oppsummeringer. Hensikten er å stille opp noen søkevariabler som kjennetegner

Boyds organisasjonsklima, samtidig som de kobler seg til praktisk utøvelse av ledelse

med fokus på det desentraliserte initiativet om bord på fartøyene. Således skapes

variabler som er teoretisk fundamentert, men samtidig empirisk målbar og fokusert

mot oppgavens problemformulering.

3.1 Einheit

Boyds første konsept i hans tidligere diskuterte organisasjonsklima for sukseess var

det tyske ordet ”Einheit”. Ordet forstås å representere gjensidig tillit (mutual trust), felles identitet (unity) og samhold (cohesion). Denne tredelingen av ordet

representerer nettopp vanskeligheten med å kunne oversette det tyske begrepet

91 Ibid (2004:57)92 Ibid (2004:118)93 Ibid (2004:119)94 Ibid (2004:124-125)

27

presist. For at en hvilken som helst gruppe som arbeider sammen i truende og usikkert

miljø skal oppleve suksess, må gruppen opparbeide seg gjensidig tillit gjerne basert på

felles, krevende trening (FOST). Denne tilliten vil føre til økt hurtighet gjennom implisitt

kommunikasjon (mindre og mindre som må skrives eller sies), og sammen med et

godt samhold og felles identitet (gruppefølelse) skapes den tryggheten som skal til, for

at personellet tar mer og mer initiativ. Dette sees som avgjørende for desentralisert

ledelse, da det overordnete nivået ikke kan eller bør kontrollere alt i detalj. Einheit

sees således å være forutsetningsskapende for utøvelse av det desentraliserte

initiativet.

Siden FOST er en britisk avdeling så blir alle tilbakemeldingene skrevet på engelsk, og

derfor gir det bedre mening å oppstille engelske søkevariabler, visualisert i figur 3:

3.2 Fingerspitzengefuhl

Boyds andre konsept var det tyske ordet ”Fingerspitzengefuhl”. Ordet oversettes

med evnen til å vite hva man skal gjøre i vanskelige og komplekse situasjoner

(intuitive feel), en viten som baserer seg på opparbeidet kunnskap og kompetanse

gjennom år med erfaring og trening. Treningen handler om drill av

enkeltmannsferdigheter før samvirke i gruppe, og gjennomføring av mere komplekse

øvelser, for å bygge samhold og tillit. Intuitive kompetanse fører også til høyere moral

og raskere OODA-loops (høy kompetanse fører til raskere resultater). Problemer (å

føle at noe er galt), løses ved hjelp av egen kompetanse og initiativ. Finger-

spitzengefuhl kan derfor sies å fremme utøvelsen av det desentraliserte initiativet.

Dette sees derfor også som et avgjørende konsept for desentralisert ledelse.

De engelske søkevariabler, visualisert i figur 4, blir derfor:

28

3.3 Auftragstaktik

Boyds tredje konsept var det tyske begrepet ”Auftragstaktik”. Begrepet oversettes til

oppdrag (mission), og sees å være en kontrakt mellom overordnet og underordnet.

Kontrakten fostrer en form for ansvarlighet blant de underordnede, fordi de tillates å

tenke og vurdere selv. Dette styrker desentralisert initiativ og den gjensidige tilliten,

herunder øker moral, dedikasjon og implisitt kommunikasjon. Dette konseptet sees å

være ledelseesfilosofien i seg selv95, og således er det dette konseptet som kan sies å

”bære” organisasjonsklimaet, hvorav de tre andre sees å støtte oppunder denne.

Auftragstaktik fremmer derfor utøvelsen av det desentraliserte initiativet.

Operasjonaliseringen er visualisert i figur 5:

3.4 Schwerpunkt

Boyds fjerde og siste konsept var det tyske ordet ”Schwerpunkt”. Ordet oversettes

med fokus og retning, og skal forstås som de rammene som trekkes opp gjennom

sjefens intensjon (intention). Alle aktiviteter skal fokuseres og vektlegges mot et felles

95 OBL er basert på den tyske (prøyssiske) ledelsesfilosofien AUFTRAGSTAKTIK.

29

mål, hvor underordnede oppmuntres til å ta initiativ, for å utnytte oppdukkende

muligheter. Derfor forutsettes det at målet (objective) kjennes av alle i organisasjonen.

Ombord på NANSEN-klasse fregatter brukes begrepet COMMAND AIM (CMD AIM) om skipssjefens intensjon (føringer og prioriteter). Begrepet skal forstås som den

overordnete målsetning med prioriterte krigføringsområder, som skal sikre at hele

fartøyet med besetning kjemper, fokuserer og prioriterer sine handlinger i samme

retning mot et felles mål96. Schwerpunkt sees derfor også å fremme utøvelsen av det

desentraliserte initiativet.

Operasjonaliseringen er visualisert i figur 6:

4 ANALYSE AV EMPIRIEN

Analysekapittelet benytter de tidligere operasjonaliserte søkevariabler til å undersøke

den utvalgte empiri. Søkevariablene for hver av de teoretiske konseptene er derfor

oppstilt under:

Konseptet Einheit => Mutual trust, cohesion & unity

Konseptet Fingerspitzengefuhl => Intuitive feel, competence & drill

Konseptet Auftragstaktik => mission

Konseptet Schwerpunkt => Command Aim & intention96 Eksempel på CMD AIM: …”sprint to regain sector by 1200 and provide air defence to RFA CARDIGAN BAY, speed required 26 knots!”. Ut i fra eksempelet vil underordnet nivå utlede at alle luftvern våpen og sensorer må være operative og funksjonible (air defence), for å kunne gi beskyttelse til CARDIGAN BAY (fartøy). I tillegg må fremdriftsmaskineri (gjerne med gassturbin) fungere optimalt, for å understøtte den høye farten (26 knop).

30

Formålet med kapittelet er å avdekke om det er forskjeller mellom teori- og

praksisfeltet, eller om disse er avstemt og i overenskomst med hverandre.

Selve analysen vil gjennomføres ved å sukseessivt undersøke og delanalysere, et og

et av de fire konseptene som former Boyds organisasjonsklima for suksess. Dette

gjøres for henholdsvis fartøyet i 2012 og i 2013 med påfølgende sammenligninger av

de resultater som avdekkes, sett i forhold til utviklingen fra sjøuke 1 til sjøuke 4 i

treningsprogrammet. Avslutningsvis benyttes analyseresultatene til å diskutere

oppgavens stillede problemformulering.

Figurene under understøtter delanalysene og baserer seg på fysiske søk i empirien

etter de operasjonaliserte variablene. Antall treff er kun visualisert grafisk, for å peke

på trender.

31

4.1 Hva viser FOST (2012) sine tilbakemeldingsskjemaer for hver av de fire nøkkelkonsepter

Dette avsnittet analyserer resultatene fra FOST 2012 og diskuterer ut i fra relevante

sitater som er klippet ut fra tilbakemeldingsskjemaene. Sitatene benevnes relevante

fordi de er forsøkt utvalgt der hvor det er observert en operasjonalisert, teoretisk

kobling og analyseres med et logisk fokus, hvor både funn og det som ikke finnes

(negative bevis)97, diskuteres. Alle sitatene er gjengitt i bilag 8.

4.1.1 Delanalyse 1 – Einheit

Denne delanalysen diskuterer analyseresultatene for Einheit operasjonalisert ved

”mutual trust, cohesion & unity”. Formålet er å avdekke hvordan dette konseptet

kommer til syne i tilbakemeldingene.

Teorien sier at gjensidig tillit98 er avgjørende for at en vilkårlig gruppe skal kunne

mestre et truende og usikkert miljø (som en multi-trussel øvelse i FOST), og at denne

tilliten øker tempoet i gruppen gjennom bedret implisitt kommunikasjon som følge av at

97 Kvale (2009: 255)98 Richards (2004: 52-54)

32

offiseren og operatøren er trygg på seg selv, sine ferdigheter og sine omgivelser.

Videre sier teorien også at samhold og felles identitet skaper de nødvendige rammene

og forutsetningene, for økt initiativ.

Følgende relevante sitater er hentet fra tilbakemeldingene fra den første treningsuken

på sjøen (sjøuke 1) og benyttes etterfølgende i analysen:

”…sitreps99 are still too long and contain too much stale information. Strive to make them as brief as possible and to avoid repeating information that has already been passed”

Jf ovenstående utsagn vektlegges prinsippet om kort, presis og relevant

informasjonsutveksling i et krevende og utfordrende kommando- og kontroll miljø.

Informasjonen må være relevant, for å unngå overbelastning hos mottakeren og

dermed skape datametning (kan føre til usikkerhet og feil). Men informasjonen må

også være kort og konkret, for at mottageren skal evne å oppfatte informasjonen

korrekt (orientere, beslutte og handle). Korte meldinger øker hurtigheten i

informasjonskanalen og bidrar til at mer informasjon kan bearbeides, enn i en kanal

preget av lange og tvetydige beskjeder. Veldig mange operatører i fartøyet bidrar med

å sette sammen alle disse brikkene av informasjon til et felles bilde. Dette bildet former

grunnlaget for sentrale- og desentrale beslutninger i fartøyet. Derfor sees evnen til å

bearbeide mer informasjon på kortere tid enn fienden som svært avgjørende, for å

skape raskere beslutninger med mer kvalitet. Dette kan bli avgjørende for krigen. Det

neste sitatet underbygger også dette.

”…effective information flow is vital to producing a coherent warfighting effort”

Effektiv informasjonsflyt opp og ned i organisasjonen, på kryss og tvers mellom

operatører og noder, fremheves som avgjørende for en samstemt, felles krigsinnsats.

Dette utsagnet oppfattes som logisk i det informasjonen bidrar til å bygge den

situasjonsforståelsen, som skipssjefen i siste ledd, skal treffe sine avgjørelser på. Men

det som er mer interessant, er at den første treningsuken avdekker at FOST ikke har

fokus på gjensidig tillit og felles identitet i det hele tatt. De peker heller på at

informasjon og samhold er viktig, for at en krigførende avdeling skal kunne være

99 Sitreps er forkortelse for situational reports

33

effektiv. Før dette diskuteres dypere, og for å kunne se om dette er en trend eller bare

tilfeldigheter, analyseres først den siste treningsuken (sjøuke 4):

”…the information flow was hampered today through poor in-house discipline causing a big noise level which in turn affected the decision making process through missed pieces of information”

Nok en gang understrekes viktigheten av effektiv informasjonsflyt i organisasjonen, og

det påpekes at denne er sårbar med tanke på forhøyet støynivå i operasjonsrommet.

Effektiv kommando- og kontroll sees å være avhengig av nettopp effektiv

kommunikasjon (korte, konsise og relevante meldinger), for å kunne etablere et felles

situasjonsbilde som det kan besluttes fra. Dette er svært krevende dersom mangelfull,

individuell disiplin øker støynivået i rommet, slik at viktige informasjonsbrikker drukner i

omgivelsene og ikke når frem til den riktige personen. Hvordan skal det da gå når

tempoet øker og situasjonen blir enda mer kompleks og uoversiktelig? Det neste

sitatet gir oss svaret:

”…when the tempo increased during the serial in combination of multiple battle damaged systems, there was a noticeable reduction in team liaison as personnel reached their capacity or were drawn into their own, safe environment”

Høyintensitets situasjoner i et stort tempo skaper svært uoversiktelige situasjoner.

Disse situasjonene er preget av frykt gjennom sanseopplevelser, for eksempel

gjennom hørselen (oppfattelsen av lyd fra våpen som avfyres) eller synet (oppfattelsen

av en skipskamerat som er skadet eller drept). Dette kan føre til en opplevelse av

kaos, hjelpesløshet, passitivitet og i værste fall beslutningsvegring. Slike situasjoner

må trenes i stridslignende omgivelser som hos FOST, slik at enkeltindivider, sub-team

og team evner å se gjennom friksjonen og opprettholde kommunikasjon og

informasjonsflyt. Jf utsagnet over kan reaksjoner være at noen av operatørene kryper

inn i sin egen lille boble og unnlater og involvere seg, i frykt for å si noe galt eller

formidle noe de ikke er sikre på. Uansett fører dette til mindre implisitt kommunikasjon

internt, som igjen påvirker teamet negativt med tanke på evnen til å bygge et felles

situasjonsbilde. Uten et felles, korrekt situasjonsbilde kan ikke krigen vinnes. Det betyr

at god informasjonsflyt er nøkkelen til suksess. Det neste sitatet underbygger dette:

34

”…good information flow today produced a good decision making platform and created a sound situational awareness…”

God informasjonsflyt bidrar nettopp til en mye bedre situasjonsforståelse og et bedre

beslutningsgrunnlag for skipssjefen eller den han har delegert beslutningsmyndighet

til. Dette ble fremhevet som en styrke i den siste sjøuken.

Analysen peker på et praksisfelt hvor kun kommunikasjon og informasjonsflyt er det

som vektlegges, for effektiv utførelse av kommando- og kontroll. Her sees et

umiddelbart gap mellom teori og praksis i det gjensidig tillit (mutual trust) og felles

identitet (unity) ikke nevnes i det hele tatt gjennom de fire treningsukene. Dette er

svært interessant, da begge disse egenskapene sees som det ”limet” i en gruppe som

gjør at den fremstår samordnet i felles oppgaveløsning, kontra samlet med forkjellige

ideér. Årsaken til at disse egenskapene ikke nevnes kan være at de ligger implisitt i

besetningens natur gjennom flere års seilas sammen og den ti måneder lange

opptreningen det siste året før avreisen til FOST. En slik langvarig opptrening vil

kunne være med til å danne det nødvendige samhold og en felles identitet gjennom

mange utfordrende og krevende, nasjonale øvelser. Det er jo også veldig vanlig at

besetninger snakker om det ekstremt gode samholdet om bord når de blir bedt om å

beskrive sin egen arbeidsplass. Det kan derfor være at FOST ikke ser behovet for å

kommentere på dette, men på den andre siden lister de ikke disse egenskapene som

styrker heller. Og derfor er det mer nærliggende at analysen peker på en trend, i

forhold til hva FOST dikterer som avgjørende og viktig for et effektiv kommando- og

kontroll regime.

4.1.2 Delkonklusjon

Delanalysen for konseptet Einheit viser at FOST fremhever kommunikasjon og

samhold som avgjørende attributter for et godt teamsamarbeid, og derigjennom et

effektiv kommando- og kontroll regime. Kommunikasjonen og

informasjonsutvekslingen til fartøyet bedret seg vesentlig fra sjøuke 1 til sjøuke 4, og

disse representerer således en stigning og dermed oss økt kvalitet innenfor dette

området. FOST sier derimot ingenting om gjensidig tillit og felles identitet. Dette

fremheves, da disse attributtene skal danne grunnlaget for mer initiativ i

35

organisasjonen. Desentralisert initiativ regnes som hjørnestenen i OBL-filosofien, og

dette diskuteres ytterligere og delkonkluderes under kapittelet om Auftragstaktik.

4.1.3 Delanalyse 2 – Fingerspitzengefuhl

Denne delanalysen diskuterer analyseresultatene for Fingerspitzengefuhl

operasjonalisert ved ”intuitive feel, competence and drill”. Formålet er å avdekke

hvordan dette konseptet kommer til syne i tilbakemeldingene.

Teorien100 sier at for å vite hva man skal gjøre i vanskelige og komplekse situasjoner,

må det opparbeides kunnskap og kompetanse gjennom kompleks trening hvor de

nødvendige ferdighetene drilles og repeteres til det kjedsommelige. Denne form for

trening vil resultere i individuell og felles mestring, som over tid bidrar til en følelse av

samhold og tillit til hverandre. Evnen til å mestre noe sammen fører til bedre moral

internt i besetningen, som sammen med kompetansen fører til raskere

beslutningssløyfer. Konseptet fremmer desentralisert initiativ.

Følgende relevante sitater er hentet fra tilbakemeldingene fra den første treningsuken

på sjøen (sjøuke 1) og benyttes ettergølgende i analysen:

”…warfare SOPs101 are not instinctive and this contributes to slow responsees to changing warfare situations”.

Jf utsagnet over påpekes det at prosedyrene ikke sitter instinktivt hos operatørene og

dette medfører at responstiden øker med tanke på stadige forandringer i situasjonen.

Prosedyrene er påpekt gjennom uttrykket SOP, som er en forkortelse for Standard

Operating Procedure. Hensikten med en SOP er å standardisere et oppsett for

handlinger, som er spesielt tilpasset for å løse en spesifikk situasjon, og som er ment

å hindre operatøren i å tenke selv. Dette er ment å frigjøre tid og kapasitet til å kunne

løse ikke-standard situasjoner.

”…routine administration and voice procedures should become second nature…”.

100 Richards (2004: 108-113)101 SOPs er forkortelse for Standard Operating Procedure

36

Prosedyrene skal med andre ord trenes, drilles og brukes i øvelseessammenheng, slik

at de med tiden sitter i ryggmarken og raskt kan trekkes frem når situasjonen krever

det. På den måten skal drilling av prosedyrer over tid resultere i automatiserte

handlingsmønstre. Handlingsmønstre som skal være effektive og sikre tempo. På et

større krigsfartøy finnes det utallige SOPer innenfor hvert fagfelt. For å kunne optimere

bruken av SOPer, kreves individuell kompetanse og kunnskap, slik at operatøren har

en grunnleggende forståelse for hvordan hans rolle, handlinger og ansvar spiller inn i

det overordnete teamet. Det neste sitatet underbygger dette.

”…the lack of individual competence and system knowledge hampers the overall team effort…”

Dette betyr at den individuelle operatør ikke bare skal ha sin egen individuelle

kompetanse, sin fagstolthet, men han skal også ha en overordnet system kunnskap

som gjør han i stand til å vurdere hva systemet kan gjøre og hva det ikke kan gjøre.

Dette er avgjørende for at den enkelte operatør kan optimalisere sine handlinger ut i

fra den gjeldende trusselsituasjon og kontekst, og denne viten er derfor med til å forme

de valgene han treffer. Men å komme dithen krever ekstremt mye trening gjennom

repetisjon og drilling av fagdetaljer, prosedyrer, sjekklister og systemkunnskap. FOST

sees å hamre dette i hodet på besetningen fra uke til uke.

”…the team need to revisit SOP and drill these until they become instinctive. Slick application of SOP will be crucial for freeing capacity for the team when the battle gets chaotic and hectic”.

De stadig tilbakevennende påpekningene om betydningen av instinktive SOPer

legitimeres, ved å koble eksplisitt kjennskap (kompetanse) og repeterende trening

(drilling) av disse, til fartøyets totale kapasitet til å handle raskere i kaotiske og usikre

situasjoner. Kan fartøyet handle raskere (raskere beslutningssløyfer) enn fienden, vil

slaget mest sannsynlig ende med seier. Derfor sees individuell kompetanse og

systemkunnskap, som avgjørende bærebjelker for å kunne utvikle automatisert bruk

av SOPer. Det neste avsnittet undersøker derfor sjøuke 4, for å kunne se nærmere på

utviklingen i treningen. Følgende relevante sitater diskuteres:

”…individual SOPs were an absolute strength today…”

37

”…ASW102 SOPs were considered a strength today…”.

Kritikken i den avsluttende treningsuken omhandler både utførelsen av individuelle

operatør prosedyrer og felles team prosedyrer, som begge fremheves som styrker.

Fartøyet sees derfor å ha hatt en stor progresjon i forhold til bruk av individuell og

felles (kollektiv) kompetanse, og dette sees derfor å ha hatt en avgjørende betydning

for de gode resultatene som ble produsert.

Analysen avdekker at FOST har et ekstremt fokus på SOPer, som kan forstås som

standardiserte manualer, prosedyrer eller sjekklister. Drilling, terping og repetisjon av

disse sees som avgjørende, for at en gruppe skal kunne mestre truende og usikre

situasjoner. Instinktivt utførte SOPer er det besetningen skal strekke seg etter, da det

fremmer tempoet i fartøyets krigshandlinger. Man skal dog rette et kritisk blikk mot

dette SOP fokuset, da overdreven terping og drilling kan medføre individer og grupper

som ikke er i stand til å tenke selv103 , og hvor SOPene fremstår som målet fremfor å

være middelet. Den norske doktrinen (FFOD) sier nettopp at dagens komplekse

operasjoner ikke kan løses gjennom manualer og handlingsregler alene104. I stedet

kreves utviklede individer og grupper som kan tenke og handle selvstendig når de

plutselig befinner seg i situasjoner hvor manualene ikke hjelper dem. Det er nettopp

denne kritikken Andrew Gordon også nevner i sin bok The Rules of the Game (2005),

hvor han tar for seg britisk maritim kultur frem til slaget ved Jylland i 1916. Gordon

fremhever blant annet det overdrevne fokuset på doktrine og regelverk, som var så

inngrodd at det prøvde å kontrollere krigens natur105. Dette fokuset kalte Gordon ”…

saturated in discipline106…” og kan oversettes med en organisasjon hvor disiplinen er

så fremtredende, at det kun er rom for å gjøre det som er forventet. Nemlig det som er

innterpet, repetert og drillet. Det er inget rom for å tenke selv, det finnes lite eller ingen

plass til desentralisert initiativ. Gordon konkluderte med at britene selv hadde mistet

”…the Nelson touch”107.

102 ASW er forkortelse for Anti Submarine Warfare (et krigføringsområde)103 Vandergriff (2006)104 FFOD (2007:161)105 Gordon (2005: 565)106 Ibid107 Ibid (2005: 514)

38

Videre viser analysen en samstemthet med teorien i forhold til fokuset på og

betydningen av kompetanse og drilling av ferdigheter. Der hvor praksisgapet på nytt

viser seg, er i forhold til begrepet intuitive feel. Dette omtales ikke i det hele tatt av

FOST, noe som kan forklares ved at de vektlegger og har tiltro til at de harde

egenskapene (opptrent kompetanse gjennom drill og repetisjon i komplekse øvelser),

snarere enn de bløte følelsene, skal sikre fartøyet ut av de vanskelige, komplekse,

truende og kaotiske situasjonene. Eller så utelates den fordi den oppfattes som noe

man opparbeider seg gjennom erfaring over lang tid.

4.1.4 Delkonklusjon

Delanalysen for konseptet Fingerspitzengefuhl viser at FOST i særlig stor grad

vektlegger betydningen av individuell og felles (kollektiv) kompetanse, som trenes,

repeteres og drilles gjennom utstrakt bruk av standardiserte manualer, prosedyrer og

sjekklister (SOPer). Dette fokuset sees å være samstemt med teorien. Derimot er det

et praksisgap i forhold til begrepet intuitive feel, som FOST ikke nevner i det hele tatt,

men dette kan skyldes deres fokus mot at hardt trenede egenskaper vinner krigen,

snarere enn myke følelser. Alternativt kan det være at begrepet ikke nevnes, fordi høy

faglig kunnskap nettopp sikrer en forståelse for hvordan individet eller gruppen skal

komme seg ut av komplekse og truende situasjoner. Kvalitativt sett viser analysen

også at det er en klar, positiv utvikling i forhold til mestring og bruk av kompetanse

gjennom treningsperioden. Dette tyder på at besetningen både har oppnådd individuell

læring og mestring gjennom kompleks og sammensatt trening. Men det tyder også på

at de har evnet å integrere individene som en del av et team, hvor de oppnår gode

resultater gjennom felles samhold, samhandling og tillit. Analysen sier dog ingenting

om at FOST ser at deres særlige fokus i forhold bruk av SOPer påvirker det

desentraliserte initiativ, men det fremheves likevel som noe den norske

organisasjonen bør være oppmerksom på. I det neste kapittelet, ved analyse av selve

ledelsesfilosofien, vil dette kunne tre tydeligere frem.

4.1.5 Delanalyse 3 – Auftragstaktik

39

Denne delanalysen diskuterer analyseresultatene for Auftragstaktik operasjonalisert

ved ”mission”. Formålet er å avdekke hvordan dette konseptet kommer til syne i

tilbakemeldingene.

Teorien108 sier at oppdragsbasert ledelse er en form for kontrakt mellom overordnet og

underordnet, hvor de har kommet frem til en felles forståelse og enighet om hva som

skal gjøres, i motsetning til et ordrebasert hierarki. Kontrakten tillater de underordnede

å tenke og vurdere selv, og dette styrker tillit, moral, dedikasjon og implisitt

kommunikasjon. Videre fokuserer kontrakten mot desentralisert initiativ og kreativitet,

hvor den overordnete i siste ende stoler på at den underordnete løser oppgaven i tråd

med den intensjonen som er gitt.

Følgende relevante sitater er hentet fra tilbakemeldingene fra den første treningsuken

på sjøen (sjøuke 1) og benyttes etterfølgende til analysen:

”…the team have not established a clear DOR109 and are unsure of who should do what and when”

Jf utsagnet over har ikke organisasjonen evnet å fordele oppgaver og ansvar mellom

operatørene, og som følge av dette fremstår individene som usikre og vet ikke helt

hvem som skal gjøre hva. Dette kan skyldes at ledelsen ikke har vært klare nok i deres

definisjon av oppdraget (mission), slik at underordnet nivå ikke helt har forstått de

rammene de skal virke under. Hvem er det egentlig som har fått delegert myndighet til

å gjøre hva? På den andre siden kan det være mangel på desentralisert initiativ, som

igjen fører til at ingen står opp og tar ansvar med hensyn til fordelingen. I stedet blir

organisasjonen passiv og avventer en form for direkte ledelse fra toppen, som

eksplisitt forteller hvem som skal gjøre hva. Eller så kan det rett og slett skyldes

uerfarne operatører, som i mangel av mengdetrening i et sådant miljø og sådant

tempo, ikke helt klarer å henge med etter hvert som trusselbildet, situasjonsforståelsen

og krigens friksjon skifter karakter. For å avdekke trender i forhold til dette, analyseres

sjøuke 1 videre med følgende sitat:

108 Richards (2004: 55-57)109 DOR er forkortelse for Division of Responsibility (ansvarsfordeling)

40

”…Command is recommended to delegate what actions subordinate warfare officers can take in order to fight the ship effectively and without having to seek further permission”

Ledelsen anbefales nettopp her å delegere hvilken handling (myndighet) de

underordnete krigføringsoffiserene kan eksekvere på sitt nivå, slik at

skipsorganisasjonen kan fungere effektivt og optimalt. Innenfor noen av disse

krigføringsområdene skifter situasjonen i løpet av sekunder, og derfor er det ikke rom

for å hele tiden måtte spørre om tillatelse til å utføre en handling. Hvis underordnet

nivå må gjøre dette, strider det i så tilfelle med essensen i oppdragsbasert ledelse,

hvis mantra er underordnet initiativ og kreativitet, samt det å kunne stole på at

handlingen blir utført i tråd med intensjonen. Det er heller ikke mulig for ledelsen å

kunne føre krigen alene, i stedet er de nettopp avhengig av at supervisors og

operatører på alle nivåer, leverer i henhold til sine ansvarsområder. Ledelsen kan ikke

detaljkontrollere hvert fagområde, da kompleksiteten er overveldende og spesifikk for

hvert eneste av dem, men de kan kreve at fokuset er rettet mot fartøyets prioriteringer

og oppdraget. Den neste sitatet underbygger nettopp dette:

”…the TAO110 must demand that his team focus their attentions on solving his mission priority problems”

Ledelsen, med vaktsjefen i operasjonsrom, må sikre seg at hele teamet fokuserer mot

å løse oppdraget og derfor de problemene (friksjonen) som måtte dukke opp

underveis. Dette er avgjørende for den helhetlige tenkning og samkjøring av

handlinger som må finne sted, for at fartøyet skal dra lasset i samme retning. En slik

tilnærming vil av og til kreve en ledelse som står opp og viser vei, samtidig som den

evner å formidle tydelige føringer om ønsket oppnådd effekt til det underordnete

nivået. Dersom situasjonen krever det, er det sågår også behov for at ledelsen virker

utenfor intensjonen i OBL og utfører mer ordrebasert ledelse. Dette betyr i praksis at

ledelsen, i tillegg til å diktere hva og hvorfor, også sier hvordan oppdraget skal utføres.

Dette kan også sees som at ledelsen kontrollerer at det underordnete nivået har utført

sine handlinger som beordret og i tråd med gjeldende føringer. Dette kommer klart til

syne i det neste sitatet:

110 TAO er forkortelse for Tactical Officer (vaktsjefen i operasjonsrom) og er den som leder krigen i fravær av skipssjefen. Er også omtalt som CICO (Central Information Center Officer) eller OPSO (OPS room Officer)

41

”…QC111 needs to be enforced by directors, controllers and key personnel to ensure that all preparations have been completed…”

Tilbakemeldingen fokuserer nettopp på at desentraliserte ledere på alle nivåer, i dette

tilfellet, skal kvalitetskontrollere (QC) at alle forberedelsene er utført som beordret.

Dette kan skyldes at ledelsen ikke har tiltro til og stoler på at forberedelsen blir utført i

henhold til deres føringer. Det vil i tilfelle være motsatt rettet og ikke i tråd med

intensjonen i OBL. Imidlertid utelukker ikke OBL bruk av spesifikk ordregiving og

kontroll. Noen situasjoner og spesielle kontekster vil nettopp være av en slik karakter

at detaljerte ordrer og kontroll vil være tvingende nødvendig.

Eller så kan den nevnte kontrollen bare skyldes at besetningen er så uerfaren i forhold

til disse typer øvelser, at ledelsen vil forsikre seg om at dette blir utført riktig, mens

man stadig er tidlig i treningsforløpet (sjøuke 1). Hvis dette er tilfellet, bør

kvalitetskontroll (QC) uttrykket ikke dukke opp senere i analysen. La oss derfor

undersøke sjøuke 4. Følgende relevante sitater diskuteres:

”…today the Command team struggled to maintain their awareness of the state of battle damage, causing the lack of proper guidance and hence hampering the overall team performance”.

FOST sier her, at dersom ledelsen mister fokus og ikke er nok bevisst rundt hvordan

de interne kampskadene har påvirket situasjonen, så evner de heller ikke å komme

med tilstrekkelige føringer til det underordnete nivået. Mangel av føringer kan således

føre til at organisasjonen underpresterer. Dette kan være et eksempel på en av de

situasjonene hvor ledelsen blir nødt til å agere situasjonsbestemt, for å redde utfallet.

Eller så viser tilbakemeldingen nok en gang at ledelsen ikke stoler på at det

underordnede nivået kan håndtere denne konteksten, og at desentralisert initiativ

frabedes i bytte mot utførelse av eksplisitte ordrer. Men det er jo nettopp i rammen av

slike situasjoner, at OBL legger til rette for, at de som har best situasjonsforståelse blir

gitt frihet til å løse problemet. Men det krever enormt mye trening å komme dithen, at

skipsledelsen har full tiltro til at alle underordnede nivåer handler i tråd med oppdraget

til enhver tid. Sitatet under fremheves derfor som et bud på at besetningen hadde

kommet langt i løpet av sjøuke 4, hvor det nettopp ble fremhevet at bevissthet rundt og

111 QC er forkortelse for Quality Control

42

fokus mot oppdraget, ble vurdert til å være en styrke gjennom hele den avsluttende

øvelsen.

”…mission awareness & mission focus were considered strengths today…”.

Analysen viser en klar sammenheng mellom teori og praksis, der FOST fokuserer mye

på viktigheten av å være oppdragsfokusert. En organisasjon som ikke evner dette, vil

raskt underprestere og til syvende og sist tape kampen. Analysen fremhever også

flere andre koblinger til teorien, herunder evnen til å delegere myndighet og agére

ordrebasert. Evnen til å delegere sees som vitalt i en desentralisert organisasjon, for å

optimalisere tempoet i utførelse av vitale handlinger. Samtidig erkjenner ledelsesnivået

at de ikke kan kontrollere alt, men er avhengig av ”hjelp” fra det underordnete nivået

(alle må være i stand til å ta lederfunksjoner – krever et modent team). Dette bygger

gjensidig tillit og bedre kommunikasjon. Den andre koblingen er evnen til å agére

ordrebasert, som i henhold til teorien (OBL), kan være nødvendig i spesielle

situasjoner. FOST snakker relativt mye om at overordnete nivåer i besetningen skal

kontrollere underordnede nivåer, herunder levnes lite rom til desentralisert initiativ,

tiltro og tillit til at de underordnede løser oppgavene. Det er nettopp her, i forhold til det

desentraliserte initiativet, at analysen avdekker nok et praksisgap. FOST snakker ikke

om initiativ i det hele tatt i løpet av de to treningsukene (1 og 4), og dette strider med

kjerneidéen til ledelsesfilosofien (OBL). Således er det ikke omtalt som svakheter i

organisasjonen. Men siden det heller ikke er fremhevet som noe form for styrke, sees

initiativet å drukne i andre fokusområder som FOST snakker om, nemlig

kvalitetskontroll (QC) og ansvarsfordeling (DOR). Disse uttrykkene peker i mye større

grad inn i en ordrebasert ledelsesfilosofi. Hvorvidt dette skyldes hvordan øvelsene er

bygget opp og gjennomføres ved FOST, eller om FOST faktisk har fremelsket en

treningskultur som virker på tvers av egen ledelsesfilosofi, skal foreløpig være usagt.

4.1.6 Delkonklusjon

Delanalysen for konseptet Auftragstaktik viser at FOST underbygger viktigheten av

fokuset mot felles oppdragsløsning, for å sikre en optimal og effektiv utnyttelse av

egen organisasjon. Dette fokuset sees også å være samstemt med teorien. Det er

også en klar link mellom teori og praksis i forhold til viktigheten av å kunne delegere

43

myndighet til underordnet nivå, for å effektivisere og bygge tillit i organisasjonen.

Effektiviteten kan dog, i enkelte situasjoner, optimaliseres ved at ledelsen utøver et

ordrebasert lederskap og dermed sikrer seg utførelse av underordnedes handlinger,

direkte i tråd med deres intensjon. Analysen viser også her en kvalitetsmessig

fremgang i besetningen gjennom treningsukene, med tanke på å kunne fokusere på

oppdraget og være bevisst på dette underveis i kampen. Derimot er det avdekket et

stort praksisgap i forhold til desentralisert initiativ. Det at FOST ikke nevner initiativ i

det hele tatt i løpet av sjøuke 1 og 4 i 2012, peker på en trend som umiddelbart synes

spennende å forfølge videre. Denne trenden kobler seg til Andrew Gordon sine

uttalelser om en britisk maritim kultur blottlagt for det nevnte initiativet, grunnet et

overdrevent fokus på det skrevne ord. I stedet for å fremheve viktigheten av

desentralisert initiativ, viser analysen at FOST heller fokuserer på ansvarsfordeling

(DOR) og kvalitetskontroll (QC). Dette peker motsatt vei i forhold til en desentralisert

ledelsesfilosofi. Således gir det enda mer grobunn til å forfølge Gordon i hans

antagelser, og stille spørsmålstegn ved, om FOST har fremelsket en treningskultur

som går på tvers av egen ledelsesfilosofi.

4.1.7 Delanalyse 4 – Schwerpunkt

Den siste delanalysen diskuterer analyseresultatene for Schwerpunkt operasjonalisert

ved ”Command Aim and intention”. Formålet er å avdekke hvordan dette konseptet

kommer til syne i tilbakemeldingene.

Teorien112 sier at alle aktiviteter skal fokuseres og vektlegges mot et felles mål

(Schwerpunkt), hvor underordnede oppmuntres til å ta initiativ, for å utnytte

oppdukkende muligheter. Derfor forutsettes det at målet (objective) kjennes av alle i

organisasjonen. Ombord på NANSEN-klasse fregatter brukes begrepet COMMAND

AIM (CMD AIM) om skipssjefens intensjon (føringer og prioriteter). Begrepet skal

forstås som den overordnete målsetning med prioriterte krigføringsområder, som skal

sikre at hele fartøyet med besetning kjemper, fokuserer og prioriterer sine handlinger i

samme retning mot et felles mål.

112 Richards (2004: 57-59)

44

Følgende relevante sitater er hentet fra tilbakemeldingene fra den første treningsuken

på sjøen (sjøuke 1) og benyttes etterfølgende til analysen:

”…members of the team are unsure as to how situations are developing and what the Command focus and priorities are”

Jf utsagnet over evner ikke organisasjonen et helhetlig fokus mot et felles mål og felles

prioriteringer, da tilbakemeldingen indikerer a deler av organisasjonen ikke er

oppdatert med tanke på hvordan situasjonen har utviklet seg. Dette betyr i praksis at,

enten har ikke informasjonen nådd ut til alle i fartøyet eller så har ikke alle evnet å

stoppe opp å lytte. Således har både den taktiske situasjonen, sammen med

Command Aim og fartøyets prioriterte arbeidsoppgaver, ikke nådd ut til hele

besetningen. Resultatet kan være skjebnesvangert uansett hvilket av tilfellene som er

gjeldende, da det i værste fall kan medføre at noen arbeider i motsatt retning enn det

ledelsens intensjon tilsier. Hvis det skjer, evner ikke besetningen å samle alle sine

handlinger rettet mot et felles mål, og effekten blir derfor for dårlig til å kunne løse

oppdraget. Fartøyets prioriteringer er ytterst viktige, da de dikterer om det for

eksempel er viktigere å reparere fremdriftslinjen til fartøyet enn å slukke den store

brannen i byssa. Eller om kanonen skal repareres fremfor å stoppe

vanninntrengningen i maskinrommet. Det er det totale situasjonsbildet som avgjør hva

som hele tiden er høyest prioritert, og derfor kan det være viktigere å reparere nettopp

kanonen enn det er å stoppe vanninntrengningen, fordi dersom fartøyet ikke kan

forsvare seg med kanonen i løpet av noen få minutter, vil fartøyet bli senket likevel fra

fienden som nærmer seg deres posisjon. Denne form for tenkning er basert på mye

kompetanse, kunnskap og erfaring og er skipsledelsens ansvar på en fregatt.

”…ensure that tactical considerations are formulated and their implications are fully appreciated by subordinate level to ensure they meet the Command Aim and Command intention”

Når tenkingen er gjort og prioriteringene er truffet, er det derfor avgjørende at de blir

kringkastet ut i fartøyet, slik at hele besetningen kjenner disse og arbeider mot å løse

problemene som oppstår. Sitatet over underbygger nettopp viktigheten av dette og

kobler Command Aim sammen med Command Intention, og stiller herunder store krav

til information flow mellom alle noder, våpenstasjoner og operatører i fartøyet.

Command Aim representerer her fartøyets felles målsetting (Schwerpunkt), hvor de

45

underordnete får frie rammer i problemløsningen så lenge handlingene er på innsiden

av ledelsens eller sjefens intensjoner (Command Intention). Kommunikasjonen

(information flow) er den attributten som binder alt sammen og sikrer at hele

organisasjonen har et felles situasjonsbilde, et felles mål og felles prioriteringer. Evner

fartøyet å formidle og kommunikere dette hele tiden, påvirker det som regel

resultatene positivt, og motsatt, dersom kommunikasjonen stanser opp og

informasjonen uteblir.

Sjøuke 1 oppsummeres ved at FOST har et særlig fokus på felles måloppnåelse

(Command Aim) gjennom intensjonsbasert ledelse. Det neste avsnittet diskuterer

tilbakemeldingene fra sjøuke 4:

”…distribution of Command Aims and overall ship priorities are vital for mission success”

Også sjøuke 4 innledes med å understreke viktigheten av felles fokus gjennom felles

måloppnåelse (Command Aim). Distribusjon av denne informasjonen er vesentlig, for

å kunne løse oppdraget og er derfor helt avgjørende for det sluttresultatet som

oppnås.

”…the ship´s company was constantly updated on the tactical situation and overall priorities, and was therefore ready to act when the escalation occured”

Jf utsagnet over evner fartøyet (ledelsen) å oppdatere besetningen kontinuerlig, basert

på det som må være en god situasjonsforståelse og derfor et godt situasjonsbilde. Når

hele besetningen vet hva som skjer rundt dem, hvorfor dette skjer og hva de er

forventet å gjøre, for å komme ut av situasjonen, opparbeider de en form for

handlingsberedskap som hjelper dem til å agere når situasjonen krever dette av dem.

Dette kan bidra til økt initiativ i hele organisasjonen, og derfor regnes utarbeidelse av

felles mål og prioriteter som avgjørende, for å lykkes i krigen.

Gjennomgående viser analysen at teori og praksis stemmer overéns, og derfor sees

inget praksisgap for dette konseptet. Gjennom hele treningsperioden fokuserer FOST

på viktigheten av forståelsen for og implementeringen av felles måloppnåelse, som

oppnås gjennom handling i tråd med ledelsens rammer (intensjoner). Suksessfull

implementering gir gode sluttresultater i forhold til oppdraget, mens mangelfull

46

implementering kan få fatale konsekvenser. Dette sees igjen i sluttsitatet i analysen,

hvor besetningen demonstrerer at de har kommet langt i implementeringen av felles

måloppnåelse gjennom begrepet Command Aim, og at de har utviklet en evne til å nå

målene gjennom intensjonsbasert, desentrale handlinger. Avslutningsvis skal det også

her bemerkes at analysen nok en gang kommer til kort i forhold til desentralisert

initiativ, som er den attributten som skal fremelskes som følge av felles oppgave- og

målløsning. Initiativ fra underordnet nivå er heller ikke her omtalt, verken som en

svakhet eller som en styrke i empirien. Den viser heller et teoretisk fundert fokus mot

felles mål (Command Aim) og intensjon (Command Intention).

4.1.8 Delkonklusjon

Delanalysen for konseptet Schwerpunkt viser at FOST har mye fokus mot

resultatoppnåelse gjennom felles måloppnåelse. Denne målsettingen kalles Command

Aim, og dikterer retning og prioritet for de desentrale aktivitetene om bord. Aktivitetene

(utfordringene) løses fritt, men i tråd med sjefens eller ledelsens intensjon. Analysen

viser således at det er en klar sammenheng mellom teori og praksis for dette

konseptet, i motsetning til de andre som er diskutert tidligere. Dog avdekker analysen

at det desentraliserte initiativet, som er ment fremelsket gjennom felles oppgave- og

måloppnåelse, ikke er omtalt i det hele tatt. Det er ingen direkte eksempler som peker

på at besetningen har utviklet mer desentralisert initiativ. Selv om de, gjennom fire

intensive treningsuker, åpenbart har hatt større mestring i bruken av Command

Aim/Command Intention/Command Priorities.

4.2 Hva viser FOST (2013) sine tilbakemeldingsskjemaer for hver av de fire nøkkelkonsepter

Dette avsnittet analyserer resultatene fra FOST 2013 og diskuterer ut i fra relevante

sitater som er klippet ut fra tilbakemeldingsskjemaene. Alle sitatene er gjengitt i bilag

9. Formålet med avsnittet er å produsere et sammenligningsgrunnlag for årene 2012

og 2013. Dette grunnlaget vil kunne gi mer bredde eller dybde til den trenden som er

avdekket for 2012, og sees derfor som vesentlig, for å kunne trekke en valid

konklusjon knyttet til problemformuleringen. Siden rammene for oppgaven er av en

47

begrenset størrelse, utelates analysediskusjonen for de fire konseptene til fordel for

selve analyseresultatene. Figurene under understøtter analyseresultatene og baserer

seg på fysiske søk i empirien etter de operasjonaliserte variablene. Antall treff er kun

visualisert grafisk, for å peke på trender.

Ut i fra den samme metodikken som ble benyttet for 2012 er følgende

analyseresultater avdekket for 2013:

48

4.2.1 Einheit

Delanalysen for konseptet Einheit viser at FOST fremhever kommunikasjon gjennom

begrepet information flow og samhold, mens gjensidig tillit og felles identitet ikke

nevnes. Dette fremhever trenden fra 2012 i forhold til at disse attributtene skal danne

grunnlaget for det desentraliserte initiativet, som heller ikke er nevnt.

4.2.2 Fingerspitzengefuhl

Delanalysen for konseptet Fingerspitzengefuhl viser at FOST fremhever viktigheten av

og har et særlig fokus mot kompetanse, som opptrenes gjennom bruk av drill og

standardiserte prosedyrer (SOP). SOPene og bruk av disse er særlig fremtredende i

tilbakemeldingene. Intuitiv følelse (intuitive feel) er derimot ikke nevnt, og det er heller

ikke desentralisert initiativ.

4.2.3 Auftragstaktik

Delanalysen for konseptet Auftragstaktik viser at FOST fremhever viktigheten av fokus

på oppdraget til enhver tid. Desentralisert ledelse gjennom delegasjon av myndighet

og bruk av desentralisert initiativ er ikke nevnt, snarere rettes fokus mot

kvalitetskontroll (quality control) og ansvarsfordeling (divison of responsibility). Dog

skal det nevnes at initiativet, eller rettere sagt mangel på dette, er diskutert ved et

tilfelle i løpet av sjøuke 1.

4.2.4 Schwerpunkt

Delanalysen for konseptet Schwerpunkt viser at FOST snakker litt om felles

målløsning gjennom begrepet Command Aim og at disse målene skal søkes nådd

gjennom desentraliserte handlinger innenfor de rammene som er gitt fra overordnet

nivå, også kallt ledelsens eller sjefens intensjon.

4.3 Sammenligning av resultater fra FOST 2012 og 2013

49

Formålet med avsnittet er å sammenligne resultatene fra 2012 og 2013, for å skape

bredde og nyanse til diskusjonen, som senere benyttes til å svare på

problemformuleringen i konklusjonen.

4.3.1 Likheter & forskjeller

For å kunne diskutere likheter og forskjeller i analyseresultatene fra 2012 og 2013,

sidestilles og visualiseres funnene gjennom oppstilling av de grafiske figurene som

tidligere er benyttet i analysediskusjonene.

Vedrørende konseptet Einheit avdekker analysen en felles FOST fokus på samhold,

mens felles identitet kun er omtalt det første året. At samhold er den attributten som er

felles er dog ikke overraskende, da maritime miljøer ofte trekkes frem i forhold til

50

denne attributten, gjerne utviklet gjennom felles krevende trening gjennom mange år.

Teorien til Boyd støtter også opp om dette. At felles identitet kun er nevnt i 2012 og

ikke i 2013 kan være et resultat av det fokuset og det verdisettet den enkelte

observatør bragte med seg ut i felten. Det skyldes neppe at FOST som organisasjoen

har endret fokus. Den store fellesnevneren er likevel at gjensidig tillit (mutual trust)

ikke er nevnt i det hele tatt over de to årene. Dette fremheves da tilliten er avgjørende

for å fremelske det mye omtalte initiativet på desentralisert nivå.

Når det gjelder konseptet Fingerspitzengefuhl, avdekker analysen et særlig felles

FOST fokus på kompetanse. Denne kompetansen sees opparbeidet gjennom nitidig

repetisjon og drill gjennom bruk av standardiserte manualer, prosedyrer og sjekklister

(SOP). Derimot har FOST inget fokus på intuitive følelser, noe som kan forklares med

at de har tiltro til at de harde egenskapene som kompetansen gir, skal redde fartøyet

med besetning ut av den usikre og truende situasjonen.

Når vi kommer til konseptet Auftragstaktik, avdekker analysen at FOST særlig

fokuserer på viktigheten av oppdraget (mission), både forståelsen for og

gjennomføringen av denne. Videre så spriker analysen i funnene av delegering, som

fremheves i 2012 og ikke nevnes i 2013. Denne evnen sees som helt sentral og

avgjørende i forhold til bruk av en desentralisert ledelsesfilosofi. I tillegg er det helt

avgjørende med tanke på effektiv drift av en meget kompleks plattform. Det kan derfor

argumenteres for at FOST støtter opp under denne attributten, selv om den altså ikke

er nevnt i 2013. Men det kan også være at Fregattvåpenet (FFV) og besetningen var

mer bevisste om dette og derfor bedre rustet i 2013, men dette kan ikke entydig tolkes

fra analyseresultatene.

Det vesentligste funnet knyttet til dette konseptet er at desentralisert initiativ knapt nok

er nevnt gjennom de to årene med trening. Dette er oppsiktsvekkende, da denne

attributten kan omtales som hjørnestenen i den desentraliserte ledelsesfilosofien.

I forhold til det siste konseptet om Schwerpunkt, avdekker analysen en felles FOST

fokus mot viktigheten av at fartøyet setter seg felles mål gjennom begrepet Command

Aim, og at disse målene løses suksessivt gjennom desentraliserte handlinger innenfor

skipssjefens- eller ledelsens intensjoner.

51

4.3.2 Andre relevante analyseresultater

For å kunne diskutere de andre relevante analysefunnene som er avdekket for 2012

og 2013, oppstilles også her grafiske figurer som er ment å understøtte og visualisere

diskusjonen.

Jf de tidligere analysediskusjonene understøttet av de grafiske fremstillingene i figur

12, avdekker analysen at FOST har særlig fokus på Standard Operating Procedure

(SOP), Information Flow (IF), Division of Responsibility (DOR) og Quality Check (QC),

fremfor det desentraliserte initiativ. Analysediskusjonen fremhevet SOPene i forhold til

å bygge kompetanse, men omtalte også den negative siden ved å standardisere alt.

Dette ble omtalt som passifisering av medarbeiderene som over tid ville føre til

manglende evne til å tenke selv og utvise initiativ, når situasjonen krever dette. Videre

omtalte analysediskusjonen et særlig FOST fokus på informasjonsflyt (information

flow), snarere enn gjensidig tillit, samhold og felles identitet. Teoridiskusjonen nevnte

at gjensidig tillit og samhold var avgjørende for kommunikasjonen. Her sees et klart

praksisgap hvor definert teori oppstilles som forutsetninger for en attributt, men som

altså ikke nevnes i praksis. Avgjørende her, blir likevel at gjensidig tillit, samhold og

felles identitet skal fremelske det desentraliserte initiativ. Når FOST kun omtaler disse

52

attributtene i vage vendinger over to år, og det ikke finnes konkrete eksempler som

fremhever viktigheten av dette, peker det også på en trend som indikerer at initiativet

har dårlige vekstvilkår i organisasjonen om bord. På toppen av dette avslører analysen

at FOST i mye større grad omtaler kvalitetskontroll (QC) av underordnede nivåer,

sammen med klare ansvarsfordelinger (DOR), enn de snakker om initiativ. Dette er

oppsiktsvekkende da dette peker mot en trend som sier at ordrebasert lederskap er

fremtredende fremfor desentralisert lederskap ombord på de norske fregattene.

Riktignok sier både den norske og den engelske doktrinen at offiserer må være

forberedt på å utvise et ordrebasert lederskap når situasjonen krever dette, men det er

den desentraliserte filosofien som er base for lederskapet. Det kan hevdes at

lederskap på et stort og komplekst fartøy som en fregatt er, vil variere mellom

sentralisert og desentralisert avhengig av situasjon og kontekst. På den annen side, vil

størrelsen av de to kunne variere relativt mye (hvor mye av den ene kontra den

andre). Likevel fremheves funnene som entydige, selv om de er avdekket innenfor et

av nitten fagområder på to fartøyer, i en tidsperiode over to år. Dette kan tyde på at

FOST har fremelsket en særlig treningskultur som regelrett drukner det desentraliserte

initiativ gjennom særlig og stringent fokus på SOPer og kvalitetskontroll. Dette kan

synes oppsiktsvekkende, da det underminerer tanken om desentralisert initiativ og

kreativitet i både den norske og den britiske ledelsesfilosofien. Hvorvidt britene er klar

over dette selv vites ikke, men bare tanken på at en trening som er vurdert å være

”best practice” kan fremstå som kontraproduktiv i forhold til egen doktrine, vil være

svært interessant å forfølge videre.

Når det gjelder norsk implementering av OBL i den militære organisasjon, så har oppgaven

tidligere referert til at dette har vært vanskelig i praksis113. I lys av analyseresultatene fra 2012

og 2013 sees det klare kvalitetstrekk som peker i retning av at besetningene har hatt stor

utvikling gjennom treningen ved FOST. Og dette fremheves som et særlig funn i seg selv og

antyder at den nasjonale treningen før FOST er kvalitativt god.

Selve utviklingen har omhandlet evnen til å innføre en ny organisasjonskultur som nettopp

skulle underbygge bruken av den desentraliserte ledelsesfilosofien. Men analysen peker på en

trend som fullstendig underminerer bruken av desentralisert initiativ, og til tross for den

kvalitative stingningen i treningsarbeidet til bestningene, sees derfor ikke OBL å ha fått noe

større fotfeste i den norske , sjømilitære organisasjon. Dette argumenteres ut i fra

113 Krabberød, Aronsen & Borgmann et al

53

analyseresultatene og det faktum at FOST fokuserer på helt andre kjerneattributter (SOP, QC

og DOR).

Dog skal det bemerkes, at den transformasjonen som innføring av en OBL organisasjonskultur

innebærer, vil ta langt lenger tid enn fem uker ved FOST. Men treningsperioden synes å

avmystifisere de relevante konsepter og begreper, og således vil det være opp til den enkelte

nasjon hvordan de håndterer situasjonen hjemme i nasjonale farvann, med tanke på å

opprettholde driven etter det perfekte organisasjonsklima. Det er med andre ord ikke bare å

kopiere ”best practice” fra en annen militær organisasjon, men man må også få delelementene

(konseptene) til å fungere i rammen av sin egen kultur (van Creveld (1982); Shamir (2011)).

5 KONKLUSJON

Formålet med kapittelet er å besvare den stillede problemformulering.

Med bakgrunn i de foregående kapitler inneholdende delanalyser, delkonklusjoner og

komparativ sammenligning av FOST resultatene fra 2012 og 2013, besvares

problemformuleringen:

Hvordan påvirker britene (FOST) utøvelsen av det desentraliserte initiativet i norsk

militær ledelsesfilosofi (OBL)?

Oppgaven har analysert norske kampfartøyers deltagelse og trening ved den britiske

organisasjonen FOST i 2012 og 2013. Analysen er foretatt ved å operasjonalisere

Oberst John Boyds organisasjonsklima for suksess, bestående av Einheit,

Fingerspitzengefuhl, Auftragstaktik og Schwerpunkt.

Delanalysen for konseptet Einheit, operasjonalisert som gjensidig tillit, samhold og

felles identitet, viser at FOST fremhever kommunikasjon og samhold. Derimot sier de

ingenting om gjensidig tillit og felles identitet. Disse attributtene skal danne grunnlaget

for mer initiativ i organisasjonen, og således indikerer dette et treningsklima som

underminerer viktigheten av desentralisert initiativ.

Delanalysen for konseptet Fingerspitzengefuhl, operasjonalisert som kompetanse, drill

og intuitive følelser, viser at FOST i særlig stor grad vektlegger betydningen av

individuell og felles (kollektiv) kompetanse, som trenes, repeteres og drilles gjennom

54

utstrakt bruk av standardiserte manualer, prosedyrer og sjekklister (SOPer). Denne

form for overlæring skal frigjøre tid gjennom automatiserte handlinger og derigjennom

skal den intuitive kompetansen fremme initiativet også. Men initiativet er heller ikke her

nevnt, og det er heller ikke intuitive følelser.

Delanalysen for konseptet Auftragstaktik, operasjonalisert ved oppdrag, viser at FOST

underbygger viktigheten av fokuset mot felles oppdragsløsning, for å sikre en optimal

og effektiv utnyttelse av egen organisasjon. Derimot er det avdekket et stort

praksisgap i forhold til desentralisert initiativ som FOST knapt nevner i det hele tatt i

løpet av 2012 og 2013. Dette peker på en trend som umiddelbart synes å koble seg til

Andrew Gordon sine uttalelser om en britisk maritim kultur blottlagt for det nevnte

initiativet, grunnet et overdrevent fokus på det skrevne ord. Det bemerkes dog at

Gordon beskriver perioden fra tidlig 1800-tallet til tidlig 1900-tallet, og uttalelsene kan

derfor ikke understreke et endelig faktum. Men det støtter kanskje opp om en tendens

til at militære organisasjoner kan bli vel stivbeinte byråkratier i fredstid. I stedet for å

fremheve viktigheten av desentralisert initiativ, viser analysen at FOST heller fokuserer

på ansvarsfordeling (DOR) og kvalitetskontroll (QC). Fokus på QC betyr ikke

nødvendigvis at det er mangel på tillit i organisasjonen. Men disse attributtene omtales

meget mer enn desentralisert initiativ, og det er det som er interessant og som

samtidig peker mot at nettopp initiativet undertrykkes også her.

Delanalysen for konseptet Schwerpunkt viser at FOST har mye fokus mot

resultatoppnåelse gjennom felles målsetting. Denne målsettingen kalles Command

Aim, og dikterer retning og prioritet for de desentrale aktivitetene om bord. Dog

avdekker analysen at det desentraliserte initiativet, som er ment fremelsket gjennom

felles oppgave- og måloppnåelse, ikke er omtalt i det hele tatt. Det er ingen direkte

eksempler i analysen som peker på at besetningene har utviklet mer desentralisert

initiativ.

Oppsummert konkluderes det derfor med at analyseresultatene fra FOST 2012 og

2013 peker på en trend som indikerer at utøvelsen av norsk, desentralisert initiativ

undertrykkes i den britiske treningskulturen. Det kan derfor stilles spørsmålstegn ved

om FOST har fremelsket en treningskultur som medfører at initiativet ”drukner”, til

fordel for det skrevne ord (SOPer), kvalitetskontroll (QC) og diktert ansvarsfordeling

55

(DOR). Dette er oppsiktsvekkende, da det peker mot en trend som indikerer at

ordrebasert ledelse i noe grad er mer fremtredende enn oppdragsbasert ledelse, og at

FOST har fremelsket en treningskultur som går på tvers av egen ledelsesfilosofi (MC).

Dette har altså ingenting med kvaliteten eller sluttresultatet av treningen i FOST å

gjøre, da begge fartøyene som er analysert, bestod sine treninger. Og treningen kan

uten tvil sies å være god. Men resultatet er heller spennende i det analysen avdekker

resultater som er på tvers eller motsattrettet, enn den normen som er lagt til grunn for

selve treningen.

Det norske Sjøforsvaret generelt, og Fregattvåpenet spesielt, bør være

oppmerksomme på disse analyseresultatene, da de peker på trender som indikerer at

FOST fremelsker ”automatiserte” offiserer og operatører. Dette strider noe mot

tankegangen i OBL og visjonen til Sjøkrigsskolen, om å utdanne personell som kan

tenke på utsiden av boksen når situasjonen krever det og når det skrevne ord kommer

til kort. Men analyseresultatene kan kanskje være med på å prege det kommende

fokuset til Fregattvåpenet Treningssenter (FFVTS) med tanke på hvordan de fasiliterer

trening og oppøving av fartøyene før de sendes til FOST, slik at det desentraliserte

initiativet kan vektlegges som den hjørnestenen den er i ledelsesfilosofien. I praksis vil

dette kunne bety at fokus på SOP og QC tones ned i treningsarbeidet og i stedet

avbalanseres mot en fremheving av desentralisert initiativ.

Således viser analyseresultatene at også organisasjoner (FOST) som kan vise til ”best

practice”, bør utsettes for et kritisk blikk i rammen av egen, nasjonal policy, kultur,

holdninger og mentalitet.

Som følge av analyseresultatene (flere av de desentrale konsepter undertrykkes)

konkluderes det derfor med at oppdragsbasert ledelse (OBL) ikke har fått et større

fotfeste i den norske sjømilitære organisasjon, og det som tidligere er indikert gjennom

de akademiske oppgavene til Krabberød, Aronsen & Borgmann på midten av 2000-

tallet, synes fortsatt gjeldende.

Bare målrettet arbeid over lang tid, vil avgjøre om ledelsesfilosofien noen gang vil bli

fullt forankret i det norske Sjøforsvar.

56

6 METODEKRITIKK

Formålet med kapittelet er å diskutere den sikkerheten oppgavens metode måler den

stillede problemformulering (validitet) med, og hvorvidt sannsynligheten for at en

gjentagelse av den samme metodikken ville gitt de samme analysresultatene

(reliabilitet).

6.1 Validitet og reliabilitet

Sikkerhet for oppgavens validitet er forsøkt forsterket gjennom empirien, ved å velge

et representativt utvalg av tilbakemeldingsskjemaer, for to forskjellige avdelinger over

en toårs periode. Hvert skjema representerer en tilbakemelding på en gjennomført

øvelse, totalt trettitre øvelser, hvor formål, gjennomføring og oppdrag har vært

forskjellig. Denne forskjellen i øvelsene sikrer mer bredde til empirien og således

fremstår resultatene mer valide. Når det er sagt, fokuser oppgaven på kun ett av nitten

fagområder. Dette synes i utgangspunktet noe snevert, men kan likevel argumenteres

som tilstrekkelig og representativt, fordi det er kommando- og kontroll (K2) som

evalueres. K2 er som tidligere diskutert, benevnt som ”limet” i organisasjonen og

representerer derfor ledelse- og lederskap. K2 er derfor helt sentralt å analysere, i

motsetning til noen av de andre fagområdene som kun fokuserer på ren rolle eller

fagfelt i fartøyene.

Når det gjelder selve analysen med resultater, så er det jo tolkningen av empirien som

skal valideres, og i dette tilfellet de utvalgte sitatene fra tilbakemeldingsskjemaene. De

nevnte sitater er forsøkt utvalgt der hvor det er observert en operasjonalisert, teoretisk

kobling og er deretter analysert med et logisk fokus, hvor både funnene og det som

ikke er funnet (negative bevis)114, diskuteres. Det er ingenting som heter nøytral

forskning og således er det selvfølgelig en viss fare, for at resultatene er formet av

114 Kvale (2009: 255)

57

mine subjektive erfaringer som offiser, men dette er prøvd kontrollert gjennom et

bevisst og gjennomgående fokus på min forskerposisjon.

Å forske i egen organisasjon kan også så tvil om verdien av analyseresultatene. Derfor

er det avgjørende å balansere mellom nærhet og distanse i forskningsarbeidet.

Nærhet115 for å kunne oppnå forståelse og oppfatning av virkeligheten eksemplifisert

gjennom nødvendig kjennskap til kultur, drift og prosedyrer i organisasjonen. Dette kan

argumentere positivt for troverdige forklaringer. Distansen er viktig, for å kunne se sitt

eget arbeid i et fugleperspektiv og derigjennom holde egne erfaringer, holdninger og

verdier utenfor analyseresultatene. Egen kompetanse sees derfor her å styrke

reliabiliteten også, selv om det ikke vites om analyseresultatene er preget av mine

ubevisste fordommer innen emnet.

Når det gjelder undersøkelser av dokumenter, skal man også være oppmerksom på at

disse inneholder data som er skrevet med annet formål, enn det jeg (forskeren) skal

bruke dem til. I dette tilfellet styrkes empirien av at skjemaene er standardiserte og

FOST staben (særlig utvalgte offiserer) har opplæring og mange års erfaring med

utfyllelse av disse. Dette bidrar til et samstemt fokus i tilbakemeldingene og dette

styrker også validiteten. Den røde tråden i tilbakemeldingene kommer klart frem

gjennnom analyseresultatene i oppgaven.

Hadde oppgavens rammer tillatt det, kunne validiteten vært styrket gjennom kvalitative

intervjuer, hvor et representativt utvalg av offiserer fra de to fartøyene kunne bekreftet

eller avkreftet funnene.

7 PERSPEKTIVERING

For å etablere den hele og fulle sannhet rundt etableringen av OBL i Sjøforsvaret og

Fregattvåpenet, synes det fornuftig å ta opp tråden der hvor denne oppgaven

avsluttes. Dette kan gjøres ved å avdekke det vi fortsatt ikke vet, nemlig ved å

undersøke de resterende atten fagområder fra 2012 og 2013. I tillegg burde den eller

de som tar på seg denne utfordringen også validere funnene ved hjelp av intervjuer,

115 Jacobsen (2005)

58

slik at funnene kan etableres som en faktisk nå-status. Et annet funn som ikke er

kommentert i oppgaven, er jo at fartøyene lærer veldig mye i FOST. Således kunne

det også være både interessant og relevant å undersøke hva besetningene gjør etter

FOST, for å holde det høye nivået.

Betydningen av den trenden som er avdekket i denne oppgaven synes i første rekke å

påvirke Fregattvåpenet Treningssenter (FFVTS), ved at de som fasilitator for trening-

og oppøving av fartøyene, kan inkorporere mer fokus på et desentralt

organisasjonsklima i deres portefølje. Hvordan dette best gjøres må være gjenstand

for en bredere diskusjon og debatt. Uansett vil en slik diskusjon kunne påvirke

fremtidens organisasjonskultur. Derfor er det bare fremtiden som vil vise om

Sjøforsvaret generelt, og Fregattvåpenet spesielt, kan helintegrere ledelsesfilosofien

(OBL) i alle deler av organisasjonen, gjennom langsiktig og helhetlig satsning på

innføringen av et organisasjonsklima for suksess. De tyske reformene startet i 1806…

og det tok 28 år (1945-1973) å implementere Toyota systemet (LEAN)116, og denne

erkjennelsen synes å bekrefte det faktum at Sjøforsvaret og Fregattvåpenet pr 2013

heller ikke er helt i mål. Derfor synes det fornuftig å etablere dette

organisasjonsklimaet som et tydelig Schwerpunkt eller Command Aim for hele

institusjonen, som mer eller mindre dikterer et felles fokus mot et felles mål. Dette vil

uansett kreve en samstemt ledelse som går foran og tror på dette, og som samtidig i

Boyds ånd, rydder unna alle medarbeidere som åpenlyst motarbeider denne

intensjonen117. En tydelig måleparameter om det ville lykkes, ville i så tilfelle vært, om

fregattene hadde returnert fra fremtidig deltagelse i FOST med følgende utdrag fra

skipssjefens dagbok:

“Jeg synes vi taklet scenarier med både en- og fler-dimensjonale trusler, rimelig

greit.

Det “haglet” missiler og bomber, samtidig med innkommende torpedoer i

timesvis, men hele organisasjonen mestret disse kaotiske situasjonene meget

godt, som følge av årelang fokus på profesjonell drift, øvelser og en

desentralisert organisasjonskultur.

116 Richards (2004: 137)117 Richards (2004: 135)

59

Vi klarte derfor å gjøre gode nok forberedelser denne uken også”.

Avslutningsvis håper jeg at oppgaven har bidratt til en utvidet forståelse for den

desentraliserte ledelsesformen og at resultatene kan bidra til en fortsatt diskusjon

rundt hvordan OBL best kan innføres i den sjømilitære organisasjon.

8 LITTERATURLISTE

Borgmann, Fredrik B.; Aronsen, Geir A H (2005). ”Winning or losing the challenges of the future” (eksamensoppgave ved Sjøkrigsskolens 2.avdeling).

Boyd, John (1987), ”Organic design for command & control”. http://www.dnipogo.org/boyd/organic_design.pdf

Boyd, John (1986), ”Patterns of conflict” http://www.projectwhitehorse.com/pdfs/boyd/patterns%20of%20conflict.pdf

Boyd, John 2 (1987), ”The Strategic Game of ? and ?”. http://fasttransients.files.wordpress.com/2010/03/strategic_game1.pdf

Johnsen, Åge;Lunde, Stig (2011). ”Ledelseesidealer i Forsvaret”. Magma - Tidsskrift for økonomi og ledelse. Vol. 14. http://www.magma.no/?nid=210692

Krabberød, Tommy (2002), ”Leders handlingsrom på Oslo-klasse fregatt,”, Institutt for

administrasjon og organisasjonsvitenskap, Universitet i Bergen (hovedfagsoppgave).

Matsson, P A (2003), “Upplysning, Romantik och Auftragstaktik”.

Richards, Chet (2004), ”Certain to win” (The strategy of John Boyd applied to

business).

Salas, E., Sims, D.E. & Burke, C.S. (2005), “Is there a <big five> in teamwork?. Small

group research.

Schmitt, John F and Klein, Gary A (1996), ”Fighting in the Fog: Dealing with Battlefield

Uncertainty”, Marine Corps Gazette, Academic Research Library

Shamir, Eitan (2010), “The long and Winding Road: The US Army Managerial

Approach to Command and the Adoption of Auftragstaktik (Mission Command)”,

Journal of Strategic Studies.

60

Shamir, Eitan (2011), ”Transforming Command”, Stanford University Press, Stanford,

California

Vandergriff, Donald E (2006), “From Swift to Swiss”.

http://www.lesc.net/system/files/vandergriff_2_2_06.pdf

Militære artikler

British Defence Doctrine (JDP 0-01). https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/33697/20111130jdp001_bdd_Ed4.pdf

British Maritime Doctrine (BR1806). http://www.da.mod.uk/colleges/jscsc/coursees/RND/bmd

Forsvarets Fellesoperative Doktrine (2007)

Forsvarssjefens grunnsyn for utvikling og bruk av norske militære styrker i fred, krise og krig (1995)

Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret (2012)

Scott, Richard (2004), ”Fighting fit” (UK Royal Navy Operational Sea Training), www.jdw.janes.com

61

BILAG 1 FAGOMRÅDER SOM EVALUERES VED FOST

Analysen er avgrenset til fagområdet markert med rødt.

Fagområde Forklaring Forklaring

1 CBRNDC Chemical Biological Radiological Nuclear Damage Control

Fartøyets evne til å mestre og kontrollere brann, havari og vanninntrengning

2 ME Marine Engineering Skipstekniskavdeling

3 WE Weapons Engineering Våpenteknisk avdeling

4 LOGS Logistics Logistikk avdeling

5 MEDICAL Medical Sanitetsorganisasjonen med lege og anestesi sykepleier

6 EXEC Executive Renhold og hygiene

7 SEA Seamanship Sjømannskap (bruk av lettbåter, mann-over-bord, ankring,.. m.m)

8 CIS Communication & Information System Radiostasjonen (intern og ekstern kommunikasjon)

9 TCS Tactical Communication System Taktisk kommunikasjon for manøvrering av eget fartøy

10 EW Electronic Warfare Elektronisk krigføring

11 HM Hydrographic & Meteorology Vær, hydrografi, oseanografi, meteorology

12 NAV Navigation Vaktsjefer med team på bro(styrehuset)

13 AV Aviation Kontroll av helicopterorganisasjonen

14 AIO Action Information OrganizationFartøyets evne til å bygge riktig bilde

(vennlige/fiendtlige fartøy/fly/undervannsbåter..m.m)

15 UW UnderwaterWarfare Krigføringsområde

16 ASUW Anti Surface Warfare Krigføringsområde

17 AAW Anti AirWarfare Krigføringsområde

18 FP ForceProtection Krigføringsområde

19 C2 Command & controlKommando og

kontroll(internt & eksternt)

62

BILAG 2 NANSEN-KLASSE FREGATTER

Fridtjof Nansen-klassen er det norske Sjøforsvarets nye fregattklasse, og ble bygget

på det spanske verftet Navantia (Tidligere kalt Bazan). Totalkostnaden på hele

prosjektet som inkluderer fem fregatter og seks NH90-helikoptre er 21 milliarder

kroner. Fregattprosjektet er det største investeringsprosjektet i Forsvaret noensinne.

Fregattene dekker pennantnumrene F 310 til 314, og er oppkalt etter kjente norske

oppdagere: Fridtjof Nansen, Roald Amundsen, Otto Sverdrup, Helge Ingstad og Thor

Heyerdahl.

Fregattene av NANSEN-klassen er såkalte multirolle fartøy som kan løse mange

forskjellige oppgaver innenfor de ulike krigføringsområdene i luften (AAW118), overvann

(ASuW119) og undervann (ASW120), samt hele konfliktspekteret fra fredstidsstøttende

operasjoner til full krig. Fartøysklassen er også utrustet med helikopter, for

bekjempelse av undervannsbåter og overflate fartøyer. Fartøysklassen er meget

fleksibel, og således seiler fartøyene både nasjonalt- og internasjonalt etter behov.

NANSEN-klassen har senest vært i medienes søkelys i forbindelse med flaggskip

rollen i anti-pirat operasjonen121 utenfor kysten av Somalia.

En NANSEN-klasse fregatt er et større, sjøgående marinefartøy med en besetning på

118 AAW=Anti Air Warfare (luftkrig)119 AsuW=Anti Surface Warfare (overflatekrig)120 ASW=Anti Submarine Warfare (undervannskrig)121 Operasjon ATALANTA

63

120-130 mann ombord. Organisasjonen ledes av en skipssjef (CO122) som har

underlagt seg en nestkommanderende (XO123) og 4 avdelingsledere for henholdsvis

operasjons-, maskin-, logistikk- og våpenteknisk avdeling. Hver avdeling er igjen delt

opp i detaljer som ledes av en detaljoffiser (se neste side)

122 CO=Commanding Officer123 XO=Executive Officer

64

ORGANISASJON & ANSVAR

65

Skipssjef(CO)

Avdelingsleder Maskinteknisk

(MM)

Avdelingsleder Operasjon

(ORO)

Avdelingsleder Logistikk

(PAY)

Avdelingsleder Våpenteknisk

(VTO)

Nest-kommanderende

(XO)

Maskinmester (MM) er ansvarlig for:

Fremdriftsmaskineri Hjelpemaskineri Elektro Brann & havari

Våpenteknisk Offiser (VTO) er ansvarlig for:

Våpen & sensorer Vedlikehold Den interne kampen

Operasjonsoffiseren (ORO) er ansvarlig for:

Den eksterne kampen

Logistikkoffiseren (PAY) er ansvarlig for:

Mat & forpleining Sanitet & medesin

BILAG 3 FLAG OFFICER SEA TRAINING (FOST)

FOST er en britisk organisasjon beliggende i Devonport, sydvest i England.

Organisasjonen er generelt anerkjent for å være Europas beste i forhold til

sjøgående trening av militære fartøyer i et stressende og realistisk miljø124. Denne

treningen er et produkt av nesten 50 år med erfaring fra den type trening, da FOST

ble etablert i 1958125, og således er treningen selv ofte omtalt som ”best practice”.

Denne praksisen er ikke bare formet av FOST sitt ansvar for trening av britiske

fartøyer, men også fra mange andre europeiske land som har kjøpt og kjøper denne

tjenesten. Tyskland og Nederland er de to store nasjonene som har reist til FOST i

over 20 år, men inneholder også mindre nasjoner som Norge, Sverige126 og

etterhvert også Danmark. FOST består av to avdelinger, den største i Devonport

bestående av 340 mann med ansvar for trening av store overflate fartøyer, og en

mindre avdeling i Faslane i Nord-England bestående av 260 mann med ansvar for

trening av undervannsbåter og mindre overflatefartøyer127. For å etterleve sitt gode

renommé og for å kunne ”trene som i krig” (train as you fight), håndplukker FOST

sine medarbeidere så langt det er mulig. Disse medarbeidere benevnes ”searidere”

og har nylig front-erfaring fra The Royal Navy og er de beste innenfor sitt fagfelt128.

Hver eneste uke avsluttes og kulminerer i ”Thursday War” hvor fartøyene testes som

et komplett krigsfartøy i et meget realistisk, høyintensitivt multitrussel og

124 Scott (2005:27)125 Ibid126 Ibid (2005:28)127 Ibid (2005:27)128 Scott (2005:29)

66

multikrigførings miljø129. Øvelsen går fra kl 0800 til 1500 og er overlagt multiple

skader av forskjellig karakter, som følge av at fartøyet tar treffere underveis, i

spennet fra småkalibrete våpen via kanon-granater til missil-treffere. Dette er det

som kjennetegner den interne kampen og som fartøyet må forholde seg til, vurdere

og prioritere i henhold til sjefens intensjon. Hvordan fartøyet håndterer den interne

kampen påvirker direkte fartøyets evne til å føre krig eller beskytte seg selv, forstått

ved at dersom kanonen ikke blir reparert etter en treffer, så kan fartøyet heller ikke

løsne skudd. Denne treningen er så realistisk som det er mulig å oppnå i fredstid, og

derfor har britene opparbeidet seg en uoffisiell status som ”benchmarker” hvor

bestått FOST er synonymt med høy kvalitet.

129 Scott (2005:30)

67

BILAG 4 OBL – ET HISTORISK TILBAKEBLIKK

OBL springer utfra hæren og kan sies å ha røtter helt tilbake til slaget ved Jena i

1806, hvor franskmennene under Napoleon beseiret den prøyssiske hær130 (men

dette er flere kilder uenige om). Dette tapet formet starten på en prøyssisk militær

reform, hvor ideen om at selvstendige tenkende soldater og offiserer skulle inngå i en

moderne og fleksibel hær, i stedet for den gamle “skolen” med kadaverdisiplin og

adelsmenn som offiserer under kongen som feltherre. Det ble blant annet åpnet for at

skolerte og talentfulle borgere kunne bli offiserer, og senere inngå i generalstaben,

som senere skulle utvikle hæren og planlegge de fremtidige, prøyssiske kriger131.

Innen midten av 1800-tallet hadde sjefen for Generalstaben, von Moltke, allerede

innsett kompleksiteten i å lede den store keiserhæren, hvorpå han innførte det vi i

dag kjenner som det operative nivå, og som skulle bli bindeleddet mellom de

strategiske mål og taktiske handlinger på slagmarken. Tanken om å desentralisere

oppgavene ble av prøysserene kalt for Auftragstaktik, og flere kilder hevder at von

Moltke formaliserte denne132.

Auftragstaktiken ble videreutviklet gjennom 1800-tallets industrielle revolusjon, hvor

ny teknologi som jernbane med damplokomotiv og telegrafen, medførte at

operasjonsområdet ble mye større og at fienden ikke lenger kunne bekjempes på en

front. Dette underbygde behovet for selvstendig, tenkende sjefer, og utviklet seg

videre gjennom 1800- og 1900-tallet, frem til i dag, hvor kompleksiteten i

operasjonene er så stor at ingen sjefer kan ha det fulle og hele overblikk. Dette

innebærer i praksis å desentralisere ledelse og kobler seg direkte til den

oppdragsbaserte ledelsesfilosofien til det norske Forsvar som ble innført i 1995, etter

Vasssdal-ulykken i 1986.

130 Matsson (2003:38-39)131 Ibid:33132 Shamir (2010:8)

68

BILAG 5 MC – ET HISTORISK TILBAKEBLIKK

MC sies å være det prøyssiske svar både for å imøtegå Napoleons genialitet, men

også for bedre å kunne møte krigens uungåelige friksjon og tåke133.

Opprinnelsen til Mission Command (MC) går derfor helt tilbake til de prøyssiske

reformer som etterfulgte slaget ved Jena i 1806, hvor prøyserne nettopp tapte et

ydmykende slag for Napoleon134 . De daværende reformister snakket om at den

prøyssiske måten å kjempe på var gammeldags og ikke stand til å møte Napoleon135.

Den nye teknologien som ble innført som følge av den industrielle revolusjon (tog,

telegraf og baklader gevær) krevde en modernisering av den militære organisasjon,

og det var von Moltke den Eldre som først så dette behovet og kallte det MC (på

tysk; Auftragstaktik)136. I henhold til von Moltke ble underordnede fortalt hva de skulle

gjøre, men ikke hvordan, og så måtte de operere innenfor rammene av sjefens

intensjon137. Sjefen definerte målene for oppdraget og tildelte ressurser som var

tilpasset oppgaveløsningen, og resten ble overlatt til de underordnede138.

…subordinates were not relegated to the status of robots, simply following

orders, but rather were regarded as individuals capable of making

independent judgement139.

I henhold til sitatet over kan MC, utledet av tyske Auftragstaktik, sies å være en

filosofi som krever og fasiliterer for initiativ på alle nivåer i organisasjonen. Den

oppfordrer underordnede til å utnytte muligheter ved å oppfordre dem til å ta initiativ

og selvstendige avgjørelser i kampen om å løse sitt oppdrag, da i forlengelsen av og

i tråd med den intensjon som er gitt dem140. Men delegering av bemyndigelse til å

treffe selvstendige beslutninger, krevde likevel en stor forandring i

organisasjonskulturen141, herunder innføring av følgende, nødvendige krav:

- Forståelse og aksept for overordnet intensjon133 Ibid (2011:52)134 Shamir (2011:14)135 Ibid136 Ibid137 Ibid138 Ibid (2011:15)139 Ibid140 Ibid (2011:3)141 Ibid (2011:25)

69

- Gjensidig tillit basert på profesjonell kompetanse

- God kommunikasjon basert på felles forståelse av doktrine

- Fokus på læring gjennom utdanning og trening

- Toleranse for feil

- Aksept for handling og initiativ

- Ansvar knyttet til autoritet

- Tro på individers evne til å treffe selvstendige beslutninger142

Denne kulturen innførte von Moltke i praksis gjennom sin Generalstab og i teorien

gjennom utdanningen ved Kriegsakademie143, som sikret spredningen av tankene

bak den nye filosofien i andre halvdel av 1800-tallet. Gjennom årene fikk filosofien

større og større fotfeste, og hvor den kanskje var på sitt aller beste under WW2144, i

det den underbygget den operasjonelle suksess med Blitzkrieg-doktrinen145.

Etterfølgende diskuteres kort hvordan britene forholdt seg til den tyske suksess-

oppskriften. Britene har gjennom flere hundre år vært en imperialistisk stormakt hvor

fokuset var å ekspandere sitt rike, og således kjempet de i tallmessige konflikter

utenfor Europa146. Dette påvirket deres kultur for lederskap i stor grad, sammen med

det faktum at de ikke hadde en doktrine, samt at marinen var favorisert som følge av

den geografiske beliggenhet. Dette førte i sum til at britene var avhengige av å ha

riktig leder på rett plass, for å kunne oppnå gode resultater147. I perioden 1870-1914

kjempet britene flere kriger, men dog bare med mindre enheter, hvor de prøvde å

implementere tyskerenes Auftragstaktik148. Dette lyktes dem ikke, selv om britiske

overordnede ga sine underordnede frihet til å operere, da de overordnede

legitimerte den samme friheten ved å være mest opptatt av omdømmet og ryktet til

de underordnede. Således ble det fokusert på forholdet mellom overordnet og

underordnet, i stedet for målet.

…the British misunderstood the the German Auftragstaktik149.

142 Ibid (2011:26) – Shamir samler punktene basert på tidligere forfatteres arbeid med kulturelle behov for MC, herunder bl a Schmidtchen, Vogelaar & Kramer, von Lossow og Echevarria.143 Ibid (2011:39)144 WW2=World War 2 (2.verdenskrig)145 Shamir (2011:51)146 Ibid (2011:67)147 Ibid148 Ibid (2011:73)149 Ibid

70

I 1905 gjorde britene et nytt, reelt forsøk ved å oversette pliktene til den tyske

generalstaben, samtidig som de åpnet et ”staff college” i Camberley som senere

utga en stabsmanual i 1912150. Manualen var en ”hybrid” mellom tyske og engelske

ideér. Dette førte dessverre ingenting med seg, da skolen endte opp med å tiltrekke

seg aldrende offiserer som hadde karrieren på vent, i stedet for den tyske motparten

som fikk velge blant ”eliten”151. Desentralisering tok derigjennom ”livet” av seg selv,

sammen med den daværende britiske kulturen, som ikke tillot kritikk og innspill fra

underordnede offiserer152.

Det var ikke før på 1970-tallet at britisk militær tenkning ble utfordret av Sir Nigel

Bagnall, ved at han så behovet for endring til en manøver basert doktrine som følge

av blant annet en konvensjonell tilgang som motsvar til en russisk invasjon, i stedet

for et atomangrep. Denne tenkningen krevde adopsjon av MC153. ”The Bagnall

reforms” tok hele 18 år, men ble kronet med en ny forsvarsplan og operativt konsept i

1985, hvor han samtidig ble utnevnt som sjef for Generalstaben. Implementeringen

av det nye konseptet, inkludert den nye filosofien (MC), ble første gang, offisielt

omtalt i 1986.

150 Ibid (2011:75)151 Ibid (2011:76)152 Ibid153 Shamir (2011:111)

71

BILAG 6 OBL vs MC –TABELLGRUNNLAG (kap 2.3)

Nasjon Opprinnelse/ skole

Årsak til innføring/årstall for innføring

DefinisjonNøkkelord Lederskaps

attributter

Oppdrags-basert ledelse (OBL)

Norsk Tysk ”Auftrags-taktik”

Vassdal-ulykken (1986)/ OBL innført i 1995

Filosofi som handler om å ha en kultur av profesjonalitet og gjensidig tillit, hvor sjefer styrer gjennom å angi hva som skal oppnås og hvorfor. Deretter er det opp til den underordnede å finne ut hvordan dette skal oppnås (FFOD 2007).

Intensjon

Initiativ

Tillit

Samhold

Faglig dyktighet

Risiki

Ansvar

Plikt

Moral

Mot

Fleksibilitet

Hurtighet

Kreativitet

Etikk

Rollemodell

Mission Command (MC)

Britisk Tysk ”Auftrags-taktik”

Bagnall reforms (1971-1989)/ MC innført i 1986

A sound philosophy of command has three enduring tenets: timely decision-making; understanding a superior commander’s intention; and a clear responsibility on the part of subordinates to fulfil the superior’s intention. This requires a style of command that promotes decentralised command, freedom and speed of action, and initiative. The overall concept of Mission Command (BR1806).

Intention (intensjon)

Initiative (initiativ)

Mutual respect (gjensidig respekt)

Trust (tillit)

Cohesion (samhold)

High profess-ional standards & skills (høy standard & dyktighet)

Risk (risiki)

Responsibility (ansvar)

Duty (plikt)

Morale (moral)

Courage (mot)

Determination (besluttsomhet)

Loyalty (lojalitet)

Discipline (disiplin)

Humour (humor)

72

BILAG 7 EKSEMPEL PÅ FOST SERIAL REPORT

Eksempler på hvordan empirien blir gjennomsøkt er fremhevet med de røde setninger fra rapporten under.

FOST SERIAL REPORT

Ship Department Date Week

nn C2154 - PH 1-2 NOST155

Serial Assessment Distribution

SURFEX 429156 BELOW STANDARD CO, OPS, CMST157

Qualification / Context: nn took part in a 3 ship SURFEX for her first tactical serial of NOST. TG consisted of nn, nn (CTG and ASuWC) and nn (all other duties) and nn Lynx as mustang. nn was embargo breaker with nn and nn simulating Ginger surface forces and Falcon aircraft providing air support. Weather was suitable throughout with vis out to 10nm.

Strengths:

- Warfare officers’ tactical thought.- CMD/TAO liaison.

Training Priorities

Critical:

- Nil.

154 C2 er forkortelse for Command & Control155 NOST er forkortelse for Norwegian Operational Sea Training156 SURFEX er forkortelse for Surface Exercise (overflate krig)157 CO (Commanding Officer = skipssjef), OPS (OPS room officer = vaktsjef i OPS), CMST (Commander Mobile Sea Training = en av sjefene ved FOST)

73

Significant:

- Information Flow.Solution – Effective Information flow is vital to producing a coherent warfighting effort. All outstations must have an appreciation of the tactical situation and the Command priority. This will allow them to tailor their efforts and support to help achieve this, as well as alerting them to the next potential threat. Equally information will enter the Ship from many disparate sources and must be brought together at a central node (Command/TAO) to allow a full appreciation of the tactical situation and thus inform decisions. The team must pass on information they receive in their separate environments to allow the Command to create a fused concept of the battle. Information must be passed sympathetically (i.e. when the receiver can assimilate it) and be correctly receipted for so that the person passing information knows that it has been understood. An efficient environmental SITREP (ES) routine will help this (see below).- Warfighting SOP.Solution – The team need to revisit SOP and drill these until they become instinctive. Procedures such as the air investigate are fundamental to building the picture and underpin the warfighting effort. Slick application of SOP will be crucial for freeing capacity for the team when the battle gets hectic.

Minor:

- Environmental SITREP Process.Solution - The team should get into the habit of running a full SITREP routine, even during single threat scenarios to form the correct habit. Aim to keep each ES as short as possible by avoiding repetition of information from serial preps or from previous ES.

Reporting Officer:

nn nn

74

BILAG 8 ANALYSESITATER FRA 2012158

Einheit(Mutual Trust - Cohesion -

Unity)

Fingerspitzengefuhl(Intuitive feel – Competence –

Drill)

Auftragstaktik(Mission)

Schwerpunkt(Command Aim – Intention)

Sjøuke 1

”…sitreps are still too long and contain too much stale information. Strive to make them as brief as possible and to avoid repeating information that has already been passed”.

”…effective information flow is vital to producing a coherent warfighting effort”.

”…warfare SOPs are not instinctive and this contributes to slow responses to changing warfare situations”.

”…routine administration and voice procedures should become second nature…”.

”…the lack of individual competence and system knowledge hampers the overall team effort…”

”…the team need to revisit SOP and drill these until they become instinctive. Slick application of SOP will be crucial for freeing capacity for the team when the battle gets chaotic and hectic”.

”…tactical flexibility, while maintaining mission focus, was considered a strength”.

”…the team have not established a clear DOR and are unsure of who should do what and when”.

”…Command is recommended to delegate what actions subordinate warfare officers can take in order to fight the ship effectively and without having to seek further permission”.

”…the team must derive the division of responsibility from the mission statement, allowing them to identify how they fit together as part of the team”.

”…the TAO must demand that his team focus their attentions on solving his mission priority problems”.

”…QC must be exercised over all aspects of AAW…”

”…QC needs to be enforced by directors, controllers and key personnel to ensure that all

”…members of the team are unsure as to how situations are developing and what the Command focus and priorities are”.

”…ensure that tactical considerations are formulated and their implications are fully appreciated by subordinate level to ensure they meet the Command Aim and Command intention”.

”…command aim was not consistenly known throughout the ship´s crew, hence hampering the ships´s ability to overwin the enemy”.

”…all outstations must have an appreciation of the tactical situation and the Command priority. This will allow them to tailor their efforts and support to help achieve this…”.

”…the team must pass on information they receive in their separate environment to allow the Command to create a fused concept of the battle”.

158 FOST serial reports er gradert NATO restricted. Derfor gjennomføres analysene på bakgrunn av relevante sitater som er trukket ut av skjemaene, i stedet for at skjemaene i seg selv er vedlagt.

75

preparations have been completed…”

”…directors and controllers must QC the dissemination accuracy and imputing of information in the Command system…”

76

Einheit(Mutual Trust - Cohesion -

Unity)

Fingerspitzengefuhl(Intuitive feel – Competence –

Drill)

Auftragstaktik(Mission)

Schwerpunkt(Command Aim – Intention)

Sjøuke 2

”…the C2 team must work on improving information flow to and from all outstations and nodes in order to enhance unity of effort and a coherent, effective fighting display”.

”…the first serial was poorly handled with insufficient situational awareness generated at Command level and a lack of coherent effort to restore capability”.

”…a more dynamic and energetic presence is required throughout the coming serials, as it now remains monotone and pedestrian”.

”…the collective performance is dipping and a clear, sound leadership must therefore restore and drive the belief on unity of effort in order to rectify shortcomings throughout the team”.

”…at present there is far too much delay and hesitation in making decisions and actions, primarily due to a lack of confidence within the team”.

”…BRACE drills were considered a strength throughout the serial”.”…the team needs to learn the correct procedure…”.

”…all operators must focus their efforts towards the mission goals”.

”…there is reticence to offer tactical suggestions or comments, for fear of making a mistake or passing inappropriate advice”.

”…the Command team need to maintain an awareness of how the mission is progressing and if it is achievable, in order to brief the Captain upon sudden changes”.

”…the team need to develop the ability to raise voice and energy levels when required to emphasize key events”

”…the preparations for war serials must be QCed by every department head…”

”QC needs to be enforced by directors, controllers and key personnel to ensure that all preparations have been completed…”

”…the Command Team shoul QC planning…”

”…all operators must fully understand the Captain´s thought and direction through his Command Aim”.

”…individual operators need to listen to the environmental sitrep and extract relevant information that applies and effects their role, especially command aim and overall priorities”.

77

Einheit(Mutual Trust - Cohesion -

Unity)

Fingerspitzengefuhl(Intuitive feel – Competence –

Drill)

Auftragstaktik(Mission)

Schwerpunkt(Command Aim – Intention)

Sjøuke 3

”…discipline in general was noted as poor with issues of over-talking producing a raised noise level, which in turn affected the Command team´s ability to drive, lead and conduct an effective war-fighting”.

”…the PWO and the AWO (subordiante) must work on continuing to improve their strengthening relationsship in order to produce more instinctive action”.

”…the team need to be more assertive within the Task Group (TG) and have faith in their own abilities and knowledge”.

”…the ASW SOP was considered a significant weakness today given the lack of knowledge displayed in using the datum initiation correctly”.…”drill and embed the routine so that it becomes instinctive during multi-threath scenarios”.

”…mission awareness was considered a strength throughout the serial”.

”…you must monitor the situation, and if the subordinate level is not complying, you must take charge of the situation and drive them to fulfill your orders”.

”…the mission plan must take into account how manpower will be controlled and ensure that the Command Aim can be met”.

”…mission focus was considered a strength…”.

”…do not be afraid of seizing the initiative if you are the first unit to gain contact with the enemy submarine…”.

”…currently the CO is too involved in the decision formulation process, which reduces his capacity to focus on other areas, such as the way ahead”.

”…the direction of the ASW Battle was often reactive and no initiatives were made taking control of the situation”.

”…the Command PWO must QC the actions of the OOW at all times…”

”…the AWO should QC the application of this important tool by his operators…”

”…the PWO must ensure hes trives to achieve the Command Aim with appropriate recommendations once a decision has been made”.

”…ensure that the tactical situation is appreciated by the engineers in order to comply with the Captain´s overall guidance”.

”…it is vital that all personnel are aware of the developing tactical situation and the Command Aim”.

78

Einheit(Mutual Trust - Cohesion -

Unity)

Fingerspitzengefuhl(Intuitive feel – Competence –

Drill)

Auftragstaktik(Mission)

Schwerpunkt(Command Aim – Intention)

Sjøuke 4

”…the information flow was hampered today through poor in-house discipline causing a big noise level which in turn affected the decision making process through missed pieces of information”.

”…when the tempo increased during the serial in combination of multiple battle damaged systems, there was a noticeable reduction in team liaison as personnel reached their capacity or were drawn into their own, safe environment”.

”…good information flow today produced a good decision making platform and created a sound situational awareness…”.

”…ASW SOPs were considered a strength today…”.

”…when things get particularly busy and chaotic, and one of the Command team notices that the team are starting to loose focus, this is a good time to get the CO and PWOs together in order to regroup, consolidate and refocus the mission in order to direct actions towards the Command Aim”.

”…today the Command team struggled to maintain their awareness of the state of battle damage, causing the lack of proper guidance and hence hampering the overall team performance”.

”…mission awareness & mission focus were considered strengths today…”.

”…distribution of Command Aims and overall ship priorities are vital for mission success”.

”…all pertinent information regarding the Command Aim and overall ship priorities must get out to the whole team”.

”…the ship´s company was constantly updated on the tactical situation and overall priorities, and was therefore ready to act when the escalation occured”.

79

BILAG 9 ANALYSESITATER FRA 2013

Einheit(Mutual Trust - Cohesion -

Unity)

Fingerspitzengefuhl(Intuitive feel – Competence –

Drill)

Auftragstaktik(Mission)

Schwerpunkt(Command Aim – Intention)

Sjøuke 1

”…the UWO must develop a relationship with the CO so that he can offer tactical advice, and advise and allow the CO to execute Command by veto”

”…the ability to conduct and execute effective C2 and fight the ship in a multi-threat environment was severly hampered by a lack of ownership of vital information””the ship must learn the importance and value of information and how it can be used as a weapon (offensively) and as a force multiplier (defensively) when conducting all spheres of warfare”

”…today the flow of information across desks, around the Ops room, from the Ops room to outstations including the bridge was fractured, leading to incorrect assumptions, misunderstandings and a general failing of C2 for this serial”

”…the Command team where overwhelmed with the sheer quantity of information within the CIC today – the vastness, variety and velocity of information being presented to the Command team is taking up any capacity the team have…”

”…the multi-threat serial asked a lot of the team as they failed to implement the basic SOP…”

”…basic SOPs must be drilled and executed prior to serial start”

”…the team are struggling to conduct basic SOPs…”

”…it was evident that the procedure for handling FBA manoeuvring to the bridge was ineffective”

”…this procedure must be common knowledge and therefore need to be rebriefed in preperations for the Weekly War”

”…the UWO can conduct a quarters brief as the final act of leadership before leading his team into the CASEX, ensuring full buy in from the teams”

”…the CO spent too much time today teasing information from key warfare officers in an attempt to gain a true appreciation of the real-time picture and the threat facing the ship, and so his ability to support higher authorities was severly degraded”

”…there was a lack of initiative and aggression in engaging the FBA during today´s raids…”

”…AWO and AAWC must be more aggressive in their response to attacks in order to assure the mission can be completed and to maintain the credibility of the Task Group (TG)”

”…in the meantime the AWO must take much firmer control of the Warnings Reader to ensure they are acting as required”

”…OPSO must QC the ORS in driving the OPS room´s general noise level down to a workable level”

”…ensure that all outstations are aware of their roles prior to serial start with adequate briefs, prior preperations and knowledge about Command Aim”

”…it was evident that many personnel were not listening, and therefore information was neither flowing or spread out amongst the team, hence the team´s weak appreciation of ship priorities”

80

Einheit(Mutual Trust - Cohesion -

Unity)

Fingerspitzengefuhl(Intuitive feel – Competence –

Drill)

Auftragstaktik(Mission)

Schwerpunkt(Command Aim – Intention)

Sjøuke 2

”…they still have some way to go to achieve effective cohesion between the warfare environments in the multi-threat scenarios”

”…stilted information flow with limited assessments is now holding the team back”

”during today´s serial the flow of information was both inconsistent and unrefined and added more complexity to the tactical situation – effective warfare is about making it difficult for our enemies and easy for ourselves”

”…it is vital that the Command Team develop an instinctive habit of passing information on, whatever the situation, so all personnel are kept fully informed at all times”

”…today the progress was somewhat halted as information was often lost and not forthcoming to the Command”

”…the key to effective C2 is understanding your own information requirements whilst attempting to guess the requirements of your enemy”

”…all information passed upwards must have a purpose and PWOs should present solutions as well as assessments”

”…there has been an improvement in DORs and SOPs”

”…well drilled SOPs would have allowed the command team time to explore the ”So What” of any enemy activity or threat, that combined with an early command assessment would have allowed the CO tactical options when dealing with the air threat”

”…application of basic ASW SOP was considereda strength today”

”…SOPs remain inconsistent and incomplete. The true value and importance of warfare SOPs cannot be understated – once instinctive they will provide sub-warfare teams with the ability to quickly pull enough relevant information from a variety of sources to allow the PWO to make an assessment on both identification andintent of unidentified contacts”

”…SOPs need to be swift, instinctive and always result in an assessment. The correct use of SOPs will allow teams to build capacity and when used effectively should buy you time”

”…the ship must continue to practice SOPs until they are instinctive”

”…the warfare officer s must demand succint and accurate service from the subordinate team utilizing spare capacity to think ahead and provide tactical solutions to Command”

”…mission focus was considered a strength today”

”…too many times today the vital information about ASMD manoeuvring remained inside the ship and wasn´t passed to the MEU, subsequently this added needless risk to the mission”

”…a lot of sound decisions were being made and guidance issued, however this is useless if not passed on for personnel to take action on”

”…mission focus is paramount and the mission today was to escort the MEU. It is imperative therefore that the whereabouts of the MEU and its relationship to the submarine position drives tactical thought”

”…warfare officers must maintain focus on the mission at all times”

”…the vastness, variety and velocity of the information being presented to the Command Team is having adetrimental effect on decision making process and at certain times today the volume of information being forced on to the CICO had the potential to cause decision paralysis”

”…the OPSO must evaluate and QC

”…warfare officers must ensure that the wider warfare team are delievering the Command intent to effectiely defeat the threat”

”…this evenings brief gave a sound explanation of the ship´s intentions once berthed, but fell short of explaining the reasoning behind the decision making process”

”…fully prepared briefings with all details will ensure that the whole team will be aware of the plan and the CO´s intent, and therefore wil be able to act within this in supporting the Command Aim and focussing on the mission”

81

all information passed to him from subordinate operators…””…the tactical positioning of the ship must be QCed from the OPS room in order to provide optimum protection for the MEU”

82

Einheit(Mutual Trust - Cohesion -

Unity)

Fingerspitzengefuhl(Intuitive feel – Competence –

Drill)

Auftragstaktik(Mission)

Schwerpunkt(Command Aim – Intention)

Sjøuke 3

”…they need to continue to develop the war fighting enablers, such as information flow, DORs and equipment interrogation if they are to strengthen the C2 organization and thus be better able to support the mission”

”…the team had developed a robust SOP to handle information flow within the Ops room”

”…this week consistent ASW SOPs and DORs within the team are considered a strength”

”…the ability to proactively think ahead is considered a weakness this week…”

”…fusing and acting on received information is an issue and must be dealt with in order to produce a coherent performance”

”…the C2 organization appeared to be overwhelmed. This effect could be reduced by directors and supervisors filtering information to ensure that only command level information is fed up the C2 structure enabling more mission focused decisions to be made”

”…the PWO(U) and Command PWO must find the capacity to exchange tactical views on what is likely to happen next, considering the ROE and warning status such they can provide the Captain with an intended course of action”

”…all informtion must bed QCed to ensure that it has been passed to the correct person/team/unit, both internally and externally”

”…the OPSO must QC the Yeoman´s transmission of key information…”

”…the OPSO must QC the OOW to ensure that the ship does get unnecessary close to the submarine”

”…this will enable a common understanding of the tactical situation, thereby command focus and mission objectives”

83

Einheit(Mutual Trust - Cohesion -

Unity)

Fingerspitzengefuhl(Intuitive feel – Competence –

Drill)

Auftragstaktik(Mission)

Schwerpunkt(Command Aim – Intention)

Sjøuke 4

”…the key for the team is to concentrate on producing a consistent performance throughout, ensuring that SOPs are properly applied…”

”…there needs to be a clear Command led focus to ensure there is a cohesive effort and joined up approach to the remaining serials”

84

85

CTT leksjon

Den indre kampen

Den eksterne kampen

COMMAND AIM