TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN ORGANISASI DAN BISNIS

Oleh :

George R. Gamaing 2513101003

Bayu Setiawan 2513101019

Budiyanto 2513101036

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS JENDERAL ACHMAD YANI

BANDUNG

2013

PT. TOYOTA – ASTRA MOTOR INDONESIA

PT Toyota-Astra Motor atau biasa disingkat dengan TAM merupakan Agen Tunggal

Pemegang Merk (ATPM) Mobil Toyota dan Lexus di Indonesia. TAM merupakan

perusahaanjoint venture antara PT. Astra International Tbk dengan persentase saham 51%

dan Toyota Motor Corporation, Jepang dengan persentase saham 49 %.

I. SEJARAH

PT Toyota-Astra Motor diresmikan pada tanggal 12 April 1971. Peranan TAM semula

hanya sebagai importir kendaraan Toyota, namun setahun kemudian sudah berfungsi sebagai

distributor. Pada tanggal 31 Desember 1989, TAM melakukan merger bersama tiga perusahaan

antara lain :

PT Multi Astra (pabrik perakitan, didirikan tahun 1973)

PT Toyota Mobilindo (pabrik komponen bodi, didirikan tahun 1976)

PT Toyota Engine Indonesia (pabrik mesin, didirikan tahun 1982)

Gabungan semuanya diberi nama PT Toyota-Astra Motor. Merger ini dilakukan guna

menyatukan langkah dan efisiensi dalam menjawab tuntutan akan kualitas serta menghadapi

ketatnya persaingan di dunia otomotif.

Selama lebih dari 30 tahun, PT. Toyota-Astra Motor telah memainkan peranan penting

dalam pengembangan industri otomotif di Indonesiaserta membuka lapangan pekerjaan termasuk

dalam industri pendukungnya. PT. Toyota-Astra Motor telah memiliki pabrik produksi

sepertistamping, casting, engine dan assembly di area industri Sunter, Jakarta. Untuk

meningkatkan kualitas produk dan kemampuan produksi, pada tahun 1998 diresmikan pabrik

di Karawang yang menggunakan teknologi terbaru di Indonesia.

Sejak tanggal 15 Juli 2003, TAM direstrukturisasi menjadi 2 perusahaan,yaitu :

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia disingkat TMMIN yang merupakan perakit

produk Toyota dan eksportir kendaraan dan suku cadang Toyota. Komposisi kepemilikan

saham di perusahaan ini adalah Astra International 5 % dan TMC menjadi 95%

PT. Toyota-Astra Motor sebagai agen penjualan, importir dan distributor produk Toyota

di Indonesia. Komposisi kepemilikan saham di perusahaan ini adalah Astra International

51 % sedangkan TMC 49%

II. STRUKTUR KEPEMIMPINAN

Presiden Direktur  : Johnny Darmawan Danusasmita

Wakil Presiden Direktur  : Hideyuki Imai

Direktur Marketing  : Rahmat Samulo dan Yuji Takarada

Direktur Finansial  : Samuel Manasseh dan Tomoo Takekawa

III. SISTEM PRODUKSI DAN PELAYANAN PT. TOYOTA – ASTRA MOTOR

INDONESIA

Menurut James A.F. Stoner, Manajemen adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta

penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi

yang telah ditetapkan sebelumnya.

Manajemen yang diterapkan pada Toyota yaitu :

Toyota Production System (TPS)

Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan

menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean

manufacturing yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu

mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistem

tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik.

Lean manufacturing sendiri juga harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara

dilakukan dengan menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun

kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal

untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses bisnis, dan

membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan (continuous

improvement). Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga

meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh

Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow,

jidoka dan heijunka.

Toyota Risk Management (TRM)

Sistem manajemen berbasis resiko yang khusus dikembangkan oleh Toyota di Indonesia

berdasarkan kejadian banjir yang menimpa Jakarta pada tahun 1996, dimana dalam

musibah tersebut Toyota sempat kehilangan ratusan unit kendaraan akibat terendam

banjir. Untuk melindungi konsumen, mobil yang terkena banjir tidak dijual kepada

konsumen, melainkan digunakan untuk kendaraan operasional Toyota dan kepentingan

internal. Berangkat dari pengalaman banjir di tahun 1996 tersebut, Toyota pun langsung

mengembangkan sistem manajemen yang mampu melindungi Toyota dan konsumennya

di Indonesia dalam jangka panjang.

Sistem manajemen resiko ini dibuat berdasarkan proses Lesson Learn, dimana

pengembangan sistem bertolak pada pembelajaran kasus-kasus yang berkembang di

lapangan. Proses improvement dan re-enforcement menjadi dua nilai penting dari

manajemen ini. Sedangkan 3 titik penting yang dikembangkan oleh TRM adalah:

(1)   Perlindungan infrastruktur Toyota,

(2)   Pengembangan produk yang sesuai dengan alam Indonesia, dalam hal ini

mempertimbangkan jalan rusak, polisi tidur, dan banjir

 (3)   Ttips dan trik untuk mengatasi kendaraan yang terendam banjir.

Selain itu Manajemen yang diterapkan pada Toyota adalah 14 Prinsip “The Toyota Way”,

yaitu sebuah filosofi manajemen yang digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi Toyota

Production System. Ide-ide utamanya adalah agar mendasarkan keputusan manajemen pada

pemahaman tujuan perusahaan, berpikir jangka panjang, memiliki proses untuk memecahkan

masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan cara mengembangkan orang-orangnya, dan

menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-menurus mendorong proses belajar

organisasi.

Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah

paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang

menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan

metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.

14 prinsip – prinsip Toyota Way yaitu :

1. Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan

bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek.

Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten ”Do

the right thing for the company, its employees, the customer and the society as

a whole”. Maksudnya Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan,

pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan. Filosofi jangka panjang ini

menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan

berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada

pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.

Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “self-

relience” ( kemandirian ) dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” ( mari kita

kerjakan sendiri ). Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil

mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil

mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah ( Te Lexus ) dari awal

dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil

mewah.

2. Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke

permukaan

Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai

tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle)

dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.

Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta

mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah

dapat segera diangkat ke permukaan.

Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya

organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang

sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

3. Gunakan sistem “tarik” (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan

Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan

komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka

inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda

ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah

gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki

jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan.

Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban

yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan

permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian,

dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota

menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan

sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk

dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur

berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan

4. Ratakan beban kerja (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci)

Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk

membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan

peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama

pentingnya–tapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan

yang berusaha untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.

Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa

sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/ jalan dalam mengerjakan

proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.

5.  Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas

yang tepat diperoleh sejak pertama kali

Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang

untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua

penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi

pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota

menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi

standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri

perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras

menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin

tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin

tenun tersebut.

Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila

terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk

menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu

juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka

panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan

tindakan penanggulangan dilakukan. Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah

fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

6. Standart kerja merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-menerus dan

pemberdayaan karyawan

Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan

kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini

merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.

Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik

tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan

ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut,

kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika

seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.

7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi

Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi

dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun

cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda

akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas “Flip charts”

digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui

setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu

suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu

visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat

supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah

sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat

bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan

diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian

pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik

dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu

merancang sistem-sistemnya untuk mendukung.

8. Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk

melayani orang-orang dan proses

Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang

seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari

pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan

teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi

kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas,

realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam

menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur,

atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti

arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci

dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang

bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.

Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi

mereka dan mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika

mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah

benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan

melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan

sangat efektif.

9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai

filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.

Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari

luar organisasi.

Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan

tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi

panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.

Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil

sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

10.   Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti

filosofi perusahaan Anda.

Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-

keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.

Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk

bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar

biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus-

menerus.

Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta

meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit.

Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk

meningkatkan perusahaan.

Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama

sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok

merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

11.    Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka

dan membantu mereka memperbaiki diri.

Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan

perpanjangan dari bisnis Anda.

Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini

menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang

menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

12.    Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi (genchi

genbutsu).

Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber

permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan bukan

hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang

ditunjukkan di layar komputer.

Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri.

Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat

sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar

pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

13.  Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam

mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan

cepat (nemawashi).

Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja

sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah

Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.

Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya

dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk

mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan

mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun

menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan

karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan

dengan cepat.

14. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei)

dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen)

Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan

berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara

penanggulangan dengan efektif.

Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan

membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas

bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan

menggunakanproses peningkatan berkesinambungan (kaizen) untuk

menghilangkannya.

Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil tetap,

promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.

Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda

menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua

kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari

kesalahan yang sama.

Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya

menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer

baru.

TOYOTA EXPRESS MAINTENANCE

Salah satu program inovasi kepuasan pelanggan terhadap pelayanan bengkel resmi

Toyota adalah Express Maintenance (EM). Jenis pelayanan ini adalah untuk pekerjaan Servis

Berkala yang sanggup diselesaikan pihak bengkel resmi dalam tempo singkat: hanya satu jam!

Program ini berlaku pekerjaan Servis Berkala yang meliputi pemeriksaan dan penggantian

komponen seperti busi, platina, kampas rem, saringan udara, saringan oli dan saringan bahan

bakar.

Waktu pengerjaan Servis Berkala dengan EM 3-4 kali lebih singkat. Hal ini dikarenakan

proses dengan metode EM dilakukan oleh 3 orang teknisi sekaligus, yang didukung oleh

peralatan khusus dengan prosedur kerja yang sangat efisien.

Meskipun proses Servis Berkala dengan EM jauh lebih cepat, namun secara kualitas hasil

kerja dapat dipastikan sama dengan proses Servis Berkala dengan metode Biasa (bukan EM). Hal

ini dapat dicapai karena didalam proses EM menerapkan prinsip “Built in Quality in each

process”, yaitu selama proses berlangsung ada “Quality Inspector” yang selalu memastikan

kualitas setiap proses pekerjaan.

Itulah kelebihan yang ditawarkan bengkel resmi Toyota. Jika pelanggan menginginkan

Servis Berkala cepat dengan EM, pelanggan harus melakukan booking terlebih dahulu dan juga

menunggu servis kendaraannya di bengkel. Saat ini EM berlaku untuk semua kendaraan running

model seperti Vios, Innova, Avanza, Yaris, Rush, dan Altis dengan kategori Servis Berkala pada

kilometer 10.000, 20.000, 40.000 dan seluruh kelipatannya.

Adapun bengkel-bengkel resmi Toyota yang sudah memiliki fasilitas EM adalah :

Jabodetabek : Auto 2000 BSD, Auto 2000 Cilandak, Auto 2000 Daan Mogot, Auto 2000

Garuda, Auto 2000 Jayakarta, Auto 2000 Kalimalang, Auto 2000 Pluit, Auto 2000

Pramuka, Auto 2000 Tebet Saharjo, Auto 2000 Yos Sudarso, Astrido Kelapa Gading,

Tunas Mampang, dan TAM Sudirman

Bandung : Auto 2000 Asia Afrika dan Auto 2000 Pasteur

Medan : Auto 2000 Gatot Subroto dan Auto 2000 Sisimangaraja

Surabaya : Auto 2000 Basuki Rahmat

Malang : Auto 2000 Malang I

Jawa Tengah : Nasmoco Mlati dan Nasmoco Pemuda

Bali : Agung Automall Denpasar

Syarat-syarat Express Maintenance :

Pelanggan melakukan booking terlebih dahulu

1. Kendaraan ditunggu di bengkel

2. EM berlaku untuk semua model kendaraan berikut : Vios, Kijang Innova, Avanza, Yaris,

Rush, Corolla Altis.

3. EM tidak berlaku untuk pekerjaan Servis Berkala kelipatan 80.000Km (80, 160, dst).

IV. KEBUTUHAN DAN KEINGINAN KONSUMEN

PT Astra International Tbk (ASTRA), Toyota Motor Corporation (TOYOTA) dan

Daihatsu Motor Company (DAIHATSU) melakukan kolaborasi terbaru, Astra Toyota AGYA

dan Astra Daihatsu AYLA, mobil compact terbaru berkonsep green car berkapasitas 5

penumpang.

Kolaborasi ini merupakan tonggak penting dalam sejarah industri otomotif di Indonesia,

selain dirancang mengikuti program pemerintah LCGC (Low Cost Green Car), inilah produk

otomotif pertama yang desainnya dibuat oleh putra bangsa, dipilih secara global mengalahkan

desainer dari Itali, Perancis dan Jepang. Dalam kolaborasi terbaru ini, DAIHATSU yang selama

ini dikenal sebagai spesialis pembuat mobil compact, berperan mulai dari perencanaan,

pengembangan dan produksi baik untuk AGYA maupun AYLA.

Sementara TOYOTA sebagai pemain otomotif global yang sudah puluhan tahun merebut

hati masyarakat di Indonesia, dikenal dengan produk dan layanan yang berkualitas tinggi, sesuai

dengan kebutuhan masyarakat Indonesia, tangguh dan terbaik di kelasnya. Salah satu produk

Toyota yang lekat di hati masyarakat ialah Toyota Kijang, yang lebih dari 30 tahun telah menjadi

bagian dari keluarga Indonesia.

Sedangkan ASTRA sebagai salah satu entitas bisnis yangterdiri dari 6 lini usaha, yaitu:

Otomotif, Jasa Keuangan, Alat Berat & Pertambangan, Agribisnis, Infrastruktur & Logistik dan

Teknologi Informasi dengan lebih dari 1000 jaringan outlet yang tersebar luas di seluruh

Indonesia dan telah melayani lebih dari 10 juta pelanggan, selalu ikut serta mengambil bagian

dalam perkembangan ekonomi dan sosial di negeri ini. Di bidang otomotif, Astra memiliki

pengalaman dalam distribusi kendaraan yang meliputi pelayanan pembelian, perawatan,

penggantian suku cadang dan pelayanan purnajual.

Astra Toyota AGYA dan Astra Daihatsu AYLA, keduanya akan diproduksi di pabrik baru

PT Astra Daihatsu Motor (ADM) di kawasan industri Suryacipta, Karawang Timur. Pabrik baru

ADM ini menurut rencana akan selesai pembangunannya bulan Oktober tahun ini dengan

kapasitas produksi dapat mencapai 100.000 unit per tahun apabila sudah berjalan penuh. Pabrik

baru ini akan menjadi kebanggaan bangsa Indonesia karena selain memiliki fasilitas produksi

juga akan dilengkapi dengan fasilitas Penelitian & Pengembangan (Research & Development).

DAIHATSU berkomitmen untuk terus mengembangkan kemampuan dalam memproduksi mobil

hemat bahan bakar namun terjangkau untuk memenuhi kebutuhan masyarakat Indonesia.

DAIHATSU juga akan terus berkontribusi dalam pengembangan industri otomotif di Indonesia

dengan memperkuat fungsi Penelitian & Pengembangan lokal sebagai langkah awal

pembangunan industri otomotif Indonesia dan menjadikan ADM sebagai production base

sekaligus product design base di masa depan.

Fitur Utama Model Baru:

1. Hemat bahan bakar namun terjangkau karena ringan dengan memaksimalkan efisiensi

energi dan menggunakan teknologi Daihatsu berdasarkan konsep ’kualitas terbaik’ dengan

memaksimalkan fungsi komponen-komponen kendaraan.

2. Jarak sumbu roda yang panjang, ruang bagasi dan interior yang lapang cukup untuk

membawa 5 orang dewasa namun tetap berukuran kompak.

3. Tampak luar yang dinamis dan elegan yang diproduksi oleh desainer Indonesia.

4. Kompak dan nyaman dikendarai karena memiliki ground clearance tinggi agar nyaman

dikendarai bahkan di jalan yang kurang baik sekalipun, dengan radius putar kecil

memudahkan kendaraan bermanuver di jalan yang sempit.

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota_Astra_Motor

http://www.toyota.co.id/ownership/after-sales/ownership_as/toyota-express-maintenance-em/

http://pustaka.unpad.ac.id/archives/127184/