proyecto de grado ivan hilfenrad vff

DISEÑODEUNSISTEMADECONTROLDEGESTIÓNPARAUNAEMPRESADEINGENIERÍAYCONSTRUCCIÓN–DIVISIÓNMINERA

IVANPATRICIOHILFENRADRIQUELME

PROYECTOPARAOPTARALGRADODEMAGÍSTERENCONTROLDEGESTIÓN

PROFESORGUÍA:ANTONIOFARIASLANDABUR

SANTIAGODECHILE

ENERO2021

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RESUMENEJECUTIVOEsteproyectodegradoseefectuóen “DivisiónMinera”,unidadestratégicadenegociosolínea de servicios ubicada en Chile, que fue adquirida en el año 2017 por “Servicios deIngeniería Globales”, organización con liderazgo y presencial mundial en el área deproyectos,ingenieríayserviciostécnicosparalosmercadosindustrialesyenergéticos.Estadivisiónesunproveedordesolucionesminerasentodoelciclodevidadeunproyecto,estoes, desde la generación del concepto, pasando por mejoras operacionales, y hasta eldesmantelamientodefinitivo.Este estudio tuvo como propósito fundamental el diseño de un sistema de control degestión integrado y amplio para esta división, el cual relaciona la formulación yplanificacióndeunaestrategiaconlaejecuciónoperacional,estoconunametodologíabasedetresetapas,(1)desarrollarunaestrategia,(2)planificarlay(3)alinearalaorganizacióntrasella.En laetapadedesarrollode laestrategiase realizóunanálisis criticodemisión,visiónyvaloresdelaorganizaciónglobal,locualderivóendeclaracionesespecificaspara“DivisiónMinera”. Una vez definidas las declaraciones estratégicas se realizó un análisis externo einterno de esta línea de servicios. Para el externo se utilizó la herramienta PESTEL queanalizóa la industriade laminería, la cual requieredeestudiosyejecucióndeproyectosparasudesarrolloyparaelinternoseanalizaronlosrecursosycapacidadesdeestaunidadestratégica de negocios; además se realizó una propuesta de medición para elposicionamientodeestaorganizaciónenlaindustria.Conloanteriorserealizóunaformulaciónestratégicaquedefiniólosatributosclavesparaunapropuestade valor, la cual permiteprestar servicios conuna ventaja competitivadediferenciación dirigida y personalización hacia los clientes, esto bajo una estrategiacomercialdenichodemercado.Enlaetapadeplanificaciónestratégicaseelaboróunmodelodenegociosquedescribe,ennuevemódulos básicos, la lógica que sigue esta organización para conseguir ingresos, locual permitió, junto a los análisis previos, la definición de objetivos estratégicos, esto atravésdeunmapaytemasestructuradosenbaseacuatroperspectivas,(1)Financiera,(2)Cliente,(3)ProcesosInternosy(4)AprendizajeyCrecimiento.Paramedirestosobjetivosse incorporaron indicadores, metas e iniciativas estratégicas en un cuadro de mandointegral.Enlaetapadealineamientodelaorganizaciónsedesarrollarondostablerosdecontrolparalasfuncionesdeingenieríayconstrucción,lascualesformanpartedelosprocesosclavesdeestenegocio,diseñoyejecucióndeproyectos,estoconelpropósitodealinearlosobjetivosestratégicosconlosobjetivosoperacionalesdeestasáreas.Finalmente se elaboró un modelo de análisis de desempeño para el indicador clave deproductividad,elcualesfundamentalenelestudioyejecucióndeproyectosmineros.

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INDICEDECONTENIDO

CAPITULO1.INTRODUCCION.............................................................................................................................11.1.-Objetivosdelproyecto.................................................................................................................................21.2.-Justificacióndelproyecto............................................................................................................................21.3.-Metodología.......................................................................................................................................................41.4.-Alcancesylimitaciones.................................................................................................................................61.5.-Organizacióndeldocumento.....................................................................................................................6CAPITULO2.MARCOGENERALDELNEGOCIO...........................................................................................82.1.-Descripcióndelaorganización.................................................................................................................82.2.-Descripcióndelaunidadestratégicadenegocios.........................................................................102.3.-Caracterizacióndelnegocio.....................................................................................................................112.4.-Composicióndelcontexto........................................................................................................................132.5.-Declaracionesestratégicas.......................................................................................................................16CAPITULO3.ANALISISESTRATEGICO.........................................................................................................243.1.-Análisisexterno............................................................................................................................................243.2.-Análisisinterno.............................................................................................................................................293.3.-Posicionamientodelaorganizaciónenlaindustria.....................................................................383.4.-Conclusionesanálisisestratégico..........................................................................................................40CAPITULO4.FORMULACIÓNESTRATÉGICA............................................................................................444.1.-Análisisdelacurvadevalor....................................................................................................................444.2.-Seleccióndeatributosclave....................................................................................................................484.3.-Declaracióndelapropuestadevalor..................................................................................................504.4.-Descripcióndelaestrategia....................................................................................................................514.5.-Modelodenegocio.......................................................................................................................................51CAPITULO5.MAPAESTRATEGICO................................................................................................................615.1.-Contextoparadefinicióndemapaestratégico................................................................................615.2.-Mapaestratégicopropuesto....................................................................................................................625.3.-Temasestratégicos......................................................................................................................................68CAPITULO6.CUADRODEMANDOINTEGRAL..........................................................................................726.1.-Conceptosparadefinicióndecuadrodemandointegral...........................................................726.2.-Cuadrodemandointegralpropuesto.................................................................................................726.3.-Iniciativasestratégicasincorporadasenelcuadrodemandointegral................................76

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CAPITULO7.DESPLIGUEDELAESTRATEGIA.........................................................................................787.1.-Explicacióndelasfuncionesdelaunidadestratégicadenegocios........................................787.2.-Alineamientoyseleccióndelasfuncionesaanalizar...................................................................817.3.-Tablerosfuncionalesdecontrol............................................................................................................84CAPITULO8.EVALUACIONDELDESEMPEÑOYESQUEMADEINCENTIVOS............................878.1.-Identificacióndelosdesempeñosclavesarecompensar...........................................................888.2.-Situaciónactualrespectodelosesquemasdeincentivos..........................................................888.3.-Esquemadeincentivospropuesto........................................................................................................888.4.-Justificaciónesquemadeincentivospropuesto..............................................................................90CAPITULO9.ANALISISDELDESEMPEÑO..................................................................................................929.1.-Modelodeanálisisdedesempeño........................................................................................................939.2.-Reportededesempeño..............................................................................................................................979.3.-Procesodeanálisisyrevisióndeldesempeño..............................................................................1019.4.-Revisióndeldesempeñoyvinculoconesquemadeincentivospropuesto......................104CAPITULO10.CONCLUSIONES......................................................................................................................10510.1.-Recomendaciones....................................................................................................................................107ANEXOS....................................................................................................................................................................109Anexo1:CompañíasMineras..........................................................................................................................109Anexo2:Normativasaplicadasenestudiosdeingenieríabásica...................................................115Anexo3:ProyectosdeLeyentramitaciónCámaradeDiputadosdeChile...............................117Anexo4:SeleccióndeAtributosClaveIndustria....................................................................................120Referencias..............................................................................................................................................................124Otrasfuentesdeinformación..........................................................................................................................124

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INDICEFIGURASFiguraN°1:ResumenMetodología...................................................................................................................5FiguraN°2:EstructuraOrganizacionalGlobal,UENolíneasdeservicios......................................9FiguraN°3:OrganigramaGerenciaCorporativaGlobal.......................................................................10FiguraN°4:MatrizdePoder/Interés–Conceptual..............................................................................14FiguraN°5:Grafico,PreciodelCobreencentavosdedólarporlibra............................................26FiguraN°6:CadenadeValor............................................................................................................................36FiguraN°7:InformeAICporetapasdediseñoyejecución.................................................................39FiguraN°8:InformeAICporSectorEconómico......................................................................................40FiguraN°9:AtributosClaveIndustria..........................................................................................................45FiguraN°10:GraficodeResultadosCurvadeValor...............................................................................47FiguraN°11:Atributosclavepara“DM”.....................................................................................................49FiguraN°12:MapaEstratégicopara“DM”.................................................................................................63FiguraN°13:Primeralínea,actividadesdirectasconelcliente.......................................................78FiguraN°14:Primeralínea,actividadesdeapoyo..................................................................................79FiguraN°15:Flujodeactividades–DesdoblamientoEstratégico–“DM”...................................82FiguraN°16:Alineamientohorizontalyverticaldelasfuncionesseleccionadas....................83FiguraN°17:ModelodeAnálisisdeDesempeño(MAD)......................................................................93FiguraN°18:CadenadeValorCliente..........................................................................................................96FiguraN°19:CadenadeValor“DM”–ActividadesPrimarias...........................................................96FiguraN°20:Reporteconsolidadodeproductividad............................................................................97FiguraN°21:ReporteProductividad............................................................................................................98FiguraN°22:PatrónNº1–IntraIndicador–AnálisisdeDisciplinasdeIngeniería.................98FiguraN°23:PatrónNº1–IntraIndicador–PosicionesoCategoríasProfesionales............99FiguraN°24:InformedePolíticaMonetaria–TasasdeInterésyTipodeCambio..................99FiguraN°25:InformedePolíticaMonetaria–PreciosdeMateriasPrimas..............................100FiguraN°26:CadenaValor–ProductividadActividadesPrimarias.............................................100FiguraN°27:FlujodeInformaciónKPICentral–Productividad...................................................102FiguraN°28:Reunión“Obeya”......................................................................................................................103

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INDICETABLASTablaN°1:StakeholdersoPartesInteresadas.........................................................................................14TablaN°2:MatrizdePoder/Interés–IndustriaServiciosdeIngenieríayConstrucción...15TablaN°3:ProcesodeDesarrollodelaEstrategia.................................................................................17TablaN°4:AnálisiscriticoPropósito(Misión)Organización“SIG”.................................................17TablaN°5:AnálisiscriticoPropósito(Misión)“DM”.............................................................................18TablaN°6:AnálisiscriticoVisiónOrganización“SIG”...........................................................................19TablaN°7:AnálisisCriticoVisión“DM”.......................................................................................................20TablaN°8:Guíaparalaacción–ValoresyComportamientos..........................................................22TablaN°9:ResumenOportunidadesyAmenazas“DM”.......................................................................29TablaN°10:ResumenFortalezasyDebilidades“DM”..........................................................................34TablaN°11:ResumenAnálisisFODA...........................................................................................................42TablaN°12:ResultadosAnálisisAtributosIndustria............................................................................46TablaN°13:EscaladeValoraciónAtributosIndustria.........................................................................46TablaN°14:EsquemaNueveBloques–ModelodeNegocio..............................................................52TablaN°15:CuadrodeMandoIntegral-PerspectivaFinanciera....................................................73TablaN°16:CuadrodeMandoIntegral-PerspectivadelCliente...................................................73TablaN°17:CuadrodeMandoIntegral-PerspectivadelCliente....................................................74TablaN°18:CuadrodeMandoIntegral–PerspectivadeProcesos................................................75TablaN°19:CuadrodeMandoIntegral–PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento............75TablaN°20:IniciativasEstratégicas.............................................................................................................77TablaN°21:TablerodeControlÁreadeIngeniería...............................................................................84TablaN°22:TablerodeControlÁreadeConstrucción.........................................................................85TablaN°23:EsquemadeIncentivos–DirectorIngeniería.................................................................89TablaN°24:EsquemadeIncentivos–DirectorAdministracióndeConstrucción...................90

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CAPITULO1.INTRODUCCIONLaindustriaminerahasidounpilarfundamentaleneldesarrolloeconómicodeChile,estodesdelaépocaprecolombinayhastalaactualidad.Elnegociomineroconsisteenexplotareconómicamenteunyacimiento, lugarenelqueencuentran,de formanatural,minerales,loscualesrequierendeplantas(infraestructura)parasutratamientoyposteriorventaenlos mercados. Siendo lo anterior, su giro principal, estas empresas han externalizado eldesarrollo de sus proyectos (nuevas plantas, ampliaciones omejoras a la infraestructuraexistente),alascompañíasqueprestanserviciosdeingenieríayconstrucción.El desarrollo de un proyecto minero tradicional implica realizar actividades quecomprenden estudios iniciales de ingeniería para evaluar, principalmente, su factibilidadtécnica y económica; luego, si esta inversión es aprobada, se continua con etapas decompras,construcciónypuestaenmarcha.Alosestudiostécnicosyeconómicossedebenadicionaraspectossocialesyecológicos,loscuales,actualmente,sonmasrelevantesquelosdosprimeros;eldesarrollosustentabledeuna iniciativaminerarequiere,necesariamente,unarelaciónoptimacon lascomunidadesinvolucradas y conel cuidadodelmedioambiente; también sedeben considerar aspectosasociados al contexto político, económico, tecnológico y legal, esto porque un proyectominerogeneraimpactoensuentorno.Enlosestudiostécnicosdediseñoserequiere,principalmente,dedisciplinasdeingenieríavinculadas amovimientos de tierra, colocación de hormigones,montaje de estructuras ycañerías, también instalacióndeequiposmecánicos,eléctricose instrumentación,ademásdeotrasespecialidadescomoarquitectura,lacualesresponsabledelainfraestructuraquecomplementaalasinstalacionespropiasdeunaplantaminera.Las empresas de servicios de ingeniería y construcción deben mantener equipos depersonas y sistemas de soporte altamente especializados en cada una de las disciplinasseñaladas,además,comoseindicó,debencontarconexpertosenvínculosconcomunidadesyenlosaspectosecológicos,tambiénsedebenincorporaráreasfuncionalesdeapoyocomorecursos humanos, finanzas, administración, calidad y seguridad, entre otras; todas lascualesdebeninteractuarenformacoordinadayconunobjetivoúnico,lograrunproyectoexitoso.Un proyecto minero es temporal, por ende, lo explicado representa un gran desafíoestratégico para una organización como “Servicios de Ingeniería Globales”, en adelante“SIG”y suunidadestratégicadenegocios (UEN)o líneade servicio “DivisiónMinera”, enadelante “DM”, esto en términos de su estructura organizacional, la cual requiere depersonas competentes y procesos óptimos que aseguren una propuesta de valor queimplique,necesariamente,unvinculodelargoplazoconsusclientesyqueestoderiveenuncrecimientofinancierofirmeysostenido.

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Un sistema de control de gestión (SCG) que vincule visión corporativa, planificaciónestratégicayejecuciónoperacionalpermiteenfrentarestedesafíoporqueesunaguíaqueintegra personas, procesos claves, clientes y resultados financieros, esto con objetivos einiciativasmediblesymetasclaras.1.1.-ObjetivosdelproyectoEste proyecto de grado tiene como objetivo general realizar un diseño de un sistema decontrol de gestión (SCG) que integre planificación estratégica y ejecución operacional, locual asegure, en su eventual implementación, crecimiento financiero de largo plazo para“DM”,lacualformapartede“SIG”;susobjetivosespecíficossonlossiguientes:

1. Definir declaraciones especificas demisión, visión y valores para “DM” junto a larealizacióndeunanálisiscriticodelasdeclaracionescorporativasde“SIG”,estoparalograrunalineamientoconlosobjetivosdelaestrategia.

2. Desarrollar un análisis externo e interno para la organización de fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), esto para identificar temasestratégicosquedebenserencaradosporlaestrategia.

3. Definir una propuesta de valor, identificando atributos claves, y estructurar elmodelodenegocio,estoparaalcanzarresultadosfinancierosdelargoplazo.

4. Elaborar un mapa estratégico que separe los objetivos en cuatro perspectivas,establezca su relación causa-efecto y los agrupe en ejes estratégicos, esto parafacilitarunaeventualimplementacióndelaestrategia.

5. Desarrollar un cuadro de mando integral con indicadores que permitan medir elcumplimiento de los objetivos estratégicos y con la incorporación, además, deiniciativasestratégicas.

6. Desplegar laestrategiaa travésde tablerosdecontrolde lasáreasde ingenieríayconstrucción,estoparasueventualejecuciónoperacional.

7. Proponer un esquema de incentivos para los lideres de las áreas de ingeniería yconstrucción, lo cual permita alinear sus desempeños con objetivos estratégicos yoperacionales.

8. Elaborar unmodelo de análisis del desempeño con reporte y proceso de revisiónpara indicador clave de productividad en horas, el cual se enfoca,fundamentalmente, en el cumplimiento del plazo del contrato con el cliente; estotienecomopropósitomedirsuimpactopracticoeneldesarrollodelaestrategia.

1.2.-JustificacióndelproyectoLaunidadestratégicadenegocioolíneadeservicio“DM”formapartedeunaOrganizaciónGlobal de nombre “Servicios de Ingeniería Globales”, entidad en la que, a nivel local,convergen tres compañías distintas (una nacional y dos extranjeras), esto derivado deadquisicionesy fusiones corporativas sucesivasque sehan realizadoapartirde los años2.000; estas empresas, finalmente, se unen hace tres años atrás aproximadamente,originando clientes, procesos y personas diversas que se deben desarrollar, planificar yalineartrasunaestrategiaintegradayunaculturacomún.

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Existentresfocosdesafiantesquejustificaneldiseñodeestesistemadecontroldegestión(SCG):

1.- Comunidades y medioambiente: hasta hace poco tiempo atrás, los diseños deingenieríapriorizabanuna factibilidad técnicayeconómicaen sus soluciones, estosin evaluar, en forma rigurosa, las consecuencias en las comunidades territorialescercanasylosefectosenelmedioambiente.2.-Vinculodelargoplazoconclientes:laprestacióndeserviciosdeingenieríaparaminería implica realizar estudios que luego se deben transformar en proyectosejecutables,estoparamantenerunmodelodenegociosustentableeconómicamente.3.-Estructuradecostosy/omárgenesfinancieros:derivadodepuntoanterior,sinose logra mantener vínculos continuos con los clientes, estos costos o márgenespermiten la sustentabilidad financiera de “DM” entre un estudio o proyectoadjudicado y otro; un aspecto importante e implicitico en este punto es que laorganización debe ser competitiva, por lo tanto, es fundamental mantener unaestructuradecostosomárgenesadecuada.

Estostresdesafíosimplicanproblemasdecomportamientoorganizacional,derivadosdelasfusionesyadquisicionescorporativasinicialmenteexplicadas,loscualesestánasociadosalosaspectosdealineamientointerno,unaculturaúnicaylanoexistenciadeunsistemadecontroldegestión;lodescritoseexplicaacontinuación.

1.- Enalineamientovertical, los liderazgosde laactualorganización,provenientesoriginalmente de compañías distintas, pueden ponderar en forma diferente lassolucionestécnico-financieradeingeniería,estoendesmedrodelascomunidadesyelmedioambiente; además aplicar “políticas propias” paramantener el vinculo delargoplazoconlosclientes,porejemplo,nocobrandohorasextrasdelpersonaldelestudiooproyectoobiennogeneraringresosadicionalesporlagestióndecambios,esto por trabajos realizados fuera del alcance original del estudio o proyecto; loexpuesto implica, necesariamente, una complicación financiera en la estructuradecostosdelaorganización.2.- En alineamiento horizontal, las líneas de servicios que forman parte de estaorganización junto a “DM” y sus propios directores y gerentes, pueden operar enforma distinta, esto dependiendo de la compañía fusionada o adquirida de la cualprovengan sus lideres; esto implica ineficiencias en el trabajo en equipomultidisciplinario cuando se transfieren personas subordinadas a estas jefaturasdesdeunestudiooproyectoaotro,locualafecta,enformasimilaralpuntoanterior,alostresfocosquejustificaneldiseñodeunsistemadecontroldegestión(SCG).

3.- La Cultura Organizacional actual no es fuerte, esto derivado de las fusiones yadquisiciones antes explicadas, por lo tanto, se debe establecer una cultura únicaenfocada en los tres desafíos antes descritos y que identifique claramente a laorganizaciónfrenteasuentorno.

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4.- El diseño del sistema de control de gestión (SCG), que integra planificaciónestratégicayejecuciónoperacional,se justificaporquenoexiste,actualmente,paraalienarlosdesempeñosque“DM”requiere,estoconelfindealcanzarsusresultadosfinancierosdelargoplazo.Además, la justificacióndelproyecto, los tres focosdesafiantesy losproblemasdecomportamientoorganizacionaldescritos,queincluyeneldesarrollodeunaculturafuerte, se abordan y/o mejoran con un SCG que permita, a través de objetivos,indicadores, iniciativas y metas, potenciar lideres que generen procesos deexcelenciaoperacional,estoparaentregarunapropuestadevaloralosclientesquesatisfaga sus requerimientos y expectativas, derive enun vinculodenegociosmasprofundoconelloseimpliqueresultadosfinancierosdelargoplazopara“DM”.

1.3.-MetodologíaLa metodología utilizada implica, principalmente desarrollar una arquitectura de unsistema de gestión amplio e integrado que relaciona la formulación y planificación de laestrategiacon laejecuciónoperacional,estoenunciclocerrado(KaplanyNorton,2008);este modelo base incluye adaptaciones que corresponden a un Modelo de Análisis deDesempeño(MAD)ymecanismoscomounacurvadevaloryunmodelodenegocio;ademáses importante mencionar que no se incorpora el STRATEX o gasto estratégico, el cualcorresponde a una tercera categoría fuerade los tradicionalesOPEX, gastos operativos yCAPEX,gastosdecapital;elSTRATEXimplicalautilizacióndelosrecursosnecesariosparaimplementariniciativasestratégicas.El sistemade gestión, definidopor estametodología, tiene seis etapasprincipales, de lascualeslastresprimerascorrespondenaestediseño;acontinuaciónsedescribecadaunadeellasentérminosgenéricosysemuestranenlafiguraNº1abajo:

Etapa 1: Desarrollar la estrategia con herramientas como las declaraciones demisión, valores, y visión, junto con análisis externos competitivos, económicos yambientales, que se resumen en las declaraciones de fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas de la compañía (conocidas como FODA). Lasmetodologías de formulación de la estrategia incluyen el posicionamientocompetitivo, la visión de la estrategia basada en los recursos, las competenciascentrales,lasestrategiasdisruptivasylasestrategias“océanoazul”.

Etapa2:Planificar la estrategia, la organizaciónplanifica la estrategiautilizandoherramientascomolosmapasestratégicosyloscuadrosdemandointegral.

Etapa3:Alinear la organización,unavezenunciadoselmapaestratégicodealtonivel y el cuadro de mando integral, los gerentes alinean la organización con laestrategia desdoblando los mapas estratégicos y los cuadros de mando integralrelacionados a todas las unidades organizacionales. Alinean a los empleados

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medianteunprocesodecomunicaciónformalyrelacionanlosobjetivospersonalesylosincentivosdelosempleadosconlosobjetivosestratégicos.

Etapa 4: Planificar operaciones, con todas las unidades organizacionales y losempleados alienados con la estrategia, los gerentes pueden ahora planificar lasoperaciones utilizando herramientas como la gestión de calidad y de procesos, lareingeniería,lostablerosdecontroldeprocesos,los“rollingforescast”,elsistemadecostos basado en las actividades, la planificación de la capacidad de recursos y elcálculodinámicodelpresupuesto.

Etapa5:Controlaryaprender,alejecutarlosplanesoperacionalesylaestrategia,laempresacontrolayaprendecualessonlosproblemas,lasbarrerasylosdesafíos.Este proceso integra la información sobre las operaciones y la estrategia a unaestructuradereunionesderevisióndelaestrategiadiseñadaconsumocuidado.Como se indicó al inicio, esmuy importante destacar, en esta etapa, elModelo deAnálisis de Desempeño (MAD), el cual consiste en definir un indicador clave deldesempeño (KPI) relevante para, en este caso, “DM” junto a distintas fuentes o“patrones”quepermitenexplicary/opredecirdemaneracausalsuresultado.

Etapa6:Probaryadaptar,losgerentesutilizanlosdatosoperacionalesinternosylos nuevos datos externos del entorno y la competencia para probar y adaptar laestrategia,lanzandootrocircuitoentornodelsistemaintegradodeplanificacióndelaestrategiaylaejecuciónoperacional.

FiguraN°1:ResumenMetodología

Fuente:elaboraciónpropia

Desarrollarlaestrategia

Planificarlaestrategia

Alinearlaorganización

Planificaroperaciones

Controlaryaprender

Probaryadaptar

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1.4.-AlcancesylimitacionesElalcancedeesteproyectodegradoimplicarealizarundiseñodeunsistemadecontroldegestión para la línea de servicio o UEN denominada “DM”, la cual forma parte de laorganización “SIG”, entidad que opera en mas de 60 países y tiene una estructuraorganizacionalquesedivideentresunidadesdivisionalesgeográficasglobales, lascualessedesagreganendoce líneasdeserviciosounidadesestratégicasdenegocios,entreellas“DM”.Estealcance, comoseanticipóen lametodología, incorpora solo las tresprimerasetapas,estoportratarsedeundiseño,sinimplementación,deunsistemadegestión.La limitaciones implican mantener una correcta confidencialidad de la informaciónpresentadaenesteinforme;paracumplirestepropósitoseutilizannombresficticiosparalasentidadesanalizadasynoseespecificansuscompañíasfundadorasnisuscompetidoresdentrodelaindustriaenqueparticipa.1.5.-OrganizacióndeldocumentoEstedocumentoestáorganizadoencapítulosdeacuerdoalasiguienteestructura:Capitulo1.Introducción

1.1.-Objetivosdelproyecto1.2.-Justificacióndelproyecto1.3.-Metodología1.4.-Alcanceylimitaciones1.5.-Organizacióndeldocumento

Capítulo2.Marcogeneraldelnegocio

2.1.-Descripcióndelaorganización2.2.-Descripcióndelaunidadestratégicadenegocios2.3.-Caracterizacióndelnegocio2.4.-Composicióndelcontexto2.5.-Declaracionesestratégicas

Capitulo3.Análisisestratégico

3.1.-Análisisexterno3.2.-Análisisinterno3.3.-Posicionamientodelaorganizaciónenlaindustria3.4.-Conclusionesanálisisestratégico

Capitulo4.Formulaciónestratégica

4.1.-Análisisdelacurvadevalor

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4.2.-Seleccióndeatributosclaves4.3.-Declaracióndelapropuestadevalor4.4.-Descripcióndelaestrategia4.5.-Modelodenegocio

Capitulo5.Mapaestratégico

5.1.-Contextoparadefinicióndemapaestratégico5.2.-Mapaestratégicopropuesto5.3.-Temasestratégicos

Capitulo6.Cuadrodemandointegral

6.1.-Conceptosparadefinicióndecuadrodemandointegral6.2.-Cuadrodemandointegralpropuesto6.3.-Iniciativasestratégicasincorporadasenelcuadrodemandointegral

Capitulo7.Desplieguedelaestrategia

7.1.-Explicacióndelasfuncionesdelaunidadestratégicadenegocios7.2.-Alineamientoyseleccióndelasfuncionesaanalizar7.3.-Tablerosfuncionalesdecontrol

Capitulo8.Evaluacióndeldesempeñoyesquemadeincentivos

8.1.-Identificacióndelosdesempeñosclavesarecompensar8.2.-Situaciónactualrespectodelosesquemasdeincentivos8.3.-Esquemadeincentivospropuesto8.4.-Justificaciónesquemadeincentivospropuesto

Capitulo9.Análisisdeldesempeño

9.1.-Modelodeanálisisdedesempeño9.2.-Reportededesempeño9.3.-Procesodeanálisisyrevisióndeldesempeño9.4.-Revisióndeldesempeñoyvinculoconesquemadeincentivospropuesto

Capitulo10.Conclusiones

10.1.-RecomendacionesUnavezrealizadalaintroducción,definidolosobjetivosyestablecidalajustificacióndeesteproyecto de grado, esto acompañado de una metodología con alcances y limitaciones,ademásdelaorganizacióndeestedocumento,seprocedeadescribirelmarcogeneraldelnegocioenelcapitulosiguiente.

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CAPITULO2.MARCOGENERALDELNEGOCIO

Para efectos de diseñar un sistema de control de gestión (SGC), que integre unaplanificaciónestratégica,esmuyrelevanteconocerelcontextoenelquesedesenvuelveunaentidad;conestepropósitoserealiza,acontinuación,unadescripcióndeestaorganización,lascaracterísticasdelnegocioenqueparticipaylacomposicióndesuentono.2.1.-Descripcióndelaorganización“SIG” es una organización con liderazgo y presencia mundial en el área de proyectos,ingenieríayserviciostécnicosparalosmercadosindustrialesyenergéticos;operaenmásde60países,cuentaconalrededorde60.000empleadosylograingresosanualespormásde 11 mil millones de dólares; tiene mas de 600 oficinas en todo el mundo y ofrecesolucionesorientadasaldesempeñoalolargodetodalavidaútildelactivo,estodesdelageneracióndelconceptohastaeldesmantelamientodelproyecto.Ofrecesolucionesdentrodeunaampliagamademercados,talescomo:

• PetróleoyGas(exploración,producción, transporte,almacenamiento,refinamientoypurificación).

• Químico• Medioambiental• Infraestructura• Energíaslimpias• Minería(“DM”)• Sectoresindustrialesengeneral.

Cuenta con una poderosa red global de profesionales enfocados en brindar servicios, demanerasegurayrentable,queayudanalosclientesaobtenerlomejordesusactivosparacumplir con susobjetivosde rendimiento.Tiene relacionesde largadata con los clientesbasadas en la capacidad de entregar resultados consistentemente exitosos, combinandoexperienciaglobal,ideasysolucionesinnovadoras,yunenfoqueflexible,desdeserviciosdeconsultoría especializados, hasta la entrega basada en proyectos omediante contratos alargo plazo; esto junto con una curiosidad interminable y hambre de nuevas ideas paraayudar a los clientes a resolver sus desafíos comerciales; tiene una cultura demejora ymejoresprácticasqueinfundeentodassusoperaciones.Lascapacidadesanivelcorporativoglobaldeestaorganizacióncorrespondena:

• Solucionesdeoperaciones• Proyectosdecapital• Solucionesdemedioambienteeinfraestructura• Solucionesdeenergíalimpia• Solucionesmineras• Solucionesdigitalesytecnologías

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• Automatizaciónycontrol• Consultoría• Sistemassubmarinosydeexportación

Esta organización, es el resultado de varias fusiones y adquisidores corporativas a nivelglobal,lascualesseconcentraronentrescompañíascuyosorígenesseremontanamasde170añosdeexistencia;laprimerafuecreadaamediadosdelsiglo19,lasegundaafinalesdeesemismosigloylaterceraaprincipiosdelsiglo20.La historia de esta organización en Chile es similar a sus orígenes fundacionales a nivelglobal,estoporquesuestructuraorganizacionalactualestambiénresultadodefusionesyadquisicionesdetrescompañías,unanacionalydosextranjeras.Estructura Organizacional Global y Local. “SIG” tiene una estructura organizacionaldivididaendosáreasgeográficas,lascualesdenomina“SolucionesdeConsultoríaTécnica–Global”(TCSporsussiglaseningles):

• SolucionesdeActivosAméricas-ASA(Norte,CentroySur)• SolucionesdeActivosEuropa,África,AsiayAustralia–ASEAAA

Laslíneasdeserviciosounidadesestratégicasdenegocio(UEN)sondoce;enlafiguraNº2sepresentasucomposiciónactual:FiguraN°2:EstructuraOrganizacionalGlobal,UENolíneasdeservicios

Fuente;elaboraciónpropiaGerenciaCorporativaGlobal.Estagerenciasedenomina“EquipodeLiderazgoEjecutivo(ELTporsussiglaseningles)ysucomposiciónsemuestraenelorganigramadelafiguraNº3:

SolucionesdeConsultoriaTécnica

(TCS)

• ConstrucciónyRemediacion• AutomatizaciónyControl• MineriayMinerales• InfraestructurayMedioAmbiente• DesarrolloyOptimizacióndelCiclodeVida

SolucionesdeActivosAmericas(ASA)

• ExploraciónyProducción• Refinación,DistribuciónyProductosQuimicos• ProcesosyEnergía• OperacionesyMantenimiento• Modificaciones• ServiciosIndustriales• ServiciosdeDesmantelamiento

SolucionesdeActivosEuropa,Africa,AsiayAustralia(ASEAAA)

• ExploraciónyProducción• Refinación,DistribuciónyProductosQuímicos• ProcesosyEnergia• OperacionesyMantenimiento• Modificaciones• ServiciosIndustriales• ServiciosdeDesmantelamiento

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FiguraN°3:OrganigramaGerenciaCorporativaGlobal

Fuente:elaboraciónpropiaEl resto de la estructura organizacional tiene una composición jerárquica descendente overticalenquecadalíneadeservicioounidadestratégicadenegocio(UEN)ycadaunidadoáreadesoportefuncionaltieneunPresidentequereportaalasposicionesindicadasenlafiguraNº3, esdecir, el organigramade la gerencia corporativa global se replicapor cadaunadelaslíneasdeservicios,dentrodelascualesseencuentra“DM”,yporcadaunadelasunidadesdeapoyofuncional,estodependiendodeláreageográficarespectiva.2.2.-Descripcióndelaunidadestratégicadenegocios“DM”esunproveedordesolucionesminerasentodoelciclodevidadelproyecto,estoes,desdelageneracióndelconceptoymejorasoperacionaleshastaeldesmantelamiento.Los servicios claves incluyen asistencia en la exploración, estimación de recursos yreservas, geoestadística avanzada,planificacióndeminas (diseñoy alcance), estudiosdepre-factibilidad y factibilidad, diseño de ingeniería y procurement (compras), gestión deproyectos,estodefinidocomoEPCM,EPC,CM,EP(tiposdecontratosparalaejecucióndeproyectos),puestaenmarchadeplantasycomisionamiento(procesodeverificacióndelacalidadoperativadelasinstalaciones),mantención/soportedeactivosyminasdesiguientegeneración.Respecto a los clientes, éstos corresponden a empresas mineras y se segmentandependiendo del tipo de contrato y tipo de proyecto ejecutado; actualmente existen 107compañíasconsideradaslasmasimportantesdelpaís, lascualessedetallanenanexoNº1(DirectorioMinerodeChile,2019).

ChiefExecutiveOfficer

ChiefFinancialOfficer

ExecuitvePresidentHSSEA

PresidentCorporate

Development

ExecutivePresidentStrategy&Development

ExecutivePresidentePeople&Organisation

CEO-ASEAAA CEO-ASA

CEO-TCS

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2.3.-CaracterizacióndelnegocioEsta organización se encuentra en una industria concentrada, pero competitiva a nivellocal; lamayoríadesuscompetidores tienenunorigenextranjero, locualestáasociadoasolidasposicionesdemarcaeimágenescorporativasglobales.Lasbarrerasalaentrada,enestaindustria,sonaltasyseoriginanfundamentalmenteenlosrelevantesrequerimientosdecapitalfinancieroinicialque,entreotrosaspectos,garantizanel servicio prestado y permiten la contratación de personas altamente capacitadas(expertosyespecialistasdecualquierpartedelmundo).Esta industria depende de la cantidad de proyectos que las empresas mineras localesdeseen estudiar y/o ejecutar, lo cual asciende actualmente, en términos monetarios, aUS$74.047millones(ComisiónChilenadelCobre,2020).Elnegociomineroesdelargoplazo,porende,larelaciónovinculoentreestasempresasylascompañíasdeingenieríayconstruccióndebedarsetambiénbajoestacondición,locualimplica,paraestasúltimas, actuar conempatía, esdecir, “ponerseen los zapatos”de losclientes.Elmodelodenegocio,enlaindustriadeserviciosdeingeniería,sedesarrollaapartirdelasactividadesclavesdeunproyecto,porestolaimportanciadeloexpresadopreviamente,éstas se clasifican en tres (Asociación de empresas consultoras de ingeniería de Chile A.G. , 2019):

1.-Evaluaciónpreinversióndeproyectos,estodicerelaciónconlaprefactibilidadtécnicadelosfuturosproyectosdeinversión

2.- Ingeniería de detalles, la cual comprende el calculo estructural de la obra aconstruir

3.- Inspecciones y gestión de construcción, estas son las actividades en terrenoqueserealizanduranteelprocesodeconstruccióndelaobra

Laactividadclaveinicial,enestenegocio,eslaelaboracióndeunestudiodepreinversiónopre factibilidad robusto técnica y económicamente, esto con el propósito de, una vezaprobado,desarrollarlassiguientesactividadesclavesdelproyecto.Endetalle,lasactividadesqueformanpartedeestenegociocorrespondena:Fase:PreInversión-EstudiosIngenieríadePerfil:Eslaetapadeidentificacióndelpotencialdenegociodeunproyectoysu justificación estratégica. En ella se configuran los factores claves para el éxito del

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proyecto, los riesgos fatales, órdenes demagnitud delmonto de inversión, los costos deoperaciónylosaspectostécnicosmásrelevantes.Prefactibilidad:(IngenieríaConceptual):Eslaetapadeestudioyseleccióndealternativasde proyectos para recomendar el mejor caso. En esta fase, entre otros aspectos, sedetermina la viabilidad técnica y económica de los distintos métodos de extracción yproducción,tecnologías,configuraciones,emplazamientos,tamañosycapacidades;tambiénse precisan el monto de inversión, los costos de operación, las alternativas definanciamientoyelmomentoóptimoparainvertir.Factibilidad:(IngenieríaBásica):Eslaetapadedesarrollodelaalternativaseleccionadaenlaprefactibilidadafindedemostrarsuviabilidadtécnicayeconómica.Enellasedefineelalcance,elcostoyeltiempodeejecucióndelproyecto,seevalúalarentabilidadeconómica,sefinalizantodoslosaspectoscomerciales,legalesyfinancieros,yseplanificalasiguienteetapa,ladeejecución.Fase:Inversión–IngenieríadeDetalles/EjecuciónEjecución:Eslaetapadematerializacióndelproyecto(ingenieríadedetalles,construcción,montajeypuestaenmarchadelnuevoactivo),dondesebuscacapturarlapromesaofrecidaprivilegiandolosaspectosdecalidad,plazo,costoysustentabilidad.Operación:Eslaetapaenqueelnuevoactivoentraenproducción,esoperadodeacuerdoconeldiseñodelproyectoyrealizasuescalamientoproductivo(rampup)hastaalcanzarsurégimen.Laindustriadeserviciosdeingenieríayconstruccióndebegenerarpropuestasdevalorquepermitanunoptimodesarrollominero,estoconllevadiseñosde ingenieríayejecucióndeproyectosmasexigentesentérminostécnicos,sociales,ambientalesyeconómicos.En este escenario mas desafiante surgen nuevas oportunidades que permiten darestabilidad a la demanda de cobre u otros minerales en el largo plazo, como lo es laelectromovilidad, el desarrollo de ERNC (energías renovables no convencionales), laeconomía verde, economía circular y la transformación digital; todos estos aspectosgeneranvalorsocialyprivado,locualsedebeconsiderarenunainiciativaminera.Entre las limitaciones mas importantes que se deben optimizar y/o superar para serrentables y generar valor, en esta industria de servicios para el sectorminero, están losaspectosregulatoriosasociadosatemasambientalesyderelaciónconcomunidades;comose indicó previamente, las iniciativas mineras actuales deben generar valor o beneficioprivadoytambiénsocial.En esta industria de servicios, los recursos mas importantes son personas con altasespecializaciones técnicas y herramientas tecnológicas, las cuales entregan el soportenecesario para visualizar e integrar datos en forma virtual, por ejemplo, a través de lamodelación3D.

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Los factores críticos de éxito para las empresas que se encuentran en esta industria deservicios son el vinculo de largo plazo con el cliente y los costos o márgenesfinancieros.Por tratarse de servicios de ingeniería y construcción, los atributos de valor quemas sedestacanenlaspaginaswebdeloscompetidorescorrespondenaeficiencia(cumplimientode plazo y presupuesto), disponibilidad, oportunidad, transparencia, precio justo,capacidad,funcionalidad,seguridad,soluciones,credibilidadycompromiso.Los indicadores típicos en este negocio están asociados al desarrollo de proyectos ycorresponden a Plazo (avance físico, cumplimiento de hitos, fecha termino real versusfecha planificada), Costo (recursos utilizados expresados en unidades monetarias,presupuestos)yCalidado“Éxito”(cumplimientodeestándaresdeimplementación);otrasvariables, menos frecuentes de medir, pero muy importantes corresponden a Riesgo yProductividad.2.4.-ComposicióndelcontextoEn términos de la competencia, existen 63 compañías miembros de la “Asociación deempresas consultoras de ingeniería de Chile A.G.” (Asociación de empresas consultoras de ingeniería de Chile A.G. , 2019).Losindicadoresdelentornoqueimpactanmassobreestenegociocorrespondenalatasadeinterés local o extrajera (financiamiento de proyectos), el precio de lasmaterias primas(ingresosymárgenesfinancieros)yeltipodecambio(compromisosendistintasmonedas).Laspartesinteresadasostakeholderssonaquellosindividuosogruposquedependendelaorganización para alcanzar sus propias metas y de los que a su vez depende la propiaorganización; en la actividad minera y, por ende, en esta industria de servicios sonactualmente muy relevantes los aspectos sociales y ecológicos, es decir, al entornotradicional de empleados, accionistas, proveedores, clientes u otros, se debe considerar,prioritarios,alascomunidadesyorganizacionesambientales;unaóptimarelaciónconellospermitedesarrollarunamineríaverdaderamentesustentableeneltiempo.El estudio y ejecución de un proyecto implica la interacción con stakeholders o partesinteresadasqueactúandirectaoindirectamenteconlaindustriadeserviciosdeingenieríaparaminería,esdecir,sedebeinteractuarconlaspartesinteresadaspropiasytradicionalescomo colaboradores, empleados, clientes, accionistas, proveedores y adicionar losgenerados por la propia actividad minera, esto es, comunidades, organizaciones nogubernamentales,mundoacadémico,mediosdecomunicación,organizacionesgremialesyGobierno (Villalobos, 2015), estos últimos en un riguroso contexto de cuidado delmedioambienteydeunaaltaconsideracióndelosaspectossocialesdelascomunidadesenlosterritorios,esdecir,todobajoundesarrollosostenibleosustentable;enlatablaNº1seresumeloexplicado:

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TablaN°1:StakeholdersoPartesInteresadas

Stakeholders InteracciónDirecta Indirecta

Comunidades XColaboradores X OrganizacionesNoGubernamentales(ONG)

X

MundoAcadémico XEmpleados X Clientes X MediosdeComunicación XOrganizacionesGremiales XAccionistas X Proveedores X Gobierno XFuente:elaboraciónpropiaUnmapadepartesinteresadassepuedevisualizaratravésdeunamatrizdePoder/Interés,lacualdescribeelcontextopolíticoenelquesevaadesarrollarunaestrategiaporpartedeunaorganización,enestecasoaplicadoaldesarrollodeunproyectominero.Paraesto,seclasificaa laspartesinteresadasenfuncióndesupoderyelgradoenelquepueden mostrar un interés por respaldar u oponerse a una determinada iniciativa. Lamatrizindicaeltipoderelacionesquepuedenestablecernormalmentelasorganizacionescon los grupos de partes interesadas en los distintos cuadrantes; en la figura Nº4 semuestra una representación de esta matriz y a continuación una explicación de susimbología.FiguraN°4:MatrizdePoder/Interés–Conceptual

GradodeInterésBajoAlto BajoAB Poder

CDAltoFuente:elaboraciónpropia

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Simbología:A:EsfuerzoMínimoB:MantenerInformadosC:MantenerSatisfechosD:JugadoresClavesDe acuerdo a lo anterior, la matriz de Poder/Interés, queda estructurada de acuerdo loestablecidoenlaTablaNº2,lacualseexplicaendetalleacontinuación:TablaN°2:MatrizdePoder/Interés–IndustriaServiciosdeIngenieríayConstrucción

Fuente:elaboraciónpropiaLaexplicacióndecadacuadrantedeestamatrizeslasiguiente:A.-Poderbajoygradodeinterésbajo:enestecuadranteelesfuerzoesmínimodebidoaque“DM”genera,actualmente,el3%delosingresostotalesdelaorganización“SIG”,locualnoessignificativoparalosaccionistas.B.PoderbajoyGradodeinterésalto:enlostiemposactualesesfundamentalmantenerinformado al mundo académico, a los medios de comunicación y a las organizacionesgremiales;conlosprimerossepuedenrealizaractividadesdeinvestigaciónydesarrollo;enelcasodelosmediosdecomunicación,éstossonclavesenelmanejodelainformaciónquesederivadelaejecucióndeunproyecto;porultimo,lasorganizacionesgremialesafinesconlaindustriamineragenerancírculosvirtuososconelflujodeinformacióngenerado,locualpuedederivarenalianzasestratégicasconsusasociados.C.-Poder alto y grado de interés bajo: los empleados, los proveedores y el Gobiernodebenmantenersesatisfechosporque,encasocontrario,puedengenerarlaparalizaciónocierredeunproyectoenmarcha;enelcasodelosempleadosrespetaracuerdoslaborales;

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para los proveedores no alterar las condiciones de pago establecidos y con el Gobiernocumplir con toda la normativa vigente (principalmente tributaria, social y demedioambiente).D.-Poderaltoygradodeinterésalto:estossongruposclavesysecaracterizan,enelcasodelascomunidadesyorganizacionesnogubernamentales,porsurelevanciaenlosaspectossociales y de sustentabilidad medioambiental que rodea el desarrollo de los proyectosmineros; los clientes, por otro lado, permiten generar vínculos de largo plazo para estaindustria de servicios y los colaboradores que concretan una solución teórica de diseñominerosonlosconstructores.Respectodelostemassocialesymedioambientales,lasempresasmineras,ensusinformesde sustentabilidad, destacan la interacción con estas partes interesadas y su relevanciafundamentalactualenelnegocio.Ya realizada una descripción de la organización, de la línea de servicios y efectuado unanálisispreliminardelascaracterísticasdelnegocioenqueparticipaydelacomposicióndesucontexto,sedebedarrespuestaalasiguienteinterrogantedelaetapa1deldesarrollodelaestrategia¿Dequenegocioseparticipayporque?Estapreguntaobliga a los ejecutivos a clarificar lasdeclaraciones estratégicasdemisión,valoresyvisióndelaentidad,lascualespermitencomenzareldesarrollodeunaestrategiaconunaafirmacióndelpropósitode laorganización (misión), labrújula internaqueguíasusacciones(valores)ylosresultadosfuturosalosqueseaspira(visión).Lasdeclaracionesde misión, valores y visión definen las pautas para formular y ejecutar la estrategia; lodescritosedesarrollaenelsiguientepunto.2.5.-DeclaracionesestratégicasClarificar las declaraciones demisión, valores y visión; como se indicópreviamente,antesdeformular laestrategia, losgerentesnecesitanacordarelpropósito(misión)de lacompañía,esdecir,labrújulainternaqueguíasusacciones(valores)ysusaspiracionesderesultadosfuturos(visión).Lamisiónyvaloresdelacompañíageneralmentepermanecenestables con el pasodel tiempo.Aunque la visiónno es tan estable como lamisión y losvalores, suele ser constante durante el plan estratégico de tres a cinco años de unacompañía.Apesarde suestabilidad, lamayoríade lasorganizaciones todavía comienzansusprocesosdedesarrolloanualdelaestrategiarevisandoyreafirmadolasdeclaracionesde misión, valores y visión. Un presidente ejecutivo (CEO) afirmó: “El equipo ejecutivosiempredeberecordarloscimientosdeloqueestamoshaciendo”(KaplanyNorton,2008).Elmodelodelprocesodedesarrollodelaestrategiaestablece,paraestepunto,laestructuradelatablaNº3siguiente:

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TablaN°3:ProcesodeDesarrollodelaEstrategia

Procesodedesarrollodelaestrategia

Objetivo Barreras Herramientasrepresentativas

Clarificarlamisión,valoresyvisión¿Porquéestamosenestenegocio?

Afirmarpautasdealtonivelsobreelpropósitoyconduccióndelaorganización

Confrecuencia,lavisiónsedescribeentérminosquenoconducenalaejecución

MisiónclaraValorescentralesVisióncuantificada(BHAG:BigHairyAudaciousGoal)AgenciadelcambioestratégicoVisiónsuperior

Fuente:(KaplanyNorton,2008)Unavezconocido,conceptualmente,elnexoentreestrategiaydeclaraciones,elobjetivoesdefinirestasúltimaspara“DM”;coneste finserealiza, inicialmente,unanálisiscriticodePropósito (Misión),VisiónyValoresde la organización “SIG” y luegounapropuestaparacadaunadeellas(Cancino,2019).2.5.1.-AnálisisydefinicióndelamisióndelaunidadestratégicadenegociosLa declaración demisión es un texto breve (generalmente de una o dos oraciones) quedefinelarazóndeserdelacompañía.Lamisióndeberíadescribirelpropósitofundamentaldelaentidady,enespecial,loquebrindaasusclientes(o,enelcasodelsectorpublicoylasorganizaciones sin fines de lucro, a los ciudadanos y beneficiarios). La declaración demisióndeberíainformaralosejecutivosyempleadosacercadelobjetivogeneralquedebenperseguirjuntos(KaplanyNorton,2008).Ejemplo,“Organizarlainformacióndelmundoylograrqueseauniversalmenteaccesibleyútil”(Google).Organización “SIG” en suPropósito (Misión) indica “Liderar la industria en la entregadesoluciones técnicas inteligentes que enriquezcan a nuestros clientes, comunidades ytrabajadores”2.5.1.1.-Análisiscriticodelamisióndeorganización“SIG”ParaefectosdeesteanálisiscriticoseelaboraTablaNº4:TablaN°4:AnálisiscriticoPropósito(Misión)Organización“SIG”

¿Quéhacemos?

En forma genérica se indica “entrega desoluciones técnicas inteligentes”, esto noespecificaloquehaceestaorganización.

¿Cuálessonnuestrosservicios?

Noestaespecificado.

¿Quiénessonnuestrosclientes?

Noestaespecificado.

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¿Cuáleslacoberturageográfica?

Noestaespecificado.

Conclusión El análisis critico muestra que estepropósito (misión) no entrega respuestasque indiquen, en formaespecifica, aque sededicaestaorganizaciónyenque industriaesta ubicada, por lo tanto tiene un énfasismasinternoqueexterno.

Fuente:elaboraciónpropiaDerivadodeloanteriorserealizaunapropuestadedeclaraciónestratégicapara“DM”;coneste propósito se elabora un propósito (misión) cuya estructura esté elaborada para darrespuestasoptimasapreguntasdelanálisiscriticoprevio.2.5.1.2.-Propuestademisiónparaunidadestratégicadenegocios“Liderar industria de servicios de ingeniería paraminería, en Chile y Sudamérica, con laentrega de soluciones técnicas inteligentes que enriquezcan a nuestros clientes,comunidadesytrabajadores,estoenbaseaóptimosestudiosdeconsultoríayejecucióndeproyectos”.2.5.1.3.-AnálisiscriticodemisiónparaunidadestratégicadenegociosParaefectosdeesteanálisiscriticoseelaboraTablaNº5:TablaN°5:AnálisiscriticoPropósito(Misión)“DM”

¿Quéhacemos?

Entregar soluciones técnicas inteligentes,esto en base a óptimos estudios deconsultoríayejecucióndeproyectos.

¿Cuálessonnuestrosservicios?

Estudios de consultoría y ejecución deproyectos.

¿Cuálessonnuestrosclientes?

LaIndustriaminera.

¿Cuáleslacoberturageográfica?

ChileySudamérica

Conclusión

Este análisis critico muestra que estapropuesta de propósito (misión) entregarespuestasqueindican,enformaespecifica,aquesededica“DM”yenqueindustriaestaubicada, por lo tanto, tiene un énfasismasexterno, esto en contraste con lopreviamenteevaluado.


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2.5.2.-AnálisisydefinicióndelavisióndelaunidadestratégicadenegociosLadeclaracióndevisióndefinelosobjetivosdemedianoylargoplazo(detresadiezaños)de la organización. Debería estar orientada al mercado y expresar –con frecuencia entérminos visionarios- como quiere la empresa que elmundo la perciba. Una declaracióncomo“Estaremosentrelasprimerastrescompañíasdetransportedeproductosypersonasparaelaño2030enAméricadelNorte”brindaunaaspiraciónclarayespecifica(KaplanyNorton,2008).Ejemplo,Visiónpublicadaen1997porladivisiónbancadeInternetdeWellsFargoBank:“Tener un millón de clientes on-line para fines de la década”. Esta breve declaracióncontienetrescomponentesesenciales:

• Objetivodesafiante:numerodeclientes(unmillón)• Definicióndenicho:clientesdelabancaon-line• Horizontedetiempo:parafinesdeladécada(2000)

Organización“SIG”tieneunavisiónqueseñala:InspirarconingenioTrabajarenequipoconagilidadGenerarnuevasposibilidades2.5.2.1.-Análisiscriticodelavisióndeorganización“SIG”ParaefectosdeesteanálisiscriticoseelaboraTablaNº6:TablaN°6:AnálisiscriticoVisiónOrganización“SIG”

¿Esmedible?

No porque no especifica un periodo detiempo.

¿Sedireccionaalfuturo?

No porque como se indica, en respuestaprevia, no existe un periodo de tiempodireccionadoalfuturo.

¿Esviable?

Si,enuncontextogeneralporquetieneunaestructura organizacional que permite loplanteado.

¿Esfácilderecordar? Si,estoportratarsedetresfrasesbreves.Conclusión Elanálisiscriticomuestraqueestavisiónno

establece un hito de cumplimento en elfuturo y, al igual que la misión, tiene unénfasismasinternoqueexterno.


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Derivadodeloanteriorserealizaunapropuestadedeclaraciónestratégicapara“DM”;conestepropósito se elaboraunavisión cuya estructura esté construidaparadar respuestasoptimasapreguntasdelanálisiscriticoprevio.2.5.2.2.-Propuestadevisiónparaunidadestratégicadenegocios“Inspirarconingenio,trabajarenequipoygenerarnuevasposibilidadesanuestrosclientescomunidadesy trabajadores,estopara liderar la industriadeserviciosde ingenieríaparamineríaenlospróximoscincoaños”.2.5.2.3.-AnálisiscriticodevisiónparaunidadestratégicadenegociosParaefectosdeesteanálisiscriticoseelaboraTablaNº7:TablaN°7:AnálisisCriticoVisión“DM”

¿Esmedible?

Si porque establece un periodo de cincoañosparaliderarlaindustria.

¿Sedireccionaalfuturo?

Siporque seproyecta a lospróximos cincoaños.

¿Esviable?

Si, esto enun contextogeneral y especificoporque tieneuna estructura organizacionalquepermiteloplanteado.

¿Esfácilderecordar? Si, aunquenoesbreve,pero cumple conelanálisiscriticoprevio.

Conclusión El análisis critico muestra que esta visiónestablece un hito de cumplimento en elfuturo y, al igual que la misión, tiene unénfasismasexternoqueinterno.

Fuente:elaboraciónpropia2.5.3.-AnálisisydefinicióndelascreenciasdelaunidadestratégicadenegociosLos valores (amenudo llamados valores centrales) de una compañía definen su actitud,comportamientoycarácter(KaplanyNorton,2008).Ejemplo, Indigo, el minorista de libros número uno de Canadá, declara los siguientesvalores:

• “Existimos para darle mas alegría a la vida de los clientes. Anticipamos susnecesidadesysuperamossusexpectativas”.

• “Laexcelenciaimportaentodoloquehacemos".• “Solo es posible alcanzar el éxito con gente sobresaliente que trabaja unida en un

entornoabiertoquepromueveelconocimientoyelcrecimiento”.• “Lainnovacióneslaclavedelcrecimientoypuedeprovenirdecualquierpersonay

encualquiermomento”

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• “Tenemos la responsabilidad de dar algo a cambio a las comunidades dondeoperamos”.

Para esta definición se analizan y complementan valores establecidos por organización“SIG”; el propósito es identificar los comportamientosdeseados en situaciones concretas,esto con el fin de que el espacio de interpretación del significado de dicha creencia, porpartedelosmiembrosde“DM”,seaelmenorposible.2.5.3.1.-Valoresdefinidospororganización“SIG”

Cuidado: Trabajar con prudencia e integridad, respetando y valorando a nuestrascomunidadesyanosotrosmismos.Compromiso:Cumplirdemanerasistemáticacontodaslaspartesinteresadas.Valentía: Desafiar los limites para crear soluciones más inteligentes y mássostenibles.

2.5.3.2.-Comportamientosdefinidospororganización“SIG”

Escuchar:Estaratentosalasposibilidades,buscaryproporcionarretroalimentaciónenigualmedida.Animar a los demás: Inspirar a otros y dar el ejemplo a colegas, clientes ycomunidadesporigual.Hacerse respetar: Contribuir activamente, decir lo que hacemos y hacer lo quedecimos.Actuarenequipo:Trabajarcolectivamenteparalograrnuestrosobjetivos,aceptarladiversidadypromoverlascontribucionesdetodos.Manifestarse: Buscar formas de mejorar, identificar y compartir las mejoresprácticas.No darse por vencido: Mantenernos concentrados en nuestrasmetas y tratar elfracasocomounaoportunidadparaelaprendizaje.

Estos valores y comportamientos definidos por organización “SIG” son totalmenteaplicablesen“DM”,soloseañadeunvaloradicional,elcualcorrespondea:

Empatía:“ponerseenloszapatosdelosclientes”;unadecisióndeinversiónquesetransforma, posteriormente, en un proyecto establece un escenario deincertidumbre inicialy luegoriesgosparaelmandante, lo cual,necesariamente, sedebensentircomopropios.

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2.5.3.3.-Análisiscriticoalosvaloresdeorganización“SIG”LosvaloresdefinidosporSIG songlobalesy, sibien sonaplicablesa “DM”, requierenservinculadasconelnegociomineroenformaexplícita.Paracumplirestepropósitoserealizaunadefinición,complementandoeltextooriginal,encadaunodeellos,estodelasiguienteforma:

Cuidado: Trabajar con prudencia e integridad, respetando y valorando a nuestrascomunidades,elmedioambienteyanosotrosmismoseneldesarrollodeproyectosmineros.Compromiso: Cumplir de manera sistemática con todas las partes interesadas,especialmentelasvinculadasalosámbitossocialesyecológicos.Valentía: Desafiar los limites para crear soluciones más inteligentes y mássostenibles,estoparaunamineríaquelogrequiebrestecnológicos.

Conestasdefinicionesexplícitas,yenfocadasenelnegociominero,esposiblerealizarunaguíaparalaacciónquehagaconcretassuaplicación.2.5.3.4.-Guíaparalaacciónparalascreenciasdeorganización“SIG”LosValoresdeCuidado,Compromiso,ValentíayEmpatía,ademásdeloscomportamientos,éstosaplicadosenformatransversal,debenestarpresentesensituacionesconcretasdelamaneracomosedetallaenTablaNº8:TablaN°8:Guíaparalaacción–ValoresyComportamientos

Valor Definición

SituacionesConcretas Comportamientos

Cuidado Trabajarconprudenciaeintegridad,respetandoyvalorandoanuestrascomunidades,elmedioambienteyanosotrosmismoseneldesarrollodeproyectosmineros.

Mantenerestevalorcomounaprioridad;paraestotodaslaspersonasdebenelaborarypresentartópicosdeseguridad,prudenciaeintegridadaliniciodetodaslasactividades

EscucharAnimaralosdemás

Compromiso Cumplirdemanerasistemáticacontodaslaspartesinteresadas,especialmentelas

Mantenerprocesosderetroalimentacióncontodaslaspartesinteresadas,estoconlistadosdechequeode

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vinculadasalosámbitossocialesyecológicos.

loscompromisosestablecidos,suestatusycumplimiento

HacerserespetarManifestarseNodarseporvencido

Valentía Desafiarloslimitesparacrearsolucionesmásinteligentesymássostenibles,estoparaunamineríaquelogrequiebrestecnológicos.

Realizarreunionesqueapuntenexclusivamentealpensamientocreativoeinnovadorparalacreacióndesoluciones

Empatía “ponerseenloszapatosdelosclientes”;unadecisióndeinversiónquesetransforma,posteriormente,enunproyectoestableceunescenariodeincertidumbreinicialyluegoriesgosparaelmandante,locual,necesariamente,sedebensentircomopropios

Reunionesexclusivasconclientesparaevaluarriesgosyaccionesdemitigación

Fuente:elaboraciónpropia2.5.4.-ConclusionesdelanálisisdelasdeclaracionesestratégicasLas declaraciones estratégicas de misión y visión de esta organización, analizadascríticamente,haimplicadoproponerlaspropiaspara“DM”,estojuntoavaloresycreenciasyadefinidoscorporativamenteeincorporandoalaempatíacomounvaloradicional.Loanteriores claveporque,unamisiónclaraenloquesehace(proyectosmineros),unavisión medible (liderar la industria en los próximos cinco años) y valores llevados aacciones concretas genera alineamiento de las personas y define los comportamientosdeseadosenellasparaellogrodelosobjetivoscorporativos.Una vez clarificadas estas declaraciones, las cuales definen las pautas para formular yejecutarlaestrategia,yrespondidalapregunta¿Dequenegocioseparticipayporque?sedebeavanzar, enestaetapa1deldesarrollode laestrategia, conunanueva interrogante¿Cualessonlospuntosclave?;parasurespuestasedeberealizarunanálisisestratégico,elcualsedesarrollaenelsiguientecapitulo.

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CAPITULO3.ANALISISESTRATEGICO¿Cuáles son los puntos clave? (Realice un análisis estratégico): los gerentes analizan lasituacióndesusentornoscompetitivosyoperativos,enespecial loscambios importantesque ocurrierondesde que se diseñópor última vez la estrategia. Tres fuentes aportan elinput para esta actualización:el entorno externo (análisis PESTEL: político, económico,social,tecnológico,ambientalylegal);elentornointerno(análisisdelosprocesosclaves,como el estado del capital humano, las operaciones, la innovación y el desplieguetecnológico),ylamarchadelaestrategiaexistente.Laevaluacióndelentornoseresumeenuna tabla FODA de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que identifica unconjuntodetemasestratégicosquedebenserencaradosporlaestrategia(KaplanyNorton,2008).Deacuerdoaestadefiniciónconceptualserealiza,acontinuación,unanálisisPESTEL,unanálisisde recursosy capacidades,unanálisisde la cadenadevalorde laorganizaciónyunapropuestadeposicionamientopara“DM”enlaindustria.3.1.-AnálisisexternoParalosámbitospolítico,económico,socialyecológicoseidentificanlosdistintosfactoresdelentornoexternodesdelaópticadeldesarrollodeproyectos,esdecir,seasumequelasoportunidadesyamenazasqueenfrentalaindustriaminerarepercutendirectamenteenlosserviciosdeingenieríayconstrucción.

Ámbito Político: el Programa de Gobierno del Presidente Sebastián Piñera define dosiniciativas muy concretas, (1) una oficina de “gestión de proyectos de inversiónsustentables”(actualmenteimplementadaporelMinisteriodeEconomía)y(2)lacreaciónde incentivos regionales para atraer inversiones de grandes proyectos; además susdesafíos,paraestaindustria,estánbajoeltitulo“MineríaSustentable:MotordeProgreso”,los cuales debe ser desarrollados por el Ministerio de Minería del Gobierno (Piñera S.,2017).

La misión institucional del Ministerio de Minería es liderar el desarrollo de políticaspúblicasdemineríaorientadasaelevarlacontribucióndelaactividadmineraaldesarrollonacional, diversificando la actividad para aprovechar los recursos disponibles encondicionessustentablesyvaloradasporlaciudadanía(MinisteriodeMinería,2020).Susobjetivosestratégicosimplicana)maximizarlacontribucióndelamineríaaldesarrollonacional,b)reducirlasbarrerasalainversiónminera,c)contarconunapolíticaefomentoproductivo integral, d) fortalecer institucionalmente a la Empresa Nacional de Minería,ENAMI,comoactordefomentoproductivo,e)contarconsistemasformativos,deacuerdoalosrequerimientosdedesarrollodelaindustriaminera,f)contribuiralaarmonizacióndela relación entre la industria minera y el medio social y g) avanzar hacia la integraciónigualitariadelamujeralaminería(MinisteriodeMinería,2020).

Oportunidad en Ámbito Político: En este ámbito se observa una fuerte y robusta

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institucionalidad del Estado y del Gobierno actual para fomentar la inversiónminera delargo plazo a nivel local, lo cual representa un gran soporte para el desarrollo de estasiniciativasy,porende,unaoportunidadparamaximizarlaproduccióndemateriasprimas,especialmentecobre.

Ámbito Económico: el informe de Política Monetaria (IpoM) de Septiembre de 2020,emitido por el Banco Central de Chile, señala, respecto del escenario internacional, losiguiente.Lospreciosdelgruesodelasmateriasprimashansubidoenlosúltimosmeses,enelmarcodeunrepuntegradualdelaactividadylademandaglobal,ydeunadepreciaciónmultilateraldeldólar.Elcobre,ylosmetalesengeneral,lideranlosaumentos,engranparteporlamejoradelainversiónenChina,sobretodoporelimpulsoestatal.Ellohaestimulado el desempeñode la industria y las importaciones. Factoresdeoferta tambiénhan tenido alguna incidencia, como la interrupción de faenas por razones sanitarias,especialmente relevante en Perú. Así, entre el cierre estadístico previo (Junio 2020) y elactual, el precio del cobre se incrementó 18%, oscilando en torno a US$3 la libra. En elmismo lapso, el precio del petróleo (promedio Brent-WTI) subió 15%, a alrededor deUS$45 el barril. La oferta de crudo ha seguido reduciéndose, conforme al acuerdo de laOPEPampliada,quedetodasformasresolviódisminuirlamagnituddelosrecortesapartirdeagosto(BancoCentraldeChile,2020).

En lasproyeccionesy riesgosdelescenarioexternoseobservaque las perspectivas delescenario externo se revisan levemente al alza para el bienio 2020-2021, en loprincipalporelcomportamientoesperadoparalaEurozonayChina.Buenapartedelcambioradicaenlosmayoresestímulosquehandispuestosusautoridadeseconómicasenmeses recientes, agregándose el éxito relativo en el control de la pandemia en el bloqueeuropeo—aunteniendoencuentalaaceleracióndeloscontagiosenlasúltimassemanas—yeldesempeñomejorqueloanticipadodeChinaenelsegundotrimestre.Losajustespara el resto de las economías son dispares en signo y magnitud. Destaca la caída másprofundaprevistaparavariospaíseslatinoamericanos,quesesigueestimandoacumularánelresultadomásnegativoenelperíodo.LaregiónpodríacerraresteañoconunretrocesodelPIBpercápitahastanivelessimilaresalosdel2010(BancoCentraldeChile,2020).ParalossocioscomercialesdeChileseanticipaunacontraccióndelPIBde3,5%el2020yunaexpansiónde4,7%el2021 (-3,6y4,2%en junio, respectivamente).Parael2022, sesigueesperandouncrecimientode4,5%.Encuantoalasmateriasprimas,elpreciodelcobreydelpetróleo(Brent-WTI)promediaránUS$2,8lalibrayUS$46elbarrilenelperíodo 2020-2022, respectivamente (cerca de US$2,65 y US$43 en junio) (BancoCentradeChile,2020). Oportunidad en Ámbito Económico: en este escenario internacional se observa unatendenciapositivaenelpreciodelasmateriasprimas,especialmentecobre,yexpectativaseconómicasenlamismadirección,paralospróximosaños(periodo2020–2022),estosederiva de un repunte gradual de la actividad y demanda global a pesar de la complejasituación sanitaria que se está viviendo en el mundo; además se deben considerar losestímulosquehandispuesto,especialmente, lasautoridadeseconómicasdelaEurozonay

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China, las cuales han contribuido a estas mejores proyecciones (Banco Central de Chile,2020).Esimportantedestacar,enesteámbito,quelaactividadmineraesdelargoplazo,porende,lasdecisionesdeinversión,mantenciónoampliacióndeactivossetomanconunavisiónde20,30,50omasaños,porende,unatendenciapositivaonegativaenelcortoplazodelosprecios de mercado de las materias primas no es, necesariamente, relevante en estaindustriaparaeldesarrollodesusproyectos.ParaponerenperspectivaestoúltimoyloindicadoporelBancoCentralensuInformedePolíticaMonetaria,enlafiguraNº5seanalizaelpreciodelcobreenlosúltimostreintaaños.

FiguraN°5:Grafico,PreciodelCobreencentavosdedólarporlibra

Fuente:ComisiónChilenadelCobre(Cochilco)En este grafico se puede observar una cierta estabilidad en la primera década y mediaanalizadayluegosevisualizaloqueseconociócomo“elsúperciclodelasmateriasprimas”,elcualseextendió,aproximadamente,entrelosaños2004y2014;enesteperiodo,elgranmotordelaeconomíamundialfueChina.Elpreciodelasmateriasprimas, juntoalatasadeinterés(internayexterna)yeltipodecambio, es unode los indicadores del entornoquemas impacta en el negociominero, elcual,comosehaindicadopreviamente,esdelargoplazo,porende,laactualtendenciaesunincentivoparaejecutarplanesminerosfuturos.Consideración importantepara ámbitos económico ypolítico:esrelevanteseñalar,anivellocal,elestallidosocialocurridoeldíaviernes18deOctubrede2019,elcualobligóalGobierno a cambiar sus prioridades programáticas hacia el cumplimiento de demandassocialesyestablecerunplebiscitoparaunanuevaconstitución;estoúltimoimplicaparala

0,00050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000

1990

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PreciodelCobreencentavosdedólarporlibra

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inversiónenlaeconomíayenparticular,enlaminera,uncambioenlasreglasdeljuegoeincertidumbre,lacualsedisipará,paraactualesyfuturosinversionistas,unavezquehayasidopromulgada,esdecir,enaproximadamentedosañosmas.Ámbitos Social y Ecológico: en el libro “Mining for Value” (2018), “Los lideres de laindustriaminerarevelanlasleccionesaprendidasdelsúperciclo”,seplanteanreflexionesycomentarios respecto de un desarrollo sostenible, el cual implica interactuar, en formaefectiva,conpartes interesadasostakeholders,estoaplicadoespecialmentea losámbitossociales(comunidades)yecológicos(cuidadodelmedioambiente)(SpencerStuartyCesco,2018);acontinuaciónalgunadeestasreflexionesycomentarios:“Nopodemossobrevivirsinlasostenibilidadenmente;esunenfoqueclaveentodonuestropensamientoyunaparteimportantedelADNdeAngloAmerican",diceHennieFaul,CEOdelnegociodecobredeAngloAmerican.“Mantenerlaconfianzay lasrelacionesefectivascontodaslaspartesinteresadas,incluidaslascomunidades,losgobiernos,losempleadosylosinversores,escrucial”,dice.Faulcreequeelenfoqueenlasostenibilidadseráaúnmásindispensableamedidaquelasdemandassocialescontinúenchocandoconlasprincipalesempresasdetodoslossectoresempresariales."Tenemos que entender íntimamente los aspectos sociales, culturales, políticos yeconómicosúnicosdecada lugardondeoperamossiqueremosteneréxitoa largoplazo",diceArnaudSoirat,CEOdeCopperyDiamondsdeRioTinto.“Lanecesidaddedesarrollarproyectos de manera responsable en términos de compromiso con los empleados, lascomunidades y los gobiernos es una lección clave del súper ciclo”, dice. “Las empresasdeben nutrir una buena reputación mundial en lugar de definir jurisdicciones por lafacilidad de su entorno operativo”. Soirat cree que los desafíos son losmismos en todaspartes,perosemanifiestandediferentesmanerasyendiferentesmomentos."Operamosdeacuerdoconnuestrosvaloresdondeseaquetrabajemos".“Laindustriaminerahalogradoavancessignificativosenlosúltimos20añosentérminosde cómo interactúa con las partes interesadas y la importancia que le da al desarrollosostenible”,diceJorgeGómez,directorejecutivodeCollahuasi.“Losresultadosfinancierosya no se ven aislados de la sostenibilidad empresarial a largo plazo”, señala. “Sinembargo, esta comprensión aún debe filtrarse a los empleados que no trabajandirectamente en el desarrollo sostenible o las relaciones públicas, como ingenieros omineros”,segúnGómez,"esunconceptoquetodavíaseestáinternalizando",dice.Codelco, una de las empresasmineramas grandes delmundo, señala en sumemoria deanual2019,respectodeestostemas,losiguiente:“En2019CodelcoiniciólaimplementacióndemedidasparacertificarcorporativamentesugestiónambientalbajolanormaISO14.001.Lamayorrelevanciaenestamateriaeselcumplimientonormativodenuestrasoperacionesyproyectos,ademásdelaconexióndelasmiradaspresenteyfutura,desdeeliniciodeunaoperaciónhastaelcierredefaenas,detodoslosaspectosdesustentabilidad”.

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“La gestión ambiental cuenta con una estructura liderada corporativamente por laVicepresidencia deAsuntosCorporativos y Sustentabilidad,la que coordina, da soporte yunamiradadefuturoanuestrasoperacionesenmateriasdemedioambiente,comunidades,seguridady salud ocupacional, además de actuar colaborativamente con las áreas deInnovación,SuministrosEstratégicos,ProyectosDivisionales,AguasyRelaves,yFundiciónyRefinería,paraelcumplimientodelosestándaresambientalesydelasmetasdelPlanMaestrodeSustentabilidad”.Amenaza en Ámbitos Social y Ecológico: estos ámbitos son fundamentales para lasustentabilidaddelargoplazodelnegociominero,locualimplicaqueeldiseñoyejecucióndesusproyectosdebeconsiderarelcumplimientodelasexpectativassocialesyecológicas,encasocontrarioestoesunaamenazaalareputacióndelaorganizaciónquepuedegenerarlaparalizaciónocierredeiniciativasmineras.ÁmbitoLegal:lalegislaciónmineramasrelevanteabarcamateriastanmedularescomolaestructuralegalbásicadelaactividad,lossistemasdeinversiónylasnormasambientales,entreotrasregulaciones(ComisiónChilenadelCobre,2020).Algunas reglas o normas destacadas aplicadas por la autoridad a la actividad mineracorresponden a: Resolución N°30 sobre exportaciones de cobre y sus subproductos, Ley18.248CódigodeMinería,DecretoLey1.349quecrea laComisiónChilenadelCobre,Ley18.097 de Concesiones Mineras, Estatuto Inversión Extranjera, Ley 19.137 sobrePertenencias Mineras de Codelco, Ley 20.363 (Día del Minero), Ley 20.649 ModificaTributación Minera, Ley 20.026 impuesto específico a la actividad minera, ReglamentoRoyalty, Resolución Informe Técnico Proyectos Conexos, Reglamento Seguridad Minera,Tratado Minero Chile – Argentina, Constitución Política de la República; es importanteconsiderar, además de toda esta regulación, la Guía de Permisos y Normativas para unProyectoMinerodelMinisteriodeMinería.Unejemplo relevante respectode la aplicaciónde esta variada regulación legal es loqueocurre en el desarrollo de una ingeniería básica, la cual define la factibilidad técnica yeconómicadeunproyectoensufasedepreinversiónycuyoresultadoesclavealpermitircontinuarconlaetapadeejecución.

Conestaingenieríasedefinentodoslosaspectoscomerciales,financierosytambiénlegales,los cuales pueden, dependiendo del tipo de proyecto, alcanzar hasta 36 regulacionesdistintas, entre las cuales están leyes, decretos, decretos supremos (DS), decretos confuerzadeley(DFL),normativasyresoluciones;enanexoNº2serealizaundetalledeestalegislaciónaplicada.

Otroaspectomuy importantequesedebeconsiderares lorelativoa losproyectosde leyqueestánentramitaciónenlaComisióndeMineríayEnergíadelaCámaradeDiputados,los cuales pueden modificar o establecer nuevas legislaciones asociadas a la actividadminera; algunasde lasmateriasqueactualmente estánen tramitación correspondena lodetalladoenelanexoNº3deesteinforme.

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AmenazaenÁmbitoLegal:esimportantedestacarquelosámbitossocialesyecológicosestánestrechamenterelacionados,enaspectosdelegislación,conesteámbito,porende,elno cumplimento de este tipo de normativa relacionada a estos temas específicos puedetambiéngenerarparalizacionesycierresdeiniciativasmineras.ÁmbitoTecnológico:enla industriadelosserviciosdeingenieríayconstrucciónparaeldesarrollo de proyectos mineros se encuentra una variada gama de herramientascomputacionales de diseño de ingeniería en 2D / CAD y modelación 3D, además deplataformasdegestióndedocumental,controldecomprasyconstruccióndeobras,entreotrasdeúltimadegeneración.Oportunidad en Ámbito Tecnológico: esta variedad de herramientas y plataformasdisponibles posibilitan la profundización del conocimiento técnico para configurar yadministrar,enformaeficienteyefectiva,estasaplicacioneseneldesarrollodeproyectos.Una vez analizados estos ámbitos del entorno externo, en la tabla Nº9 se presenta unresumendelasoportunidadesyamenazasidentificadasanivellocal:TablaN°9:ResumenOportunidadesyAmenazas“DM”

Oportunidades AmenazasEnÁmbitoPolíticoseobservaunafuerteyrobustainstitucionalidaddelEstadodeChileparaapoyaralaindustriamineray,porende,aldesarrollodesusproyectos.EnÁmbitoEconómicoexistentendenciasmuyfavorablesparaelpreciofuturodelasmateriasprimas,indicadorclavedelentornoparadesarrollariniciativasmineras.EnÁmbitoTecnológico,lasherramientasyplataformasdisponiblesenlaindustriaparadiseñarygestionarproyectosminerospermitenprofundizar,enformaeficienteyefectiva,elconocimientotécnicorequeridoparacumplirconlosrequisitosyexpectativasdelosclientes.

EnÁmbitoSocialyEcológicosepuedengenerarparalizacionesocierresdeiniciativasmineras,estoenelcasodenoalcanzarlosrequisitosyexpectativasdecomunidadesylosestándaresambientales.EnÁmbitoLegalelnocumplimientodenormativaylegislaciónvinculadaatemasambientalesydecomunidadestambiénpuedegenerarparalizacionesycierresdeiniciativasmineras.

Fuente:elaboraciónpropia3.2.-AnálisisinternoLos recursos y las capacidades de una organización son los bloques fundamentales deconstrucción de la estrategia competitiva. Al diseñar la estrategia, es esencial que losadministradorespuedanreconocerunrecursoounacapacidadorganizacionalpor loque

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es, y saber determinar, en su caso, el complemento de recursos y de capacidad que serequieran. Para que puedan hacer bien esta tarea, los administradores y estrategasnecesitan comenzar con un conocimiento básico de lo que significan estos términos(Thompsonetal,2018).Unrecursoesuninsumoproductivoounactivocompetitivo,tangibleointangible,queespropiedadoestácontroladoporlaorganización.Lasorganizacionestienenasudisposiciónmuchosdiferentes tiposderecursosquevaríannosoloporsuclase,sinotambiénporsucalidad. Algunos son de mayor calidad que otros, y algunos tienen mas valor para lacompetencia de negocios que otros, ofreciendo a la empresa mayores posibilidades degenerar una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ejemplo, la marca de unaorganizaciónesunrecurso,asícomoloesunequipodeinvestigaciónydesarrollo;algunosequiposde I +D sonmuchomas innovadores yproductivosqueotros, gracias al talentosobresaliente, lacomposiciónyelcompromisointernodesusmiembros(Thompsonetal,2018).Unacapacidadeslahabilidaddeunaempresapararealizarcondestrezaalgunaactividad.Lascapacidadestambiénvaríanenlaforma,lacalidadylaimportanciacompetitiva,dondealgunassonmasvaliosasqueotras.LacapacidaddeinnovacióndeAppleesampliamentereconocida como muy superior a la de sus competidores. Spotify se dio a conocerrápidamente por su orientación de servicio al cliente. PepsiCo es admirada por suscapacidadesdemarketingyadministracióndemarcas(Thompsonetal,2018).3.2.1.-AnálisisinternoderecursosintangiblesConsiderandolosconceptosprevioselanálisiseselsiguiente:

Personas y Capital Intelectual: en las empresas de ingeniería y construcción losequiposdepersonassedividen,contractualmente,en“directas”e“indirectas”,estoenrelaciónalosestudiosy/oproyectosdesarrollados;losprimeroscorrespondenalosqueestáninvolucradosenlosservicios,esdecir,queinteractúanconlosclientesylassegundostienenrelaciónconlasactividadesdeapoyofuncional.Elequipodepersonasdefinidascomo“directas”,enuncontratoconelcliente,esunrecurso clave en este negocio, por lo tanto, el análisis se enfoca en estoscolaboradoresdelaorganización.

Educación: ingenieros especialistas y expertos (algunos con postgrados ydoctorados) en disciplinas mecánicas, eléctricas, de instrumentación, deestructuras,decañerías,deprocesosyotrasrelacionadasconeldesarrollodeproyectosmineros;ademáslaorganizacióncuentacontécnicosenejecución,diseñadores industriales y otras carreras profesionales afines que formanparte de los equipos de trabajo complementarios a las disciplinas deingeniería; todosellos lideradospordirectoresy gerentesdeáreas conaltaexcelenciaacadémica.

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Experiencia:esteesunrequisitomuyvaloradopor losclientesypuedeserun elemento diferenciador fundamental en procesos de propuestas olicitaciónparaadjudicarseunestudioo laejecucióndeunproyectominero;organización“SIG”cuentaconequiposdepersonasconmuchaexperienciaendesarrollodeproyectos,loscuales,actualmente,sonmayoríaensuestructuraorganizacional.

Aprendizajeyconocimientoacumulativo:estaorganización,anivelglobal,tieneunprocesodegestióndelconocimientoenbaseaunsitiodedesarrollode carreras profesionales que incluye bibliotecas técnicas y de habilidadesblandas, pero, a nivel local, falta desarrollo principalmente en procesos delecciones aprendidas y captura de datos estadísticos de los estudios oproyectosdesarrollados.

Detectar y capturar talento, creatividad y capacidad de innovación enlosempleados:respectodeestepuntoexisteunsitioconvacantesinternasanivelglobal,alcualpuedenpostulartodoslosempleadosdelaorganización,esto exige la actualización del perfil profesional; también se cuenta con unblog para compartir experiencias, pedir ayudar técnica y/o generarretroalimentación en temas relevantes; lo descrito aplica globalmente, perofaltadesarrolloanivellocal.

FortalezasenPersonasyCapitalIntelectual:anivelglobalsecuentaconequiposde personas altamente calificadas académicamente y con gran experienciaprofesional, esto acompañado de una infraestructura (sitios web y bibliotecastécnicas)paralagestióndelaprendizaje,elconocimientoacumulativoylaretencióndepersonastalentosas,creativaseinnovadoras.Debilidades enPersonas y Capital Intelectual:anivel local,ydebidoaqueestaorganización esta conformada por tres compañías distintas recientementefusionadas corporativamente, se requiere formar equipos de alto rendimiento, loscuales se desarrollen en aspectos de aprendizaje y conocimiento acumulativo; lodescritoderiva,además,enladetecciónycapturadepersonastalentosas.Marcas, imágenesyactivosdereputación:estaorganizaciónesunlídermundialen el área de proyectos de ingeniería y servicios técnicos para los mercadosindustrialesyenergéticos,funcionaenmas60países,cuentacon60.000empleados,tiene ingresospormasde11milmillonesdedólaresanualesycuentamasde600oficinasentodoelmundo.Fortalezasenmarca,imágenesyactivosdereputación:porlodescritotieneunasolidaposicióndemarca,imagencorporativayactivosdereputaciónanivelglobal.Alianzas Estratégicas: enelnegociode los serviciosde ingenieríay construcción,lasalianzasestratégicasdependendirectamentede losestudiosy/oproyectosqueserealicen;estasvinculacionespuedendarse,principalmente,en:

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• Conocimientos técnicos especializados de alguna empresa o disciplina de

ingeniería,esdecir,expertosenmateriascomplejasy/oespecificas,locualesrequeridoeneldesarrollodeunproyecto.

• Alianzasestratégicasconempresasconstructorasparaejecutarunproyecto.

• Interacciónconproveedoresclavesoriginadosporcomprasdematerialesy

equiposespecíficosparaminería.

• Interacción con comunidades y medioambiente; las relaciones con estaspartesinteresadasostakeholderssonfundamentalesenelnegociomineroy,por ende, en la prestación de servicios de ingeniería y construcción; lasalianzasdebenpriorizaraestosgruposysusdemandas.

Fortalezas en Alianzas Estratégicas: el liderazgo y prestigio global de “SIG”permitequesevinculeconotrasgrandescompañíasenelmundoparaeldesarrollodeproyectos,estoincluyeexpertosendiseñosparaminería,empresasconstructorasyproveedoresclaves;ademásesteposicionamientopermitegenerar lasconfianzasnecesarias para una optima interacción con partes interesadas, especialmente lasvinculadasalosámbitossocialyecológico.

CulturaOrganizacional:unodelosobjetivosespecíficosdeesteproyectodegradoes “definir desempeños claves a recompensar y un esquema de incentivos paramejorar,alinear y retener personas talentosas y competentes”; respecto del temadel alineamiento, éste es clave debido a que Organización “SIG” está estructuradaactualmente por tres compañías fusionadas, esto derivado de adquisicionescorporativassucesivasquesehanrealizadoapartirdemediadosdelosaños2000yque implican,necesariamente, culturasorganizacionalesdistintas, las cualesdebenconvergeraunaculturaúnica.Sistema de Incentivos: el modelo de negocio de los servicios de ingeniería yconstrucción se caracteriza, a nivel local, por contratar personas por periodosdeterminados, es decir, solo para estudios y/o proyectos cuya duración es finita;respecto de esto, el sistema de incentivos actual de “SIG” (sueldo base masbeneficios) se basa en remuneraciones altas respecto del mercado, las cualescompensan lo temporal de las labores requeridas, pero no se alinean con elcumplimientodelosrequisitosyexpectativasdelosclientes.DebilidadenCulturaOrganizacionalySistemadeIncentivos:anivellocal,yraízde lo explicado, los alineamientos entre metas y personas, en estudios y/oproyectos,noselograenlamayoríadeloscasos,estoporlafaltadeunaculturaorganizacionalúnicaydebidoaqueparaloscolaboradoresesmasconvenientequeuna iniciativa minera se alargue mas allá de la fecha planificada de termino,obteniendo así una mayor compensación salarial que la originalmente pactada;además cuando se aproxima el termino de los servicios, las personas, en algunos

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casos,dejansuslaboresysemuevenaotrosproyectosdelacompetenciaqueestánenetapasiniciales,locualimplica,necesariamente,complicacionesenlabuscadelosreemplazos respectivosyel terminocorrectode las tareas comprometidas con losclientes.

3.2.2.-AnálisisinternoderecursostangiblesRecursos Físicos: esta organización cuenta con mas de 600 oficinas en todo elmundoqueincluyenpropiedadesinmuebleseinstalacionespropias.FortalezaenRecursosFísicos:estainfraestructurafísica(globalylocal)entregaalos clientes la posibilidad de utilizar instalaciones confortables, las cuales cuentancon todos los dispositivos requeridos para una atención diferenciada ypersonalizada.RecursosOrganizacionales:existedesarrolloenplaneación,coordinaciónycontrolen la organización, además de estructuras de reportes y diseño organizacional anivelglobal.A nivel local la organización “SIG” cuenta con un departamento de Sistemas deIngeniería(SI)encargadodelasherramientasyactivostecnológicos,elcualactúaenforma diferenciada del área de tecnologías de información (TI), este último es unservicioexternoentregadoporunacompañíamultinacional.

LasfuncionesdeldepartamentodeSistemasdeIngeniería(SI)correspondena:

“Entregar su conocimiento técnico para configurar y administrar lasherramientas computacionales de Diseño de Ingeniería y así lograr unaefectivayeficienteutilizacióndeestasaplicaciones,enfavordelproyecto”y,

RealizarelsoportetécnicoylasconfiguracionesdelossoftwaredeDiseñodeIngenieríadeusomasivo, interviniendounavez instaladoy licenciado cadaprogramaqueincluyeplataformasdemodelación3D,SoftwareCAD,softwarePyID’s,SPI,SPEL,visualizadoresdelasaplicacionesanterioresyplataformasdeGestiónDocumental.

FortalezaenRecursosOrganizacionales:anivelglobalsecuentaconunarobustaestructura que permite una solida planificación, coordinación y control de laorganización.

Debilidad en Recursos Organizacionales: a nivel local, lo descritoprecedentemente, no se cumple totalmente debido a la falta de culturaorganizacionalúnicaquepermitaunusoeficientedeestosrecursos.Actualmenteloslideres del Área de Sistemas de Ingeniería se refieren a “el legado de la otracompañía” para señalar que, eventualmente, existen plataformas que prestan elmismoservicioalcliente,esdecir,estánduplicadasensufuncionalidad.

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Recursos Financieros: estaorganizacióngenera ingresosanualespormas11milmillonesdedólaresanivelglobal.Fortaleza en Recursos Financieros: su posición global es robusta frente aeventualesrequerimientosde“DM”paraenfrentar,porejemplo,requerimientosdecapital financiero que garanticen los servicios prestados; lo descrito es una de lasbarrerasdeentradaenestaindustria.ActivosTecnológicos:estaorganizaciónposeeprocesostecnológicosúnicosybasesde datos con valiosa información de sus servicios prestados a nivel global, lo cualpermite un circulo virtuoso en su modelo de negocio; en su reporte desustentabilidad 2018-2019 esto queda reflejado a través de las siguientesafirmaciones:

“Diseñamos e implementamos tecnología de punta que crea solucioneseficientesysosteniblesparanuestrosclientes”.

“En2018dimospasossignificativosparamejorarnuestratecnologíainterna,esto para conectar mejor a nuestra gente, integrar y conectar nuestrosnegociosheredados,ademásdeimplementarmétodosavanzadosparaapoyareltrabajoremoto,siemprequeseaposible”.

Impulsando la innovación.En“SIG”creemosquepara lograruncrecimientosostenibledebemosadoptar la tecnologíapara crearnuevasposibilidadesytransformar la forma en que usamos la información para innovar ydiferenciarnuestronegocio,tambiénparaayudarasatisfacerlasnecesidadescambiantes denuestros clientes y delmundoquenos rodea.A través de lainnovación pionera, buscamos resolver los desafíos globales de la industriamientras brindamos soluciones sostenibles que aborden los objetivos desostenibilidadglobal.

Fortaleza en Activos Tecnológicos: a nivel global esta organización cuenta contecnologíadevanguardia,lacualpuedesercompartidapararobustecerlosserviciosprestadosentodoelmundo.

Unavezrealizadoesteanálisisinternoderecursosintangiblesytangibles,enlatablaNº10sepresentaunresumendelasfortalezasydebilidadesidentificadas:TablaN°10:ResumenFortalezasyDebilidades“DM”

Fortalezas DebilidadesPersonasyCapitalIntelectual:anivelglobalsecuentaconequiposdepersonasaltamentecalificadasacadémicamenteycongranexperienciaprofesional,esto

PersonasyCapitalIntelectual:anivellocalserequiereformarequiposdealtorendimiento,loscualesdesarrollenaspectosdegestióndelconocimientoacumulativoy

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acompañadodebibliotecasysitioswebquepermitengestionarconocimientoyretenerpersonastalentosas

queestoderiveenlaretencióndepersonastalentosas

Marca,imágenesyactivosdereputación:solidaposiciónyreputaciónanivelglobal

CulturaOrganizacionalySistemadeIncentivos:anivellocalserequiereunaculturaúnicaquepermitaalinearlosesquemasdeincentivosconlasmetasdelaorganización

AlianzasEstratégicas:elliderazgoyprestigioglobalde“SIG”permitequesevinculecongrandescompañíasenelmundoparaeldesarrollodeproyectos;esto,además,generalasconfianzasnecesariasconpartesinteresadas,especialmentelasvinculadasalosámbitossocialyecológico

RecursosOrganizacionales:anivellocal,lafaltadeunaculturaúnicaimplicafrasescomo“ellegadodelaotracompañía”,estoparareferirseaqueexistenplataformas,eneláreadesistemasdeingeniería,queprestanelmismoservicioalcliente,esdecir,estánduplicadasensufuncionalidad.

RecursosFísicos:grancoberturaglobalylocaldeoficinasconfortablesquecuentancontodoslosdispositivosrequeridosparaunserviciodiferenciadoypersonalizadoalosclientesRecursosOrganizacionales:anivelglobalsecuentaconunarobustaestructuraquepermiteunasolidaplanificación,coordinaciónycontroldelaorganizaciónRecursosFinancieros:ingresosanualesanivelglobalpormasde11milmillonesdedólaresActivosTecnológicos:anivelglobalseposeenprocesosybasesdedatosúnicasFuente:elaboraciónpropia3.2.3.-AnálisisinternodecapacidadesLas capacidades organizacionales son entidadesmás complejas que los recursos; ya queestasseconstruyenmedianteelusodelosrecursosdelaempresa,yaseaenloindividualoenunacombinaciónde losmismos.Prácticamentetodas lascapacidadesorganizacionalessebasanenelconocimiento,residenenlagenteyensucapitalintelectual,yenlosprocesosy sistemas organizacionales, que incorporan un conocimiento tácito. Por ejemplo, lacapacidadeneldiseñode losvideojuegos,por laquees famosaElectronicArts,sederivadel talento creativo y la pericia tecnológica de sus “muy talentosos” desarrolladores dejuegos,delaculturadecreatividaddelaorganizaciónydeunsistemadecompensacionesque premia generosamente a losmejores desarrolladores de videojuegos que crean unagrandemanda(Thompsonetal,2018).

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Debilidad en Capacidades: como se indicó inicialmente y con el ejemplo previo, lacapacidad es la habilidad para realizar con destreza alguna actividad dentro de laorganización, lo cual, en el caso “DM”, depende de la formación de equipos de altorendimiento,loscualesdesarrollenaspectosdegestióndelconocimientoacumulativoyqueesto derive en la retención de personas talentosas bajo un sistemade compensaciones ycultura organizacional única que alineen la motivación de éstas con las metas de laorganización.3.2.4.-AnálisisinternodelacadenadevalorToda organización consta de un conjunto de actividades que se desempeñan durante elcursodeldiseño,producción,comercialización,entregaypostventadesuproducto.Todaslasfuncionesdiversasqueunaorganizaciónrealizaensuámbitointerno,secombinanparaformar una cadena de valor – así se llama por el propósito subyacente de que lasactividadesquerealizaunaorganización,enunaúltima instancia, sirvenparacrearvalorparaloscompradores(Thompsonetal,2018).Lacadenadevalordeunaorganizaciónconstadedosampliascategoríasdeactividades:lasactividadesprimariasquesonfundamentalesparacrearlacadenadevalorparalosclientesy las actividades de apoyo que son necesarias para el desempeño de las actividadesprimarias.Consuenfoqueenlasactividadesdecreacióndevalor,lacadenadevaloresunaherramientaidealparaexaminarlaformaenqueunaorganizaciónentregasupropuestadevalor al consumidor. Permite un examen profundo de la estructura de costos de laorganización y su capacidad para ofrecer precios bajos. Revela el énfasis que unaorganizaciónponeenlasactividadesqueincrementanladiferenciaciónyapoyanlaobtencióndepreciosmasaltos,comoelservicioyelmarketing(Thompsonetal,2018).Para “DM” su cadena de valor corresponde a la figura Nº6 y representa las actividadesclavesparaeldesarrollodeunaestrategiaconunavisióndelargoplazo.FiguraN°6:CadenadeValor


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Es importante considerar que la cadena de valor de la figura Nº5 representa, en lasactividades primarias, uno de los factores críticos de éxito de este negocio, el vinculo delargoplazoconelcliente.Eldetalledelasactividadesprimarias,queseenmarcanenlaprestacióndeunservicioparaeldesarrollodeunproyectominero,sedetallanacontinuación:Propuesta:correspondealaactividaddedetalledelosservicios,estoparalosprocesosdelicitación,enlacualseestablece,fundamentalmente,elcostoyelplazoparacumplirconlosrequisitosyexpectativasdelosclientes(Calidad).Diseño: implica los estudios de (1) ingeniería de perfil, identificación del potencial denegocio, (2) pre factibilidad, ingeniería conceptual, selección de alternativas y (3)factibilidad,ingenieríabásica,desarrolloalternativaseleccionada.Ejecución: en esta actividad se desarrollan las tareas de (1) ingeniería de detalles, (2)compras de materiales y equipos que forman parte del proceso productivo y (3)construccióndelasinstalaciones.Puesta en marcha: corresponde a las pruebas de todos los sistemas que componen elprocesoproductivoenunaplantaminerayalprocesodeverificacióndecalidadoperativadelasinstalaciones(comisionamiento).Lasactividadessecundariasentreganunsoporte fundamentala lasactividadesprimarias,locualesexplicadoacontinuación:Sistemas de Ingeniería: esta área entrega su conocimiento técnico para configurar yadministrar las herramientas computacionales de diseño de ingeniería y así lograr unaefectiva y eficiente utilización de estas aplicaciones en favor del estudio o proyecto; suintervenciónesunavezinstaladoylicenciadocadaprogramaporpartedeláreaexternadeTI.Personas y Organización: área cuyas actividades tienen relación con comunicaciones,compensacionesybeneficios,eficaciadelaorganización,sistemasPyO,gestióndeltalentoyrecursosestratégicos.Calidad: esta área se preocupa de (1) hacer cumplir los estándares, especificaciones ynormas técnicas de un proyecto, (2) que el diseño ofrecido sea un aporte al negocio delclientey(3)quesecumplansusrequisitosyexpectativas.La cadena de valor de “DM” debe ser administrada para fortalecer los atributos dediferenciación del servicio presentado y debe ser renovada cada vez que se requieraaumentar esta diferenciación, esto a través de impulsores de cualidades únicas que sonclavesparacrearestaventajacompetitiva.

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En este contexto, y por las características de este negocio de prestación de servicios, lasdebilidades que se desprenden de la cadena de valor se sitúan en las actividadessecundarias o de apoyo, las cuales derivan, a su vez, de las debilidades encontradas enanálisisinternoderecursosrealizadopreviamente,estodelasiguientemanera:DebilidadenÁreadeSistemasdeIngeniería:herramientascomputacionalesduplicadasen su funcionalidad en la prestación de servicios hacia los clientes y la no existencia debases de datos que permitan automatizar, estandarizar y acelerar todas las actividadesprimarias, esto a través de análisis que logren disminuir brechas de valor vía preciosunitarios, cantidades de obra y rendimientos en horas de los estudios o proyectosdesarrollados.DebilidadenPersonasyOrganización:anivellocallascompensacionesdelaspersonasnoestándireccionadasalcumplimientodelasmetasdelaorganizaciónynoseevidencialaexistencia de equipos de alto rendimiento, esto derivado de procesos de retención detalento, en, por ejemplo, las distintas disciplinas de ingeniería, lo cual genere,adicionalmente,gestióndelconocimientoacumulativo.DebilidadenÁreadeCalidad:actualmentelaPolíticadeCalidaddelaOrganizaciónnosemide objetivamente a través de la aprobación, por parte de los clientes, del manual decalidado“ProjectManagementPlan”(PMP),estoparacadaunodeloscontratosyunavezfinalizados; además los estándares de calidad actuales no incluyen herramientas ometodologías quemaximicen el valor para los clientes, como por ejemplo, la filosofía degestiónLean,lacualesexigidapormandantestanrelevantescomoCodelco.3.3.-PosicionamientodelaorganizaciónenlaindustriaUnaindustriaconcentrada,conpocasempresas,puedetenervariosorígenes.Unmercadoconcentradopuedeserresultadode laescalamínimaeficiente.Estosignificaque,dada laestructuradecostosdelasempresasylacantidaddedemanda,noexistelaposibilidaddequenuevasempresasentrenacompetirenelmercado.Losmandantesdelasempresasdeingeniería pueden ser público o privados, los cuales realizan inversiones en grandesproyectos de infraestructura que cuestan muchos recursos y toman varios años enterminarse.Laconcentraciónenlaindustriadeingenieríapuedeserexplicadaporlaescalamínimaeficienteenelsentidodequelademandaporproyectosdeingenieríaeslimitada.Sin embargo, un mercado que está concentrado producto de la escala mínima eficientetiendeasercompetitivo(VargasyCristi,2018).Otrarazónporlacualunmercadopuedeestarconcentradosonlasbarrerasa laentrada.Las barreras a la entrada más comunes son la inversión en bienes de capital, el capitalfinancieromínimoparaestablecerunafirma,loscostosirrecuperables,lascertificacionesyla inversión en investigación y desarrollo (I+D). Las empresas de ingeniería enfrentanbarrerasa laentradaen I+D, la contratacióndeprofesionalesaltamentecapacitados,yelpago de seguros que garanticen su responsabilidad en la infraestructura a construir. Unmercadoconbarrerasalaentradaaltasnoimplicaquenoseaunmercadocompetitivo.Unmercadoqueenfrentaunaescalamínimaeficientebajayaltasbarrerasalaentrada,

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como es elmercado de la ingeniería de consulta, es unmercado concentrado, conpocasempresas,peroquetiendeasercompetitivo(VargasyCristi,2018).Porlodescrito,laindustriaenqueseencuentra“SIG”ysu“DM”estáconcentrada,peroescompetitiva, lo cual es muy relevante de conocer para una organización global,recientemente fusionada, y quebusca alcanzar el liderazgo anivel local y en Sudamérica(propuestademisiónpara“DM”).Debidoaquesuestructuraorganizacionaleselresultadode la fusióncorporativadetrescompañías distintas, esto hace menos de cinco años, su posicionamiento actual en laindustrianoesposibledeestablecerobjetivamente;ademásnoexisteinformaciónpublicaquepermitarealizarestajerarquización.Considerando lo anterior, una propuesta objetiva para definir su posicionamiento en laindustriaenlospróximoscincoaños,estoenlíneaconunavisióntambiénpropuestapara“DM”, es establecer su participación en el catastro de inversiones mineras chilenas porUS$74.047millonesqueproyectaCochilcoentrelosaños2020–2029yqueequivalea49proyectos(ComisiónChilenadelCobre,2020).Estapropuestadeposicionamientosepuedecomplementar,entérminosdesagregados,conla información y estructura que presenta el informe trimestral para la industria de laingeniería denominado “ICON” , el cual es publico y preparado por la Asociación deempresas consultorasde ingenieríadeChileA.G.; este reporteutiliza, en sumetodología,lasetapasdepreinversión,ingenieríadedetalleseinspeccionesygestióndeconstrucciónparamedir,porsectoreconómico(incluyeminería), laactividadenestaindustria,estoenbasealashorasgastadasinformadasporsusmiembros,loscualesasciendena63empresasentrelascualesseencuentra“SIG”(Asociación de empresas consultoras de ingeniería de Chile A.G. , 2019).Esimportanteseñalar,respectodeestoúltimo,queestosdatosnoestándesagregadosporcompañía; en las figuras Nº7 y Nº8 se visualiza, gráficamente, parte de la informaciónemitidaenesteinformeyquecorrespondealsegundotrimestrede2020:FiguraN°7:InformeAICporetapasdediseñoyejecución

Fuente:AsociacióndeempresasconsultorasdeingenieríadeChileA.G.

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FiguraN°8:InformeAICporSectorEconómico

Fuente:AsociacióndeempresasconsultorasdeingenieríadeChileA.G.3.4.-ConclusionesanálisisestratégicoPara efectos de concluir el análisis estratégico, esto una vez desarrollados los puntosprevios,ydefinidaunapropuestadeposicionamientoenlaindustriapara“DM”,seprocedeaenfrentarlainfluenciadelosfactoresendógenos,fortalezasydebilidades,conlosfactoresexógenos, oportunidades y amenazas, esto para desarrollar las posibles estratégicasderivadasdelanálisisFODAefectuado;lodescritosedesarrollaacontinuaciónyseresumeenlatablaNº11abajo:

Fortalezas versus Oportunidades: las fortalezas identificadas a nivel globalasociadas a personas, capital intelectual, marca, imágenes, activos de reputación,alianzas estratégicas, recursos físicos, recursos organizacionales, recursosfinancieros y activos tecnológicos si permiten tomar venta de las oportunidadesdetectadasanivellocalparalosámbitospolítico,económicoytecnológico.Estrategia Nº1: para estas oportunidades, que se generan a raíz de unainstitucionalidad política local pro inversión minera, un escenario de preciosinternacionales dematerias primas favorables y tecnologías de última generacióndisponiblesparaeldesarrollodeproyectos,sedebenincorporarpersonasaltamentecalificadas profesionalmente, las cuales provengan de otras oficinas de “SIG” en elmundo, esto para conformar equipos de alto rendimiento a nivel local, lo cualpermita desarrollar proyectos en forma eficiente y, además, se pueda gestionar elconocimiento acumulativo derivado de las experiencias entre nacionales yextranjeros.Estrategia Nº2: debido al liderazgo y prestigio global de “SIG” se deben realizaralianzas estrategias con grandes compañías en el mundo para el desarrollo de

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proyectos, esto con énfasis en proveedores y expertos técnicos que fomenten undesarrollo sustentable de la actividadminera, por ejemplo, camiones eléctricos degrantonelajeoprocesosqueincorporendesalinizacióndeaguademar.EstrategiaNº3:compartirelconocimientoyexperiencia,delosexpertosenprocesostecnológicos únicos y bases de datos que “SIG” tiene en elmundo, con los lidereslocales del área de sistemas de ingeniería, esto porque actualmente existenplataformasqueestánduplicadasensufuncionalidadhaciaelclienteyserequiere,además, la construcción de una base de datos histórica de rendimientos en horas,preciosycantidadesdeobradeproyectosterminadosanivellocal.

Debilidades versus Oportunidades: las debilidades identificadas a nivel localasociadas a personas, capital intelectual, cultura organizacional, sistema deincentivos, recursos organizacionales, capacidades y actividades secundarias de lacadenadevalornopermitentomarventadelasoportunidadesdetectadasanivellocalparalosámbitospolítico,económicoytecnológico.Estrategia Nº4: realizar pasantías en otras oficinas de “SIG” en el mundo parapersonas locales que no cuenten con un desarrollo profesional amplio, pero siexcelencia académica de pregrado; el propósito es que puedan interactuar enequiposdealtorendimientoquehayanrealizadoproyectosexitososenelexterior,estopara,posteriormente, traeresasexperienciasalámbito localyasípotenciaralosequiposnacionales.Estrategia Nº5: incorporar personas con un perfil “Business-Driven” y no “TI-Driven”, esto es, lideres del negocio que estén orientados a las plataformas ysistemasdeinformacióncomo“súperusuarios”.

DebilidadesversusAmenazas:lasdebilidadesidentificadasanivellocalasociadasa personas, capital intelectual, cultura organizacional, sistema de incentivos,recursos organizacionales, capacidades y actividades secundarias de la cadena devalor si permiten que se activen las amenazas vinculadas, a nivel local, a losámbitossociales,ecológicosylegales.Estrategia Nº6: desarrollar un proceso de detección y retención de personastalentosas y creativas, el cual consista en estimular el desarrollo de estudios depostgradosquegenerenquiebres tecnológicosen la industriaminera, esto implicasolucionesa lamedidaparaclientesypartes interesadas,especialmentesocialesymedioambientales.Estrategia Nº7: medir objetivamente la Política de Calidad de la Organización, atravésde laaprobación,porpartede losclientes,delmanualdecalidado “ProjectManagementPlan”(PMP),estoparacadaunodeloscontratosyunavezfinalizados;además,enlosestándaresdecalidadactuales, incluirherramientasometodologíasquemaximicenel valorpara los clientes, comopor ejemplo, la filosofíade gestiónLean,lacualesexigidapormandantestanrelevantescomoCodelco;estaspolíticas

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decalidaddebenhacerungranénfasistambiénenlostemassocialesyambientales.

FortalezasversusAmenazas:lasfortalezasidentificadasanivelglobalasociadasapersonas, capital intelectual, marca, imágenes, activos de reputación, alianzasestratégicas, recursos físicos, recursos organizacionales, recursos financieros yactivostecnológicossipermitenenfrentarlasamenazasvinculadas,anivellocal,alosámbitossociales,ecológicosylegales.EstrategiaNº8: compartir el conocimiento y experiencia, de los expertos en temassocialesymedioambientalesque “SIG” tieneenelmundo, con los lideresde “DM”,estoparaanalizar,estudiaryaplicarexperienciasexitosasglobalesanivellocal.

TablaN°11:ResumenAnálisisFODA

FortalezasversusOportunidades Lasfortalezasidentificadasanivelglobalsipermitentomarventajadelasoportunidadesdetectadasanivellocal

DebilidadesversusOportunidades Lasdebilidadesidentificadasanivellocalnopermitentomarventajadelasoportunidadesdetectadasanivellocal

DebilidadesversusAmenazas Lasdebilidadesidentificadasanivellocalsipermitenqueseactivenlasamenazasdetectadasanivellocal

FortalezasversusAmenazas Lasfortalezasidentificadasanivelglobalsipermitenenfrentarlasamenazasdetectadasanivellocal

Fuente:elaboraciónpropiaLospuntosclaves,derivadosdelanálisisprecedente,identificandebilidades,anivellocal,en personas, capital intelectual, cultura organizacional, sistema de incentivos, recursosorganizacionales,capacidadesyactividadessecundariasdelacadenadevalorloscualesnopermitentomarventajadelasoportunidades,anivel local,detectadasenlosámbitospolítico,económicoytecnológico,perosipermitenactivar lasamenazasenlosámbitossociales,ecológicosylegales.Por otro lado, las fortalezas detectadas,a nivel global, en personas, capital intelectual,marca, imágenes, activos de reputación, alianzas estratégicas, recursos físicos, recursosorganizacionales, recursos financierosyactivos tecnológicossi permiten tomar ventajadelasoportunidadesidentificadasysipermitenenfrentarlasamenazasdetectadas.Deacuerdoaloanteriorsedebegenerarunaagendadelcambioestratégicoqueimpliquelanecesidaddemodificarlosaspectos,anivellocal,vinculadosalasdebilidadesdetectadas,locualpuedepermitiralcanzarelliderazgoenlaindustriaenlospróximoscincoaños,estodeacuerdoalavisiónymisiónpropuestaspara“DM”.Actualmenteelposicionamientode“DM”,anivellocal,enlaindustrianopuedeserdefinido

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por la “juventud” de la organización “SIG”; para corregir esto se ha propuesto, en esteanálisisestratégico,medirsuparticipaciónenlaproyeccióndeinversiónminerarealizadaporCochilco,lacualcorrespondeauncatastrode49proyectosqueseejecutaríanentrelosaños2020y2029;lodescritopuedeserdesagregadodeacuerdolaestructuradelinformetrimestraldelaAICexplicadoprecedentemente.Ya identificados lospuntosclave,yparacontinuarconeldesarrollode laestrategiade laetapa1,sedebecontestarlasiguientepregunta¿Cómopodemoscompetirmejor?;parasurespuestasedeberealizarunaformulaciónestratégica,lacualsedesarrollaenelsiguientecapítulo.

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CAPITULO4.FORMULACIÓNESTRATÉGICA¿Cómopodemoscompetirmejor? (Formule la estrategia): en la etapa final, losejecutivoscreanunaestrategiaquecontemplaestostemas(KaplanyNorton,2008):

• ¿Enquenichosvamosacompetir?• ¿Quépropuestadevalorparaelclientenosdiferenciaráenesosnichos?• ¿Cuálessonlosprocesosclavequecreanladiferenciaciónenlaestrategia?• ¿Cuálessonlascapacidadesdecapitalhumanorequeridasporlaestrategia?• ¿Cuálessonlosfacilitadorestecnológicosdelaestrategia?

Para obtener las respuestas a estas preguntas, planteadas por los profesores Kaplan yNortonensulibroyquesoncomplementariasalaconsultainicial,sedebedesarrollarunaestructuradeanálisiscuyabaseesunacurvadevalor.La curva de valor es una formade representar gráficamente la dinámica competitiva delmercadoactual,concentrándoseenlapercepcióndel valorqueaportacadaparticipante(player)desdeelpuntodevistadelcliente.Permitecomprenderdeunvistazocualeslaestrategiacompetitivadecadaunodelosactoresdelmercado,loqueimplicaconocercomocompitenyseducenalosclientes;elobjetivodelaconstruccióndeunacurvadevalornoesser exhaustivo, sino comprender perfectamente las posiciones relativas de los actores(Cancino,2019).4.1.-AnálisisdelacurvadevalorPara construir una curva de valor y seleccionar atributos claves de la industria,considerando lo previamente indicado, se analizan tres compañías competidorasimportantes, esto por su prestigio a nivel global y por su participación en proyectosmineros relevantes en el país en los últimos años, las cuales se denominan “CompetidorNº1”,“CompetidorNº2”y“CompetidorNº3”.Es importantedestacar,respectodeestoúltimo,queestasorganizaciones,ensuspaginasweb, no indican explícitamente una propuesta de valor hacia sus clientes ni tampocodetallan atributos, solo realizan declaraciones, de las cuales se deriva el análisis que sepresentaacontinuación.La metodología aplicada, para realizar este análisis, consiste en listar los elementosconsiderados claves por compañía, los cuales, luego, se agrupan de acuerdo a suredundancia, es decir, los conceptos que se repiten entre estas organizaciones y que sederivan de sus declaraciones en sus respectivas paginas web; lo explicado se detalla enanexoNº4,SeleccióndeAtributosClaveIndustria.Acontinuaciónserealizaunalistaconlosdoceelementosencontrados,consideradosclavede la Industria, y, entre paréntesis, se asocian a una definición genérica del atributo

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respectivo,elcualdebeformarpartedeunapropuestadevalorhacialosclientesyquesemuestraenlafiguraNº9:

1. CumplimientoPresupuestoProyecto(Eficiencia)2. CumplimientoPlazosProyecto(Eficiencia)3. RespuestasRápidasaConsultasTécnicas(Disponibilidad)4. ReportesPeriódicos(Oportunidad)5. InformaciónTransparenteyConfidencialidad(Transparencia)6. PreciodeServicios(PrecioJusto)7. ExperienciayCompetenciaPersonas(Capacidad)8. HerramientasTecnológicasyProcesos(Funcionalidad)9. SeguridadenActividades(Seguridad)10. ProyectosMinerosEficientesyProductivos(Soluciones)11. PlanconComunidadesyMedioambiente(Credibilidad)12. VinculodeLargoPlazoconClientes(Compromiso)

FiguraN°9:AtributosClaveIndustria

Fuente:elaboraciónpropiaUna vez identificados estos atributos clave se debe dar respuestas a las preguntas queplantean los profesores Kaplan y Norton, las cuales apuntan, fundamentalmente, aencontrarunadiferenciaciónenlaindustria.Paracumplirconestepropósitosesolicitaaclientesminerosasignarunvalor(de1a5)alacapacidaddeaportarvalordecadaempresa,estoencadaunodelosatributosclavede

AtributosClave

Industria

Eficiencia

Disponibilidad

Oportunidad

Trasparencia

PrecioJusto

CapacidadFuncionalidad

Seguridad

Soluciones

Credibilidad

Compromiso

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valor identificados; en la tabla Nº12 se presentan resultados, en la tabla Nº13 escala devaloraciónyenlafiguraNº10graficoderesultadoscurvadevalor:TablaN°12:ResultadosAnálisisAtributosIndustria

AtributosdeValor Nº1 Nº2 Nº3 SIG1.-CumplimientoPresupuestoProyecto(Eficiencia) 4 2 3 32.-CumplimientoPlazosProyecto(Eficiencia) 2 2 2 23.-RespuestasRápidasaConsultasTécnicas(Disponibilidad) 4 3 3 34.-ReportesPeriódicos(Oportunidad) 3 3 4 35.-InformaciónTransparenteyConfidencialidad(Transparencia) 4 4 4 46.-PreciodeServiciosycostooptimoinversiones(PrecioJusto) 2 3 3 37.-ExperienciayCompetenciaPersonas(Capacidad) 3 3 4 38.-HerramientasTecnológicasyProcesos(Funcionalidad) 4 3 3 39.-SeguridadenActividades(Seguridad) 4 4 4 410.-ProyectosMinerosEficientesyProductivos(Solucionesalamedida) 3 3 3 311.-PlanconComunidadesyMedioambiente(Credibilidad) 3 3 3 312.-VinculodeLargoPlazoconClientes(Compromiso) 3 3 3 3Fuente:elaboraciónpropiaTablaN°13:EscaladeValoraciónAtributosIndustria

Nadasatisfecho 1Pocosatisfecho 2Neutral 3Muysatisfecho 4Totalmentesatisfecho 5Fuente:elaboraciónpropia

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FiguraN°10:GraficodeResultadosCurvadeValor

Fuente:elaboraciónpropiaEl análisis de la curva de valor y selección de atributos muestra una cierta neutralidadrespectoalavaloracióndelosclientes,esdecir,predominaenlaescalaelnumero3ynosealcanzanlosnivelesextremos;tambiénsehadestacado,enlatablaNº12,lostresatributosmasrelevantesconsideradosporlospropiosclientesconsultados,loscuales,deacuerdoalo señaladopor ellos, contienen a los otros atributos de la industria, esto de la siguienteforma:Cumplimientodeplazo:eficiencia, en esta industria se asocia, ademásdel cumplimientodelplazo,alcumplimentodelpresupuesto;esteúltimoesmuyimportante,peroseentiendequeciertascondicionesovariablesdemercadopuedengenerardesviacionesacotadasnodeseadas,porejemplo, tasasde interés localesoexternas(para financiamiento)y tipodecambio(compromisosendistintasmonedas);porestoesqueparalosmandantesmineros,el cumplimiento de plazo es mas relevante porque esta directamente vinculado con loscompromisospropiosdeproduccióndeunaplanta;seentiendetambiénquecumplirconelplazo implica entregar disponibilidad a los clientes, es decir, respuestas rápidas aconsultas técnicasyoportunidadde la información,estoes,reportesperiódicos;ademásesto debe ir acompañado de transparencia en el manejo de los datos y con lacorrespondienteconfidencialidaddeéstos.Precio Justo: esto permite tener capacidad técnica, personas con la experiencia y lascompetenciasrequeridasporlosclientes,ademásdecontarconunafuncionalidadóptimaenelusodeherramientastecnológicasyeneldesarrollodeprocesosclaves.Soluciones a la medida: los diseños de ingeniería deben ir acompañadas de estrictosprotocolosdeseguridadenlasactividadesadesarrollar, laprioridadsiempredebeserelcuidado de las personas colaboradoras; además deben entregar respuestas técnicas yeconómicasquegenerenprocesoseficientesyproductivosdelargoplazoalosclientes, locual implica un compromiso por parte del prestador del servicio; por último, que estas

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solucionesa lamedida incorporeneldesarrollodeplanessocialesconcomunidadesydecuidadodelmedioambientegenerancredibilidadypermitenlasustentabilidaddelnegociominero.4.2.-SeleccióndeatributosclaveLas concusiones del análisis estratégico, respecto de los puntos clave identificados,muestrandebilidades,anivellocal,enpersonas,capitalintelectual,culturaorganizacional,sistemadeincentivos,recursosorganizacionales,capacidadesyactividadessecundariasdela cadena de valor, los cuales no permiten tomar ventaja de las oportunidades,tambiénanivellocal,detectadasenlosámbitospolítico,económicoytecnológico,perosipermitenactivarlasamenazasenlosámbitossociales,ecológicosylegales.Enesteanálisisestratégicotambiénsedestaca,enlacadenadevaloryensusactividadesprimarias,lanecesidaddegenerarrelacionesdelargoplazoconlosclientes.Respecto al posicionamiento en la industria, esta organización es “joven” debido a sureestructuración organizacional reciente , lo cual implica que para alcanzar el liderazgo,medidoobjetivamenteen lospróximoscincoaños,debedesarrollar lamayorcantidaddeproyectosposibledelcatastrodeinversionesminerasreportadoporCochilco.Losatributosquesedestacanpreviamentetienendirectarelaciónconlasconclusionesdelanálisisestratégico;elcumplimentodeplazodecadaactividadprimariadelacadenadevalor es fundamental para generar una relación de largo plazo con el cliente; unpreciojusto, asociado a productividad, es una señal de una optima gestión de los equipos depersonasdealtorendimientoyelcapital intelectual,elcualelmandanteestádispuestoapagar y las soluciones a la medida deben generar una operación minera eficiente,productiva,amigableconelmedioambienteyacordadaconlascomunidades.Estostresatributossondiferenciadoresypuedenllevaraestaorganizaciónalliderazgoenlaindustria;acontinuaciónserealizaunanálisisdetalladoyenfiguraNº11sepresentaunavisualizacióndeellos.Cumplimiento de plazo: el objetivo fundamental de una empresa minera es cubrirdemandadesumateriaprimaproducida,especialmenteencicloseconómicospositivos,porestarazónesmuyimportantequeelplazoestimadodeterminodeunproyectosecumplaen la fecha proyectada; detrás de este logro está implícito un optimo diseño, unaconstrucción ejecutada correctamente y una puesta en marcha que cumple con losestándaresdecalidaddeoperación.Precio Justo:esuncostoqueelclienteestádispuestoapagarporserviciosquecumplanconsusrequisitosyexpectativas;laindustriadelaingenieríayconstrucciónsecaracterizapor contar con equipos de personas y lideres altamente calificados técnicamente,plataformas informáticasdevanguardiayrigurososestándaresdecalidad, locual implicaquenosiempreelpreciooptimocorrespondaalmasbajo,porejemplo,enunprocesodelicitación;enelcasodeestaorganización,laestrategiadebajoscostosgeneralesodebajos

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costos dirigidos no aplica, por el contrario, la ventaja competitiva está dada por unadiferenciacióndirigidaypersonalizadahacialosmandantes.Soluciones a lamedida: los diseños de ingeniería deben entregar soluciones técnicas yeconómicasquegenerenprocesosmineroseficientesyproductivosdelargoplazo,estoenuncontextoderelacionessocialesoptimasconcomunidadesyconunrigurosocuidadodelmedioambiente;lassolucionesalamedidaflexibleseinnovadorassonfundamentalesparacumplircon loantes indicado,porejemplo, lasnecesidadesde inversiónenobra físicasedeterminanprincipalmenteenfunciónde ladistribuciónde losequiposproductivosenelespaciofísico(layout);sinembargotambiénseráprecisoconsiderarposiblesampliacionesfuturasenlacapacidaddeproducciónquehaganaconsejabledisponerdesdeunprincipiodelaobrafísicanecesaria,auncuandosemantengaociosaporalgúntiempo;ladistribuciónenplantadebebuscarevitarlosflujosinnecesariosdemateriales,productosenprocesooterminados,personaluotros.FiguraN°11:Atributosclavepara“DM”

Fuente:elaboraciónpropiaEstos tres atributos identificados como claves, por los propios clientes de la industria,requieren una estrategia comercial de nicho de mercado, esto con una ventajacompetitiva de diferenciación dirigida y personalización hacia losmandantes; estaestrategia se sustenta en las características del negocio que implican diseñar y luegoejecutarproyectos, locualcorrespondeaunode losfactorescríticosdeéxito,vinculode

AtributosClave

CumplientodePlazo

PrecioJustoSolucionesalamedida

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largoplazoconelcliente;ademásunpreciojustoqueincorporaequiposdepersonasdealto rendimiento y herramientas tecnológicas de última generación, esto para generarsolucionesalamedidaamigablesconelmedioambiente,acordadasconlascomunidadesyejecutadasdentrodelplazoestablecido,nonecesariamenteimplicanpreciosbajosparaelmandante.Una vez identificados estos tres atributos claves de la industria y definida la estrategiacomercialesnecesariorespondera lasiguientepregunta¿Quépropuestadevalorparaelclientenosdiferenciaráenestenicho?,surespuestasedesarrollaacontinuación.4.3.-DeclaracióndelapropuestadevalorLapropuesta de valor constituye el eje de la estrategia; describe como sediferenciará lacompañíaa losojosdel cliente.Tambiéndefineel contextoparael restode laestrategia.Unapropuestadevalorbasadaenel logrodelmenorcostopara losclientesrequiereunaexcelencia en capital humano y en los procesos muy diferente de la requeriría unapropuesta de valor orientada a brindar soluciones complejas y personalizadas al cliente(KaplanyNorton,2008).Una vez establecidos los atributos claves valorados por el cliente y con el contextoconceptual previamentedescrito, que entregan losprofesoresKaplan yNorton, sedefineunapropuestadevalorpara“DM”:“Proporcionar a nuestros clientes un servicio optimo de diseño, ejecución y puesta enmarchadesusproyectosmineros,estoconcumplimientodeplazo,aunprecio justoyqueentreguesolucionesalamedidaasusrequisitosyexpectativas”.Paradarobjetividadallogrodeestosatributosclavesdelapropuestadevalor,sumediciónserealizadelasiguienteforma:Cumplimento de plazo: cantidaddecontratosconclientes terminadosdentrodelplazo;paralograresteindicadorsedebeestablecerunamétricaquemidalacantidaddecontratosquecumplanestacondiciónrespectodeltotal,estoasociadoaunametaqueseasuperioroigualal70%.Precio justo:nivelpreciosdemercado;paralograresteindicadorsedebeestablecerunamétricaquemidavariaciónentrepreciosempresaymercado,estoasociadoaunametaqueseamenoroigualal15%.Soluciones a la medida: soluciones aprobadas por el cliente y partes interesadas; paralograr este indicador se debe establecer una métrica en base a que estas soluciones nodeben implicar reformular contratos con los clientes, esto asociado a una meta que seasuperioroigualal80%.

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Yarealizadoelanálisisdelacurvadevalor,seleccionadoslosatributosclaves,definidalaestrategia comercial y elaborada la propuesta de valor para los clientes, se desarrolla, acontinuación,unadescripcióndelaestrategiadefinidapara“DM”.4.4.-DescripcióndelaestrategiaLa estrategia de esta organización incorpora un objetivo comercial de nicho demercadovinculado a las empresas mineras que forman parte del catastro de inversiones queproyecta Cochilco para los años 2020-2029, esto con una ventaja competitiva dediferenciacióndirigidaypersonalizaciónhacialosclientes.Los atributos claves definidos en la propuesta de valor cumplen un rol fundamentalrespectodeestoúltimo;conelcumplimentodeplazoseavanzaenlasactividadesprimariasdelacadenadevalor,locualhacequeestaorganizaciónsediferenciedesuscompetidoresporqueejecutayponeenmarchaproyectos,nosolorealizadiseños;enelcasodelpreciojusto, los clientes deben estar dispuestos a pagar el cumplimiento de sus requisitos yexpectativas, esto en base a equipos de personas de alto rendimiento, tecnología devanguardia y estándares de calidad que aseguren la operación productiva, lo cual nonecesariamente implicaprecios bajospara losmandantes; porúltimo, las soluciones a lamedida,eneldesarrollodeproyectos,garantizanunaestrategiadediferenciacióndirigidaypersonalizadahacialosclientes,locualdebeincorporar,fuertemente,larelaciónsocialconlascomunidadesyelcuidadodelmedioambiente,estoimplicaqueestassolucionesnosolodebenseroptimas,técnicayeconómicamente,sinoquedebensercoherentesyamigablesconestosstakeholders.Alfinalizarlaetapa1,queimplicadesarrollar laestrategia,yobtenidaslasrespuestasalas preguntas ¿De que negocio se participa y Por que?, ¿Cuáles son los puntos clave? y¿Como podemos competir mejor?, se debe continuar con la etapa 2 de este sistema degestión,elcualrequiereplanificarlaestrategia.4.5.-ModelodenegocioParaefectosdeplanificarlaestrategiaseincorporaunmecanismoadicionalaestesistemade gestión planteado por los profesores Kaplan y Norton, elmodelo de negocio; éstedescribelasbasessobrelasqueunaempresacrea,proporcionaycaptavalor.Creemosquela mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulosbásicosquereflejenla lógicaquesigueunaempresaparaconseguir ingresos.Estosnuevemóduloscubrenlascuatroáreasprincipalesdeunnegocio:clientes,oferta,infraestructuray viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de unaestrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa(OsterwalderyPigneur,2011).Elmodelodenegociode“DM”consisteengeneraringresospormediodelaprestacióndeservicios de ingeniería y construcción, esto para el desarrollo de proyectosmineros queimplican diseño, ejecución y puesta en marcha, además existen servicios adicionalesasociadosalaampliaciónymejoramientosdelosactivosdelosclientesdurantesuvidaútil

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yhastasudesmantelamiento; loscostosseconcentranprincipalmenteen laspersonas, lainfraestructura física (mobiliario y oficinas) y la tecnología utilizada (plataformasinformáticas).4.5.1.-DescripcióndelmodelodenegocioDeacuerdoaloanterior,enlatablaNº14sepresenta,demanerageneral,unesquemadelmodelodenegociodesarrolladopara“DM”:TablaN°14:EsquemaNueveBloques–ModelodeNegocio

AsociacionesClave1.Stakeholdersopartesinteresadasvinculadoscontemassocialesyambientales2.Alianzasestratégicasparadiseñoyejecucióndeproyectos

ActividadesClave1.Propuestas2.Diseño3.Ejecución4.Puestademarchadeproyectosmineros

PropuestadeValorProporcionaranuestrosclientesunserviciooptimodediseño,ejecuciónypuestaenmarchadesusproyectosmineros,estoconcumplimientodeplazo,aunpreciojustoyqueentreguesolucionesalamedidaasusrequisitosyexpectativas

RelacionesconclientesLasrelacionesconlosclientesestánbasadasenfidelizacióndeclientesactualesycaptacióndenuevosclientes,estoenbaseaunaatenciónpersonalizada.

SegmentosdemercadoClientesminerosportipodecontratoytipodeproyecto

RecursosClave1.Personas2.Herramientastecnológicas

CanalesLacomunicación,distribuciónyventadeestosserviciosespormediosonline,virtuales,eninstalacionespropias,declientesoenterreno

EstructuradeCostos1.Personas2.Infraestructura3.Tecnología

FuentesdeIngresos1.Serviciosdeingeniería2.EjecucióndeProyectos


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4.5.2.-AnálisisdelmodelodenegocioEn este punto se explica y analiza cada dimensión del modelo de negocio, no sólo paraentenderdequésetrata,sinoparacomprenderquéaportaellaallogrodelosobjetivosde“DM”. El análisis también considera la relación entre cada dimensión del modelo y losatributosdelapropuestadevalor.Segmentosdemercado:Losclientessonelcentrodecualquiermodelodenegocio,yaqueningunaempresapuedesobrevivirdurantemuchotiemposinotieneclientes(rentables),yesposibleaumentar lasatisfacciónde losmismosagrupándolosenvariossegmentosconnecesidades, comportamientosy atributos comunes.Unmodelodenegociopuededefiniruno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas debenseleccionar,conunadecisión fundamentada, lossegmentosa losquesevanadirigiry,almismotiempo,losquenotendránencuenta.Unavezquesehatomadoestadecisión,yasepuede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de lasnecesidadesespecíficasdelclienteobjetivo(OsterwalderyPigneur,2011).De acuerdo a esta definición, los grupos de clientes pertenecen a segmentos distintosporque sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente; en el caso de losserviciosde ingenieríayconstrucciónparaminería,estasegmentaciónserealizapor tipodecontratoytipodeproyectoenejecución.Contratosdeestudiosdepreinversión:ingenieríadeperfil,prefactibilidady/ofactibilidad.Contratos de estudios específicos: asistencia en la exploración, estimación de recursos yreservas, geo estadística avanzada, planificación de minas, desmantelamiento de activosmineros,entreotrosquenoimplicannecesariamentecontinuidaddeservicios.Contratodeejecucióndeproyectos:loscualessedefinenporsiglaseningles,IngenieríadeDetalles y Adquisiciones (EP), Administración de la Construcción (CM), Ingeniería dedetalles,AdquisicionesyAdministracióndelaConstrucción(EPCM),IngenieríadeDetalles,AdquisicionesyConstrucción(EPC),Ingeniería,AdquisicionesySupervisión(EPS),Llaveenmano(Turn-key)y/oConstrucción,OperaciónyTransferencia(BOT).Tipodeproyectoenejecución:“Greenfield”,serefierealarealizacióndeunproyectodesdecerooaquelexistentequecambiaensutotalidad,y“Brownfield”quesonaquellosen losque se aprovechan instalaciones ya existentes y que son modificadas, aumentadas y/omejoradas.Es muy importante considerar, en esta segmentación, a los clientes cuya oferta estavinculada a contratos de estudios de pre inversión, esto debido a que si se cumplen losatributos de la propuesta de valor, cumplimiento de plazo, precio justo y soluciones a lamedida, sepuedegenerarunvinculode largoplazo con estosmandantes, loque implicaejecutarsusproyectos.

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Los objetivos que se desean alcanzar con esta segmentación es fidelización de clientesactualesycaptacióndenuevosclientes.PropuestadeValor:Lapropuestadevaloreselfactorquehacequeunclientesedecanteporunauotraempresa;sufinalidadessolucionarunproblemaosatisfacerunanecesidaddelcliente.Laspropuestasdevalorsonunconjuntodeproductososerviciosquesatisfacenlos requisitosdeun segmentodemercadodeterminado.Eneste sentido, lapropuestadevalorconstituyeunaseriedeventajasqueunaempresaofrecealosclientes(OsterwalderyPigneur,2011).En línea con lo indicado previamente, la propuesta de valor para “DM” es la siguiente:“Proporcionar a nuestros clientes un servicio optimo de diseño, ejecución y puesta enmarchadesusproyectosmineros,estoconcumplimientodeplazo,aunprecio justoyqueentreguesolucionesalamedidaasusrequisitosyexpectativas”.Cadaatributodeestapropuestadevalordebecorresponderaunobjetivoestratégicopara“DM”, lo que se traduce en mejorar cumplimiento de plazo, optimizar soluciones a lamedidaymantenerpreciojusto.Canales:Loscanalesdecomunicación,distribuciónyventaestablecenelcontactoentrelaempresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papelprimordialensuexperiencia(OsterwalderyPigneur,2011);enlíneaconestosconceptos,lacomunicación,distribuciónyventadeestosserviciosespormediosonline,virtuales,eninstalacionespropias,declientesoenterreno,loscualesseexplicanacontinuación:El canal online principal es la pagina web de “SIG”, la cual expone, en forma amigable,intuitiva y transparente, la historia de esta organización, la cantidad de empleados, susingresosanuales,paísesenloscualesestáubicadayoficinasenelmundo;tambiéninvitaaexplorarsuscapacidadestécnicas,casosdeestudios,desarrollodecarrerasprofesionales,políticasyreportesperiódicos.Elmediovirtualimplicaunacomunicaciónadistanciaoremotaconlosclientes,lacualesmuy importante para visualizar y aplicar metodologías del tipo BIM, basadas,fundamentalmenteenlamodelaciónentresdimensionesdelosdiseñosdeingeniería.Utilizar instalaciones propias o de clientes, para desarrollar principalmente estudios,dependedelacomodidad,accesibilidadyfuncionalidadquelosmandantesnecesiten;estoimplicagarantizarunaoptimaexperienciacualquieraseasudecisión.Laejecucióndeproyectosrequiereestarenterreno juntoa losmandantes,siendoésteelcanalmasrelevanteporqueenfatizaelvalordelaempatíaquees“ponerseenloszapatosdelcliente”.Estadimensiónproporcionaalosclientesunapropuestadevalorqueincorporaunatributoclave que debe ser un objetivo estratégico, optimizar soluciones a medida, las cuales, atravésdeestospuntosdecontacto,secomunican,visualizanyacuerdanconlosmandantes.

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Relaciones con clientes: Las empresas deben definir el tipo de relación que deseanestablecerconcadasegmentodemercado.Larelaciónpuedeserpersonaloautomatizada.Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:captacióndeclientes,fidelizacióndeclientesyestimulacióndelasventas(ventasugestiva)(OsterwalderyPigneur,2011).Respecto de lo precedente, las relaciones establecidas tienen el propósito de fidelizarclientesactualesycaptarnuevosclientes;estasvalorizaciones,porpartedelosmandantes,selogranporlavíadelcumplimientodelostresatributosclavesdelapropuestadevalor,todo los cuales, junto a estas valorizaciones, deben corresponder a objetivos estratégicospara“DM”.Fuentes de Ingresos: Si los clientes constituyen el centro de unmodelo de negocio,lasfuentesdeingresossonsusarterias.Lasempresasdebenpreguntarselosiguiente:¿porquévalorestádispuestoapagarcadasegmentodemercado?Sirespondecorrectamenteaestapregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento demercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de preciosdiferente: listadeprecios fijos,negociaciones, subastas, segúnmercado, segúnvolumenogestióndelarentabilidad(OsterwalderyPigneur,2011).Unodelosatributosclavesdelapropuestadevaloryquedebeserunobjetivoestratégicoes“mantenerprecio justo”,esto implicaque losclientesestándispuestosapagar, inclusoporsobreelmercado,sisecumplensusrequisitosyexpectativas.Complementandoloanterior,lasfuentesdeingresosestánasociadasalasegmentacióndelosclientesportipodecontrato,siendoéstos,principalmente,losestudiosdepreinversiónyejecucióndeproyectos.Las fijaciones de precios para unos u otros tipos de contratos depende del control einvolucramiento establecido por el cliente, por ejemplo, un contrato a “suma alzada” noincorporafiscalizacióndelmandantedebidoaqueseestableceunvalormonetariofijodelos servicios, los cuales se pagan si el cumplimientode lo inicialmente ofertado se logra;estascondicionesaplicanprincipalmentealdesarrollodeestudios.El caso contrario es el contrato “a precio unitario”, el cual implica un control einvolucramientototalporpartedelcliente;estopuedeincorporarnegociacionesasociadasalaproductividadyseaplica,mayoritariamente,enlaejecucióndeproyectos.Recursos Clave: Todos losmodelosdenegociorequierenrecursosclavequepermitenalas empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecerrelacionesconsegmentosdemercadoypercibiringresos.Cadamodelodenegociorequiererecursosclavediferentes.Unfabricantedemicrochipsnecesitainstalacionesdeproduccióncon un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de losrecursos humanos. Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales ohumanos.Además,laempresapuedetenerlosenpropiedad,alquilarlosuobtenerlosdesus

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sociosclave(OsterwalderyPigneur,2011).Unrecursoclave,enestemodelodenegocio,sonlaspersonas,lascuales,enestaindustria,generanunafuertediferenciaciónconcompetidoresypermitenlograroptimasrelacionescon los clientes, esto a través de equipos de alto rendimiento, excelencia técnica,experienciaeincorporandolosvaloresycreenciasdelaorganización.El otro recurso clave son las herramientas tecnológicas o plataformas (distintos tipos desoftware)delsistemadeingeniería,lascualesentreganelsoportenecesarioparavisualizare integrar información derivada, por ejemplo, de la modelación 3D asociada a lametodologíaBIM.Conpersonasquegeneranunaoptimagestióndelconocimientosealcanzansolucionesalamedidaparalosclientes,estodentrodelplazoestablecidoyaunpreciojunto,locualtienerespaldoysoportedeplataformastecnológicasdevanguardia,esdecir,secumpleconlosatributosclavedelapropuestadevalorque,asuvez,debenserdefinidoscomoobjetivosestratégicos.ActividadesClave:Todoslosmodelosdenegociorequierenunaseriedeactividadesclave.Estasactividadessonlasaccionesmásimportantesquedebeemprenderunaempresaparatener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer unapropuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibiringresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio. LaactividadclavedelfabricantedesoftwareMicrosofteseldesarrollodesoftware,mientrasqueladelfabricantedeordenadoresDelleslagestióndelacadenadesuministro.Asuvez,una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas(OsterwalderyPigneur,2011).Las actividades primarias de la cadena de valor, que corresponden a propuesta, diseño,ejecuciónypuestaenmarcha,sonclavesparaestaorganización;conellogrosecuencialdecadaunadeellassealcanzaunodelosfactorescríticosdeéxito,elvinculodelargoconlosclientes.Lo anterior se traduce en que una propuesta ganada implica que se entendieron losrequisitos y expectativas del cliente, esto a unprecio justo; undiseño adecuado conllevauna solución a la medida aprobada por el mandante; una ejecución correcta significacumplimiento de plazo y una puesta en marcha optima es sinónimo de calidad en losprocesosoperacionalesfuturos.Enresumen,existeunadirectarelaciónentreactividadesprimariasdelacadenadevalorylos atributos claves de la propuesta de valor, los cuales, a su vez, deben ser objetivosestratégicosde“DM”.AsociacionesClave: Lasempresasseasocianpormúltiplesmotivosyestasasociacionesson cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas creanalianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.

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Podemoshablardecuatrotiposdeasociaciones:(1)Alianzasestratégicasentreempresasnocompetidoras,(2)Coopetición,asociacionesestratégicasentreempresascompetidoras,(3) Joint Ventures, (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios y (4) Relacionescliente-proveedorparagarantizar la fiabilidadde lossuministros(OsterwalderyPigneur,2011).En estemodelo de negocios existe dos asociaciones clavesmuy relevantes que se debenalcanzarparaunaoptimaejecucióndeproyectosmineros.

1.- Stakeholdersopartes interesadasvinculadascon temassocialesyambientales;esto es, optimas relaciones con comunidades, en un contexto de cuidado delmedioambiente,essinónimodeunamineríasustentable;lassolucionesalamedidapara los clientes deben incluir estos dos ámbitos, los cuales fueron identificadoscomoamenazasenelanálisisPESTEL.

2.- Alianzas estratégicas para diseño y ejecución de proyectos; esto implica,principalmente,“JointVentures”conotrasempresasdeingenieríaodeconstrucciónparaproyectos conuna alta complejidad técnica, económica, social y/o ambiental;tambiénsedebenestablecerrelacionesconproveedoresespecializadosenequiposymateriales para minería, esto para garantizar la fiabilidad de estos suministros yparasullegadaaterrenodentroplanestablecido,locualconllevaacumplimientodeplazo.

Enambasalianzasse identificanatributosclavesde lapropuestadevalor,solucionesa lamedidaycumplimientodelplazo,loscualesdebenserobjetivosestratégicosde“DM”.Estructura de Costos: En estemódulo se describen los principales costos en los que seincurrealtrabajarconunmodelodenegociodeterminado.Tantolacreaciónylaentregadevalorcomoelmantenimientodelasrelacionesconlosclientesolageneracióndeingresostienen un costo. Estos costos son relativamente fáciles de calcular una vez que se handefinido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante,algunosmodelosdenegocioimplicanmáscostosqueotros.Lascompañíasaéreasdebajocosto, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados enestructurasdecostosreducidos(OsterwalderyPigneur,2011).La estructura total de costos de organización “SIG” se compone, principalmente, deunidades estratégicas de negocios o líneas de servicios, áreas funcionales de apoyo,infraestructuraytecnología.La distribución de estos costos totales se realiza en forma proporcional en la parte deinfraestructura (depreciación) y tecnología (amortización), siendo el costo total de cadapersonaasignadodirectamentealalíneadeserviciosoáreafuncionalalacualpertenece.Por lo explicado, los costosmas significativos para “DM” corresponde a las personas, lascualesestándefinidascomorecursosclavesyluegoestánloscostosasociadosatecnologíatambiéndefinidacomounrecursoclave.

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Elcapitalintelectualylagestióndelconocimiento,loscualesprovienedelaspersonasyelusooptimode la tecnologíacontribuyendirectamentecon lassolucionesa lamedidaquelos clientes requieren, esto es un atributo clave de la propuesta de valor y debe ser unobjetivoestratégicode“DM”.El análisis realizadoa travésdelmodelodenegociopermitedescribir lasbases sobre lasque “DM” puede crear, proporcionar y captar valor para sus clientes, lo cual requiere,adicionalmente,unacomplementaciónyprofundizaciónqueserealizaacontinuación.4.5.3.-AnálisiscriticocapturadevalormodelodenegocioUnanálisisderentabilidadodecapturadevalorrequiereunamiradacritica;paraestoesnecesario proponer potenciales mejoras al modelo de negocio que permitan capturar lamayorrentabilidadposible.Paralograrestepropósitoelenfoquedebeestarenlosdosfactorescríticosdeéxitoyenlostresfocosdesafiantesquejustificaneldiseñodeunsistemadecontroldegestiónparaestaorganización,éstoscorrespondena(1)estructuradecostosy/omárgenesfinancierosy(2)vinculodelargoplazoconclientes.Esimportantedestacarqueelotrofocodesafiante,comunidadesymedioambiente,estaimplícitoenunvinculodelargoplazoconlosclientes,estoporqueeldiseñodeunproyecto,quenocumplaconlosrequisitosyexpectativasenestosdosámbitos(socialyecológico),impidesuejecuciónypuestaenmarcha.Elactualmodelodenegociosde“DM”debepotenciaresteenfoqueincorporandoanálisisestadísticos robustos, esto implica una base de datos histórica, de cada proyectoterminado, con registros de cantidades de obra (movimientos de tierra, hormigones,estructuras), listados de equipos/materiales instalados y/o montados, rendimientos enhorasde las actividades realizadasypreciosunitariosde cadaunade laspartidasde loscontratos, lo cual debe complementarse, además, con la utilización de herramientas ymetodologíasdemejorasdelaproductividad,estoparatratardeeliminaroreducirtodaslas actividades que no añaden valor dentro del desarrollo de un contrato con elcliente, en particular los del tipo EPCM. La filosofía de gestión Lean posee variadasherramientasymetodologíasquepermitencumplirconestepropósito;acontinuaciónseexplicantresellas,lascualesseaplicanenlafasedeejecucióndeunproyecto.Máximo Potencial: este proceso permite identificar el máximo de beneficios de lascapacidades actualesdelproyecto enbase abenchmarks, performancehistórico, cálculosdecapacidaddeequiposytiemposdetrabajo;enfocalaspalancasdemejorasendeshacerlas restricciones que impiden alcanzar elmáximo potencial; identifica aquellas variablesque no son controlables (palancas no accionables del proyecto) y propone un planalcanzableresolviendolasvariablescontrolables.

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Costoquedebeser:metodologíaquepermiteoptimizarloscostosdeloscontratosenbasea benchmarks de precios unitarios y análisis de la estructura de costos, la cual estácompuestapor(1)gastosgeneralesyutilidad, (2)manodeobradirecta(construccióndeobrasymontajedeequipos), (3)Materiales (costodirecto), (4)Equipos (costodirecto)y(5)costosindirectos.Planificacióndesdeabajo:sistemadeplanificaciónbasadoenunúltimohitocritico,desdeelcualseplanificanlasactividadesehitosconstructivosintermedios,estoes,desdeelplazofinalhaciaatrás,levantandopasoapasolasrestriccionesynecesidadesquesetienenparasucumplimiento,permitiendogarantizarel correctoordende lasecuenciaconstructivayloscompromisosnecesariosparasucumplimiento.Estas tres herramientas o metodologías descritas permiten alcanzar dos atributos de lapropuesta de valor, (1) cumplimiento de plazo, esto al optimizar todas las etapas deejecución de un proyecto y (2) precio justo, el cual se basa en precios unitariosprovenientederobustasbasesdedatos(proyectossimilarestécnicayeconómicamente).Para poner en perspectiva estasmetodologías y la captación de valor para el cliente, seexplica, a continuación, en términosporcentuales, loqueocurreen la fasedeejecuciónypuesta en marcha de un proyecto, esto para un contrato del tipo EPCM, el cual implicadesarrollaringenieríadedetalles(E),comprasdeequipos/materiales(P),construcción(C)y la administración total del proyecto (M) por parte de la organización prestadora delservicio,enestecaso,“DM”.Comosehaexplicadoanteriormente,laejecuciónypuestaenmarchadeunproyectoderivadelafasedepreinversión(estudiodefactibilidad),enlacualsedeterminaalcance,tiempodeduraciónycosto.Esteúltimo,quecorrespondealmontodeinversión(CAPEX),tienelasiguienteestructura:CostoDirecto:estacompuesto,fundamentalmente,porcantidadesdeobraasociadasalasinstalaciones permanentes de la planta minera (movimientos de tierra, hormigones,estructuras), equipos y materiales derivados del proceso productivo (chancadores,harneros,puentesgrúa,espesadores,correas,cañerías,bombas,entreotros)yelcostodemontajeeinstalacióndeestosúltimos.Estadísticamenteestecostodirectopuedealcanzarun72%deltotaldelCAPEX.Costo Indirecto: esta constituido, principalmente, por servicios de ingeniería dedetalles, supervisión en terreno (inspectores técnicos de obra), gastos del personal enterreno (almuerzos y traslados), instalaciones temporales, servicios de aseo, serviciosmédicos y serviciosdebodega temporales, fletes, seguros, impuestospor importacióndebienes,actividadesdepuestaenmarchaoperativadelaplanta,asistenciadefabricantesdelos equipos, repuestos de equipos y permisos (municipales, medioambientales, otros).Estadísticamenteestecostoindirectopuedealcanzarun11%deltotaldelCAPEX.Además, el costo de inversión (CAPEX), esta compuesto por estimaciones adicionales deContingencia,estoporriesgosdeingenieríaasociadosacálculosdelascantidadesdeobra

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yEscalación,quetienecomopropósitocubrirlosriesgosinflacionariosdeprecios(localesy externos), los cuales, eventualmente, pueden ocurrir durante la ejecución y puesta enmarcha de un proyecto. Estadísticamente estosmontos adicionales de cobertura puedenalcanzar,del total del CAPEX, un13% (contingencia por calculo de cantidades de obraderivadasdeunaingenieríabásica)yun4%(escalaciónporinflacióndepreciosestimadaparaperiodosdedosatresañosdesdeelterminodelosestudiosdepreinversión).Deacuerdoestaestructuradecostosdeinversión,losserviciosdeingenieríadedetallesestándentrodeltotaldecostosindirectos(totalaproximadode11%)ypuedenalcanzarun3%o4%aproximadodeltotaldelCAPEX.Conlodescritosevisualizaqueunasignificativadisminucióndecostosdirectosoindirectos(ambos suman 80% aproximado del total del CAPEX), vía gestión de herramientas ymetodologíasdelafilosofíaLean,enlafasedeejecución,permitecrear,proporcionarycaptarvalorparaelcliente,estoporqueelbajopesorelativodeloscostosdelosserviciosdeingeniería(3%o4%aproximadodeltotal),encontratosdetipoEPCM, implicaquesucrecimientoeventualtieneunimpactomarginalsiestoderivaenunamejorgestión,lacualgenerebajassignificativasdeloscostostotalesdeinversión;elcrecimientodeuncontratodel tipo EPCM, en horas, aumenta la utilidad inicialmente acordada y, con unaproductividadpositiva,tambiénlarentabilidadpara,enestecaso,“DM”.Laincorporacióndeunabasededatoshistóricadeproyectosterminados,estopararealizaranálisis estadísticos robustosbasadosen,porejemplo, “CurvasS”derecursos (StaffingPlan) de ingeniería, compras y construcción (conmedia y desviación estándar), tambiénmejoraelprocesodepropuestas(actividadprimariadelacadenavalor);estoporquepermiteautomatizaryestandarizar,anteunprocesodelicitación,losdatosrequeridosporelcliente;actualmentesesolicitaalosingenierosqueregistren“suspropiosrendimientosen horas” para una propuesta, lo cual es lento, no estandarizado y no integrado a datostrazablesy/oconsistesconproyectosdesimilaralcance,tiempoycosto.Unavezrealizadaladescripciónyanálisisdelmodelonegocio,quepermitecomprendersuaporteallogrodeobjetivosestratégicosysurelaciónconlosatributosdelapropuestadevalor, ademásde efectuadaunamirada critica conpropuestasdemejoraspotenciales, sedebecontinuarconunadefinicióndeestosobjetivospara“DM”,locualimplicadescribirlaestrategiaatravésdelacreacióndeunmapaestratégico; loseñaladosedesarrollaenelsiguientecapitulo.

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CAPITULO5.MAPAESTRATEGICOEn este capitulo, y sobre la base de los análisis precedentes, se definen los objetivosestratégicosde“DM”,loscualessepresentandemaneratalque,ensuconjunto,permitanvisualizar,en formaclara, laestrategiadeestaorganización,estoconel finde facilitarsuimplementación;elcontextoparaestadefinicióneselsiguiente.

5.1.-Contextoparadefinicióndemapaestratégico

“DM”perteneceaunaentidadglobalquetieneunaestructuraorganizacionalposicionadamundialmente,estoacompañadodeungranprestigio internacionalyconunaantigüedaddemas de 170 años, pero que, a nivel local, “es joven” porque es resultado de recientesfusionesyadquisicionescorporativasdetrescompañíasdistintas.En los análisis realizados precedentemente se han definido declaraciones estratégicasespecificas para “DM”, las cuales están en línea con las establecidas por la organizaciónglobal;tambiénsehaefectuadounanálisisestratégicoquemuestradebilidadesinternas,anivel local, en personas, capital intelectual, cultura organizacional, sistema de incentivos,recursosorganizacionales,capacidadesyactividadessecundariasdelacadenadevalor;porelladoexternosehandetectadoamenazasenámbitossociales,ecológicosyeneleventualincumplimientodelegislaciónasociadaaestostemas.El posicionamiento actual, en la industria local, de “DM” no puede ser medido por la“juventud”deorganización“SIG”,paralocualseproponeutilizarelcatastroproyectadodeinversionesdeCochilco(años2020-2029),estoparamedirsuparticipaciónobjetivaenelmercado y definir su liderazgo con una visión también propuesta a cinco años; esteposicionamientopuedeserdesagregadodeacuerdoalaestructuradelinformedelaAIC.Laestrategiadeestaorganizaciónincorporaunobjetivocomercialdenichodemercadovinculado a las empresas mineras (catastro de inversiones de Cochilco), esto con unaventajacompetitivadediferenciacióndirigidaypersonalizaciónhacialosclientes,lacual se basa la formulación estratégica que, través de una curva de valor, ha permitidoestablecer los tres atributos claves de la propuesta de valor, cumplimiento de plazo,soluciones a lamedida yprecio justo, esto en coherencia conunmodelo de negocios,estructuradoennuevebloques,quevinculaestosatributosclaveconobjetivosestratégicospara“DM”.Estecontextodescritoeselpasopreviopararealizarundiseñodeunsistemadecontrolquepermitadesarrollar,planificaryalinearaestaorganizaciónbajounaestrategiaúnica,integrada y coherente, la cual contribuya con asegurar resultados financieros en uncontextodelargoplazo,característicaprincipaldelnegociominero.

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5.2.-Mapaestratégicopropuesto

La herramienta a utilizar, para definir los objetivos estratégicos de “DM”, es unmapaestratégico;éstedefineelcontextodegestiónencuatroperspectivasdeformaintegrada,estoconlaincorporacióndetemasestratégicos,todolocualseexplicaconceptualmenteacontinuación.La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia utilizandoindicadoresconocidos,comoelretornosobrelainversión,elvaloragregadoeconómico,lasganancias operativas, los ingresos por cliente y el costo por unidad producida. Estosresultados o indicadores de resultados indican si la estrategia está funcionando parabrindarbeneficiostangiblesalosaccionistas(KaplanyNorton,2008).LaPerspectivadelcliente:Lasatisfaccióndeunapropuestadevalorparaelclientegeneravalorparalaorganización(KaplanyNorton,2008).La perspectiva de los procesos identifica los pocos procesos de negocios críticos quesatisfaránlosobjetivosfinancierosydelcliente.Lasorganizacionesllevanacabocientosdeprocesos, desde pagar los salarios y publicar los estados financieros trimestrales hastamantener los equipos y las instalaciones e inventar productos nuevos. Si bien todos losprocesos deben realizarse adecuadamente, sólo unos pocos crean la diferenciación realpara laestrategia.Elmapaestratégicodebe identificarestosprocesosclavedemodoquelosgerentesylosempleadospuedanfocalizarseenmejorarlosdeformaconstante(KaplanyNorton,2008).Laperspectiva del aprendizaje y crecimiento identifica lospuestosde trabajo(capitalhumano), los sistemas (capital de la información) y el clima (capital organizacional) quesustentanalosprocesosquecreanvalor(KaplanyNorton,2008).“En nuestra última mejor practica generamos mapas estratégicos a partir de temasestratégicos,gruposdeobjetivosestratégicosrelacionadosdentrodelmapa.Lamayoríadelos temas estratégicos son combinaciones verticales de objetivos que se originan en laperspectivadelosprocesos,dondeseejecutalaestrategia.Untemaestratégicobasadoenelproceso puede conectarse hacia arriba con el cliente y con los resultados financieros, yhaciaabajoconlosobjetivoshabilitadoresdelaperspectivadelaprendizajeycrecimiento”(KaplanyNorton,2008).Una vez conocido el contexto y los aspectos conceptuales de esta herramienta, paraestructurarlosobjetivosestratégicos,enlafiguraNº12semuestraelmapaestratégicode“DM”, el cual aporta, visualmente, la forma de resolver cada uno de los planteamientosprevios, esto desde las declaraciones de visión, misión y valores de la organización; lodescritoseexplicaendetalleacontinuación.

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FiguraN°12:MapaEstratégicopara“DM”

Fuente:elaboraciónpropiaEn la Perspectiva Financiera, los objetivos estratégicos descritos son la base para“aumentarrentabilidad”enel largoplazopara“DMytienencomopropósitoabordarunodelosfactorescríticosdeéxitoyfocodesafiantequejustificaeldiseñodeestesistemadecontrol de gestión, esto es, una estructura de costos y/o márgenes financierosadecuada”;eldetalledecadaunoseexplicaacontinuación:Incrementar Ingresos: es lograr una variación porcentual positiva anual, de lasumatoria de los ingresos originados de los clientes, por cada tipo de contrato y tipo deproyecto concatenado, esto entre el año actual y el año anterior, lo cual debe quedarreflejado,enformaconsolidada,enlosingresosdeexplotacióndelestadoderesultadode“DM”.Surelacióncausa-efectoesconelobjetivoestratégico“aumentar fidelidadde los

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clientes”,estoimplica,entérminosprácticos,pasardesdeeldiseñoalaejecuciónypuestaenmarchadeunproyecto.DisminuirCostos:esalcanzarunavariaciónporcentualnegativaanual,delasumatoriade los egresos originados de los clientes, por cada tipo de contrato y tipo de proyectoconcatenado, esto entre el año actual y el año anterior, lo cual debequedar reflejado, enforma consolidada, en los costos de explotación del estado de resultado de “DM”. Surelación causa-efecto es con el objetivo estratégico “aumentar captación de nuevosclientes”; esto implica aplicar el concepto de “economías de escala”, que se traduce enprestar una mayor cantidad de servicios manteniendo o disminuyendo los costosnecesariosparaproducir esosmismos servicios; la productividad esun factor claveparalograr,enlapractica,concretaresteconceptoeconómico.Aumentar Rentabilidad: es lograr una variación positiva anual del resultado deexplotaciónconsolidadoentreelañoactualyelañoanterior,elcualcorrespondeaingresosdeexplotaciónconsolidadosmenoscostosdeexplotaciónconsolidadosdecadaaño.En la Perspectiva Clientes, los objetivos estratégicos implican optimizar, mejorar ymantener los atributos de la propuesta de valor, (1) soluciones a la medida, (2)cumplimientodeplazoy(3)precio justorespectivamente,loscualessonloselementosclavesparaunaestrategia cuyoobjetivo comercial esdenichodemercado, esto conunaventajacompetitivadediferenciacióndirigidaydepersonalizaciónhaciaelcliente;tambiénincorpora dos objetivos estratégicos de valorización, por parte de los clientes, delcumplimiento de los atributos de la propuesta de valor; el detalle de cado uno es elsiguiente:Aumentarfidelidaddelosclientes:esteobjetivocorrespondeaunavalorizaciónpositiva,por parte de los clientes actuales, de encontrar soluciones a la medida y lograrcumplimiento de plazo (atributos de la propuesta de valor y objetivos estratégicos), locual implica nuevos contratos con los mismos mandantes de, por ejemplo, diseño opasardesdeetapasdeestudiosdepreinversiónaejecucióndeproyectos.Porloexplicadosurelacióncausa-efectoesconlosobjetivosestratégicos“optimizarsolucionesamedida”y“mejorarcumplimientodeplazo”.Optimizar soluciones a lamedida: esteobjetivoestratégico implicagenerar solucionestécnico/económicas flexibles, innovadoras, amigables con elmedioambiente y acordadascon las comunidades;eneste contexto,el diseño de una plantaminera es complejo yrequieredevariadosestudios,yprofundizacióndeéstosenocasiones,paraencontrar lassoluciones que cumplan con los requisitos de clientes y expectativas de partesinteresadas, principalmentesociales y ecológicas, las cuales representanunaamenazaen el contexto externo de la organización. Por ejemplo, el diseño de un proyecto“Greenfield” (desde ceroo que cambia en su totalidad) requiere solucionesde ingenieríaque permitan, en años siguientes, la realización de proyectos “Brownfield”, los cualesaprovechan las instalaciones existentes paramodificaciones, aumentos de capacidad y/omejoras.Por loexplicadosurelacióncausa-efectoesconelobjetivoestratégico“mejorardiseñodeproyectos”.

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Mejorar cumplimiento de plazo: el objetivo fundamental de una empresa minera escubrirdemandaconproducción,especialmenteencicloseconómicospositivosdepreciosdemateriasprimas,estoúltimonoestábajosucontrolporquegeneralmentelascompañíasmineras son tomadoras de precios en esta industria; por esta razón es clavemejorarcumplimientodeplazoestimadodeterminodeunproyecto,estoes,quesecumplaenlafecha proyectada; detrás de este logro esta implícito un optimo diseño, una correctaejecuciónyunapuesta enmarchaque cumple conestándares de calidad deoperación.Porloexplicadosurelacióncausa-efectoesconelobjetivoestratégico“mejorarejecuciónypuestaenmarchadeproyectos”delaperspectivadeprocesosinternos.Aumentar captación de nuevos clientes: este objetivo implica la valorización positiva,por parte declientes nuevos de “mantener precio justo” (atributode la propuesta devaloryobjetivoestratégico),estoderivadodelosprocesosdelicitaciónyqueseconcretaalganarlaspropuestasenqueseparticipa.Porloexplicadosurelacióncausa-efectoesconelobjetivoestratégicoindicadoyqueseexplicaacontinuación.Mantenerprecio justo:esteobjetivoestratégicoimplicaqueunpreciojustoesuncostoque el cliente esta dispuesto a pagar por servicios que cumplen con sus requisitos yexpectativas; como se indicó previamente, los diseños de ingeniería son complejos yrequieren, en muchas ocasiones, de expertos o especialistas altamente calificados, ytambién de herramientas tecnológicas de última generación, esto para encontrarsoluciones a la medida (atributo de valor y objetivo estratégico) para losmandantes ypartes interesadas; este objetivo esta directamente relacionado con la estrategiacomercialdenichodemercado,estoconunaventajacompetitivadediferenciacióndirigida y personalización hacia los clientes, lo cual implicaqueno siempre el preciooptimo es el mas bajo. Por lo explicado su relación causa efecto es con el objetivoestratégico“optimizarpropuestas”delaperspectivadeprocesosinternos,loqueimplicaganarlicitacionesconpreciosacordesalniveldeservicioquesepromete.En laPerspectiva de Procesos Internos, los objetivos estratégicos implicanmejorar yoptimizarlasactividadesprimariasdelacadenadevalor,(1)propuesta,(2)diseño,(3)ejecucióny (4)puestaenmarcha.Conestasactividadesse lograrcumplir conunode losfactorescríticosdeéxitoyfocodesafiante,vinculodelargoplazoconlosclientes,locualescoherenteconelnegociomineroquetambiénesdelargoplazo.Lodescritoseexplicadela siguiente manera, unapropuesta ganada es el inicio para desarrollar undiseño quecumpla con los requisitos del cliente y las expectativas de las partes interesadas,especialmente comunidades y medioambiente (otro foco desafiante); esto puedeconllevaralaejecuciónypuestaenmarchadeunproyectopara,posteriormente,derivaren servicios requeridos para actividades de mejoramiento (por innovaciones),modificaciones(pornuevastecnologías)y/oampliacionesdelacapacidadproductivadelaplantaminera;eldetalledecadaunodeestosobjetivosestratégicoseselsiguiente:Mejorar diseño de proyectos: este objetivo estratégico implica desarrollar, en formacontinua o alternadamente, tres fases, (1) estudios de ingeniería de perfil (identificar elpotencial de negocio), (2) de pre factibilidad o ingeniería conceptual (selección de

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alternativas)y/o (3) factibilidado ingenieríabásica (desarrolloalternativaseleccionada);estoconllevaagenerarunasoluciónalamedidadelcliente(atributodevaloryobjetivoestratégico), lo cual se alcanza utilizando metodologías y herramientas de gestión de lafilosofía Lean que permiten crear, proporcionar y captar valor para el cliente, esto conénfasis en la productividad originada en equipos de personas y liderazgos de altorendimiento.Surelacióncausa-efecto,derivadodeloanterior,esconelobjetivoestratégico“retenertalento”delaperspectivadeaprendizajeycrecimiento.Mejorar ejecuciónypuesta enmarchadeproyectos:esteobjetivoestratégico implicadesarrollar cuatro etapas en forma continua, (1) ingeniería de detalles, (2) compras demateriales y equipos que forman parte del proceso productivo, (3) construcción de lasinstalacionesy(4)puestaenmarchaoperativadelaplantaminera.Paralograrunacorrectaejecución, la cual se alcanza con cumplimiento de plazo (atributo de valor y objetivoestratégico)yunapuestaenmarchaexitosa(calidad),sedebenutilizar,al igualqueenelobjetivo anterior, herramientas y metodología de gestión de la filosofía Lean que crean,proporcionanycaptanvalorparael cliente,estoconénfasis tambiénen laproductividadderivadadeequiposdepersonasyliderazgosdealtorendimiento.Surelacióncausa-efecto,con el objetivo estratégico “potenciar una cultura de excelencia”, se debe a queimplementarherramientasometodologías,comoLean,yunsistemadecontroldegestión,comoel propuesto, requieredeuna culturaorganizacional única, la cual, actualmente, esdiversa porque interactúan tres compañías recientemente fusionadas o adquiridascorporativamente.Optimizarpropuestas:esteobjetivoestratégicocorrespondealaactividadprimariadelacadenadevaloren la cual seestablece, fundamentalmente, elplazo ycosto enelquesedebeincurrirparacumplirconlosrequisitosyexpectativasdelosclientesenlosprocesosde licitación; este costo representa lo que el cliente está dispuesto a pagar, por ende,“mantener precio justo” (atributo de valor y objetivo estratégico relacionado) es clavepara indicar que se trata de servicios asociados a una ventaja competitiva dada por unadiferenciación dirigida y personalizada hacia los mandantes (que no implicanecesariamente precios bajos). Esta estrategia comercial de nicho de mercado debeapoyarseenanálisisestadísticosrobustos,locualimplicadesarrollarunabasededatoshistórica,decadaproyectoterminado,conregistrosdecantidadesdeobra(movimientosdetierra,hormigones,estructuras), listadosdeequipos/materiales instaladosy/omontados,rendimientosenhorasde lasactividadesrealizadasypreciosunitariosde cadaunadelas partidas de los contratos; lo descrito permite automatizar, estandarizar y acelerar,anteunprocesodelicitación, losdatosrequeridosporelcliente;actualmentesesolicitaalos ingenieros que registren “sus propios rendimientos en horas” para una propuesta, locual es lento, no estandarizado y no integrado a datos trazables y/o consistentes conproyectosdesimilaralcance,tiempoycosto.Debidoaestoúltimosurelacióncausa-efectoes con el objetivo estratégico “Optimizar sistema de ingeniería e información” queimplica utilizar herramientas computacionales que permitan capturar, hacer trazables yconsistentesestosdatos.En laPerspectivadeAprendizaje y Crecimiento, losobjetivosestratégicosabordan losproblemasde comportamientoorganizacionalvinculadosconalineamientoverticalde

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los liderazgosyalineamientohorizontalentre líneasdeserviciospara laconformacióndeequiposmultidisciplinarios;lodescritosedebealafaltadeunaculturacomún;tambiénestos objetivos implican retener y optimizar los recursos mas importantes en estaindustria,personasyherramientastecnológicasrespectivamente;eldetalledecadaunoeselsiguiente:Retener talento: respecto de las personas se detectan debilidades a nivel local en elcapital intelectual, fundamentalmente en la gestión del conocimiento (leccionesaprendidas) y en la detección, captura y motivación de personas talentosas, creativas einnovadoras para conformar equipos de alto rendimiento; esto último se debe que noexiste un esquema de incentivos quegenere intensidad,persistenciaydirecciónde suesfuerzo. Con estas personas claves para la organización se logra “mejorar diseño deproyectos” y “optimizar soluciones a la medida” (objetivos agrupados en temaestratégicodeinnovación);tambiénesteobjetivoserelacionacon“Potenciarunaculturadeexcelencia”,estoporqueserequierealinearaestaspersonastrasunaestrategiacomún.Es importantedestacarelsoportefundamentalquerealiza,paraesteobjetivo,elÁreadePersonasyOrganización,apoyoquecorrespondeaunaactividadsecundariadelacadenadevalor.Potenciar una cultura de excelencia: este objetivo estratégico apunta a tres aspectosfundamentales, (1) problemas de comportamiento organizacional (alineamientoverticalyhorizontal)de laspersonasqueconformanequiposdealtorendimiento, locualrepresenta una debilidad a nivel local por la falta de una cultura común, actualmenteinteractúan tres compañías distintas recientemente fusionadas corporativamente; (2)alcanzarlosestándaresdecalidaddecadaproyecto,estoes,cumplirconlosrequisitosy expectativas de los clientes a través de la aplicación de la Política de Calidad de laorganización,lacualincorporalosvaloresdecuidado,compromisoyvalentía,adicionandoala“empatía”comounacreenciamuyimportante,eintroduciendoademásherramientasymetodologías de gestión de la filosofía Lean; 3) herramientas tecnológicaseventualmenteduplicadasensufuncionalidad,laotradebilidaddetectadaanivellocalyqueestaasociadaa los recursosorganizacionales, los cuales sonclavesenesta industria.Paraelprimerpunto,yportratarsedeequiposdealtorendimiento,serequiereelapoyodelÁreadePersonasyOrganización,enelcasodelsegundopuntoesnecesarioelsoportedel ÁreadeCalidadyparaeltercerpuntoesrequeridoelapoyodelÁreadeSistemasdeIngeniería, siendo estas tres áreas actividades secundarias de la cadena de valor. Por loexplicado su relación causa-efecto es con el objetivo estratégico “mejorar ejecución ypuesta demarcha de proyectos”, el cualpara su cumplimiento requierede equiposdepersonasdealtorendimientoquegaranticenunservicioentregadoconlacalidadesperaday que ésta derive de una cultura única de excelencia que incluya óptimos sistemas deingenieríaycomunicación.Optimizar sistemas de ingeniería e información: este objetivo estratégico tiene comopropósitoabordardosdebilidadesdetectadasconelanálisisinternorealizado,lascualessevinculan, a nivel local, con (1) las herramientas tecnológicas (recursosorganizacionales) y (2) los procesos de información asociados específicamente almanejodedatosdeproyectosterminados.Enelcasodelprimerpunto,lasherramientas

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tecnológicas(recursomuyimportanteenestaindustriajuntoalaspersonas)correspondena distintas plataformas de diseño 2D, modelación 3D, gestión documental, compras yconstrucción, las cuales son configuradas y administradas por el área de sistemas deingeniería(actividadsecundariade lacadenavalor).Actualmente, laspersonas lideresdeestafuncióndeapoyo,serefierena“el legadode laotra compañía”para señalarque,eventualmente, existen plataformas que prestan el mismo servicio al cliente; estaduplicidad, en su funcionalidad, se debe a que provienen de las distintas compañíasfusionadas recientemente; lo descrito tiene directa relación con el objetivo estratégico“Potenciar una cultura de excelencia”, esto puntualmente en referencia a una culturaorganizacional única y de excelencia. En el caso del segundo punto, y para efectos derealizaranálisisestadísticosrigurosos,serequiereunabasededatoshistóricadeproyectosterminadosquepermitaautomatizar,estandarizaryacelerar,anteunprocesodelicitación,losregistrosrequeridosporelcliente;actualmentesesolicitaalosingenierosqueregistren“suspropiosrendimientosenhoras”paraunapropuesta,locualeslento,noestandarizadoyno integradoadatos trazablesy/oconsistesconproyectosdesimilaralcance, tiempoycosto;estepuntotienedirectarelaciónconelobjetivoestratégico“Optimizarpropuestas”delaperspectivadeprocesosinternos.Yadefinidosyexplicadoslosobjetivosquepermitendescribirlaestrategia,acontinuaciónseexplicanlostemasestratégicosqueagrupanestosobjetivos.

5.3.-TemasestratégicosLostrestemasestratégicos,definidosenelmapadelafiguraNº12,incorporanhipótesissobre como la gestión de cada uno por separado, soportada por las perspectivas deaprendizaje/crecimientoyprocesosinternos,impactaenlaperspectivadelcliente,esdecir,en la propuesta de valor, lo cual contribuye al logro de los objetivos de la perspectivafinanciera. Lo descrito es muy importante porque esta gestión por separado permiteenfocarseenloscomponentesclavesdelaestrategia,loscuales,además,sontransversalesalasunidadesfuncionalesodeapoyodentrodelaorganizaciónyredundanenbeneficiosendiferentesperiodosdeltiempo.De acuerdo a lo anterior, los temas estratégicos definidos, que agrupan objetivosrelacionadosdentrodelmapade“DM”,soncoherentesconlosatributosdelapropuestadevalor,conlaestrategiadenichocomercial,elmodelodenegocio,elalineamientorequeridodelaorganizaciónyelliderazgoenlaindustriaplanteadoenlasdeclaracionesestratégicasde visión ymisión, esto acuerdo los valores establecidos; a continuación se explica cadatemaestratégicoendetalle.5.3.1.- Tema Estratégico “Innovación: la minería actual requiere de soluciones devanguardiaqueposibiliten lasustentabilidadeconómicaysocio-ambientaldelnegocio, loqueimplicaacelerarsolucionesinnovadorasytecnológicasaplicadasaestaindustria,estoen transformación digital, automatización, robotización, inteligencia artificial, Big Data uotros temas que logren quiebres tecnológicos. Para esto se requiere de personastalentosas,creativas,innovadorasymotivadasqueconformenequiposdealtorendimiento

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para el desarrollo de sus proyectos, las cuales deben ser detectadas y retenidas por laorganización, esto vía, por ejemplo, de una iniciativa estratégica vinculada conprogramas de postgrados en los cuales sus proyectos de grado y tesis cumplan con lopreviamenteseñaladoparalosclientes.En línea con lo anterior, la combinación vertical de objetivosde este tema estratégico sebasaenlasiguientehipótesis,laretencióndepersonastalentosas(objetivohabilitadordelaperspectivadeaprendizajeycrecimiento)posibilitaelmejoramientocontinuodeldiseñode proyectos (perspectiva de proceso interno), lo cual conlleva a generar soluciones a lamedida(atributodelapropuestadevalor),estoconelconsecuenteaumentodefidelidaddelosclienteseincrementodeingresosfinancierosdeestaorganización.Losprocesosrelacionadoscon innovación,engeneral,tomanmas tiempoparamejorarlosingresosylosmárgenesdeganancia,peroesuntemacrucial,estoporqueunaestrategiaqueignorelainnovaciónalargoplazoconelfindecrearrentabilidadacortoplazonoessustentable.Lasdeclaracionesestratégicasdevisiónymisiónplanteanpara“DM”alcanzarunliderazgoenlaindustriaenlospróximoscincoaños,locualescoherenteconestetemaestratégico.5.3.2.-TemaEstratégico “ExcelenciaOperacional”:ExcelenciaOperacional:EnCodelcoesC+.En2019cumplimoscincoañosdesdequecomenzamosaimplementarunaprofundatransformación en toda la Corporación denominada C+, que se basa en lametodologíaLeanManagement,alcanzandoundespliegueentodosloscentrosoperativosyenun70%delosprocesosproductivos.Enconcreto,C+persigueelempoderamientodelaspersonas,el diseño de palancas de gestión y el cambio cultural necesario para conseguirtransformacionesestructurales(MemoriaAnua2019,Codelco).Este párrafo, extraído de la memoria anual 2019 de Codelco, una de las mineras masgrandesdelmundo,describelasactualesexigencias,requisitosyexpectativasdeunclientemuyrelevanteanivellocalymuyrepresentativodelaindustriaminera.Paracumplirconlodescrito es necesariopotenciar una cultura de excelencia en la organización, la cualesté conformadaporequiposdepersonasdealto rendimientoy sistemasde ingenieríaeinformación que garanticen transformaciones estructurales como la señalada por estacompañía.En línea con lo anterior, la combinación vertical de objetivosde este tema estratégico sebasa en la siguiente hipótesis, potenciar una cultura única y de excelencia (objetivohabilitador de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento) posibilita el mejoramientocontinuodelaejecuciónypuestaenmarchadeproyectos(perspectivadeprocesointerno),lo cual conlleva a cumplir con el plazo (atributo de la propuesta de valor), esto con elconsecuenteaumentode fidelidadde losclientese incrementode ingresos financierosdeestaorganización.Laexcelenciaoperacionaldescritaparaestetemaestratégicoapunta,principalmente,aldesarrollodecontratosdel tipoEPCM,loscuales,generalmente,seejecutanapartirdeunaingenieríadedetalles(E),lacualquesebasaenundiseñodeingenieríabásica(estudio

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defactibilidad),eimplicacompras(P),construcción/puestaenmarcha(C)yadministracióndelproyecto(M).Lodescritopermitequelaexcelenciaoperacionalplanteadaenestetema,que implica ejecución y puesta en marcha de un proyecto, se gestione en paralelo ysimultáneamente al tema de innovación (el cual se basa en el proceso de diseño), y porende,complementelacreacióndevaloralargoplazodeesteúltimoconcreacióndevaloramedianoplazo(periododeejecuciónypuestaenmarchadeunproyectoesdedosatresañosaproximadamente).5.3.3.-TemaEstratégico“Crecimiento”:unamedidacuantitativaobjetivadecrecimientoparaestaorganizacióneslacantidaddepropuestasganadasquecorrespondenaclientesnuevos.Unapropuestacorrespondealaactividadprimariade lacadenadevalorenlacual se establece, fundamentalmente, el plazo y costo en el que se debe incurrir paracumplirconlosrequisitosyexpectativasdelosclientesenlosprocesosdelicitación;estecostorepresentaloqueelclienteestádispuestoapagar,porende,“mantenerpreciojusto” (atributode valor) es clavepara indicarque se tratade servicios asociados a unaestrategiacomercialdenichodemercado,estoconunaventajacompetitivadadaporunadiferenciación dirigida y personalizada hacia los mandantes que no implicanecesariamentepreciosbajos.En línea con lo anterior, la combinación vertical de objetivosde este tema estratégico sebasa en la siguiente hipótesis, optimizar sistemas de ingeniería e información quecapturenregistros,porejemplodepreciosunitarioscompetitivos,yqueéstosseregistrenen bases de datos históricas de proyectos terminados (objetivo habilitador de laperspectivadeaprendizajeycrecimiento)permiteautomatizar,estandarizaryacelerarelproceso interno de propuestas, lo cual conlleva a cumplir con “mantener precio justo”(atributo de la propuesta de valor), esto con el consecuente aumento de captación denuevosclientesyladisminucióndecostos,enlaperspectivafinanciera,generadaporlaaplicacióndelconceptode“economíasdeescala”,elcualsetraduceenprestarunamayorcantidad de servicios manteniendo o disminuyendo los costos necesarios para produciresos mismos servicios; la productividad es un factor clave para lograr, en la practica,concretaresteconceptoeconómico.Comoseexplicópreviamente,respectodeoptimizarsistemasdeingenieríaeinformación,este objetivo estratégico requiere que las plataformas administradas no esténduplicadas en su funcionalidad hacia el cliente, estodebidoaquecorrespondena“ellegado de la otra compañía”, y que los sistemasde información acumulen registros enbases de datos de proyectos terminados que permitan realizar análisis estadísticosrigurososparaautomatizar,estandarizaryacelerarlosprocesosdepropuestas.Lodescritorequieredepersonasconunperfil“Business-Driven”yno“TI-Driven”,esdecir,lideresdelnegocioqueesténorientadosalasplataformasysistemasdeinformacióncomo“súperusuarios”, esto es, que se complementen con personas expertas de TI (programadores,configuradores de bases de datos u otros) para desarrollar, en conjunto, análisisestadísticos o implementaciones demetodologías/herramientas de la filosofía de gestiónLean.Estosepuedealcanzarconuna iniciativa estratégica vinculadaaunprogramade“creacióndesúperusuarios”paralaorganización.

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Como se indicó, un mapa estratégico organizado según varios temas estratégicosparalelos, permite a las empresas gestionar simultáneamente procesos de creación devalor a corto,mediano y largo plazo.Enel casodel crecimiento,este temaestratégicocomplementaalosotrosaportandocreacióndevaloracortoplazoparaclientesnuevosquenonecesariamenterequierensolucionesinnovadorasoejecucióndeproyectosdeltipoEPCM,sinomasbien,porejemplo,soloserviciosdeingenieríadedetallesyadquisiciones(EP),ingenieríadedetalles,adquisicionesyconstrucción(EPC),ingeniería,adquisicionesysupervisión (EPS), construcción, operación y transferencia (BOT) u otros, como estudiosespecíficos, que requieren solo servicios para un diseño de factibilidad ya definidopreviamente.Elmapay temasanalizadospreviamente correspondenauna representaciónvisualde laestrategia,lacualdebesercomplementadaconuncuadrodemandointegral,estructuradegestiónquesepresentaenelsiguientecapitulo.

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CAPITULO6.CUADRODEMANDOINTEGRALParamonitorear apropiadamente la ejecución de la estrategia de “DM”, esto a través dellogrodelosobjetivosestratégicosagrupadosentemas,ylaimplementacióndeiniciativasestratégicas, se debe diseñar un sistema demedición del desempeño compuesto por unconjuntodeindicadores,esdecir,pormediouncuadrodemandointegral(CMI).

6.1.-Conceptosparadefinicióndecuadrodemandointegral

“Nuestro objetivo original al presentar el cuadro de mando integral en el año 1992 fueproporcionaralosgerentesunconjuntodeindicadoresmasamplio(ymas“equilibrado”)paraimpulsarlacreacióndevaloralargoplazo.Nuestrointerésenlamétricacomomododeimpulsarmejorasaldesempeñosurgiódeunaideaqueexpresóhacemasdeunsigloundestacadocientíficobritánico.LordKelvin:“Amenudodigoquecuandopuedemedirse loque uno dice, y expresarlo en números, se sabe algo sobre el tema; pero cuando no esposible medirlo, cuando no se lo puede expresar en números, ese conocimiento es denaturaleza precaria e insatisfactoria”. Si es imposible medirlo, no es posible mejorarlo”(KaplanyNorton,2008).“Creíamosque lamétricaera tan indispensablepara losgerentes comoLordKelvincreíaqueeraparaloscientíficos.Silasempresasdeseanmejorarlagestióndesusrelacionesconel cliente, sus procesos operacionales y de innovación, así como sus activos intangibles(talescomolagente,lossistemasylacultura),debenintegrarlamétricadeestoselementosasusistemadegestión”(KaplanyNorton,2008).

6.2.-Cuadrodemandointegralpropuesto

Enlíneaconloexpresadoconceptualmente,sepresentacuadrodemandointegralde“DM”;es importante señalar que en cada perspectiva se explica, en detalle, cada uno de losindicadoresasociadosalosobjetivosestratégicosexplicadospreviamente,estoenlastablasNº15,Nº16,Nº17,Nº18yNº19quesemuestranacontinuación.

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TablaN°15:CuadrodeMandoIntegral-PerspectivaFinanciera

Fuente:elaboraciónpropiaEnestaperspectivaseincorporanindicadoresfinancierostradicionalesasociadosalestadode resultados contable anual de “DM”; los ingresos de explotación corresponden a lasumatoria consolidada de los ingresos originados de los clientes, por cada tipo decontrato y tipo de proyecto concatenado, y los costos de explotación corresponden a lasumatoria consolidada de los egresos originados de los clientes, por cada tipo decontrato y tipo de proyecto concatenado; el resultado de explotación consolidado es ladiferencia entre ambos (ingresos explotación consolidado – costos explotaciónconsolidado)poraño.TablaN°16:CuadrodeMandoIntegral-PerspectivadelCliente

Fuente:elaboraciónpropiaEn esta perspectiva se utilizan indicadores cuantitativos de valorización de losatributosdelapropuestadevalor,estoporpartedeclientesactualesyclientesnuevos;paralosprimerosimplicaunafidelizaciónobjetivaporquesecontratannuevosserviciosypara los segundos significaque lo ofertado, en el procesodepropuestas, cumple con sus

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requisitosyexpectativas; lasmetas,paraambosobjetivos,dependendel tipodecontrato,porejemplo,enelcasodelafidelizaciónpuedesersolounoporqueesun“EPCM”,estetipodecontratosrequieredeunacantidadsignificativaderecursostangibleseintangiblesparasuejecución.Encambio,enelcasodecaptacióndenuevosclientes,éstospuedensertresomasporque el tipode contratopuede corresponder solo a estudiosdepre inversión, loscualesrequierendeunamenorcantidadderecursosporpartedelaempresapresentadoradelservicio,enestecaso,“DM”.TablaN°17:CuadrodeMandoIntegral-PerspectivadelCliente

Fuente:elaboraciónpropiaEnestaperspectivalosindicadoresmidenellogrodeobjetivosestratégicosasociadosalostresatributosdelapropuestadevalor,(1)cumplimientodeplazo, (2)solucionesa lamediday (3)mantenerprecio junto;paraelprimero,correspondeatodoslostiposdecontrato y tipo de proyecto concatenados que se efectúen en un año (registrados en unportafoliodecontratos);enelcasodelsegundo,yparaserefectivoesteindicador,sedebellevarunregistrode todasaquellassoluciones técnico/económicas flexibles, innovadoras,amigables con el medioambiente y acordadas con las comunidades que no implicaronreformulareldiseñooriginal,locualgeneracostosyplazosadicionalesenuncontrato;enelcasodeltercero,ytambiénparaserefectivoelindicador,serequiereunabasededatoshistóricadeproyectosterminadosqueincluyapreciosunitariosdecadaunadelaspartidasde los contratos realizados; con esto se pueden evaluar efectos inflacionarios locales einternacionales y las condiciones de mercado respecto de precios propios durante unestudio o ejecución de un proyecto; esta base de datos, que fue mencionada como unelementomuy importantedemejorapara lacapturadevalorenestemodelodenegocio,formapartedelobjetivoestratégico“optimizarsistemas ingenieríae información”ytieneasociadaunainiciativaestratégica.

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TablaN°18:CuadrodeMandoIntegral–PerspectivadeProcesos

Fuente:elaboraciónpropiaEnestaperspectivalosindicadoresmidenellogrodeobjetivosestratégicosasociadosalasactividadesprimariasdelacadenadevalor,(1)Propuesta,(2)Diseño,(3)Construccióny (4) Puesta en marcha, esto para todos los estudios o proyectos del portafolio decontratosrealizadosypropuestaspresentadasenunaño.

TablaN°19:CuadrodeMandoIntegral–PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento

Fuente:elaboraciónpropiaEnestaperspectivalosindicadoresestándiseñadosparamedirobjetivoshabilitadoresdela perspectiva de aprendizaje y crecimiento asociados a los tres temas estratégicosdefinidos, (1) Retener talento para Innovación, (2) Potenciar una cultura de

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excelencia para Excelencia operacional y (3) Optimizar sistemas de ingeniería ycomunicación para Crecimiento. En el caso del primero, con la retención de personasclaves se conforman equipos de alto rendimiento; en el segundo se deben alcanzar losestándaresdelapolíticadecalidaddelaorganizaciónencadaproyecto,estoatravésdelaaprobación, por parte de los clientes y al finalizar los contratos (incluyendo leccionesaprendidas),delManualdeCalidadconocido como “PMP”, “ProjectManagementPlan”, elcual,ademásde losvaloresdecuidado,compromiso,valentíayempatía,debe incorporar,para situaciones concretas, una guía para la acción y herramientas/metodologías de lafilosofíadegestiónLean.Enelcasodeltercerpuntosedebenincorporarpersonasconunperfil“Business-Driven”yno“TI-Driven”,estoes,lideresdelnegocioqueesténorientadosalas plataformas y sistemas de información como “súper usuarios”, es decir, que secomplementen conpersonas expertas deTI (programadores, configuradores de bases dedatos u otros) para desarrollar, en conjunto, análisis estadísticos o implementaciones demetodologías/herramientasdelafilosofíadegestiónLean.

6.3.-IniciativasestratégicasincorporadasenelcuadrodemandointegralEnperspectivadeaprendizajeycrecimientose incorporandos iniciativasestratégicas,esto de acuerdo a lo siguiente. “La Primera Ley deNewton aplicada a las organizacionesestablece que una organización que se encuentra en estado de reposo permanecerá enreposo. La SegundaLeydeNewton indicaque esnecesaria una fuerzapara acelerarunamasa y lograr que ésta se mueva. Las iniciativas estratégicas representan la fuerza queaceleraymueveunamasaorganizacional,venciendo la inerciay la resistenciaal cambio.Las iniciativas estratégicas son los grupos de proyectos y programas discrecionales deduración limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de laorganización,diseñadosparaayudarlaaalcanzareldesempeñodeseado”(KaplanyNorton,2008).Lasdosiniciativasestratégicasdefinidastienenelpropósitoseñaladoprecedentemente;entabla Nº20 se detalla cada uno de estos programas, indicadores y frecuencia para suseguimiento.

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TablaN°20:IniciativasEstratégicas

Fuente:elaboraciónpropiaAlfinalizarlaetapa2,queimplicaplanificar laestrategia,sehadadorespuestaa¿Cómodescribirlaestrategia?,creandounmapaestratégico,¿Cómomedirelplan?,seleccionandoindicadores y metas y ¿Qué programas de acción necesita la estrategia?, definiendoiniciativasestratégicas;enelcapitulosiguientesedebeseguirconlaetapa3deestesistemadegestión,elcualrequierealineara laorganización,estoatravésdeldesplieguede laestrategia.

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CAPITULO7.DESPLIGUEDELAESTRATEGIAPara capturar los beneficios completos de una organización con negocios y funcionesmúltiples,losejecutivosdebenrelacionarlaestrategiadelacompañíaconlasestrategiasdesusunidadesfuncionalesydenegociosindividuales.Todoslosempleadosdebenentenderlaestrategiayestarmotivadosparaayudaralaempresaatriunfarconella.Lascompañíasdeben dar respuesta a tres preguntas durante el proceso de alineación: ¿Cómo podemosasegurarnosdequetodaslasunidadesorganizacionalesesténenlamismapagina?(alineelasunidadesdenegocios),¿Cómoalineamosalasunidadesdesoporteconlasestrategiasdelaunidaddenegociosylaestrategiacorporativa?(Alineelasunidadesdesoporte),¿Cómomotivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia? (Alinee a losempleados)(KaplanyNorton,2008).Paraefectosdecumplir con ladefiniciónconceptualprevia,enestepuntoseexplican lasprincipales funcionesque tiene cada cargode laprimera líneade “DM”y susobjetivosopropósitos generales relevantes que deben cumplir, luego se muestra un flujo deactividades que permiten alcanzar un atributo de la propuesta de valor, esto para,finalmente,seleccionardosunidadesoáreaspararealizarunanálisisdeellas.7.1.-ExplicacióndelasfuncionesdelaunidadestratégicadenegociosLa primera línea de “DM” reporta directamente al Presidente o Director de Operacionespara Chile, esto en una estructura de alineamiento horizontal que está compuesta porcargos que tienen directa relación con el cliente y por funciones de apoyo; en la figurasNº13 y figura Nº14 se muestran estas posiciones; es importante indicar que lasactividadesdeinteraccióndirectaconlosmandantesyeláreadeapoyodePersonasyOrganizaciónsoncriticasparaeléxitodeestenegocioysuestrategia,estoporqueunarelacióndelargoplazoconclientessebasaenundesempeñooptimodelosequiposdepersonas.FiguraN°13:Primeralínea,actividadesdirectasconelcliente


DirectordeOperaciones

“DM”

Consultoría ServiciosaProyectos Procesos Ingeniería Administración

deProyectosAdministraciónConstrucción Calidad

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FiguraN°14:Primeralínea,actividadesdeapoyo

Fuente:elaboraciónpropiaLaexplicacióndecadaunodeloscargoseslasiguiente:Gerente de Consultoría:participar tempranamenteen losproyectosparacrearvalorenlas etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto y fomentar relaciones sólidas ypositivasconelcliente,quedencomoresultadosmayoresoportunidadesparalaejecucióndelproyectoenelmercadomineroglobal.Director de Servicios a Proyectos: responsable de control de proyectos, cadena desuministros y administración de proyectos. Control de Proyectos, tiene por objetivoasegurar el soportenecesariopara laGestiónde losProyectos, a travésdeEstimaciones,ControldeCostos,PlanificaciónyProgramación,GestióndeCambiosyDesviacionesa lospresupuestos y plazos. Cadena de Suministros, tiene por objetivo asegurar que losprocesosdeaprovisionamientodebienesyserviciosrequeridosporelnegocio,sehagandeformacompetitiva,ética,oportunaycomercialmenteviable.Asuveztienelacapacidaddeproveer servicio experto enmaterias y procesos relacionados con la compra de bienes ycontratación de servicios requeridos por nuestros clientes, en especial para aquellosderivadosdesusproyectosdecapital.AdministracióndeProyecto,en“DM”Chile,sebasaen “Softwareespecializadoengestióndeproyectos”, cuyas funcionespermiten la gestiónIntegral de Control de Presupuesto y Costos, tanto de los Servicios de “SIG” como delProyecto de Capital, incluyendo Control de documentos, Gestión de Materiales y deConstrucción.GerentedeProcesos:entregarconocimientoenusoóptimodeprocesosparatratamientoeficazdelosmetales,mineralesyaplicacióndetecnologíasdepuntaparaentregarconéxitoproyectosdeplantasminerasnuevas, así como tambiénparaelmejoramientodeplantasexistentes.LasáreasdeprestacióndeserviciosmineroscorrespondenaConcentradorasdeCobre y Molibdeno, Heap Leaching, SX-EW, Procesamiento Minerales de Oro,Procesamiento Minerales de Hierro, Refinerías y Fundiciones de Cobre, Tratamiento deGases Metalúrgicos, Procesamiento Minerales No Metálicos (Litio, Boro, Nitratos, entreotros), Procesamiento Rutilo (Titanio), Tratamiento Efluentes Acuosos y Refinería deMolibdenita.Director Ingeniería: apoyar a la organización para el desarrollo de los proyectos en lasáreastécnicasdeingeniería(Civil,Estructuras,Arquitectura,Mecánica,Cañerías-Hidráulica,

DirectordeOperaciones

“DM”

PersonasyOrganización

SeguridadySalud

OcupacionalFinanzas Desarrollode

Negocios Comercial

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Electricidad,InstrumentaciónyControl,SistemasdeIngenieríayControldeDocumentos),aportandoconlosprofesionalesmásidóneosyasegurandolacalidadeneldesarrollodesusfunciones.Director Administración de Proyectos: los objetivos principales son la administración,planificación, coordinación, seguimiento y control de todas las actividades y los recursosasignadospara la correctaejecucióndelProyecto,de formaquesepuedacumplir conelalcance en el tiempo establecido y con los costos presupuestados, en base a un fuertecompromiso con la ejecución de excelencia, sustentabilidad y con aseguramiento de lacalidad. Para tal efecto, aplicamos nuestros conocimientos, habilidades, herramientas ytécnicasatodaslasactividadesdelproyecto.Director Administración de Construcción: supervisar y apoyar a la ingeniería en cadaetapadelproyectodesdeelpuntodevistadelaconstructibilidad,estoparaemitirinformesde procedimientos constructivos racionales, además de realizar análisis oportunos,emitiendo alertas tempranas en caso de detectarse inconsistencias, desarrollandosimulacionesoperativasdurantelaetapadematerializacióndelasinstalacionesyverificarsolucionesunavezquelospuntoslevantadosseanresueltos.GerentedeCalidad: responsabledelProgramadeGestiónyAseguramientodeCalidadqueda soporte a los procesos de ejecución de proyectos, esto para suministrar a nuestrosClientes un producto consistente, confiable y preciso. La función de Aseguramiento seenfoca en la ejecución exitosadeproyectos. El ProgramadeGestión yAseguramientodeCalidad provee el compromiso y evaluación constante para mejorar continuamente laejecucióndenuestrosproyectosyservicios.Estaáreadeclara:“Estamoscomprometidosagarantizarquenuestrasprioridadescontinúenalineadasconlasnecesidadesdelnegocioyde nuestros Clientes, para ofrecer soluciones que respalden el crecimiento del negocio ymaximicen la eficacia, el servicio y la calidada travésde la implementacióndeprácticas,programasyserviciosrentables”.DirectordePersonasyOrganización:responsabledelequipoqueestáparaseleccionar,reclutar y acompañar a las personas a lo largo de todo su ciclo de empleo dentro de lacompañía.Estaáreadeclara:“Estamoscontinuamenteimplementandomejorasennuestrosprocesosconelfindeentregarunserviciodecalidadanuestrostrabajadores,porloqueteinvitamosavisitarpermanentementenuestrositioparamantenertesiemprealdíarespectodenuestraspolíticas,procedimientos,herramientasy recursosdisponiblesenmateriadePersonasyOrganización”.Director HSSEA: responsable de la seguridad y salud ocupacional de todas las personasqueinteractúanenlaorganización;estaáreadeclara:“Nuestrasexpectativassonsencillas:endondequieraquetrabajemos,nuestragenteestarásiempresegura,noexpuestaasufrirlesiones o contraer enfermedades y generaremos el menor impacto posible en elmedioambiente. Planificamos para el futuro entendiendo y gestionando los riesgos quecorremos, inspirando permanentemente a nuestros líderes para que participen en losdiversosequiposdetrabajoeimplementandometódicamentesistemasyprácticaseficacesenmateriadeHSSEA(Salud,SeguridadenRiesgosLaborales,Seguridadenlasactividades,

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Medio Ambiente y Aseguramiento del cumplimiento de las actividades de prevención deriesgos)”.Director de Finanzas: encargado de seguros, auditoria interna y riesgo, relaciones coninversionistas,cadenadesuministros,impuestos,tesoreríaeinversiones.DirectorDesarrollodeNegocios:responsabledelafuncióndedesarrollodenegociosqueimplicaganareltrabajo,gestionarlarelaciónconelclienteytambiénnuestrasrespuestasaconsultascomerciales,precalificaciones,expresionesde interésypropuestasde licitación.Aportando a la estrategia y planificación empresarial. Esta área declara: “Nuestraorganización reconoce que los clientes desean solucionesde valore innovadoras quebrinden un enfoque personalizado a sus necesidades específicas, esto en los diversossectores en que trabajamos. Este equipo aprovecha los recursos de toda la organizaciónglobal para desarrollar y aumentar aún más la oferta a nuestros clientes, colaborandoestrechamenteconlasUnidadesEstratégicasdeNegociosparamejorarnuestraentregayelvalor que aportamos. Desarrollo de Negocios trabaja en colaboración con los directores,gerentes,losequiposdepropuestasyloscolegasdeoperacionesparaimpulsarelprocesodedesarrolloempresarialentodoslosaspectosdeidentificación,adquisiciónyentrega”.

Director Comercial: responsable de administrar constantemente el riesgo comercial ymaximizar los retornos comercializando con éxito nuestra oferta de servicios. Esta áreadeclara: “Nuestros enfoques son: apoyar el crecimiento, las personas, la gobernanza y laeficiencia respaldadas por el marco de gestión financiera”. Sus responsabilidades clavescorresponden a: Implementar y promover continuamente la incorporación delMarco deGestión Financiera, Seguir los principios delMarco deGestión Financiera, Administrar elcontrato, Gestionar el cambio, Gestionar riesgos, Gestionar el retorno, Administrar caja,Seguir las políticas, procesos comerciales y de contratación. Seguir los requisitos degobernanza y requerimientos de emisión de informes, Resolver reclamos y disputas deproyectos e Identificar áreas de mejora y mejores prácticas que pueden contribuirpositivamentealaprendizajeprogresivo.

Esimportantedestacarquedentrodelasdistintaslíneasdeserviciosdeestaorganizaciónse encuentra “Infraestructura y Medio Ambiente”, unidad que genera una redcolaborativa de técnicos, ingenieros, científicos y gerentes de proyectos, con la cual seaplican tecnologías creativas e innovadoras, esto con un enfoque en las necesidades delcliente y para ofrecer soluciones para desafíos ambientales y de infraestructuracomplejos. Sus actividades comprenden estudios y permisosmedioambientales,estudiossocialesyrelacionescomunitarias,recursoshídricos,geología,geotecniaygeomecánica,relaveseinfraestructura(puertosyaeropuertos).7.2.-AlineamientoyseleccióndelasfuncionesaanalizarComo parte del proceso de desdoblamiento estratégico, se ha elegido un atributo de lapropuesta de valor, “cumplimiento de plazo”, el cual es, a su vez, es un objetivoestratégico,estoparaque,demaneragráfica,sepuedadescribirelconjuntodeactividadesque fluyen desde los recursos y hasta el cumplimiento de este atributo, identificando,

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además,lasáreasounidadesfuncionalesqueparticipanenlagestióndedichasactividades;lodescritosemuestraenlafiguraNº15ysepresentadelasiguientemanera:Flujodeactividades(deizquierdaaderecha):conformacióndeequiposdealtorendimiento- configuración de distintos software - estudio y selección de alternativa de proyectos -desarrolloalternativaseleccionada-planificaciónejecucióndiseñodeproyecto-comprademateriales y equipos – construcción de obras – instalación y montaje de equipos –instalación sistemas eléctricos – instalación sistemas de instrumentación – puesta enmarchaplanta.Áreas que participan en el flujo de actividades (de izquierda a derecha): Personas yOrganización–Ingeniería–SistemasdeIngeniería–Compras–Construcción–CalidadFiguraN°15:Flujodeactividades–DesdoblamientoEstratégico–“DM”

Fuente:elaboraciónpropiaA partir del flujo de actividades descrito, se han seleccionado dos áreas, Ingeniería yConstrucción,lascualestienenunalineamientohorizontalypertenecenalaprimeralíneade“DM”,estosemuestraenlafiguraNº16yseexplicaacontinuación.

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FiguraN°16:Alineamientohorizontalyverticaldelasfuncionesseleccionadas

Fuente:elaboraciónpropiaIngeniería:unodelosobjetivosestratégicosdelaperspectivadeprocesosinternos,enelmapa,es“mejorardiseñodeproyectos”,estoimplicaemitirunentregableoptimoparaelclienteentérminostécnicos,económicos,socialesyambientales.Eldiseñoademásesunade lasactividadesprimariasde la cadenadevalorquepresentauna solución teóricaquecumpleconlosrequisitosyexpectativasdelosmandantes,locualprecedealaejecuciónypuestaenmarchadeunproyecto,esdecir,eslaquegeneraelvinculodelargoplazo.De Ingeniería depende el área de Sistemas de Ingeniería, la cual cumple una funciónfundamentaleneldiseñodeunproyecto,estoporque,actualmente,sedebeincorporarBIMque es un conjunto de tecnologías, procesos y políticas que permiten amúltiples partesinteresadas diseñar, construir y operar en colaboración una instalación en un espaciovirtual;estadefiniciónobligaa“DM”a“optimizarsistemasdeingenieríaeinformación”que es uno de los objetivos estratégicos del mapa, es decir, maximizar el uso de lasplataformas(software)actuales.Construcción:aligualqueeneláreadeIngeniería,unodelosobjetivosestratégicosdelaperspectivadeprocesosinternos,enelmapa,es“mejorarejecuciónypuestaenmarchade proyectos”, esto implica concretar, en terreno, la solucióndediseño teóricaoptimaycumplirconlosestándaresdecalidadexigidosporlosclientes.Laejecución,comoseindicópreviamente,tambiénesunadelasactividadesprimariasdelacadenadevalorqueprecedea la puesta enmarcha de una plantaminera, esto es, concreta el vinculo de largo con elmandantegeneradoenlaactividaddediseño.Elalineamientoverticalyhorizontalpresentaeldesafíodelosliderazgosquecomponenladistintasáreas(directasodeapoyo)ydeotraslíneasdeserviciosdelaorganizacióncomo“Infraestructura y Medio Ambiente”, los cuales provienen de compañías fusionadas conculturas distintas; por ejemplo, y como se ha indicado previamente, en sistemas deingenieríaserefierena“ellegadodelaotracompañía”,estoenreferenciaaplataformas

DirectorOperaciones

“DM”

Ingeniería

SistemasdeIngeniería

Construcción

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que eventualmente prestan el mismo servicio al cliente y que estarían duplicadas en sufuncionalidad.Yaexplicadaslasfuncionesdelaprimeralíneade“DM”,mostradounflujodeactividades,elcual permite alcanzar el atributo de la propuesta de valor “cumplimento de plazo”, yseleccionadas las unidades de ingeniería y construcción para analizar, se debe continuarconladefinicióndelosdesempeñosdeestasáreasyeldiseñodelsistemademedición.7.3.-TablerosfuncionalesdecontrolSobrelabasedelosanálisisprecedentes,sedefinenypresentanlosobjetivosestratégicosyoperacionales de las unidades seleccionadas, junto con los desempeños necesarios paralograrlos.Losobjetivosdedichasunidadessepresentandemaneratalque,ensuconjunto,permitenvisualizarintegradamentelosdesempeñosclavesdelasunidadesescogidas.Paramonitorear adecuadamente las operaciones de las unidades funcionales elegidas, sediseñaunsistemademedicióndedesempeñocompuestopordostablerosdecontrolqueintegranobjetivosestratégicos,operacionaleseindicadores.En tabla Nº21 se presenta Tablero de Control Área de Ingeniería; éste muestra losdesempeñosrequeridos,loscualesseevalúanporcadacontratorealizado.TablaN°21:TablerodeControlÁreadeIngeniería

Fuente:elaboraciónpropiaLos objetivos estratégicos “Optimizar soluciones a la medida” y “Mejorar diseño deproyectos” forman parte del tema estratégico de “Innovación”, el cual establece en suhipótesis que elmejoramiento continuodel diseñodeproyectos (perspectiva deproceso

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interno)conllevaagenerarsolucionesalamedida(atributodelapropuestadevalor),poresta razón estos dos objetivos tienen injerencia directa en los objetivos del Área deIngeniería. En el caso del objetivo “Potenciar una cultura de excelencia”, la injerencia esindirecta porque éste requiere del liderazgo del Área de Calidad para alcanzar lasmetasestablecidas.En tabla Nº22 se presenta Tablero de Control Área de Construcción; éste muestra losdesempeñosrequeridos,loscualesseevalúanporcadaproyectorealizado.TablaN°22:TablerodeControlÁreadeConstrucción

Fuente:elaboraciónpropiaLosobjetivosestratégicos“Mejorarcumplimientodeplazo”y“Mejorarejecuciónypuestaenmarchadeproyectos”formanpartedeltemaestratégicode“ExcelenciaOperacional”,elcual establece en su hipótesis que elmejoramiento continuo de la ejecución y puesta enmarcha de proyectos (perspectiva de proceso interno) conlleva a cumplir con el plazo(atributo de la propuesta de valor), por esta razón estos objetivos tienen una injerenciadirectaeindirectarespectivamenteenlosobjetivosdelÁreadeConstrucción.Enelcasodelobjetivo “Potenciar una cultura de excelencia”, la injerencia es indirecta porque ésterequieredelliderazgodelÁreadeCalidadparaalcanzarlasmetasestablecidas.Esimportanteindicarque,porlanaturalezadeestenegocio,estasáreassefinancianconunpresupuestobasecero,elcualseevalúaanualmentebajoescenariosprobablesasociadosaperiodos de tiempo en los cuales no existan contratos con clientes. Esto tiene directarelaciónconunodelosfocosdesafiantesquejustificaneldiseñodeestesistemadecontrolde gestión, esto es, una estructurade costos y/omárgenes financieros adecuada en cadaunodelosestudiooproyectosdesarrollados,locualpermiteunfinanciamientodirectodelosclientes.

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Unavezdefinidoslosdesempeñosdeestasáreasydiseñadoelsistemademedición,éstossedebenevaluar juntoaesquemasde incentivos; lodescritosedesarrollaenelsiguientecapitulo.

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CAPITULO8.EVALUACIONDELDESEMPEÑOYESQUEMADEINCENTIVOS¿Quéesdesempeño?Enelpasado, lamayoríade lasorganizacionestansóloevaluabanlaforma en la cual los empleados realizaban las tareas incluidas en una descripción depuestos de trabajo; sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y masorientadasalservicio,requierendemas información.Los investigadoresahorareconocentrestiposprincipalesdeconductasqueconstituyeneldesempeñolaboral.

1.- Desempeño de la tarea: se refiere al cumplimiento de las obligaciones yresponsabilidadesquecontribuyena laproduccióndeunbienounservicio,oa larealizacióndelastareasadministrativas.Aquíseincluyenlamayoríadelastareasenunadescripcióndepuestosconvencional.

2.-Civismo:serefierea lasaccionesquecontribuyenalambientepsicológicode laorganización,comobrindarayudaalosdemásaunqueéstanosesolicite,respaldarlos objetivos organizacionales, tratar a los compañeros con respeto, hacersugerenciasconstructivasydecircosaspositivassobreellugardetrabajo.

3.- Obstáculos a la productividad: esto incluye las acciones que dañan demaneraactiva a la organización, como robos, daños a la propiedad de la compañía,comportarsedeformaagresivahacialoscompañerosyausentarseconfrecuencia.

Lamayoría de los gerentes consideran que un buen desempeño implica obtener buenosresultadosenlasprimerasdosdimensionesyevitarlatercera.Elindividuoquerealizamuybien las tareas fundamentales del puesto, pero que es grosero y agresivo con suscompañeros, no se consideraría un buen trabajador en lamayoría de las organizaciones,porotro lado, inclusoelcolaboradormasagradableyalegrequeno logracumplirconlastareaslaboralesbásicastampocoesunbuenempleado(RobbinsyJudge,2004).Se define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección ypersistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar una meta. Si bien lamotivaciónengeneralserelacionaconelesfuerzoparalograrcualquiermeta,nosotrosnoslimitaremosalasmetasorganizacionales(RobbinsyJudge,2004).Laintensidadserefierealacantidaddeesfuerzoquehacealguien.Eselelementoenquelamayoría se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es improbable que unaintensidadelevadaconduzcaaresultadosfavorableseneldesempeñolaboral,amenosqueel esfuerzo se oriente en una dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto,tenemosqueconsiderartanto lacalidaddelesfuerzocomosu intensidad.Elesfuerzoquenosinteresaeselqueestádirigidohacialasmetasdelaorganizaciónyqueesconsistenteconaquellas.Porultimo,lamotivacióntieneunadimensióndepersistencia,esdecir,porcuanto tiempo la persona será capazdemantener su esfuerzo. Los individuosmotivadospermanecenenunatarealosuficientecomoparaalcanzarlosobjetivos(RobbinsyJudge,2004).

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Losesquemasde incentivosdebenconsiderar losaspectos indicadosprecedentemente, locualimplicaincorporar,enlaspolíticasysistemasdecompensación,variablesqueinfluyanen el comportamiento deseado de las personas (intensidad y persistencia) y en lacongruenciadeobjetivos(dirección).8.1.-IdentificacióndelosdesempeñosclavesarecompensarLos desempeños claves a recompensar, que se derivan de las áreas analizadas, aplican aDirectorIngenieríayDirectorAdministracióndeConstrucción;ambosliderazgos,comoseindicó previamente, son claves en diseño y ejecución de proyectos; su esquema deincentivostienelasiguienteestructura:Desempeños Director Ingeniería: optimizar soluciones a la medida, mejorar diseño deproyectosyexcelenciaoperacionalenestudiosdepreinversión.DesempeñosDirectordeAdministracióndeConstrucción:mejorarcumplimientodeplazo,mejorarejecuciónypuestaenmarchadeproyectos,mejorarcumplimientodepresupuestoyexcelenciaoperacionalenejecucióndeproyectos.

8.2.-Situaciónactualrespectodelosesquemasdeincentivos

Enorganización“SIG”y,porende,en“DM”,elsistemadecompensaciónvigentetieneunaestructuracompuestaporsueldobase,asignacióndecolación,gratificaciónlegal,segurodevidayunsegurocomplementariodesalud.Este esquemade incentivos no tiene compensaciones adicionales y, por ende, no vinculadirectamenteeldesempeñodelosdirectoresygerentesdeáreas,delaprimeralínea,coneldesempeñoesperadoencadaunodelosestudiosyproyectosdesarrollados,locualesclaveparaunavisióndelargoplazoenestenegocioy,porende,paralaestrategiaplanteada;porejemplo, un proyecto que no cumple con los requisitos y expectativas de los clientes noimplicavariacionesenlascompensacionesantesindicadasparaestaspersonas.Loanteriorderivaenlanoexistenciadedirecciónocongruenciade loscomportamientosdeseadosrespectodemetascorporativasy lanogeneracióndeunamotivaciónadecuada,estoúltimodebidoaquenoexisten,obviamente,metas intermediaso finalesasociadasapremiosquegenerenelesfuerzorequerido(perseverancia)yqueéstesemantengaeneltiempo(intensidad).8.3.-EsquemadeincentivospropuestoLa propuesta de esquema de incentivos, que se presenta a continuación, vincula losdesempeñosclavesarecompensarconlosobjetivoscorporativosdelaorganización,locuales fundamental, como se indicó, para alinear a las personas en su aspecto motivacional(persistenciaeintensidaddelesfuerzo).

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En el caso delDirector de Ingeniería se deben cumplir las tres variables, asociadas a loscontratos con clientes, relacionadas con estudios de pre inversión, esto tiene comopropósitofundamentalelmejoramientocontinuodelaactividaddediseño,lacualesunproceso clave en el cumplimientode la propuesta de valor; es importante señalar que lavariable asociada a las “soluciones aprobadas por el cliente y partes interesadas”correspondeatodasaquellasquenoimplicanreformulareldiseñooriginal,locualgeneracostos y plazos adicionales en un contrato; en la tabla Nº23 se presenta esquema deincentivosdescrito.

TablaN°23:EsquemadeIncentivos–DirectorIngeniería

Fuente:elaboraciónpropiaEn el caso del Director Administración de Construcción se deben cumplir las cuatrovariables,asociadasa loscontratosconclientes, relacionadasconejecucióndeproyectos,esto tiene como propósito fundamental elmejoramiento continuo de la actividad deejecución, lacualesunprocesoclaveenelcumplimientode lapropuestadevalor;en latablaNº24sepresentaesquemadeincentivosdescrito.

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TablaN°24:EsquemadeIncentivos–DirectorAdministracióndeConstrucción

Fuente:elaboraciónpropiaLosesquemasdeincentivospropuestosparaDirectorIngenieríayDirectorAdministracióndeConstrucciónseexplicanyjustificanendetalleacontinuación.8.4.-JustificaciónesquemadeincentivospropuestoLa estructura propuesta incorpora variables que están directamente relacionadas con eldesempeñoenlosestudiosdepreinversión(diseño)ydesarrollodeproyectos(ejecución),por lo cual el esfuerzo de estos lideres de área tiene dirección y es congruente conprocesosclavesdeestenegocioyconelcumplimientodelosobjetivosestratégicos.En ambos esquemas se utilizan indicadores intermedios al mes de Mayo e indicadoresfinalesalmesdeDiciembre,elpropósitoes incentivaraestos lideres, inicialmente,aunametaintermedia,nomuytemprana,lacualgenerepersistenciaensuesfuerzo,estoporqueesunperiododetiempoadecuadoparaaspirarasulogroy,enelcasoquenosecumpla,pueden mantener la intensidad de su esfuerzo porque, en el periodo que resta paraterminarelaño,existelainstanciaderevertireldesempeñonooptimoinicialycumplirlameta final que implica un premio de un bono anual de hasta 4%, para DirectorIngeniería, y de hasta 6%, para Director Administración de Construcción sobre lasumatoriademárgenesdeutilidadrealdeloscontratosrealizadoshastaambasfechas;sisecumplensololasmetasintermedias,losporcentajespuedenalcanzarhasta2%,paraDirectorIngenieríayhasta3%paraDirectorAdministracióndeConstrucción.

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Lasumatoriadelosmárgenesrealesdeutilidaddetodosloscontratosqueserealicenenunañoyen loscualessecumplanono lasmetas intermediaso finales, tambiénentregaunafuerteseñalaestos lideresrespectode lapersistenciae intensidaddesuesfuerzo,estoporquemantieneelincentivodelograrlosresultadosesperadosenunnuevoestudiodepreinversiónoproyectoadesarrollardentrodelperiodoseñalado;respectodecontratosquetengan una duración igual o mayor la periodo de evaluación indicado, las variables dedesempeño descritas, para ambos esquemas, se asociaran a ese único contrato y sevincularánalcumplimientodehitosdefinidosconelcliente.Paraunaeventualimplementacióndeestosesquemasdeincentivossenecesita(1)registrodesolucionesqueidentifiqueaquellasquenorequirieronreformulareldiseñooriginal, locual genera costos y plazos adicionales en un contrato y (2) mantener un portafolio decontratosportipo(preinversiónyejecución),estoparaevaluarcadaunadelasvariablesdescritas.Es importante indicar, finalmente, que este esquemade incentivos es beneficiosoporquerequiere total transparencia en el manejo de las cifras respecto de la estimación de losmárgenesdeutilidadyobligaauncontroldecostosrigurosoporcadaunodeloscontratos,esto porque los porcentajes del bono anual son calculados sobre la utilidad real y nonominal.Una vez identificados los desempeños claves a recompensar, descritos los esquemas deincentivos actuales en la organización, realizada una propuesta para estos incentivos yexplicada su justificación se debe cerrar el ciclo de control de gestión construyendo unapropuesta de ejemplo del proceso para el análisis y reporte del desempeño, lo cual sedesarrollaenelsiguientecapitulo.

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CAPITULO9.ANALISISDELDESEMPEÑOEn materia de control de costos e incremento dela productividad, la empresa haproseguidoconeldesplieguedenumerososplanesdeacciónendiversosámbitos,entodaslas divisiones y la CasaMatriz, buscando el logro de importantes avancesen la materia.Especialmentedestacadossonlosprogresosenmateriadealcanzarloslímitestécnicosdelos activos, la instauración de nuevas prácticas lean (C+), la estandarización,automatizaciónycentralizacióndeprocesos(MemoriaAnual2019;Codelco).Excelencia Operacional: En Codelco es C+. En 2019 cumplimos cinco años desde quecomenzamos a implementar una profunda transformación en toda la Corporacióndenominada C+, que se basa en la metodología Lean Management, alcanzando undespliegue en todos los centros operativos y enun70%de los procesosproductivos. Enconcreto,C+persigueelempoderamientodelaspersonas,eldiseñodepalancasdegestióny elcambio cultural necesario para conseguir transformaciones estructurales (MemoriaAnual2019,Codelco).Enlíneaconlaestrategiadenuestraempresa,C+esunhabilitadordela excelenciaparaelevar el desempeño del negocio de cada centro de trabajo. Por esta razón, hemosfortalecido las habilidades analíticas de las personas que cumplen el rol de “agentes decambio”, quienes deben generar análisis estadísticos robustos que eliminen lavariabilidady “desperdicios”(concepto Lean, que se refiere a aquellas prácticas quenos impiden tenerunprocesoproductivoperfecto).Elprincipaldesafíopara2020esasegurar la captura de valor denuestra estrategia corporativa en sus prioridades deexcelenciaenoperaciones,abastecimientoymantenimiento,atravésdelaco-construcciónde los planes de implementación tácticos que desafían los límites técnicos de losprocesosinvolucradosparaalcanzarlaaspiración(MemoriaAnual2019,Codelco).División Radomiro Tomic. En estemegaproyecto, un aspecto esencial a desarrollar en lapróximaetapadefactibilidadesaplicar todo loaprendidoendiseñoyejecución lean,porloqueesperamosunahorrosignificativoenlaetapadeconstrucciónconrespectoaloactualmente reflejado en el Plan de Negocios y Desarrollo (PND) (Memoria Anual 2019,Codelco).DivisiónAndina.Otrode losénfasisesbuscarmejoras condiseño “lean”yplanificar laejecuciónconlasprácticasaprendidasenproductividad,loquealafechahapermitidoidentificar oportunidades de reducción del capex del orden del 20% respecto a la prefactibilidad(MemoriaAnual2019,Codelco).En los párrafos precedentes, extraídos de lamemoria anual 2019 de Codelco, una de lasmineras mas grandes del mundo, se repiten y asocian conceptos de control de costos,incrementodeproductividad,gestiónlean,excelenciaparaelevareldesempeño,agentesde cambio, cambio cultural, análisis estadísticos robustos; todos los cuales entregan unaseñalmuyclara,hacialasempresasdeingenieríayconstrucción,delasactualesexigencias,requisitos y expectativas de un cliente relevante y muy representativo de la industria

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minera.Paraefectosderealizarunmodelodeanálisisdedesempeño,ydeacuerdolopreviamenteseñalado,elindicadorclavededesempeñoeslaproductividad.9.1.-ModelodeanálisisdedesempeñoPara efectos de cerrar el ciclo de control de gestión, como se indicó previamente, seconstruyeunapropuestadeejemplodeunprocesoparaanálisisyreportedeldesempeño,estoconlaProductividadcomoindicadorcentralclavepara“DM”yutilizandotresfuenteso patrones que permitan explicar y/o predecir de manera causal su resultado. EsimportantedestacarquelaProductividad,medidaenhoras,permitecumplirdirectamenteconelatributodelapropuestadevalor“CumplimientodePlazo”.LodescritoserepresentaatravésdeunModelodeAnálisisdeDesempeño(MAD)quesepresentaenlafiguraNº17yqueexplicaacontinuación.

FiguraN°17:ModelodeAnálisisdeDesempeño(MAD)

Fuente:elaboraciónpropiaIndicador Clave de Desempeño - Productividad: el calculo de la productividad enproyectos se deriva de la gestión del valor ganado, lo cual permite aproximar, de formacomparable (monetariamente), la relación de avance físico con avance de gasto(presupuesto)ytiempo(horas).

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PatrónNº1-Intra–indicadorAnálisis del comportamiento global - tendencia versus meta: la productividad,comúnmenteenestudiosoproyectosmineros,secalculaenbaseaunvaloróptimodeuno(1)yseanalizaenformaseparada,estoes,porunladoelesfuerzonecesariopararealizarunatarea,cuyaunidadequivalenteesunahora,yporotroelgastoopresupuestoejecutado,medido en unidades monetarias, ambos comparados con el avance físico, el cual sevisualiza,normalmente,enunacurvaconocidacomo“S”porsuformageométrica.Enelcasodelanálisisdeesfuerzomedidoenhoras,elvalordeproductividadóptimouno(1)implicaunamétricade“horasganadas”divididopor“horasgastadas”;sielnumeradores mayor que el denominador la productividad se incrementa, en caso contrario éstadisminuye.Latendenciadelaproductividad,eneltiempo,esmasimportantequecumplirunametaintermediaenunperiododeterminado,estoporquelorelevanteesmantenerunindicadorigualauno(1)omayorquecumplaconelavancefísicorequerido(planversusreal);enocasionessealcanzaconunaproductividadoptima,peronosesigueelplanoprogramaestablecido,locualgeneraunadesviaciónyuneventualincumplimientodelplazofinal.Análisisdetallado–apertura:lasimplezadeesteindicadorpermiteserdesagregadoenvarios niveles distintos, por ejemplo, desde (1) cartera total de estudios o proyectos(portafolio de contratos), (2) pasando por cada uno de ellos, para luego (3) analizar lasespecialidadesdeingenieríadentrodecadacontratoconelcliente.De lo anterior se deriva lo que conoce como el análisis del “Staffing Plan”, el cualcorresponde al detalle de las posiciones o categorías profesionales, que forman elorganigrama del estudio o proyecto, y que tienen horas asignadas; comúnmente estaestructura organizacional no está completa al inicio de las actividades, es decir, existenposiciones no cubiertas y que se detectan al utilizar otro análisis denominado “horasequivalentes”; un ejemplo, una actividad que tiene una duración de 90 horas puede serrealizadaporunapersonaendossemanasopordospersonasenunasemana;esto tienedirectarelaciónconlaproductividaddelestudiooproyectoporqueelplanpuederequerirqueesaactividaddebeestarterminadaenunasemana.Patrón Nº2 - Entorno: indicadores referencialesqueentregan informacióndeentradaoinputsobreelcontexto internoyexternode laorganización;suelenobtenerseapartirdeestudios,notienenunametaporquecorrespondenadatosexógenosquesedebenaceptar,nosuelentenerperiodicidad,serevisancuandoocurreuneventoysonútiles,enestecaso,parasensibilizar(¿quépasasi?)yevaluarescenariosenlasetapasdediseñoyejecucióndelos proyectos, esto términos del monto de las inversiones (Capex) y flujos futurosoperacionales(Opex).Derivado de lo anterior y por su relevancia en el ámbito económico, los indicadoresreferenciales utilizados corresponden al contexto externo a la organización y son lossiguientes:

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1.- Tasa de interés: las inversionesmineras pueden ser financiadas a través de capitalprovenientedirectamentedelosaccionistasy/oporvíadepréstamosdeterceros;enesteúltimocaso,elniveldedeuda,quepuedeserlocaly/oextrajera,tienedirectarelaciónconlatasadeinterés,lacualesmuyrelevanteporquerepresentaelcostodefinanciamientodeunainiciativadelargoplazoycuyosmontosmonetariosinicialessonmuycuantiosos.Lacomplejidaddeevaluarunniveladecuadodetasadeinterés,quepuedeserenmonedanacionaly/oextrajera,sedebeaque,además,tienerelaciónconlatasainternaderetorno(TIR)exigidaalosflujosfuturosdelproyecto,estocuandoelvaloractualneto(VAN)delainversión inicialescero;porestarazónsuevaluaciónrequiere laelaboracióndeestudiosfinancierosyeconómicosderivadosdepersonasexpertas.2.-Preciomateriasprimas:enelanálisisPESTELseanalizó,específicamenteenelámbitoeconómico, el Informe de Política Monetaria (IpoM) del Banco Central de Chile, el cualseñalabalosiguiente,“enesteescenariointernacionalseobservaunatendenciapositivaenel precio de las materias primas, especialmente cobre, y expectativas económicas, en lamisma dirección, para los próximos años (periodo 2020 – 2022), esto se deriva de unrepuntegradualdelaactividadydemandaglobalapesardelacomplejasituaciónsanitariaqueseestáviviendoenelmundo”.El precio de lasmaterias primas es un indicador clave para las empresasmineras en ladefinicióndesus ingresos futuros,porende,suvariacióntieneimplicanciassimilaresa latasadeinterésytambiénrequieredeestudiosespecializadosrespectodesusestimacionesyproyeccionesdelargoplazo.3.- Tipo de cambio: en “DM” existe una gerencia, dependiente del área de Servicios aProyectos, que se dedica exclusivamente a la estimación de costos de proyectos; en lametodologíaqueseutilizapararealizarestaactividadseincorporaloqueseconocecomolas“basesdeestimacióndelproyecto”,lascualesdetallanpreciosde,porejemplo,energía,combustibles, monedas y otros; en el caso de las monedas, esto corresponde a lasparidades“dólar/peso”,“dólar/euro”uotras.El uso de estas paridades cambiarias tiene como propósito simular los compromisosfinancieros del proyecto, por ejemplo, compras de equipos mineros que se realizan enEstados Unidos o en países europeos y que requieren transacciones en sus monedasrespetivas;enalgunosproyectos,incluso,seutilizaninstrumentosfinancierosderivadosdecobertura,estoparamitigarel riesgodevolatilidad implícitoenestasparidadesyqueseoriginan por los ciclos económicos; la importancia que tiene el tipo de cambio tambiénrequieredeestudiosexpertosparasuestimacionesyproyecciones.Estos tres indicadores referenciales, tasa de interés, precio materias primas y tipo decambiopueden,eventualmente,incrementarsignificativamenteelcostodelasinversionesiniciales, esto dependiendo del contexto económico en que se encuentren, por ende, laproductividadtieneunpapelfundamentalenmitigarestosefectosfinancierosnodeseados.

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Patrón Nº3 - Procesos: la productividad tiene directa relación con la cadena valor yespecíficamenteconlasecuenciadesusactividadesprimarias,lascualessonfundamentalesparaeldesarrollodeunproyectominerooptimo;enlafiguraNº18seobservalacadenadeunclienteylafiguraNº19lacadenadevalorde“DM”, ladiferenciaentreunayotraeslaoperación(procesodeproducciónminera).

FiguraN°18:CadenadeValorCliente

Fuente:ProyectoChuquicamataSubterránea,CodelcoFiguraN°19:CadenadeValor“DM”–ActividadesPrimarias

Fuente:elaboraciónpropiaLasactividadesprimariasdelacadenadevalortienenlossiguientesindicadores:

• Propuesta:cantidaddepropuestasganadas• Diseño:cantidaddecontratosdeejecuciónderivadosdeestudiosdepreinversión• EjecuciónyPuesta enMarcha: cantidadde contratosdeejecuciónque cumplieron

todosloshitosdefinidosEntre las fases de estudios, ingeniería y construcción (cadena de valor del cliente), lofundamental es la disminución de costos, lo que implica una inversión inicial o capexoptimo;elobjetivofinancierofinaleslarecuperacióndeestedesembolsomonetario,enelmenortiempoposible,yconunaaltarentabilidad.La relación entre productividad y costo es inversa, esto es,mientras la primera sube, elsegundobaja(manteniendopreciosconstantes);estoseexplicaconestesimpleejemplo:

Propuesta Diseño Ejecución PuestaenMarcha

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Si un ingeniero tiene asignado, en relación a su esfuerzo, 180 horas para realizar unaactividad,elcostodesuhoraesde20.000unidadesmonetariasyelplanindicaqueéstasedebe realizar en un periodo de un mes, entonces el total del presupuesto, bajo estascondiciones,esde3.600.000(180x20.000)unidadesmonetarias.Ahora , si elmes planificado concluyó, el gasto real fue de 150 horas y la actividad estácumplida,entonceselpresupuestoejecutadoogastorealfuede3.000.000(150x20.000)unidadesmonetarias.Enestecasolaproductividadenhorasesde1,2(180/150)ylamonetariaestambiénde1,2(3.600.000/3.000.000).Conesteejemplosedemuestraquelaproductividaddebeserincrementadaencadaunadelas actividades primarias secuenciales de la cadena de valor de “DM”, esto a partir deldiseño,locualesclaveparaundesempeñooptimoeneldesarrollodeunproyecto.9.2.-ReportededesempeñoPara efectos de visualizar la evolución de este indicador clave de desempeño y sus trespatronesofuentesasociados,loscualespermitenexplicaropredecirdemaneracausalsusresultados,sepresenta,enlafiguraNº20,unejemplodereporteconsolidadoaplicadoalaetapadediseñodelacadenadevalorde“DM”,específicamentelasactividadesasociadasalestudiodeprefactibilidad,ingenieríaconceptualyseleccióndealternativas.FiguraN°20:Reporteconsolidadodeproductividad


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Eldetalledecadaunodeestospatronesseexplicaacontinuación:Patrón Nº1 – Intra – indicador: en la figura Nº21 se presenta un análisis delcomportamientoglobal,estoes,tendenciaversusmeta:

FiguraN°21:ReporteProductividad

Fuente:elaboraciónpropiaPatrónNº1 – Intra – indicador: en la figuraNº22 se presenta un análisis detallado o deapertura a nivel de disciplinas de ingeniería y en la figura Nº23 a nivel de posiciones ocategoríasprofesionales(StaffingPlan):FiguraN°22:PatrónNº1–IntraIndicador–AnálisisdeDisciplinasdeIngeniería


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FiguraN°23:PatrónNº1–IntraIndicador–PosicionesoCategoríasProfesionales

Fuente:elaboraciónpropiaPatrónNº2–Entorno:losindicadoresreferenciales,tasadeinterés,preciomateriasprimasy tipo de cambio, se suelen obtener a partir de estudios; en las figuras Nº24 y Nº25 seobservanejemplosdegraficasdelInformedePolíticaMonetaria(IpoM)delBancoCentraldeChileaSeptiembrede2020,enelcualseanalizanestosindicadores:

FiguraN°24:InformedePolíticaMonetaria–TasasdeInterésyTipodeCambio

Fuente:BancoCentraldeChile

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FiguraN°25:InformedePolíticaMonetaria–PreciosdeMateriasPrimas

Fuente:BancoCentraldeChilePatrón Nº3 – Procesos: en términos de reportes, este indicador se puede desglosar encomponentessumablesdentrodelprocesodeanálisisdelacadenadevalorde“DM”(intra-proceso), en la figura Nº26 se observa la productividad de las dos primeras actividadesrealizadasenlafasedediseño;lasimbologíaindica,colorverdeparaproductividadigualomayorauno(1)ycolorrojoparaproductividadmenorauno(1).FiguraN°26:CadenaValor–ProductividadActividadesPrimarias


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9.3.-Procesodeanálisisyrevisióndeldesempeño¿QueesLean?Filosofíadegestiónbasadaen laspracticasdelToyotaProductionSystem.LeanbuscasatisfacerlasnecesidadesyexpectativasdelCliente,conelmenorconsumoderecursos,atravésdelacontinuaeliminacióndedesperdicios,variacioneseinflexibilidades.Lean busca crear elmayor valor para el cliente,minimizando los recursos, el tiempo, laenergíayelesfuerzoatravésde:

• Entenderloquerealmenteestápasandoenellugardondesecreaelvalor,“gemba”(terminojaponés:“ellugarrealdondeocurrenlascosas”).

• Mejorar los procesosmediante los cuales los productos y servicios son creados yentregados.

• Desarrollarlacapacidaddelaspersonas,atravésdelaresolucióndeproblemasyelcoaching.

• Desarrollarlideresyunsistemadegestióneficaz.LoscincoprincipiosLeancorrespondena:

1. Valor:especificarvalordesdelaópticadelcliente2. Flujodevalor:entenderelflujodevalordelproceso3. Flujocontinuo:realizaresasactividadessininterrupciones4. Pull:hacersiemprequealguienlosolicite(sistemaenelqueelcliente“tira”)5. Perfección:demaneracadavezmaseficaz

El pensamiento y la practica Lean ayudan a las organizaciones a ser innovadoras ycompetitivas,loqueasuvezlespermitesersostenibles.Hoyendía,Leansehaconvertidoenunnuevoenfoquemaseficazparahacerel trabajo, sin importarcual seael trabajo,elsectoroeltamañodelaorganización.EnunaorganizaciónLean,losproblemassonrealesoportunidadesparaelaprendizajesignificativo,enlugardeerroresqueseescondenbajolaalfombrao se resuelvenrápidamente.Los lideresactúancomoentrenadores, ayudandoaotros a sentirse cómodos identificando problemas y practicando la mejora continuadiariamente(InstitutoLeanChile,2020).La filosofía Lean, indicada precedentemente, busca la forma de mejorar y optimizar laproductividad,tratandodeeliminaroreducirtodaslastareasquenoañadenvalor;porestarazón,yparaefectosde losanálisisyreportesquesonpartedeunprocesodecontrolderesultados, se presenta una propuesta de procedimiento para “DM” cuya base es estafilosofía.FlujodeinformaciónKPIcentral–Productividad.Esteflujoestáenfuncióndelciclodedesarrollo de un estudio (diseño) o desarrollo de proyecto (ejecución), el cual se debeconstruirenbasealaestructuraqueseexplicaacontinuaciónyquesemuestraenlafiguraNº27:

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1.- Estructura de desglose del trabajo (EDT): consiste en definir las áreas físicas ogeográficas de trabajo junto las disciplinas de ingeniería y especialidades técnicas queparticipandentrodeestasáreas.2.-Paquetesdetrabajosecuenciales:correspondealasactividadesagrupadaseneldiseño,construcciónypuestaenmarcha,porejemplo,paquetesdeconstrucción,deingeniería,decompras,deinstalacionesydepuestaenmarcha,entreotros.3.- SoftwaredeControl deProyectos: plataformautilizadapara administrar un estudio oproyectoycuyaestructuramodularpermiteplanificar,organizar,direccionar,coordinarycontrolar; un aspecto muy relevante en esta estructura de gestión, es el porcentaje deavancefísicoreal,éstepermitecalcular las“horasganadas”(porcentajedeavancefísicoxpresupuesto en horas = horas ganadas), las cuales forman parte del numerador en lafraccióndelaproductividad(horasganadas/horasgastadas).4.-HojadeTiempo:modulodelsoftwaredecontroldeproyectosquepermiteregistrarlashoras asociadas a las actividades de los participantes en el estudio o proyecto (staffingplan),esdecir,las“horasgastadas”,lascualesformanpartedeldenominadorenlafraccióndelaproductividadseñaladaenpuntoanterior.5.-ReportesyResultados: la informaciónreferenteaeste indicadorcentral sepresentaanivel de la estructura del EDT, esto es, áreas físicas o geográficas, de disciplinas deingenieríaydeespecialidadestécnicas,porejemplo,enelmesdeMarzo, laproductividaddeladisciplinamecánicafuede0,96.FiguraN°27:FlujodeInformaciónKPICentral–Productividad


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Reuniones de revisión del desempeño. En la filosofía Lean existen dos rutinasimportantesquedebenaplicarparalarevisióndeldesempeñoenunestudiooproyecto,(1)Reunión“Obeya”conperiodicidadsemanaly(2)evento“Kaizen”,elcualpuedegenerarseapartirdelaprimerarutina;acontinuaciónsedetallancadaunadeellas:1.-Reunión“Obeya”:enJaponés“habitacióngrande”o“habitacióndeguerra”,correspondeaunareunióndeplanificacióncuyacaracterísticaprincipaleselaspectofísicoyvisualenelcualserealizalacita,estopermitealaspersonasparticiparenformamascolaborativayenun ambiente de mejora continua; la habitación puede estar configurada de manera deseguir ciertos pasos secuenciales, por ejemplo, (1) revisión de asistencia (personasdefinidasparaestareunión),(2)tópicosdeseguridad(muyimportantes),(3)informaciónde indicadoresclavesdeldesempeño, (4) listado de restricciones y compromisos, (5)estadodeavancefísico,(6)plansemanaly(7)prioridades,ademásdeplanpróximastressemanas;enlafiguraNº28sepresentaunaimagendelascaracterísticasfísicasyvisualesdeestareunión.Es importante destacar que el sistema de control denominado “último planificador”, queformapartedelpaso4,consisteenunlistadoderestriccionesycompromisosquesebasa,conceptualmente, en que en un estudio o proyecto no se pueden realizar todas lasactividadesdefinidasenelplan,estoporquejustamentepuedenexistirrestricciones,loqueimplica que se debe evaluar la ejecución de otras actividades fuera del periodo del plananalizadoobienajustarelprogramadecompromisosdeacuerdoaestasrestriccionespararealizarlas posteriormente; por ejemplo, una actividad de construcción no se puedeefectuar de acuerdo al programa porque la grúa requerida no está en condicionesmecánicasoptimas,enestecasosedeberegistrarestarestricciónlacual,posteriormentesedebeliberar.FiguraN°28:Reunión“Obeya”

Fuente:imagendeinternet

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2.- Evento “Kaizen”: taller de equipos multidisciplinarios de ingeniería y/o especialistastécnicos,loscualessedebenenfocarenunprocesoespecifico,criticooestratégicosurgidode las actividades planificadas en la reunión “Obeya”, esto con el fin de generarmejorasrápidas a través de la participación e involucramiento del personal, generalmente, en elperiododeunasemana.En las reuniones “Obeya”yeventos “Kaizen”participan, generalmenteydependiendodeltipo de estudio o proyecto, los lideres de ingeniería, de especialidades técnicas y deconstrucciónde lasáreas físicasogeográficas, éstosúltimos cuandoelproyectoestánenejecución.9.4.-RevisióndeldesempeñoyvinculoconesquemadeincentivospropuestoEl esquema de incentivos para Director Ingeniería y Director Administración deConstrucciónalineadesempeñosindividualesconobjetivosoperativosyestratégicos,estoimplicaquesuesfuerzotienedirecciónyescongruenteconprocesosclavesdeestenegocio,esto es, diseño y ejecución de proyectos respectivamente; además las metas propuestaspara estos lideres tienen indicadores intermedios para generar persistencia en esteesfuerzoymetasfinalesparamantenerintensidaddelmismoalterminodeunaño.Lo anterior tiene un vinculo directo con la productividad, la cual, y como se explicópreviamente, es un indicador que, medido en horas, puede evaluar objetivamente si elesfuerzo de los equipos de personas, que estos lideres dirigen, cumplen con los nivelescuantitativosexigidos(mayoroiguala1)encadaunodeloscontratosconclientes.Los reportesdedesempeñoenfocados enproductividaddescritosprecedentemente y losprocesosdeanálisisydelrevisióndeldesempeño(reuniones“Obeya”yeventos“Kaizen”),se deben efectuar con información consolidada, es decir, sobre el portafolio total deestudios de pre inversión (diseño) y desarrollo de proyectos (ejecución) de “DM”, estoporquelasvariablesqueconformanelesquemadeincentivosdeestoslideresseevalúanenfuncióndelacarteratotaldecontratosconclientes.Conestoúltimosehacerradoelciclodecontroldegestión,locualhaimplicadoconstruirunapropuestadeejemplodelprocesoparaelanálisisyreportedeldesempeño;elmodelodeanálisisdedesempeño(MAD)descritohautilizadoalaproductividadcomoindicadorclave de desempeño (KPI), esto por su relevancia actual en la gestión de estudios yproyectosmineros; las fuentesopatronesquepermitenexplicary/opredecirdemaneracausal los resultados de este KPI, incorporadas en este modelo, correspondieron a unanálisis intra-indicador (comportamiento global y apertura), entorno (tasas de intereses,preciomateriasprimasytipodecambio)yprocesos(cadenadevalor);adicionalmenteseincorporóunejemplodereporte,unprocesodeanálisis/revisióndeestedesempeñoyseconfirmóelvinculodirectoentreesteindicadorclaveyelesquemadeincentivospropuesto.

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CAPITULO10.CONCLUSIONESEl objetivo general de este proyecto de grado fue realizar un diseño de un sistema decontrol de gestión que integra planificación estratégica y ejecución operacional, esto atravésdeunametodología,modelosymecanismosquepermitieron,enunaformalógicaycoherente,desarrollaryplanificarunaestrategia,lacual,además,requieredelalineamientodelaorganización.“SIG”esunaorganizaciónconliderazgoypresenciamundialenserviciosparalosmercadosindustriales y energéticos, opera en más de 60 países, cuenta con alrededor de 60.000empleados, logra ingresosanualespormásde11milmillonesdedólaresy tienemasde600 oficinas en todo el mundo; en cambio “DM”, una de sus unidades estratégicas denegocios, que presta servicios para el desarrollo de proyectosmineros, y para la cual seelaboróestedocumento,eselresultadodefusionesyadquisicionescorporativasrecientesdetrescompañíasdistintas,estoanivellocal.En este contexto la justificación este diseño se basó en tres focos desafiantes, (1)comunidades y medioambiente, esto por las externalidades negativas de la industriaminera,(2)vinculodelargoplazoconlosclientes,queimplicadiseño,ejecuciónypuestaenmarchadeproyectosy(3)unaestructuradecostosomárgenesfinancierosadecuadosencada uno de los contratos con los mandantes; además la convergencia reciente de trescompañías distintas en una única estructura organizacional evidenció problemas decomportamientoorganizacional relacionadosconelalineamientovertical,horizontalydeculturadelosliderazgosactualescompuestosporgerentesydirectores.Paralodescritosedefinieronobjetivosespecíficosenesteproyectodegrado,loscualesseconcretarondelasiguientemanera:

1.-Paraeldesarrollodelaestrategia,etapa1delametodologíabase,seelaborarondeclaracionespropiaspara“DM”,devisiónymisión,ademásdelaincorporacióndeunvalormuyrelevanteenestetipodeservicios,la“empatía”,estoalineadoconlasdeclaraciones, valores y creencias de la propia organización global “SIG”, lo cualpermite conocer de quenegocio se participa y por que, afirmar el propósito de laorganización(misión),establecerlabrújulainternaqueguíalasacciones(valores)ylosresultadosfuturosalosqueaspira(visión),enestecasoliderarlaindustriaenlospróximoscincoaños.2.-Desarrollodeunanálisisestratégicoexternoeinterno(FODA)queidentificóenlaorganización fortalezas a nivel global, pero con oportunidades, debilidades yamenazas a nivel local; esto hace necesario generar una agenda del cambioestratégicoqueimpliquemodificarlosaspectoslocalesvinculadosalasdebilidadesdetectadas, las cuales corresponden a personas, capital intelectual, culturaorganizacional, sistema de incentivos, recursos organizacionales, capacidades yactividades secundarias de la cadena de valor; con lo descrito se conocieron lospuntosclavequepuedenposicionara “DM”en la industriadeacuerdoasuvisión;esto último se puede efectuar, en forma objetiva, con una propuesta demedición

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basadaenlaestructuradelinformetrimestral“ICON”delaasociacióndeempresasconsultorasdeingenieríadeChile(AIC).3.-Formulacióndelaestrategiaconladefinicióndeunapropuestadevalorparalosclientesde“DM”queincorporatresatributosclavesparaeldesarrollodeestudiosoproyectosmineros,(1)cumplimientodeplazo,(2)solucionesamediday(3)preciojusto, los cuales derivaron del análisis de la curva de valor de la industria ypermitieron estructurar elmodelo de negocios en base a nuevesmódulos básicosque reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos; con esto sederivó a una estrategia comercial de nicho de mercado, esto con una ventajacompetitivadediferenciacióndirigidaypersonalizaciónhacialosclientes.4.-Paralaplanificacióndelaestrategia,etapa2delametodologíabase,sedefinieronobjetivosytemasagrupadosenunmapaestratégico,elcualseelaboróconcuatrosperspectivas, (1) financiera, (2) cliente, (3) procesos internos y (4) aprendizaje ycrecimiento,locualpermitiódescribirlaestrategiaenrelacionescausa-efectoentrelos objetivos y agruparlos, además, en temas estratégicos con hipótesis decrecimiento, excelencia operacional e innovación, esto con el propósito degestionarlos por separado y para la obtención de resultados de corto, mediano ylargoplazocoherentesconlaestrategia.5.-Desarrollo de un cuadro demando integral paramedir el cumplimiento de losobjetivos y temas del plan estratégico, esto en base a indicadores y metas quepermitencerrarlabrechadevalorgeneraldefinidaenladeclaraciónestratégicadevisión,lacual,asuvez,sedivideenbrechasquecadatemaestratégicodebecerrareneltranscursodecincoaños;paraalcanzareldesempeñodeseado,implícitoenlaestrategia, se establecen dos iniciativas estratégicas asociadas a (1) generar unaculturadeexcelenciaúnicaenbaseaequiposdepersonasdealtorendimientoy(2)optimizarsistemasdeingenieríaeinformación.6.-Paraalineara laorganizaciónconlaestrategia,etapa3demetodologíabase,seelaborarontablerosdecontrolparalasáreasdeIngenieríayConstrucción,lascualesfueronseleccionadasporsurelevanciaenlosprocesosclavesdediseñoyejecuciónde proyectos, esto permitió vincular, en forma coherente, sus objetivosoperacionalesconlosobjetivosestratégicosdelaorganización.7.- Para lograr este alineamiento se propuso un esquema de incentivos, para loslideres de ingeniería y construcción (desempeños claves a recompensar), esto convariables asociadas a los objetivos de estas áreas, los cuales, a su vez, estánvinculados con el plan estratégico; la estructura de estos esquemas se basaronespecíficamenteenelcumplimientodemetasasociadasaestudiosdepreinversión(diseño)ydesarrollodeproyectos(ejecución);estopermitequeelesfuerzodeestaspersonastengadirecciónycongruenciaconlosprocesosclavesdeestenegocioyconelcumplimientodelosobjetivoscorporativos,ademásestasmetassedividieronenintermediasyfinalesparagenerarpersistenciae intensidadrespectivamenteensuesfuerzo.

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8.- Elaborar una propuesta de modelo de desempeño con reporte y proceso derevisión para indicador de Productividad, el cual es clave en las actividades dediseño y ejecución de proyectos, esto porquemide cuantitativamente y, por ende,objetivamenteelesfuerzodelosequiposdepersonasqueparticipanenloscontratosconlosclientes,loscualessondirigidosporloslideresdeIngenieríayConstrucción,que,a suvez,ensusesquemasde incentivos respectivos, requiereneste indicadorparaalcanzarlasmetasoperativasycorporativasexigidas.

Todosestosobjetivosespecíficospermitieronelaborarestesistemadecontroldegestiónque,desdelasdeclaracionesdemisiónyvisión,sehacecargodelosfocosdesafiantesydelos problemas de comportamiento organizacional detectados, esto a través de unametodología,modelosymecanismosquesiguenunaestructuraintegradaycoherenteparadiseñareimplementarunaestrategia,lacualtieneunavisióndelargoplazoyseefectúaenuncontextodemejoramientocontinuoquevamasalládelatradicionalgestiónfinancieradecortoplazodelasorganizaciones.

10.1.-Recomendaciones

Para garantizar una exitosa implementación de este sistema de control de gestión seplanteanlassiguientesrecomendaciones:1.- Transmitir a todos los colaboradores de “DM” las declaraciones estratégicas y lapropuestadevalordefinidasenformaespecificaparaestalíneadeservicios,estojuntoalaguíaparalaaccióndevaloresycomportamientosestablecidos.2.-Utilizarelmapayelcuadrodemandointegralparacomunicarlaestrategiaatodosloscolaboradoresde“DM”;ademásestasherramientasdebenserpartedeunarevisiónanualdelplan,estoporpartedelDirectordeOperacionesde“DM”,GerentesyDirectoresde laprimera línea, lo cual implica evaluar la condición de todos los aspectos asociados alanálisis estratégico (FODA) desarrollado y las iniciativas estratégicas planteadas en esteproyectodegrado.3.-Paraevaluarelesquemadeincentivospropuestoserequiere(1)carteraoportafoliodecontratosconclientesseparadosportipo(preinversiónyejecución),(2)registrodetodaslassolucionesdediseño,estoes,conysinreformulacióndeestudiosdepreinversión(queimplicamayorcostoyplazodelcontratoparaelcliente),(3)registrodetodoslosmanualesde calidad (PMP) aprobados y no aprobados al finalizar un contrato con el cliente y (4)registro de todos los contratos asociados a ejecución de proyectos que derivaron deestudiosdepreinversión;todolodescritocorrespondealasvariablesquepermitenalinearlosdesempeñosclavearecompensarconlasmetasyobjetivoscorporativosdefinidos.4.-Eláreadefinanzasdebecodificartodosloscontratosconclientes,estoparaconsolidar,enelestadoderesultadosanualde“DM”,losingresosycostosdeexplotaciónasociadosacadaestudioyproyectoejecutado,ademásdebereportarlosmárgenesrealesdeutilidadde

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cadacontrato,estoparasumedirsuaportealresultadodeexplotaciónconsolidadodeestalíneadeserviciosyparacalcularelpremiofinaldelosbonosestablecidosenlapropuestadelesquemadeincentivos.5.- Para efectos de implementar (1) un control riguroso de la productividad de cadacontrato con el cliente, (2) registrar los rendimientos en horas, en una base de datoshistórica de proyectos, esto para automatizar, estandarizar y acelerar los procesos depropuestas y actividades primarias de la cadena de valor y, además, (3) cumplir con laexigencia actual de algunos clientesmuy importantes, como Codelco, esto respecto de lametodología de “Paquetización Temprana de Proyectos”, se debe estructurar, desde losestudiosdepreinversión(Diseño),uncódigo“EWBS”concatenado(Estructuradedesglosedel trabajode ingeniería) que contenga, en su esquemadenumeración, tipode contrato,tipodeproyecto,numerodeproyecto,disciplina,áreaytipodeactividadoentregable; lodescrito tiene dos propósitos, (1) una optima captura de las horas gastadas, lo cualrequiere, además, que las hojas de tiempo se realicen en forma diaria (para mayorrigurosidad en el registro), y no en forma semanal como actualmente se efectúan, y (2)dejaruncódigo“EWBS”trazableparalassiguientesetapasdelproyecto(ejecuciónypuestaenmarcha).

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ANEXOS

Anexo1:CompañíasMineras

Compañía PaginaWeb ProductosoServiciosACFMineraS.A. No Nitratos

YodoAngloAmericanChile

https://chile.angloamerican.com

CátodosdeCobreÁnodosdeCobreSulfatodeCobreAcidoSulfúricoConcentradodeMolibdeno

AntofagastaMineralsS.A.

http://www.aminerals.cl/ OroMolibdenoCobre

AtacamaKozan,SCM

http://www.atacamakozan.cl/

PlataOroCobre

AtacamaMineralsChileS.C.M.

http://www.atacamaminerals.cl/

Yodo

BHPBilliton

http://www.bhpbilliton.com/

CobreFino

Bifox,CompañíaMineradeFosfatosNaturalesLtda.

http://www.bifox.cl/ RocaFosfóricaMineralesNoMetálicos

BioBioCementosS.A. http://www.cbb.cl/ CementosdeAltaResistenciaCementosEspeciales

CAPMinería http://www.capmineria.cl/ PelletMineraldeHierroGranuladoFinoPelletFeedGranzasPelletAutofundantePelletdeReducciónDirecta

CAPS.A. http://www.cap.cl/ MineralesdeHierroPellets

Cemin,CompañíaExplotadoradeMinas

http://www.cemin.com/ Cobre

CerroGrandeMiningCorporation

http://www.cegmining.com/ PlataOroCobre

CodelcoChileDivisiónAndina

http://www.codelco.com/ ConcentradodeCobreMolibdeno

CodelcoChileDivisión http://www.codelco.com/ Cobre

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ElTeniente MolibdenoAcidoSulfúrico

CodelcoChileDivisiónSalvador

http://www.codelco.com/ CobreBarroAnódicoMolibdenoAcidoSulfúrico

CodelcoChileFundiciónVentanas

http://www.codelco.com/ Cobre

CodelcoChileMinistroHales

http://www.codelco.com/ CobrePlata

CodelcoChile,GabrielaMistral

http://www.codelco.com/ Cobre

CodelcoChile,RadomiroTomic

http://www.codelco.com/ CátodosdeCobre

Codelco,CorporaciónNacionaldelCobredeChile

http://www.codelco.com/ CátodosdeCobreCátodosElectroobtenidos

Codelco,DivisiónChuquicamata

http://www.codelco.com/ CobreMolibdeno

CoeminS.A.,CompañíaExploradorayExplotadoraMineraChilenaRumana

No ConcentradosdeCobre

CompañíaMineraCieloAzulLtda.

http://www.coromining.com/

Sininformación

CompañíaProductoradeCal

No Cal

CompañíaSiderúrgicaHuachipatoS.A.,CAPAcero

http://www.capacero.cl/ HierroCarbónCaliza

Cosayach http://www.cosayach.cl/ SinInformaciónCosayachCalaCala No YodoCosayachNitratos No YoduroENAMI http://www.enami.cl/ Oro

CobreENAP,EmpresaNacionaldelPetróleo

http://www.enap.cl/ ComercializacióndeHidrocarburosysusderivados

FreeportMcMoRanSouthAméricaLtda.

http://www.fcx.com/ ConcentradosdeCobre

FundiciónAltonorte http://www.glencore.com/ ÁnodosdeCobreAcidoSulfúrico

FundiciónChagres http://www.angloamerican-chile.cl/

CobreAcidoSulfúrico

111

GlencoreChileS.A. http://www.glencore.com/ ÁnodosdeCobreCátodosdeCobreAcidoSulfúrico

GoldcorpInc. http://www.goldcorp.com/ SinInformaciónImerys Minerales ChileSpA

http://www.imerys.com/ Diatomita

InacalS.A.

http://www.cbb.cl/ CementosCementosEspecialesCalVivaCalVivaGranuladaCementosCementosEspecialesCalApagadaCalAgrícolaCalVivaMolida

K+SChileS.A.

http://www.ks-chile.com/ ClorurodeSodioSalIndustrialSalmueras

KGHMInternationalLtd.

http://www.sgscm.cl/ Sininformación

KinrossMineraChileLtda.

http://www.kinross.com/ Sininformación

LundinMining

http://www.lundingmining.com/

SinInformación

MinaInvierno http://www.minainvierno.cl/

Carbón

MineraAlbemarle http://www.albemarle.cl/ ConcentracióndeLitioapartirdeSalmueras naturales de salar deAtacamaCarbonatodeLitioCarbonatodeLitiogradobateríaClorurodeLitioClorurodePotasio

MineraAltosdePunitaquiLtda.

http://www.altospunitaqui.cl/

SinInformación

MineraAmalia http://www.cemin.com/ CobreMineraAntucoya http://www.aminerals.cl/co

ntacto/Cobre

MineraCandelaria http://www.lundinmining.com/

ConcentradosdeCobre

MineraCarmendeAndacollo

http://www.teckchile.com/ ConcentradosdeCobreOro

112

CátodosdeCobreMineraCaserones

http://www.caserones.cl/ ConcentradosdeMolibdenoCátodosdeCobre

MineraCentinela http://www.mineracentinela.cl/

CobreFinoOro

MineraCerroBayoLtda.

http://www.mandalayresources.com/

OroPlata

MineraCerroColorado


CátodosdeCobre

MineraCerroNegroS.A.

http://www.cerronegro.cl/ CátodosdeCobreConcentradosdeCobreyPlata

MineraCordillera http://www.cmcordillera.cl/• ClorurodeSodioMineraCruzLtda.

• http://www.mineracruz.cl/• CátodosdeCobre• Oro• Plata

MineraDayton

http://www.mineradayton.cl/

• OroPlata

MineradeTocopillaS.A.

http://www.mantosdelaluna.cl/

Cobre

MineraDoñaInésdeCollahuasiSCM

http://www.collahuasi.cl/ ConcentradodeCobre

MineraElAbra http://www.fcx.com/ CátodosdeCobreMineraElPeñón http://www.yamana.com/ • PlatadeAltoGrado

• OroMineraElSoldado http://www.angloamerican-

chile.cl/CátodosdeCobre

MineraElToqui

http://www.nyrstar.com/ Sininformación

MineraElWay http://www.cbb.cl/ Calizas para la Fabricación deCemento y Cal Áridos para laConstrucción

MineraEscondida


CátodosdeCobre

MineraFloridaS.A. http://www.yamana.com/ OroPlataZinc

MineraGuanacoSpA

No OroPlata

MineraJosédelTránsito

No OroPlataCobre

MineraLaCoipa http://www.kinross.com/ OroMineraLaPatagua http://www.lapatagua.cl/ CobreMineraLasCenizasS.A. http://www.cenizas.cl/ CobreMineraLomasBayas http://www.glencore.com/ Cobre

113

ProyectosdeEnergíaSolaryEólicos

MineraLosBronces http://www.angloamerican-chile.cl/

CátodosdeCobre

MineraLosPelambres http://www.pelambres.cl/ ConcentradodeCobreMolibdeno

MineraLuminaCopperChile,SCM

http://www.caserones.cl/ ConcentradodeCobreCátodosdeCobreConcentradodeMolibdeno

MineraMantosBlancos No • CátodosdeCobreMineraMantosdeLaLunaS.A.

• http://www.mantosdelaluna.cl/

• CátodosdeCobre•

MineraMantoVerde No • CátodosdeCobre MineraMaricunga

http://www.kinross.com/ PlataCobreOro

MineraMelónS.A.

http://www.melon.cl/ PulzolanaCarbonatodeCalcio

MineraOjosdelSalado

http://www.lundingmining.com/

OxidodeHierroCobreYacimientosdeOro

MineraPeñolesdeChileLtda.

http://www.penoles.com.mx/

MineralesNoMetálicos

MineraPimentón http://www.cegmining.com/ OroPlata

MineraPolpaicoLtda.

http://www.polpaico.cl/ YesoCementoHormigónCaolínCalizaPuzolana

MineraQuimurcoE.I.R.L.

http://www.quimurco.cl/ Cobre

MineraRayrockLtda.

No CátodosdeCobre

MineraSanGerónimo http://www.cmsg.cl/ • ConcentradosdeCobreyPlata• SulfatodeCobrePentaHidratado• CalidadFeedGrade

MineraSanPedroLtda. http://www.minerasanpedro.cl/

• ConcentradodeCobre• ConcentradodePlata• ConcentradodeOro

MineraSierraGorda http://www.sgscm.cl/ CobreMineraSoledadLtda.,Comisol

http://www.comisol.net/ CalizaYeso

MineraSpence http://www.bhpbilliton.com• CátodosdeCobre

114

/ • MineraTalcunaLtda. http://www.talcuna.cl/ • ConcentradodeCobreMineraTambillos No • CobreMineraTeckQuebradaBlanca

http://www.teckchile.com/• CátodosdeCobre

MineraTresValles,SCM

http://www.mineratresvalles.cl/

• Cobre

MineraTruccoLtda.

http://www.mineratrucco.cl/

• TalcoIndustrial• GranitodeMármol• Carbonato• MineralesNoMetálicos

MineraValleCentralS.A.

http://www.mineravallecentral.cl/

• ConcentradodeMolibdeno• ConcentradodeCobre

MineraZaldívar No • CobrePampaCamarones

http://www.pampacamarones.cl/

• Sininformación

PanPacificCopperCo.,Ltd.

No • Molibdeno• CobreFino

Pucobre http://www.pucobre.cl/ • CobreQuiborax

http://www.quiborax.com/• BoratosdeEspecialidad• AcidoBórico

RioTintoMiningandExplorationLimited

http://www.riotinto.com/ • ExploracionesMineras

RockwoodLitioLtda.

http://www.rockwoodlitio.cl/

• ClorurodePotasio• ClorurodeLitio• CarbonatodeLitio

SQM

http://www.sqm.com/

• NitratodeSodio• ClorurodePotasio• ClorurodeLitio• NitratodeSodioIndustrial• NitratodePotasioTécnico• DerivadosdelYodo• Yodo• AcidoBórico

TeckResourcesChileLtda.

http://www.teckchile.com/• ConcentradodeZinc• CarbónSiderúrgico• Cobre

TrimetalsMiningInc.

http://www.trimetalsmining.com/

• ExploracionesMineras

YamanaChile

http://www.yamana.com/ • Plata• Oro

115

Anexo2:Normativasaplicadasenestudiosdeingenieríabásica

1. Ley19.300/1994delMINSEGPRES.LeysobreBasesGeneralesdelMedioAmbiente.2. DSNo40de2012delMinisteriodelMedioAmbiente-ReglamentodelSistemade

EvaluacióndeImpactoAmbiental.3. DSNo 50 de 2015,Ministerio deObras Públicas – Reglamento a que se refiere el

artículo 295 inciso 2o, del código de aguas, estableciendo las condiciones técnicasque deberán cumplirse en el proyecto, construcción y operación de las obrashidráulicasidentificadasenelartículo294delreferidotextolegal.

4. DFLNo1122de1981CódigodeAguas.5. DSNo248de2007delMinisteriodeMinería – reglamentopara la aprobaciónde

proyectosdediseño,construcción,operaciónycierredelosdepósitosderelaves.6. DS No 531 de 1967, del Ministerio de Relaciones Exteriores, que aprobó la

ConvenciónparalaProteccióndelaFlora,FaunayBellezasEscénicasNaturalesdelosPaísesdeAmérica(ConvencióndeWashingtonde1940).

7. DFLNo458de1976.LeyGeneraldeUrbanismoyConstrucciones.8. DSNo47de1992.OrdenanzaGeneraldeUrbanismoyConstrucciones(O.G.U.C.).9. DS N° 50 y su Reglamento de Instalaciones Domiciliarias de Agua Potable y

Alcantarillado(RIDAA).ManualesdenormastécnicasdediseñodeInstalacionesdeaguapotableyAlcantarillado.

10. NormasChilenasdelInstitutoNacionaldeNormalización(NCh).11. DecretoN°72de1985modificadoporDS132/04delSernageomin“Reglamentode

SeguridadMinera”.12. DSN°977de1997delMinisteriodeSalud“ReglamentoSanitariodelosAlimentos”.13. DFL N° 1/89 “Determina las Materias que Requieren Autorización Sanitaria

Expresa”.14. DSN°148de2004“ReglamentoSanitarioSobreManejodeResiduosPeligrosos”.15. D.S.N°594/2000delMinisteriodeSalud.“ReglamentosobreCondicionesSanitarias

yAmbientalesBásicasenlosLugaresdeTrabajo”.16. ResolucióndeCalificaciónAmbientalN°311/2005.17. DFLN°1de2002,MinisteriodelTrabajoyPrevisiónSocial.“CódigodelTrabajo”.18. LeyN°20.123de2007delMinisteriodelTrabajoyPrevisiónSocial.“Leyqueregula

el trabajo en régimen de subcontratación, el funcionamiento de las empresas deserviciostransitoriosyelcontratodetrabajodeserviciostransitorios”.

19. LeyN°20.001de2005delMinisteriodelTrabajoyPrevisiónSocial.“Regulaelpesomáximodecargahumana”.

20. Ley N° 16.744 de 1968, del Ministerio del Trabajo y Previsión Social. Establecenormassobreaccidentesdetrabajoyenfermedadesprofesionales.

21. D.SN°67de2000,delMinisteriodelTrabajo yPrevisiónSocial.ReglamentoparaAplicacióndeArtículos15y16deLey16.744,sobreExenciones,RebajasyRecargosdelaCotizaciónAdicionalDiferenciada.

22. D.S.N°101de1968modificadoconD.S.N°73de2006,delMinisteriodelTrabajoyprevisión Social. Reglamento para la Aplicación de la Ley 16.744, que establecenormassobreAccidentesdelTrabajoyEnfermedadesProfesionales.

116

23. D.S.N°109de1968modificadoconD.S.N°73de2006,delMinisteriodelTrabajoyPrevisiónSocial.ReglamentoparalaCalificaciónyEvaluacióndelosAccidentesdelTrabajoyEnfermedadesProfesionales.

24. D.S.N°18de1982delMinisteriodeSalud.CertificacióndeCalidaddeElementosdeProtecciónPersonalcontraRiesgosOcupacionales.

25. D.S.N°3de1985delMinisteriodeSalud.ReglamentodeProtecciónRadiológicadeInstalacionesRadioactivas.

26. D.S.N°40de1969delMinisteriodelTrabajoyPrevisiónSocial.ReglamentosobrePrevencióndeRiesgosProfesionales.

27. D.S.N°54de1969delMinisteriodelTrabajoyPrevisiónSocial.ReglamentoparalaConstituciónyFuncionamientodelosComitésParitariosdeHigieneySeguridad.

28. D.S. N° 76 del 2006 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social. Reglamenta laaplicacióndelartículo66bisdelaLeyN°16.744,sobrelagestióndelaseguridadysaludeneltrabajodeobras,faenasoservicios.

29. D.S. N° 110 de 1968 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social. Escala para laDeterminacióndelaCotizaciónAdicionalDiferenciada.

30. DecretoN°70de1999,delMinisteriodeSalud.ReglamentodeAlmacenamientodeSustanciasPeligrosas.

31. Ley20.147/2010delMINSEGPRES.Modificacionesa laLey sobreBasesGeneralesdelMedioAmbiente.

32. DFLN°725/1968delMinisteriodeSalud.CódigoSanitario.33. D.S. N° 132/2002 del Ministerio de Minería. Modificaciones al Reglamento de

SeguridadMinería.34. D.S. N° 47/1992 del Ministerio de Vivienda y Urbanismo. Fija Nuevo Texto de la

OrdenanzaGeneraldelaLeyGeneraldeUrbanismoyConstrucciones.35. D.S. N° 95/2001 del MINSEGPRES, que modifica y refunde D.S. N° 30/1997.

ReglamentodelSistemadeEvaluacióndeImpactoAmbiental.36. Ley18.248/1983.CódigodeMinería

117

Anexo3:ProyectosdeLeyentramitaciónCámaradeDiputadosdeChile

Ingreso Materia Estado18deoctde2018

ModificaelCódigodeMineríaenmateriadeaprovechamientodeaguasenfaenasmineras

Entramitación

12desepde2018

EstableceenfavordelEstadounacompensación,denominadaroyaltyminero,porlaexplotacióndelamineríadelcobreydellitio

Entramitación

11dejulde2018

ModificaeldecretoleyN°1.350,de1976,queCrealaCorporaciónNacionaldelCobredeChile,enloquerespectaalosrequisitosparaserdirectordedichaempresa.

Entramitación

03demarde2016

ModificaelCódigodeMinería,enmateriadeplazoparainscribirlasentenciaconstitutivadeconcesiónminera

Entramitación

10dedicde2015

ModificaelCódigodeMineríarespectodelosterrenosenqueserequierepermisodelpropietarioparacatarycavar

Entramitación

16desepde2015

Regulaeltransporte,descargayacopiodeconcentradodeminerales

Entramitación

09dejunde2015

ModificalaleyN°19.300deBasesgeneralesdelmedioambiente,parasometeralsistemadeevaluacióndeimpactoambientaleltransporte,recepción,acopioyembarquedeminerales.

Entramitación

118

16deabrde2015

Modificadiversoscuerposlegalesparaotorgarcompetenciaalostribunalesambientalesenmateriadeconcesionesmineras.

Entramitación

12denovde2014

ModificaeldecretoleyN°1.350,de1976,queCrealaCorporaciónNacionaldelCobredeChile,enmateriadeeleccióndelosrepresentantesdelostrabajadoreseneldirectoriodelaempresa.

Entramitación

19demayde2014

ModificaleyN°19.137,conobjetodeestablecerlicitacióndepertenenciasminerastraspasadasporCodelcoaEnami,enbeneficiodelapequeñaymedianaminería.

Entramitación

15demayde2014

Modificaduraciónyextensiónterritorial,delasconcesionesmineras.

Entramitación

02denovde2011

Obligaagrandesexplotadoresminerosaladesalinizacióndeaguaparasusprocesosproductivos.

Entramitación

16deagode2011

Establecenormasparalaproteccióndelacomunidadyelmedioambientefrentealasobraspreviascomplementariasdestinadasalaexploraciónyexplotacióndeproyectosmineros.

Entramitación

16desepde2010

Regulalaexplotacióndepozoslastreros.

Entramitación

119

18demayde2010

Establecerestriccionesalasconcesionesdelitioyaexistentes.

Entramitación

12demayde2009

EstablecelaobligacióndecomunicaralServicioNacionaldeGeologíayMinas,lastronadurasquedeseenefectuarlasempresasmineras.

Entramitación

120

Anexo4:SeleccióndeAtributosClaveIndustria

AtributosdeValorIndustriaIdentificados

Listadodeelementosidentificadosenempresascompetidoras

CumplimientoPresupuestoProyecto Reduccióndecostos,optimomanejodepresupuestodeproyecto(1)Solucionesrentablesparalosclientes(2)Proyectosdesarrolladosdentrodelpresupuestoprevisto(3)

CumplimientoPlazosdeProyecto Mejorasencronograma,óptimaplanificacióndeactividades(1)Excelenciaenejecucióndeestudiosy/oproyectos(2)Proyectosdesarrolladosdentrodeltiempo(3)

RespuestasRápidasaConsultasTécnicas Decisionessolidasbasadasenhechos(1)Rápidasolucióndeproblemas(1)Trabajo colaborativo entre personas delproyectoycliente(1)Escucharyayudaralosclientes(3)

ReportesPeriódicos Identificacióndeproblemasantesqueocurran(1)

InformaciónTransparenteyConfidencialidad

Proyectosofertadosconexcelencia,procesopreviodepropuestas(2)Enfoquerazonableantescambiosdealcanceenproyectos(3)Cooperación y búsqueda de mejoresresultadossiemprecomoobjetivo(3)Relación de trabajo muy estrecha conclientes(3)Trabajorealizadoenestrecharelaciónconclientesrecibiendofavorablementesusopiniones(3)Reunionesinauguralesdelproyectoparadelinearclaramentelosrequisitosyexpectativas(3)Solidareputacióndeintegridad,ganandorespectoyconfianzadeclientes,empleadosycomunidadesenlasquesetrabaja(3)Cumplimientodetodaslasleyesconrespectoacostumbresypracticascomerciales(3)Entenderyrespetarnaturalezaconfidencialde la información de clientes, esto es, nodivulgarsinconsentimientoprevioamenosquelorequieralaley(3)

121

Respetaryprotegerprivacidaddetodalainformacióndelaspersonas(3)Prohibicióndeactosdecorrupción,sobornooinfluenciaindebidadequienessonresponsablesdetomardecisiones(3)Evitar situaciones que impliquen conflictosdeinteréseinformaraclientessiaplica(3)Nodivulgaronegociarinformaciónqueseaconfidencialyquepuedainfluirenelmercado(3)Respectarleyesencuantoacontribuciones,actividadesypresiónpolítica(3)

PreciodeServicios Innovacióncompetitivaencostos(2)ExperienciayCompetenciasPersonas Inspiraralaspersonasdelproyectoa

“hacerlobienlaprimeravez”(1)Direcciónclaradeloqueseesperadelaspersonasdelproyecto(1)Desempeñoimpecabledelaspersonasdelproyecto(2)EquipoMulticultural(3)Ambientedeequipointegrado,cooperativoydivertidoenelproceso(3)Tradicióncorporativademasdecienaños(3)Experienciaenmasde150países(3)Redglobalde9.000profesionales(3)Experienciaenmercadosdiversos(3)Compañíaindependiente,propiedaddesusempleados(3)Conocimientoseningenieríayáreacomercialparadesarrollarestrategiasdemercado(3)Empleadosconpasiónporlosobjetivosyvalorescorporativos(3)Lideresdeterminadosyexpertos,conhabilidadesdeprimeraclase(3)Capacitacióndepersonasdelproyecto(3)Altosestándaresdecomportamientoético(3)Mantenerambientesdetrabajosalentadores,profesionalesypositivos(3)Apreciarhabilidadesúnicas,experienciaytalentodecadapersona(3)Trataralaspersonasconcortesía,imparcialidadyrespecto(3)Construirrelacionesdeequiposbasadasen

122

laconfianza,honestidad,integridadyrespecto(3)Compartirycolaboraractivamenteexperienciasyconocimientosanivelmundial(3)Competirenformaequitativayética,basándoseencapacidadesyexperiencia(3).

HerramientasTecnológicasyProcesos Procesos,herramientas,capacitaciónyexperienciaparacapturarleccionesaprendidas(1)Mejoracontinuadepracticasenproyectos(1)Herramientasquepermitenimpulsarcostos,programarcertezasyoptimizareficiencia(2)Desarrollodenuevastecnologíasquecambianreglasdeljuego(3)Procesosyestructurasqueasegurancoherenciadelequipo,lashabilidadesyelservicio(3)Mejoracontinuaenresultadosdeproyectos(3)Registrodemejoraspracticas(3)EquipodeáreadeCalidadfacilitaygarantizatodoelprocesodelproyectoconsupervisiónpermanente(3)

SeguridadenActividades Identificaciónconlaseguridad(2)Innovaciónenseguridadlaboralparalaspersonas(2)Culturadelcuidadotransmitidaalaspersonas(2)Desarrolloeimplementacióndemejorespracticasdeseguridad(2)

ProyectosMinerosEficientesyProductivos Proyectosquegeneraneficienciayproductividadminera(3)Estudiosy/oproyectosejecutadosconbuenarecepcióndeaccionistas(3)Gestiónyproducciónminera(3)Diseñareimplementarcomplejosproyectosdecapital(3)Altosestándaresparalogarobjetivos

123

empresarialesconseguridadyresponsabilidad(3)

PlanconComunidadesyMedioambiente Trabajoestrechoconcomunidadesparaquesolucionestécnicasgaranticenprotecciónambiental,prosperidadeconómica,justiciasocialyvitalidadcultural(3)Relacionesdehonestidad,respetoytransparenciaconpueblosoriginarios(3)Laejecucióndeestudiosy/oproyectossemejoraconconocimientoycomprensióndelospueblosoriginariosycomunidadesaborígenes(3)

VinculodeLargoPlazoconClientes Creenciaenrelacionesalargoplazoyéxitoduraderodeclientes(3)Honrarcompromisosyasumirresponsabilidadesdeasuntosconsusresultadosyconsecuencias(3)

Simbología:(1)CompetidorNº1;(2)CompetidorNº2;(3)CompetidorNº3

124

Referencias

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proyecto de grado ivan hilfenrad vff

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