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PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA O SETOR PRODUTIVO DA

PANIFICADORA SANTO ANJO

Felipe Paes Dos Santos

Michel Rodrigues Rosa

Fernanda Kempner Moreira

RESUMO

Este trabalho teve como objetivo identificar as oportunidades de melhorias que podem ser

aplicadas no setor produtivo da Panificadora Santo Anjo, localizada na comunidade da

Guarda, no município de Tubarão– SC. Para realização deste estudo de caso, foram utilizados

como instrumentos de coleta de dados: entrevista estruturada, estudo bibliográfico e visitas in

loco. Através dessas coletas, pode-se observar que a empresa apresenta algumas deficiências

em seu processo produtivo, dentre elas destaca-se a utilização de fornos antigos e a falta de

controle na produção. É preciso que os gestores solucionem essas fraquezas, para não

ocasionar futuras dificuldades. Sendo assim, foram levantadas algumas propostas de

melhorias para solucionar a atual situação da empresa, que são: a) a compra de fornos com

combustão a gás butano; b) implementação de ferramentas da administração da produção, tais

como: Just in Time, Programação Nivelada, Kaizen e Ciclo PDCA; c) oportunidade de

crescimento, tendo em vista que existe na comunidade um grande público alvo que

atualmente não é atendido pela empresa. Desta maneira, o trabalho contribui para a geração

de resultados positivos ao processo, permitindo ganhos de produtividade, redução de custos e

aumento nas vendas.

Palavras-chave: Administração da produção. Processos produtivos. Melhoria de processos.

1 INTRODUÇÃO

O cenário encontrado pelas empresas, atualmente, exige uma identificação detalhada

de seus procedimentos, para se manter no mercado com força e em crescimento. Para

Chiavenato (2005) é necessário conhecer a organização e saber como ela funciona para

escolher métodos que possam ser empregados para seu desenvolvimento. Dessa forma, é

possível identificar variáveis que estejam atrapalhando o bom funcionamento da empresa,

para ter a possibilidade de realizar procedimentos de melhoria nesses processos.

Sendo assim, pode-se afirmar que as empresas devem tratar os procedimentos de

melhorias com atenção, pois são esses que podem levar o empreendimento ao sucesso ou, se

não observados e corrigidos, trazer a falência. Através do bom planejamento, pode-se permitir

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a qualquer empresário chegar a níveis de boa qualidade, diminuindo despesas e custos

desnecessários, aumentando assim toda a lucratividade da organização.

O pão é um alimento amplamente difundido entre todas as classes sociais, tendo nos

estabelecimentos de micro e pequeno porte sua maior concentração de produção. Apesar de

serem classificadas assim, as panificadoras são potenciais geradores de empregos e de

distribuição de renda, tendo em vista que no Brasil existe em torno de 63,2 mil

estabelecimentos, das quais 63 mil são micro ou pequenas empresas, gerando 700 mil

empregos diretos, dentre esses 245mil estão concentrados na produção (BRITO, 2016).

Contudo, mesmo com a importância que representam para o setor econômico e

produtivo do país, na maioria das vezes esses estabelecimentos não possuem ferramentas que

auxiliem na gestão da tomada de decisões no âmbito produtivo, sendo estas decisões

geralmente tomadas conforme o conhecimento heurístico dos panificadores. Dessa forma,

muitas vezes acontecem problemas de gerenciamento, levando a falência de estabelecimentos,

onde estas decisões acabam sendo tomadas erroneamente de maneira muito repetitiva.

Henderson (1998, apud PERGHER e VACAARO, 2009) diz que estratégia de produção é “a

busca por um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma

empresa.” É necessário, desse modo, utilizar métodos que ajudem a viabilizar tais

empreendimentos.

Nesse contexto, surge a questão de pesquisa: quais as oportunidades de melhorias

podem ser aplicadas no setor produtivo da Panificadora Santo Anjo? Visando responder a essa

questão, este estudo tem como objetivo: Identificar as oportunidades de melhorias que podem

ser aplicadas ao setor produtivo da Panificadora Santo Anjo.

Esta pesquisa busca viabilizar propostas de melhorias relacionadas ao setor produtivo

da empresa Panificadora Santo Anjo, localizada em Tubarão - SC, para que assim a mesma

possa obter maiores retornos referente à adequação de seus processos, levando em

consideração que para reduzir custos e aumentar à capacidade produtiva, a organização não

pode abrir mão da qualidade em seus produtos. Dessa forma, é necessário diariamente

redefinir conceitos e metas, para conseguir chegar ao objetivo.

O presente estudo é importante para a empresa, pois desenvolveu uma análise focada

principalmente no setor produtivo, sendo esse o setor de maior importância para a mesma,

levando em conta que cerca de 80% dos produtos comercializados são de fabricação própria.

Ciente disso, a organização pode através de um novo modelo de gestão produtiva adequado a

sua realidade tornar-se mais competitiva no mercado, adotando ideias e conhecimentos

inovadores.

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A pesquisa também é relevante para os autores, pois poderá interagir mais no ambiente

produtivo e estratégico da empresa, conhecendo o passo a passo da produção e sabendo quais

são as estratégias adotadas para a mesma, repassando para os gestores conhecimentos

adquiridos ao longo do curso na universidade, em busca da resolução da questão problema.

Para apresentar os achados dessa pesquisa, o presente estudo está estruturado da

seguinte forma: Introdução, trazendo a pergunta de pesquisa, objetivo e justificativa para a

qual o estudo é elaborado; Referencial Teórico, abordando a função produção, os processos

produtivos e a melhoria de processos; Metodologia, indicando os métodos utilizados para a

pesquisa; Análise e Discussão dos Resultados, apresentando a empresa objeto de estudo e os

resultados da pesquisa; Considerações Finais, fazendo um apanhado de todo o trabalho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 FUNÇÃO PRODUÇÃO

A função produção tem grande relevância para todas as organizações, pois é através

deste setor que a organização consegue gerar lucros e atender seus clientes. De acordo com

Todaro (2016), a função produção dentro da empresa, representa a reunião de todos os

recursos que são destinados a confecção de produtos ou a prestação de serviços.

Introduzindo mais no conceito de produção, pode-se defini - lá também como o

processo que transforma insumos em produto. Para conseguir esta transformação, utilizou-se

um conjunto de elementos, que são constituídos por equipamentos, serviço de mão de obra e

veículos para transporte, formando assim um sistema produtivo. A administração da produção

é fundamental ao gerente de produção no desenvolvimento dos processos de transformação,

Slack, Chambers e Johnston (1999) divide-a em duas responsabilidades principais:

responsabilidade indireta e responsabilidade direta.

Para Slack, Chambers e Johnston (1999) as responsabilidades indiretas são:

Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela

capacidade instalada de produção;

Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da

empresa podem ser modificados para benefício mútuo;

Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar

melhores “serviços” aos demais departamentos da empresa.

As responsabilidades diretas de acordo com Slack, Chambers e Johnston (1999) são:

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Entender os objetivos estratégicos da produção;

Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;

Desenhar produtos, serviços e processos de produção;

Planejar e controlar a produção;

Melhorar o desempenho da produção.

Percebe-se que independente da empresa, todas possuem setores que geram processos

produtivos, sendo este muitas vezes visível, em outras não. Neste sentido, é notável a

importância do setor produtivo para uma empresa e sua administração, a qual, de acordo com

Slack, Chambers e Johnston (1999) deve sempre ser criativa, inovadora e vigorosa, para assim

estar apta ao mercado.

Ritzman (2004) relata que a função produção pode ser entendida como a maneira pela

qual as organizações dirigem e controlam os processos que transformam insumos em bens e

serviços. O conhecimento do processo é primordial quando se fala da função produção, tendo

em vista que todas as organizações realizam variados processos com o intuito de fornecer

produtos a seus clientes. Através da transformação de determinados insumos, criam-se

produtos ou partes do mesmo. Segundo Slack, Chambers e Johnston (1999) pode-se definir a

produção em três termos: função produção, gerentes de produção e administração da

produção. A função produção se encarrega de reunir os recursos para a produção de bens e

serviços. Os gerentes de produção se encarregam de controlar os recursos envolvidos pela

função produção. E a administração da produção é a ferramenta do gerente de produção para

gerir a função produção de maneira eficiente.

De acordo com Shingo (1996, apud WALTER, 2000), os sistemas produtivos

constituem uma rede funcional de processos e operações, fenômenos esses, que se posicionam

ao longo de eixos que se interligam. Mas ainda, afirma que todos os sistemas produtivos

podem ser compreendidos desta forma. Em melhorias de produção, deverá ser dada prioridade

máxima para os fenômenos de processo.

Shingo (1996, apud WALTER, 2000), complementa relatando que processo é o fluxo

de produtos que se movimentam de um trabalhador para outro, ou seja, as etapas em que a

matéria-prima passa até transformar-se em um produto acabado, essa operação refere-se à

interação em que um operário pode trabalhar com produtos distintos, portanto, a interação do

fluxo humano, tempo e espaço, centrado na mão de obra.

Segundo Kotler (2006, apud TRIERWEILLER, 2009), produto pode ser entendido

como tudo que puder ser oferecido a um mercado para satisfazer seu desejo ou necessidade.

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Seguindo essa mesma percepção, Las Casas (2009, p.164), relata que “os produtos podem ser

definidos como o objeto principal das relações de troca que podem ser oferecidos num

mercado para pessoas físicas ou jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire

ou consome”. Dessa forma, a fabricação de produtos visa atender a um público final que

necessita ou tem a intenção de adquiri-los.

Para poder produzir mais e atender as expectativas dos clientes, Slack, Brandon-Jones

e Johnston (2015) afirmam que uma boa administração da produção é a responsável pelo

sucesso contínuo do empreendimento, pois somente assim a empresa estará preparada para

concorrer em um mercado cada vez mais competitivo, onde é necessário ter respostas rápidas

para atender as necessidades dos consumidores. Para que a empresa alcance esses resultados

que a manterá competitiva no mercado é necessário seguir alguns objetivos de desempenho,

que de acordo com Slack Brandon-Jones e Johnston (2015), são divididos em:

Qualidade: Segundo Slack Brandon-Jones e Johnston (2015), a qualidade é a procura

ininterrupta de atender as expectativas dos clientes, ou seja, é produzir ou realizar o serviço

cumprindo com o que foi projetado.

Rapidez: Conforme Slack Brandon-Jones e Johnston (2015), rapidez ou velocidade

pode ser entendida como o tempo entre o pedido da mercadoria ou serviço e a entrega de fato.

Em uma sociedade em que não se pode perder tempo, a rapidez nas ações de qualquer

empresa é sempre muito importante.

Confiabilidade: A confiabilidade segundo Slack Brandon-Jones e Johnston (2015, p.

48), “significa fazer as coisas em tempo para os clientes receberem seus serviços ou produtos

exatamente quando são necessários ou pelo menos quando foram prometidos”, estabelecendo

dessa forma confiança dos clientes com a empresa.

Flexibilidade: De acordo com Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015), a flexibilidade

no setor produtivo está relacionada com a capacidade que a empresa tem de mudar a operação

de alguma forma, compreendendo o que ela faz e como ou quando faz. Como as pessoas e o

mercado mudam frequentemente a organização não pode ficar parada no tempo, vender e

oferecer os mesmos produtos torna-se um risco incalculável.

Custo: Conforme aponta Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015), o custo é sempre

um fator importante para todas as empresas, principalmente para aquelas que competem

diretamente em preço, pois quanto menor o custo para prestar e entregar produtos ou serviços,

menores será os preços pagos pelos clientes.

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Para Ramos e Ferreira (2010, apud SOARES, 2014), a produtividade é uma das

principais atividades da empresa, a tentativa do mercado atual é produzir cada vez mais com

menos, ou seja, em menor escala de tempo e com menor custo, isso tem mudado a estrutura

de muitas organizações. A produtividade, atualmente, vem se tornando um grande diferencial

para as organizações em termos de competitividade e inserção no mercado. Para os autores

um dos fatores que apresentam maiores resultados com relação à produtividade da empresa é

a valorização das pessoas.

2.2 PROCESSOS PRODUTIVOS

Conhecer o processo produtivo para a execução de qualquer produto ou serviço é

essencial para os funcionários de qualquer organização, dessa forma Slack, Brandon-Jones e

Johnston (2015, p. 91), afirmam que processo produtivo é o “processo pelo qual alguma

exigência funcional de pessoas é satisfeita mediante a moldagem ou a configuração de

recursos e/ou atividade que compreendem um produto ou serviço ou o processo de

transformação que o produz”, ou seja, é o caminho seguido pelo produto dentro da empresa,

até sua venda final.

A maneira gráfica mais comum para demonstrar esse percurso são os fluxogramas,

de acordo com Rebouças (2009),são representações gráficas que apresentam a sequência do

trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades

organizacionais envolvidos no processo ou serviço dentro da organização, almejando a

eficácia e eficiência no processo como um todo.

Para que o processo produtivo tenha maiores resultados é necessário ter um layout

que seja condizente ao fluxo desejado pela empresa, de acordo com Paranhos Filho (2007),

um layout bem estruturado, permite uma circulação rápida do produto pelo processo

produtivo, consequentemente menos tempo é perdido e a matéria prima se transforma com

maior velocidade no produto final. Segundo Jones e George (2008), o layout é definido como

uma técnica de administração cujo objetivo é criar uma interface entre o homem e máquina,

buscando maior eficiência no sistema de produção.

A produção de uma empresa é organizada através de determinadas tarefas a serem

executadas durante algum período. É necessária a observação diária do controle, para que se

tenha um produto final de boa qualidade. Segundo Filho e Fernandes (2010), o Planejamento

e Controle da Produção (PCP), envolvem variadas decisões, tendo como objetivo definir o

que produzir, quando e quanto produzir, quem vai realizar as tarefas, entre outros processos

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relacionados á fabricação de um produto e/ou realização de algum serviço. Percebe-se então,

que o planejamento e controle da produção, são processos de estrema importância para a

gestão da empresa, através dela, pode-se programar e gerenciar toda a produção de uma

organização

Para Vollman et at. (2006, apud COSTA, 2010), o sistema produtivo é uma atividade

que organiza um conjunto de recursos tecnológicos, econômicos, humanos, físicos e

financeiros em materiais, equipamentos, instalações, processos e procedimentos. Visando

transformar recursos naturais, obtidos direta ou indiretamente através de seus fornecedores,

em produtos adequados às necessidades de seus consumidores, agregando valor através do

trabalho humano.

Com o avanço dos métodos de gestão empresarial e a facilidade de se obter

informações, as empresas estão buscando especializações que possam reduzir ao máximo o

tempo ocioso, aumentar a qualidade e atingir um alto padrão de eficiência e eficácia em suas

atividades produtivas. Para isso é necessário que as organizações busquem um modelo de

processo adequado e compatível com sua visão estratégica. Segundo Harrington (1993, p. 10,

apud SAIDELLES, 2013), “Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input),

agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso

dos recursos da organização para gerar resultados concretos”.

Por sua vez, Hammere Champy (1994, apud GONÇALVES, 2000), afirmam que

“processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de

produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”. Da

mesma forma Charlene e Murray (1994, apud SAIDELLES, 2013), partem da premissa que

todo processo é uma série de etapas que transformam o resultado ou o produto à medida que

este percorre o fluxo de tarefas ou funções.

Deste modo, compreende-se que não há como desenvolver um produto ou serviço sem

que os mesmos passem por algum tipo de processo em sua fabricação. Isto está de acordo com

Graham e Lebaron (1994 apud GONÇALVES, 2000), quando afirmam que todo trabalho

importante realizado em quaisquer empresas fazem parte de algum processo.

Todos os processos produtivos compõem elementos do sistema de gestão da

qualidade. De acordo com Silva, Duarte e Oliveira (2004, apud TEIXEIRA et al, 2013), ela

tem como principal função permitir que a empresa ofereça de maneira sistemática produtos

e/ou serviços com características constantes, ou seja, com o mesmo padrão de qualidade,

forma de atendimento, prazo e custo aos clientes. Logo, a padronização visa garantir a

execução dos processos sempre da mesma maneira, com a finalidade de se obter maior

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previsibilidade dos resultados. Lucena, Araújo e Solto (2006, apud OLIVEIRA, 2017),

relatam que um sistema de padronização cria e controla padrões de desempenho e de

procedimentos, o que geralmente acontece com a instituição de um eficaz sistema de

informações, para dar suporte à execução, controle e melhoria das operações.

Para o desenvolvimento da padronização de processos, o Productivity Press

Development Team (2002, apud TEIXEIRA, 2013) recomenda quatro passos principais: a)

definir o padrão, b) comunicar o padrão, c) estabelecer a adesão ao padrão e d) propiciar a

melhoria contínua do padrão. Contudo, é importante observar que a simples imposição de um

padrão ao trabalhador não irá criar nele o sentimento de responsabilidade pela atividade que

desenvolve. É necessário envolvê-lo no estabelecimento do padrão, explicar seus objetivos e

potenciais resultados. Dessa forma, Kondo (2000, apud TEIXEIRA, 2013), afirma que deve-

se evitar tratá-lo como um mero substituto de uma máquina e priorizando a gerência

participativa, haverá muito menos resistência às mudanças e, portanto, as chances de sucesso

do processo de padronização aumentarão consideravelmente.

A padronização de processos se dá principalmente por meio da sua documentação

formal. Trata-se de informações na forma de texto ou gráfica, objetivando esclarecer as

relações entre as atividades, pessoal, informações e objetivos em um determinado fluxo de

trabalho. Tudo que foi discutido até o momento serve para tornar a produção altamente

eficiente. A preocupação com a eficácia da produção fica a cargo da estratégia de produção.

2.3 MELHORIAS DOS PROCESSOS PRODUTIVOS

Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015), todas as operações, mesmo que já sejam

consideradas ótimas para a empresa, podem ser melhoradas. Isso faz parte de um

melhoramento contínuo, tendo em vista que os concorrentes também estão à procura de

melhorias em seus processos, visando atender um público alvo cada vez mais exigente, com

novas necessidades e expectativas.

Dessa forma, a administração da produção tem o objetivo de adequar seus

procedimentos sempre, procurando aperfeiçoar o processo e sanar possíveis falhas. Para isso

existem inúmeras abordagens de melhoramento, metodologias essas que servem de ponto de

partida para que gestores e pessoas a fim tenham um entendimento mais específico do

melhoramento na produção, Dennis (2008) aborda Just in time, Kanban, Programação

Nivelada, Kaizen, entre outras. Já Slack, Chambers e Johnston (2009) além dessas cita o Ciclo

PDCA e a Produção enxuta, como técnicas que podem ser utilizadas.

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Just in time – Ohno (1988, apud DENNIS, 2008), relata que “Em um período de

baixo crescimento econômico, a superprodução é um crime.” Sendo assim, a produção em

excesso tende a ser uma porta aberta para se instalar uma crise na organização. De acordo

com Dennis (2008), a produção Just in time, também conhecida como JIT, significa produzir

os itens necessários, na hora exata e em quantidades necessárias para garantir o

funcionamento da empresa.

Segundo Corrêa e Corrêa (2012), o JIT surgiu no Japão na década de 1970, tendo o

princípio da Toyota Motor Company como base, onde se buscava coordenar a produção com

a demanda específica de diferentes cores e modelos de veículos com o mínimo possível de

atraso. Corrêa e Corrêa (2012), ainda contribuem relatando que o JIT tem como objetivos

fundamentais a qualidade nos procedimentos e a flexibilidade. Fazendo isso possível através

da procura ininterrupta pela melhoria contínua e eliminação de desperdícios.

Kanban - Segundo Martins e Laugeni (2015), o Kanban é um subsistema de JIT, mas

não um sinônimo. Trata-se de um método onde se tem a autorização para a produção e

movimentação de materiais como principal função. Slack, Chambers e Johnston (2009),

completam relatando que o Kanban funciona como um cartão, onde um cliente, por exemplo,

avisa a um determinado fornecedor que deve enviar algum material que está precisando.

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009, p.368), “Kanban é um método de

operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado”. Sendo assim, esse

procedimento trabalha visando aprimorar o planejamento das atividades, tendo em vista que a

produção será realizada de acordo com os pedidos que serão feitos pelos clientes e assim

posteriormente serão divididas as tarefas em ciclos, onde após o término de uma será

encaminhado para a seguinte.

Programação Nivelada - Conforme Pinho, Leal e Almeida (2005), a nivelação na

produção é uma forma de ordenar os pedidos tendo em vista corresponder à futura demanda

de produtos, através de uma programação nivelada à empresa evita produzir grande

quantidade de produtos do mesmo lote, sabendo que possa ter algum defeito no mesmo,

evitando assim uma futura perda. Além de estabilizar a produção garantindo um fluxo

contínuo.

Dennis (2008) relata que nivelar a produção “[...] significa distribuir o volume e a

mistura de produção de forma equilibrada através do tempo”. Sendo assim, pode-se afirmar

que o objetivo em nivelar a produção é fazer com que todos os produtos estejam dentro de um

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estoque pré-estabelecido pela empresa. Seguindo esse mesmo pensamento, Tardin (2001,

apud MENEGON, NAZARENO e RENTES, 2005), relata que nivelar a produção significa

produzir todos os itens necessários em curtos intervalos de tempo. Dessa forma é possível

atender os clientes de forma rápida e ter o estoque certo.

Kaizen – De acordo com Imai (1994, apud HORNBURG, WILL e GARGIONI,

2007), Kaizen na língua japonesa é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN

para melhor. Dessa forma, no âmbito da Qualidade Total, tem o princípio de melhoramento

contínuo, com o envolvimento de todos os integrantes da organização, desde a produção até a

administração.

Ainda segundo Imai (1994, apud HORNBURG, WILL e GARGIONI, 2007), o Kaizen

tem a característica de realizar pequenos melhoramentos de forma contínua no estado atual da

empresa, sem envolver grandes investimentos e mudanças drásticas, os quais são referentes a

mudanças na parte de inovação. Seguindo essa mesma lógica Martins e Laugeni (2015),

complementam que se trata de uma cultura que será desenvolvida pela empresa, com a

intenção de eliminar perdas em toda a organização. O entendimento mais abrangente sobre o

Kaizen pode ser obtido através da compreensão do Ciclo PDCA.

Ciclo PDCA - De acordo com Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015), o ciclo de

melhoramento PDCA é uma ferramenta adotada em algumas abordagens onde são criados

processos inacabáveis de questionamento referentes ao trabalho realizado. Dessa forma,

quando o processo chega ao fim, esse se torna o início para o próximo procedimento. Sendo

assim, pode-se afirmar que é um procedimento que visa o melhoramento contínuo das

operações.

Segundo Sousa (2006), o Ciclo PDCA é um conjunto de ações que são colocadas em

sequência, seguindo a ordem das suas respectivas iniciais originalmente vindas do inglês: P

(plan: planejar), D (do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e finalmente o A (act:

agir, atuar corretivamente). Dessa forma, o Ciclo PDCA nunca tem um fim estabelecido, ou

um momento onde não se tem mais nenhuma melhoria que possa ser implantada, sempre

existem procedimentos que podem ser mais qualificados para o melhor funcionamento do

setor produtivo.

Produção enxuta – Segundo Elias e Magalhães (2003), a produção enxuta teve seu

grande início na fábrica de automóveis da Toyota, nos anos 50, no Japão. Sendo também

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conhecida como sistema Toyota de produção. A produção enxuta visa principalmente

combater ao máximo os desperdícios referentes à produção. De acordo com Moreira e

Fernandes (2009), a produção enxuta foi o avanço da metodologia criada por Henry Ford,

desenvolvida na produção em massa onde eram fabricados os automóveis. Em sua época Ford

já deu um salto enorme em redução de custos, mas com a produção realizada no sistema

Toyota obteve-se um novo parâmetro em eliminação de desperdícios e procura ininterrupta

por melhoramento contínuo.

Nazareno, Rentes e Silva (2007), relatam que, para que a produção enxuta seja

implantada e tenha sucesso, é necessário estabelecer a eliminação de sete desperdícios ou

perdas, tais como; 1) Produção exagerada; produzir produtos desnecessários ou

superprodução. 2) Espera; períodos de ociosidade de funcionário, máquinas e informações. 3)

movimentação desnecessários; desorganização do ambiente de trabalho. 4) produtos com

defeito; problemas com o processo, qualidade ou entrega. 5) Inventário desnecessário;

armazenamento excessivo de produtos e falta de informações sobre os mesmos. 6)

Procedimentos inadequados; utilização errada de máquinas ou ferramentas. 7) Transporte

excessivo; movimentação exagerada de pessoas, máquinas ou informações. Através da

identificando desses desperdícios dentro da organização a produção enxuta pode ser mais

abrangente, aumentado a lucratividade e eliminando possíveis falhas.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A presente pesquisa teve início no segundo semestre de 2016, quando foi proposto aos

alunos a realização de um diagnóstico referente ao setor produtivo da Panificadora Santo

Anjo. Logo após, no primeiro semestre de 2017, os alunos desenvolveram um relatório de

estágio, descrevendo todos os setores da empresa em questão, para assim terem uma visão

holística do ambiente organizacional onde poderiam desenvolver futuras melhorias.

A partir da análise dos relatórios, a pesquisa foi desenvolvida com caráter

exploratório, através de levantamento bibliográfico, baseando-se em artigos e livros com

propostas de autores renomados na área administrativa. E teve como objetivo “proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir

hipóteses” (GIL, 2001, p. 45). Ainda, segundo Gil (2001), este tipo de pesquisa tem como

objetivo abrir o campo de visão para novas ideias ou até mesmo descobrir intuições, que

podem ser fundamentais para todo o processo, sendo assim, existe uma base teórica para

iniciar as próximas etapas.

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A pesquisa usou uma abordagem qualitativa, pois trata de elementos que necessitam

de apreciação exigindo pensamento a fim de solucioná-los. De acordo com Gil (2001), a

pesquisa qualitativa é utilizada quando não é contabilizado resultados como resultado,

estudando assim suas particularidades e experiências individuais.

Com relação à técnica de pesquisa, foi classificada como estudo de caso, de acordo

com Gil (2001, p. 121) “[...] o estudo de caso caracteriza-se por grande flexibilidade. Isto

significa que é impossível estabelecer um roteiro rígido que determine com precisão como

deverá ser desenvolvida a pesquisa”. Através desse pensamento, pode-se relatar que a

pesquisa pode seguir variados destinos e ter resoluções diferentes de acordo com cada

interpretação.

Foram realizadas visitas entre os meses de setembro a novembro de 2017, para

acompanhamento do processo produtivo. Através dessas visitas os autores tiveram um amplo

diálogo com os funcionários, a fim de se aprofundar mais nas rotinas do estabelecimento.

Dessa forma, foram surgindo algumas dúvidas e para saná-las foi realizada uma entrevista

com o proprietário no dia 16 de outubro de 2017, buscando esclarecer algumas questões que

deveriam ser abordadas, relacionadas à produção da empresa. Os dados coletados foram

analisados qualitativamente para gerar um diagnóstico e, posteriormente, elaborar as

propostas de melhoria para o processo produtivo.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO

A empresa em estudo trata-se da Panificadora e Confeitaria Santo Anjo, que atua no

mercado de panificação há seis anos, a mesma fica localizada na cidade de Tubarão/SC, na

rodovia João Alfredo Rosa, bairro Guarda Margem Esquerda, local esse excelente para o

comércio de um modo geral, pois é a via de maior circulação de veículos e pessoas da

comunidade.

A principal segmentação da empresa é a produção de produtos de panificação, tais

como; tortas, bolos, salgados fritos, assados, biscoitos, cavaquinhos, roscas e pães. Além

disso, a empresa trabalha com venda de produtos de mercearia sendo esses; alimentos

industrializados, produtos refrigerados, congelados, carvão, água e artigos de higiene/limpeza.

Atualmente a panificadora conta com seis funcionários sendo dois padeiros, três balconistas e

um caixa, é gerenciada por um casal que se divide nas tarefas de administração e controle de

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produção. A empresa abrange uma área construída de 150 m² sendo parte destinada para a

estocagem das matérias primas como; trigo, polvilho, açúcar, entre outros e o restante para

comercialização dos seus produtos.

Dentre as ferramentas utilizadas para definir a direção estratégica da empresa, tem-se a

missão como a mais importante, definida por Nakagawa (2014), como a forma de esclarecer

para as pessoas o benefício que a empresa irá proporcionar para seu público alvo. A empresa

em análise tem como missão; “Atender nossos clientes de maneira agradável sempre,

proporcionando a eles qualidade nos produtos oferecidos e satisfação no atendimento”.

Após a definição da missão, outra ferramenta de grande importância é a visão da

empresa, segundo Nakagawa (2014), a visão deve apontar os objetivos pretendidos pela

empresa nos próximos anos, através de indicadores e metas. A Panificadora em estudo tem

como visão: “Ser referência no mercado de panificação e confeitaria, buscando sempre a

excelência no atendimento, ambiente agradável e inovações diárias, tanto no atendimento

como na qualidade dos produtos oferecidos para superar as expectativas dos clientes e

fornecedores.”

4.2 ANÁLISE DO SETOR PRODUTIVO DA PANIFICADORA SANTO ANJO

Toda empresa, independente do ramo de atividade, possui um setor produtivo,

podendo ser destinado à produção de bens ou serviços. Neste sentido, percebe-se a

importância do setor produtivo para todas as empresas. Sabendo disso, a panificadora Santo

Anjo busca alinhar da maneira mais correta possível o modo produtivo da empresa,

destacando e separando cada setor existente na organização.

A empresa tem como foco principal a fabricação e venda de produtos próprios, embora

tenha mercadorias que são compradas de fornecedores para serem revendidas, contribuindo

para a diversidade de produtos ofertados a seus clientes. Para melhor compreensão, o quadro

1 relaciona duas listas, onde a primeira é de produtos que são fabricados na empresa e outra

com mercadorias que são compradas de terceiros.

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Quadro 1 - Principais Produtos ofertados na Panificadora Santo Anjo

Principais Produtos Produzidos Na Empresa Produtos Revendidos Na Empresa

Pão francês;

Pão doce de grande variedade;

Pão de hambúrguer;

Pão de Cachorro quente;

Salgados (coxinha, risoles, pastel);

Assados (calzones, empadinhas, pão de

queijo);

Roscas;

Cavaquinhos;

Sonhos;

Torradas;

Bolos de inúmera variedade;

Doces (trufas, docinhos).

Salgadinhos de pacote;

Refrigerantes;

Banana;

Leite;

Trigo;

Balas/Chicletes/Pirulitos e demais doces;

Alimentos básicos (café, arroz, feijão);

Produtos em conserva (milho, ervilha,

etc.);

Sorvetes, picolé, “chup-chup”;

Bombona de água;

Carvão;

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

Percebe-se que os produtos indispensáveis em uma padaria são fabricados na empresa,

o que contribui para um menor custo e maior controle, uma vez que a empresa não compra de

terceiros, tendo como foco a fabricação, para comercializá-los posteriormente. Embora para

melhor atender os clientes e também criar um vínculo de fidelização, existem mercadorias que

são adquiridas de fornecedores e revendidas no setor de mercearia.

Para fabricar e atender bem seus clientes, a empresa procura seguir os objetivos de

desempenho, que são divididos em qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e

custo. Cada organização ordena em um nível de importância diferente esses cinco objetivos

de desempenho, de acordo com seu segmento, área de atuação e público alvo. A panificadora

em estudo classifica em uma ordem decrescente da seguinte forma.

1º Qualidade: No ramo alimentício a qualidade é sem dúvidas o principal fator que

estabelece o padrão de uma empresa, na Panificadora Santo Anjo não é diferente, segundo o

proprietário para que a qualidade seja alcançada é necessário que todos os setores estejam

alinhados, desde a compra da matéria prima, passando pela produção até a venda da

15

mercadoria, sendo assim a formação da clientela é o objetivo da qualidade do

estabelecimento.

2º Rapidez: A empresa busca sempre se organizar de modo que sua linha de produtos

seja fabricada todos os dias dentro do prazo esperado ou previsto. A empresa não trabalha

com encomendas, então seu processo produtivo consegue ser organizado e rápido, fazendo

com que todos os dias sejam ofertados produtos de qualidade e com rapidez.

3º Confiabilidade: Para oferecer maior confiança, a panificadora procura estar todos os

dias com as vitrines e balcões cheios e com diversidade de produtos, para que o cliente tenha

maiores opções de escolha, dessa forma o cliente passa a se fidelizar com a panificadora,

formando um ciclo rotineiro que favorece ambas as partes.

4º Flexibilidade: A flexibilidade, segundo o proprietário da panificadora Santo Anjo, é

uma competência necessária para conseguirmos êxito em nossas vidas. Na empresa é muito

comum o processo produtivo ter variações de um dia para o outro, pelo fato dos clientes não

consumirem o mesmo produto todos os dias, isso faz com que a empresa tenha flexibilidade

muito grande tendo mudanças no processo de produção o tempo todo.

5º Custo: Para a empresa, a necessidade de reduzir custos é primordial, embora isso

afete os outros objetivos de desempenho. É necessário então, respeitar os limites de cada

objetivo, para não prejudicar o bom funcionamento do setor produtivo. Em relação ao custo

de produção, o proprietário afirma que este é um dos principais objetivos de desempenho da

empresa. O mesmo participa de todo o processo de produção junto a seus funcionários,

fiscaliza e controla toda a quantidade produzida, evitando ao máximo possível o desperdício

dos insumos, busca também dividir as tarefas para que todos trabalhem ao mesmo tempo,

fazendo com que a produção se torne rápida e eficiente.

Deste modo, conclui-se que os principais objetivos de desempenho estão voltados para

a qualidade, rapidez e confiabilidade. Estes fatores foram destacados pelo gestor como os

mais importantes, pelo fato de se tratar da produção e venda de produtos comestíveis, onde os

clientes desejam adquirir produtos de qualidade, de forma rápida e que sejam de confiança,

fatores estes que no ramo alimentício voltado a padarias, estão diretamente relacionados.

Com os objetivos alinhados é necessário conhecer o processo produtivo para a

execução dos produtos, pois estes são essenciais para os funcionários de qualquer

organização, principalmente para os recém contratados. No caso da padaria em estudo, saber

como é o processo para a produção de um pão, por exemplo, é importantíssimo e por isto os

16

fluxogramas são importantes para ilustrar esse procedimento. O fluxograma da figura

1representa o passo a passo da produção do pão francês, na Panificadora Santo Anjo:

Figura 1 - Fluxograma da produção do pão francês

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

Através do fluxograma é possível observar que o processo para fabricação do pão

francês é composto de várias etapas, divididas em pequenos ciclos que necessitam de atenção

e conhecimento para que o produto final chegue ao agrado do cliente. Além de ser um

procedimento demorado, onde normalmente todo o ciclo leva em torno de duas horas e meia

até que o pão sege colocado a venda.

Inicio Separar Ingredientes

Misturar Ingredientes

Ficou no ponto?

Não

Sim

Sovar até atingir ponto

véu

Ficou no ponto?

Não Sim

Descansar a massa por

20min

Dividir em 65g

Descansar a massa por

10min

Modelar em um filão

Deixar fermentar por

75min

Fazer o corte

Assar em forno

a 180°C

Ficou no ponto?

Não

N ã o

Sim Levar para

ser vendido

Fim

Fazer farinha

17

Outra análise que foi realizada através das visitas na empresa em estudo, foi à

observação de seu espaço físico destinado a produção e comercialização de seus produtos.

Para ilustrar como são aproveitados os ambientes da empresa o layout é a ferramenta mais

comum e de melhor interpretação. Um layout bem estruturado proporciona um ambiente onde

à circulação e os movimentos se sincronizam tornando todo o processo de produção muito

mais rápido e eficaz. Dessa forma, será apresentado a seguir o layout do setor produtivo da

empresa em estudo.

Figura 2- Layout da Panificadora Santo Anjo

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

O setor produtivo da padaria apresenta proximidade em relação aos fornos que são a

última etapa no processo da fabricação do pão até o ponto onde este será comercializado,

evitando assim que haja a necessidade de que os funcionários fiquem circulando com o

produto acabado por longas distâncias, estando sujeitos a acidentes, colocando em risco toda a

produção de um determinado produto. Outra análise é que a empresa está situada em uma

esquina, dessa forma existem duas entradas de pessoas e mercadorias. Sua fachada é toda de

vidro, permitindo que os produtos possam ser colocados para amostra na vitrine. As

mercadorias são dispostas separadamente, respeitando critérios de higiene e organização.

18

Com esse layout a panificadora Santo Anjo possui capacidade produtiva que gira em

torno de 4.000 mil produtos diários, considerando, pães, salgados, bolos, doces, etc. Mesmo

possuindo essa capacidade produtiva, a empresa não trabalha na sua capacidade total, isso

devido ao fato de não ter garantia da venda de todos os produtos, dessa forma, produz

diariamente metade de sua capacidade total.

O planejamento para essa produção é um processo realizado ao longo de todo o dia,

sendo sujeito a inúmeras variações devido à demanda. Na produção do pão francês, por

exemplo, produto mais vendido na organização, o planejamento diário é que sejam

confeccionadas massas para 1.500 pães durante o dia, sendo que essas devem ser assadas em

três fornadas diárias. Caso durante o dia seja identificado que o planejamento inicial não

suportará a demanda do dia, massas para novos pães são confeccionadas, embora possa ter a

possibilidade de ainda sobrar pães, ocasionando perdas.

4.3 ANÁLISE E DISSSUÇÃO DOS RESULTADOS

Através das análises e a aplicação da entrevista, respondida pelo gestor da

Panificadora Santo Anjo, pode-se identificar que a empresa apresenta em seu processo

produtivo alguns pontos que precisam ser aprimorados. O processo de fabricação de pães é

complexo e precisa estar alinhado para que o produto final saia de acordo com as

especificações. Além de eliminar ao máximo qualquer tipo de despesa, pois o produto final é

vendido com margem limitada, necessitando assim um controle minucioso dos gastos. A

importância da produção organizada também está ligada a quantidade produzida, ou seja, a

empresa precisa atender sua demanda diária de modo que não deixe faltar produtos, mas

também precisa controlar sua produção para que não se exceda fabricando mais produtos do

que necessita, gerando despesas e custos desnecessários.

Identifica-se que na empresa em estudo, existem desperdícios diários, um exemplo é

a sobra considerável de pães francês e doce, mesmo que sejam reaproveitados em outros

processos, onde o pão francês é transformado em farinha e revendido para outras empresas e o

pão doce é reaproveitado sendo feito torradas. Existem também produtos que não podem ser

reaproveitados, como artigos de confeitaria, salgados, assados, etc.

Existe uma perspectiva que cerca de 15% de tudo que a empresa produz diariamente

não é vendido. Um dos motivos é a utilização de fornos antigos, que são aquecidos através da

combustão de lenha, para assim aquecer e assar os pães. Dessa forma em algumas fornadas a

temperatura se descontrola e se eleva, fazendo com que em poucos segundos toda a fornada

19

passe do ponto de consumo, deixando inúmeros pães fora da qualidade exigida pelos clientes.

Esses produtos não são comercializados, voltando para a linha de produção como o caso do

pão francês e o doce, enquanto para outros o destino acaba sendo o lixo.

A alternativa para eliminar esta falha seria substituir os fornos que atualmente são

alimentados a lenha por fornos a gás butano. A proposta ajudará no controle da produção pelo

fato de que o forno a gás tem sua temperatura controlada do início ao fim do processo,

fazendo com que os produtos saiam de acordo com as especificações e qualidade desejada.

Para implantação dos novos fornos será necessário um investimento financeiro de 6 a 7 mil

reais, para adquirir fornos seminovos, tornando essa proposta mais acessível, tendo em vista

que um forno novo gira em torno de 15 mil reais.

O investimento para a compra dos novos fornos é visto como necessário para a

empresa, uma vez que foi constatado que realmente existe um grande desperdício na

fabricação dos produtos. Este investimento ajudará o proprietário a organizar a produção e

diminuir despesas e custos.

Dentre as ferramentas auxiliadoras que procuram aperfeiçoar os processos e sanar

possíveis falhas em uma organização, o Just in Time pode ser colocado em prática, propondo

o alinhamento do setor produtivo, ou seja, a produção precisa se alinhar e produzir somente o

necessário para atender sua demanda ou tentar ao menos chegar o mais próximo do ideal,

produzindo itens necessários e controlados diariamente.

Atualmente a produção da empresa é feita uma vez ao dia com início no amanhecer,

seguindo uma ordem de produtos que inicia pelos pães francês e doce, pelo fato de serem

produzidos em grandes quantidades. Uma alternativa seria intercalar a produção do pão

francês e do pão doce com os demais produtos, ou seja, ao invés de produzir toda a demanda

do dia em uma única vez, o melhor seria realizar a fabricação três vezes ao dia, de forma que

mesma seja feita em menores quantidades conforme a demanda necessite, assim pode-se ter

um melhor controle e diminuir o risco de sobras ao final do dia.

Outra ferramenta que pode ser utilizada neste processo é a Programação Nivelada,

pois a nivelação na produção seria uma forma de ordenar os pedidos, tendo em vista

corresponder à demanda diária dos produtos. Assim a empresa deve produzir uma quantidade

suficiente para atender seus clientes em vários momentos do dia, tendo dessa forma, uma

resposta rápida a respeito da qualidade e da aceitação do produto, podendo corrigir possíveis

erros na próxima produção.

O Kaizen teria importância nas dependências da empresa, realizando pequenas

melhorias diárias, envolvendo todos os colaboradores. Através das análises, algumas

20

propostas foram definidas para o gestor colocar em prática com sua equipe: 1) cumprir os

prazos e horários prometidos, 2) melhorar a comunicação, mantendo todas as informações

atualizadas, 3) orientar para que o uso de telefones e internet não prejudiquem a produção e o

atendimento ao cliente, 4) promover a integração dos funcionários dentro e fora do local de

trabalho, entre outros. Como o Kaizen busca melhorias contínuas todos podem colaborar com

informações e sugestões.

Juntamente com a ferramenta Kaizen, pode-se relacionar o ciclo PDCA que também

visa o melhoramento contínuo das operações. Todas as mudanças devem ser planejadas,

executadas, e controladas, para que todo o processo de mudança traga melhorias necessárias

para a empresa. Substituir o modo pelo qual a padaria fabrica seus produtos diariamente é

necessário para o setor produtivo, pelo fato que há falhas visíveis no processo ocasionando

custos e despesas, mas estas mudanças precisam também ser acompanhadas e controladas

para que consiga atingir seu propósito.

O ciclo PDCA estabelece não só ações de melhoramento, mas também de controle e

executa estes processos para que as mudanças possam realmente ajudar a organização.

Seguindo a ordem do ciclo o “P” seria identificar o problema e planejar como melhorá-lo,

atualmente na empresa seria a questão da sobra diária de produtos. O “D” é relacionado com a

execução do projeto, ou seja, colocar as ferramentas de melhoria em ação, dessa forma pode-

se implementar a produção nivelada, para que os produtos sejam feitos de acordo com a

venda. Chegando ao “C” que significa checar, o gestor tem a obrigação de verificar se os

procedimentos estão sendo colocados em prática. E por fim o “A” almeja que se faça uma

padronização do processo, ou seja, os procedimentos que tiveram resultados positivos

continuam e os que não satisfizeram as expectativas voltam para o inicio, que seria o “P”.

Através das propostas apresentadas para a empresa, é possível identificar que a

mesma pode ter seu setor produtivo melhor alinhado, de modo que consiga controlar suas

atividades diárias e ter seu produto final de acordo com especificações exigidas pelos clientes.

Desta forma, abre-se uma nova oportunidade para a organização, que seria aproveitar o

crescimento da produção com qualidade e almejar a conquista de novos clientes.

Observou-se que no entorno da organização existem diversas malharias, que

necessitam de empresas terceirizadas para fornecer pães nos períodos de café da manhã e

tarde. Como no próprio bairro nenhuma empresa oferece este serviço atualmente, as malharias

buscam em outros bairros ou até mesmo em outras cidades o fornecimento desses alimentos.

A nova possibilidade é abrir parcerias com as malharias oferecendo, por exemplo, convênio e

descontos nas mercadorias, a fim de facilitar para essas organizações a compra dos produtos

21

necessários diariamente para os cafés da manhã e tarde. Sendo assim, essas propostas podem

ser implantadas na empresa em estudo, trazendo não só melhorias no setor produtivo, mas

também na organização como um todo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa propôs como objetivo geral identificar as oportunidades de melhorias

que podem ser aplicadas ao setor produtivo da Panificadora Santo Anjo, para isso foi

realizado uma entrevista com o gestor da empresa e também uma análise no setor de produção

da panificadora.

Através do diagnóstico realizado na empresa em estudo, observou-se que a mesma

apresenta alguns pontos que podem ser aprimorados, para assim conseguir reduzir seus custos

referentes a produtos fabricados na mesma, que atualmente estão em torno de 15% ao dia.

Alguns pontos foram relatados, tais como: A perda de algumas fornadas, tendo como causa o

superaquecimento dos fornos utilizados atualmente, que são aquecidos a partir da combustão

de lenha. Para solucionar levantou-se a possibilidade de a empresa adquirir fornos que

utilizem a combustão de gás butano, mantendo assim a temperatura constante em todo o

processo.

Outra melhoria seria introduzir no sistema produtivo algumas ferramentas da

administração da produção, entre elas destaca-se o Just in Time e a Programação nivelada,

propondo que a empresa programe com mais cautela, observação e inteligência sua produção

diária. Alternando a fabricação dos pães francês e doce com os demais produtos, para assim

através do acompanhamento das vendas a produção seja realizada, podendo dessa forma

reduzir as sobras.

Entre as ferramentas que tratam de melhorias contínuas, o Kaizen e o Ciclo PDCA

também foram abordados no diagnóstico. Tratando de procedimentos de fácil adaptação para

toda a equipe, podendo ser aprimorados diariamente. Para isso é necessário que todos os

colaboradores da empresa tenham a percepção de realizar uma análise e a captação de erros

no processo, para que assim possa haver a implantação de atitudes corretivas, almejando que

o processo produtivo seja mais qualificado e tenha assim maiores retornos.

Por fim levantou-se a possibilidade da empresa conseguir através do melhoramento de

sua produção, atender mais pessoas. Podendo realizar parcerias com empresas que estão

localizadas ao redor da panificadora, muitas delas são malharias, onde trabalham centenas de

operários. A proposta seria que a empresa tenta-se realizar convenio com essas malharias,

22

tendo em vista que elas fornecem a seus funcionários o café da manhã e da tarde. Dessa forma

a panificadora em estudo poderia vender esses alimentos, conseguindo ter uma média diária

para produção e ter maiores lucros.

Assim sendo, diante dos dados apresentados, acredita-se que o objetivo do artigo foi

atingido. Tendo em vista que o próximo passo seria a concordância e a implantação dessas

propostas pelos gestores da Panificadora Santo Anjo.

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