project management gestione dell’innovazioneweb.inge.unige.it/didres/gdi/projman.pdf · principi...
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AB a.a. 2004/2005
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Project managementGestione dell’Innovazione
Università di GenovaDipartimento di Ingegneria Gestionale
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AGENDAAGENDA
Considerazioni introduttive
Principi della gestione per progetti
Organizzazione di progetto
Analisi e gestione del rischio di progetto
Piano di progetto
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Considerazioni introduttive
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Alcune linee guida per gestire l’innovazione
Il sistema organizzativo e gestionale dell’impresa deve consentire la gestione integrata e simultanea delle attività correnti, dell’innovazione continua e dell’innovazione a salti e il trasferimento dell’innovazione alle attività correnti
La realizzazione del cambiamento non può basarsi sulla pura imitazione di altri, ma richiede di definire il proprio percorso di cambiamento
Tre punti chiaveGestione per processiLavoro per progettiSviluppo delle competenze e delle risorse umane
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Progetto
DefinizioneIl progetto è un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico
Caratteristiche principaliUnicità: Realizzazioni di soluzioni su misuraTemporaneità: Problemi una tantumForte finalizzazzione: Tempi, obiettivi e metodologieForte multidisciplinarità: Innovazione sistemica e radicale
Principali vantaggiCatalizza energieConsente grandi cambiamenti in tempi breviRappresenta unica soluzione quando miglioramenti incrementali sono giunti a saturazione
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Interazioni tra innovazione radicale e incrementale
Benefici
Innovazione RadicaleProgetto
InnovazioniIncrementali
InnovazioniIncrementali
Tempo
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Progetto come processo a impulso
Interdipendenze sequenziali(catena fornitori-clienti)
Interdipendenze reciproche (rete multidisciplinare)
PermanenzaTemporaneità pianificata
Obiettivi implicitiFinalizzazione (obiettivi espliciti)
Processo ripetitivo e standardizzatoUnicità dell’output e del processo
Processi di produzioneProcesso di innovazione radicale (Progetto)
Processo a IMPULSO
Processo a FLUSSO
Fonte: De Maio et al., 1994
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Classificazione di processi
Processo a impulso
Innovazione organizzativa, gestionale e strumentale
Ricerca
Processo di sviluppo nuovo prodotto e processo
Iniziative di marketingCliente interno
Cliente esterno
Produzione interna
Manutenzione
Amministrazione e controllo
Pianificazione
Gestione risorse
Processi di vendita
Processi di assistenza cliente
Processo a flusso
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Differenze tra processi ad impulso e a flusso
AccuratezzaTempestivitàEsigenze per le informazioni
Ad intervalli di tempo definitiBasata sugli eventi del processoPeriodicità
AltaBassaStandardizzazione dei report
Impiego efficiente delle risorseControllo per allarmi
Efficacia del processo (tempo, attività critiche)
Attenzione
Feed-back (report)Feed-forward (previsioni)Filosofia di controllo
Processi a flussoProcessi a impulso
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Fasi di un progetto
PROGETTO
Concezione Definizione Realizzazione Chiusura
Criticità / Opportunità Risultati
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Obiettivi di un progetto
Obiettivi di continuitàRispetto ad essi si valuta l’investimento in innovazione, giustificando l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio
Motivazioni strategiche che portano ad attivare il progettoRisultati attesi come eredità del progetto
Obiettivi specificiRisultato atteso al termine del progetto in termini di
Qualità
Tempo Costo
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Ruolo della committenza
Ambiente
Decisori di progetto
Concept ed obiettivi specifici
Committenza Progetto
Piano di azione
Obiettivi strategici Risultati
Presidio del rapporto tra progetto e strategia
Allocazione delle risorse (valutazione del trade-off tra risultati attesi e rischio al fine di determinare il corretto consumo di risorse)
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Importanza della definizione degli obiettivi specifici
Anticipazione dei vincoli
Controllo del progetto
Adozione di meccanismi di delega
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Tipo di cliente e richieste del cliente
1
Progetto su commessa
2
Sviluppo di nuovi
prodotti
3
Progetto di servizio interno
4
Innovazione diffusa
RICHIESTE DEL CLIENTE
Note a priori (cliente-
committente)
Non definite a priori
(cliente-target)
Cliente esterno
TIPO DI CLIENTE
Cliente interno
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Principi della gestione per progetti
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Cicli di problem solving
Iterazioni
Soluzioni progettuali da
altre fasi Identificazione obiettivi
(E)
Progettazione (Generazione alternative)
(D)
Costruzione modelli (Analitici o
prototipi)
(f)
Esperimenti
E=f(D,A)
Soluzione progettuale
D’Analisi risultati
locali e sistemici
E
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Cicli di problem solving
Ciclo interno
Ciclo interno
Soluzioni
Vincoli e opportunità
Tra fasi successive
Tra le parti dell’output
Con altri progetti attuali e futuri
Progettazione parti
Progettazione sistemica Integrazione
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Conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving
Ricicli e modificheAumento di tempi / costi
Complicazioni in fasi a valle per l’incompatibilità della soluzioneAumento di tempi / costi
Impossibilità di realizzare una soluzione soddisfacente
Degrado della qualità
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Costi del cambiamento
Costi/tempi per realizzare un
intervento correttivo
Stadio in cui emerge un evento non previsto
Sviluppo concept Progett. prodotto Progett. processo
Processo Sviluppo Nuovo Prodotto Ciclo di vita
Fonte: Verganti, 2000
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Progressiva riduzione delle alternative
Alternative aperte
Processo Sviluppo Nuovo ProdottoCiclo di vita
Sviluppo concept Prog. architettura Prog. parti Prog. processo
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Una risorsa chiave: la conoscenza
Iterazioni
Soluzioni progettuali da
altre fasi Identificazione obiettivi
(E)
Bisogni degli stakeholders
Alternative e relazioni tra variabili
Progettazione (Generazione alternative)
(D)
Contesto di produzione
e uso Effetti delle soluzioni
progettuali
Costruzione modelli (Analitici o
prototipi)
(f)
Esperimenti
E=f(D,A)
Soluzione progettuale
D’Analisi risultati
locali e sistemici
E
Metodi di modellizzazione
Conoscenza
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Come viene generata la conoscenza
Iterazioni
Progettazione (Generazione alternative)
(D)
Costruzione modelli (Analitici o
prototipi)
(f)
Identificazione obiettivi
(E)
Analisi risultati locali e sistemici
E
Esperimenti
E=f(D,A)
Sperimentazione
Conoscenza
OsservazioneRaccolta di informazioni
EsperienzaApplicazione di conoscenza sviluppata
in progetti simili
Trasferimento e ricombinazione di conoscenza sviluppata in altri contesti
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Tipi di conoscenza
SpecialisticaSviluppo di una soluzione relativa a una parte o un sottosistema del prodotto e conoscenza degli effetti locali della soluzione
SistemicaSviluppo di soluzioni architetturali, conoscenza degli effetti sistemici della soluzione, conoscenza delle interazioni tra soluzioni diverse
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Incertezza
Non tutte le alternative/opportunità sono note al principioNuove idee ed opportunità tecnologiche potrebbero sorgere durante il processo di sviluppoAlcuni cicli di problem solving (es. Progettazione del Processo di produzione) hanno luogo nelle fasi avanzate del processo di sviluppo
I reali effetti (sia locali che sistemici) si vedranno durante le fasi finali del processo di sviluppo
Compatibilità dei componenti solo dopo l’integrazioneProducibilità solo dopo il rilascio alla produzioneFunzionalità, performance, sicurezza, livello di soddisfazione del cliente … solo dopo l’acquistoEco-efficienza solo dopo la dismissione del prodottoRiusabilità dei componenti solo dopo lo sviluppo di futuri prodotti
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Andamento dell’incertezza
Andamentoincertezza
Costi/tempi per realizzare un
intervento correttivo
Stadio in cui emerge un evento non previsto
Sviluppo concept Progett. prodotto Progett. processo
Processo Sviluppo Nuovo Prodotto Ciclo di vita
Fonte: Verganti, 2000
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Una possibile soluzione: anticipazione
Andamentoincertezza
Costi/tempi per realizzare un
intervento correttivo
Stadio in cui emerge un evento non previsto
Sviluppo concept Progett. prodotto Progett. processo
Processo Sviluppo Nuovo Prodotto Ciclo di vita
ANTICIPAZIONE
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Anticipazione
1. Lavoro in team
2. Esperienza
3. Sperimentazione
4. Agire con metodo
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1. Lavoro in team
Coinvolgere fin dalle fasi iniziali gli stakeholders del progetto (cioè coloro che conoscono gli effetti o sono portatori di vincoli)
ATTORI DEL PROCESSO DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO
• Vertice aziendale• Marketing• R&D e Ingegneria di Prodotto• Designer• Ingegneria di Processo• Fornitori di componenti critici• Progettisti di altri prodotti che hanno
parti in comune con il modello attualmente sviluppato
ATTORI DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
• Acquisti• Produzione• Subfornitori• Venditori e Tecnici commerciali• Distributori• Punti vendita• Installatori• Clienti• Addetti alla manutenzione• Attori della catena di recupero dei
prodotti usati
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2. Esperienza
Consultare chi ha già affrontato progetti simili
Design Rules: incorporare l’esperienza in regole che aiutino a comprendere gli effetti delle soluzioni progettuali
Regole per la progettazione di prodotti facilmente producibili: design formanufacturing e design for assemblyRegole per la progettazione di prodotti eco-efficientiDesign for recycling; design for a long life; design for disassembly
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3. Sperimentazione
Utilizzo di prototipi fin dalla fase di sviluppo del concept
Early prototyping: fabbricazione di manufatti fisici direttamente dai disegni CAD, senza ulteriori significative elaborazioni dei dati
Stereolitografia: indurimento di un fotopolimero tramite l'azione selettiva di un laser UVSinterizzazione laser: ottenimento di modelli per termofusione attraverso l’azione di laser su materiali in polvere (plastiche, ceramiche, metalli)
Rapid tooling: applicazione della prototipazione rapida a strumenti e attrezzature di produzione
Virtual prototyping: metodi e tecnologie che permettono di simulare il funzionamento del prodotto o la sua produzione senza realizzare un artefatto fisico
Bassi costi e tempi di realizzazione dei prototipiMinori costi di modifica e riprogettazione del prodottoStimolo alla creativitàPossibilità di scambiarsi prototipi attraverso la rete informatica
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4. Agire con metodo: metodi e tecniche di anticipazione
Stesura del Business Plan
Analisi d’investimento (NPV-IRR-PI)
Check-list di Concept Review
Piano di progetto
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Approccio basato sull’anticipazione: Stage-gate
EVOLUZIONE DEL MERCATO
Congelamento del Concept
Tempo di risposta
PROGETTAZIONE PRODOTTO
SVILUPPO DEL CONCEPT
PROGETTAZIONE PROCESSO
EVOLUZIONE DELLE TECNOLOGIE
Principio di base: Costi e tempi elevati nelle correzioni finali ⇒ evitare i ricicli e anticipare il problem solving
Processo sequenziale: Bisogna evitare di correggere le decisioni iniziali (riciclo come disturbo)
Gate: Può essere superato se gli impatti delle soluzioni progettuali sono stati tutti anticipati
Problem solving basato sull’esperienza: Trasferimento di esperienze da progetti precedenti
Prerequisito: Elevate capacità di anticipazione e bassa incertezza
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Criticità dell’anticipazione
Spesso l’anticipazione non viene applicata perché presenta le seguenti criticità:
Fretta / perdita di tempoSottostima di costi e tempi per introdurre azioni correttiveDifficoltà legate all’incertezza Le fasi iniziali sono ritenute poco critiche (non consumano risorse)Mancanza di comunicazione, obiettivi funzionaliNon definito a priori lo sforzo richiesto
Tempo
Grado di completamento
100%
Processo con anticipazione
Processo senza anticipazione
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Andamento dell’incertezza in scenari turbolenti
Andamentoincertezza
Costi/tempi per realizzare un
intervento correttivo
Stadio in cui emerge un evento non previsto
Sviluppo concept Progett. prodotto Progett. processo
Processo Sviluppo Nuovo Prodotto Ciclo di vita
Fonte: Verganti, 2000
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Una nuova soluzione: flessibilità
Andamentoincertezza
Costi/tempi per realizzare un
intervento correttivo
Stadio in cui emerge un evento non previsto
Sviluppo concept Progett. prodotto Progett. processo
Processo Sviluppo Nuovo Prodotto Ciclo di vita
FLESSIBILITÀIansiti 1993 and 1995, Iansiti and MacCormack 1997, von Hippel 1994, von Hippel and Tyre 1995, Ward et al. 1995, Eisenhardt and Tabrizi 1996, Lester 1997, Thomke 1997 and 1998, Thomke and Reinersten 1998
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Flessibilità
1. Approccio fortemente sperimentale
2. Coinvolgimento diretto del cliente nei cicli progettuali
3. Notevole velocità nelle iterazioni di progetto
4. Utilizzo di tecnologie di prodotti flessibili
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1. Approccio fortemente sperimentale
Esperienza insufficiente a causa dell’incertezza elevata
Processo iterativo
Sperimentazione fin dalle prime fasi
Sperimentazione validativa vs Sperimentazione esplorativa
Serendipity
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2. Coinvolgimento diretto del cliente
Beta testing
Utilizzo del prototipo nel contesto d’uso
Cliente come componente del team di progetto
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3. Velocità nelle iterazioni
Lavorare in team
Tecnologie avanzate di sperimentazione
Tecnologie avanzate di integrazione
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4. Tecnologie di prodotti flessibili
Flessibilità dei componenti
Flessibilità dell’architettura: modularità e scalabilità
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Driver della flessibilità
ProdottoProcesso di sviluppo
Tecnologie di prodottoArchitettura
Risorse: Skill dei progettistiTecnologie di supporto alla progettazione
Organizzazione del processo:Teamworking (comunicazione, co-location)Modalità di suddivisione dei taskOverlapping
Ridondanze:Sovrallocazione di risorseSviluppo di soluzioni alternativeCapacità di sperimentazione
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Approccio basato sulla flessibilità: Overlapping
EVOLUZIONE DEL MERCATO
PROGETTAZIONE DEL PROCESSO
SVILUPPO DEL CONCEPT
PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
Congelamento del Concept
Tempo di risposta
EVOLUZIONE DELLE TECNOLOGIE
Principio di base: Incertezza elevata ⇒ sapersi adattare allo sviluppo di nuova conoscenza nel corso del progetto
Sovrapposizione tra sviluppo del concept e implementazione (creatività e innovazione diffusa)
Iterazioni come “motore” del processo (rapide, frequenti, intense, sistemiche, coinvolgenti i clienti)
Apprendimento durante il processo: problem solving basato sulla sperimentazione
Prerequisito: Elevata flessibilità
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Esempio di processo flessibile: Netscape Navigator 3.0
Input From User FeedbackStart Spec Complete
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Beta 0 Internal
Objectives Concept Design
Feature Design & Coding
Stabilize
Full Release
Integration
Beta 1Beta 2
Beta 3Beta 4
Beta 5Beta 6
Aug
Fonte: Adattato da Iansiti e MacCormack (1997)
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Confronto tra azienda giapponese ed americana
Fonte: Clark e Fujimoto (1991)
Finitura stampi
9 10 12 16 17 20 35
Progettazione Stile Definizione Stile
Primo prototipo Secondo Prototipo
Progettazione Stile
Primo prototipo Secondo Prototipo
Fusione stampi
Lavorazione stampi
Finitura stampi
60
AZIENDA GIAPPONESE
AZIENDA AMERICANA
Legenda:
Attività di progettazione prodotto
Attività di progettazione processo
mesi
Def. stile
Lavoraz. stampi
Pianificazione stampi
Pianificazione stampi
Progettazione stampi
Fusione stampi
Progettazione stampi
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Flessibilità pianificata e strutturale
Andamentoincertezza
Sviluppo concept Progett. prodotto Progett. processo
Processo Sviluppo Nuovo Prodotto Ciclo di vita
Costi/tempi per realizzare un
intervento correttivo
Stadio in cui emerge un evento non previsto
FLESSIBILITÀANTICIPAZIONE
Flessibilità
Flessibilità strutturale
Flessibilità pianificataAnticipazione
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Organizzazione di progetto
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Forme organizzative
Direzione
RF RF RF
Struttura Funzionale
Direzione
RF RF RF
PM
Task ForceStruttura a Matrice
Direzione
RF RF RF
PM
RF
Team a tempopieno
Team a tempoparziale
ProjectManager
ResponsabileFunzionale
Legenda:
PM
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Vantaggi, limiti e ambito di applicabilità delle forme organizzative di progetto
Quando il progetto èinnovativo o si vuole garantire un buon risultato, ma allo stesso tempo esso non è talmente vitale da giustificare un forte dispendio di risorse
- Complessità (duplicità di comando; responsabilitàin assenza di autorità)
- Disturbi- Conflitti e continua
negoziazione
- Efficienza nell’utilizzo risorse
- Presidio dei risultati di progetto
Matrice
Per progetti strategici, vitali per l’impresa, in cui non si vuole assolutamente fallire.
- Duplicazione / scarsa flessibilità delle risorse
- Difficoltà a reperire le risorse
- Problemi nel rilascio delle risorse
- Distacco dalle funzioni (perdita di sviluppo specialistico, eccesso di autonomia e autocultura)
- Focus sui risultati di progetto
- Responsabilità chiare- Assenza di disturbi- Maggiore motivazione dei
membri del team
Task Force
Quando è possibile suddividere il progetto in sottoprogetti autonomi, che possano essere affidati separatamente alle singole funzioni. Si tratta tipicamente di progetti poco innovativi.
- Scarso presidio degli obiettivi di progetto
- Difficoltà di coordinamento
- Disturbi provenienti da attività esterne al progetto
- Efficienza nell’utilizzo delle risorse
- Potenziamento dello sviluppo specialistico-funzionale delle risorse
- Soluzione vicina alla prassi normale
Funzionale
Quando adottarlaLimitiVantaggiStruttura
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Ruoli chiave
Committenza - gli obiettivi di progetto
Project Manager - la gestione di progetto
Sub-project leader
Progettisti/Staff
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Responsabilità del Project Manager
Responsabile del raggiungimento degli obiettiviGarante dell’integrazioneControlla l’utilizzo di risorseRisolutore di conflitti
Responsabilità
Autorità Autorevolezza
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Autorità e autorevolezza
LIVELLOORGANIZZATIVO
GRADO DIINFLUENZA
POTERIDELEGATI
AUTORITÀAutoritàLivello gerarchicoDeleghe ricevuteControllo del budgetPartecipazione al sistema di valutazione
AutorevolezzaCompetenze tecnicheCompetenze gestionaliStile di leadershipCapacità di comunicazione
COMPETENZEGESTIONALI
STILE DILEADERSHIP
COMPETENZETECNICHE
AUTOREVOLEZZA
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Ruolo del Project Manager
Funzioni Progetto
PesoLeggero
PesoMedio
PesoMassimo
FacilitatoreSollecitatoreRuolo
Responsabilità Tempi
CoordinatorePianificatoreNegoziatore
TempiCosti
Decisore
TempiCosti
Qualità
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Project Manager “pesante”
E’ il guardiano del concept. Non reagisce e incorpora le indicazioni degli altri, ma realizza la sua filosofia di prodotto; è il decisore ultimo; coordina i dettagli e crea armonia.
Paladino del concept
Sta fuori dal suo ufficio, il suo lavoro non è fatto di riunioni e di documenti cartacei, ma di comunicazione diretta, personale. Gestisce e risolve i conflitti.
Project Manager “in movimento”
E’ un direttore d’orchestra, “evangelista” dell’integrità del concept e coordinatore dello sviluppo dei singoli componenti; discussioni dirette e “a quattr’occhi” con i tecnici; si fa vedere nell’ufficio tecnico e supervisiona il lavoro dei progettisti.
Gestore “diretto”dell’ingegneria
Sa parlare il linguaggio dei clienti, degli ingegneri, degli esperti di mercato, dei designer; è un traduttore tra i bisogni e le esperienze dei clienti e le specifiche tecniche.
Traduttore poliglotta
Raccoglie informazioni di prima mano dal cliente, da visite ai distributori, da visite alle fiere; ha un suo budget per le attività di marketing, coordina un team per gli studi di mercato, e ha contatti diretti e colloqui con i clienti.
Interprete diretto del mercato
DescrizioneRuolo
(tratto da: Clark, K.B., Wheelwright, S.C., Managing New Product and Process Development, The Free Press, New York, 1993).
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Analisi e gestione del rischio di progetto
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Rischio
È un elemento intrinseco del progetto
Le aree di rischio concernonoAttività del progettoAttori coinvolti nel progettoOutput del progetto (ciclo di vita)
Caratteristiche delle aree di rischioFattori non controllabili direttamenteFattori noti, ma non completamente prevedibiliFattori con impatto rilevante sugli obiettivi
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Approcci alla gestione del rischio
Identificare ed eliminare i fattori che sono sorgenti di rischio
ELIMINAZIONE DELLE CAUSE ALLA RADICE
5
Pianificare e svolgere attività volte ad identificare i rischi, prevenendo il fatto che diventino problemi
PREVENZIONE4
Pianificare in modo da fornire risorse per mitigare i rischi, nel caso dovessero capitare
COMPENSAZIONE DEI RISCHI
3
Rivelare e reagire ai rischi rapidamente, ma solo dopo che sono occorsi
CORREZIONE DI ERRORI2
Affrontare i rischi dopo che sono divenuti problemiGESTIONE DELLA CRISI1
Gestire il rischio è costoso, però ai livelli 4 e 5 costa meno
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Metodo per la gestione del rischio
A. Valutazione dei rischiA.1 Identificazione: produrre una lista delle aree di rischioA.2 Analisi: valutare gli impatti e la probabilità di accadimento dei rischiA.3 Priorità: ordinare i rischi secondo la loro criticità
B. Controllo dei rischiB.1 Approntamento delle misure di gestione: proporre azioni di intervento
per eliminare e prevenire i rischiB.2 Pianificazione della gestione dei rischi: pianificare tali azioni
introducendole nel piano di progettoB.3 Monitoraggio dei rischi: tenere sotto controllo i rischi durante lo
svolgimento del progetto
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A.1 Identificazione
Anticipazione di vincoli e opportunitàLavoro in teamEsperienzaSperimentazioneMetodo (check lists, piano di progetto, …)
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A.2 AnalisiA.3 Definizione delle priorità
2483Prodotto che non soddisfa i clienti
10101Prodotto non omologabile
1535Fornitore prototipi in ritardo
1628Interferenza geometrica tra i componenti
C=PxEEP
CriticitàEffettiProbabilitàRischio
Definire le scale di valutazione
Definire i pesi e le regole di aggregazione
Analisi di sensitività
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B.1 Approntamento delle misure di gestione
i. Prevedere e comprendere meglio le probabilità e gli effettiCoinvolgere espertiRaccogliere ulteriori informazioniSvolgere prove e sperimentazioni nelle prime fasi del progetto
ii. Eliminare i rischiEvitare il rischio
Evitare le attività o le soluzioni rischiose; Rivolgersi a partner o attori più affidabili
Eliminare la causa alla radiceAgire sulla sorgente del rischioCoinvolgere attivamente i partner più a rischio
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B.1 Approntamento delle misure di gestione
iii. Ridurre gli effetti del rischioTrasferire il rischio su aree non rilevanti
Portare il rischio fuori dal cammino criticoProteggere almeno la configurazione minima dell’output
Irrobustire il sistemaRealizzare un output più robustoSviluppare più soluzioni in alternativaIsolare il rischio (tramite soluzioni modulari)Assegnare risorse ridondanti alle attività rischiose
Elevare la capacità di reazioneAvere ben presente le aree di rischio (focus)Monitorare assiduamente le aree di rischio più critichePubblicizzare il rischioAssegnare le migliori risorse alle attività più rischioseMettere a punto piani di emergenza
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B.2 Pianificazione della gestione dei rischi
Area di rischio Responsabile Azione
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B.3 Monitoraggio dei rischi
QUESTASETTIMANA
SETTIMANAPRECEDENTE
SETTIMANEIN LISTA
RISCHIO RESPONSABILE AZIONIFATTE
AZIONI DAFARE
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Piano di progetto
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Fasi di un progetto
PROGETTO
Concezione Definizione Realizzazione Chiusura
Criticità / Opportunità
Piano di progetto
Risultati
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10
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AB a.a. 2004/2005
Passaggio tra definizione e realizzazione
In molte realtà aziendali il passaggio non avviene in modo formale
E’ necessario formalizzare il passaggio in un documento
Tale documento deve contenere informazioni suChiCosaChi fa cosaQuandoQuanto
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Piano di progetto
Traduce gli obiettivi di progetto in attività per realizzarlo
Definisce le principali leve di governo del progetto e delle loro modalità di utilizzo
Va inteso soprattutto come strumento di anticipazione
Project Manager redige il piano di progetto agendo su differenti leve
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Leve del piano di progetto
Piano temporale e andamento atteso delle spese e dei ricavi nel corso del progetto.
8. Sistema di programmazione e controllo di tempi/costi
Fattori che, se non opportunamente previsti e controllati, possono avere effetti negativi sul raggiungimento degli obiettivi.
7. Aree di rischio
Quali risorse (umane, tecnologiche, materiali) sono impiegate nel progetto. Vanno definite le caratteristiche qualitative, le fonti di accesso, la quantità, il tempo di impiego, le modalità di acquisizione e di rilascio.
6. Risorse
Decisioni di base che orientano i comportamenti di tutti gli attori coinvolti nelprogetto: metodi e strumenti da utilizzare per la realizzazione delle attività; politiche di test delle soluzioni; eventuali partnership; grado di riservatezza delle informazioni di progetto.
5. Politiche realizzative
Come interagiscono tra loro i diversi attori. Chi risponde a chi. Quali sono i principali momenti di coordinamento e le modalità di decisione. Chi si occupa di presidiare alcuni temi trasversali ai singoli team.
4. Meccanismi di coordinamento
E' il chi fa che cosa, cioè chi è responsabile della realizzazione delle singole attività.
3. Assegnazione responsabilità
E' il che cosa bisogna fare: quali sono le attività e le interazioni reciproche, con che sequenza svolgerle, come raggrupparle tra loro in sottoprogetti (o pacchetti di lavoro).
2. Articolazione attività
Sono gli obiettivi del progetto. Fanno parte del piano in quanto essi vanno presidiati e controllati nel corso di tutto il progetto.
1. Scope of work
DescrizioneLeve
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Principi e criteri della gestione dei progetti
PRINCIPIO FONDAMENTALE
COROLLARI
Linear Responsability ChartGantt
Tecniche reticolari
PERT
Critical Path Method
CRITERI OPERATIVI
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Principio fondamentale della gestione dei progetti
Principio fondamentale: ANTICIPAZIONE DEI VINCOLI
Corollari al principio fondamentaleA. Controllo in feed-forwardB. Periodicità naturaleC. Tempestività delle informazioniD. Delega e controllo per allarmi
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A. Controllo in feed-forward
PM ProgettoObiettivi e
Vincoli Risultati
mFeed-back
Feed-forward
Ambiente
D
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A. Controllo in feed-forward
% di completamento
Tempo10
100%
Previsione
Effettivo
3 147
Per effettuare un controllo in feed-forward è necessario ripianificare in diversi istanti il piano di progetto
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B. Periodicità naturale
Formulazione di piani di intervento tempestivi in funzione delleindicazioni fornite da Sistemi di Controllo basati su eventi e scadenze naturali
MILESTONES Eventi critici
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C. Tempestività delle informazioni
Tempestività e precisione delle informazioni sono inversamente proporzionali
Nella fase di definizione è molto utile avere informazioni “rapide” anche se poco “precise”
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D. Delega e controllo per allarmi
I sub-project leader ed i progettisti hanno obiettivi specifici da raggiungere e lavorano autonomamente all’interno dell’orizzonte temporale previsto
Responsabilizzazione e Controllo per allarmi
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Criteri operativi: Linear responsability chart
ObiettivoDefinire e descrivere l’organizzazione di un progetto
Caratteristiche principaliL’idea di base è una matrice di correlazione attività di progetto / attori coinvoltiEsprime in modo chiaro e sintetico quali sono i responsabili dei WP
Forme di coinvolgimento1. Actual Responsibility2. General Supervision3. Must be consulted4. May be consulted5. Must be notified6. Final approval7. Executor
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Vantaggi e problemi della LRC
VantaggiSintesi e leggibilitàOrientamento ai processiPossibilità di analisi di coerenza:
per righe (sovrapposizioni o lacune di responsabilità)per colonne (coinvolgimento di ogni attore)per cluster (meccanismi di coordinamento per attori con compiti simili)
ProblemiRichiede di esplicitare le responsabilità
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LRC: Esempio (1)
…
1 e 734Definizione stile
774Progettazione macchinari di produzione
13Definizione pubblicità
71Progettazione Scocca
…DesignerProgettazioneResponsabile Produzione
PM
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LRC: Esempio (2)
…
1 e 731Definizione stile
771Progettazione macchinari di produzione
11Definizione pubblicità
71Progettazione Scocca
…DesignerProgettazioneResponsabile Produzione
PM
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AB a.a. 2004/2005
LRC: Esempio (3)
…
1 e 734Definizione stile
774Progettazione macchinari di produzione
13Definizione pubblicità
71Progettazione Scocca
…DesignerProgettazioneResponsabile Produzione
PM
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AB a.a. 2004/2005
LRC: Esempio (4)
…
1 e 734Definizione stile
774Progettazione macchinari di produzione
13Definizione pubblicità
71Progettazione Scocca
…DesignerProgettazioneResponsabile Produzione
PM
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Criteri operativi: Diagramma di Gantt
ObiettiviRappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto
Caratteristiche principaliRappresentazione delle attività come barre su una scala temporale orizzontale
Concetti basilariAttività: work packageEvento: stato del progetto in un certo istante (es. inizio o fine)Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine
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AB a.a. 2004/2005
Diagramma di Gantt: Pianificato ed effettivo
Tempo
Attività
85 153 11(oggi)
6 9
Effettivo
Pianificato
A
B
C
D
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Diagramma di Gantt: Relazioni logiche
AttivitàPianificato
EffettivoA
B
C
D
Tempo85 193 56 11(oggi)
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Alcune definizioni
Attività criticaAttività che se ritarda comporta il ritardo dell’intero progetto
Attività non criticaAttività che ha un margine di ritardo entro cui non impatta sull’intero progetto
SlackQuantità massima di ritardo che un’attività può subire senza impattare sulla durata dell’intero progettoSlack di un’attività critica = 0Slack di un’attività non critica > 0
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Attività critiche
AttivitàPianificato
EffettivoA
Tempo85 153
B
C
D
96 11(oggi)
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Slack proprio e slack totale (1)
Slack totaleRitardo che un’attività può subire senza impattare su un’attività critica e dunque sull’intero progetto
Slack proprioRitardo che un’attività può subire senza impattare su nessun’altra attività, anche non critica
Slack totale = Slack proprio + Slack di tutte le attività non critiche che la seguono
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AB a.a. 2004/2005
Slack proprio e slack totale (2)
E
G
H
302624161411
2 2
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AB a.a. 2004/2005
Slack proprio e slack totale (3)
E
G
H
3026241614 1511
2 2
18
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Vantaggi e problemi del diagramma di Gantt
VantaggiSintesi e leggibilitàSemplicità
Problemi(Mancanza di relazioni tra attività)Supporto decisionale limitato (non evidenzia le aree critiche)
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Criteri operativi: Tecniche reticolari
ObiettiviRappresentare lo schedule di un progetto specificando le relazioni logico/temporali
Caratteristiche principaliL’idea di base è rappresentare attività, eventi e relazioni su un reticolo orientatoRelazioni di precedenza
Fine - InizioFine - FineInizio - Inizio
Percorso: sequenza di attività che collega l’evento inizio del progetto con l’evento fineTempo di percorrenza o Lead Time: somma delle durate delle attività del percorsoPercorso critico: percorso di durata massima (durata del progetto)
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Esempio di costruzione di una rete (1)
C, DF
BE
BD
AC
-B
-A
PrecedenzaAttività
Tabella delle precedenze
2A
Start 1
3B
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AB a.a. 2004/2005
Esempio di costruzione di una rete (2)
C, DF
BE
BD
AC
-B
-A
PrecedenzaAttività
Tabella delle precedenze
1 D
5E
4C
2A
Start
B3
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AB a.a. 2004/2005
Esempio di costruzione di una rete (3)
C, DF
BE
BD
AC
-B
-A
PrecedenzaAttività
Tabella delle precedenze
E
F
5 EndD
C2 4A
Start 1
B3
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AB a.a. 2004/2005
Attività dummy (1)
Le attività A, B e C precedono D, ma solo A e B precedono E
NO!
1
C
A
B
D
A
E1
B
Edummy
C D2
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AB a.a. 2004/2005
Attività dummy (2)
D2
B, CF
A, BE
AD
-C
-B
-A
PrecedenzaAttività
Tabella delle precedenze
A
B1
4
3 E
CF
È corretto?
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AB a.a. 2004/2005
Attività dummy (3)
D2
B, CF
A, BE
AD
-C
-B
-A
PrecedenzaAttività
Tabella delle precedenze
1
4
A
B E3
C
5
F
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AB a.a. 2004/2005
Vantaggi e problemi delle tecniche reticolari
VantaggiSintesi e leggibilitàRelazioni tra attivitàSupporto decisionale limitato
ProblemiSupporto decisionale limitato: enfasi esclusiva sui tempiStruttura intrinsecamente deterministica
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AB a.a. 2004/2005
Project evaluation and review technique (PERT)
Tiene conto dell’incertezza relativa alla durata delle attività
Vengono assunte alcune ipotesi statisticheIndipendenza tra le durata delle attivitàDistribuzione Beta delle durate
Ad ogni attività vengono assegnate tre stimeDurata ottimistica: ADurata più probabile: MDurata pessimistica: B
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AB a.a. 2004/2005
Expected Time e Standard Deviation (PERT)
DURATA
PROBABILITA’
Ottimistica: A
Probabile: M
Pessimistica: B
6A - B (SD)Deviation Standard
6B 4M A (ET) Time Expected
=
++=
Distribuzione Beta
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AB a.a. 2004/2005
Esempio di PERT (1)
-0,334543F, GH
2,670,6781086B, D, EG
-1,3310,6716108B, DF
5,330,333432CE
-1,335,671153CD
-181185AC
4,171,59,513104AB
-0,333432-A
BMA SlackSDET
Stime
Pred.Attività
Possono esistere attività non critiche, ma con una deviazione standard elevata rispetto allo slack disponibile, quindi da monitorareSub-criticità
B > ET + Slack Sub-criticaB < ET + Slack OK
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Esempio di PERT (2)
Oltre al cammino critico, il metodo PERT consente di identificare quei cammini, definiti subcritici, la cui varianza è alta in confronto allo Slackdisponibile e che pertanto presentano una rilevante probabilità di diventare critici
2,18 )(SD SD
31,34 ET ET
critico cammino
i
2iprogetto
critico cammino
iiprogetto
==
==
∑
∑
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AB a.a. 2004/2005
Critical path method
Caratteristiche principaliTiene conto del trade-off tempi/costi
Durata/costo “normale”Durata/costo “crashed”
Cerca di ridurre i tempi al minor costo possibileIndividuazione del cammino criticoCompattazione delle attività sul cammino critico a partire dalla meno costosaIterazione del processo fino a quando dCosti/dT<dBenefici/dT
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AB a.a. 2004/2005
Esempio di critical path method (1)
6
5
5
3
3
3
0
EarlyStart
7
6
8
6
5
5
3
EarlyFinish
7
7
5
4
5
3
0
LateStart
8
8
8
7
7
5
3
LateFinish
///301DG
///301CF
15452303BE
15452303AD
///302AC
35651302AB
10402303-A
CostoTempoCostoTempo dC/dT
CRASHEDNORMALE
Pred.Attività
Si supponga ad esempio che il cliente sia disposto a riconoscere un premio di “40” per ogni riduzione unitaria dei tempi di consegna
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AB a.a. 2004/2005
Esempio di critical path method (2)
Attività G
Attività A
Attività C
Attività D
Attività F
Attività E
Attività B
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Durata del progetto = 8
Costo del progetto = 210
Le attività sul percorso critico sono A, B, E
6
5
5
3
3
3
0
EarlyStart
7
6
8
6
5
5
3
EarlyFinish
7
7
5
4
5
3
0
LateStart
8
8
8
7
7
5
3
LateFinish
/DG
/CF
15BE
15AD
/AC
35AB
10-A
dC/dTPred.Attività
A è quella che a parità di riduzione di tempo ha l’incremento di costo minore
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AB a.a. 2004/2005
Esempio di critical path method (3)
Attività G
Attività A
Attività C
Attività D
Attività F
Attività E
Attività B
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Durata del progetto = 7
Costo del progetto = 220
Maggior costo = 10
Maggiore ricavo = 40
Profitto = 30
Le attività sul percorso critico sono A, B, E
6
5
5
3
3
3
0
EarlyStart
7
6
8
6
5
5
3
EarlyFinish
7
7
5
4
5
3
0
LateStart
8
8
8
7
7
5
3
LateFinish
/DG
/CF
15BE
15AD
/AC
35AB
n.p.-A
dC/dTPred.Attività
E è quella che a parità di riduzione di tempo ha l’incremento di costo minore
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AB a.a. 2004/2005
Esempio di critical path method (4)
Attività G
Attività A
Attività C
Attività D
Attività F
Attività E
Attività B
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Durata del progetto = 6
Costo del progetto = 235
Maggior costo = 25
Maggiore ricavo = 80
Profitto = 55
I percorsi critici sono due: A, B, E e A, D, G
6
5
5
3
3
3
0
EarlyStart
7
6
8
6
5
5
3
EarlyFinish
7
7
5
4
5
3
0
LateStart
8
8
8
7
7
5
3
LateFinish
/DG
/CF
n.p.BE
15AD
/AC
35AB
n.p.-A
dC/dTPred.Attività
D e B sono entrambe critiche e consentono la riduzione del tempo totale
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AB a.a. 2004/2005
Esempio di critical path method (5)
Attività G
Attività A
Attività B
Attività D
Attività F
Attività C
Attività E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Durata del progetto = 5
Costo del progetto = 285
Maggior costo = 75
Maggiore ricavo = 120
Profitto = 45
I percorsi critici sono due: A, B, E; A, D, G e A, C, F
6
5
5
3
3
3
0
EarlyStart
7
6
8
6
5
5
3
EarlyFinish
7
7
5
4
5
3
0
LateStart
8
8
8
7
7
5
3
LateFinish
/DG
/CF
n.p.BE
n.p.AD
/AC
n.p.AB
n.p.-A
dC/dTPred.Attività
Il profitto al passo precedente è superiore e quindi non è conveniente utilizzare B e D crash