programe aplicative de marketing 2013

7/30/2019 Programe Aplicative de Marketing 2013

1/72


2/72

2

Refereni tiinifici:Conf. univ. dr. Bogdan NICHIFOR, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu;Conf. univ. dr. Diana PRIHOANC, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiIMIRA, LAURA

Programe aplicative de marketing : note de curs / imira LauraCtlina. - Bacu : Alma Mater, 2013

Bibliogr.ISBN 978-606-527-272-9

339.138(075.8)


3/72

3

I N T R O D U C E R E

Lucrarea Programe aplicative de marketing. Note de curs realizeaz o

prezentare a principalelor informaii cu referire la planificarea strategici programul

de marketing, elementele de natur teoretic fiind combinate cu aspecte practice, prin

inserarea a diferite exemple i studii de caz.

Avnd n vedere c programul reprezint modalitatea concret de

operaionalizare a planului este absolut necesar ca abordarea aspectelor cu

privire la programele de marketing s vizeze i informaiile eseniale referitoare

la planificarea i, respectiv, la planul de marketing.

Dup prezentarea, n primul capitol al lucrrii, a unor noiuni introductive cu

privire la planificarea strategic - precizarea importanei acesteia pentru conducerea

organizaiilor i descrierea etapelor pe care le implic acest proces -, lucrarea se

axeaz n capitolul II, pe redarea coninutului unui plan de marketing i a locului pe

care programul de marketing l ocup n cadrul acestuia. Sunt redate, aadar,seciunile unui plan de marketing, respectiv: expunerea introductiv, analiza mediului

de marketing, analiza SWOT, formularea ipotezelor, formularea obiectivelor,

elaborarea strategiilor de marketing, elaborarea programului de marketing, stabilirea

bugetului, implementarea programului de marketing i controlul implementrii i

rezultatelor obinute. Capitolul III dezvolt informaiile referitoare la programul de

marketing, prezint tipologia acestora precum i o serie de metode de coordonare a

activitilor programului de marketing.

Lucrarea ofer informaii necesare studenilor de la specializarea Marketing n

procesul de pregtire ca viitori profesioniti n domeniu, dar poate constitui un

material util i pentru studenii de la alte specializri economice.

AUTORUL

Bacu, februarie, 2013


4/72

4


5/72

5

CUPRINS:1. Noiuni introductive privind planificarea strategic / 7

1.1. Etapele planificrii strategice / 8

1.2. Niveluri ale planificrii strategice / 11

1.3. Obiective / 18

2. Planul de marketing / 23

2.1. Structura planului de marketing. Locul programului de marketing n cadrul

planului / 24

2.2. Analiza mediului de marketing / 26

2.3. Analiza SWOT / 28

2.4. Elaborarea strategiilor de marketing / 32

3. Programul de marketing / 393.1. Rolul programului de marketing / 40

3.2. Tipologia programelor de marketing / 42

3.3. Metode de coordonare a activitilor programului de marketing / 45

3.3.1. Metoda PERT / 45

3.3.2. Metoda drumului critic / 49

3.3.3. Diagrama Gantt / 54

Anex / 65

Bibliografie / 67


6/72

6


7/72

7

1. NOIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND PLANIFICAREA

STRATEGIC

Cuvinte cheie: Obiectivele nvrii:

- Planificarea strategic de marketing

- Etapele planificrii de marketing

- Analiza diagnostic

- Obiective

-Strategie de marketing

- Program de marketing

- Controlul planificrii strategice

- Nivel organizaional superior

- Nivel al unitii strategice de

activitate

- Unitate strategic de afaceri

- Nivel funcional

- Model de analiz a portofoliului de

activiti

Dup parcurgerea acestui capitol va

trebui:

- S nelegei rolul fundamental al

planificrii de marketing, pentru

conducerea organizaiei;

- S cunoatei etapele planificrii

de marketing;

- S cunoatei cele 3 nivele ale

planificrii strategice;

- S cunoatei criteriile pe care

trebuie s le ndeplineasc

obiectivele stabilite n procesul

de planificare.

n contextul actual n care organizaiile i desfoar activitatea - caracterizat prin

concuren acerb, creterea exigenelor consumatorilor concomitent cu

diversificarea nevoilor care devin tot mai sofisticate, dinamic accentuat a

pieelor etc. planificarea strategic constituie o necesitate.

Planificarea strategic de marketing reprezint procesul prin care organizaia

i caut produsele sau afacerile optime ei prin concordana cea mai bun pe

care o poate realiza ntre starea mediului extern de marketing, pe de o parte,

i starea mediului intern de marketing, pe de alt parte1.

1

R. Boier, n Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iai,p. 30.


8/72

8

Rolul planificrii strategice este evideniat de rezultatele organizaiilor a cror

activitate de marketing se bazeaz pe aceasta; astfel, s-a constatat c

respectivele organizaii au obinut performane sporite comparativ cu cele al

cror management nu s-a bazat pe acest proces.2

1.1. ETAPELE PLANIFICRII STRATEGICE

Procesul planificrii strategice de marketing presupune parcurgerea unei succesiuni

de etape, prezentate schematic n figura nr. 1.1.

analiza diagnostic a situaiei

organizaiei

stabilirea obiectivelor

elaborarea strategiilor de marketing

elaborarea programelor de marketing

implementarea programelor de

marketing, controlul implementrii i

evaluarea rezultatelor

Figura nr. 1.1.Etapele planificrii strategice de marketing

2

A. F. Stncioiu, n Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionarexplicativ, Editura Economic, p. 526.


9/72

9

Etapele prezentate se refer la un ansamblu de activiti, procese sau decizii, de

fiecare dintre acestea depinznd, de fapt, succesul planificrii de marketing, n

ansamblu.

Analiza diagnostic a situaiei organizaieise refer la analiza mediului de

marketing intern i extern al organizaiei, identificarea oportunitilor i

ameninrilor, a punctelor forte i slabe i, respectiv, identificarea

avantajului/avantejelor competitive.

Stabilirea obiectivelor presupune fixarea n termeni operaionali a

performanelor anticipate.Obiectivele pot fi economice (de exemplu, obiective ce vizeaz un

anumit nivel de profit, venit etc.) sau sociale (de exemplu, obiective

cu privire la interaciunea ntreprinderii cu mediul, crearea de noi

locuri de munc, dezvoltare durabil etc.), ntre aceste categorii

existnd interdependen - atingerea obiectivelor sociale contribuind

la realizarea celor economice. De asemenea, obiectivele pot fi

cantitative (de exemplu, creterea cotei de pia, creterea vnzrilor,

creterea cotei relative de pia etc.), dar i calitative (de exemplu:

mbuntirea imaginii companiei, modificarea percepiilor

consumatorilor cu privire la o marc etc).

Elaborarea strategiilor de marketing presupune stabilirea direciei ce

urmeaz a fi parcurs de organizaie pentru realizarea obiectivelor

stabilite. Aceasta implic realizarea analizei de segmentare a pieei,

identificarea segmentului/segmentelorinti poziionarea3.

Segmentarea pieei presupune divizarea pieei n categorii distincte

de consumatori, omogene din perspectiva caracteristicilor i

comportamentor de cumprare i consum i descrierea profilului

segmentelor identificate.

3

R. Boier, n Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iai,p. 33.


10/72

10

Segmentele int sunt acelea care prezint cel mai mare potenial

pentru organizaie, ctre acestea urmnd a fi ndreptate eforturile de

marketing ale companiei.

Poziionarea presupune conferirea identitii proprii produsului astfelnct acesta s aib un loc bine delimitat la nivelul psihicului

consumatorilor, s fie perceput n mod diferit i favorabil fa de

produsele concurente.

Elaborarea programelor de marketingse refer la stabilirea succesiunii de

activiti ce urmeaz a avea loc pentru nfptuirea obiectivelor stabilite / a

unui obiectiv al planificrii de marketing; respectiv, este modalitatea de

operaionalizare a strategiei. Sunt indicate astfel resursele umane,

materiale i financiare ce urmeaz a fi mobilizate, precum i termenele de

realizare ale fiecrei activiti.

Implementarea programelor de marketing, controlul implementrii i

evaluarea rezultatelor presupune realizarea efectiv a activitilor

stabilite n etapa anterioar, controlul acestora i evaluarea prin metode

tiinifice a rezultatelor obinute.


11/72

11

1.2. NIVELURI ALE PLANIFICRII STRATEGICE

Exist mai multe niveluri ale planificrii strategice:

I. Nivelul organizaional superior - fiind cel mai nalt nivel al planificrii, acesta

vizeaz stabilirea misiunii, a unitilor strategice de activitate i a resurselor

alocate fiecreia, precum i a direciilor de dezvoltare. La acest nivel sunt

stabilite obiectivele organizaiei n ansamblul ei, planurile elaborate viznd

orizonturi mari de timp.

Misiunea organizaiei reprezint o declaraie concis referitoare la

scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia.4

Misiunea trebuie s specifice: scopul organizaiei i motivele

existenei sale, poziia pe care organizaia dorete s o dobndeasci

modalitatea n care intenioneaz s realizeze aceasta; valorile de baz

ale organizaiei (ndeosebi atitudinea fa de grupurile interne i

externe organizaiei salariai, acionari, consumatori etc.).5

II. Nivelul unitii strategice de activitate se refer la stabilirea pieei int, a

avantajului competitiv i a produselor ce vor fi dezvoltate la nivelul unei uniti

strategice de activitate, respectiv, a modalitilor concrete de satisfacere a

cerinelor consumatorilor, n strns legtur cu realizarea obiectivelor de la

nivel superior.

Unitatea strategic de afaceri reprezint o entitate organizaional

semiautonom care are un set de obiective proprii i, eventual, o

misiune proprie, dispune de un produs sau o grup de produse

delimitate clar de celelalte produse ale ntreprinderii, are un cerc

propriu de concureni, este condus de un manager, este dependent

4 V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzuti adugit, Editura Uranus, Bucureti, p.

578.5 Idem.


12/72

12

din punct de vedere financiar de restul organizaiei i prezint o

calculaie proprie (de exemplu, bilan independent)6

III.Nivelul funcional vizeaz funciile ntreprinderii (de marketing, financiar-

contabil, de producie, de cercetare-dezvoltare, personal) ce sunt planificate lanivelul fiecrei uniti strategice de activitate. Obiectivele stabilite la acest nivel

sunt dependente de cele de la nivelul unitii strategice de activitate i, respectiv,

de la nivel superior. Planificarea la nivelul funciei de marketing presupune

elaborarea de planuri de produs incluznd deopotriv decizii strategice i tactice

(stabilirea mixului de marketing aferent produsului, a direciilor de aciune cu

privire la produs etc.).

Stabilirea i alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategic de activitate aspecte

ce in de planificarea de la nivel superior -, nu se poate realiza pe cale empiric,

subiectiv. Se impune aadar realizarea unei analize tiinifice a activitilor n

funcie de situaia actual i potenialul lor. n baza acestei analize conducerea

strategic va lua decizii cu privire la extinderea, meninerea sau eliminarea

anumitor uniti strategice de activitate i va stabili resursele financiare alocate.

Exist mai multe modele de analiz a portofoliului de activiti / produse, dintre cele

mai cunoscute enumerm:

Matricea BCG (Boston Consulting Group);

Modelul General Electric.

n funcie de modelul utilizat, analiza presupune luarea n considerare a unor indicatori

precum:

Rata rentabilitii; Cota de pia;

Cota relativ de pia;

Dinamica vnzrilor produsului;

Dinamica vnzrilor de pe pieele de referin etc.

6

Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionar explicativ, EdituraEconomic, p. 743.


13/72

13

Pornind de la nivelul cotei de pia, dinamica vnzrilor i implicit de la nivelul

rentabilitii, produsele pot fi mprite n urmtoarele categorii, n funcie de

poziia deinut n cadrul gamei:

Grupa I produse cu cot de pia ridicati vnzri n cretere. Acesteasunt produse favorite ale gamei, aflate n faza de cretere din ciclul de

via. Chiar dac aceste produse necesit resurse financiare

semnificative dat fiind etapa din ciclul de via n care se gsesc,

vnzrile mari permit acoperirea acestor cheltuieli, nregistrndu-se

aadar o rat a rentabilitii cu valori pozitive. Aceste produse, la

momentul ajungerii n faza de maturitate, se vor ncadra n grupa II,

respectiv vor deveni produse care degaj lichiditi semnificative n

msur a susine i celelalte produse ale organizaiei.

Grupa II produse cu cot de pia ridicati ritm de cretere al vnzrilor

n regres. Aceste produse au intrat n faza de maturitate a ciclului de

via. Reprezint sursa cea mai important de lichiditi, cheltuielile

pentru susinerea lor pe pia fiind net inferioare celor specifice

produselor aflate n faza de cretere. Se caracterizeaz aadar printr-o

rentabilitate ridicat. Impun modernizri pentru meninerea n etapa de

maturitate o perioad ct mai mare. Odat intrate n faza de declin, cnd

vnzrile sunt n scdere i cnd devin nerentabile, acestea se vor

ncadra n grupa IV de produse ale organizaiei.

Grupa III produse cu cot de pia sczuti vnzri n cretere. Acestea

sunt produse aflate n faza de cretere a ciclului de viai care necesit

cheltuieli de cercetare-dezvoltare, producie i marketing substaniale.Datorit vnzrilor sczute, rata rentabilitii este ori foarte sczut, ori

nregistreaz valori negative. Acestea au reale anse de a deveni produse

de baz din perspectiva dezvoltrii ntreprinderii dac se gsesc soluii

de cretere a cotei de pia i, respectiv, de ncadrare n grupa I de

produse.

Grupa IV produse cu cot de pia n declin i vnzri n declin. Aceste

produse au intrat n faza de declin a ciclului de via.


14/72

14

Not: n funcie de specificul fiecrei piee pe care o organizaie acioneaz, precum i

n funcie de potenialul acesteia, se vor considera anumite nivele de referin ale

ritmului de cretere a vnzrilori ale cotei de pia, n funcie de care se va realiza

analiza.

Pe baza clasificrii activitilor/produselor organizaia poate decide:

dezvoltarea activitii o astfel de decizie vizeaz n special produsele din

grupa III, cu scopul de a le transforma n produse ncadrate n grupa I.

n acest caz organizaia vizeaz veniturile pe termen lung, sacrificnd

chiar profitul pe termen scurt; meninerea activitii este specific preoduselor din grupa II, tocmai

datorit faptului c sunt produse ce au cel mai mare aport la realizarea

resurselor financiare ale organizaiei;

fructificarea activitii presupune creterea veniturilor pe termen scurt

(fr a lua n considerare efectele pe termen lung) generate de produsele

din grupa II al cror potenial este n scdere, de ctre produsele din

grupa IV i, eventual, de ctre cele din grupa III;

retragerea de pe pia - este specific produselor din grupele III i IV a

cror susinere genereaz pierderi.

Procesul de planificare trebuie s aib n vedere echilibrul n ceea ce privete

distribuia activitilor / produselor pe cele 4 categorii identificate. De exemplu,

un numr prea mare de produse n grupa II, dar insuficiente n grupa I impliclichiditi mari pe termen scurt dar incerte pe termen lung. De asemenea, un

numr prea mare de produse n grupele III i IV n comparaie cu cele din grupa I

i II vor afecta lichiditile companiei punnd sub semnul ntrebrii nsi

supravieuirea. .a.m.d.


15/72

15

Exemplul nr. 1.2. Un productor de bere X ce acioneaz pe o pia

local realizeaz 6 mrci de bere dup cum urmeaz:

marca A - bere blond Pills;

marca B - bere blond Premium Pills; marca C - bere neagr Premium Pills;

marca D - bere la PET;

marca E - bere fr alcool;

marca F - bere nefiltrat.

Vnzrile pe pieele de referin, nregistrate n anul 2012 se prezint

astfel:

O serie de indicatori ce evideniaz evoluia celor 6 mrci de bere ale

firmei X se prezint astfel:

Marca

de bere

Vnzri n

anul

2011(mil.

u.m)

Vnzri n

anul 2012

(mil. u.m)

Ritm de

cretere a

vnzrilor

2012/2011 (%)

Cota de

pia 2012

(%)*

A 34500 35000 1,4 7,0**

B 45000 52000 15,6 10,4**

C 3000 4000 33,3 4,0

D 12000 9000 -25,0 3,6

E 7500 8000 6,7 6,7

F 500 1200 140,0 2,0

*Cota de pia s-a calculat lund n considerare vnzrile de pe pieele de

Piaa produsuluiVnzri totale n anul 2012

(mil. u.m)

Bere blond 500000

Bere neagr 100000

Bere la PET 250000

Bere fr alcool 120000

Bere nefiltrat 60000


16/72

16

referini vnzrile realizate de ctre firma X pe categorii de mrci.

** Mrcile A i B acioneaz pe aceeai pia, cotele de pia deinute

de acestea fiind determinate prin raportarea la vnzrile nregistrate pe

piaa produsului bere blond.

Pentru organizaia X considerm urmtoarele nivele de referin n

funcie de care vom realiza analiza portofoliului de produse, date fiind

evoluia pieei pe care organizaia acioneaz i potenialul de care

aceasta dispune:

10% pentru ritmul de cretere a vnzrilor (un ritm de peste 10%

fiind expresia unei dinamici accentuate, iar unul sub 10% al unei

dinamici lente/n regres);

5% pentru cota de pia (o cot de pia de peste 5% atestnd o

situaie favorabil la nivelul pieei de referin).

Pornind de la aceste nivele de referin, precum i n funcie de valorile

nregistrate ale ritmului de cretere a vnzrilor, respectiv ale cotei depia, constatm c produsele organizaiei X se ncadreaz n

urmtoarele grupe:

grupa I: produsul marca B - bere blond Premium Pills. Acest

produs este n etapa de cretere a ciclului de viai beneficiaz

de o cot de pia ridicat. Organizaia realizeaz cheltuieli

semnificative de cercetare-dezvoltare, producie i marketing

pentru susinerea produsului pe pia. Rentabilitatea este relativ

sczut, tocmai datorit respectivelor cheltuieli, dei ncasrile

din vnzarea sa sunt semnificative. Dup intrarea n faza de

maturitate, cnd cheltuielile aferente se vor diminua

considerabil, produsul bere blond Premium Pills va genera

profituri considerabile pentru organizaie;

grupa II: produsele marca A i E - bere blond Pills i bere

fr alcool, sunt cele mai profitabile din portofoliul organizaiei.


17/72

17

Cu cote de pia ridicate i aflate n faza de maturitate a ciclului

de via, cnd cheltuielile de susinere pe pia sunt n scdere,

aceste produse genereaz resurse financiare n msur a finana

i alte activiti / produse ale organizaiei. Organizaia trebuie sia msuri pentru meninerea acestor produse n etapa de

maturitate a ciclului de via o perioad ct mai mare;

grupa III: produsele marca C i F - bere neagr Premium Pills

i bere nefiltrat, sunt produse aflate n faza de cretere a ciclului

de via. Se remarc ndeosebi produsul bere nefiltrat care a

nregistrat o cretere spectaculoas a vnzrilor. Ambele

produse dein cote de pia relativ reduse, ncasrile din

vnzarea lor fiind nesatisfctoare raportate la cheltuielile

ocazionate de susinerea pe pia (utilizeaz din resursele

financiare ale produselor din grupa II). Organizaia trebuie s

gseasc soluii de cretere a cotelor de pia i implicit de

ameliorare a rentabilitii (respectiv de ncadrare n grupa I de

produse), astfel nct cele dou produse s poat fi meninute n

portofoliu. n absena unor astfel de soluii, respectiv dac

produsele vor continua s nregistreze pierderi sau o rentabilitate

nesatisfctoare, compania va fi nevoit s ia msuri de cretere

i respectiv fructificare pe termen scurt a veniturilor (dac este

posibil) sau s renune la producia acestora;

grupa IV: produsul marca D - bere la PET este un produs aflat n

faza de declin a ciclului de via. Scderea vnzrilor atrage

dup sine diminuarea rentabilitii. n momentul n care produsul

va ncepe s nregistreze pierderi i n absena unor soluii de

revigorare, compania va fi nevoit s-l elimine din fabricaie.


18/72

18

1.3. OBIECTIVE

Corespunztor celor 3 niveluri strategice organizaiile i formuleazobiective care

trebuie s rspund unorcriteriiprecum:

Acceptabilitatea obiectivele vor rspunde intereselor principalelor

grupuri din interiorul i exteriorul organizaiei;

Flexibilitatea este de preferat, pe ct posibil, ca obiectivele s fie

formulate astfel nct s poat fi ajustate n condiiile schimbrilor

neprevzute aprute la nivelul mediului de marketing al organizaiei;

Msurabilitatea se va specifica ntr-o manier concret ce urmeaz s

se realizeze ntr-un interval de timp determinat. Din acest punct de

vedere, obiectivele exprimate cantitativ sunt mult mai clare i

implicit, cu anse mai mari de realizare, tocmai datorit lejeritii n

nelegerea lor;

Caracterul motivant cu ct un obiectiv determin un mai mare grad deimplicare a ntregului personal cu att cresc ansele realizrii sale. Se

va urmri stabilirea unui nivel al obiectivelor care s nu fie nici prea

uor dar nici imposibil de atins;

Claritatea formularea obiectivelor trebuie s asigure nelegerea lor la

toate nivelurile ierarhice;

Fezabilitatea obiectivele trebuie s fie realizabile pentru organizaie;

Compatibilitatea obiectivele trebuiesc formulate astfel nct s se

asigure o concordan deplin la diferitele nivele ierarhice.

Exemplul nr. 1.3. O organizaie productoare i distribuitoare de

autoturisme ce produce la momentul t0 3 modele de autoturisme A, B,

C i-a formulat urmtoarele obiective pentru urmtorii 5 ani

corespunztoare celor 3 niveluri ierarhice:


19/72

19

obiective la nivel organizaional superior:

o cantitative:

- creterea rentabilitii activitii desfurate cu 10%;

- creterea cifrei de afaceri cu 20%;o calitative:

- creterea notorietii companiei pe pieele externe.

din obiectivele astfel formulate rezult urmtoarele obiective la

nivelul unitilor strategice de activitate:

o cantitative:

- creterea cu 10% a veniturilor din vnzarea modelelor A

i B, rezultat al ptrunderii n urmtorii 5 ani pe 5 noi

piee externe de desfacere (pieele a 5 ri la nivelul crora

compania nu este prezent cu produsele A i B);

- creterea cu 10% a veniturilor companiei rezultat al lansrii

n urmtorii 5 ani a dou noi modele de autoturism:D -

destinat segmentului de femei singure cu venituri relativ

mici i E destinat segmentului de familii cu copii cu

venituri medii;

- creterea cu 10% a nivelului vnzrilor n urmtorii 5 ani

pentru modelul C, la nivelul pieelor abordate la

momentul t0 .

o calitative:

- creterea gradului de cunoatere a modelelor A i B lanivelul pieelor externe;

- crearea unei imagini favorabile pentru modelele de

autoturism D i E la nivelul segmentelor vizate;

- meninerea imaginii favorabile de care se bucur modelul de

autoturism C.

pentru fiecare obiectiv aferent la nivelul unitilor strategice


20/72

20

organizaia va formula un set de obiective la nivel funcional

aferente diferitelor activiti de marketing (produs, pre, promovare,

distribuie) necesare a se desfura pentru atingerea lui. De

exemplu, creterea cu 10% a veniturilor companiei, rezultat alptrunderii n urmtorii 5 ani pe 5 noi piee de desfacere cu

produsele A i B presupune realizarea unor obiective la nivel

funcional printre care:

o obiective cantitative:

- creterea gradului de acoperire a pieei pentru modele A

i B prin deschiderea a 3 sucursale la nivelul a 3 piee

externe dintre cele avute n vedere;

- identificarea i ncheierea de parteneriate cu o serie de

organizaii intermediare care s asigure distribuia pe

celelalte dou piee externe vizate;

o obiective calitative:

- modificarea n sens favorabil a percepiilor potenialilor

consumatori de pe pieele externe cu privire la

competitivitatea produselor realizate de ctre organizaie.

Obiectivele de la nivel funcional vor fi atinse printr-o serie de

demersuri de natur tactic aferente celor 4P ai mixului de

marketing, dintre care: adaptarea variantelor celor dou modele

de produse - A i B - specificului de la nivelul pieelor unde

urmeaz a fi comercializate; organizarea unei campanii de

comunicare cu rol informativ la nivelul pieelorint anterior

ptrunderii pe acestea; organizarea de campanii de comunicare

cu rol persuasiv ulterior ptrunderii pe respectivele piee;

realizarea infrastructurii necesare ptrunderii pe pieele unde s-

a optat pentru punct propriu de desfacere; stabilirea preurilor

celor dou modele de autoturisme corespunztor obiectivelor n

termeni de profit ai organizaiei i n raport de preurile

concurenilor de la nivelul pieelor externe.


21/72

21

Teme i discuii finale:

1. Indicai etapele planificrii strategice de marketing i realizai o scurt prezentare a

acestora;

2. Indicai cele 3 niveluri ale planificrii strategice;

3. Prezentai criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc obiectivele planificrii

strategice;

4. Considernd o organizaie S ce-i desfoar activitatea pe piaa naional,

prezentai misiunea i obiectivele organizaiei pentru fiecare dintre cele 3

niveluri strategice.


22/72

22


23/72

23

2. PLANUL DE MARKETING


- Plan de marketing

- Plan strategic de marketing

- Plan tactic de marketing

- Strategia penetrrii pieei

- Strategia dezvoltrii pieei

-Strategia de reformulare

- Strategia de extindere a pieei

- Strategia de nlocuire

- Strategia de difereniere a produselor

i de segmentare a pieei

- Strategia de extindere a liniei de

produse

- Strategia de diversificare concentric

- Strategia de diversificare orizontal

- Strategia de diversificare lateral


trebui:

- S cunoatei seciunile unui plan

de marketing;

- S cunoatei variantele strategice

n funcie de vectorul de cretere

produs-pia.

Planificarea de marketing se materializeaz prin intermediul planului de marketing.

Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul cruia sunt direcionate activitatea

de marketing i resursele organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing

ale acesteia7.

7

V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzuti adugit, Editura Uranus, Bucureti, p.585.


24/72

24

2.1. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING.

LOCUL PROGRAMULUI DE MARKETING N CADRUL

PLANULUI

Structura unui plan de marketing (seciunile planului) este prezentat n figura nr. 2.1.

expunerea introductiv

analiza mediului de marketing

analiza punctelor forte i slabe, a

oportunitilori primejdiilor (SWOT)

formularea ipotezelor

formularea obiectivelor

elaborarea strategiilor de marketing

elaborarea programului de marketing

stabilirea bugetului

implementarea programului de

marketing, controlul implementrii i

evaluarea rezultatelor obinute

Figura nr. 2.1. Structura planului de marketing


25/72

25

I. Expunerea introductiv prezint afacerea, precum iun rezumat al obiectivelor,

strategiilori tacticilor ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea lor. Aceast

parte introductiv permite crearea unei imagini de ansambu asupra ntregului

plan elaborat.

II.Analiza mediului de marketing vizeaz cercetarea aspectelor ce caracterizeaz

mediul intern i extern al organizaiei.

III.Analiza SWOT - presupune sintetizarea aspectelor favorabile i nefavorabile ale

mediului intern i extern al organizaiei (puncte forte, puncte slabe, oportuniti

i ameninri).

IV.Formularea ipotezelor reprezint anticipri cu privire la evoluia viitoare a

aspectelor critice de mediu cu referire la perioada pentru care se elaboreaz

planul i care au influen asupra realizrii acestuia. Elaborarea ipotezelor se

bazeaz pe informaiile obinute din analiza mediului de marketing i stau la

baza formulrii obiectivelor planului.

V. Formularea obiectivelor pornind de la misiunea i obiectivele de la nivel ierarhic

superior i pe baza rezultatelor evideniate de analiza SWOT, organizaia va

stabili ntr-o manier ct mai clar i concis ceea ce trebuie realizat n

intervalul de timp pentru care se elaboreaz planul de marketing.

VI.Elaborarea strategiilor de marketing - pornind de la obiectivele urmrite,

organizaia va stabili direcia de aciune pentru atingerea lor.

VII.Elaborarea programului de marketing este instrumentul prin care se

precizeaz clar: cum se va face ceea ce s-a propus (activitile ce urmeaz a se

desfura i succesiunea lor), cu cine (personalul implicat), cnd (n ce interval

de timp), cu ce resurse (financiare i materiale), stabilindu-se aceasta pentru

fiecare activitate implicat.


26/72

26

VIII.Stabilirea bugetului - pornind de la programul de marketing elaborat se

stabilesc cheltuielile i veniturile estimate. Cheltuielile se vor stabili pe baza

costurilor implicate de realizarea activitilor incluse n plan, iar veniturile pe

baza vnzrilor ce se estimeaz a se realiza i a preului mediu pentru respectivacategorie de produse. Se impune ca bugetele s fie concepute de o asemenea

manier astfel nct s permit eventuale corecii pe perioada de implementare a

programului n funcie de modificrile neprevzute aprute la nivelul factorilor

de mediu.

IX. Implementarea programului de marketing, controlul implementrii i

evaluarea rezultatelor obinute pentru a se identifica din timp i a se luamsurile corective n eventualitatea apariiei anumitor disfuncionaliti.

2.2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

Analiza mediului intern i extern de marketingvizeaz aspecte precum:

analiza resurselor umane, materiale, financiare ale firmei, capacitatea de

mobilizare i de adaptare a acestora la obiectivele urmrite, calitatea

activitii de conducere, strategiile i tacticile de marketing folosite, precum

i alte aspecte relevante cu referire la mediul intern al organizaiei;

studierea pieei, respectiv:

o cercetarea capacitii efective i poteniale, cotei/cotelor de pia,

structurii, dimensiunilor spaiale, dinamicii fenomenelor de pia;

o analiza cererii, a elasticitii sale n raport de preuri i venituri i a altor

factori de influen;

o cercetarea nevoilor de consum i a modului n care se formeaz acestea,

dimensionarea i ierarhizarea lor, raporturile dintre ele i mai ales

modalitile de materializare n consum prin intermediul cererii de pe

pia;


27/72

27

o studierea comportamentului de cumprare i de consum - atitudinea,

opiniile, motivaiile de cumprare sau de necumprare ale

consumatorilor etc. i dinamica acestora, factorii determinani ai

comportamentului de cumprare i de consum la nivelul segmentelorde consumatori vizate;

o analiza ofertei de pe pia structura i caracteristicile ofertei,

proveniena acesteia, sistemele de distribuie i particularitile

comunicrii, preurile practicate etc.;

evoluia general a economiei i ramurii de care aparine organizaia;

evoluia concurenei principalii concureni, dimensiunile i dinamica pieeloracestora, imaginea lor la nivelul segmentelor int, strategiile de marketing

adoptate, punctele tari i slabe ale acestora etc.;

analiza macromediului:

o mediul demografic analiza efectivului i tendinelor de evoluie ale

populaiei, ct i structura acesteia, inclusiv modificrile de natur

structural, n funcie de o serie de criterii demografice i sociale:

vrst, sex, mediu de locuit, stare civil, caracteristicile

gospodriilor, nivel de instruire etc., evoluia speranei de via la

natere, a natalitii, mortalitii, a cstoriilori divorurilor etc.;

o mediul economic analiza produsului intern brut i a produsului intern

brut pe locuitor, ca principali indicatori de msurare a rezultatelor

activitii economice i evoluia real a acestora; structura pe ramuri

a activitii economice (ce se poate determina n funcie de valoareaadugat brut realizat la nivelul fiecrei ramuri, raportat la

valoarea adugat brut realizat pe total economie), venitul mediu

pe locuitori evoluia real a acestuia, evoluia structurii cheltuielilor

de consum ale populaiei; gradul de ocupare a populaiei i structura

pe ramuri a populaiei ocupate, rata omajului, rata inflaiei, evoluia

importurilori a exporturilor etc.;


28/72

28

o mediul tehnologic, respectiv ansamblul componentelor care explic

modalitatea concret de obinere a produselor i serviciilor, noile

descoperiri n domeniu noi tehnologii, materii prime etc., ritmul

schimbrilor etc.;o mediul cultural - tradiii, obiceiuri, credine, sistemul de valori i norme,

care guverneaz statutul oamenilor n societate etc.;

o mediul politico-instituional, respectiv, legislaia (reglementri privind

concurena, fora de munc, impozite, protecia mediului

nconjurtor, protecia consumatorilor, importuri i exporturi,

investiii, subvenii etc.), instituiile de Guvernare, grupurile de

presiune de la nivelul pieei unde i desfoar activitatea

organizaia etc.,

n analiza mediului extern de marketing se vor avea n vederea acei factori cu influen

asupra activitii organizaiei, respectiv a pieei la nivelul creia acioneaz.

2.3. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT se realizeaz pe baza informaiilor obinute n etapa de analiz a

mediului intern i extern de marketing i presupune sintetizarea prin intermediul

unei matrici (figura. nr. 2.3.) a aspectelor favorabile i nefavorabile (puncte forte,

puncte slabe, oportuniti i ameninri) specifice organizaiei.

Punctele forte sunt caracteristici distinctive pozitive ce definesc organizaia i

care reprezint avantaje n raport cu firme concurente.

Punctele slabe sunt atribute negative ale organizaiei i care constituie

dezavantaje fa de concuren.

Oportunitile reprezint factori ai mediului extern ce ofer, n situaia

identificrii i fructificrii lor, anse reale de dezvoltare pentru organizaie.

Ameninrile sunt factori ai mediului extern ce pot avea efecte negative asupra

activitii i performanelor organizaiei. Acetia odat identificai impun


29/72

29

luarea de urgen a msurilor pentru evitarea / diminuarea impactului lor, sau

n msura n care este posibil, transformarea lor n oportuniti.

Factori / aspecteMediul de

marketing Favorabile Nefavorabile

InternPuncte forte

....

Puncte slabe

....

ExternOportuniti

.....

Ameninri

....

Figura. nr. 2.3.Matricea puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri

Deci, analiza SWOT permite indentificarea elementelor prin care organizaia se

difereniaz de concureni, avantajul / avantajele competitive i, de asemenea,

luarea msurilor pentru eliminarea aspectelor negative. Nu n ultimul rnd, st la

baza evidenierii i, implicit, lurii msurilor pentru fructificarea avantajelor

oferite de mediul extern i evitarea / scderea impactului ameninrilor.

Exemplul nr. 2.3. n urma analizei mediului intern i extern o companie

productoare de autoturisme ce acioneaz la nivelul pieei naionale a

identificat urmtoarele puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri


30/72

30

Factori / aspecte

Favorabile Nefavorabile

Mediul

demarketingintern

- companie cu tradiie pe pia

ce se bucur de imagine formati favorabil la nivelul

publicului int;

- personal relativ tnr,

specializat pentru diversele

activiti desfurate;

- utilizarea unor echipamente

tehnice de ultim generaie;

- reea de dealeri uniform

distribuit la nivelul rii,

competitiv;

- flexibilitate i promptitudine n

servirea / rezolvarea

solicitrilor clienilor;

- existena service-urilor

autorizate pentru realizarea

reparaiilor n toate marile

orae ale rii;

- serviciu de asisten tehnic

asigurat 24 ore/zi;

- colaborare cu instituii

financiare pentru asigurarea

finanrii achiziiilor de

autoturisme n condiii mai

avantajoase dect cele oferite de

concuren.

- lichiditi sczute pe

termen scurt datorit

realizrii de investiii;

- costuri de producie mari;

- fluctuaia personalului;

- diversitate sczut de

produse;

- organizare caracterizat de

numr mare a nivelurilor

decizionale;

- sistem informaional de

marketing neperformant.


31/72

31

Factori / aspecte

Favorabile Nefavorabile

Mediuldemarketingextern

- existena unor produse de

finanare pentru achiziia deautoturisme cu dobnd sczut;

- creterea taxelor percepute

pentru achiziia /

nmatricularea autoturismelor

din import;

- tendina populaiei de

orientare ctre mrci cu

tradiie n domeniul auto;

- nevoia tot mai multor

consumatori de a dispune de o

main personali renuarea la

utilizarea n comun (de ctre

ntreaga familie) a aceluiai

autoturism.

- ritm negativ de cretere

economic la nivel naional i,

implicit, scderea puterii de

cumprare a populaiei;

- ofert la preuri mai sczute i

de calitate mai slab a unor

concureni;

- diversitate mare de produse

concurente, bine adaptate

exigenelor diferitelor segmente

de consumatori.


32/72

32

2.4. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

Pornind de la obiectivele urmrite de organizaie i avnd n vedere direciile de

dezvoltare n raport de vectorul de cretere (produs pia), respectiv, n raport

de situaia actual a propriilor produse i piee, organizaia are la dispoziie

multiple posibiliti de dezvoltare dup modul de combinare a celor dou

componente ale vectorului de cretere, sintetizate n tabelul de mai jos:

Tabel nr. 2.4. Variante strategice n funcie de vectorul de cretere produs-pia

Produse noi realizate prin

tehnologii asemntoare

Produse

Piee

Produse

actuale

mbuntiri

ale

produselor

actuale

Sortimente

noi ale unui

produs

Linii noi de

produse

Produse noi

realizate

prin

tehnologii

diferite

Piee

actuale

Penetrarea

pieeiReformulare nlocuire

Extinderea

liniei de

produse

Diversificare

orizontal

Piee noiDezvoltarea

pieei

Extinderea

pieei

Diferenierea

produselori

segmentarea

pieei

Diversificare

concentric

Diversificare

lateral

Sursa: Preluat dup V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzuti

adugit, Editura Uranus, Bucureti, p. 320.

Strategia penetrrii pieei - presupune o cretere a dimensiunilor pieei

actuale prin oferirea n continuare a acelorai produse (cretere intensiv).

Aceasta presupune o cretere a eficienei aciunilor de marketing, cu scopul

de a determina o sporire a cererii pe unitatea de consum. O astfel de


33/72

33

strategie este specific produselor cu o cerere pe unitatea de consum

elastic.

Exemplul nr. 2.4.1. Un productor de produse de panificaie X i-a

extins distribuia produsului de la marile suprafee comerciale(hipermarketuri, supermarketuri), ctre magazinele de mici dimensiuni

din apropierea locului de consum. Extinderea distribuiei are rolul de a

diminua eforturile depuse de ctre proprii consumatori pentru achiziia

produsului, evitnd astfel reorientarea acestora ctre produse similare

concurente dar care prezentau ca avantaj competitiv un grad ridicat de

apropiere de locurile de consum. Aciunile desfurate au avut ca

obiectiv creterea vnzrilor proprii printr-o stimulare a cererii la

nivelul pieei pe care organizaia este prezent.

Strategia dezvoltrii pieei -presupune gsirea de noi utilizri pentru propriile

produse i oferirea acestora unor noi segmente de consumatori care urmeaz

a le utiliza conform noii destinaii.

Exemplul nr. 2.4.2. Productorii de bicarbonat de sodiu utilizat n scop

alimentar pentru prepararea aluaturilor, au lansat produsul i n

farmacii n scopul utilizrii acestuia cu rol n tratarea diferitelor

afeciuni. Astfel, dac iniial segmentul vizat pentru produsul bicarbonat

de sodiu era constituit din gospodinele care preparau diferite alimente

n propria buctrie, ulterior piaa produsului a fost dezvoltat prin

includerea unui nou segment de consumatori - persoane care sufer de

diverse afeciuni ce pot fi tratate / ameliorate cu produsul n cauz.

Strategia de reformulare - presupune mbuntirea produsului oferit pentru

creterea vnzrilor pe pieele actuale.

Exemplul nr. 2.4.3. Productorii de produse de ngrijire corporal

ofer n permanen produse perfecionate cu scopul de a crete

vnzrile ctre proprii clieni. De exemplu, lund n calcul linia de


34/72

34

ampoane oferite, productorii au adus n permanen mbuntiri

propriilor produse, prin utilizarea diferitelor extracte naturale /

vitamine / minerale cu rol n ntrirea firului de pr, conferirea de

strlucire i volum etc.

Strategia de extindere a pieei - presupune realizarea de modificri /

mbuntiri ale produselor actuale i oferirea lor pe noi piee.

Exemplul nr. 2.4.4. Apariia computerelor portabile (laptop-urile) s-a

bazat pe modificri i perfecionri ale computerelor de birou. Acestea

s-au adresat segmentelor de consumatori care pe lng nevoile specificece impuneau utilizarea calculatorului electronic aveau nevoie i de

mobilitate.

Strategia de nlocuire - urmrete lansarea pe aceleai piee a noi sortimente

mbuntite ale produselor. Tehnologiile utilizate pentru obinerea noilor

sortimente suntrelativ asemntoare.

Exemplul nr. 2.4.5. Companiile de telefonie mobil au nlocuit constant

pachetele de servicii cu altele noi, oferind consumatorilor avantaje

suplimentare la costuri similare. De exemplu, abonamentele cu minute

incluse au fost nlocuite n permanen cu altele noi care includ un

numr tot mai mare de minute acordate la tarife similare.

Strategia de difereniere a produselor i de segmentare a pieei - are n

vedere lansarea de noi sortimente ale aceluiai produs, n scopul satisfacerii

cerinelor specifice ale diferitelor categorii de consumatori. Tehnologiile

folosite pentru noile produse sunt relativ asemntoare cu cele utilizate

anterior.

Exemplul nr. 2.4.6. Un productor de confecii textile specializat n

realizarea de echipament sportiv treninguri, lanseaz frecvent noisortimente n vederea adaptrii ofertei de produse la specificul


35/72

35

diferitelor categorii de consumatori copii / tineri / vrstnici; femei /

brbai; persoane cu venituri reduse / medii / mari etc., ceea ce a dus la

ptrunderea pe noi piee (segmente de consumatori).

Strategia de extindere a liniei de produse -presupune lansarea de noi linii de

produse destinate segmentelor actuale i care utilizeaz tehnologii

asemntoare de fabricaie.

Exemplul nr. 2.4.7. Productorii de accesorii pentru calculator au

lansat diferite medii pentru memorarea digital a datelor care s

rspund diferitelor necesiti ale acelorai categorii de consumatori.Respectiv, au fost lansate pe pia produse ca: CD, DVD, DVD-DL etc.

acestea avnd capaciti de memorare diferite i rspunznd aadar

nevoilor diferite ale utilizatorilor n ceea ce privete necesarul de spaiu

de memorare extern. Realizarea acestor produse a avut la baz

tehnologii nrudite.

Strategia de diversificare concentric - presupune realizarea de noi linii de

produse dup tehnologii asemntoare produselor realizate la momentul

actual, ce se adreseaz unor noi segmente de consumatori.

Exemplul nr. 2.4.8. O instituie financiar ce se adresa exclusiv

ntreprinderilor mici i mijlocii, a lansat pe pia noi linii de produse

constnd n depozite la termen i credite destinate persoanelor fizice. n

acest context, organizaia a ptruns pe o nou pia (piaa persoanelorfizice) cu noi linii de produse, asemntoare cu produsele destinate

ntreprinderilor n ceea ce privete condiiile de acordare,

caracteristicile produselor etc.

Strategia de diversificare orizontal - presupune utilizarea de tehnologii

diferite pentru realizarea de produse noi destinate acelorai segmente de

consumatori.


36/72

36

Exemplul nr. 2.4.9. O ntreprindere productoare de schiuri i clpari

i-a extins gama de fabricaie prin realizarea de costume de schi (geci,

pantaloni, mnui etc.). Noile produse se adreseaz segmentelor actuale

de consumatori, tehnologia de fabricaie fiind total diferit.

Strategia de diversificare lateral -presupune utilizarea de tehnologii diferite

pentru realizarea de produse noi destinate unor segmente diferite de

consumatori.

Exemplul nr. 2.4.10. Un productor de mobilier ce realizeaz mobil la

comand pentru piaa extern i-a diversificat activitatea, prindeschiderea unei pensiuni. Productorul a optat pentru strategia de

diversificare lateral, noul produs oferit complet diferit de produsele

realizate pn la acel moment - fiind destinat unei noi categorii de

consumatori (consumatori de servicii turistice de pe piaa local).

Bineneles, n demersul de planificare, pentru atingerea obiectivelor stabilite, o

organizaie poate adopta mai multe strategii.

Exemplul nr. 2.4.11. Considernd exemplul nr. 1.3. (vezi subcapitolul

1.3. al prezentei lucrri), realizarea obiectivele la nivelul unitilor

strategice de activitate formulate de ctre organizaia productoare i

distribuitoare de autoturisme implic adoptarea urmtoarele

alternative strategice:

strategia de extindere a pieei - produse mbuntite (adaptate) /piee noi (noi zone geografice), n cazul ptrunderii pe noi piee

de desfacere, produsele A i B urmnd a fi mbuntite /

adaptate corespunztor cerinelor de la nivelul pieelor respective;

strategie de difereniere a produselori segmentrii pieei - noi

sortimente (modele) / piee noi (segmente noi), specific lansrii

modelelor de autoturisme D i E adaptate anumitor segmente

de consumatori;


37/72

37

strategia de penetrare a pieei - produs actual / pia actual, n

cazul creterii vnzrilor pentru modelul C la nivelul pieelor pe

care organizaia este deja prezent.


1. Indicai seciunile unui plan de marketing i realizai o scurt prezentare a acestora;

2. Indicai care este locul programului n cadrul planului de marketing;

3. Considernd organizaia S (pentru care ai prezentat anterior misiunea iobiectivele):

- realizai analiza mediului de marketing i analiza SWOT;

- stabilii anumite obiective de atins ntr-un anumit interval de timp, considerate

n funcie de rezultatele analizei SWOT i innd cont de misiunea i

obiectivele generale ale organizaiei;

- descriei varianta/variantele strategice ce vor putea duce la realizareaobiectivelor propuse.


38/72

38


39/72

39

3. PROGRAMUL DE MARKETING


- program de marketing

- program de marketing global

- program de marketing parial

- program de marketing pe termen

scurt


mediu


lung

- Metode de coordonare a activitilor

programului de marketing

- Diagrama GANTT

- Metoda Drumului Critic

- Metoda P.E.R.T.


trebui:

- S nelegei rolul programelor de

marketing pentru organizaie;

- S cunoatei tipologia

programelor de marketing;

- S fii n msur s elaborai un

program de marketing;

- S fii n msur s aplicai

principalele metode de

coordonare a activitilor

programului de marketing.

Aa dup cum am precizat n capitolele anterioare, programul de marketing este

instrumentul prin care se indic modalitatea concret de realizare a obiectivelor

cuprinse n planul de marketing. Reprezint un document ce stabilete succesiunea

unor activiti specifice de marketing de mobilizare a resurselor umane, materialei financiare ale unei organizaii n vederea realizrii, n condiii performante, a

unui obiectiv major al planificrii de marketing8.

8

T. Nistorescu, n Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionarexplicativ, Editura Economic, p. 571.


40/72

40

3.1. ROLUL PROGRAMULUI DE MARKETING

Rolul programuluide marketing pentru activitatea organizaiei rezult ndeosebi din

urmtoarele:

permite stabilirea modalitilor concrete de realizare a obiectivelor planului de

marketing, responsabilitile precum i termenele de realizare ale diferitelor

activiti implicate, relaiile dintre acestea, astfel nct s se asigure

ncadrarea ntregului demers n perioada planificat;

asigur alocarea corespunztoare a resurselor necesare pentru derularea

diferitelor aciuni de marketing;

reprezint o modalitate eficient de comunicare n interiorul organizaiei ntre

toi factorii implicai n operaionalizarea planului de marketing;

permite cunoaterea n orice moment a gradului de implementare a planului;

reprezint un mijloc de control al demersului ntreprins pentru realizarea

obiectivelor planificate. De fapt, pentru asigurarea garaniei n ceea ce

privete realizarea obiectivelor planificate, controlul trebuie s se realizeze

n dou etape:

o anterior implementrii sunt evaluate obiectivele din perspectiva

corectitudinii, posibilitilor de realizare, disponibilitatea resurselor

financiare i materiale n cantitatea i la termenele solicitate, timpul

necesar fiecrei activiti, corectitudinea n distribuirea sarcinilor etc.

o pe ntreaga perioad de implementare a programului sunt vizate pentru

fiecare activitate gradul de realizare a obiectivelor / performanelor,

ncadrarea n termenele stabilite i bugetul alocat;

permite efectuarea din timp a coreciilor necesare n cazul apariiei unor

disfuncionaliti.


41/72

41

Exemplul. nr. 3.1. O companie ce acioneaz la nivelul pieei unui jude

intenioneaz s lanseze un nou produs mbuntit, ocazie cu care dorete s

ptrund pe noi piee de la nivel naional (strategia de extindere a pieei).

Activitile ce urmeaz a le desfura n acest scop, activitile directprecedente i durata lor se prezint n urmtorul tabel:

Activi-

tateaDescriere

Relaii de

preceden

Durata

(zile)

A Stabilirea perioadei de lansare - 1

B

Cercetare direct la nivelul pieei totale

pentru stabilirea zonelor/judeelor ce

prezint cel mai mare potenial

A 30

C

Interpretarea rezultatelori selectarea

zonelor cu cel mai mare potenial de

pia

B 5

DAnaliza distribuitorilor de la nivelul

pieei totaleA 15

E

Selecia distribuitorilori ncheierea de

acorduri cu acetia C,D 20

F

Selecia i ncheierea de acorduri cu

reprezentani ai mediei locale pentru

desfurarea, la nivelul zonelor

selectate, de aciuni de comunicare

anteriori dup momentul lansrii

(publicitate de informare)

C, E 10

G

Demararea aciunilor de publicitate de

informare la nivelul mediei locale

anterior lansrii

F 30

HPregtirea n colaborare cu distribuitorii

selectai a personalului de vnzriE 15

I

Pregtirea n colaborare cu distribuitorii

selectai a spaiilor special destinate

prezentrii noului produs

E 20


42/72


43/72

43

o programe de marketing pariale, ce presupun implicarea doar a unor

elemente de marketing-mix.

Exemplul nr. 3.2.2. n scopul creterii imediate a vnzrilor un

productor de cosmetice a planificat organizarea unei campaniipromoionale constnd n reducerea cu 20% a preului de vnzare a

produselor. Programul prin care respectiva campanie a fost

operaionalizat a presupus implicarea doar a unor variabile de

marketing mix: preul - pe perioada campaniei nivelul acestuia a fost

redus cu 20%, publicitatea de informare la radio i televiziune cu

privire la oferta special desfurat etc.; fr ns a se opera

modificri, de exemplu, la nivelul elementelor corporale ale

produsului sau distribuiei.

duporizontul de timp avut n vedere pentru atingerea obiectivelor planificate,

distingem:

o program de marketing pe termen scurt, care se refer la aciuni ce

urmeaz a se desfura n decursul unui an;

Exemplul nr. 3.2.3. Activitatea de relaii publice desfurat de o

organizaie s-a concretizat (printre altele) n desfurarea unui

concurs de poezie adresat copiilor din clasele V-VIII. Programul

cuprinznd activitile ce urmeaz a se desfura (realizarea de

aciuni de informare cu privire la desfurarea concursului,

pregtirea locaiei n care acesta va avea loc, invitarea diferitelor

personaliti precum i a reprezentanilor media pentru a fi prezeni la

aceast aciune, desfurarea propriu-zis a concursului, evaluarea i

comunicarea rezultatelor, acordarea premiilor etc. ) vizeaz o

perioad de 6 luni.


44/72

44

o program de marketing pe termen mediu, vizeaz un orizont de timp de

1-5 ani.

Exemplul nr. 3.2.4. Planul unei organizaii distribuitoare de a-i

deschide noi magazine n cteva dintre marile orae ale rii s-amaterializat ntr-un program cuprinznd activiti precum:

prospectarea pieei cu scopul de a stabili locul de amplasare a

viitoarelor magazine, desfurarea aciunilor implicate de obinerea

autorizaiilor necesare pentru nceperea construciei, selectarea i

ncheierea de contracte de colaborare cu companiile de construcii

etc, aciuni ce urmeaz a se derula pe o perioad de minim 2 ani.

o program de marketing pe termen lung, cuprinznd aciuni ce se ntind pe

o perioad mai mare de 5 ani.

Exemplul nr. 3.2.5. Planul unei companii de ptrundere pe mai multe

piee externe prin investiii directe s-a concretizat ntr-un program ce

urma a se implementa de-a lungul a peste 6 ani. Aciunile cuprinse n

program ealonate de-a lungul perioadei planificate, vizau

organizarea de cercetri directe n vederea adaptrii la

particularitile specifice fiecrei piee, dezvoltarea infrastructurii

necesare (filiale industriale i comerciale) la nivelul respectivelor

piee, relizarea produselor adaptate n conformitate cu specificul local

etc.


45/72

45

3.3. METODE DE COORDONARE A ACTIVITILOR

PROGRAMULUI DE MARKETING

Programele de marketing presupun parcurgerea anumitor activiti, acestea urmnd o

anumit succesiune i trebuind s se ncadreze n anumite intervale de timp

stabilite. Reuita implementrii unui program de marketing depinde de msura n

care fiecare dintre activiti se ncadreaz n termenele stabile. De fapt, ntre

activitile programului exist o anumit intercondiionare, nerealizarea uneia

dintre acestea putnd pune n pericol performanele ntregului demers. Din acest

considerent trebuie s se acorde o atenie sporit stabilirii duratei de timp necesare

fiecrei activiti, precum i relaiilor dintre acestea (de exemplu, o activitate poate

fi demarat numai dup finalizarea unei / altor activiti), neluarea n calcul a

acestor aspecte putnd duce la disfuncionaliti n procesul de implementare a

programului.

Avnd n vedere c cele mai multe programe de marketing cuprind un numrsemnificativ de activiti intercorelate, pentru coordonarea implementrii acestora

se utilizeazmetode tiinifice, precum:

Diagrama GANTT;

Metoda Drumului Critic;

Metoda PERT.

3.3.1. DIAGRAMA GANTT

Diagrama Gantt reprezint o metod elaborat de ctre Henry L. Gantt (n anul 1917)

avnd ca scop facilitarea programrii n timp a produciei i controlul derulrii

acesteia.


46/72

46

Diagrama Gantt reprezint un grafic cu bare orizontale - cte una pentru fiecare

activitate a programului -, indicndu-se timpul de ncepere i finalizare ale fiecrei

activiti. Pe axa Ox este reprezentat timpul, iar pe axa Oy simbolurile activitilor

incluse n program. n orice moment diagrama reprezentat face posibilvizualizarea activitilor finalizate, a celor care sunt n desfurare i a celor care

urmeaz, acestea fiind marcate pe grafic ntr-un mod unitar (culori / hauri).

De asemenea, Diagrama Gantt permite determinarea duratei totale a programului de

marketing, care nu este o nsumare a duratelor activitilor, unele dintre acestea

desfurndu-se n paralel, precum i a activitilor care trebuie s beneficieze de

maxim atenie pentru ncadrarea n termenele stabilite, ele neavnd rezerv de

timp (activiti critice). Nu n ultimul rnd permite identificarea acelor activiti

care nu s-au ncadrat n intervalul de timp stabilit i luarea coreciilor necesare.

Realizarea diagramei Gantt presupune parcurgerea urmtorilorpai:

determinarea perioadei alocate pentru desfurarea fiecrei activiti;

stabilirea succesiunii activitilor, respectiv identificarea acelor activiti ce

trebuie finalizate pentru nceperea altora;

trasarea pentru fiecare activitate a unei bare orizontale corespunztor

timpului alocat. Punctul de pornire n trasarea barei va corespunde

punctului de finalizare a activitii / activitilor de care respectiva

activitate depinde;

stabilirea pentru fiecarea activitate a timpului de ncepere i finalizare pe

baza barelor trasate;

identificarea activitilor critice de a cror ncadrare n termenele stabilitedepinde finalizarea n termen a ntregului program i reprezentarea

acestora cu o linie ngroat pentru o mai uoar vizualizare;

identificarea activitilor necritice, respectiv a acelora care au rezerv de

timp;

marcarea corespunztoare a activitilor finalizate i a acelora care sunt n

desfurare, pe msura derulrii lor.


47/72

47

Exemplul nr. 3.3.1. Considernd exemplul nr. 3.1. construim diagrama Gantt.

Succesiunea activitilor i timpul necesar pentru realizarea lor se

prezint n urmtorul tabel:

ActivitateaRelaii de

preceden

Durata

(sptmni)

A - 1

B A 30

C B 5

D A 15

E C,D 20F C, E 10

G F 30

H E 15

I E 20

J E 30

K E 10

L G, H, I, J, K 1

Diagrama Gantt este reprezentat n figura nr. 3.3.1

Analiznd figura nr. 3.3.1. se poate observa c:

durata total a proiectului este de 97 zile (i nu de 187 zile cum ar

rezulta din nsumarea timpului alocat pentru fiecare activitate);

activitile critice reprezentate cu linie ngroat sunt A, B, C, E, F, G,

L.

activitile necritice reprezentate cu linie simpl sunt D, H, I, J, K.


48/72

48

HA B C D Activiti I J K LE F G

0

1

16

31

36

56

6

6

71

76

86

9697

T

imp(zile)

Figura.nr.3.3.1

.DiagramaGantt

__A

ctiviticritice

____

Activitinecritice


49/72

49

n cazul n care programul are un numr mare de activiti care se desfoar simultan,

realizarea i interpretarea diagramei Gantt devine dificil, existnd riscul de a nu

identifica corect activitile critice. n acest caz este indicat a se utiliza o alt

metod, de exemplu Metoda Drumului Critic.

3.3.2. METODA DRUMULUI CRITIC

Este o metod de programare i control a activitilor ce se bazeaz pe teoria grafurilor.

Metoda permite (similar diagramei Gantt) determinarea activitilor critice din

cadrul unui program, respectiv acele activiti ce nu pot fi decalate, ntrzierile n

realizarea lor antrennd decalaje n ceea ce privete derularea ntregului program.

Metoda presupune trasarea unei reele care va facilita determinarea drumului critic

i, de asemenea, pentru fiecare activitate cuprins n program se vor putea

determina cu uurin momentul cel mai curnd de ncepere, momentul cel mai

trziu de finalizare i rezerva de timp.

Drumul critic reprezint o succesiune de activiti (critice) cuprinse ntre momentul dencepere i cel de finalizare ale programului i care reprezint din perspectiva

timpului, cel mai lung traseu, dar care are durata minim posibil.

Metoda presupune parcurgerea urmtoareloretape:

stabilirea activitilor programului;

determinarea relaiilor dintre activiti pentru fiecare activitate se vor

indica activitile anterioare de a cror finalizare este condiionatnceperea sa;

stabilirea duratei de realizare a fiecrei activiti;

construirea reelei de grafuri care indic fluxul activitilor. Se poate opta

pentru reprezentarea activitilor pe arcele grafurilor trasate sau, dup

caz, n nodurile acestora.


50/72

50

Arc Nod Nod

Figura nr. 3.3.2.Elementele de baz ale grafului

n cazul n care se opteaz pentru varianta ca n nodurile grafurilor s fie

evideniate activitile, precum i timpii de ncepere / finalizare cel mai

devreme / cel mai trziu, respectiv rezerva de timp, se poate utiliza urmtoarea

reprezentare:

Unde:

D timp de ncepere cel mai devreme

FD timp de finalizare cel mai devreme

T timp de ncepere cel mai trziuFT timp de finalizare cel mai trziu

D durata activitii

A simbol activitate

R rezerva de timp

determinarea timpului de ncepere cel mai devreme / cel mai trziu i a

timpului de finalizare cel mai devreme / cel mai trziu ale fiecreiactiviti:

- pentru fiecare activitate timpul de ncepere cel mai devreme

(D) coincide cu timpul de finalizare cel mai devreme al

activitilor precedente, respectiv, se va considera acel FD

care este cel mai trziu:

D = max (FD) al activitilor precedente

DD FDA

TR

FT


51/72

51

Pentru activitatea / activitile ce marcheaz debutul

programului, timpul de ncepere cel mai devreme este 0.

- timpul de finalizare cel mai devreme (FD) se determin pe

baza timpul de ncepere cel mai devreme al activitii lacare se adaug timpul alocat desfurrii sale (D):

FD = D+D

- timpul de finalizare cel mai trziu (FT) coincide cu timpul de

ncepere cel mai trziu (T) al activitilor urmtoare,

respectiv se va considera acel T care este cel mai

devreme:FT min (T) al activitilor urmtoare

Pentru ultima activitate a programului (cea care

nregistreaz cea mai mare valoare a timpul de finalizare

cel mai devreme), timpul de finalizare cel mai trziu i

timpul de finalizare cel mai devreme coincid.

- timpul de ncepere cel mai trziu (T) se determin n funcie

de timpul de finalizare cel mai trziu (FT) i timpul alocat

desfurrii activitii (D):

T =FT D

determinarea rezervei de timp (R) pentru fiecare activitate i identificarea

activitilor critice. Rezerva de timp este diferena dintre timpul de

finalizare cel mai trziu (FT) i timpul de finalizare cel mai devreme(FD), diferen ce este egal cu cea dintre timpul de ncepere cel mai

trziu (T) i timpul de ncepere cel mai devreme (D):

R = FT-FD = T-D

trasarea drumului critic. Pe baza rezervei de timp calculat se determin

activitile critice, respectiv acelea pentru care R = 0. Pentru o uoar


52/72

52

vizualizare a acestuia arcurile grafurilor ce unesc activitile critice i

care de fapt indic drumul critic vor fi reprezentate cu linie ngroat;

interpretarea rezultatelor.

Metoda drumului critic presupune o determinare strict a duratelor de desfurare a

activitilor, ceea ce reprezint una dintre limitele sale. Astfel, nu de puine ori, durata

necesar de realizare a unei activiti poate fi incert, imposibil de evaluat n momentul

elaborrii programului. Nu n ultimul rnd, n contextul n care ntr-un mediu dinamic

pot aprea oricnd situaii neprevzute, duratele stabilite pentru execuia unei activiti

poate cunoate modificri pe parcursul derulrii programului.

Exemplul nr. 3.3.2: Continund exemplul nr. 3.3.1., construim reeaua ce ne

va permite identificarea drumului critic al programului precum i momentele

de ncepere i finalizare cele mai devreme i cele mai trzii ale fiecrei

activiti, respectiv rezervele de timp (figura nr.3.3.1.):

i n acest caz, analiznd figura nr. 3.3.1 se constat c:

- activitile critice sunt A, B, C, E, F, G, L (respectiv activitile care sunt

situate pe drumul critic marcat cu linie ngroat);

- durata total de implementare a proiectului este de 97 de zile.


53/72

53

1

0

1

A

0

0

1

30

1

31

B

1

0

31

15

1

16

D

21

20

36

5

31

36

C

31

0

36

10

56

66

F

56

0

66

20

36

56

E

36

0

56

15

56

71

H

81

25

96

20

56

76

I

76

20

96

30

56

86

J

66

10

96

10

56

66

K

86

30

96

1

96

97

L

96

0

97

30

66

96

G

66

0

96

Figura.nr.3.3.1.

D

rumulcritic

__

Dr

umcritic


54/72

54

3.3.3. METODA PERT

Metoda PERT este o metod relativ similar cu Metoda drumului critic, n schimb fa de

aceasta, presupune o determinare probabilistic a duratelor activitilor programului.

De asemenea, metoda PERT permite i determinarea probabilitii de realizare a

proiectului n termenul planificat (Dplan). Prin aceast abordare, metoda PERT este

mult mai adaptat realitilor cu care se confrunt decidenii n procesul de elaborare

a programelor imposibilitatea evalurii cu exactitate a timpului necesar pentru

derularea anumitor activiti, apariia situaiilor neprevzute n procesul deimplementare ce pot determina schimbri n ceea ce privete timpul de desfurare

stabilit iniial.

Aplicarea metodei PERT presupune parcurgerea urmtoareloretape:

stabilirea activitilor programului i determinarea relaiilor dintre

activiti;

determinarea duratei probabile a fiecrei activiti - conform metodei

PERT durata probabil a unei activiti (DPi) este rezultatul unor

estimri cu privire la:

ai = durata optimist a activitii i, respectiv durata cea mai mic

n care, n condiii normale, se poate realiza activitatea i;

bi= durata pesimist a activitii i, respectiv durata cea mai mare

n care, n condiiile cele mai nefavorabile, se poate realiza

activitatea i;

mi= durata cea mai probabil a activitii i, respectiv aceea care

are cele mai mari anse de realizare.

Durata probabil de realizare a activitii se determin pe baza

relaiei:


55/72

55

6

4 iiii

bmaDP

determinarea activitilor critice ale programului;

determinarea duratei probabile totale de realizare a programului (DP) -

ceea ce reprezint suma duratelor probabile ale activitilor critice:

DP = DPi critice

determinarea dispersiei duratei de realizare a fiecrei activiti critice,

conform formulei:

36

)a(b

2ii2

i

determinarea dispersiei duratei totale de realizare a programului:

22criticei

determinarea probabilitii de realizare a duratei planificate Dplan cu

ajutorul testului de semnificaie z. Valoarea calculat zc se determin

dup relaia:

zc =2

plan

DPD

Pe baza valorii zc determinat, se deduce din tabelul funciei Laplace

(Anexa nr. 1) probabilitatea P care indic ansa ca programul s se

finalizeze n timpul planificat (probabilitatea ca durata probabil total

de realizare s fie mai mic dect timpul planificat). De exemplu, dac

vrem s aflm valoareaPcorespunztoare unei valoriz = 1,36, n tabelul

funciei Laplace, la intersecia rndului n al crui capt este trecut

valoarea 1,3 i coloanei n al crui capt apare valoarea 0,06, gsim

0,4131. Valoarea P corespunztoare va fi egal cu 0,5 + 0,4131 =

0,9131, respectiv (91,31%).


56/72

56

Interpretarea valoriiPse face astfel10:

- dacP < 0,25 exist un mare risc ca programul s nu se

realizeze n termenul planificat, impunndu-se suplimentarea

resurselor i luarea msurilor pentru diminuarea durateloractivitilor;

- dacP (0,25, 0,5) exist anse reale ca programul s se

realizeze n termenul planificat, acestea fiind cu att mai mari

cu ctPeste mai apropiat de 0,5;

- dacP (0,5, 0,8) exist o programare just a activitilori

o corelare optim ntre riscul asumat de realizare n termen aproiectului i resursele alocate;

- dacP > 0,8 exist anse foarte mari ca programul s se

realizeze n termenul planificat, ns consumul de resurse este

relativ ridicat.

Observaie: Se va aplica testul de semnificaie pentru determinarea

probabilitii de realizare a duratei planificate atunci cnd numrul

activitilor programului este relativ mare.

Exemplul nr. 3.3.3. Continund exemplul nr. 3.3.2., , determinm durata

probabil total de realizare a programului, precum i probabilitatea de

ncadrare n termenul planificat Dplan = 97 zile:

ctivitile programului i duratele de realizare estimate pentru fiecare se

prezint n tabelul de mai jos. Pe baza acestora s-au determinat durata

probabil de realizare a activitilor (DPi) i dispersiile duratelor de

realizare a activitilor critice:

10

M. Zaharia (2006), Utilizarea tehnologiilor informaiei n fundamentarea deciziilor privind proiectelecomplexe din domeniul turismului n condiii de risc, n Journal of tourism, nr. 1 / 2006, p. 27


57/72

57

Durata

cea mai

probabil

Durata

optimist

Durata

pesimist

Durata

probabil de

realizare a

activitii

(DPi)

Activitatea

,dincare

activiticr

itice(a.c.)

(zile)Dispersiadurateide

realizareaa

ctivitilor

critice

A a.c. 1 1 2 1,167 0,028

B a.c. 30 28 33 30,167 0,694

C a.c. 5 1 6 4,500 0,694

D 15 10 20 15,000E a.c. 20 10 22 18,667 4,000

F a.c. 10 5 12 9,500 1,361

G a.c. 30 30 30 30,000 0,000

H 15 12 16 14,667

I 20 18 21 19,833

J 30 25 35 30,000

K 10 7 15 10,333

L a.c. 1 1 3 1,333 0,111

Total 97 95,333 6,889

Determinm urmtorii indicatori:

- Durata total probabil de realizare a programului:

DP = 1,167 + 30,167+ 4,5 +18,667+9,5+30+1,333= 95,333

- Dispersia duratei totale de realizare a programului:

2

0,028 + 0,694+ 0,694+ 4,000 + 1,361+ 0,111 = 6,889

- Valoarea calculat zc:

zc = 635,0889,6

33,9597


58/72

58

Probabilitatea corespunztoare valorii zc dedus pe baza tabelului funciei

Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5 + 0,2357 = 0,7357 (0,5, 0,8). Rezult

aadar c realizarea programului n termenul planificat (97 zile) este

garantat de o probabilitate de 73,57%, ceea ce atest o ealonarecorect a activitilor i o corelare optim ntre riscul asumat de

realizare n termen a proiectului i resursele alocate.

Problem rezolvat

Pentru un numr de 12 activiti ale unui program de marketing, a cror succesiune iperioad de desfurare se prezint n urmtorul tabel:

ActivitateaRelaii de

preceden

Durata

(sptmni)

A - 7

B - 5

C A 9

D B 4

E A, D 7

F C 2

G C 6

H C 3

I E, F 7

J G 2K G 9

L H, J 4

realizai diagrama Gantti Drumul critic.

De asemenea, considernd urmtoarele valori estimate privind durata optimist,

pesimisti cea mai probabil de realizare a activitilor:


59/72

59

Durata cea mai

probabil

Durata

optimist

Durata

pesimistActivitatea

Saptmni

A 7 6 9

B 5 3 6

C 9 7 10

D 4 3 5

E 7 5 8

F 2 1 5

G 6 3 7

H 3 1 4

I 7 6 7

J 2 1 3

K 9 7 10

L 4 3 5

determinai probabilitatea de realizare a programului n termenul planificat

(Dplan = 31 sptmni) cu ajutorul metodei PERT.

Rezolvare

Diagrama Gantt precumi Drumul critic sunt prezentate n figurile de mai jos:


60/72

60

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Timp(sapt.)

Activiti I J K LE F G HA B C D

____

Activitic

ritice

______

Activitine

critice

Diag

ramaGANTT


61/72

61

7

0

7

A

0

0

7

4

5

9

D

138

17

2

22

24

J

25

3

27

7

9

16

E

17

8

243

16

19

H

24

8

27

9

7

16

C

7

0

16

2

16

18

F

22

6

24

5

0

5

B

8

8

13

7

18

25

I

24

6

31

6

16

22

G

16

0

22

4

24

28

L

27

3

31

9

22

31

K

22

0

31

DrumulCritic

__

Drum

critic


62/72

62

Analiznd diagrama Gantti Drumul Critic rezult urmtoarle:

durata total a proiectului este de 31 sptmni (i nu de 65 de sptmni cum

ar rezulta din nsumarea timpului alocat pentru fiecare activitate);

activitile critice reprezentate cu linie ngroati care nu au rezerv de timp

sunt A, C, G, K;

activitile necritice sunt B, D, E, F, H, I, J, L.

Calculele pentru determinarea probabilitii de ncadrare n termenul planificat de 31

sptmni sunt prezentate n urmtorul tabel:

Durata cea

mai

probabil

(mi)

Durata

optimist

(ai)

Durata

pesimist

(bi)

Durata probabil

de realizare a

activitii

(DPi =

6

4 iii bma )Activitatea

(sptmni)

Dispersia

duratei de

realizare a

activitilor

critice

(

36

)( 22i

ii ab )

A 7 4 8 6,667 0,444

B 5 3 6 4,833

C 9 7 10 8,833 0,250

D 4 3 5 4,000

E 7 5 8 6,833

F 2 1 5 2,333

G 6 2 7 5,500 0,694

H 3 1 4 2,833

I 7 6 7 6,833

J 2 1 3 2,000

K 9 6 10 8,667 0,444

L 4 3 5 4,000


63/72

63

- Durata total probabil de realizare a programului :

DP = DPi critice

= 6,667 + 8,833 + 5,5 + 8,667= 29,667

- Dispersia duratei totale de realizare a programului:

22criticei

= 0,444+ 0,25 + 0,694+ 0,444= 1,832

- Valoarea calculat zc:

zc =2

plan

DPD = 985,0

832,1

667,2931

Probabilitatea corespunztoare valorii zc determinat cu ajutorul tabelului funciei

Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5+0,3365=0,8365.

Aceast probabilitate > 0,8 atest c, dei existanse foarte mari ca programul s

se realizeze n termenul planificat, se face risip de resurse.


1. Precizai rolul programului de marketing pentru organizaie;

2. Indicai tipologia programelor de marketing i dai exemple de programe pentru

fiecare tip n parte;

3. Pornind de la una dintre strategiile stabilite anterior prin care organizaia S

poate realiza unele dintre obiectivele avute n vedere, stabilii concretactivitile prin care se va operaionaliza aceasta. Pentru activitile stabilite

realizai:

- diagrama Gantt,

- Drumul critic,

- determinai probabilitatea de realizare a programului n termenul planificat

cu ajutorul metodei PERT.


64/72

64


65/72

65

Anexa 1

Tabel cu valorile funciei Laplace

z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,090,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,03590,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,07530,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,11410,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,15170,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,18790,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,22240,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,25490,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,28520,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,31330,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389

1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,36211,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,38301,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,40151,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,41771,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,43191,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,44411,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,45451,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,46331,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,47061,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,47672,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817

2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,48572,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,48902,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,49162,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,49362,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,49522,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,49642,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,49742,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,49812,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,49863,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990


66/72

66


67/72

67

Bibliografie:

1. Balaure, Virgil (coordonator) (2002),Marketing, Editura Uranus, Bucureti.

2. Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura

Performantica, Iai.

3. Ctoiu, Iacob, Nicolae Teodorescu (2003), Comportamentul consumatorului,

Editura Uranus, Bucureti.

4. Ctoiu, Iacob (coordonator) (2002), Cercetri de marketing, Editura Uranus,

Bucureti.5. Deju, Mihai, Eugenia Harja, Ovidiu-Leonard Turcu, Marcela-Cornelia Danu, Laura

imira (2011),Marketing. Concepte. Aplicaii i studii de caz. Ediie revzuti

actualizat, Editura Alma Mater, Bacu.

6. Florescu, Constantin, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (coord.) (2003),

Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti.

7. Harja, Eugenia, Laura C. imira. (2010),Metode statistice utilizate n cercetarea

de marketing, Editura Alma Mater, Bacu.

8. Kotler, Philip, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica ONG (1999), Principiile

marketingului. Ediia european, Editura Teora, Bucureti.

9. Kotler, Philip (1997),Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti.

10.Manuela, Epure (2001),Programe de marketing, Editura Fundaiei Romnia pentru

Maine, Bucureti.

11.ignescu, Eugen; Dorin Mitru (2001), Bazele cercetrii operaionale, Editura

ASE.

12.imira, C. Laura (2007), Tendine n evoluia marketingului agroalimentar n

contextul extinderii Uniunii Europene, Editura EduSoft, Bacu.

13.imira, Laura (2012), Cercetri de marketing. Curs universitar, Editura Alma

Mater, Bacu.


68/72

68

14.Zaharia, Marian (2006), Utilizarea tehnologiilor informaiei n fundamentarea

deciziilor privind proiectele complexe din domeniul turismului n condiii de risc,

n Journal of tourism, nr. 1 / 2006, p. 27.


69/72

Valabil pentru anul universitar 20122013

F 267.08/Ed.02 69

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACUDEPARTAMETUL PENTRU NVMNT LA DISTANDomeniul de studii: MarketingCiclul de studii: LicenForma de nvmnt: IDProgramul de studii/ Calificarea: Marketing

FIA DISCIPLINEI:

PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING

Cod disciplin UB07MK408S.3

AT TC AA Total ore semestruAn

studiuSemestrul

Durata(sptmni)

Formade

evaluare Numrul ore pe semestru/activitiCredite Total

oreStudiu

individual

II 2 11 V 6 16 3 44 22

Total ore din planul de nvmnt Distribuia fondului de timp (Studiu individual)*

AT TC AA 1 2 3 4 5 6

6 16 10 12

Distribuia fondului de timp*:1 - Studiul dup manual, suport de curs, bibliografie i notie;2 Documentare suplimentar n bibliotec, pe platformele electronice de specialitate, pe teren;3 Pregtire activiti tutoriale/ activiti apicative asistate/ proiect, teme de control, referate, portofolii i eseuri;4 Tutoriat;5 - Examinri;6 Alte activiti.

STATUT DISCIPLIN(se marcheaz cu X)Obligatorie Opional Facultativ

X

Categorie disciplin(se marcheaz cu X)Fundamental n domeniu De specialitate Complementar

X

de curriculum Discipline studiate:MarketingPrecondiii de

accesare a disciplinei de competeneCompetene asigurate de disciplinaMarketingconformRNCIS

de desfurare aactivitilor tutoriale

Posibilitate utilizare laptop, videoproiectorCondiii

(dac este cazul) de desfurare aactivitilor aplicative

asistate

-


70/72

Valabil pentru anul universitar 20122013

F 267.08/Ed.02 70

COMPETENELE SPECIFICE ACUMULATE

Competeneprofesionale

Organizarea activitilor de marketing n cadrul organizaiei:- Analiza i evaluarea critic a activitilor n cadrul

departamentului de mar

programe aplicative de marketing 2013

Documents