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8/16/2019 PROGRAMAMAESTROPRODUCCION_MPR.pdf

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Administración de los recursos 1 Docente Mg. Ing. J. Paredes C.

UNIVERSIDAD SAN PEDROIngeniería Informática y de Sistemas

Administración de Operaciones

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS

La administración de los recursos trata con la planeación, ejecución y control de todos los recursos que se utilizan

para fabricar productos o suministrar servicios en una cadena de valor . Los recursos incluyen materiales, equipo,instalaciones, información, conocimiento técnico y habilidades y, desde luego, personas. Los objetivos típicos de la

administración de recursos son 1) maximizar las utilidades y la satisfacción del cliente, 2) minimizar los costos o 3) para las organizaciones sin fines de lucro como gubernamentales e iglesias, maximizar los beneficios de los gruposde interés.

MARCO DE REFERENCIA PARA LA PLANEACION DE RECURSOS EN PRODUCTOS Y SERVICIOSEn la figura 13.1 se muestra un marco de referencia genérico para la planeación de recursos, el cual se desglosa entres niveles básicos. El nivel 1 representa la planeación agregada. La planeación agregada es el desarrollo de un plande producción y recursos a largo plazo en unidades de medición agregadas. Los planes agregados definen los nivelesde producción sobre un horizonte de planeación de uno o dos años, por lo general en divisiones mensuales otrimestrales. A menudo se enfocan a familias de productos o a necesidades totales de capacidad más que a productosindividuales o asignaciones de capacidad en específico. Los planes agregados también ayudan a definir lasasignaciones de presupuesto y necesidades de recursos asociados. La planeación agregada está dirigida por los pronósticos a largo plazo y las técnicas de estimación de la demanda las cuales se analizaron en el capítulo 11. Para

ejemplificar vea el recuadro Las mejores prácticas en administración de operaciones acerca de la fabricación deconfitería. La planeación agregada se basa en pronósticos de la demanda. Como se analizó en el capítulo 11, confrecuencia se desarrollan pronósticos de alto nivel para grupos agregados de productos. Por ejemplo, una empresa de productos de consumo como Procter and Gamble podría producir jabón de lavandería en una diversidad de tamaños.Sin embargo, podría estimar la demanda total del jabón en dólares por algún horizonte de tiempo futuro, sin importarel tamaño del producto. Entonces, la planeación agregada traduciría estos pronósticos en planes de produccionesmensuales o trimestrales. Con frecuencia, esto lo realizan equipos multifuncionales de gerentes de manufactura,marketing y finanzas, que deben considerar la capacidad de la planta para cumplir con los pronósticos al consideraresas limitaciones de capacidad como disponibilidad de suministros, equipo y mano de obra. Si el pronóstico excedela capacidad total de la fábrica o el proveedor, los administradores tendrían que considerar algunos cambios derecursos estratégicos o alternativas a menor plazo como tiempo extra o subcontratación o simplemente decidir nocumplir con la demanda presupuestada.

Es importante asegurarse de que los planes agregados son factibles; es decir, que haya suficientes recursos paracumplir con los niveles de producción planeados. Una revisión aproximada de la capacidad como se muestra en lafigura 13.1 es un paso importante para asegurarse de que dichos planes están dentro de las capacidades deorganización y recursos de la cadena de valor. Los métodos de planeación agregada y desagregación en las industriasde manufactura de productos son complejos debido a la necesidad de coordinar las compras, producción ytransferencias de material a lo largo del sistema de producción. Como se verá, las empresas de manufactura de productos por lo general tienen más niveles de planeación de desagregación que las empresas proveedoras deservicios.

En la figura 13.1, la planeación de nivel 2 se llama desagregación. Desagregación es el proceso de traducir los planes agregados a planes operativos a corto plazo que proporcionan la base para programas semanales y diarios y

necesidades detalladas de recursos. Desagregar significa desglosar o separar en partes más específicas. Ladesagregación especifica planes más detallados para la creación de productos y servicios individuales o la asignaciónde capacidad a periodos definidos. Para las empresas de manufactura de productos, la desagregación toma lasdecisiones de planeación agregada de nivel 1 y las desglosa en detalles como tamaños de órdenes y programas paracomponentes individuales y recursos por semana y por día.


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Figura 13.1 Marco de referencia para la planeación de la administración de recursos de productos y servicios

Para ilustrar la planeación agregada y la desagregación, un productor de helados podría utilizar estimados a largo plazo para determinar el número total de galones de helado que se va producir durante cada trimestre por los próximos dos años. Esta proyección brinda la base para determinar cuántos empleados y otros recursos como

unidades de re parto se necesitarían a lo largo del año para respaldar este plan. La desagregación del plan incluiríadesarrollar objetivos para el número de galones de cada sabor que se producirán (que se sumaría al número planeadoagregado para cada trimestre); las necesidades de compra de crema, chocolate y otros ingredientes; programas detrabajo y planes de tiempo extra y demás. Como otro ejemplo, una aerolínea podría utilizar pronósticos de pasajerosa largo plazo para desarrollar planes agregados mensuales con base en el número de millas pasajero cada mes. Este plan agregado también especificaría las necesidades de recursos en términos de capacidad total de aerolínea,tripulaciones de vuelo y demás. Entonces la desagregación crearía programas detallados de punto a punto,asignaciones de trabajo de tripulaciones, planes de compra de alimentos, programas de mantenimiento de la aeronavey otras necesidades de recursos.


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El nivel 3 se enfoca en la ejecución de los planes detallados hechos al nivel 2, creación de programas de recursosdetallados y secuencias de trabajo. La ejecución se refiere a mover trabajo de una estación de trabajo a otra,asignar personas a tareas, establecer prioridades para puestos, programar equipo y controlar procesos . La planeación y ejecución de nivel 3 en la manufactura a veces se llama control de piso y se aborda con mayor detalleen el siguiente capítulo.

La administración de recursos para la mayoría de las organizaciones de prestación de servicios por lo general norequiere tantos niveles intermedios de planeación como para la manufactura. Las empresas de servicio confrecuencia toman sus planes agregados y los desagregan hasta el nivel de ejecución como se detalla en los programasde recursos y personal de línea de frente, secuencias de trabajo y ejecución del encuentro de servicio. Hay variasrazones para esto:

La mayoría de los productos manufacturados son discretos y se "construyen” de muchos niveles de materias

primas, partes componentes y refacciones. Incluso los productos manufacturados no discretos, como la gasolinao la pintura, tienen etapas de producción intermedias donde se necesitan ingredientes adicionales y procesos porlotes. La preparación de alimentos, cocinado, empaquetamiento y entrega tienen niveles medianamente discretos para construir el alimento. Sin embargo, muchos servicios son instantáneos o continuos y no son discretos, talescomo autorizaciones de tarjetas de crédito o una llamada telefónica o ver una película o llegar por un servicio ala ventanilla de un cajero en el banco. Por tanto, no hay necesidad de niveles múltiples de planeación para

ciertos servicios.

Los servicios no tienen la ventaja de un inventario físico para amortiguar la demanda y la incertidumbre delsuministro, así que deben tener una capacidad de servicio suficiente lista en el momento y lugar adecuados para brindar un buen servicio al cliente y esto pone un especial énfasis en un excelente pronóstico de la demanda y programación de recursos. Recuerde del capítulo 1 que la capacidad de servicio es equivalente al inventariofísico. Aunado al hecho de que la demanda de servicios es muy dependiente del tiempo, en especial a corto plazo, muchos servicios son creados y entregados a corto plazo. Esta "condición inmediata de la creación yentrega del servicio", no permite niveles intermedios metódicos de planeación y almacenamiento de algunosservicios.

Sin embargo, algunos servicios utilizan los tres niveles de planeación similares a las empresas de manufactura. Porejemplo, muchas instalaciones de servicio, como los restaurantes de comida rápida, deben estar en una proximidadcercana al cliente, lo que requiere que se encuentren esparcidos dentro de un área geográfica. En estos casos, laempresa crea planes agregados a nivel corporativo y luego los desagrega por región o distrito (en forma geográfica).Esto es similar a una planeación intermedia de nivel 2 en la manufactura. Las oficinas por regiones y distritos,desagregan aún más estos planes y presupuestos dados los presupuestos de nivel intermedio y las restricciones derecursos. La planeación y ejecución de recursos de nivel 3 ocurren a nivel de tienda, donde se crean pronósticoslocales, pedidos de alimentos y otros suministros, turnos y horarios de trabajo del personal y encuentros de servicio.

DECISIONES Y ESTRATEGIAS DE PLANEACION AGREGADALa planeación agregada es más desafiante cuando la demanda fluctúa con el paso del tiempo, porque puede ser muydifícil o costoso compaginar los cambios de la demanda o puede ser poco práctico no hacerlo. Por ejemplo, lademanda de muchos tipos de productos, tales como acondicionadores de aire, esquís, paquetes de cruceros y vuelosde aerolíneas es estacional y no siempre es posible tener suficiente capacidad de manufactura o de servicio parasatisfacer toda la demanda cuando ocurre. Como resultado, las empresas tendrían que fabricar y almacenar productosen la temporada baja o reposicionar barcos de crucero o aviones en diferentes épocas del año. En general, los

administradores tienen una diversidad de opciones para desarrollar planes agrega-dos en vista de la fluctuación de lademanda: administración de la demanda, cambios en la tasa de producción, cambios en la fuerza de trabajo y manejode inventarios. Esto se resume en la figura 13.2. La elección de la estrategia depende de las políticas corporativas,limitaciones prácticas y factores de costos.

Administración de la demandaSe pueden utilizar estrategias de marketing, como las descritas en el capítulo 10, para influir en la demanda y ayudara crear planes agregados más factibles. Por ejemplo, la fijación de precios y promociones puede aumentar odisminuir la demanda o cambiarla a otros periodos. Esta es una estrategia útil para los fabricantes cuando resulta


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costoso incrementar la producción para satisfacer los imprevistos en la demanda. También demuestra la importanciade entender el sistema de producción completo y la cadena de suministro y de la cooperación entre funciones comomarketing y producción.

En servicios, recuerde que la demanda depende del tiempo y no existe la opción de almacenar un servicio. Por

ejemplo, el gerente de un hotel, puede anunciar una tarifa baja de fin de semana en el mercado local en un intento poraumentar el ingreso a corto plazo y la contribución a las utilidades y gastos fijos. Así, las estrategias deadministración de la demanda son cruciales para una buena planeación agregada y uso de la capacidad.

Opciones de decisión

de planeación agregada

Implicaciones de ingresos/costos

Administración de la demanda Estrategias de fijación de precios Promociones y publicidad

Aumento de ingresos y menores costos unitarios Economías de escala

Tasa de producción

Horas extra Jornada reducida Subcontratación

Costos y primas laborales más altos

Costos de tiempo ocioso/oportunidades perdidas ' Costos de gastos fijos y algunas pérdidas de control

Fuerza de trabajo Contrataciones

Despidos Mezcla laboral de tiempo completo y tiempo parcial

Costos de adquisición y costos de entrenamiento Costos de separación

Cambios en el costo laboral y la productividad

Inventario Inventarios de anticipación (construcción) Permitir que se agote la existencia Planear pedidos pendientes (back-orders)

Costos de manejo de inventario Costos de ventas perdidas (ingresos) y lealtad de los clientes Costos de pedidos pendientes y costos de clientes en espera

Instalaciones, equipo y transportación Instalaciones y horarios abiertos/cerrados Utilización de recursos Modo (camión, tren, barco, aire)

Capacidad y utilización de los recursos

Costos variables y fijos Velocidad y contabilidad de servicio y entrega Impacto de utilización de bajo a alto en costos . unitarios

Costos internos y externos por modo Número de cargas completas o parciales

Cambios en la tasa de producciónUn medio para aumentar la tasa de producción sin cambiar los recursos existentes es a través de horas extra planeadas. Por lo general, esto requiere que se paguen incentivos salariales. En forma alternativa, se pueden reducirhoras durante los periodos bajos con una jornada de trabajo reducida planeada. Sin embargo, una remuneraciónreducida de horas extra o el estar ocioso puede afectar seriamente la moral de los empleados. La subcontratacióndurante los periodos de demanda máxima también puede alterar la tasa de producción. Esto quizá no será unaalternativa factible para algunas empresas, pero es eficaz en industrias que fabrican una porción grande de sus partes,como la industria de herramientas de maquinaria. Cuando un negocio es dinámico, los componentes pueden sersubcontratados; cuando el negocio va lento, la empresa puede actuar como subcontratista para otras industrias que pueden estar trabajando al límite de su capacidad. De esta manera, se mantiene una fuerza de trabajo estable.

Cambios en la fuerza de trabajoModificar el tamaño de la fuerza de trabajo por lo general se logra mediante la contratación y los despidos. Ambostienen desventajas. Contratar mano de obra adicional por lo general ocasiona costos más altos para el departamentode personal y para la capacitación. Los despidos ocasionan pagos de indemnizaciones y costos de seguro dedesempleo adicionales, así como una baja en la moral de los empleados. También, las prácticas de "desplazamiento" por antigüedad pueden modificar la mezcla de habilidades de la fuerza de trabajo y generar una producciónineficiente. Se puede obtener una fuerza de trabajo estable al contratar personal para los niveles de demanda máxima,Per0 luego muchos empleados estarían ociosos durante los periodos de demanda baja. La empresa de producción dedulces citada en el recuadro Las mejores prácticas en administración de operaciones anterior utilizó tanto cambios enla fuerza de trabajo como en la tasa de producción para satisfacer la fluctuación de la demanda.En muchas industrias, modificar los niveles en la fuerza de trabajo no es una alternativa factible. Sin embargo, en lasempresas que se constituyen sobre todo de empleos con bajas necesidades de habilidades, puede ser eficaz en costos.La industria del juguete es un buen ejemplo. Los pronósticos precisos para la temporada de vacaciones de invierno


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no se pueden hacer hasta que los compradores al mayoreo hayan hecho sus pedidos, por lo general a mediados deaño. Las empresas de juguetes mantienen un número mínimo de empleados hasta que la producción aumenta para losdías festivos. Luego contratan un gran número de trabajadores de tiempo parcial con el fin de operar a máximacapacidad. Otro ejemplo es el servicio postal estadounidense, el cual contrata transportistas de correo adicionalesdurante la época de las fiestas para aumentar su capacidad. En general, las instalaciones de servicio deben cumplir

con la demanda mediante cambios en la fuerza de trabajo, porque otras alternativas no son factibles.

Cambios en el inventarioEn el capítulo 12 se analizó la función de inventarios. Al hacer la planeación para la fluctuación de la demanda, confrecuencia se constituye un inventario durante los periodos de baja demanda para enfrentar los periodos de demandamáxima. Sin embargo, esto aumenta los costos de manejo y puede requerir más espacio de almacén. Para algunos productos, como los de consumo perecederos, esta alternativa no puede considerarse. Una estrategia relacionada esmanejar pedidos pendientes o tolerar las ventas pérdidas durante los periodos de demanda máxima. Pero esto puedeser inaceptable si los márgenes de utilidad son bajos y si la competencia es alta. Por ejemplo, los faltantes deexistencias de un producto manufacturado, reducen los ingresos y pueden tener un efecto a largo plazo en la lealtad yretención de los clientes.

Instalaciones, equipo y transportación

Las instalaciones, equipo y transportación por lo general representan inversiones de capital a largo plazo. Porejemplo, si una fábrica tiene dos o tres máquinas de moldes de inyección de plástico, afecta el costo por parte segúnse asignen los costos fijos y variables. Los cambios a corto plazo en las instalaciones y equipos rara vez se utilizan enmétodos de planeación agregada tradicionales debido a los costos de capital que implican. Sin embargo, en algunoscasos, podría ser posible rentar equipo adicional como las carretillas elevadoras industriales, maquinaria pequeña,camiones o espacio de almacén para acomodar periodos de demanda alta. La planeación agregada de los bienes queconsume y produce la empresa, estructuras de cadena de suministro y modos alternativos de transporte se utilizan enmuchas empresas de servicio en diversos sitios y cadenas de suministro de fabricación de productos.

Estrategias de planeación agregadaPara ilustrar algunos de los temas más importantes relacionados con la planeación agregada, considere la situaciónque enfrenta Golden Beverages, un fabricante de dos productos importantes: las cervezas de raíz Oíd Fashioned yFoamy Delite. La hoja de cálculo en la figura 13.3 muestra un pronóstico mensual de demanda agregada para el año

siguiente. Nótese que la demanda está en barriles por mes, una unidad agregada de medida para ambos productos.Golden Beverages opera como fábrica de flujo continuo y debe planear para una producción futura para un pronóstico de la demanda que fluctúa bastante durante el año, con máximos estacionales en las temporadasvacacionales de verano e invierno.¿Cómo debe planear Golden Beverages su producción general para los siguientes 12 meses en vista de semejantefluctuación de la demanda? Suponga que la empresa tiene una capacidad de producción normal de 2,200 barriles pormes y un inventario actual de 1,000 barriles. Si produce una capacidad normal cada mes, tenemos un plan agregadoque se muestra en la figura 13.3. Para calcular el inventario final de cada mes, se utiliza la siguiente ecuación (13.1).Inventario inicial + producción - demanda = inventario final (13.1)Por ejemplo, enero es 1,000 + 2,200 - 1,500 = 1,700 y febrero es 1,700 + 2,200 - 1,000 = 2,900.

Plan de producción de Golden BeveragesEstrategia de producción de nivel constante - 2200 barriles/mes

Costo de producción ($/bbl) $ 70,00Costo de mantenimiento de inventarios ($/bbl) $ 1,40

Costo de ventas perdidas ($/bbl) $ 90,00

Costo de tiempo extra ($/bbl) $ 6,50

Costo de Jornada reducida ($/bbl) $ 3,00

Costo de cambio de tasa ($/bbl) $ 5,00

Tasa de producción normal 2.200


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Mes DemandaDemanda

acumuladaProducción

Disponibilidadde productoacumulada

Inventariofinal

Ventas perdidas

1.000

Enero 1.500 1.500 2.200 3.200 1.700 0Febrero 1.000 2.500 2.200 5.400 2.900 0

Marzo 1.900 4.400 2.200 7.600 3.200 0

Abril 2.600 7.000 2.200 9.800 2.800 0

Mayo 2.800 9.800 2.200 12.000 2.200 0

Junio 3.100 12.900 2.200 14.200 1.300 0

Julio 3.200 16.100 2.200 16.400 300 0

Agosto 3.000 19.100 2.200 18.600 0 500

Setiembre 2.000 21.100 2.200 21.300 200 0

Octubre 1.000 22.100 2.200 23.500 1.400 0

Noviembre 1.800 23.900 2.200 25.700 1.800 0

Diciembre 2.200 26.100 2.200 27.900 1.800 0

3.200

Mes Costo de producción

Costo deinventario

Costo deventas

perdidasCosto de

tiempo extra

Costo de jornadareducida

Costo decambio de

tasa

Enero $ 154.000 $ 2.380 $ - $ - $ - $ -

Febrero $ 154.000 $ 4.060 $ - $ - $ - $ -

Marzo $ 154.000 $ 4.480 $ - $ - $ - $ -

Abril $ 154.000 $ 3.920 $ - $ - $ - $ -

Mayo $ 154.000 $ 3.080 $ - $ - $ - $ -

Junio $ 154.000 $ 1.820 $ - $ - $ - $ -

Julio $ 154.000 $ 420 $ - $ - $ - $ -

Agosto $ 154.000 $ - $ 45.000 $ - $ - $ -

Setiembre $ 154.000 $ 280 $ - $ - $ - $ -

Octubre $ 154.000 $ 1.960 $ - $ - $ - $ -

Noviembre $ 154.000 $ 2.520 $ - $ - $ - $ -

Diciembre $ 154.000 $ 2.520 $ - $ - $ - $ -

$ 1.848.000 $ 27.440 $ 45.000 $ - $ - $ -

Costo total $ 1.920.440

Figura 13 .3 Plan de producción de nivel agregado para Golden Beverages (Golden Beveragles.xls)

Una estrategia de producción de nivel constante planea para que exista la misma tasa de producción en cada

periodo. El plan agregado de Golden Beverages que se mostró en la figura 13.3 es un ejemplo de estrategia de producción de nivel constante con una tasa de producción constante de 2,200 barriles por mes. La porción inferior dela hoja de cálculo traduce el plan agregado en dinero para producción, inventario, ventas perdidas, tiempo extra y jornada reducida. Esto brinda información a los gerentes para presupuestos y financiamiento.

Una estrategia de nivel constante evita cambios en la tasa de producción mediante el trabajo dentro de lasrestricciones de capacidad normales. Los programas de mano de obra y de equipo son estables y repetitivos, lo quefacilita la ejecución del plan. Sin embargo, el inventario aumenta hasta un máximo de 3,200 barriles en marzo y lasventas pérdidas son de 500 barriles en agosto debido a faltantes de inventario. Esta estrategia de producción a nivel


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constante se ilustra en la figura 13.4. Nótese que el inventario acumulado excede la demanda acumulada en 7,600 -4,400 = 3,200 barriles en marzo y la demanda acumulada excede un inventario acumulado en 18,600 - 19,100 = -500 barriles en agosto.

Una alternativa a una estrategia de producción a nivel constante sería empatar cada mes la producción con la

demanda. Una estrategia de persecución de la demanda fija la tasa de producción igual a la demanda en cada periodo. Mientras que se reducirán los inventarios y se eliminarán las ventas perdidas, muchos cambios en la tasa de producción cambiarán en forma drástica los niveles de recursos (es decir, el número de empleados, maquinaria ydemás). En la figura 13.5 se presenta una estrategia de persecución de la demanda para Golden Beverages con uncosto total de $1,835,050. En comparación con la estrategia de producción a nivel constante de la figura 13.2, elcosto de la estrategia de persecución de la demanda es $ 1, 920,440 - $1, 835,050 = $85,390 menos. Observe que nose incurre en costos de manejo de inventarios o de ventas perdidas, pero se requieren costos de tiempo extra, jornadareducida y cambio de tasa. Esto podría ser difícil de ejecutar, ya que la fuerza de trabajo podría objetar a frecuentescontrataciones, despidos y cambios de tasas o podría ser contraria a la política administrativa. La estrategia de persecución de la demanda se muestra en la figura 13.6. En este caso, desde luego, las líneas de demanda acumuladay de disponibilidad de producto son idénticas.

Figura 13.4 Gráfica de estrategia de producción a nivel constante de 2,200 barriles/mes

Dado el gran número de variables de decisión de planeación agregada con un número infinito de posibles niveles ycombinaciones, se pueden desarrollar incontables planes agregados alternativos. Con un modelo de hoja de cálculo,los análisis "¿qué sucedería si...?" pueden evaluar con facilidad estrategias alternativas. Un método heurísticorecomendado es comenzar con una estrategia de producción a nivel constante que cumpla con cualquier meta deinventario y otros objetivos que se requieran. Luego, por medio de prueba y error, buscar mejorar la solución de lalínea de base. Las gráficas de demanda acumulada y disponibilidad del producto con frecuencia ayudan a identificarlas soluciones mejoradas. También, analizar las categorías de costos individuales puede resaltar áreas donde se pueden reducir los costos. Es posible encontrar buenas soluciones por medio de hojas de cálculo con métodos de prueba y error.

Plan de producción de Golden BeveragesEstrategia de persecución de la demanda

Costo de producción ($/bbl) $ 70,00

Costo de mantenimiento de inventarios ($/bbl) $ 1,40




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Mes Demanda Demandaacumulada

Producción Disponibilidadde productoacumulada

Inventariofinal

Ventas perdidas

1.000

Enero 1.500 1.500 500 1.500 0 0

Febrero 1.000 2.500 1.000 2.500 0 0

Marzo 1.900 4.400 1.900 4.400 0 0

Abril 2.600 7.000 2.600 7.000 0 0

Mayo 2.800 9.800 2.800 9.800 0 0

Junio 3.100 12.900 3.100 12.900 0 0

Julio 3.200 16.100 3.200 16.100 0 0

Agosto 3.000 19.100 3.000 19.100 0 0

Setiembre 2.000 21.100 2.000 21.100 0 0Octubre 1.000 22.100 1.000 22.100 0 0

Noviembre 1.800 23.900 1.800 23.900 0 0

Diciembre 2.200 26.100 2.200 26.100 0 0

2.175 1.000

MesCosto de

producciónCosto de

inventario

Costo deventas

perdidas

Costo detiempo extra


Costo decambio de tasa

Enero $ 35.000 $ - $ - $ - $ 5.100 $ 8.500

Febrero $ 70.000 $ - $ - $ - $ 3.600 $ 2.500

Marzo $ 133.000 $ - $ - $ - $ 900 $ 4.500

Abril $ 182.000 $ - $ - $ 2.600 $ - $ 3.500

Mayo $ 196.000 $ - $ - $ 3.900 $ - $ 1.000

Junio $ 217.000 $ - $ - $ 5.850 $ - $ 1.500

Julio $ 224.000 $ - $ - $ 6.500 $ - $ 500

Agosto $ 210.000 $ - $ - $ 5.200 $ - $ 1.000

Setiembre $ 140.000 $ - $ - $ - $ 600 $ 5.000

Octubre $ 70.000 $ - $ - $ - $ 3.600 $ 5.000

Noviembre $ 126.000 $ - $ - $ - $ 1.200 $ 4.000

Diciembre $ 154.000 $ - $ - $ - $ - $ 2.000

$ 1.757.000 $ - $ - $ 24.050 $ 15.000 $ 39.000


Figura 13.5 Estrategia de persecución de la demanda de Golden Beverages


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Figura 13. 6 Gráfica de estrategia de persecución de la demanda agregada

Enfoques de programación lineal para la planeación agregadaAunque un método de hoja de cálculo de prueba y error encontrará una solución de planeación agregada de costomás o menos bajo, no es probable encontrar una solución de costo mínimo. La programación lineal es una técnica para encontrar la solución a costo mínimo y muchas empresas la utilizan para fines de planeación agregada. En elcapítulo suplementario C se describen modelos de programación lineal y técnicas de solución y se desarrolla unmodelo de programación lineal para Golden Beverages en ese suplemento. Al usar la programación lineal con uninventario inicial y final de 1,000 barriles, el costo total mínimo de Golden Beverages es $1,822,455 que se muestraen las figuras 13.7 y 13.8. La solución es similar a la estrategia de persecución de la demanda y sólo cuesta $12,595

menos.

Sin embargo, puede no ser práctico porque requieren muchos cambios en la tasa de producción, tiempo extra y jornada reducida.

Planeación agregada en los serviciosLos servicios enfrentan muchos de los mismos temas en planeación y administración de recursos que las empresas demanufactura. Para ilustrar cómo se pueden aplicar los conceptos que se desarrollan en una organización de servicios,considere a Golden Resort, un centro vacacional de 145 acres frente al océano ubicado en Myrtle Beach, en Carolinadel Sur, con propiedad y operación por parte de una importante corporación. El centro vacacional incluye dos hotelesimportantes, tres centros de conferencias, un club deportivo, lagos de pesca y bosques, cuatro torres de condominios,un parque acuático infantil y un club de tenis y canchas y está ubicado junto al muelle más largo de la costa este deEstados Unidos. El centro vacacional está bien diseñado con la belleza natural de los lagos, bosques, océano, jardines

y vida salvaje como cisnes negros y coloridos patos. El centro completo y sus experiencias inherentes así como losservicios de alimentos definen el paquete de beneficios para el cliente.

El club de tenis y cuatro canchas están ubicados junto al club deportivo y de salud. Todas las canchas estániluminadas para juegos nocturnos y no hay más espacio para construir más canchas. La demanda de éstas esestacional, con demanda máxima en junio, julio y agosto. En los meses de verano cuando las habitaciones están de98 a 100 por ciento ocupadas, las solicitudes de canchas de tenis exceden por mucho la capacidad, y las quejas de los propietarios y de los huéspedes del hotel aumentan de forma drástica.


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Plan de producción de Golden BeveragesSolución de programación lineal

Costo de producción ($/bbl) $ 70,00

Costo de mantenimiento de inventarios ($/bbl) $ 1,40






Mes DemandaDemandaacumulada

ProducciónDisponibilidad

de productoacumulada

Inventariofinal

Ventas perdidas

1.000

Enero 1.500 1.500 750 1.750 250 0

Febrero 1.000 2.500 750 2.500 0 0

Marzo 1.900 4.400 2.249 4.749 349 0

Abril 2.600 7.000 2.251 7.000 0 0Mayo 2.800 9.800 2.800 9.800 0 0

Junio 3.100 12.900 3.150 12.950 50 0

Julio 3.200 16.100 3.150 16.100 0 0

Agosto 3.000 19.100 3.000 19.100 0 0

Setiembre 2.000 21.100 2.000 21.100 0 0

Octubre 1.000 22.100 1.667 22.767 667 0

Noviembre 1.800 23.900 1.667 24.433 533 0

Diciembre 2.200 26.100 1.667 26.100 0 0

2.175 1.000

MesCosto de

producciónCosto de

inventario

Costo deventas

perdidas

Costo detiempo extra


Costo decambio de tasa

Enero $ 52.500 $ 350 $ - $ - $ 4.350 $ 7.250

Febrero $ 52.500 $ 0 $ - $ - $ 4.350 $ 0

Marzo $ 157.425 $ 489 $ - $ 318 $ - $ 7.495

Abril $ 157.575 $ 0 $ - $ 332 $ - $ 11

Mayo $ 196.000 $ 0 $ - $ 3.900 $ - $ 2.745

Junio $ 220.500 $ 70 $ - $ 6.175 $ - $ 1.750

Julio $ 220.500 $ - $ - $ 6.175 $ - $ 0

Agosto $ 210.000 $ - $ - $ 5.200 $ - $ 750

Setiembre $ 140.000 $ - $ - $ - $ 600 $ 5.000

Octubre $ 116.667 $ 933 $ - $ - $ 1.600 $ 1.667

Noviembre $ 116.666 $ 747 $ - $ - $ 1.600 $ 0

Diciembre $ 116.667 $ (0) $ - $ - $ 1.600 $ 0$ 1.757.000 $ 2.589 $ - $ 22.100 $ 14.100 $ 26.667


Figura 13.7: Solución de programación lineal para la planeación agregada de Golden Beverages

La administración en Golden Resort desarrolló el plan agregado que se muestra en la figura 13.9. En la actualidad,tiene cuatro empleados de tenis de tiempo completo bajo una estrategia de recursos de nivel constante, con una


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capacidad de 933 horas por mes. La demanda de canchas de tenis varía de 180 horas en diciembre a un máximo de1,580 horas en julio. Los parámetros de la situación se muestran en la figura 13.9, $15 la hora por cuota de cancha, lasuposición de que las canchas estén abiertas 12 horas y personal de tiempo completo que trabaja turnos de 8 horas.En la figura 13.10 se calcula el total de ingreso de tenis que se genera como $137,850 por año mientras que loscostos son de $236,089 por año, lo que ocasiona una pérdida neta de 598,239.

Como el club de tenis es un servicio periférico en el paquete de beneficios del cliente, la meta corporativa para elclub es llegar al punto de equilibrio u obtener un pequeño rendimiento. Otros servicios periféricos como servicio dealimentos (restaurantes del hotel, bares de la alberca y demás) también tienen metas de utilidades cercanas al puntode equilibrio. Algunos servicios periféricos, como el parque acuático infantil, no genera ingresos adicionales, tienenun mantenimiento costoso y pierden dinero, pero son muy apreciados por las familias e importantes para atraerlas alcentro vacacional. La corporación obtiene su mayor utilidad y respalda los servicios periféricos mediante losservicios primarios de rentas de habitaciones de hotel y cuotas mensuales de asociación de propietarios de casas.

El gerente del club deportivo considera una estrategia de recursos de persecución de la demanda con personal de base de tenis de dos individuos y el uso de personal de tiempo parcial para gran parte del año. Este plan agregado semuestra en la figura 13.11. Dos empleados de tiempo completo resultan en 467 horas de capacidad por mes y lasuma de 10 empleados de tiempo parcial en julio y agosto aumenta la capacidad del personal a 1,633 horas detrabajo. Es importante entender los parámetros estimados y los supuestos de cada plan agregado alternativo. Loscostos y los supuestos son idénticos para las estrategias de nivel constante y de persecución de la demanda en lasfiguras 13.9 a 13.12, excepto que para julio y agosto las horas de cancha disponible se aumentan para concordar con

las horas del personal (es decir, 1,633 horas de personal y de cancha). En la figura 13.12 se calcula el ingreso totalgenerado como $142,875 por año mientras que los costos son $130,200, lo que resulta en una utilidad neta de$12,675.Al igual que en Golden Beverages, hay muchos escenarios distintos de "qué sucedería. . ." que se pueden evaluar conrapidez con estos modelos de planeación agregada. Por ejemplo, debido a mejoras de proceso o una mejortecnología, la tasa de producción en Golden Beverages podría aumentar, los costos de producción cambiarían ydemás. Para Golden Resort, la administración puede querer investigar el aumento de la cuota de la cancha a porejemplo, $20 por hora o expandir las horas de operación por cancha por día de 12 a 16. La planeación agregada enGolden Beverages y Gol- den Resort son más parecidas que diferentes, pero cada organización e industria tienecaracterísticas únicas.


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Figura 13.10 Costos del plan agregado de nivel constante y personal de tiempo completo para Golden Resort

Figura 13.11 Costos del plan agregado de persecución de la demanda con personal de tiempo completo y tiempo parcial paraGolden Resort


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Figura 13. 12 Costos del plan agregado de persecución de la demanda con personal de tiempo completo y tiempo parcial paraGolden Desert

Figura 13.13 Marco de referencia de desagregación para planes y programas de manufactura


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PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCION

Un programa maestro de producción (MPS del inglés Master Production Schedule) es un reporte de cuantos productos terminados se van a producir y cuando se producirán.

Por lo general, el programa maestro se desarrolla para periodos semanales a lo largo de un horizonte de 6 a 12 meses.El propósito del programa maestro es traducir el plan agregado a un plan separado para productos terminadosindividuales. También brinda los medios para evaluar los programas alternativos en términos de necesidades decapacidad, proporciona las entradas al sistema MRP y ayuda a los administradores a generar prioridades de programación al establecer las fechas límites de producción de los artículos individuales.

El MPS se desarrolla de forma distinta según el tipo de industria (producción para constituir inventarios frente a producción bajo pedido) y el número de productos fabricados (muchos o pocos). Para las industrias de producción para constituir inventarios, se utiliza un estimado de demanda neta (es decir, luego de restar el inventario disponible).Si se fabrican solo algunos productos finales, el MPS es un reporte de las necesidades de producto individuales. Si sefabrican muchos productos (por ejemplo, más de 100) es poco práctico desarrollar un MPS sobre la base de productoindividual. En esos casos, los productos individuales por lo general se agrupan en familias de productos y se empleaalgún método de desagregación proporcional del plan en un programa para productos individuales. Un método

común es utilizar porcentajes históricos de mezcla de ventas de productos para desagregar los grupos de productos en productos individuales.

En las industrias que fabrican bajo pedido, las bitácoras de pedidos brindan la información necesaria decliente/demanda; así los pedidos de clientes conocidos (llamados pedidos en firme) determinan el MPS. En algunasindustrias donde se ensamblan algunos subensambles básicos y componentes en muchas combinaciones distintas para fabricar una gran diversidad de productos finales, el MPS por lo general se desarrolla para los subensambles básicos y no para los productos finales. Por tanto, se necesita un plan y programa distinto para ensamblar el productoterminado final. Un programa de ensamble final (FAS) define la cantidad y tiempos para ensamblar subensambles y componentes en un producto terminado final . Los subensambles importantes, tal como motoresautomotrices, transmisiones, tableros y demás se construyen con base en un MPS del fabricante o proveedor. Porejemplo, Honda utiliza un FAS para Honda, Accords y Civics en su fábrica de ensamble de Marysville, Ohio. Lafábrica de motores de Honda en Anna, Ohio, utiliza un MPS para planear la producción de sus motores.

Figura 13 .14 Ejemplo de programa maestro de producción de ocho semanas

Planeación de los requerimientos de los materiales

Para fabricar un producto terminado, se deben producir o comprar partes individuales o subensambles y luegoensamblarse juntos. Los sistemas de tamaño fijo de pedido y los sistemas de inventario de periodo fijo se utilizaronhace mucho tiempo para la planeación de materiales en ambientes de manufactura. Sin embargo, estos sistemas nocapturaron las relaciones de dependencia entre la demanda de productos terminados y su materia primas,componentes y subensambles. Este hecho llevo al desarrollo de la planeación de requerimiento de materiales. La planeación de requerimiento de materiales (MRP) es un enfoque de previsión basado en la demanda para planear la producción de artículos manufacturados y pedido de materiales y elementos para minimizar los


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inventarios innecesarios y reducir los costos. El MRP proyecta las necesidades de partes individuales osubensambles con base en la demanda para los productos terminados como se especificó en el MPS. La salida principal de un sistema MRP es un reporte de programación en el tiempo que da 1) al departamento de compras un programa para obtener las materias primas y las refacciones compradas, 2) a los gerentes de producción un programadetallado para fabricar el producto y controlar los inventarios de manufactura y 3) a las funciones de contabilidad y

finanzas, información de producción que conduce el flujo efectivo, los presupuestos y las necesidades financieras.El MRP depende de una comprensión de tres conceptos básicos: 1) demanda dependiente, 2) programación en eltiempo y 3) determinación del tamaño del lote para ganar economías de escala.

La planificación de los materiales o MRP es un Sistema de Planificación y Administración, normalmente asociadacon un software que plantea la producción y un sistema de control de inventarios.Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para cumplir con lasdemandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de órdenes de compra. Programa las adquisicionesa proveedores en función de la producción programada.Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos:

Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.

Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.

Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

Demanda dependiente en los sistemas MRPLa demanda independiente está directamente relacionada con la demanda del cliente (mercado) y debe ser pronosticada.Los inventarios de productos terminados tienen características de demanda independiente. En contraste, la demandade materiales y componentes utilizada para fabricar productos terminados depende del número planeado de productos terminados. La demanda dependiente es la que se relaciona directamente con la demanda de otras unidades de mantenimientode existencias y que se puede calcular sin necesidad de pronosticarse. Después de que se crea un programa maestrode producción para productos terminados, se puede calcular la demanda de todos los materiales y componentes.Observe que la demanda dependiente para los subensambles, componentes y materias primas es determinista por quéno se debe considerar la incertidumbre.

El concepto de demanda dependiente se entiende mejor al examinar la lista de materiales. Una lista de materiales(BOM, por sus siglas en inglés) define las relaciones jerárquicas entre todos los artículos que componente un producto terminado, como subensambles, partes compradas y partes manufacturadas de manera interna. Algunasempresas llaman estructura del producto a la lista de materiales. Una lista de materiales también puede definir lostiempos estándar y rutas alternativas para cada producto.


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Figura 13.15 Ejemplo de una lista de material y demanda dependiente

En la figura 13.15 se muestra la estructura de una lista de materiales típica. Los productos finales son los productosterminados que se programaron en el MPS o FAS y que deben ser pronosticados. “Estos son los productos al nivel 0de la BOM. Por ejemplo, un producto A en la figura 13.15 es un producto final. Un producto predecesor es el que se fabrica de uno o más componentes. Los productos A, B, D, F y H son predecesores en la figura 13.15. Los productos finales se forman de componentes y subensambles. Los componentes son cualquier artículo (materia prima, partes manufacturadas, partes compradas) distinto del producto final que van dentro de un producto (s)

predecesor de mayor nivel . Los productos B, C, D, E, F, G, H e I son todos componentes en la BOM en la figura13.15. Un subensamble siempre tiene al menos un producto predecesor inmediato y también tiene al menos uncomponente inmediato.

Los subensambles (en ocasiones llamados productos intermedios) se encuentran en medio de la BOM; los productosB, D, F y H en la figura 13.15 son ejemplos de estos. Las BOM para elementos simples pueden ser planas y tenersolo 2 o 3 niveles, mientras que las BOM complejas pueden tener hasta 15 niveles.

La concordancia de partes componentes se refiere a los componentes que tienen más de un producto predecesor .Observe que el producto D en la BOM de la figura 13.15 tiene dos productos predecesores diferentes, los productosB y H. la concordancia de partes componentes se enfoca en la estandarización de los elementos entre las líneas de producto. Las iniciativas de simplificación de producto y diseño modular tratan de utilizar partes comunes paraaumentar el volumen y reducir los costos. Por ejemplo, si el fabricante aumenta el grado de concordancia de partesde componentes no comunes para utilizar dos veces el producto D para el producto final A como se muestra en lafigura 13.15, aumenta la demanda de los productos D y E. por tanto, los volúmenes de producción aumentan y los

costos fijos se distribuyen entre más unidades, lo que reduce aún más los costos unitarios. Además, la concordanciade partes componentes lleva a volúmenes más altos de partes y permite que el fabricante negocie mejores precios para las partes y materia primas compradas. La estandarización de las partes componentes también puede ayudar areducir los costos de diseño de ingeniería y el costo de servicio de reparación. La globalización de los mercadostambién impulsa a las empresas a personalizar los productos terminados que el cliente observa pero estandariza loque el cliente no puede ver, como partes component6es y materia primas entre líneas de productos globales.


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Producto Inventario disponible Cálculos de demanda dependiente

A 0 100 – 0 = 100

B 33 100 – 33 = 67

C 12 67 – 12 = 55

D 47 67 + 50 – 47 = 70

E 10 70 – 10 = 60F 20 100 – 20 = 80

G 15 80 – 15 = 65

H 30 80 – 30 = 50

I 7 50 x 2 – 7 = 93

Figura 13.16 Cálculos de demanda dependiente

Para entender la naturaleza de la demanda dependiente, suponga que queremos producir 100 unidades del productofinal A en la figura 13.15. En la figura 13.16 se muestran los cálculos para cada uno de los productos en la lista demateriales y se considera el inventario disponible. Para cada unidad de A, necesitamos una unidad de los productos By F. Tenemos 33 unidades disponibles para el subensamble B, así que necesitamos hacer solo 100 – 33 67 unidadesde B. en forma similar, tenemos 20 unidades de F disponibles y por tanto requieren 100 – 20 = 80 unidades

adicionales. Luego, al nivel 2 de BOM, para cada unidad de B, necesitamos una unidad de componentes C y D; y para cada F, una unidad de componentes G y H. Como solo se necesita producir 67 unidades de B adicionales ytenemos 12 unidades de componente C disponible, necesitamos producir 67 – 12 = 55 unidades adicionales.Debe revisar los cálculos restantes en la figura 13.16. Nótese que el producto D es un subensamble común que seutiliza tanto en el subensamble B como en el H. Así, debemos incluir las necesidades del producto B (67 unidades) yel producto H (50 unidades) al calcular el número de productos D que se deben producir: 67 + 50 – 47 = 70 unidades.

Programación en el tiempo y determinación del tamaño del lote MRPAunque los cálculos de demanda dependiente como se describen en la sección previa brindan el número decomponentes o subensambles que se requieren en la lista de materiales, no especifican cuándo se deben colocar los pedidos o cuánto se debe ordenar. Debido a la jerarquía de la lista de materiales, no hay razón para ordenar algohasta que se requiere para producir un producto predecesor. Así, todas las necesidades de demanda dependientes nonecesitan ordenarse al mismo tiempo, sino que se programan en el tiempo según sea necesario. Además, se pueden

consolidar los pedidos para aprovechar las economías de escala, a lo que se llama determinación del tamaño de lote.

La explosión MRP es el proceso de uso de la lógica de la demanda dependiente para calcular la cantidad y sincronización de las órdenes de todos los subensambles y componentes que se incluyen y respaldan la manufactura

de los productos finales.

Las divisiones de tiempo son el tamaño del periodo que se utiliza en el proceso de explosión de MRP y por lo general tiene una semana de duración. Aunque las divisiones pequeñas como un día son buenas para programar la producción durante un horizonte de tiempo corto, pueden ser demasiado precisas para una planeación a largo plazo.Así con frecuencia se utilizan divisiones más grandes como meses conforme el horizonte de planeación se vuelvemás largo. En este capítulo asumimos que todas las divisiones de tiempo tienen una semana de duración.

Para incluir la programación en el tiempo y la determinación del tamaño del lote en el proceso de explosión de MRP

es necesario definir algunos términos nuevos y el concepto de registro MRP, el cual consiste en lo siguiente:

Los requerimientos brutos (GR) son la demanda total de un producto derivado de todos sus productos predecesores. Esta es la cantidad de componentes necesarios para respaldar la producción en el siguiente nivelsuperior de ensamble. Los requerimientos brutos también pueden incluir repuestos y componentes para elmantenimiento y reparación que se agregan a las necesidades de la demanda dependiente.

Las recepciones planeadas o programadas (S/PR) son órdenes que están pendientes o planeadas para entregarse .Una recepción programada se liberó al proveedor o tienda en un periodo previo y ahora aparece como una recepción programada. (En algunos de nuestros ejemplos asumimos, por simplicidad, que todas las recepciones programadas


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son cero). Si la orden es para un proveedor externo, es una orden de compra. Si la orden se produce de forma interna,es una orden de planta o de manufactura.

Una recepción de orden planeada (PORec) especifica la cantidad y tiempo en que se debe recibir una orden. Cuando la orden llega se registra, se ingresa al inventario y está disponible para uso. Se supone que estará disponible

para uso al inicio del periodo.

Una liberación de la orden planeada (PORel) especifica la cantidad planeada y el tiempo en que una orden sedebe liberar a la fábrica o al proveedor . Es una recepción de orden planeada compensada por el tiempo de procesodel producto. Las liberaciones de órdenes planeadas generan los requerimientos brutos para todos los componentesen la lógica del MRP.

Un inventario proyectado disponible (POH) es la cantidad esperada de inventario disponible al inicio del periodo si se considera el inventario disponible del periodo previo m recepciones programadas o las recepciones de órdenes

planeadas menos los requerimientos brutos. La fórmula para calcular el inventario disponible se define por laecuación.

= + -

o

POHt = OHt-1 + S/PR t – GR t (13.2)

Podemos organizar los cálculos mostrados y la información de la programación en el tiempo en una tabla llamadaregistro MRP. Un registro MRP por lo general tiene cinco líneas de información para cada semana o periodo:

Requerimientos brutosRecepciones programadasInventario proyectado disponibleRecepción de órdenes planeadasLiberación de órdenes planeadas

La definición del tamaño de lote es el proceso para determinar la cantidad y fecha de pedido apropiadas parareducir los costos. Puede ser poco económico el establecer una nueva corrida de producción o colocar una orden decompra para la demanda en cada división de tiempo. En lugar de esto, por lo general es mejor agregar órdenes ylograr economías de escala. Se han propuesto muchas reglas distintas de definición de tamaño del lote. Algunas sonreglas heurísticas simples, mientras que otras buscan encontrar el mejor intercambio económico entre los costos deestablecimiento asociados con la producción y los costos de mantenimiento de un inventario. Analizamos tresmétodos comunes de definición de tamaño de lote para MRP, lote por lote (LFL), tamaño fijo del pedido (FOQ) ytamaño de pedido periódico (POQ).

Para ilustrarlos, se considerara la producción de un producto simple (A) cuya lista de materiales y registros deinventarios se dan en las figuras 13.17 y 13.18. Nótese que el producto B es un componente común tanto para el

producto A como para el C; por tanto, no podemos calcular los requerimientos brutos para el producto B hasta que sehaya determinado la liberación de órdenes planeada de los productos A y C.

Proyectado

disponible en un periodo t Inventario disponible en

el periodo Recepciones planeadas o

programadas en el periodo

Requerimientos brutos

en el periodo


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Figura 13.17: Lista de materiales

Producto Producto Producto

Categoría de información B C D

Tiempo de proceso (semanas) 1 2 1Inventario inicial (disponible) 100 10 40

Recepciones programadas ninguno 200 (semana 2) 50 (semana 3)Figura 13.18: Archivo de inventario del producto

Suponga que el MPS requiere que 150 unidades del producto A se terminen en la semana 4, 300 unidades en lasemana 5, 50 unidades en la semana 6 y 200 unidades en la semana 7. Se asume que el tiempo de proceso es de unasemana. El MPS en la figura 13.19 presenta la demanda del producto A. Las liberaciones de órdenes planeadas secompensan por una semana que representa el tiempo de proceso.Primero considere el producto C. La explosión de MRP se presenta en la figura 13.20. Nótese de la lista demateriales en la figura 13.17 que dos unidades del producto C se necesitan para producir una unidad del productofinal A. Por tanto, los requerimientos brutos para el producto C en la figura 13.20 se derivan en forma directa de laliberación de ordenes planeada en el MPS en la figura 13.19 (es decir, 150 x 2 = 300 unidades en el periodo 3, 300 x

2 = 600 unidades en el periodo 4 y demás).

Un programa de órdenes que cubre los requerimientos brutos para cada semana se llama lote por lote (LFL). Enotras palabras, simplemente se colocan ordenes cada semana para asegurarnos de que exista suficiente inventariodisponible para prevenir faltantes. Si se utiliza el LFL para todos los productos dependientes, muestra con claridadla verdadera naturaleza de la demanda dependiente. Observe que LFL requiere cuatro órdenes planeadas y elinventario promedio durante este horizonte de planeación es 10 + 210 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 = 220/7 = 31.4unidades/semana. La regla LFL minimiza la cantidad de inventario que se debe manejar; sin embargo, ignora loscostos asociados a las órdenes de compra o las instalaciones de producción. Así, esta regla se apli ca mejor cuando loscostos de manejo de inventario son altos y los costos de instalación/orden son bajos.La cantidad disponible proyectada asume la recepción de la orden planeada o la recepción programada (S/PR t) y secalcula con la ecuación 13.2. El LFL siempre trata de llevar los niveles de inventario a cero. Debe calcularse laliberación de la orden planeada para el producto C antes de que podamos hacerlo para el producto B

MPS Tiempo de proceso = 1 semana por ensamble

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Producto A. producto final 0 0 0 150 300 50 200

Liberación o expedición deorden planeada

0 0 150 300 50 200 0

Figura 13.19: Ejemplo de MPS


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Producto C (se necesitan 2 unidades de

C para una unidad de A) Descripción

Tamaño del lote: LFL

Tiempo de proceso: 2 semanas

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Requerimientos brutos 0 0 300 600 100 400 0

Recepciones programadas 200

Inventario disponible proyectado 10 10 210 0 0 0 0 0

Recepción de órdenes planeada 0 0 90 600 100 400 0

Liberación de órdenes planeada 90 600 100 400Figura 13.20: Registro de MRP para el producto C mediante la regla de lote por lote (LFL)

Por ejemplo, al usar la ecuación (13.12) calculamos lo siguiente:

POH1 = OH0 + S/PR 1 – GR 1 = 10 + 0 – 0 = 10POH2 = OH1 + S/PR 2 - GR 2 = 10 + 200 - 0 = 210POH3 = OH2 + S/PR 3 - GR 3 = 210 + 90 – 300 = 0POH4 = OH3 + S/PR 4 - GR 4 = 0 + 600 - 600 = 0

POH5 = OH4 + S/PR 5 - GR 5 = 0 + 100 – 100 = 0POH6 = OH5 + S/PR 6 – GR 6 = 0 + 400 – 400 = 0POH7 = OH6 + S/PR 7 - GR 7 =0 + 0 – 0 = 0

La liberación de órdenes planeada en la figura 13.20 es planeada pero aún no ha sido liberada. La división de acción es el periodo actual . Cuando una liberación de orden planeada llega a la división de acción, los analistas evalúan lasituación y liberan la orden al proveedor o distribuidor apropiado o al centro de trabajo interno. Por ejemplo, en lafigura 13.20 sólo la orden planeada de 90 unidades del producto C está en la división de acción o el periodo actual dela semana 1. Por tanto, la orden planeada debe liberarse en la semana 1 y aparecerá la siguiente semana en la fila derecepciones programadas. Es claro que el número de cálculos de MRP es enorme en situaciones de múltiples productos con muchos componentes, lo que hace esencial el tener una computadora. Las notificaciones de acciones por lo general se generan en computadora y brindan una diversidad de información para ayudar a los encargados dela planeación de inventarios a tomar decisiones acerca de la liberación de órdenes que retrasan las recepciones

programadas y poderlos agilizar cuando sea necesario.

Un segundo enfoque a la definición del tamaño del lote es utilizar un tamaño grande de lote para cada orden decompra o corrida de producción. Por lo general, este tamaño de lote es una cantidad fija. La regla de tamaño fijo delpedido (FOQ) utiliza un tamaño de orden fijo para cada pedido o corrida de producción. Esto es similar al enfoquede tamaño fijo del pedido para los productos de demanda independiente. El FOQ puede ser un contenedor de tamañoestándar o carga de tarima o determinado en forma económica mediante la fórmula de tamaño económico del pedidoen el capítulo 12. En el remoto caso donde FOQ no abarca los requerimientos brutos, el tamaño del pedido seaumenta para igualar el tamaño más grande y FOQ se cambia por LFL.El fundamento para el método de FOQ es que los tamaños grandes de lote ocasionan menos pedidos y preparaciones por tanto reducen los costos asociados a la colocación de la orden y las preparaciones. Esto permite a la empresaaprovechar descuentos de precios por parte de los proveedores, evitar los embarques de camiones que no estén llenos(que por lo general son más costosos que las cargas de camiones completas) y las economías de escala en la producción. Sin embargo, esto crea niveles de inventario promedio más grandes que se deben mantener a un costo ydistorsionar los requerimientos brutos de demanda independiente reales para los componentes de nivel inferior. Así,el modelo FOQ se aplica mejor cuando los costos de manejo de inventario son bajos y los costos de preparación/pedido son altos.Ilustramos esta regla para el producto B en la figura 13.17. En la figura 13.21 se muestra la explosión MRP. Nóteseque la concordancia de partes complementa las necesidades de demanda dependiente como se muestra en la fila derequerimientos brutos. Por ejemplo, la necesidad de 700 — unidades en el periodo 4 se debe a la liberación de laorden planeada en el MPS por 300 unidades del producto A en la semana 4 más la liberación de orden planeada parael producto principal C de 400 unidades.


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Producto B (se necesitan 1 unidad de B para

una unidad de A y 1 para C) Descripción

Tamaño del lote: 800 unidades

Tiempo de proceso: 1 semana

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Requerimientos brutos 90 600 250 700 50 200 0

Recepciones programadas



Liberación de órdenes planeada 800 800 800

Figura 13.21 Definición de tamaño del lote de tamaño fijo del pedido (FOQ) y registro MRP del producto B.

Suponga que la FOQ se elige mediante EOQ como = √ = 800 unidades. Pormedio de la ecuación 13.2, se calculan los siguientes inventarios disponibles proyectados para cada periodo:

POH1 = OH0 + S/PR 1 – GR 1 = 100 + 0 – 90 = 10POH2 = OH1 + S/PR 2 - GR 2 = 10 + 800 - 600 = 210

POH3 = OH2 + S/PR 3 - GR 3 = 210 + 800 – 250 = 760POH4 = OH3 + S/PR 4 - GR 4 = 760 + 0 - 700 = 60POH5 = OH4 + S/PR 5 - GR 5 = 60 + 0 – 50 = 10POH6 = OH5 + S/PR 6 – GR 6 = 10 + 800 – 200 = 610POH7 = OH6 + S/PR 7 - GR 7 =610 + 0 – 0 = 610

Observe que los resultados FOQ en tres órdenes planeadas y un inventario promedio es 10 + 210 + 760 + 60 + 10 +610 + 610 = 2270/7=324.3 unidades/semana. Para entender la diferencia con LFL, le pedimos que compare estosresultados con el enfoque LFL.

La regla final que se analiza es un tamaño de pedido periódico. El tamaño de pedido periódico (POQ) ordena unacantidad igual a la cantidad de requerimiento bruto en uno o más periodos predeterminados menos la cantidad

disponible proyectada del periodo previo. Por ejemplo, un POQ de 2 semanas pide exactamente suficiente para

cubrir la demanda durante un periodo de 2 semanas y por tanto puede ocasionar una cantidad distinta cada ciclo deorden. El POQ podría seleccionarse desde un punto de vista crítico, por ejemplo, "ordenar cada 10 días" o estardeterminado por medio de un intervalo económico, que es EOQ dividido entre la demanda anual (D). Por ejemplo, siEOQ/D = 0.1 de un año y si se asumen 250 días de trabajo por año, entonces POQ = 25 días o casi cada 5 semanas.Un POQ por un periodo de 1 semana es equivalente a LFL. Por medio de esta regla, el inventario disponible proyectado será igual a cero al final del intervalo de POQ.Ilustramos esta regla para el producto D por medio de un POQ = 2 semanas. El resultado se muestra en la figura13.22. Con la ecuación (13.2), se calcula lo siguiente:

POH1 = OH0 + S/PR 1 – GR 1 = 40 + 0 - 0 = 40POH2 = OH1 + S/PR 2 - GR 2 = 40 + 0 - 0 = 40POH3 = OH2 + S/PR 3 - GR 3 = 40 + 50+ 360 – 150 = 300POH4 = OH3 + S/PR 4 - GR 4 = 300 + 0 - 300 = 0POH5 = OH4 + S/PR 5 - GR 5 = 0 + 250 -50 = 200POH6 = OH5 + S/PR 6 - GR 6 = 200 + 0 - 200 = 0POH7 = OH6 + S/PR 7 - GR 7 = 0 + 0 – 0 = 0

Producto D (se necesitan 1 unidad de D para

una unidad de A) Descripción

Tamaño del lote: POQ = 2 semanas

Tiempo de proceso: 1 semana

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Requerimientos brutos 150 300 50 200


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Recepciones programadas 50



Liberación de órdenes planeada 360 250Figura 13.22: Definición de tamaño del lote de cantidad de pedido periódico (POO) y registro MRP del producto D

La primera vez que el POH se vuelve negativo "sin" una recepción de orden planeada es en la semana 3 (40 + 50 — 150 = - 60). Por tanto, si ordenamos 60 unidades para cubrir las necesidades de la semana 3 más 300 unidades paracubrir las necesidades de la semana 4, tenemos un tamaño de pedido de 360 unidades. La siguiente vez que el POHes negativo "sin" una recepción de orden planeada es la semana 5 (0 + 0 - 50 = -50). Esto nos obliga a solicitar 50unidades para cubrir las necesidades de la semana 5 más 200 unidades para cubrir las necesidades de la semana 6.Por ejemplo, el POQ logra tener dos órdenes planeadas de 360 y 250 unidades. El inventario promedio es de 40 + 40+ 300 + 0 + 200 + 0 + 0 = 580/7 = 82.9 unidades/semana.El enfoque POQ ocasiona niveles de inventario promedio moderados en comparación con el FOQ porque compaginala cantidad de órdenes con las divisiones de tiempo. Es más, es fácil de implementar porque los niveles de inventariose pueden revisar con base en un programa fijo. Sin embargo, el POQ crea niveles de inventario promedio altos si elPOQ se vuelve demasiado largo y puede distorsionar los requerimientos brutos de demanda dependiente verdaderos para los componentes de nivel inferior. Un modelo POQ de base económica se aplica mejor cuando los costos de

manejo de inventario y de preparación/pedido son moderados.

Como verá, las reglas de definición del lote afectan no sólo la liberación de órdenes planeada para el producto que seconsidera en particular, sino también los requerimientos brutos de todos los productos componentes de nivel inferior.Algunos usuarios de MRP sólo utilizan la regla simple LFL; otros aplican distintos enfoques para aprovechar laseconomías de escala y reducir los costos. En la figura 13.23 se resume la explosión MRP para la hoja de materialesen la figura 13.17.

MRP II y planeación de requerimientos de capacidadA mediados de la década de los setenta, la planeación de recursos de manufactura, conocida como MRP-II comenzóa desplazar los sistemas MRP de primera generación. Los sistemas MRP-II hicieron posible integrar restricciones dematerial, producción y capacidad en el cálculo de las capacidades de toda la producción. Con el respaldo de lasnuevas capacidades de reporte de planta, las empresas ahora podían programar y vigilar de manera más eficiente la

ejecución de los planes de producción. Los sistemas de MRP-II se volvieron más integrados con las funciones decontabilidad, finanzas, ingeniería y ventas de la empresa.

Aunque estos sistemas eran bastante eficientes, con frecuencia eran inflexibles cuando se trataba de producircantidades variables de más productos personalizados en pedidos cortos. Cuando se empezó a suministrar másatención al cliente en la cadena de valor, las empresas reconocieron la necesidad de crear o adaptar nuevos productosy servicios en forma oportuna para satisfacer las necesidades específicas de los clientes.

Una diferencia importante entre MRP y MRP-II es que MRP desarrolla sus planes de subensambles, partes componentes y materias primas sin considerar las limitaciones de capacidad. Simplementedeterminó qué materiales y componentes se necesitaban con el fin de cumplir con el MPS y con frecuenciaresultaba en un plan poco factible. Una mejora significativa al MRP incorporó la planeación derequerimientos y capacidad (CRP) en el proceso de planeación y programación (véase la figura 13.24).

La planeación de requerimientos de capacidad (CRP) es el proceso para determinar la cantidad de mano de obra y recursos de maquinaria que se requieren para lograr las tareas de producción en un nivel más detallado, al

considerar todas las partes componentes y los productos finales en el plan de materiales . Por ejemplo, enanticipación a una gran demanda de pizzas en el domingo del Super Bowl, uno tendría que asegurarse de tenerdisponible la capacidad suficiente para hacer masa, la preparación de la pizza y la entrega para manejar la demanda pronosticada. El MRP-II utiliza CRP para desarrollar sus planes detallados, por lo general en un procedimientoiterativo y también ata sus planes de producción a los sistemas de presupuesto y flujo de efectivo de la empresa.


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Los requerimientos de capacidad se calculan al multiplicar el número de unidades programadas para la producciónen un centro de trabajo por los requerimientos de recursos unitarios y luego se suma el tiempo de preparación. Estos

Figura 13.23 Resumen de la explosión de MRP para la lista de materiales en la figura 13.17

Requerimientos se resumen por periodo y centro de trabajo. Para ilustrar los cálculos CRP, suponga que la.liberación de órdenes planeada para un componente es de la siguiente forma:

Periodo 1 2 3 4

Liberación de la orden planeada 30 20 40 40

Suponga que el componente requiere 1.10 horas de mano de obra por unidad en el centro de trabajo D y 1.5 horas detiempo de preparación. Podemos usar la ecuación siguiente para calcular el total de horas requerido (llamado cargade centro de trabajó) en el centro de trabajo D:

Capacidad requerida (Ci) = Tiempo de preparación (Si) + Tiempo de proceso (Pi) x Tamaño del pedido (Q i)


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La necesidad de capacidad en el periodo 1 es de 1.5 horas + (1.10 horas/unidad) (30 unidades) = 34.5 horas. Enforma similar, en el periodo 2 tenemos 1.5 horas + (1.10 horas/unidad)(20 unidades) = 23.5 horas y en los periodos3 y 4 tenemos 1.5 horas + (1.10 horas/unidad)(40 unidades) = 45.5 horas. La carga total en el centro de trabajo D esde 149 horas durante estas 4 semanas o 37.25 horas por semana si se promedian.

Esta información por lo general se da en un informe de carga del centro de trabajo, como se ilustra en la figura13.24. Si no hay disponible una capacidad suficiente, se deben tomar decisiones acerca del tiempo extra,transferencia de personal entre departamentos, subcontratación y demás. El programa maestro de producción puedetambién tener que revisarse para cumplir con una capacidad disponible al cambiar ciertos productos finales adistintos periodos o cambiar las cantidades de las órdenes. Por ejemplo, la carga de trabajo en la figura 13.24 en los periodos 3 y 4 podría programarse al periodo 2 para llenar el tiempo ocioso y evitar el tiempo extra en los periodos 3y 4. Sin embargo, se incurriría en costos de manejo de inventario adicional. Así, como se puede ver, nivelar la cargadel centro de trabajo puede costar concesiones. Este proceso iterativo de rizo cerrado brinda un desarrollo realistadel programa maestro de la planta.

Precisión de la información del sistema MRP e inventario de seguridad

Las aportaciones clave a un sistema MRP se mostraron en la figura 13.13 e incluyen el MPS, lista de materiales paracada producto físico que se fabrica y el inventario, unidad de mantenimiento en existencia y los archivos detransacción. Los sistemas MRP necesitan mucha información que debe almacenarse y manejarse en base de datos.

Figura 13.24: Ejemplo de informe de carga de centro de trabajo D

Por ejemplo, el archivo de ruta contiene la información de rutas de cada pedido de un cliente, incluidos los númerosde parte, operaciones realizadas, estándares y demás; el archivo del centro de trabajo incluye información de lacapacidad; y el archivo de órdenes del cliente contiene la información acerca de cada pedido de un cliente. Estosarchivos incluyen mucho acopio y procesamiento de datos y la precisión es de vital importancia.

Con frecuencia se utilizan sistemas de identificación automática como códigos de barras o etiquetas RFID para

ayudar a mejorar la precisión de la información.Otro tema es si usar inventario de seguridad en un sistema MRP para evitar la incertidumbre. La incertidumbre puedetomar forma de incertidumbre de cantidad , como tasas de desperdicios y producción o incertidumbre de tiempo,como fecha de entrega de una recepción programada. El inventario de seguridad aumenta los niveles de inventario y, por tanto, los costos. Algunos expertos en MRP afirman que el inventario de seguridad no debe usarse en un sistemaMRP porque ello distorsiona la dependencia real entre los productos principales y componente. Otros sostienen quesólo deben utilizarse en los niveles de producto final y de productos comprados de las listas de materiales (es decir,la parte superior e inferior de las listas de materiales). Pero otros creen que el inventario de seguridad debe utilizarsesólo para productos en la BOM con alta incertidumbre en la demanda, suministro o producción del componente.


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DESAGREGACION DE PLANES DE SERVICIOComo se mencionó con anterioridad, desagregar un plan agregado para la mayoría de las organizaciones de serviciono requiere tantos niveles intermedios de planeación, como una programación maestra de producción y planeaciónde requerimientos de materiales, como en la manufactura. Los planes agregados desarrollados en el ejemplo deGolden Resort (véase figuras 13.9 a 13.12) combinan en esencia la planeación de nivel 1 y de nivel 2 al especificar el

número de empleados de tiempo completo y tiempo parcial que se necesitan cada mes. Por ejemplo, el plan de persecución de la demanda utiliza dos empleados de tiempo completo de enero a diciembre y cero empleados detiempo parcial en diciembre y diez empleados de tiempo parcial en julio y agosto. En la figura 13.25 se ilustra lanaturaleza de la planeación agregada y la desagregación en servicios.

Una vez que la administración de Golden Resort decide implementar los planes agregados de persecución de lademanda o de nivel constante, la planeación y ejecución de nivel 3 de Golden Resort consiste en tomar estos nivelesde empleados de tiempo completo y de tiempo parcial y los programas mensuales y desarrollar un programa de personal diario para cada mes, al implementar la capacitación de empleados, reconocimiento y recompensa y lossistemas de retroalimentación de clientes y crear encuentros de servicio apropiados entre el personal y los clientes detenis.

La demanda dependiente también ocurre en las organizaciones de servicio, pero pocos administradores lo reconocen.

Muchas organizaciones de servicio como restaurantes y tiendas minoristas ofrecen servicios repetibles y muyestructurados y tienen un alto contenido de productos de 50 por ciento o más. Por tanto, la lógica de la demandadependiente puede utilizarse para planear la porción de contenido de productos del paquete de beneficios del cliente.Por ejemplo, los alimentos en un restaurante pueden considerarse un producto final. El servicio que se requiere paraensamblar una orden puede definirse en términos de la lista de materiales (BOM) y los tiempos de proceso. El problema resuelto #2 es un ejemplo del uso de la demanda dependiente en una tienda de envoltura de regalos. El casodel Park Plaza Hospital al final de este capítulo muestra cómo se aplican en la cirugía de hospital los conceptos ymétodos de la demanda dependiente.

Para los servicios intensivos en mano de obra, la analogía a las BOMs en las figuras 13.15 y 13.17 es una lista detrabajo (BOL). Una lista de trabajo (BOL) es un registro jerárquico análogo a una BOM que define lasaportaciones de mano de obra necesarias para crear un producto o un servicio. Por ejemplo, una BOL para cirugíaincluye los médicos y el respaldo de los técnicos y enfermeras de cirugía. Un concepto más amplio es una lista derecursos (BOR) donde la mano de obra, información (como rayos X, pruebas de sangre y demás), equipo,instrumentos y partes están todos definidos en un formato BOM para respaldar cada tipo específico de cirugía.

Figura 13.25 Dos niveles de desagregación para muchas organizaciones de servicio


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PROBLEMAS RESUELTOSPROBLEMA RESUELTO #1Dado el patrón de la demanda que se muestra al final de la página, calcule el costo de una estrategia de producciónde nivel constante si el costo de producción unitario es $1.20, el costo de tiempo extra es $1.30 por unidad, el costode jornada reducida es de $1.40 por unidad y el costo de mantenimiento de inventarios es de 20 centavos por unidad

por mes.Asuma un inventario final deseado de 24,000 unidades. El inventario inicial es de 20,000 unidades. La capacidad de producción regular es 24,000 unidades y la capacidad de tiempo extra es 4,000 unidades.

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Miles) 24 22 26 20 20 20 22 23 24 26 28 28

Solución:La demanda total es 283,000; así el nivel de producción promedio es 23,917. (Véase la tabla en la siguiente página).

P R O B L E M A R E S U E L T O #2Caroline se graduó de una universidad pequeña y decidió abrir una tienda de envoltura de regalos en un centro

comercial importante en Myrtle Beach, Carolina del Sur. Se dio cuenta de que la demanda de cajas, cintas, moños y papel de envoltura dependía de la demanda de sus cuatro opciones de envoltura: envoltura básica y de lujo, así comocaja pequeña o grande. Ella pensó que se podía utilizar la lógica de MRP y la regla de definición del tamaño de loteLFL, porque reduciría sus necesidades de inventario.

Aproximadamente 50 por ciento de su negocio eran contratos de envoltura para regalos de fiestas de empresas.El resto de su negocio se relacionaba con ventas en el centro comercial y se podían estimar. Caroline definió lassiguientes cuatro listas de materiales:

Caja pequeña con

envoltura básica

Caja grande con

envoltura básica

Caja pequeña con

envoltura de lujo

Caja grande con

envoltura de lujo

Caja pequeña: 1Papel regular: 2 piesCinta: 6 pulgadasMoño básico: 1Etiqueta de/para: 1

Caja grande: 1Papel regular: 4 piesCinta: 10 pulgadasMoño básico: 1Etiqueta de/para: 1

Caja pequeña: 1Papel de lujo: 2 piesCinta: 6 pulgadasMoño de lujo: 1Etiqueta de lujo: 1

Caja grande: 1Papel de lujo: 4 piesCinta: 10 pulgadasMoño de lujo: 1Etiqueta de lujo: 1

La mezcla histórica de envoltura de regalos es 15 por ciento caja pequeña/envoltura básica, 20 por ciento de cajagrande/envoltura básica, 35 por ciento de caja pequeña/envoltura de lujo y 3 0 por ciento de caja grande/envoltura delujo.a. Si se pronostican 100 paquetes cada día regular y entre semana, ¿cuánta cinta se requiere? ¿Cuánta cinta se

requiere para 2 0 0 días de ésos? b.

¿Cuánto papel de lujo se requiere?


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c.

Si el costo de las cajas, moños de lujo, cinta y demás, son conocidos, ¿podría Caroline calcular el costo de todoslos suministros de envoltura cada día y cada semana?

Solución:a. Cinta, cajas pequeñas = (15 + 35 cajas) x (6 pulgadas) = 300 pulgadas

Cinta, cajas grandes = (20 + 30 cajas) x (10 pulgadas) = 500 pulgadasTotal de cinta por día = 800 pulgadasCinta para 200 días regulares y entre semana = (800 pulgadas/día) x (200 días/año) = 160,000 pulgadas o 13.333 pies o 4.444 yardas

b. Papel de lujo, cajas pequeñas = (35 cajas) x (2 pies) = 70 piesPapel de lujo, cajas grandes = (30 cajas) x (4 pies) = 120 piesTotal de papel de lujo por día = 190 pies

c.

Sí, al utilizar los conceptos de demanda dependiente ella puede pronosticar la demanda para los cuatro productosfinales (órdenes pronosticadas) y sumar la demanda de contratos (pedidos en firme) y establecer un programamaestro de producción. Luego ella puede calcular la demanda dependiente para todas las materias primas (cajas, papel, cinta, etiquetas) y partes componentes (moños, tarjetas) por periodo a lo largo del horizonte de planeación. Entonces el costo componente podría multiplicarse por las cantidades de la demanda dependiente

para calcular un costo total.

PROBLEMA RESUELTO #3Las figuras 13.26 y 13.27 son las listas de materiales y registros de inventario para dos productos, A y B y suscomponentes.El MPS para el producto A requiere la terminaron de 100 unidades en el periodo 2, 125 unidades en el periodo 4 y150 unidades en el periodo 6. El MPS del producto B requiere un cumplimiento de 75 unidades en la semana 3, 75unidades en la semana 4, 125 unidades en la semana 5 y 100 unidades en la semana 7. El tiempo de proceso demanufactura de los productos A y B es de una semana.Los números en paréntesis son los números de partes que se necesitan para elaborar el producto predecesor.Calcule una explosión completa de MRP y aplique las reglas apropiadas de definición del tamaño de lote paradeterminar un programa de liberación de órdenes planeada.

Figura 13.26 Lista de materiales para el problema resuelto # 1


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Figura 13.27 Información de partes componentes para el problema resuelto #3

Solución

Para MRP el producto C en la semana 2, se necesitan dos unidades de C para hacer el producto final B, así que 2 x75 = 150 unidades. En la semana 3, 2 x 75= 150 unidades para el producto final B + 125 unidades para el productofinal A = 275 unidades.


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Para el producto D en la semana 3, 125 unidades son del producto final A, 75 del producto final B y 100 sonrefacciones, para un total de 300 unidades. En la semana 6, 100bunidades son del producto final B y 100 unidadesson refacciones, para un total de 200 unidades.

Para el producto E, se necesitan dos unidades para cada producto principal C que se realiza y por tanto, 2x250 = 500unidades


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El producto F tiene dos productos principales, C y D y se requieren cuatro unidades de F para cada unidad de C ydos unidades de F para cada unidad D. Por ejemplo, en la semana 1 la liberación de órdenes planeada del producto Ces 250 x 4 = 1,000 unidades más una liberación de órdenes planeada para el producto D de 50 x 2 = 100 unidades, asíque los requisitos totales dependientes para el producto F son 1100.

La primera vez que el POH es negativo es en la semana 3, donde 800 + 0 – 1250 = - 450 unidades faltantes. Como elPOQ = 2 semanas, ordenamos exactamente suficiente para abarcar las necesidades de las semanas 3 y 4, o 450 +1300 = 1750 unidades. Al final de la semana 4, el POH de nuevo se vuelve negativo, donde 0 + 0 – 400 = - 400. Enel segundo ciclo de la orden POQ, ordenamos exactamente lo suficiente para atender las necesidades de lassemanas 5 y

programamaestroproduccion_mpr.pdf

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