prof. lic. maría carlina báez presser control de gestiÓn ing. comercial ua. prof. lic. maría...

Prof. Lic. María Carlina Báez Presser

CONTROL DE GESTIÓN

ING. COMERCIALUA.


1


PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Modelo de

PensamientoEstratégico

Modelo de


ACCIÓN

VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVO2


DIRECCIÓNESTRATÉGICA

ANÁLISISESTRATÉGICO

PENSAMIENTOESTRATÉGICO

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓNY CONTROL

ESTRATÉGICO

PlaneadaEmergente

MODELO DINÁMICO DEL PROCESODE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3


ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN DEOBJETIVOS Y

METAS

FORMULACIÓNY SELECCIÓN DE

ESTRATEGIAS

ORGANIZACIÓNDEL PROCESO

ANÁLISIS Y PRONOSTICO

DEL ENTORNO

ANÁLISIS INTERNOY DETERMINACIÓN

DELPOSICIONAMIENTO

IMPLANTACIÓN CONTROL

PROCESO: ANÁLISIS DEFINICIÓN ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL

MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICOMODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO

4


5


¿ Hasta dónde quiere llegar la empresa?

Es la creación del futuro, es definir hoy El proyecto empresarial que se irá concretando

En el tiempo por parte de toda laorganización

Representa el propósito estratégico , la proyección mental en el presente de lasexpectativas de la empresa sobre lo que quiere hacer la empresa, sobre su política

general o sobre la filosofía que permitirá en el futuro saber llevar a cabo sus actividades y aprovechar sus oportunidades y soslayar las amenazas

6


¿ Dónde está hoy?

¿ Hacia dónde va?

¿ Cómo llegar hasta allí?

7


MISIÓN: Se refiere a la clase de negocio

o actividad que se desarrolla o que desea desarrollar la empresa.

Describe por tanto su combinación producto - mercado

MISIÓN: Se refiere a la clase de negocio

o actividad que se desarrolla o que desea desarrollar la empresa.

Describe por tanto su combinación producto - mercado

8


ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓNELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN

1. Clientes: ¿Quienes son los clientes de la empresa?2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?.3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de laempresa o su principal ventaja competitiva?.8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por losasuntos sociales, comunitarios y ambientales?.9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados sonun activo valioso de la empresa?

Fuente: Fred, David. 1997.

9


RELACIÓN MISIÓN - VISIÓN EN LOS DISTINTOS ESTADOS DE LA

ORGANIZACIÓN

MISIÓNMISIÓN VISIÓNVISIÓN

Madurez

Crisis

Cambio

Creación10


DINÁMICA DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

DINÁMICA 1: Secuencia del emprendedor

VISIÓN MISIÓN OBJETIVO ACCIÓN

DINÁMICA 2: Secuencia del organizador


11


DINÁMICA 3: Secuencia del innovador


VISIÓN

DINÁMICA 4: Secuencia del reestructurador

MISIÓN OBJETIVO ACCIÓN

DINÁMICA DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

12


13


ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZASY DEBILIDADES

ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZASY DEBILIDADES

DIRECCIÓN GENERAL ESTRATÉGICA

Definición de estrategia a largo plazoHerramientas de planificación sistematizadasCultura empresarialCapacidad de influir en los mercadosEnfoque de la empresa al mercadoConocimientos de la competenciaConocimientos del mercadoEstilo de dirección participativoCapacidad de anticipación a los cambios

DIRECCIÓN GENERAL ESTRATÉGICA

Definición de estrategia a largo plazoHerramientas de planificación sistematizadasCultura empresarialCapacidad de influir en los mercadosEnfoque de la empresa al mercadoConocimientos de la competenciaConocimientos del mercadoEstilo de dirección participativoCapacidad de anticipación a los cambios

14


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (*) (**) (***)

PRODUCTO MÁXIMOX5

PRODUCTO REAL CALIFICACIÓN

IMPORTANCIA RELATIVA

VALORIZACIÓN

Debilidad FortalezaÁREA

Dirección General Estratégica

Definición de estrategia a L.P

FORTALEZAS Y DEBILIDADESAnálisis de cada área

FORTALEZAS Y DEBILIDADESAnálisis de cada área

I.R V

5* I.R V * I.R PR / PM

15


ANALISIS DE DOCENTESANALISIS DE DOCENTES

COMPOSICIÓN DEL CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

CUALIDADES DE LOS DOCENTES1. RELACIONAMIENTO2. CAPACIDAD3. PERSONALIDAD4. IMAGEN

16


ANALISIS DE DOCENTESANALISIS DE DOCENTES

1. RELACIONAMIENTOAmigableSocialFlexiblePone distanciaImtimidaPasivoImparcial

2. CAPACIDADProfesionalidadInseguroImprovisadorConocimientoCreativoInteligenteInnovadorResponsableFacilidad de transmisión

17


CASO DE ESTUDIO (DAFO) Análisis transporte de pasajeros entre

Encarnación y Asunción.

CASO DE ESTUDIO (DAFO) Análisis transporte de pasajeros entre

Encarnación y Asunción.

18


19


20


21


ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA NEGOCIO “ A “

ESTRATEGIA NEGOCIO “ B “

COMPRAS VENTAS ADMINISTFINANZAS

22


Estrategia corporativaEstrategia corporativa

A. Alcance de la estrategia: Nivel de integración, la amplitud de la diversificación, las alianzas.B. Captación y asignación de los recursos y

generación de las capacidades

A. Alcance de la estrategia: Nivel de integración, la amplitud de la diversificación, las alianzas.B. Captación y asignación de los recursos y

generación de las capacidades

1. Estrategias de precios.2. Diseños de productos.3. Investigación y Desarrollo.4. Estrategias de promoción.5. Inversiones en plantas. 6. Tácticas legales.

1. Estrategias de precios.2. Diseños de productos.3. Investigación y Desarrollo.4. Estrategias de promoción.5. Inversiones en plantas. 6. Tácticas legales.

Estrategia de negocioEstrategia de negocio

23


CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) CERRADURAS DIAMANTECASO DE ESTUDIO (GRUPAL) CERRADURAS DIAMANTE

24


CONSIGNAS PARA EL ANÁLISISDEL CASO

CASO: CERRADURAS DIAMENTE

CONSIGNAS PARA EL ANÁLISISDEL CASO

CASO: CERRADURAS DIAMENTE

CONSIGNAS:1. Análisis general del caso.2. Redactar la visión y la misión.3. Redactar una estrategia a nivel:

- Corporativo- De negocio- Funcional

CONSIGNAS:1. Análisis general del caso.2. Redactar la visión y la misión.3. Redactar una estrategia a nivel:

- Corporativo- De negocio- Funcional

25


26


PLANTEAMIENTO DE ANSOFF. MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

PLANTEAMIENTO DE ANSOFF. MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

ProductosActuales

ProductosNuevos

Penetración deMercado

Desarrollo deProducto

Desarrollo deMercado

Diversificación

Mercados Actuales Mercados Nuevos

Distintas opciones estratégicas en base a las posibles combinaciones de productos (actuales y nuevos) y

mercados (actuales y nuevos) de la empresa

27


1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO1.PENETRACIÓN EN EL MERCADO

A. Arrebatar clientes a la competenciaB. Atraer nuevos clientes que aún no usan el producto.C. Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.

A. Arrebatar clientes a la competenciaB. Atraer nuevos clientes que aún no usan el producto.C. Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.

Subestrategias según Pumpin y Garcia: 1. Intensificación2. Relanzamiento3. Imitación4. Reducción de costes y precios5. Desagregación.

Subestrategias según Pumpin y Garcia: 1. Intensificación2. Relanzamiento3. Imitación4. Reducción de costes y precios5. Desagregación.

28


2. DESARROLLO DE MERCADO

A. Segmentación del mercado

A. Segmentación del mercado

1. Diferenciar el producto2. Operar en segmentos notradicionales

B. Introducirse ennuevos mercadosB. Introducirse ennuevos mercados

1. Ampliación del mercado2. Nuevos sectores decompradores3. Nuevos C. de Distribución4. Nuevas posibilidades deutilización.

29


3. DESARROLLO DEL PRODUCTO

4. DIVERSIFICACIÓN4. DIVERSIFICACIÓN

CONGLOMERADOSCONGLOMERADOSCONCENTRICA

1. NUEVOS PRODUCTOS

2. NUEVAS LÍNEAS DE

PRODUCTOS

3. NUEVOS SERVICIOS

30


Liderazgo en Costos

Diferenciación

Enfoque o alta segmentación

Estrategias

Competitivas

Según

M. Porter

$

31


El enfoque de Porter:

Estrategias Competitivas

Estrategia consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una

posición defendible que permita enfrentarsecon éxito a la competencia y obtener un rendimiento superior sobre la inversión

Estrategia consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una

posición defendible que permita enfrentarsecon éxito a la competencia y obtener un rendimiento superior sobre la inversión

$

32


Características básicas de la ventajaestratégica y el ámbito competitivo

AMPLIO(todo el sector)

REDUCIDO(sólo un segmento)

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

LIDERAZGO EN COSTES

Exclusividad peribida por el cliente

Posición de precios bajos

Ventaja estratégica

Ámbito

Competitivo

33


¿Cómo vamos a competir?La respuesta es en base a unos costes inferiores

a los de nuestros competidores, trasladandoa los precios esa ventaja

34


A. Instalaciones capaces de producir grandes cantidades de forma eficiente, lo que a su vez exige:- Un inversión inicial fuerte en equipos de primera línea.- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr una alta participación en el mercado que permita aprovechar economíasde escala. B. Reducciones de costes basadas en la experiencia.C. Acceso favorable a materia prima.D. Rígidos controles de costes. E. Optimización de los costes en áreas de I+D, fuerza de venta,publicidad, distribución, etc.

35


Consiste en ofrecer un producto que sea percibido por en el mercado como único, distinto de los de la competencia y esa diferencia sea percibida por los consumidores.

En este terreno juega un papel muy importante lapublicidad, la capacidad para comunicar y convencer a la clientela de que nuestro producto es realmente diferente.

36


En general, puede hablarse de una diferenciación enmarketing o en innovación. Puede estar basada en: - imagen de marca.- tecnología.- características muy particulares, como la peculiaridaddel diseño. - servicio al cliente.- distribución, etc.

37


- Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidadcompetitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia lamarca y a la menor sensibilidad al precio. - Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzarproductos “únicos” desalienta a los competidores.- Mitiga el poder de los compradores. - La diferenciación permite operar con márgenes máselevados. - La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejorposicionada que sus competidores frente a los productossustitutivos.

38


Consiste en enfocarse (especializarse) sobre un grupo de compradores específico(segmento) o en un mercado geográfico concreto.

39


CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) LA DULCE INNOVACIÓN

CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) LA DULCE INNOVACIÓN

40


ANÁLISIS DEL CASOLA DULCE INNOVACIÓN

ANÁLISIS DEL CASOLA DULCE INNOVACIÓN

CONSIGNAS:1. Análisis general del caso. Breve explicación. 2. Determinar la estrategia según Ansoff y Porter aplicada en esta empresa. Justificar las respuestas.

CONSIGNAS:1. Análisis general del caso. Breve explicación. 2. Determinar la estrategia según Ansoff y Porter aplicada en esta empresa. Justificar las respuestas.

41


POSICIÓNCOMPETITIVA

Análisis DAFO Sector

Competitivo

El análisis estratégico representa el sistema de control de gestión, vigilancia y de estudio

permanente que sirve para que la organización conozca en cada momento su

posición respecto a los factores del reto estratégico.

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FiguraEstados de la organización Secuencia Pensamiento Estratégico Tipo Análisis Estratégico

Dinámica 1 Emprendedor Creación Visión -- Misión -- Objetivo -- Acción

* Análisis Factores Exógenos (búsqueda de oportunidades desde las fortalezas)

Dinámica 2 Organizador Madurez Misión – Visión – Objetivo -- Acción

* Análisis Factores Endógenos (búsqueda de la eficiencia desde las fortalezas)

Dinámica 3 Innovador Cambio Objetivo – Acción – Visión -- Misión

* Análisis Factores Endógenos (búsqueda de capacidades diferenciadoras desde las fortalezas). * Análisis Factores Exógenos (búsqueda de oportunidades desde las fortalezas y amenazas)

Dinámica 4 Reestructurador Crisis Acción – Objetivo – Misión – Visión

* Análisis Factores Endógenos (búsqueda de eficiencia desde la corrección de las debilidades).

Dinámica del pensamiento estratégico y tipos de análisis estratégico

43


CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

FORTALEZAS DE DEBILIDADESDE LA EMPRESA

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL

SECTOR

ESTRATEGIACOMPETITIVA

VALORES PROPIOSDE LA ORGANIZACIÓN

EXPECTATIVAS DE LA SOCIEDAD

F I

A N

C T

T E

R R

E N

S O

S

F E

A X

C T

T E

R R

E N

S O

S

44


ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍCOANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍCO

DIMENSIONES•Socio – Cultural•Económica.•Tecnológica•Político – legal.

SECTOR

(rama de actividad)

FUERZAS COMPETITIVAS•Competencia actual.•Competencia Potencial.•Agente de frontera.•Consumidores (usuarios)

•Oportunidades•Amenazas

45


COMPETENCIA POTENCIAL(AMENAZAS COMPETITIVAS)

NUEVOS PRODUCTOSNUEVOS COMPETIDORES

3COMPETENCIA

INTERNACIONAL

2EMPRESAS

NUEVAS

5PRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

4COMPETENCIA

DE OTROS SECTORES

1

COMPETENCIA ACTUAL

(COMPETIDORES ACTUALES)

7PODER

ECONÓMICO DE CLIENTES

9PODERES PÚBLICOS

10PODER SOCIAL

(AGENTES SOCIALES)

8PODER

ECONÓMICO DE PROPIETARIOS

PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES DE FRONTERA

6PODER

ECONÓMICO DE PROVEEDORES

DIEZFUERZAS

COMPETITIVAS

DIEZFUERZAS

COMPETITIVAS

46


47


GRADO DE RIVALIDAD AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

Poder de Poder de

Poder Negociador Poder Negociador

ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS

COMPETENCIAS POTENCIALES

PROVEEDORES CLIENTESRIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES ACTUALES

Productos Sustitutivos

(actuales y potenciales)

48


BARRERAS DE ENTRADABARRERAS

DE ENTRADA

Economía de Escala

Otras desventajas en costes

Diferenciación

Requisitos de capital

Costes de cambio

Acceso a los canales de distribución

Políticas de los poderes públicos

Competencia potencial. Amenaza de nuevos competidores

Competencia potencial. Amenaza de nuevos competidores

49


Rivalidad entre los competidores actualesRivalidad entre los competidores actuales

Gran número de competidores o competidores equilibrados

Crecimiento lento del sector

Costes fijos o de almacenamiento elevados

Falta de diferenciación

Incremento de capacidad

Competidores diversos

Fuertes barreras de salidas

Factores que determinan

su intensidad

50


BARRERAS DE ENTRADASBARRERAS DE SALIDAS

BAJAS

ALTAS

Rendimientosbajos y estables

Rendimientosaltos y estables

Rendimientosbajos y arriesgados

Rendimientosaltos y arriesgados

BAJAS ALTAS

BARRERAS DE ENTRADA

BARRERAS

DE

SALIDA

51


Poder NegociadorPoder Negociador

Grado de concentración de las ventas

Importancia del producto en relación a los costes totales del comprador

Nivel de diferenciación de los productos

Costes por cambiar de proveedor

Rentabilidad de los compradores

Amenaza de Integración hacia atrás

Calidad del producto

De losCompradores

Información en poder del comprador52


Poder NegociadorPoder Negociador

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado en el sector al que vende

De losProveedores

Que los productos del grupo estén diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador

Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante

53


Presión de los productos sustitutivosPresión de los productos sustitutivos

Están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector

Proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos

Pueden desempeñar la misma función que el nuestroen el sector objeto de estudio

Pueden desempeñar la misma función que el nuestroen el sector objeto de estudio

54


ANÁLISIS DEL SECTORTURISMO EN PARAGUAY

ANÁLISIS DEL SECTORTURISMO EN PARAGUAY

55


FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICASCuadro 1: COMPETENCIA ACTUAL RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*Crecimiento del De lento crecimiento. Poco 2mercadoNúmero de Muchos competidores. Existencia Poco 2Competidores de empresas que trabajan sin la

habilitación correspondiente.

Costos generalesConsiderando que los márgenespor cada paquete turístico espequeño, la intensidad de larivalidad influye en los precios decompetir en áreas como ventas,publicidad, promociones, etc.

Poco 2

Diferenciación del Se suministra según necesidades Alto 4Producto y preferencias del clienteBarrera de salida Medianamente alta, sobre todo

en lo referente a Agencias de Medio 3Viajes minoristas

TOTALES 13

56


FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS

Cuadro 2: COMPETENCIA POTENCIAL BARRERAS DE ENTRADA

FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*Necesidades de Medianamente alta Medio 3CapitalAcceso a la Medianamente alta (existencia

de activos especializados)Medio 3

tecnologíaReglamento o leyes Bastante alta Alto 4limitativasReacción esperadade los actuales Medianamente alta Medio 3competidoresTOTALES 13

57


Barreras de entrada / salida

- Las barreras de entrada y salida son elevadas:

BARRERAS DE ENTRADA

BAJAS ALTAS

BAJAS

ALTAS

Rendimientos elevados pero arriesgados

BARRERASDE SALIDA

58



Cuadro 3: PODER DE LOS PROVEEDORESFACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*

Número de Bastantes proveedores Alto 4proveedoresCoste de cambio de Bajo Alto 4proveedorPosibilidad deintegración hacia

Mediana Medio 3

adelanteImportancia delSector para los Mediana Medio 3ProveedoresSensibilidad alprecio

Debido al coste de cambio bajo yla alta sensibilidad a los precios,la incidencia de este factor es alto

Alto 4

TOTALES 18

59


FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICASCuadro 4: PODER DE LOS CLIENTES

FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*Número de Bastante clientes Alto 4ClientesPosibilidad deintegración hacia

Medianamente posible, aunqueno en volumen.

Medio 3

atrásRentabilidad de los Muy cíclica Poco 2clientesCoste de cambio deProveedor hacia el Bastante alto Poco 2clienteSensibilidad a losprecios

Debido a la guerra de precios, lacompetencia desleal y grannúmero de productos sustitutivos,la incidencia es alta.

Poco 2

TOTALES 13

60



Cuadro 5: PRODUCTOS SUSTITUTIVOSFACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO VALOR*

Disponibilidad de Bastante alta pues está sujeta Poco 2Productossustitutivos

a tendencias que mejoran laposición y precios de lospaquetes turísticos respecto a lasdemás empresas que integran elsector.

Propensión delcomprador asustituir

Considerando el tipo de productoy la multiplicidad de ofertas, laincidencia de este factor en lacompetitividad del sector es alto

Poco 2

TOTALES 4

61



Cuadro 6: RESUMENESTRUCTURACOMPETITIVA

ATRACTIVO NIVEL

Competencia actual 13/5 = 2,6 Entre pequeño y medioCompetencia potencial 13/4 = 3,25 Entre medio y altoPoder de proveedores 18/5 = 3,6 Entre medio y altoPoder de clientes 13/5 = 2,6 Entre pequeño y medioProductos sustitutos 4/2 = 2 PequeñoTotales 61/ 21 = 2,90 Entre pequeño y medio

62


CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) COMIDA PARA EMPLEADOS DE OFICINAS

CASO DE ESTUDIO (GRUPAL) COMIDA PARA EMPLEADOS DE OFICINAS

63


ANÁLISIS DEL CASOCOMIDA PARA EMPLEADOS DE OFICINAS

ANÁLISIS DEL CASOCOMIDA PARA EMPLEADOS DE OFICINAS

CONSIGNAS:1. Determinar el perfil competitivo del sector, aplicando las 5 Fuerzas Competitivas según M. Porter.

CONSIGNAS:1. Determinar el perfil competitivo del sector, aplicando las 5 Fuerzas Competitivas según M. Porter.

64


La gestión de control para determinar cómo actuar sobre las cinco fuerzas competitivas

para mejorar el posicionamiento estratégico1.Segmente su oferta en productos - mercados

2. Establezca si puede, barreras de entrada para nuevos competidores en su mercado.

3. Colabore con sus proveedores para mejorar sus costes, su calidad y el ciclo de fabricación.

4. Concéntrese en segmentos - mercado cuyos clientes sean solventes y tengan tradición de buenos pagadores.

5. Manténgase alerta de la aparición de productos sustitutivos para ofrecerlos antes que sus competidores.

65


66


CADENA DE VALOR

“ Conjunto de actividades desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones

(eslabones horizontales).”

CADENA DE VALOR

“ Conjunto de actividades desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones

(eslabones horizontales).”

67


“El valor es la cantidad que los

compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona”

“El valor es la cantidad que los

compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona”

Permite identificar y analizar las actividades estratégicamente relevantes

desde el punto de vista de los costes o de la

diferenciación.

Permite identificar y analizar las actividades estratégicamente relevantes

desde el punto de vista de los costes o de la

diferenciación. 68


La obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva no solo depende de la cadena

de valor de la propia empresa, sino de cómoésta encaja en el sistema de valor

general

La obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva no solo depende de la cadena

de valor de la propia empresa, sino de cómoésta encaja en el sistema de valor

general

Valor: en términos competitivos es la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que la empresales proporciona

Valor: en términos competitivos es la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que la empresales proporciona

Una empresa será rentable si el valores superior a los costes totales del producto

69


ACTIVIDADES DE VALOR:Distintas, física y tecnológicamente

que desarrolla la empresa

ACTIVIDADES DE VALOR:Distintas, física y tecnológicamente

que desarrolla la empresa

Tipos de actividadesPrimarias y de Apoyo

Directas, Indirectas y de Calidad

PRIMARIASImplicadas en la creación física del

producto y su transferencia alcomprador.

Conforman el proceso de producción y comercialización

PRIMARIASImplicadas en la creación física del

producto y su transferencia alcomprador.

Conforman el proceso de producción y comercialización

SECUNDARIASSirven de apoyo o sustentan las primarias,

proporcionándoles insumos, tecnología, recursos humanos e infraestructura

SECUNDARIASSirven de apoyo o sustentan las primarias,

proporcionándoles insumos, tecnología, recursos humanos e infraestructura

70


CATEGORÍAS DE ACTIVIDADES

PRIMARIAS* LOGÍSTICA

* OPERACIONES* LOGÍSTICA EXTERNA

* MERCADOTECNIA Y VENTAS* PRESTACIÓN DE SERVICIOS

PRIMARIAS* LOGÍSTICA

* OPERACIONES* LOGÍSTICA EXTERNA

* MERCADOTECNIA Y VENTAS* PRESTACIÓN DE SERVICIOS

SECUNDARIAS* ABASTECIMIENTO

* DESARROLLO TECNOLÓGICO* ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

* INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

SECUNDARIAS* ABASTECIMIENTO

* DESARROLLO TECNOLÓGICO* ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

* INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

71


PROCESO DE APLICACIÓN DEL ANALISIS DE VALOR 1. Selección del proyecto al que se aplicará el análisis y establecimiento de objetivos.2. Selección del equipo de análisis.3. Recopilación de información básica.4. Análisis de funciones y costes.5. Propuestas alternativas.6. Evaluación de las soluciones y propuestas a la dirección. 7. Decisión final: implantación o reconsideración

PROCESO DE APLICACIÓN DEL ANALISIS DE VALOR 1. Selección del proyecto al que se aplicará el análisis y establecimiento de objetivos.2. Selección del equipo de análisis.3. Recopilación de información básica.4. Análisis de funciones y costes.5. Propuestas alternativas.6. Evaluación de las soluciones y propuestas a la dirección. 7. Decisión final: implantación o reconsideración

72


INTERDEPENDENCIAS HORIZONTALES (dentro de la empresa) y VERTICALES (proveedores y canales de distribución)

INTERDEPENDENCIAS HORIZONTALES (dentro de la empresa) y VERTICALES (proveedores y canales de distribución)

Los eslabones pueden proporcionar ventajas competitivas con:

* OPTIMIZACIÓN ACTIVIDADES

* COORDINACIÓN

Los eslabones pueden proporcionar ventajas competitivas con:

* OPTIMIZACIÓN ACTIVIDADES

* COORDINACIÓN

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RECURSOS HUMANOS : Selección, Contratación ( personal fijo y agentes promotores sin vinculación directa) y Capacitación.

INFRAESTRUCTURA : Administración general, Planificación, Finanzas y Contabilidad

TECNOLOGÍA : Automatización equipo “ AMADEUS” para sistema integral de reservaciones.

ABASTECIMIENTO : Aprovisionamiento de papelería para los distintos departamentos. Stock de pasajes, ticket de reservas para Ventas. Folletería para Marketing.

OPERACIONES

Proceso de elaboración de los paquetes turísticos

MARKETING Y VENTAS

Publicidad, promoción, merchandising, presentación en folletos especializados

Gestión de ventas. Captación de Clientes

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

Enfoque hacia el cliente, asesoramiento, seguimiento. Atención personalizada

DE

APOYO

PRI

MARIAS

M

A

R

G

E

N

Fuente: Elaboración propia

74


75


COMPETENCIAEMPRESARIAL

COMPETENCIAEMPRESARIAL

VOLUNTADVISIÓN

VOLUNTADVISIÓN RECURSOSRECURSOS CAPACIDADESCAPACIDADES+ +=


Activos Tangibles

e Intangibles

Habilidadesdifícilmenteimitables

Lo que quiereser la empresa

Lo que quiereser la empresa

Lo que es y loque sabe hacer

la empresa

Lo que es y loque sabe hacer

la empresa

Lo que es capazde ser y hacer

la empresa

Lo que es capazde ser y hacer

la empresa

Ventaja competitiva sostenible

COMPOSICIÓN DE UNA COMPETENCIA EMPRESARIALCOMPOSICIÓN DE UNA COMPETENCIA EMPRESARIAL

76


Surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas actividades técnicas de producción e integrarlas múltiples corrientes de tecnologías.

Surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas actividades técnicas de producción e integrarlas múltiples corrientes de tecnologías.

Competencias esenciales = conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten ofrecer determinadobeneficio a los clientes.

Competencias esenciales = conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten ofrecer determinadobeneficio a los clientes.

77


1. Que su aportación y valor sea convenientemente percibidos por los clientes.

2. Que permita a la empresa diferenciarse de sus competidores.

3. Que las competencias sean extensibles.

1. Que su aportación y valor sea convenientemente percibidos por los clientes.

2. Que permita a la empresa diferenciarse de sus competidores.

3. Que las competencias sean extensibles.

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1. Estratégico1. Estratégico2. Tecnológico2. Tecnológico

3. Personal3. Personal 4. Organizativo4. Organizativo

ComercialesComerciales

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1Propósito estratégicodel emprendedor quedefinirá el proyecto

1Propósito estratégicodel emprendedor quedefinirá el proyecto

2Gestión e integración

de los recursosde la empresa

2Gestión e integración

de los recursosde la empresa

3Habilidad para hacer

un uso diferencialde los productos

3Habilidad para hacer

un uso diferencialde los productos

LAS COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEFINENLAS HABILIDADES DE UN EMPRENDEDOR PARA

CONSTRUIR EL PROYECTO POR EL IMAGINADO, QUE DEBERÁ APUNTALAR E INCREMENTAR LA

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

LAS COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DEFINENLAS HABILIDADES DE UN EMPRENDEDOR PARA

CONSTRUIR EL PROYECTO POR EL IMAGINADO, QUE DEBERÁ APUNTALAR E INCREMENTAR LA

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

80


1Estrategia tecnológica

y/o deinnovación

1Estrategia tecnológica

y/o deinnovación

2Gestión de los recursos

tecnológicos de la empresa

2Gestión de los recursos

tecnológicos de la empresa

3Habilidad para darun valor estratégico

a la tecnología

3Habilidad para darun valor estratégico

a la tecnología

TRADUCE UN DOMINIO TECNOLÓGICO POR PARTE DE LA EMPRESA Y ESO IMPLICA: EL SABER CONCEBIR,

PRODUCIR Y VENDER

TRADUCE UN DOMINIO TECNOLÓGICO POR PARTE DE LA EMPRESA Y ESO IMPLICA: EL SABER CONCEBIR,

PRODUCIR Y VENDER

81


1Las actitudes de

las personas

1Las actitudes de

las personas

2Los conocimientos

de las personas

2Los conocimientos

de las personas

3Las Habilidades, destrezas

y talentos de las personas

3Las Habilidades, destrezas

y talentos de las personas

LAS CUALIDADES LATENTES Y ESPECÍFICAS QUE ATESORAUNA PERSONA QUE OBTIENE UN DETERMINADO ÉXITO

EN SUS INICIATIVAS PROFESIONALES

LAS CUALIDADES LATENTES Y ESPECÍFICAS QUE ATESORAUNA PERSONA QUE OBTIENE UN DETERMINADO ÉXITO

EN SUS INICIATIVAS PROFESIONALES

82


1Proyecto, Misión,

Cultura

1Proyecto, Misión,

Cultura

2Rutinas, Políticas,

Aprendizaje Organizativo

2Rutinas, Políticas,

Aprendizaje Organizativo

3Transformar la visiónen acción y sostenerla

3Transformar la visiónen acción y sostenerla

ESTILOS DE DIRECCIÓN, ESTRUCTURAS, FORMAS DE GOBIERNO, RUTINAS QUE FAVORECEN LA ADAPTACIÓN

DE LA ORGANZIACIÓN A LAS EXIGENCIAS DEL ENTORNO.

ESTILOS DE DIRECCIÓN, ESTRUCTURAS, FORMAS DE GOBIERNO, RUTINAS QUE FAVORECEN LA ADAPTACIÓN

DE LA ORGANZIACIÓN A LAS EXIGENCIAS DEL ENTORNO.

83


Lo que quiere (VISIÓN - VOLUNTAD

Lo que mejor sabe

y es capaz(CAPACIDADES)

Lo que puede y hace

(RECURSOS)

VISIÓN - VOLUNTAD: Pensamiento estratégico, hacia donde vamos.RECURSOS: Activos tangibles e intangibles, dónde estamos.CAPACIDADES: Habilidades difícilmente imitables, cómo llegar hastadonde queremos.

VISIÓN - VOLUNTAD: Pensamiento estratégico, hacia donde vamos.RECURSOS: Activos tangibles e intangibles, dónde estamos.CAPACIDADES: Habilidades difícilmente imitables, cómo llegar hastadonde queremos.

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prof. lic. maría carlina báez presser control de gestiÓn ing. comercial ua. prof. lic. maría...

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