CARLOS APARECIDO DOS SANTOS

PRODUO ENXUTA : UMA PROPOSTA DE MTODO PARA INTRODUO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL INSTALADA NO BRASIL

CURITIBA 2003

CARLOS APARECIDO DOS SANTOS

PRODUO ENXUTA : UMA PROPOSTA DE MTODO PARA INTRODUO EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL INSTALADA NO BRASIL

Dissertao apresentada como requisito obteno de grau de Mestre em Engenharia Mecnica, programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica(PG-MEC), Departamento de Engenharia Mecnica da Universidade Federal do Paran. Orientador: Prof. Dr. Marcelo Gechele Cleto

CURITIBA 2003

O dicionrio define desperdiar como um verbo que significa usar, consumir, esgotar ou gastar descuidadosamente ou imprudentemente; no saber utilizar ou aproveitar de forma lucrativa; perder.

Agradecimentos

Primeiramente agradeo a Deus por ter permitido minha caminhada, e estado sempre ao meu lado em todos os momentos, dando-me a fora necessria para prosseguir.

Agradeo a minha famlia, pela compreenso, pela participao, pela fora nos momentos difceis e pelo apoio sempre incondicional, ao sucesso deste trabalho.

Quero agradecer ao meu orientador Prof. Dr. Marcelo Gechele Cleto, pela grande dedicao aplicada, pela orientao sempre objetiva e clara, pela colaborao no aprimoramento deste trabalho, sem o qual certamente no seria possvel termos atingido o nvel desejado e necessrio, para que este trabalho fosse, realmente, uma contribuio ao desenvolvimento.

Aos meus pais, que sempre tiveram como meta a educao, como a maior das heranas que pode-se oferecer a um filho, pois o conhecimento adquirido nos acompanha por toda a vida, como um bem do qual jamais nos separamos.

Aos professores que compuseram a parte terica deste curso de Ps Graduao, pela sua contribuio no meu crescimento, permitindo-me a base de desenvolvimento desta pesquisa.

LISTA DE TABELAS/QUADROS....................................................................................................................................... 7 LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................................................................ 8 LISTA DE SIGLAS E ABREVIAES............................................................................................................................... 9 1. INTRODUO ............................................................................................................................................................. 12 1.1 A EVOLUO DOS MODELOS PRODUTIVOS ...................................................................................................... 12 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO..................................................................................................................................... 15 1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................................................ 15 1.2.2 Objetivos Especficos ................................................................................................................................................. 15 1.3 METODOLOGIA.......................................................................................................................................................... 15 1.3.1 Procedimentos Metodolgicos.................................................................................................................................... 15 1.3.2 A Natureza da Pesquisa .............................................................................................................................................. 16 1.4 RELEVNCIA DO TRABALHO................................................................................................................................. 16 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................................................................. 18 1. 6DELIMITAO DO TRABALHO .............................................................................................................................. 19 2 . SISTEMAS DE PRODUO...................................................................................................................................... 20 2.1 INOVAES E MUDANAS NA ORGANIZAO INDUSTRIAL ........................................................................ 20 2.2 A EVOLUO DA PRODUO ................................................................................................................................ 20 2.3 A GRANDE EMPRESA INDUSTRIAL....................................................................................................................... 21 2.4 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUO .................................................................................................................... 22 2.4.1 Sistema Americano de Manufatura............................................................................................................................. 23 2.4.2 A Produo em massa................................................................................................................................................. 23 2.4.2.1 As origens do Sistema de Produo em Massa....................................................................................................... 23 2.4.2.2 A organizao do processo de trabalho .................................................................................................................. 27 2.4.2.3 Avaliao ................................................................................................................................................................ 29 2.4.3 A Empresa Flexvel .................................................................................................................................................... 31 2.4.4 O Sistema de Produo Enxuta................................................................................................................................... 34 2.4.4.1 Origens do Sistema de Produo Enxuta ................................................................................................................ 34 2.4.4.2 A organizao do processo de trabalho .................................................................................................................. 36 2.4.4.3 O Sistema de Produo Enxuta do ponto de vista global........................................................................................ 43 2.4.4.4 Uma experincia chamada NUMMI ....................................................................................................................... 53 2.4.5 Consideraes............................................................................................................................................................. 53 2.5 SISTEMAS ALTERNATIVOS DE PRODUO........................................................................................................ 56 2.5.1 A Fbrica da Volvo em Kalmar .................................................................................................................................. 58 2.5.2 A Experincia de Uddewalla ...................................................................................................................................... 61 2.5.3 Avaliao .................................................................................................................................................................... 65 2.6 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA NO BRASIL................................................................................................... 68 2.6.1 Os obstculos produo enxuta no Brasil ................................................................................................................ 70 2.7 CONSIDERAES ...................................................................................................................................................... 76 2.8 CONCLUSES ............................................................................................................................................................. 84 3. A MUDANA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................................... 85 3.1 DEFINIO SOBRE MUDANA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 86 3.2 AS MUDANAS NAS ORGANIZAES .................................................................................................................. 89 3.2.1 Estratgias de mudana organizacional ...................................................................................................................... 93 3.2.2 As etapas de um processo de mudana ....................................................................................................................... 96 3.2.3 Comentrios.............................................................................................................................................................. 100 3.3 APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO .......................................................................................... 103 3.3.1 As cinco disciplinas de Senge...................................................................................................................................105 3.3.2 Comentrios...............................................................................................................................................................111 3.3.3 Conhecimento Tcito e Explcito.............................................................................................................................. 113 3.3.4 A aprendizagem organizacional no Brasil ................................................................................................................ 118 3.3.5 Comentrios.............................................................................................................................................................. 120 3.4 EQUIPES DE TRABALHO........................................................................................................................................ 121 3.4.1 Equipes nas organizaes atuais ............................................................................................................................... 124

3.4.2 O lder dentro das equipes ........................................................................................................................................ 127 3.4.3 Concluses................................................................................................................................................................ 132 3.5 COMENTRIOS FINAIS SOBRE A REVISO BIBLIOGRFICA........................................................................ 142 4. MTODO PROPOSTO .............................................................................................................................................. 146 4.1 INTRODUO........................................................................................................................................................... 146 4.1.1 Bases de orientao do modelo................................................................................................................................. 151 4.2 ETAPAS DO PROCESSO .......................................................................................................................................... 155 4.2.1 Convencimento e capacitao da alta administrao .......................................................................................... 155 4.2.2 A formao da equipe de projeto de implantao do SPE .................................................................................. 162 4.2.2.1 Composio da Equipe ......................................................................................................................................... 163 4.2.2.2 Atribuies da Equipe do projeto de Implantao do SPE ................................................................................... 165 4.2.3 Desmembrar as metas............................................................................................................................................. 167 4.2.4 Plano de treinamento.............................................................................................................................................. 168 4.2.5 Definir um marco do incio do projeto.................................................................................................................. 169 4.2.6 Equipes de trabalho................................................................................................................................................ 171 4.2.6.1 Processo de definio das equipes ......................................................................................................................... 174 4.2.6.2 Treinamento da equipe .......................................................................................................................................... 175 4.2.7 Gesto a vista .......................................................................................................................................................... 176 4.2.8 Acompanhamento ................................................................................................................................................... 177 5. AVALIAO DO MTODO .................................................................................................................................... 178 5.1 INVESTIGAO....................................................................................................................................................... 178 5.2 DADOS LEVANTADOS NA INVESTIGAO....................................................................................................... 183 5.3 AVALIAO DAS EMPRESAS ............................................................................................................................... 189 5.4 AVALIAO DO MTODO ..................................................................................................................................... 192 5.4.1Resumo do mtodo .................................................................................................................................................... 200 5.5 DESAFIOS E DICAS PARA ENFRENTAR UM PROCESSO DE IMPLEMENTAO DO SPE.......................... 202 5.6 CONCLUSES ........................................................................................................................................................... 207 6. CONCLUSES FINAIS ............................................................................................................................................. 208 7. FUTUROS TRABALHOS .......................................................................................................................................... 213 8. ANEXOS ...................................................................................................................................................................... 215 1- Histrico da Evoluo Industrial ................................................................................................................................... 215 2- Histrico das organizaes ............................................................................................................................................ 219 3 Questionrio padro utilizado para a investigao (Vide anexo na ltima pgina) ..................................................... 221 4- Conhecendo o 5S ....................................................................................................................................................... 221 5- Problemas, sintomas e solues na implantao de equipes.......................................................................................... 222 9. APNDICE ...................................................................................................................................................................224 1- Mtodo de Soluo de Problemas .................................................................................................................................224 10.BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................................................227

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LISTA DE TABELAS/QUADROS

Quadro 1 Principais caractersticas de dois sistemas de produo e de organizao do trabalho........57 Quadro 2 Dois modelos opostos de trabalho em equipe..................................................................... 58 Quadro 3 Comparao dos resultados entre uma linha convencional e o modelo sociotcnico......... 62 Quadro 4 Alguns indicadores de desempenho das Fbricas Nummi e Uddevala............................... 64 Quadro 5 Sistema de produo organizado pelos mineiros ingleses ................................................123 Quadro 6 Matriz conceitual sobre o mtodo de Implantao do Sistema de Produo Enxuta........148 Quadro 7 Dados sobre as empresas que compuseram a amostra ......................................................179 Quadro 8 Tabela de pontuao para comparao entre mtodo proposto e o praticado...................183 Quadro 9 Resultados da pesquisa de campo feita junto as empresas da amostra, baseados nas respostas aos questionrios enviados, quanto a semelhana estratgica adotada em relao ao mtodo proposto................................................................................................................................................184 Quadro 10 Resultados da pesquisa de campo feita junto as empresas da amostra, baseados nas respostas aos questionrios enviados, quanto a valorizao das etapas, sob a tica das empresas investigadas..........................................................................................................................................186 Quadro11- Resultados da pesquisa de campo feito com as empresas da amostra, sobre motivos que levaram a empresa a adotar o SPE .......................................................................................................187 Quadro 12 Dados sobre as empresas que compuseram a amostra .....................................................188

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LISTA DE ANEXOS

1- Histrico da Evoluo Industrial 2- Histrico das organizaes 3 Questionrio padro utilizado para a investigao (Vide anexo na ltima pgina) 4- Conhecendo o 5S 5- Problemas, sintomas e solues na implantao de equipes

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIAES

SPE Set-up

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Sistema de Produo Enxuta Preparao Estoques de Segurana Fornecimento na qtde, tipo e prazo definido Troca de Funcionrios Detetor de falhas Sinalizador

Buffers Stocks Just-in-Time Turnover Poka-Yoke Andon -

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ABSTRACT

Nowadays, in the global economy, organizations survival depends on their capacity and flexibility to do continuous improvements. As a result, the organizations are constantly searching for new administration implements, which take them to harder competitively through quality and productivity. This work suggests a method for implementation, a Lean Production System, in an automobilist company recently installed in Brazil, that allow the company to reach a best industrial performance. To evaluate the application of this method, it was developed a fields search in 07 productive unities, in 04 different countries. For this evaluation it was applied a questionaire, which gave us a basis to conclude the bellow results: a) The suggested presented a good relation between its application and the productivitys unities in the sample; b) The proposed step in the method were considered important in the sample; c) The researches gave us a good idea about the peoples influence, in the organizational changes program. ED VALUE-

Key words: Lean Production; Teamwork; Kaizen;

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RESUMO

Atualmente, numa economia globalizada, a sobrevivncia das organizaes depende de sua habilidade e flexibilidade de inovar e efetuar melhorias contnuas. Como resultado, as organizaes vm buscando incessantemente novas ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para uma maior competitividade atravs da qualidade e produtividade. Este trabalho sugere um mtodo para implantao de um Sistema de Produo Enxuta, numa indstria automobilstica instalada no Brasil, que permita atingir nveis mundiais de performance. A planta em questo de uma empresa montadora do setor automotivo. Para avaliar a aplicao do mtodo, foi desenvolvida uma pesquisa de campo em 07 unidades produtivas, localizadas em 04 diferentes pases. Para esta avaliao foi aplicado um questionrio, que nos permitiu consolidar os seguintes resultados: a) O mtodo proposto apresentou uma boa ligao, entre sua aplicao e a performance das empresas da amostra; b) As etapas propostas no mtodo foram consideradas importantes dentro da amostra; c) A pesquisa permitiu avaliarmos a grande influncia das pessoas, dentro de um programa de mudana organizacional.

Palavras Chave: Produo Enxuta; Times de trabalho; Kaizen;

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1. INTRODUO 1.1 A EVOLUO DOS MODELOS PRODUTIVOS A experincia histrica tem demonstrado que sob o capitalismo no h uma nica forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da manufatura. Alm disso, o desenvolvimento e o predomnio de um arranjo particular, em uma certa poca, condicionado por fatores de natureza econmica, social, cultural, institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada formao econmico-social. Mas a partir do momento em que uma forma especfica tenha se constitudo e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se a diferentes regies e culturas atravs da ao das foras coercitivas da concorrncia indicando, por outro lado, o carter geral do capital na sua lgica de acumulao das riquezas e poderes. Nas primeiras dcadas da Revoluo Industrial, a produo dava-se de forma praticamente artesanal. O mercado encontrava-se praticamente inexplorado, em franca expanso. O grande aumento de produtividade conseguido com a produo mecanizada, em substituio ao artesanato, garantia uma posio extremamente confortvel s empresas emergentes. A partir da segunda dcada do sculo XX, com o advento da administrao cientfica de Taylor e da linha de produo de Ford, a lgica da produo capitalista modificou-se, havendo enormes melhorias na produtividade industrial, devido principalmente especializao do trabalho e padronizao dos produtos e peas. Isto foi conseguido porque a demanda do mercado era superior produo e, assim os produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos queles itens. medida em que a oferta de produtos comeou a superar a procura, o acrscimo da concorrncia fez com que a padronizao dos produtos fosse diminuindo cada vez mais, no sentido em que novos modelos foram sendo introduzidos de maneira mais e mais rpida, reduzindo drasticamente a vida til dos produtos. Gradativamente, a produo no vem mais sendo efetuada em linhas rgidas, passando a necessitar de flexibilidade para a introduo de novos modelos e freqentes alteraes nos artigos. Outra restrio imposta pela competio a reduo contnua dos preos de venda, significando que as imperfeies e ineficincias tm que ser reduzidas sistematicamente.

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Desta maneira, a situao que se apresenta atualmente um mercado competitivo, com produtos de baixo preo, boa qualidade, freqentes modificaes de projeto, curta vida til e muitos modelos diferentes escolha do cliente. Para lograr xito neste tipo de mercado, a empresa precisa produzir eficientemente, tomando-se uma empresa de "fabricao classe universal". O efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes, hoje em dia. Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente a competio mais eficiente. Visando superar esta dificuldade, podemos fazer uma comparao entre o sistema produtivo de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional, para se ter uma idia das mudanas ocorridas, em busca da competitividade. Enquanto a empresa tradicional no necessitava o aprimoramento contnuo da eficincia, pois o mercado com menos concorrncia absorvia as ineficincias e suportava preos razoavelmente altos, uma das principais preocupaes da empresa moderna a busca incessante pela melhoria da produtividade e eficincia. Desta forma, a produo da empresa moderna deve ser feita de maneira a evitar ao mximo ineficincias decorrentes de m qualidade, trabalhos improdutivos, etc. As atividades que no colaboram efetivamente agregao de valor ao produto devem ser reduzidas sistemtica e continuamente, da mesma maneira que no se pode tolerar qualquer tipo de perda no processo produtivo. Na realidade, a prtica da mudana ainda muito latente. Apesar de estarmos j no incio dos anos 2000, muitas organizaes - tanto brasileiras quanto mundiais - ainda adotam modelos das dcadas de 30 e 50, que se encontram ultrapassados e retrgrados. O que ocorre que boa parte das empresas encaram as mudanas como um assunto difcil, vago, desconhecido, rido, complexo e incerto. Um terreno movedio e perigoso. Algumas no conseguem entrar em um programa consistente de mudanas, por no terem uma idia ntida de como implement-lo de forma estruturada e bem sucedida. As organizaes, ainda que de forma desapercebida, insistem em se comportar como um sistema imunolgico que contrrio e elimina qualquer corpo estranho a seu funcionamento dirio.

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Na administrao chamada clssica incio do sculo ainda no se dava nfase ao ambiente, ou seja, as organizaes eram tratadas como sistemas fechados e sua permanncia no mercado era traada por variveis estveis. Consequentemente os estudiosos da poca no se preocupavam com a adaptao das organizaes novos cenrios. Nas organizaes contemporneas contudo, o elevado nmero de contingncias exige uma gama elevada de respostas. Fato que faz com que estruturas mais flexveis e ao criativa ganhem fora e importncia. Como salienta Morgan (1996), organizaes que tm o aspecto mecanicista tm tambm uma maior dificuldade em se adaptar a situaes no previstas, pois so organizadas de forma a atingir objetivos pr-estabelecidos e no para atuar num contexto de mudanas. Contudo, atualmente, mesmo estas organizaes se vem obrigadas a se adaptar. Historicamente, o modelo organizacional significava estrutura organizacional. Hoje, significa um realinhamento da estrutura, dos processos de gerenciamento, dos sistemas de informao, de recompensa, de pessoal e de outros elementos da organizao na estratgia empresarial, como ressalta Galbraith (1995). Surpreendente, a multiplicidade de nomenclaturas e de modismos que proliferam na administrao. Raras so as ocasies em que uma teoria se torna realmente revolucionria. Na maior parte das vezes, os administradores, criativos e desejosos de comunicarem suas experincias, inventam nomes novos para velhas coisas e, muitas vezes, retrocedem na histria da administrao, voltando a conceitos tayloristas. Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam vantagem competitiva por meio da introduo de iniciativas de aumento de produtividade, qualidade total e servio ao cliente. Normalmente, essas iniciativas ficavam a cargo da cpula administrativa. Apesar de conseguirem alguns progressos, na maior parte do tempo ficavam desapontadas com os resultados. Os progressos levaram mais sobrevivncia do que a qualquer vantagem concreta; produtividade, qualidade e bom atendimento ao cliente so necessidades competitivas e no vantagens, da a razo de muitas empresas terem introduzido essas iniciativas e terem feito poucos progressos.

Sendo assim, observa-se uma crescente necessidade de estruturas organizacionais "enxutas" e flexveis como base para se obter vantagem competitiva. Para tanto, necessrio que se procure

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entender todo o contexto em que se desenvolveram culturas de Produo Enxuta, para permitir que se desenvolva uma sistemtica que assegure sua implantao, no somente como uma cpia, ou uma moda, mas como uma ferramenta de mudana.

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

1.2.1 Objetivo Geral Com base em estudos dos sistemas desenvolvidos por empresas japonesas, e por outras empresas de diferentes culturas, que implantaram o Sistema Enxuto de Produo, inclusive no Brasil, e tambm na bibliografia estudada, propor e avaliar um mtodo de implantao deste sistema, com uma avaliao dos seus resultados, tendo como meta atingir nveis de excelncia mundiais. 1.2.2 Objetivos Especficos Efetuar uma anlise comparativa entre os diversos sistemas de organizao da produo . (Sistema de Produo em Massa, Sistema de Produo Enxuta, Sistema de Produo com Carter Sociotcnico). Avaliar o processo de mudana dentro das organizaes, sob a tica da excelncia produtiva. Apresentar a importncia das equipes de trabalho, e das lideranas dentro de um processo de mudana.

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METODOLOGIA

1.3.1 Procedimentos Metodolgicos

As tcnicas que se pretende utilizar sero a leitura preliminar da bibliografia, procurando a compreenso do contexto das evolues dos sistema produtivos, assim como as evolues do comportamento humano diante da necessidade de adaptar-se a essas mudanas. Alm disso ser feito

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um levantamento e anlise de dados, referentes empresa em estudo, por meio das diversas fontes de informao disponveis, como, relatrios internos, plano de metas e objetivos, observao direta, e aplicao de questionrios especficos, que permitam uma pesquisa de campo estruturada. A escolha destas tcnicas foi baseada na necessidade da compreenso do papel do comportamento das pessoas envolvidas, dentro do contexto estrutural que esto inclusas, pois, conforme Godoy (1995) no possvel compreender o comportamento humano sem a compreenso do quadro referencial (estrutura) dentro do qual os indivduos interpretam seus pensamentos, sentimentos e aes. 1.3.2 A Natureza da Pesquisa Podemos classificar a pesquisa em dois grandes mtodos: o quantitativo e o qualitativo. O mtodo quantitativo diz mais respeito abordagem tcnica do problema baseando-se em fatos e dados objetivos, enquanto o mtodo qualitativo perfila-se melhor com uma abordagem de comportamento humano, levando em conta o lado subjetivo dos problemas. De acordo com Minayo (1998), nas cincias sociais, a diferena entre os dois mtodos de natureza. Ele afirma que: Enquanto cientistas sociais, ao trabalhar com o mtodo quantitativo, utilizando a estatstica, apreendem dos fenmenos apenas a regio visvel, ecolgica, morfolgica e concreta, a abordagem qualitativa aprofunda-se no mundo dos significados das aes e relaes humanas, um lado no perceptvel e no captvel em equaes, mdias e estatsticas. Como neste trabalho procuramos a compreenso do Sistema Enxuto de Produo, para propor um mtodo de implantao, esta abordagem nos permitir a compreenso dos aspectos dos conhecimentos do ponto de vista tcnico, e do ponto de vista humano. 1.4 RELEVNCIA DO TRABALHO Para avaliar a relevncia do trabalho a desenvolver, utilizamos uma orientao de Lakatos (1990), que define os aspectos relevantes, para considerar-se apropriada sua tratativa. Estes aspectos so apresentados a seguir, assinalando a importncia do tema em estudo.

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1. Relevncia - deve ser capaz de trazer conhecimentos novos: ter a melhor performance sob todos os aspectos de uma organizao, onde tudo que no agrega valor eliminado, ou minimizado , hoje em dia, um fator fundamental competitividade das organizaes, e, por conseqncia, sua sobrevivncia. As empresas tm buscado maneiras cada vez mais eficientes de se organizar para alcanar este objetivo e, para tanto, a busca por um Sistema Produtivo de alta performance, um dos fatores de maior importncia. Contudo para que se atinja um estgio realmente diferenciado de eficincia, de suma importncia a discusso de como promover as mudanas, pois toda melhoria tem como atores principais as pessoas, e, portanto, nelas que devemos centrar nossa ateno, para que este processo tenha xito.

2. Novidade - deve estar adequado ao estgio atual da evoluo cientfica: nas discusses sobre os Sistemas Enxutos de Produo observados nas literaturas, percebe-se grandes lacunas a serem preenchidas, pois a avaliao baseia-se quase sempre nos aspectos tcnicos do sistema, no tendo uma avaliao que utilize todo o desenvolvimento de comportamento de pessoas dentro de um processo de mudana, feita nos ltimos anos. Percebe-se a falta de uma metodologia organizada que trate do assunto, at porque, na maioria das vezes, a anlise do Sistema Produtivo feita sob um tica da cincia exata, causando uma relegao ao segundo plano dos aspectos humanos inseridos neste processo. A proposta desta pesquisa justamente fazer uma anlise da bibliografia existente, tanto sobre o Sistema de Produo Enxuto quanto sobre os estudos sobre o comportamentos de pessoas dentro das mudanas organizacionais, conjuntamente, procurando estabelecer uma relao entre estes temas, apoiando-se, tambm, nos resultados da observao de campo na aplicao da metodologia, interpretando e organizando as informaes. 3. Viabilidade - pode ser eficazmente resolvido atravs da pesquisa: existe farta bibliografia sobre o Sistema de Produo Enxuto(SPE), assim como sobre mudanas organizacionais, comportamento de pessoas, e trabalhos em equipes, que torna perfeitamente vivel a pesquisa. Outra vantagem, a disponibilidade de uma empresa para fazer-se o estudo de caso. Neste caso dispomos de acesso a vrias empresas do grupo que esto em fase de introduo do SPE, onde teremos condies de verificar o mtodo utilizado em cada uma, e compar-lo ao mtodo proposto. Alm disso, os aspectos tcnicos do Sistema de Produo, baseado no sucesso

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japons, est disponvel, pois a empresa em questo, possui dentro do seu grupo, uma importante empresa japonesa, com o sistema extremamente desenvolvido, e a questo bsica como introduzi-lo no Brasil de uma maneira eficaz.

4. Exeqibilidade - pode chegar a uma concluso vlida: a metodologia pretende chegar a uma concluso vlida, no sentido de identificar objetivamente os passos necessrios introduo de um Sistema de Produo Enxuto, dentro da realidade do Brasil, que permitam empresa alm da introduo, tambm a perpetuao das melhores prticas, via o engajamento das pessoas. 5. Oportunidade - atende a interesses particulares e gerais: esta metodologia servir no somente para a empresa que ser estudada, mas tambm a outras organizaes empresariais brasileiras que busquem solues para a questo da introduo de um Sistema de Produo Enxuto, que lhes permita atingir nveis mundiais de excelncia e competitividade.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho aborda a questo do envolvimento das pessoas, dentro de um processo de mudana organizacional, visando a implementao de um Sistema Enxuto de Produo. Inicialmente, no captulo 2, para uma plena compreenso do Sistema de Produo Enxuto (SPE), elaborado um levantamento bibliogrfico sobre a evoluo dos sistemas produtivos, fazendo-se um breve retrospecto sobre os aspectos mais relevantes de cada sistema. Dentro desta avaliao, faz-se uma retrospectiva sobre os sistemas scio-tcnicos de organizao produtiva. Alm disso, destaca-se, tambm, as tendncias mais atuais sobre os modelos de organizao produtiva. Como a introduo de um SPE , na verdade, uma profunda Mudana Organizacional, abordamos, no captulo 3, a questo da mudana organizacional, destacando-se as diversas correntes que tratam do assunto, procurando iniciar um embasamento para o desenvolvimento da metodologia a ser proposta.

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A partir desta fundamentao terica, traa-se, no captulo 4, uma metodologia que permita a aplicao dos conhecimentos tanto tcnicos sobre o Sistema de Produo Enxuto, como humanos relativos a comportamentos dentro de processos de mudana organizacional, com o objetivo de orientar a implementao eficaz de um sistema de alta performance. Dando continuidade, no captulo 5, apresenta-se a investigao da metodologia utilizada pela empresa da amostra em estudo, comparando com a metodologia proposta. Em seguida ser feita uma identificao dos processos utilizados pr outras 06 empresas do grupo, utilizando como base um questionrio padro, com base no mtodo proposto. O porte das unidades pesquisadas varia entre 500 a 4000 funcionrios.

1. 6 DELIMITAO DO TRABALHO O trabalho foi desenvolvido dentro do mbito de uma das trs unidades produtivas de uma empresa multinacional, montadora de automveis, instalada no Brasil, para permitir a consolidao do modelo e sua plena compreenso. Tratar de aspectos relativos a comportamento no uma tarefa fcil, tendo em vista a complexidade e a subjetividade do assunto. Foi necessrio, portanto, limitar a pesquisa, para que se pudessem desenvolver com alguma profundidade os pontos abordados. A investigao foi focalizada na fase inicial da implementao do sistema produtivo (durante os dois primeiros anos da empresa), buscando a organizao das etapas, visando permitir a participao de toda a empresa neste processo. Tem-se como premissa para aplicao da metodologia o comprometimento da alta direo e da mdia gerncia. Um outro fator limitante diz respeito aplicao da metodologia. A metodologia proposta, ao tratar da mudana de atitude e comportamento humanos, prev resultados de mdio e longo prazo. Devido dificuldade de se obter um resultado completo dentro de um perodo destinado a uma dissertao, optamos por um estudo de caso que possibilitasse a observao in loco dos principais pontos propostos, e de uma investigao de processos utilizados para implantao do SPE em outras unidades da empresa.

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2 - SISTEMAS DE PRODUO

2.1 INOVAES E MUDANAS NA ORGANIZAO INDUSTRIAL A experincia histrica tem demonstrado que sob o capitalismo no h uma nica forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da manufatura. Alm disso, o desenvolvimento e o predomnio de um arranjo particular, em uma certa poca, condicionado por fatores de natureza econmica, social, cultural, institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada formao econmico-social. Mas a partir do momento em que uma forma especfica tenha se constitudo e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se diferentes regies e culturas atravs da ao das foras coercitivas da concorrncia indicando, por outro lado, o carter geral do capital na sua lgica de acumulao das riquezas e poderes. A idia de que modos alternativos de organizar o processo de trabalho possam se desenvolver em resposta a contextos histricos especficos, parece fundamentar as inovaes nessa rea que foram introduzidas na manufatura japonesa no ps II Guerra Mundial. Para tratar do exposto acima analisa-se a constituio dos modelos de organizao industrial que tm se destacado neste sculo XX: a produo em massa e a produo enxuta ou flexvel.

2.2 A EVOLUO DA PRODUO A forma de organizao industrial que passou a dominar a produo manufatureira no sculo XX, contribuindo para a obteno de elevados ndices de produtividade e progresso econmico, teve seu formato determinado pelo desenvolvimento de um conjunto de inovaes industriais que ocorreu a partir da metade do sculo anterior na economia norte-americana. Na estrutura industrial que se tornou predominante, a produo era feita em altos volumes em empresas de grande porte, verticalmente integradas, burocratizadas e com o emprego de mo-de-obra de baixa qualificao na execuo de tarefas fragmentadas, repetitivas e especializadas.

Mas at chegar a essa situao foram necessrias profundas mudanas econmicas e sociais, pois por volta de 1850 a manufatura, vinculada principalmente ao beneficiamento de produtos agrcolas, era realizada por empresas de dimenses pequenas, utilizando tcnicas artesanais e atuando

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em mercados locais. O caminho em direo produo em massa e grande empresa requeria a existncia de mercados consumidores de amplas dimenses, em condies de absorver quantidades de produtos em grandes volumes, e que fossem atendidos rapidamente. Essa condio comea a se delinear a partir do movimento migratrio para o oeste americano que ocorre no perodo 1815-1850, da implantao de ferrovias entre 1850-1870 interligando mercados e permitindo a vazo da produo agrcola das comunidades localizadas em distintos pontos do pas, e do aumento da urbanizao ocorrida nas dcadas finais do sculo passado, conforme descrito por Chandler (1959). Entretanto, os elementos objetivos para a produo em massa e a existncia da grande empresa, no se encontram apenas no mbito dos mercados e das ferrovias, mas igualmente, por essa poca, na instituio de novos princpios de manufatura.

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A GRANDE EMPRESA INDUSTRIAL A discusso sobre os motivos do surgimento da empresa enquanto instituio controvertida. Segundo Best (1990), h desde as explicaes que a consideram produto de maior eficincia,

at aquelas que a enxergam como conseqncia do conflito de classes pelo controle do processo de trabalho. A tese que v o nascimento da empresa como resultado da disputa entre trabalhadores e capitalistas defendida por Marglin (1973). Para esse autor, a existncia da fbrica enquanto locus onde a produo realizada no se deve a fatores de eficincia tecnolgica, mas necessidade de o capitalista fiscalizar e disciplinar de maneira mais efetiva o processo de trabalho, o que facilitada pela reunio de operrios sob um mesmo teto. Para Chandler (1990), no entanto, o fator dominante na apario da empresa de grande porte na economia americana devem-se a razes de eficincia. O imperativo de aumentar o volume de material transformado em um dado tempo leva a que as empresas faam investimentos em mquinas e equipamentos, estabeleam canais de distribuio e marketing para dar vazo produo, e criem um sistema articulado na gesto de suas atividades atravs de uma estrutura empresarial burocratizada sob o comando de uma equipe gerencial na administrao e planejamento dos recursos. So essas necessidades que iro moldar a grande empresa industrial. Essa grande empresa surge no cenrio industrial desse sculo XX, atravs das inovaes ocorridas em Massachussets na fbrica de armas Springfield Armory e na produo em massa.

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Entretanto, a difuso da grande empresa na estrutura industrial americana no foi homognea entre os diferentes ramos produtivos, conforme Chandler (1959). Nos setores de bens de consumo, o seu aparecimento decorre de montagem de empreendimentos para a compra em grandes volumes de matrias-primas e vendas de bens finais. Esse arranjo d-se em empresas em mbito individual ou, em alguns casos, pela reunio de inmeras pequenas empresas antes dispersas. Nos setores de bens de produo a grande empresa surge um pouco mais tarde, quando da constituio de um mercado de consumo mais amplo na economia. Assim, no alvorecer do sculo XX a produo manufatureira ingressava em uma nova era, onde as empresas j no eram somente de dimenses pequenas com suas tcnicas produtivas artesanais e vinculadas a mercados locais. Ao contrrio, desde ento consolidou-se a grande empresa com o domnio em uma nica estrutura organizacional das diferentes fases da produo, indo desde a aquisio ou produo de matrias-primas at a venda do produto final. Essa organizao industrial trouxe consigo novas formas de competio e de ajustes s mudanas econmicas. A mo invisvel do mecanismo de preos como regulador bsico da alocao de recursos defronta-se com the visible hand da estrutura hierarquizada das empresas. A grande empresa atende necessidade de estabilizar o mercado, pois a produo em grande escala, para ser efetiva, requer dos consumidores a absoro contnua dos produtos que em massa saem da linha de produo. Instabilidade no mercado e fragmentao da demanda so fatores perturbadores da eficincia e dos ganhos de produtividade. Por isso o requisito da estabilizao, em que se procura evitar as guerras de preos bem como pela adoo de procedimentos de ajuste de estoques de produto final de modo a adaptar-se s variaes da demanda. Cumpre lembrar ainda, de acordo com Piore & Sabel (1984), que o domnio da grande empresa no cenrio industrial desse sculo, no significou o fim de mtodos flexveis de manufatura e de produo artesanal de produtos diferenciados, fabricados sob encomenda por trabalhadores qualificados. Entretanto, a sobrevivncia desses mtodos deu-se em nichos de mercado de maneira muitas vezes subordinada grande empresa a qual, de fato, dava dinamismo ao sistema.

2.4 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUO

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2.4.1 Sistema Americano de Manufatura A expresso Sistema Americano de Manufatura (American System of Manufature) refere-se a uma nova maneira de produzir bens industriais, que se difunde desde a metade do sculo XIX entre as empresas americanas, a partir dos mtodos de produo introduzidos na indstria de armas - The Springfield Armory - em Massachusetts, relatados por Best (1990). A novidade na produo diz respeito fabricao de peas intercambiveis por meio de mquinas especializadas. At ento, a arte de produzir era realizada por artesos qualificados possuidores do pleno domnio das diferentes funes necessrias confeco do produto, trabalhando e ajustando as peas mediante a aplicao de mquinas e ferramentas de uso universal. O conceito de intercambiabilidade est associado diviso do produto em suas diferentes partes, cada uma delas podendo ser reproduzida com as mesmas especificaes que as demais por meio de mquinas especializadas desenhadas para tal fim. Isto, por sua vez, criava as condies para a fabricao de produtos padronizados e a desqualificao do trabalho, dado que o operrio no mais necessitava conhecer todo o processo de fabricao para bem desempenhar suas tarefas.

2.4.2 A Produo em massa 2.4.2.1 As origens do Sistema de Produo em Massa O Sistema Americano de Manufatura no deve ser confundido com a produo em massa. Essa ltima requereu outras inovaes, alm do princpio de intercambiabilidade e de mquinas dedicadas. Tampouco a produo em massa significa apenas a manufatura em grandes quantidades. Henry Ford (1926), pioneiro nesse sistema, considerava insatisfatria essa forma de ver a produo em massa, pois o que d o seu trao distintivo, segundo ele, o mtodo de fabricao. A eficincia desse sistema, segundo Chandler (1977), encontra-se nas economias de tempo mediante o aumento na velocidade com que os materiais so trabalhados na produo. essa ampliao no volume de material a ser transformado que permite redues nos custos unitrios do produto e no o porte da empresa em si; o maior tamanho da planta uma resultante desse processo. Uma importante inovao organizacional testada no setor das ferrovias - a estrutura administrativa hierarquizada ou burocratizada - permitiu, por sua vez, a gerncia adequada dessa massa de recursos utilizados pela

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grande empresa. A intensificao do ritmo do processo produtivo foi viabilizada ainda por outras inovaes aplicadas no mbito do cho-de-fbrica: a organizao da produo em linha (flowline), a administrao cientfica do trabalho (scientific management), e a linha de montagem mvel. Na forma como at ento os bens eram produzidos, a disposio das mquinas era feita de acordo com a funo que as mesmas desempenhavam na produo; assim, existiam setores de tornearia, fresagem, etc. O princpio do fluxo em linha, ao contrrio, altera o lay out das mquinas dispondo-as em uma ordem no cho-de-fbrica de acordo com a seqncia das operaes necessrias transformao do material at chegar ao produto acabado. Esse arranjo seqencial das mquinas permitiu a reduo do tempo de deslocamento do material e de seu manuseio, pois em vez de o material a ser trabalhado se deslocar entre sees especializadas, o fluxo ocorre de mquina em mquina. De outro lado, dado que as diferentes mquinas possuem ciclos de produo desiguais tornavam-se aparente os gargalos produtivos, levando os engenheiros a concentrar esforos no design de mquinas que suavizassem o fluxo de produo e aumentassem a eficincia produtiva. Isto, por sua vez, exigiu altos investimentos em mquinas e mecanismos de transferncia de materiais, como pode constatar Best (1990). No h dvida que uma das principais transformaes na organizao do trabalho no sculo XX provm dos princpios de administrao cientfica, que Frederick Winslow Taylor vinha desenvolvendo na produo manufatureira nos Estados Unidos desde fins do sculo passado. Antes de o trabalho ser arranjado de acordo com esses princpios, a concepo e organizao da atividade fabril eram de iniciativa dos prprios operrios - coordenados por um mestre mais antigo e experiente no metier - e cujas tarefas eram realizadas de forma rotineira. Taylor (1911) acreditava que a lgica da mecanizao, em que determinados movimentos padronizados de fabricao so incorporados a uma mquina especializada e, assim, repetidos de maneira mecnica, poderia igualmente ser estendida rea do trabalho. Segundo Taylor, os tempos e movimentos que o trabalhador utiliza na execuo de uma dada tarefa poderiam ser estudados e otimizados de acordo com leis cientficas, possibilitando elevar assim o rendimento do trabalho a nveis nunca antes alcanados. Essa maior eficincia seria atingida pela aplicao do que Taylor denominava de princpios bsicos da administrao cientfica. Inicialmente, para pr em prtica sua teoria, havia a

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necessidade de a gerncia ter o conhecimento efetivo de todo o processo de execuo de uma dada tarefa. Tendo definido the one best way caberia, ento, gerncia padronizar os procedimentos e os tempos necessrios ao desempenho de cada atividade produtiva. O trabalhador, por sua vez, selecionado cientificamente, deveria ser treinado nesse sistema estandardizado. A revoluo na organizao do trabalho da decorrente, ao separar a concepo e a execuo das tarefas, bem como a sua simplificao, fez com que as atividades a serem realizadas pelos trabalhadores passassem a no lhes exigir grandes qualificaes tornando-os, assim como as peas, intercambiveis. Por exemplo, na fabricao do Modelo T, Ford estabeleceu que em suas vrias etapas de produo o trabalhador deveria executar apenas uma tarefa, no geral bastante simples: assim, cerca de 43% das atividades a serem efetuadas no requeriam mais de um dia de treinamento, e boa parte da mo-de-obra da empresa era constituda de estrangeiros que no possuam especializao alguma, conforme relata o prprio Ford (1922). Este foco do ponto de vista da administrao cientfica de Taylor, apesar de ser, at hoje, muito aplicada, tem uma desvantagem no fato de no considerar o homem como um ser pensante, e com potencial de desenvolver melhorias, deixando, assim, de aproveitar todo seu potencial, utilizando-o apenas na execuo de tarefas repetitivas, no tendo assim um importante ganho que poderia surgir com a participao no processo de melhora dos processos. Em abril de 1913, Ford introduziu a linha de montagem mvel na produo de magnetos e, logo aps, no motor e no chassi dos automveis em sua fbrica de Highland Park. Antes de ser adotada essa inovao, os automveis eram montados em plataformas fixas. O ajustador especializado era responsvel por quase toda a montagem do veculo. Esse trabalhador tinha que se deslocar em busca de materiais e ferramentas, ao transitar entre uma e outra atividade, o que aumentava o tempo de trabalho. Ford passou, ento, a especializar o trabalhador na execuo de uma nica tarefa na montagem do veculo. Entretanto, isso implicava ainda em intensa movimentao de operrios ao longo do cho de fbrica, pois tinham que se deslocar de veculo em veculo. Esse problema foi contornado mediante a introduo da linha de montagem mvel, onde o material a ser trabalhado chegava ao operrio, fixo em seu posto de trabalho, atravs de esteiras transportadoras. Essa inovao, segundo Ford (1922), uma adaptao de uma prtica que ele observou nos abatedouros em Chicago,

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onde a carne era transportada em carretilhas areas. Assim, a introduo dessas inovaes permitiu a organizao do processo de trabalho sob novas bases. Isto trouxe novos fundamentos na orientao das empresas em sua busca do aumento da eficincia produtiva e da competitividade. Um dos pontos que merece referncia neste sistema de produo, a busca pela independncia em relao aos fornecedores, visando manter a linha de produo em constante funcionamento, com garantia de suprimento dos insumos necessrios. Assim, de maneira progressiva as firmas foram incorporando a produo de insumos-chaves sua prpria atividade. A planta verticalmente integrada resultou, portanto, de estratgia empresarial de maximizar a fabricao em massa e reduzir custos. A Ford, de acordo com Womack (1990), ilustra bem essa estratgia de integrao, cuja intensidade foi tal que agregou produo de automveis desde plantao de borracha, fbrica de vidros, minas de ferro, navios e ferrovia para o transporte de matrias-primas, at a venda do produto ao consumidor final. Essa empresa fordista, se a podemos chamar assim, de grande porte, integrada verticalmente, apresentando produtos com baixo grau de diferenciao, foi bem sucedida enquanto a demanda mantinha-se elevada e expandia-se atravs da agregao de novos consumidores e de aumentos de renda. Contudo, em perodos de crescimento lento e mercados fragmentados, como os observados a partir do incio da dcada de 1970, o sistema de produo em massa defronta-se com perdas de eficincia, dado que no foi desenhado para atuar em um ambiente econmico com essas caractersticas.

Na tica de Piore & Sabel (1984), a inadequao do sistema de produo em massa ao novo quadro econmico de mercados fragmentados e demanda voltil permitiu o ressurgimento, obviamente sob novas bases, de formas de produo que privilegiam a flexibilidade em seus modos de trabalho e a diferenciao de produtos no atendimento s preferncias individualizadas dos consumidores. A forma de organizao industrial que apresenta esses atributos no nica. Piore & Sabel identificam tanto no modelo de produo desenvolvido pelas empresas japonesas, quanto nos chamados distritos industriais localizados na Itlia e em outros pases, alternativas para superar a crise do modelo de produo em massa. Com o surgimento destes modos alternativos de produo, inicia-se ento um perodo de dificuldades de crescimento para esse tipo de empresa.

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2.4.2.2 A organizao do processo de trabalho

A lgica do sistema de produo em massa requer essencialmente que em um dado tempo se produza a mxima quantidade de uma mesma mercadoria. Para isso, o processo produtivo realizado mediante a especializao de mquinas e mo-de-obra, ou seja, equipamentos e trabalhadores, respectivamente, so dedicados feitura de peas e na execuo de tarefas especficas. Nesse arranjo, uma vez que as mquinas tenham sido configuradas para a manufatura de determinadas peas, elas devem ser mantidas no set up estabelecido o maior tempo possvel e isso s alcanado quando no ocorrem alteraes no produto que est sendo fabricado. Na execuo do trabalho, quanto maior o tempo que um operrio se dedica a uma mesma tarefa mais elevada tende a ser sua produtividade (princpio de diviso do trabalho de que a prtica leva perfeio). Nesse caso, o aumento da eficincia produtiva est vinculado ao trabalhador individual, decorrente do fracionamento e especializao de tarefas (estudos de tempos e movimentos tayloristas), da reduo dos movimentos desnecessrios e da intensificao do trabalho (linha de montagem mvel fordista). Ainda no plano da produo, para que esse sistema funcione a contento necessrio minimizar as paradas do processo de fabricao. Isto feito mediante um rgido controle de tarefas, sua simplificao e a manuteno de buffers stocks entre as estaes de trabalho que so utilizados just-incase em que peas apresentem-se defeituosas, como relatam Sayer e Walker (1992). O imperativo de no-interrupo da linha de produo leva a que o controle de qualidade seja feito por amostragem, retrabalhando-se os produtos no-conformes em uma seo de reparos. No cho-de-fbrica, a especializao e o fracionamento de tarefas requerem, em contrapartida, que sua integrao seja recomposta para que o produto final possa ser obtido. Na organizao do processo de trabalho sob a produo em massa a coordenao geral cabe gerncia, a qual detm a concepo desse processo e o pe em marcha atravs de uma estrutura hierrquica (supervisores, inspetores, mestres, e outros) em que as ordens provenientes da administrao chegam ao cho de fbrica apenas para serem executadas pelos operrios. O lay out adequado de mquinas e trabalhadores e a linha de montagem mvel so outros instrumentos a dar operacionalidade ao processo.

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No mbito da relao com os fornecedores, o sistema de produo em massa estabelece um vnculo distante (arms-lenght). A empresa adquire matrias-primas, peas e componentes de vrios fornecedores na base do preo. Para contornar instabilidades na entrega de insumos de que necessita, problemas esses que muitas vezes decorrem de comportamentos oportunistas de fornecedores, a empresa procura a autonomia nas diferentes etapas de produo mediante a integrao vertical. Entretanto, o sistema de produo em massa apresenta tambm os seus limites. No espao da planta individual os acrscimos de produtividade ou as redues de custos obtidos mediante a ampliao da escala de produo no ocorrem indefinidamente, indo at certo ponto como demonstrado por Bain (1959). Do mesmo modo, h limites ao fracionamento das tarefas e intensificao do trabalho. Todavia, no apenas nas dificuldades em aumentar a produtividade que o sistema encontra suas fronteiras. Visto a partir da perspectiva atual constata-se que esse mtodo de produo traz embutidas possibilidades de desperdcios. As ineficincias decorrem dos buffers stocks, que imobilizam materiais e trabalho que no foram demandados, alm de contribuir para que se encubram as fontes de defeitos na fabricao e isolem os trabalhadores entre as estaes de trabalho, dificultando uma maior integrao na busca de possveis melhorias no processo de manufatura. No mbito da qualidade o controle por amostragem admite um certo percentual de peas defeituosas, constituindo-se por isso em fonte de elevao de custos. A existncia de almoxarifados com estoques de matriasprimas e produtos finais requer imobilizao de capital, burocracia administrativa e espao fabril com seus respectivos custos. Mudanas imprevistas nos gostos dos consumidores podem implicar na inutilidade de matrias-primas e peas estocadas, bem como na dificuldade em colocar no mercado estoques de produtos acabados. A ausncia de entrosamento com os fornecedores carrega consigo elementos de desperdcios pela manuteno de departamentos de controle de qualidade nos dois lados da relao de negcios, assim como a inexistncia de ligao sinrgica interempresas restringe aes com vistas a uma maior eficincia produtiva. A relao impessoal com as empresas fornecedoras no incentiva, pois, a que essas ltimas se empenhem em aprimorar o seu processo produtivo e/ou o design do produto fabricado, dado que no h maiores compromissos de que compras sero renovadas no futuro.

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Neste sistema de produo, a relao capital-trabalho tem ocorrido em um ambiente conflituoso, onde a fora de trabalho vista como um custo a ser reduzido mediante uma maior automao da produo. Da mo-de-obra espera-se apenas que obedea e execute as ordens recebidas da gerncia. O resultado dessa relao que a contribuio da fora de trabalho ao processo produtivo em termos de acrscimos de produtividade - mediante sugestes que levem inovaes incrementais praticamente nula e nem dos trabalhadores espera-se outro comportamento.

2.4.2.3 Avaliao No se pode negar que o desenvolvimento da indstria do automvel deu-se de acordo com os princpios da produo em grande escala, postos em prtica por Henry Ford em 1913, na sua fbrica de Detroit. O que Ford na realidade fez, primeiro que os seus competidores, foi juntar e integrar um conjunto de inovaes (tcnicas e organizacionais) que j estavam disponveis no seu tempo: A produo estandardizada de espingardas j se fazia nos finais do Sc. XVIII; Os matadouros de Chicago j usavam as moving lines por volta de 1860; A produo em srie de carros j era conhecida no princpio do Sc. XX (por ex., era praticada pela Oldsmobile, um dos quatro construtores que deram origem General Motors, em 1908); Taylor j tinha teorizado e posto em prtica os seus princpios do scientific management (Taylor, 1911). Ford foi o homem que popularizou o automvel, com o seu clebre modelo T: lanado em 1908, seis anos mais tarde havia j meio milho de veculos circulando. Historicamente, foi graas ao taylorismo-fordismo que o automvel se tornou um produto de consumo de massas ou pelo menos ao alcance da classe mdia, e inclusive dos operrios que o fabricavam, graas ao seu baixo preo, aos salrios elevados e s prprias facilidades de crdito introduzidas pela administrao da Ford Motor Company. Ford, que tinha trabalhado como engenheiro na fbrica de Thomas Edison, antes de criar a sua prpria empresa, em 1903, revolucionou a indstria do automvel, ao inaugurar em 1913 a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fbrica de Highland Park, Michigan. Com o "scientific management" (1911) e com o trabalho em cadeia, tornava-se absolutamente dispensvel o operrio de

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ofcio, e desenvolviam-se as potencialidades da produo em grande srie. A intensificao do ritmo de trabalho, graas especializao, parcelarizao e individualizao das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considervel aumento da produtividade, e por conseguinte a reduo dos custos de produo. Com uma produo anual de quase 250 mil unidades, Ford consegue baixar o preo do seu modelo T para os 500 dlares. Desta maneira o s lucros tornam-se fabulosos: mais de 11,2 milhes de dlares so pagos em dividendos em 1913, conforme informa Hill (1989). Em contrapartida, o novo sistema de produo tinha feito aumentar o turnover do pessoal operrio na ordem dos 50% ao ms. ento que Ford, no incio de 1914, decide introduzir os cinco dlares por dia de trabalho de oito horas (quando o que se praticava era os 2,34 dlares por 9 horas de trabalho dirio), alm de um esquema de participao nos lucros. Alm de estabilizar a mo de obra (mais de 70% da qual era recrutada nas levas de imigrantes que chegavam Amrica), aumentar a produo e estimular a produtividade do trabalho, Ford pretendia tambm fazer do seu produtor de massa um consumidor de massa: "A car for the masses... One in every family... "( Um carro para para as massas...Um em cada familia...), escreveu ele ainda no incio do seu negcio. Comercialmente, o modelo T foi uma histria de sucesso: venderam-se mais de 15 milhes de carros deste tipo at 1927. E a sua nova fbrica de River Rouge (1927), no Michigan, chega a empregar 80 mil pessoas.

At 1941 Ford mantm um brao de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia no mercado norte-americano, para a General Motors. Na dcada de 1930, as relaes de trabalho tinhamse degradado muito: os salrios voltaram ao nvel de 1913, no havia segurana de emprego nem eram reconhecidos direitos de antigidade do pessoal. Com o New Deal, editado pelo governo americano em 1933, Ford encontra dificuldades adicionais, como pode constatar Hill (1989): Recusa assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por no querer a negociao coletiva nem a intromisso dos sindicatos nas suas fbricas; Apesar do NIRA ter sido considerado anticonstitucional pelo Supremo Tribunal, h uma nova ameaa, o Wagner Act, que obriga empregadores e sindicatos a entenderem-se; Ford s em 1941 que autoriza a sindicalizao do seu pessoal e reconhece a negociao coletiva.

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Na realidade, Ford mais do que um grande capito de indstria: o Fordismo um sistema de produo em massa e de consumo em massa, que teve, e ainda tem, grande impacto na maneira como trabalhamos e vivemos. At aos anos 60 a indstria automobilstica norte-americana e os seus mtodos baseados no taylorismo-fordismo reinaram sem contestao. A partir de 1970, d-se incio a um processo de reestruturao tanto no sistema como na organizao, pois num ambiente que se modificou muito rapidamente, este sistema comea a dar sinais de fraquezas diante de um mercado cada vez menor, e uma competio cada vez mais agressiva, dando espao para que outros sistemas produtivos sejam desenvolvidos.

2.4.3 A empresa flexvel A mudana na organizao empresarial em direo flexibilidade um dos traos distintivos da transformao industrial desse final de sculo. Ela resulta da adaptao da empresa tradicional de produo em grande escala e de massa ao movimento de restruturao produtiva empreendido nas principais economias avanadas, a partir de meados da dcada de 1970, em resposta crise do modelo de desenvolvimento industrial at ento dominante. A queda de eficincia da norma de produo em massa est associada aos limites a que chegaram os fatores que lhe davam sustentao. De um lado, a base tcnica eletromecnica e a forma taylorista/fordista de organizar o processo de trabalho esgotam suas possibilidades em continuar obtendo incrementos de produtividade. De outro, as redues de custos mediante aumentos na escala de produo das plantas defrontam-se com os limites de expanso da demanda - devido saturao dos mercados - e s mudanas no padro de consumo em direo a diversidade e diferenciao de produtos. A configurao do novo ambiente produtivo e concorrencial resulta da ao das prprias empresas em sua busca de novos produtos, processos e prticas organizacionais, que lhes garantam vantagens competitivas no mercado e, tambm, de sua adaptao seleo econmica que o mercado impe. Tofler (1985), nos indica que os alicerces dessa mudana encontram-se no surgimento de um novo paradigma tecnolgico resultante dos progressos ocorridos nas reas da microeletrnica, da

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biotecnologia e dos novos materiais, e de tcnicas organizacionais a partir de experincias bemsucedidas de empresas japonesas. Os avanos alcanados na microeletrnica, desde o desenvolvimento do microprocessador no incio dos anos setenta, possibilitaram a gerao de tecnologias de informao decorrente da convergncia entre as reas da informtica e telecomunicaes. O emprego de tecnologias associadas a essas reas tem permitido que as empresas se tornem flexveis, capacitando-as a criar vantagens competitivas superiores em fatores extra-preo. O uso dessas novas tcnicas garante flexibilidade no mix de produtos oferecidos pela empresa, mediante a ampliao de sua variedade e diversificao dado que, sob essa nova base tcnica, lotes pequenos de produo deixam de ser ineficientes. Tofler (1985) constata, ainda, que a relao com fornecedores e distribuidores da empresa tambm tem sofrido alteraes. As tecnologias de base microeletrnica permitem que as empresas se liguem on line a montante e a jusante da cadeia produtiva, em que as informaes sobre pedidos e mudanas de mercado ocorrem quase que em tempo real. Assim, atividades que antes eram internalizadas podem, na nova situao, serem repassadas a terceiros, diminuindo os custos de transao. O downsizing das empresas admite que elas se fixem naquelas atividades para as quais foram constitudas, ou que tm maior eficincia relativa (as chamadas core competences). Convm chamar a ateno, como o faz Carlota Perez (1986), que a busca de flexibilidade no significa que a grande empresa ou o porte de ampla dimenso do estabelecimento deixe de existir. O ponto que a escala da planta capaz de se tornar independente do tamanho do mercado e, ao mesmo tempo, continuar eficiente. A capacidade de os equipamentos serem programveis o que d flexibilidade produo, permitindo que se fabrique lotes menores e variveis de produtos. A expanso empresarial, assim, vincula-se mais horizontalizao do mercado - pela variedade de produtos - do que pela verticalizao das etapas da cadeia produtiva. A segmentao de mercados e a flexibilidade do processo produtivo exigem um novo modelo organizacional de empresa, de modo a atuar eficientemente nesse cenrio. A empresa de produo em massa era adequada para tratar de um mercado cujo padro de consumo apresentava baixa diferenciao. Na avaliao de Toffler (1985), medida que se incrementa o mix de produtos necessria uma nova forma de gerenciar insumos e produtos, pois aumenta a complexidade

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organizacional e administrativa da empresa. As hierarquias prprias da grande empresa de produo em massa j no mais atendem as necessidades de uma produo flexvel. Naquele modelo, o sistema de controle hierarquizado era adequado na medida em que as decises eram relativamente constantes, aplicadas questes que se apresentavam repetitivas. Em um contexto de variedade de produo e de decises, procedimentos sedimentados deixam de ser funcionais. Nesse quadro, a empresa flexvel deve ser capaz de constantemente reelaborar rotinas adequando-as s decises a serem tomadas e que tm horizontes curtos de tempo. Ainda de acordo com Toffler (1985), em um ambiente empresarial interno de freqente mudanas, uma estrutura organizacional permanente deixa de ter sentido. preciso, nesse caso, que haja unidades modulares, que permaneam enquanto durar os objetivos ou as metas estabelecidos. Assim, a ao da mudana tcnica em produtos, processos e prticas organizacionais, bem como na segmentao de mercados mediante a individualizao do consumo, tem produzido tambm uma nova empresa em que a flexibilidade constitui-se em um imperativo para se alcanar competitividade e sobrevivncia nos mercados. Essa caracterstica - ser flexvel - permitir-lhe-ia adaptar-se a um ambiente que se transformou pela ao do progresso tcnico. Em sntese, guisa de comentrio final, refora-se aqui a idia de que a forma do arranjo industrial, com seus elementos constitutivos (tamanho de empresa, integrao vertical, organizao do processo de trabalho, entre outros), no algo petrificado, que uma vez configurado tende a se perpetuar. Ao contrrio, as inovaes produtivas e organizacionais, ao realizarem seu papel de destruio criadora e mostrarem um novo caminho de produtividade, vo desenhar um novo tipo de empresa, estabelecer novas relaes entre os agentes que participam do mercado e, enfim, fundamentar uma nova organizao industrial.

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2.4.4 O Sistema de Produo Enxuta 2.4.4.1 Origens do Sistema de Produo Enxuta Em um quadro de generalizada desacelerao do crescimento econmico, que se observa no Ocidente a partir do incio da dcada de 1970, considera-se que as elevadas performances que as empresas japonesas ento apresentavam - e que se mantinham desde a metade dos anos de 1960, principalmente para aquelas empresas pertencentes ao setor automobilstico - estejam associadas aos novos conceitos de produo que se desenvolvem naquele setor do Japo, desde o final da segunda guerra mundial. De fato, como mostra Womack (1990), a indstria automobilstica palco, mais uma vez, para profundas transformaes na produo industrial, nesse ltimo quarto de sculo. Esses novos conceitos de produo referem-se a um conjunto de inovaes organizacionais que a Toyota, empresa japonesa produtora de automveis, vinha desenvolvendo desde a metade da dcada de 1950. Aos novos princpios manufatureiros, Krafcik (1988) os batizou de lean production (produo enxuta) em

oposio a buffered production que, segundo o autor, caracterizaria a produo em massa. De acordo com Taiichi Ohno (1988), a origem desse sistema de produo encontra-se em uma questo que se colocava Toyota ao se propor a ser uma empresa vivel na fabricao de automveis: Como produzir carros de maneira eficiente para um mercado de pequenas dimenses como era o do Japo poca do trmino da II Grande Guerra. A best practice ento conhecida era aquela fornecida pela produo em massa, ou seja, a fabricao em altos volumes de produtos padronizados para um mercado de amplas dimenses. Para se ter uma idia da magnitude da diferena quantitativa entre os mercados americano e japons de automveis, o produto de apenas um dia e meio de trabalho no primeiro era equivalente toda produo anual japonesa, conforme relato de Sayer & Walker (1992). Assim, para a Toyota, o n da questo residia em como produzir competitivamente uma maior variedade de modelos em pequenas quantidades. Sob este aspecto, o problema estava em alcanar a eficincia e a reduo de custos no mais com base em economias de escala, mas em outros elementos da produo manufatureira.

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De acordo com Taiichi Ohno (1988), na equao simples de produtividade (produto total/qtde de trabalho aplicada) a forma tradicional de se conseguir a sua elevao pelo aumento do numerador atravs da ampliao da escala de produo, o que implica tambm, como j se mencionou, em mercados em expanso. Entretanto, em perodos de lento crescimento econmico, ou at de queda de produo, a eficincia deve ser alcanada mediante a reduo do denominador, ou seja, na diminuio da quantidade de trabalho empregada na produo. Isto pr sua vez requer uma racionalizao do processo de trabalho diferente daquela da produo em massa, dado que medida que o processo amadurece na trajetria de produo em grandes volumes, estreitam-se as possibilidades de intensificao do trabalho, da fragmentao de tarefas e do uso de automao como fatores de acrscimos na produtividade. Essa a origem do desenvolvimento pela Toyota dos novos conceitos de produo. Ohno (1988) menciona que, antes mesmo de seu ingresso na empresa, ouvia-se no Japo comentrios de que, em mdia, os trabalhadores americanos eram vrias vezes mais produtivos que os operrios japoneses. Na sua avaliao, essa maior eficincia no podia se dever a que os trabalhadores yankees possussem nove ou dez vezes mais fora fsica que os nipnicos. A baixa produtividade relativa desses ltimos residiria, segundo Ohno, em formas inadequadas de trabalho que levavam ao desperdcio. Se fosse possvel obter a eliminao de todos os tipos de desperdcios, ento a produo de automveis poderia ser vivel no Japo. Podemos afirmar que outros fatores motivadores tambm estiveram presentes na gerao das inovaes. Contribuiu para a busca de novos mtodos de produo um certo sentimento de orgulho nacional por parte de um dos idealizadores da Toyota - Sakichi Toyoda - no sentido de procurar desfazer a imagem que os ocidentais tinham do Japo como sendo um pas habitado por um povo imitador, copiador, sem maiores capacidades criativas. Uma inovao essencial ao sistema de

produo enxuta ocorreu fora da Toyota e que foi por ela utilizada com sucesso. Trata-se de um dispositivo de parada automtica acoplado s mquinas, de modo a fazer com que elas parem de funcionar to logo ocorra algum problema em sua operao. Este dispositivo, chamado de poka-yoke foi inventado por Sakichi Toyoda em sua empresa txtil, a Toyoda Spinning and Weaving, onde Taiichi Ohno trabalhou inicialmente, sendo aps transferido para a Toyota em 1943. Essa inovao era um dispositivo originalmente desenvolvido para atuar no funcionamento dos teares. Cada vez que um

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fio da urdidura ou da trama se rompesse, o tear parava automaticamente de funcionar. Sakichi Toyoda vendeu a patente de seu invento uma empresa britnica e os recursos da advindos serviram de base para o ingresso da famlia Toyoda na produo de automveis, iniciada em 1933 com a fundao da Toyota Motor Company, como cita Ohno (1988). Conforme Levy (1997) entre os principais objetivos da produo enxuta destacam-se: entregas just in time (JIT), estoques reduzidos, defeito zero, produo flexvel e cooperao tecnolgica entre os fornecedores. Na constituio do sistema just-in-time - produzir apenas quando necessrio - contribuiu ainda o mtodo de vendas de produtos aos consumidores praticado nos supermercados americanos. Taiichi Ohno relata que ao final da dcada de 1940 ele procurou adaptar a idia do supermercado produo de automveis. Nesse tipo de empresa comercial, os clientes a ela se dirigem somente quando for preciso e para adquirirem apenas as quantidades de produtos especficos para atender suas necessidades de consumo. Cabe administrao do supermercado ir repondo as mercadorias medida que so retiradas das prateleiras. Enquanto a retirada no ocorre, no tem porque colocar produtos adicionais nas suas gndolas. Esse procedimento fundamentou a ferramenta bsica do sistema just-intime: o kanban, implantado na empresa em 1953.

2.4.4.2 A organizao do processo de trabalho

A concepo do processo de trabalho sob o sistema de produo enxuta radicalmente diferente daquela da produo em massa. Inverte-se a lgica de organizar o processo, isto , muda-se o ngulo de viso sobre como o trabalho deva ser organizado. No sistema de produo em massa, tudo se passa como se o processo de trabalho fosse concebido para empurrar a produo para fora da fbrica a partir de seu prprio interior, cabendo ao departamento de vendas a responsabilidade de encontrar demanda para o produto que est saindo da linha de produo. Sob o sistema de produo enxuta, ao contrrio, a produo sai da empresa como se fosse puxada desde o seu exterior. Em outras palavras, a partir de demanda preexistente que se vai dar

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ordens de fabricao, solicitando materiais ao longo do processo produtivo em sentido inverso ao da produo em massa, ou seja, indo dos pedidos em direo aos componentes e depsito de matriasprimas. A indstria "enxuta" v o cliente como parte da sua equipe e o coloca no comeo do ciclo de produo e no no fim deste ciclo, como nos modelos tradicionais de produo "em massa". Os desejos do cliente, suas sugestes, queixas, problemas, so considerados com seriedade por todos em toda a linha de produo. Este sistema evita super-produo e simplesmente atende demanda dos clientes no comeo do processo na concessionria ou loja. Assim, o cliente que "puxa" a produo.

No sistema de produo "em massa", exemplificado pela indstria automobilstica americana, as metas de produo so calculadas e anunciadas pela direo e "empurradas" para o cliente. A mesma filosofia usada para determinar o tipo ou estilo do produto a ser fabricado. Em Detroit, a direo pondera o que o cliente deve desejar e ento organiza uma campanha de publicidade para convencer os compradores em potencial de que o que ser produzido o que eles devem querer. No sistema "enxuto" custo e estilo so determinados nos pontos de vendas do sistema depois de amplas consultas com os clientes. De acordo como escreveu Womack, em literatura de Moura (1989): "O revendedor ficou como parte do sistema de produo e a Toyota, pouco a pouco, parou de produzir automveis para compradores desconhecidos. Ao contrrio, se converteu ao sistema de produo sob encomenda, sendo que o revendedor ficou sendo o primeiro do sistema kanban: enviando pedidos para carros j vendidos fbrica para entrega a clientes especficos em duas ou trs semanas" Temos nestes dois sistemas de produo totalmente opostos de "puxar" e "empurrar" uma das diferenas fundamentais entre as filosofias da produo "enxuta" e da produo "em massa". Essa filosofia do processo de trabalho concebida com o objetivo de evitar desperdcios e, assim, conseguir aumentos de produtividade e redues de custos. Ohno (1988) arrola os seguintes tipos de desperdcios: de superproduo; de espera; de transporte; de processamento em si; de estoque; de movimentao de trabalhadores; na produo de produtos defeituosos. Para alcanar a eficincia, segundo Ohno (1988), o processo se organiza sob dois pilares bsicos: a autonomao e o just-in-time.

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O vocbulo autonomao uma combinao de dois outros: autonomia e automao. Ele procura representar a idia daquele dispositivo inventado por Sakichi Toyoda e aplicado aos teares, permitindo sua parada automtica. As vantagens desse mecanismo que um mesmo operador pode monitorar vrias mquinas simultaneamente, alm da reduo nos desperdcios de matrias-primas e peas defeituosas que se consegue detectar com antecedncia. O segundo esteio do sistema de produo, ento implantado na Toyota, o just-in-time. Tratase de concepo do processo de produo onde o material a ser trabalhado deve chegar linha de montagem apenas no momento em que est sendo demandado e somente na quantidade necessria. Procedimentos que se afastem desse mtodo de organizar a produo podem gerar desperdcios e, portanto, elevar os custos de produo. Assim, se um posto de trabalho produzir componentes em demasia ao que a seo seguinte est requerendo, estoques de work-in-process iro se acumular ao longo da linha de montagem, gerando um esbanjamento de material e trabalho utilizados, espaos ocupados e capital investido. A efetividade do sistema just-in-time alcanada mediante a utilizao de algumas inovaes tcnicas e procedimentos de produo. Dentre esses destacam-se o kanban e a troca rpida de ferramentas. O kanban um carto que circula no cho-de-fbrica, vertical e lateralmente, em caixas ou carrinhos contendo instrues que permitem passar as informaes entre os postos de trabalho. O carto indica a quantidade e os tipos de materiais que cada posto ou estao de trabalho est solicitando, e a remessa, em sentido inverso, dos materiais e componentes pedidos. A concepo do kanban que o posto de trabalho corrente dirija-se ao posto precedente, e assim sucessivamente, e demande ou retire apenas a quantidade de material ou componente que necessite (a idia do supermercado, antes referida). Este sistema tornou-se muito mais efetivo e barato em relao forma tradicional de controle de produo feita atravs do Materials Requirement Planning-MRP, onde se planeja a produo e se atualiza constantemente as informaes sobre o processo, segundo Sayer & Walker (1992). Segundo Taiichi Ohno, a implantao do kanban na empresa no foi uma tarefa simples, pois esse meio de realizar a gesto da produo contrariava a sabedoria convencional, cujos mandamentos era de cada posto de trabalho produzir o mximo de componentes e empurr-los para frente em direo montagem final. O estabelecimento completo do kanban na empresa estendeu-se

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por cerca de uma dcada, abrangendo o perodo 1953-1962. A introduo do kanban permite atuar sobre uma das principais fontes de desperdcio: o estoque. O objetivo de s produzir aquilo que est sendo demandado evita tanto o acmulo de peas trabalhadas entre os postos de trabalho, quanto a formao de estoques de produtos finais indesejados. Alm desta aplicao interna, tambm temos uma aplicao grande na relao com os fornecedores. Para exemplificar esta aplicao, vamos avaliar o mtodo de abastecimento da fbrica da Toyota em Erlanger, Kentucky, USA, relatado em Agosto de 2001, na revista Automotive News, por Lindsay Cappell: Ttulo: "Em um mundo inundado pela logstica computadorizada, a Toyota afirma que seus cartes coloridos - kanban - esto gerindo muito bem a cadeia de suprimentos." Algum enviou um e-mail para o escritrio na Toyota Motor Manufacturing North America em Erlanger, Kentucky, em que propunha um encontro entre o gerente geral de gesto de negcios e um vendedor de software e solues eletrnicas. A Toyota poderia ser mais um cliente. A empresa acabara de anunciar as obras de sua terceira planta nos EUA para a montagem de motores, a quarta a ser instalada nos EUA e Canad. Os fornecedores da Toyota encontram-se espalhados ao longo da costa leste dos EUA e precisam entregar just-in-time seus componentes a uma ou mais linhas de montagem. O gerente l o e-mail e envia um "obrigado mas no" ao vendedor de software. Em sua resposta, justifica: " A Toyota realmente no busca esse tipo de soluo". A Toyota prefere fazer as coisas atravs do TPS (Toyota Production System) explica. Diz ele jornalista: " Eu vou a conferncias sobre logstica pelo menos uma vez ao ano e me parece que esto todas dominadas por pessoas falando sobre tecnologia, tecnologia, tecnologia. Isso no o que somos. No precisamos de uma soluo tcnica. Ns j temos um sistema que funciona bem. o nosso j estabelecido sistema kanban." A Toyota transporta materiais e componentes que valem bilhes de dlares pelas estradas, ao longo de milhares de quilmetros para que sejam entregues just-in-time, confiando apenas nos pequenos laminados cartes coloridos e nos relatrios de programao de transporte, tambm codificados por cores. Dentro do centro de consolidao (cross-dock), parecido com um armazm, em Knoxville, a filosofia da empresa se traduz em solues prticas. O prdio nitidamente no possui nada mais "tecnolgico" do que uma impressora e um telefone, afirma a autora. Na medida em que os componentes chegam, algumas vezes de hora em hora, a maior parte dos 20 funcionrios est no depsito descarregando as caixas dos caminhes, organizando-as corretamente sob o cho para, mais tarde, serem expedidas. Os cartes Os cartes coloridos do tamanho de uma passagem area so pendurados, ordenadamente, na parede. Elsticos prendem as faturas que permitem a cada fornecedor receber pelo carregamento.

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Quando as partes chegam por caminho, os motoristas descarregam suas entregas, retiram os novos cartes dos suportes e pegam a estrada novamente em busca de outras. Os funcionrios do depsito mantm as caixas de peas juntas com os cartes kanban, unidos por um fio de arame. O motorista que transporta os produtos at uma planta de montagem usa o mesmo carto para saber para qual planta lev-los. Uma vez entregues na planta, os colaboradores da Toyota usam os mesmos cartes para movimentar as partes ao longo do processo de montagem final e ainda para sinalizar a necessidade de mais componentes para a cadeia de suprimentos. a continuao do mesmo sistema puxado da Toyota que dita o ritmo das linhas de montagem. Puxar um dos princpios para a qualidade e eficincia. Se determinada linha de montagem no est pronta para receber componentes, nenhum componente deve ser entregue. Materiais em excesso geram seus prprios problemas de qualidade e suas prprias complicaes. Levam ao desperdcio de energia humana e espao fsico. Administrando o fluxo O depsito de Knoxville uma das quatro instalaes que compe o sistema de distribuio cross-docking (centro de consolidao) da Toyota na Amrica do Norte. Os outros trs esto localizados em Battle Creek e Romulus, no Estado de Michigan e Georgetown em Kentucky. A Toyota lanou-se num projeto de cross-docking em 1993, quando as primeiras plantas instaladas na Amrica do Norte, localizadas em Kentucky, Ontario e Canad, comearam a produzir em volumes mais significativos. A Toyota passou a produzir carros nos EUA em 1984 - e em grandes volumes apenas a partir de 1990, sendo que o fluxo de materiais no era fator crtico at ento. Anteriormente, cada uma das plantas enviava sua prpria frota de caminhes at as instalaes de cada fornecedor para a retirada dos materiais (milk run). Mas as coisas mudaram. medida em que o volume de produo foi crescendo, o trfego de caminhes, os gastos com combustveis e a complexidade logstica aumentaram muito. Uma investigao da Toyota sobre crossdocking mostrou que, mesmo considerando o crescimento da atividade de manufatura, a utilizao dessa soluo poderia reduzir o volume de trfego de caminhes em 25%. Este exemplo, pode dar-nos a idia da convico dos executivos da Toyota em seu sistema, pois a inexistncia de estoques fator de economias de custos. Outras iniciativas adotadas na Toyota contriburam para a reduo de estoques. Uma delas refere-se delegao de responsabilidade aos operrios pelo controle de qualidade da produo, onde aos trabalhadores foi solicitado que produzissem corretamente desde o incio, tendo autonomia para devolver a pea defeituosa ou interromper o processo de produo. Os benefcios dessa iniciativa vo desde a reduo de buffers stocks, pela no existncia de material sobressalente, um maior aprendizado sobre a produo, dado que os feedbacks so mais rpidos, e a minimizao da rea de retrabalho. Outro benefcio provm da busca de sincronizao da produo; na tentativa de fazer com que haja maior fluidez do processo produtivo, os dirigentes da Toyota estenderam o just-in-time aos

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fornecedores e, em 1973, permitiram que entregassem as peas diretamente na linha de montagem, como cita Cusumano (1988). A necessidade de a Toyota ter que produzir baixos volumes de produo de modelos diferenciados introduziu em seu interior novas prticas manufatureiras, tal como a troca rpida de ferramentas. Isso contornava a necessidade de manter o set up das mquinas por longos perodos para ter sua eficcia maximizada como na produo em massa. Alteraes freqentes de lay out tornavam a produo dispendiosa. Caso se conseguisse em um passe de mgica produzir modelos variados sem a necessidade de reconfigurao, obviamente os custos no sofreriam aumentos. Assim, a reduo desse tempo de resseting fator importante para a produo variada e em pequenas quantidades. Foi isto, ento, que a Toyota se props a alcanar atravs do nivelamento da produo e a troca rpida de ferramentas. Nivelando a produo evita-se as flutuaes abruptas e consegue-se produzir lotes pequenos de modelos diferentes. Taiichi Ohno (1988) ilustra esse feito relatando que as trocas de matrizes na Toyota, que levavam cerca de trs horas na dcada de 1940, tiveram esse tempo reduzido para menos de trs minutos ao final da dcada de 1960. A operacionalizao desse sistema de produo requereu outras prticas manufatureiras subsidirias tais como o Andon e o Poka Yoke. A no existncia de buffers stocks exigiu que se estabelecessem procedimentos de correo rpida de problemas surgidos na linha de produo. Assim, delegou-se aos operrios a responsabilidade de parada da linha atravs do uso de um dispositivo, o Andon, colocado em lugar visvel ao longo da linha de montagem: a luz verde indica que a produo flui normalmente, o acionamento de luz amarela revela a necessidade de auxlio, e a vermelha sinaliza a parada total da linha. A outra ferramenta utilizada o Poka