procesos
TRANSCRIPT
Gestión de procesos
conocer las formas básicas de organización
poder aplicar los principios fundamentales para la comprensión del enfoque basado en procesos y la gestión de procesos.
Objetivos de aprendizaje
Importancia del enfoque basado en procesos y de la gestión de procesos
La estrategia como base para el enfoque basado en procesos
Clasificación de las organizaciones
Enfoque basado en procesos
Gestión de procesos
Contenidos
Importancia del enfoque basado en procesos y de la gestión de procesos
cercanía con el mercado y el cliente
capacidad rápida de reacción y elevada flexibilidad
aumento de la productividad y la calidad
optimización de los costos, concentrando las competencias fundamentales
logro de una medida definida de transparencia
Requisitos actuales planteados a las organizaciones
Consecuencia:
Generación de valor con una orientación flexible y enfocada en el cliente
Vinculación de las fases de la generación de valor, formando procesos
Modificación permanente del entorno
Globalización creciente de los mercados
Ciclos innovadores más cortos
Requisitos ampliados de los clientes
Importancia creciente del factor tiempo (Just-in-Time, Just-in-Sequence)
Requisitos crecientes respecto del servicio posventa y otros servicios
Optimizaciones de cadenas enteras de suministro
Mayor garantía y responsabilidad civil por el producto
Factores que fomentan el enfoque de las organizaciones en los procesos
Identificación y delimitación de los procesos
Identificación de las interacciones
Definición de las responsabilidades
Armado de la estructura de procesos (por lo general de varios niveles)
Significado del enfoque basado en procesos
manejo y mejora proactivos de los procesos definidos
Resumiendo brevemente:
¡Aplicar el ciclo PDCA!
Significado de la gestión de procesos
Check (verificar)
Do (hacer)
Plan (planificar)
Act (mejorar)
La estrategia como base para el enfoque basado en procesos
la VISIÓN es el A DONDE, “un sueño factible”
objetivos a largo plazo
vista interior de la organización
la MISIÓN es el "PARA QUÉ existimos",
justificación de la razón de ser,
vista exterior de la organización
la ESTRATEGIA aclara el CÓMO - el camino
con qué acciones y actividades deben alcanzarse los objetivos a mediano y largo plazo logrando al mismo tiempo la imagen deseada hacia fuera
Responsabilidad de conducción en la organización
visión / misión
estrategia
a corto o bien mediano/largo plazo
objetivos
a corto o bien mediano/largo plazo
Relación con ejemplos entre la orientación y los objetivos en todos los niveles de una organización
Responsabilidad de conducción en la organización
Clasificación de las organizaciones
Organización estructural y operativa
Se orientan por el cliente, los mercados, ...
La base son las estructuras de la organización (organigramas, funciones establecidas, ...)
Los procesos deben alinearse con la orientación
es la estructura jerárquica de una organización
Se comunica usando organigramas
Las funciones de conducción tienen empleados que dependen disciplinariamente de ellas
Las funciones de staff apoyan a las funciones de conducción, actúan asesorando
Funciones de ejecución
Organización estructural
Organización de línea simple Organizaciones pequeñas
Mercados controlables
Pocos factores competitivos
Responsabilidades y autoridades definidas en forma fija
División jerárquica estricta
Organización estructural
Organización matricial Estructuras multidimensionales
Productos, mercados, clientes diferenciados
Combinación de diversos clientes
También organizaciones de proyectos
Organización estructural
Funciones de staff (por ej., derecho, GC/GA; Controlling)
apoyan a las funciones de conducción
actúan asesorando
independencia de la función de staff en relación con las funciones de línea
sólo puede instruir a una función de línea a través de la conducción de la empresa
Función de línea (por ejemplo producción, logística):
tiene el derecho de instruir a sus funciones subordinadas
no puede dar órdenes a una función de staff
Organigrama
Organización con una estructura funcional
se ocupa de la ejecución de las tareas: quien hace qué, cómo, hasta cuándo, con qué
Los componentes elementales de una tarea son actividades, que conforman los componentes básicos de un proceso
Dependiendo de la finalidad/misión de una organización, la organización operativa sirve para ejecutar las tareas y los requisitos planteados por el entorno de la organización.
Organización operativa
Orientación funcional coordinación difícil: objetivos del negocio, de las funciones y de los
departamentos el enfoque técnico y en las tareas (hacia dentro) tiene frecuente-
mente mayor peso que el enfoque en el cliente (hacia fuera) No hay responsabilidades globales respecto de las prestaciones al
cliente
Enfoque basado en procesos coordinación concluyente de los objetivos del negocio y del proceso marcado enfoque en el cliente, clara responsabilidad por los
requisitos del cliente y por las prestaciones concentración en el aumento/la generación de valor estructuras delgadas/planas por delegación de responsabilidades en
equipos control y optimización de procesos usando indicadores
Características típicas de diferentes organizaciones
Organización funcional vs. la de procesos
Cliente Cliente
Mercado
Región B
Región A
Marketing/ Ventas
Región C
Laboratorio
Producción
Operación
Técnica
Expedición
Depósito
Logística
Comercializa-ción
Dirección
GC CO
Cambio de la organización en dirección del enfoque basado en procesos
Enfoque basado en procesos
Enfoque general en los procesos de generación del desempeño
Orientación de los procesos por los requisitos del cliente o bien del mercado
Inclusión activa de la "vista exterior"
Orientación de las responsabilidades según los procesos (clara responsabilidad por el proceso, reducción de las interfaces)
Orientación del cálculo económico del desempeño de la empresa y de los sistemas de información según los procesos
Transparencia – comunicación activa de la estructura de los procesos como imagen global de la empresa
Implementación de la gestión de procesos, clarificación y desempeño activo del rol de "dueño del proceso"
Naturaleza del enfoque basado en procesos
los procesos satisfacen los requisitos del cliente
acuerdos claros en las interfaces permiten tiempos de circulación reducidos
se tiene una visión del proceso global, con objetivos comunes
fácilmente adaptable ante cambios en los requisitos
transparencia para todos los participantes
tienen en cuenta los requisitos de todas las partes interesadas
Utilidad del enfoque basado en procesos
Input /entrada
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan
Transformación que produce un aumento de valor, con la participación de personas y de otros recursos
Definición de un proceso
Proceso Output /resultado
Expectativas de
los clientes
internos
Utilidad para el
cliente interno y
externo
Las informaciones, los servicios o los materiales son las entradas o las salidas de un proceso
Representación esquemática de la subdivisión en los planos del proceso
En la práctica se trabaja típicamente con 2 – 3 niveles de procesos
Depende de la complejidad de la organización
Representación esquemática de la dirección del flujo de un proceso
Eficacia significa hacer lo correcto
La satisfacción del cliente es una magnitud importante de la eficacia.
Eficiencia significa hacerlo correctamente
“Eficiencia” es la ampliación de la eficacia, incluyendo el factor económico: cuan bien emplea una empresa sus recursos para alcanzar el objetivo.
El tiempo, los costos, la calidad, son magnitudes de medición de la eficiencia.
Las organizaciones deben pretender ser eficaces y eficientes - la combinación es importante.
Eficacia y eficiencia
Categorización de procesos
Categorización por los contenidos de los procesos
Procesos de conducción (responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, definen, mantienen el valor)
Procesos de realización (realización del producto, aumentan el valor)
Procesos de apoyo (proceso soporte, soportan el valor)
Procesos de conducción
son responsabilidad de nivel superior de conducción
Procesos de definición de estrategias y objetivos
Procesos de planificación, control y presupuestación así como
implementación de los objetivos estratégicos
Las funciones principales de la dirección son
Planificación
Organización
Conducción
Provisión de recursos, presupuestación
Manejo y control conciente,
Mejora / evolución
Procesos de realización (también procesos del negocio o de realización del producto)
sirven al cumplimiento de los objetivos más elevados de la organización
Aporta generación de valor, por la cual el cliente está dispuesto a pagar (o bien mostrar otra forma de reconocimiento), en consonancia con la finalidad de la organización
Las característica salientes son
las interfaces con las contrapartes del mercado (por ejemplo, clientes, proveedores)
Los procesos de realización se orientan hacia fuera y dentro
Ejemplos de procesos de realización
preparación de alimentos en un restaurante
programación en una empresa de software
diagnóstico y terapia en una clínica
el diseño de un curso en un oferente de capacitaciones
Servicios
desarrollo y fabricación de productos plásticos
desarrollo y fabricación de máquinas
desarrollo del método de tostado y elaboración de granos de café tostado
generación de energía en una central eléctrica
Producción
Procesos de apoyo (también procesos soportes)
No forman parte directamente de la realización
Sin actividades de apoyo, no se podrían realizar las actividades generadoras de valor
Están orientados hacia dentro y apoyan la generación de valor
Ejemplos son
Liquidación de sueldos y jornales
Desarrollo de personal, formación
Contaduría
Gestión de asuntos legales,
Tecnología de la información, informática,
Proceso de mejora continua (PMC)
Otras categorizaciones de procesos
Categorización por jerarquía de los procesos
Proceso global: del cliente al cliente (también proceso End to End)
Procesos parciales: partes de procesos globales, 2do nivel de procesos (también llamados subprocesos)
En las organizaciones grandes pueden ser necesarios un 3er e incluso un 4to nivel de procesos (por lo general sólo procesos de realización )
Categorización por las categorías de procesos de la ISO 9001:2000
procesos de conducción
procesos de gestión de los recursos
procesos de realización del producto
procesos de medición, análisis y mejora
La estructura de los procesos de la ISO 9001:2000 debería ser siempre adaptada a las necesidades de una organización
Procesos claves
Se derivan directamente de la estrategia
Brindan la ventaja competitiva o bien la diferenciación en el mercado
Las características de los procesos claves son:
Beneficio para el cliente
beneficio directo o indirecto perceptible en el mercado
Singularidad
resultados singulares de los procesos
generación de ventajas competitivas
Insustituibles
no pueden ser reemplazados directamente por otras soluciones
Interfaces directas con el cliente
proceso End to End
Proceso vs. proyecto
“Procesos en serie”: se repiten frecuentemente de la misma manera (la gestión clásica de procesos se enfoca en los procesos en serie)
Imagen: muchos trenes pequeños (casos del negocio) se desplazan por una vía (el proceso), conductor: encargado
Procesos enfocados en proyectos: actividades que se realizan en forma de proyecto (por ej. desarrollo de productos, servicios basados en proyectos)
Imagen: pocos trenes, generalmente grandes (proyectos) se desplazan por la vía (el proceso), conductor: jefe de proyecto
En ambos casos se trata de formatos de procesos (el responsable del proceso es el constructor de la vía)
En las organizaciones no sólo existen ambos “extremos”, sino también muchas gradaciones intermedias
Se requieren herramientas específicas para el control de los procesos
Nombre del proceso:Dueño del proceso:Primer paso del proceso: Último paso del proceso:
Finalidad del proceso: ¿Por qué existe este proceso – qué intereses se persiguen?
Magnitudes de medición del objetivo del proceso: ¿Dónde puedo medir si se alcanzó el objetivo?
Clientes: ¿Quién tiene intereses/expectativas respecto del proceso, de sus productos?
Salida: ¿Cuáles son los productos del proceso?Magnitudes de medición del proceso (producto): ¿Dónde, en qué
características se puede reconocer si los productos/resultados se corresponden con las expectativas y requisitos de los clientes internos y externos del proceso? ¿Dónde se los mide, con qué frecuencia, cómo se los documenta, interpreta?
Identificación de procesos usando la hoja de datos 1/2
Entradas y recursos que colaboran: ¿Qué se requiere para la elaboración
de los productos/servicios?
Proveedores: ¿Quienes son los interlocutores en las interfaces al inicio y a lo largo del proceso? ¿Cómo se mide su desempeño?
Interacciones: ¿Qué otros procesos hay que tienen influencia sobre los resultados de este proceso o que son influenciados por éste?
Factores críticos de éxito: los factores, características más importantes para que el proceso se ejecute con total satisfacción.
Documentación y registros: ¿Cuáles son las referencias importantes (estándares, normas, leyes, directivas, etc.…) o bien cuáles son los datos relevantes que deben documentarse?
Identificación de procesos usando la hoja de datos 2/2
Mercado
Cliente
Consumidor
Competidores
Marketing / desarrollo del producto
Ejecución pedidos
Técnica, procesos de apoyo
Controlling / mejora
Ventas
Introducción producto
Planif. cantid.
Producción Planificación producción
Laboratorio Compra
artículos comerciales
Estrategia / conducción
Desarrollo de personal
Client
e
Consu
mid
or
Consumidor
Cliente
Mapa de los procesos de una envasadora de agua mineral
Mapa de los procesos de una empresa enfocada en proyectos
Mercado Socios Clientes Proveedores
Sociedad
Cliente
Preparación de la oferta
Proceso de venta
Ejecución del proyecto
Posventa
Desarrollo
Marketing
Proceso de conducción
Proceso de mejora Procesos de apoyo
Reunión de entrega de proyecto
Puesta en marcha
Factura final
Estructura de los procesos de un fabricante de esencias y materias primas para bebidas
Mapa de los procesos de un fabricante ficticio de piezas de fibra de carbono
Gestión de procesosLuz Adriana Ochoa T.
Representación esquemática del control de procesos
Definir los límites del proceso y las interfaces (en conjunto con la estructura superior) y la estructura del proceso y eventualmente de los responsables de los procesos parciales o subprocesos
Identificar los clientes (internos/externos) así como sus expectativas
Acordar/derivar objetivos del proceso e indicadores
Realizar comparaciones periódicas realidad/referencia (revisiones del proceso)
Acciones para el control estratégico del proceso (mejora del proceso, “construcción de la vía”)
Eventualmente interviene en el control operativo del proceso (en la actividad del “conductor de la locomotora”)
=> El responsable del proceso es el interlocutor principal del proceso – pero (generalmente) no es el especialista que domina todos los detalles
Tareas del responsable/dueño del proceso
Diseñar la estructura del proceso, procesos parciales, pasos del proceso y del trabajo y del curso del proceso
Verificar periódicamente el desempeño del proceso
Analizar las causas en caso de desviaciones respecto de los objetivos o de la tendencia, analizar los puntos débiles del proceso
Implementar acciones para corregir y mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia del proceso
Detectar problemas en el proceso o bien en las interfaces con proveedores y clientes internos/externos y acordar con el responsable del proceso
Tareas del equipo del proceso
Aspectos importantes de los indicadores
Diferencia entre magnitud de medición e indicador
magnitud de medición: valores absolutos
indicador: una magnitud de medición relacionada con una magnitud de referencia
Rapidez de los indicadores de los procesos
La velocidad es por lo general más importante que la integridad (excepción: indicadores para benchmarking)
Indicadores para formas de trabajo para proyectos
Magnitud de referencia: valores de planificación
Control de procesos usando indicadores
Ejemplos de representación de indicadores de procesosRepresentación de tendencias:•
Beneficios
• Visualiza el desempeño del proceso
• Elementos auxiliares para el dueño del proceso
• Representación de los objetivos
• Transparencia para la conducción y los empleados
• Claro y comprensible
• Objetiviza la visión del proceso
• Ayuda a tener discusiones objetivas
• Fomenta la responsabilidad compartida
• Incita la formación de equipos de mejora
0 1000 2000 3000 4000 5000
Ene Mar May Jul Sep Nov
Mejor
Objetivo Benchmark
Errores en la facturación
Ejemplo
0% 20% 40% 60% 80%
100%
Mejor
Objetivo Cumplimiento entregas (% del total)
+/- 4 horas
Ejemplo
Ene Mar May Jul Sep Nov
Ejemplos de representación de indicadores de procesos
Tablero de control del proceso:
Ejemplos de representación de indicadores de procesos
Generador de costos: visitas al cliente
0 500
1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500
Suma Q1 Q2 Q3 Q4
Planificadas Reales
Costos totales del proceso: Ventas
1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 1.800.000 2.000.000 2.200.000 2.400.000 2.600.000
Q1 Q2 Q3 Q4 Costos de personal Prestaciones externas Costos de salón Costos de cumunicación Otros costos
Costos totales por generador de costos
0 500
1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500
Suma Q1 Q2 Q3 Q4
Planificados Reales
Volumen de ventas por visita al cliente
0 2.000 4.000 6.000 8.000
10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000
Valor medio Q1 Q2 Q3 Q4
Visitas a clientes vs. recepción de pedidos
0 200 400 600 800
1.000 1.200 1.400 1.600
Suma Q1 Q2 Q3 Q4 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Pedidos recibidos Relación
Pro
ble
ma
Fracción de fallas
Gestió
n d
e p
rob
lem
as
Estra
teg
ia
0,2%
0,1%
0,3%
Acción correctiva
Acción preventiva
0,3%
Proceso de corrección
Proceso preventivo
Proceso de mejora
Posib
lep
rob
lem
aG
estió
n d
e rie
sg
os Acción de mejora
Diferencia entre acción correctiva, preventiva y de mejora
Mejora de los procesos
Los procesos deben seguir desarrollándose en forma continua de acuerdo con pautas estratégicas.
Mejora de los procesos
El proceso de mejora continua
Plan
DoCheck
Act
Fijar objetivosPensar
Planificar
ModificarHacer
Experimentar
Observar Medir
Auditar
CorregirMejorarActuar
Ciclo de
Deming
Potenciales: problemas, fallas, déficits, deficiencias, visiones
Objetivos: más rápido, mejor, más favorable, más seguro
Tiempo: preparar, aprender, desarrollar, madurar, corregir
Movimiento: cooperar, ocuparse
Métodos: solución de problemas, mejora continua
Ideas: creatividad, experiencias, ejemplos, modernos
Fuerza: capacidad, apoyo, espacios libres, interés
El que quiere mejorar procesos, necesita....
Visualización de la mejora de los procesos
¡La evolución continua es un trabajo duro!
Hacer Mejoras
Tiempo
Movimiento
Potenciales Mejorar Planificar
Revisar
Fuerza
Ideas
Métodos
Objetivos