principes de succès de...institut für technologiemanagement universität st. gallen dufourstrasse...

© O.Gassmann 1 ITEM-HSG

Principes de succès de

l‘innovation Prof. Dr Oliver Gassmann

Hotel Finance Forum SGH

Zurich, 28.11.2013


Course à l‘innovation

Innovation

Imitation

Commodity Avantage concurrentiel

Les tours augmentent !


Prix Nobel [pour 10 mios

d‘habitants]

Consommation

de chocolat [kg/an/habitant]

Messerli (2012)

Le secret ?


61 %

L’innovation engendre des marges plus élevées

100

50

0

Innovation radicale (nouvelles technologies, marchés)

Amélioration produits 39 %

38 %

86 %

14 %

Genre Chiffre d’affaires

Bénéfice

Chan, Mauborgue (1997)

62 %


Kienbaum Survey

Résultat Déficitaire Moyen Succès

24 17 11

1,919

369

176

52

Idées innovatrices

Projet initial

Produits

Restant sur le marché

Seules 0,6 % de toutes les idées innovatrices connaissent le

succès sur les marchés


Comprendre les différences, exemple: achat d’un jeans

Man

6 min.

€ 39

Woman

3h 26min

€ 876


Kienbaum Survey

Flops d‘innovations

Facteurs d‘échec:

Souricière électronique 28 %

Produit copié 24 %

Faiblesses techniques 15 %

Faiblesses concurrentielles 13 %

Effondrement des prix sur le marché 13 %

Problèmes environnementaux 7 %


Le modèle d’affaires ”innovation” comme facteur de succès

D’où vient

le revenu?

Comment la

valeur est-

elle

créée?

Qu’offre-t-on

au client?

Proposition

de valeur

Modèle

de

revenu

Chaîne

de

valeur

Quoi?

Comment? Revenu?

Qui?

Qui est le

client final?


Quel est le modèle d’affaires correct?


Business model definition – the magic triangle

Retailer? Telcos?

ADAC? Red Cross?

Jewelers?

Consumer?

Own product?

License?

White Labeling?

Design-in?

Private E-Call?

Secured E-Call?

Localization?

Production partner?

R&D partner?

Sales partner?

Branding partner?

Product?

Franchizing?

Subscription?

D’où vient le

revenu?

Comment la

valeur est-elle

créée?

Qu’offre-t-on au

client?

Proposition

de valeur

Modèle

de

revenu

Chaîne

de

valeur

Quoi?

Comment? Revenu?

Qui?

Qui est le client

final?


Out-of-the-box

Comment les entreprises

trouvent-elles des nouveaux

modèles d‘affaires?

Analyse de 250 modèles d‘affaires


Le résultat….


Emerging

Market

No Frills

Low Cost

Carrier

Subscription

Leverage Customer

Data

Two-Sided

Market

Software-as-a-

Service

Advertisment

Market Maker

Razor and Blade

Long Tail

Crowdsourcing

Mass Customization

Disintermediation

Cash Machine

Megastore

Rent Instead of

Buy

Franchising

2000

XING

(2003)

My Space

(2003)

Skype

(2003)

FlickR

(2002)

Grameen Bank (1983)

Mymüsli

(2007 )

Thread-

less

(2000)

Rhapsody

(2001)

Apple

iPod/iTunes

(2003)

Amazon

Kindle

(2007)

Nintendo

Wii

(2006)

Gillette

(1904)

Nespresso

(1986)

JCDecaux

(1964)

Google

(1998) Metro

Newspaper

(1995)

facebook

(2004)

Zattoo

(2006)

Twitte

r

(2006)

Patients

LikeMe

(2004)

Netflix

(1999)

blacksox

(1999)

Salesforce

(1999)

SAP

BYD (2007)

Amazon

(1994)

Dell

(1984)

Traveler's cheque

(1981)

texteagle

(2009)

cafepress.com

(1999)

Spread-

shirt

(2001) Red Hat

(1993)

Local

Motors

(2008)

Amazon

mechanical

turk (2005)

Spotify

(2006)

MySQL

(1994)

Sabre

(1960) eBay

(1995)

Ford

Model T

(1908)

IKEA

(1958)

ALDI

(1961)

Southwest

Airlines

(1971) Ryanair

(1985 ) EasyJet

(1995 )

Swatch

(1983)

Grameenphone (1997) Tata Home

(2011)

IKEA Boklok

(1996)

Xiameter

(2002)

Denne-

meyer

(1973)

lastfm

(2002)

Parship

(2000)

Wikipedia

(2001)

Charles

Schwab

(1971)

NYSE

(1792)

ZOPA

(2005)

AirBnB

(2008)

Relay

Ride

(2010)

23andMe

(2006)

Craigslist

(1996)

MFG

(1999)

WedMD

(1996)

PayPal

(1998)

1990 1992 1994 1996 1998 1980 1970 1960 Unicef

(1946)

Etsy

(2005)

Levi's

Personal Pair (1994)

Vobis Built-to-

Customer (1995)

Couch-

surfing

(2003)

Napster 1

(1999)

CarMax

(1993)

Auto

Nation

(1996)

Special T

(2011)

Betfair

(1999)

Freemium

BabyNes

(2011)

Eli Lilly

(2009)

Diners

Club

(1950)

American

Express

(1958)

NetJets

(1964)

ZipCar

(2000)

Mobility Car

Sharing (1997)

Car2Go

(2008)

Hertz

(1918)

Sixt

(1912)

Europcar

(1927)

BYD

(1995)

Better Place (2007)

IBM

(1993)

Rolls

Royce (1980)

BASF

(2000)

Hilti (2001)

Fractionalized

Ownerhsip

Full Service

Provider

2002 2004 2006 2008 2010 2012 1950

machinery-

link (2000)

Gamestop

(2000) Lego

Design

ByMe

(2005)

You

Tube

(2006)

Business Model Innovation Map

Performance-based

Contracting

luxusbabe

(2006)

Gassmann, Frankenberger, Csik (2012)

Peer-to-Peer

LeShop

(1997)

Zalando

(2008)

Microinsurance (2008) Hindustan

Unilever

(1933)

Aravind Eye Care Hospital (1976)

Home

Depot

(1978)

McDonald's

(1940)

Starbucks

(1971)

ZARA (1975) Li&Fung (1906)

Walmart

(1962)

Subway

(1965)

McCafé

(1993)

Blockbuster

(1985)

Xerox

(1959)

Barnes &

Noble (1873)

Staples

(1986)

Natur-

house

(1973)

Media

Markt

(1979)

Orchestrator

Drive

Now

(2011)

Rara

(2011)

Bombardier

Flexjet

(1995)

Xerox 2

(2002)

Napster 2

(2003)

Myfab

(2008 )

Wave;Maker

(1996)

Mozilla

Firefox

(2002)

Berkeley Software

Distribution (1993)

Survey

Monkey

(1998)

Google

Docs

(2006)

Pic-

asa

(2006)

Dropbox

(2007)

LinkedIn

(2003)

TomTom

(2009)

Prezi

(2008) Simfy

(2009)

Sharing Back-

yards (2006)

Guidehop

(2011)

FarmVille

(2009)

Verizon

(2011)

Hotmail

(1995)

Slide

Share

(2006)

Intellectual

Ventures

(2000)

Fressnapf

(1985 )

Quirky

(2009)

Myuniquehandbag.de

(2010)

Groupon

(2008)

MyM&M's

(2011)

frontlineshop.com

(1986)

Open

Ride

(2009)

FairTrade (2003)

Pay-as-You-Drive

(2007)

asos

(2000)

Apple

iPhone

(2007)

Apple

iPad

(2010)

RCI

Timesharing

(1974)

Quicksoft

Shareware

(1983)

P&G

(2001)

Miadida

s

(2001)

TheClothing

Exchange (2004)

Vapiano

(2002)

backwerk

(2001)

Air Berlin

(1978) Tata Nano

(2009)

GMX

(1997)

Toys"R"U

s

(1948)

90 % de tous les modèles

d‘affaires se répètent.

55 exemples de modèles

d‘affaires innovatifs.

Modèles d‘affaires –pas de

l‘art, mais un métier


Exemple de lock-in

Apple

iPod/

iTunes

(2003)

Amazon

Kindle

(2007)

Nintendo

Wii

(2006)

Gillette

(1904)

Nespresso

(1986)

Special T

(2011)

Apple

iPhone

(2007)

Apple

iPad

(2010)

BabyNes

(2011)


Comment…

1. Dell

2. Mc Donald

3. Ritz Carlton

4. 20 Minuten

5. Aldi

6. Apple

7. Swatch

8. Ryanair

9. IWC

10.Nespresso

…dirigerait notre entreprise?


apprendre

transférer

créer

Réalisation pratique

www.bmi-lab.ch


Evaluation selon NABC

Need

‘Quel est le besoin

central du client?

Où est notre

chance? Qui sont

nos clients?’

Customer

Perspective

Approach

‘Comment se

présente la solution

resp. la promesse de

prestation?

Comment la fournir?’

Inside

Perspective

Benefits

‘Quel est l’avantage

pour le client? Pour

nous? Qualitatif et

quantitatif?’

Value

Perspective

Competition

‘Qu’est-ce que la

concurrence? Qui

est la concurrence?

Quelles sont les

alternatives?’

Outside Perspective

Clear, bottom up approach.


Trois éléments de la créativité

1. Expertise

2. Techniques de créativité

3. Motivation

Nous pouvons les influencer les trois.

Pablo Picasso, Three Musicians

(1921) Amabile (1998)


Résumé

1. Accepter la créativité et l‘encourager

2. Filtrer les idées selon NABC

3. Innover les modèles d‘affaires:

Qui? Quoi? Comment? Revenu?

4. La systématique augmente la possibilité de succès

5. Motiver les personnes


Prof. Dr. Oliver Gassmann

Direktionsvorsitzender

Institut für Technologiemanagement

Universität St. Gallen

Dufourstrasse 40a

CH-9000 St. Gallen

www.item.unisg.ch

www.bmi-lab.ch

[email protected]

tel. +41-(0)71-224 7220

http://www.item.unisg.ch/

http://www.bmi-lab.ch/



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