primera parte desarrollo organizacional.ppt

5/24/2018 PRIMERA PARTE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.ppt

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACION

WILFREDO MAConsultor.Marqu


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DINMICAEn una hoja de papel dibujar 9 puntos de la siguiente m

Unir los 9 puntos con 4 trazos rectos sin levantar el lapicero, ni vmismo sitio 2 veces, ni ayudarse con el papel.


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?


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Qu pas aqu?


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ESCENARIO


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GESTIN DEL CAMBIOEra del conocimiento

La gestin que deber realizarse ya no est basada slo en elemetecnologa y la informacin.

Sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que eparticipa".

El cambio genera tensin y temor. Es el primer problema que deenfrentar.


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EL CARCTER CONTINGENTEDE LA ARH

La ARH es contingente, depende de la situacin organizacionatecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobrcantidad y calidad de los recursos humanos.

Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinadno tenerlo en otra. La ARH debe tener en cuenta los cambios qlas organizaciones y en sus ambientes de manera constante.


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ORGANIZACIN

La organizacin implica una estructura de funciones o pueintencional y formalizada.

La organizacin es el proceso de disponer y destinar al traautoridad y los recursos entre los miembros de una organizforma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales eficiente.


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LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LORGANIZACIN COMO SISTEMA.

Gestin del Talento Humano desarrollan actividades aplicando rbsqueda de ciertos valores comunes.

Subsistemas de una organizacin:

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Compuesto por individuos y gruinteraccin y formado por la conducta individual y la motivacidinmica de grupos y los sistemas de influencia.


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LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LORGANIZACIN COMO SISTEMA.

SUBSISTEMA TCNICO: se refiere a los conocimientos necesadesarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la trade insumos en productos.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: relaciona a la organizacin coestablece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estraoperacin y control.


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La estructuracin de las funciones y actividades organizamediante la generacin de reas funcionales, puestos y njerrquicos que faciliten la coordinacin del esfuerzo de tmiembros de la empresa y propicien mayores niveles de een la distribucin y manejo de los recursos, as como en elos objetivos organizaciones. Estos emitidos, estn implcdenominado ORGANIGRAMA.

ORGANIZACIN


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INTRODUCCIN


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Hay hombres que luchan un da Hay otros que luchan un ao y

Hay quienes luchan muchos aos y so

Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los im


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El comportamiento organizacional es un campo de eel que se investiga el impacto que individuos, grupo

estructuras tienen en la conducta dentro delas organizaciones, con la finalidad de aplicar estosconocimientos a la mejora de la eficacia de talesorganizaciones.

Es una disciplina cientfica a cuya base de conocim

agrega constantemente una gran cantidad de investy desarrollos conceptuales. Pero tambin es una cieaplicada, ya que la informacin sobre prcticas efecuna organizacin puede extenderse a muchas otrasel departamentalismo.

INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)

http://es.wikipedia.org/wiki/E


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Es un campo de estudio porque es una especialidaddelimitada y con un conjunto comn de conocimien

estudia tres determinantes del comportamiento de lorganizaciones: individuos, grupos y estructura. Apconocimiento obtenido acerca de los individuos, losy el efecto de la estructura en la conducta, con la finde un mejor funcionamiento en las organizaciones.

comportamiento organizacional se interesa particulen las situaciones que ataen al empleo.

INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)



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DEFINICIN DE COMPORTAMIENTORGANIZACIONAL


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El comportamiento organizacional investiga el

impacto que individuos, grupos y estructurastienen en la conducta dentro de lasorganizaciones, con la finalidad de aplicarestos conocimientos a la mejora de la eficaciade tales organizaciones. Es una disciplinacientfica a cuya base de conocimientos se

agrega constantemente una gran cantidad deinvestigaciones y desarrollos conceptuales.

DEFINICIN DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)


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"Es un campo de estudio que investiga el impactode los individuos, grupos y estructuras sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones,con el propsito de aplicar los conocimientosadquiridos en la mejora de la eficacia deuna organizacin".

DEFINICIN DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)

R

Chiavenato Idalberto(2009:6).

"El Comportamiento Organizaci

continua interaccin y la influenentre las personas y las organizaciouna disciplina acadmica que su

conjunto interdisciplinario de cpara estudiar el comportamiento h

org


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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Trmino epara referirse a un rea multidisciplinaria con teoras y

metodologas tomadas de la ciencias del comportamieadministrativas y sociolgicas. En Gran Bretaa y Eurvez los socilogos sean mayora en esta rea, mientraEstados Unidos de Amrica son los psiclogos.

CONDUCTA ORGANIZACIONAL:Actitudes y compose vinculan con la influencia social y de grupo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:Diagnosticar pren las organizaciones.

DEFINICIONES OPERACIONALES

REAS DE DESEMPEO DEL PSICLOGO ORGANIZ


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ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE RRHH:

Mejora cualitativa de recursos humanos como formacin, adiestramieseleccin, incorporacin as como la seleccin y orientacin. Tambin

organizacin a travs de apoyo en diseo de organigramas, anlisis comunicacin, valoracin de puestos.

CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SALUD:

Analiza todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, paproceso de trabajo implique un menor riesgo.

DIRECCIN Y GESTIN:

Asesoramiento en la direccin y gestin de recursos humanos, gerenpersonas en general que tengan a su cargo un grupo humano.

INVESTIGACIN COMERCIAL Y MARKETING:

Coordinacin con otros profesionales como investigacin de mercadocuantitativo, investigacin de productos, de publicidad as como apoy

departamento de marketing.

REAS DE DESEMPEO DEL PSICLOGO ORGANIZ


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NIVELES DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL


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El estudio del Comportamiento Organizacional son: la estrucorganizacional, la motivacin, el compromiso organizacionalla comunicacin, el trabajo en equipo, la cultura organizacionclima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. de estos temas est presente en los tres niveles bsicos de eComportamiento Organizacional: el individual, el grupal y elorganizacional. Este esquema de niveles es muy importante

momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivacipuede describir en funcin de los principales intereses de unpersonas, pero como variable es individual ya que es en ese donde se origina.

NIVELES DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIEORGANIZACIONAL



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Otro eje est relacionado con lo concreto o lo abstracto en ndiscurso sobre los problemas que estudia el ComportamientOrganizacional. El nivel ms concreto y objetivo es la conducobservable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidasegundo nivel son las actitudes entendidas como las predispa actuar de las personas; y finalmente los valores, que son ems abstracto y nos indican una orientacin de nuestra cond

NIVELES DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIEORGANIZACIONAL



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FACTORES DEL COMPORTAMIENTORGANIZACIONAL

FACTORES DEL COMPORTAMIENTO


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El Comportamiento Organizacional estudia factores como:

estructura organizacional, motivacin,

compromiso organizacional,

poder,

comunicacin,

trabajo en equipo,

cultura organizacional,

clima organizacional,

liderazgo

procesos de cambio.

FACTORES DEL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL


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NIVELES DE ESTUDIO DELCOMPORTAMIENTO ORGANIZACION


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Los niveles bsicos de estudio del Comportamiento Organiza

individual,

grupal y

organizacional.

Este esquema de niveles es muy importante al momento de pconclusiones. Por ejemplo, la motivacin se puede describir funcin de los principales intereses de un grupo de personascomo variable es individual ya que es en ese nivel donde se o

NIVELES BSICO DE ESTUDIO DELCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONA


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Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, la

que pueden clasificarse en cuatro reas:

PERSONAS

ESTRUCTURA

TECNOLOGA

ENTORNO EN QUE OPERA UN NEGOCIO

FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENORGANIZACIONAL

FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIEN


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PERSONAS: En una empresa las personas forman parte del siinterno, el cual est formado por individuos y por grupos tantocomo pequeos. Hay grupos informales o extraoficiales, as coformales y oficiales.Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambiandesintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con seque trabajan en una empresa u organizacin para lograr sus oDebe recordarse que las empresas y las organizaciones existea las personas, en vez de que las personas existan para servir

organizaciones.Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa qtrabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativy objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados psituaciones en que algunas personas desean imponer su propforma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u

la misma.



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ESTRUCTURA: Define la relacin formal de las funciones de

personas con las organizaciones y empresa. Se requieren difpuestos de trabajo para realizar todas las actividades de la e

En una empresa todas las personas tienen que estar relacionmanera estructurada para que su trabajo se coordine efectivade no existir una estructura estas relaciones puede ocasionaproblemas serios de cooperacin, negociacin y toma de dec


FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIEN


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TECNOLOGA: La tecnologa aporta los recursos con que trapersonas e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayconstruyen edificios, se disean maquinas, se crean procesotrabajo, etc.

La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relalaborales, siendo as que los trabajadores en una fbrica de lno se relacionan de la misma manera que los de un restauran

ENTORNO: Todas las empresas funcionan en el contexto de ambiente interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislparte de un sistema ms grande que abarca muchos otros elcomo el gobierno, las familias y otras empresas. Ninguna empuede escapar a la influencia de su ambiente externo. Esto aactitudes de las personas y las condiciones de trabajo.


VALORES


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VALORES

RESPETO POR LAS PERSONAS: Son el elemento ms valiosoorganizacin, se les debe tratar con dignidad y respeto.

CONFIANZA Y APOYO: La organizacin eficaz y saludcaracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de

IGUALDAD DE PODER: Se debe restar nfasis a la autoridad yjerrquico, no establecen relaciones de superior a inferior, igual a igual.

CONFRONTACIN: No se puede esconder los problemas. Se enfrentar abiertamente.

PARTICIPACIN: Entre ms personas se involucren en el camlas decisiones que lo rodean, ms se sentirn comprometidaimplementacin de las decisiones de cambio.

http://www.oocities.org/es/pedroboni


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ROLES DE LA ADMINISTRACION

LOS ROLES EN LA ADMINISTRACI


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A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadossobre las cinco labores principales de los funcionarios ejecutivos. Lodescubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los pvista predominantes en aquel tiempo de que los administradores erapensadores reflexivos que, de manera cuidadosa y sistemtica procinformacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que losadministradores que estudi se ocupaban de un gran nmero de acdiversas, sin patrones de atencin fijos y de corta duracin. En efecpoco tiempo para pensar en forma reflexiva

Por qu los administradores sufran constantes interrupciones. La mactividades de estos administradores duraban menos de nueve mineste esquema, Mintzberg bas su sistema de clasificacin eestudios de investigacin sobre la forma en que losadministradores emplean su tiempo en el trabajo y se olos ro sque el denomin conjuntos orgnicos de condu

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/ro



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LOS ROLES EN LA ADMINISTRACIAn cuando esta forma de ver las actividades del trabajo de losadministradores no ha reemplazado el enfoque funcional, llamatencin porque favorece el entendimiento y ofrece datos adiciono son tan fciles de observar en categoras ms tradicionales.

Bajo esta premisa, Mintzberg lleg a conclusin de que los admdesempean diez diferentes roles que estn muy relacionados eefecto, el trmino roles administrativos se refiere a categoras e

comportamiento administrativo y organiz esta tipologa en tresprincipales (interpersonal, de informacin y de decisin) cada ucuales contiene roles especficos.

ROLES INTERPERSONALES

ROLES DE INFORMACIN

ROLES DECISIONALES



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ROLES DE LA ADMINISTRACIN

AUTOEVALUACINCAPACIDAD PARANEGOCIAR

ROLES INTERPERSONALES


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O S SO S

Los papeles interpersonales se componen de tres clases de conacuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridadla organizacin le otorga al administrador, a saber:

ROL DE REPRESENTANTE: Esta serie de conductas implica en actividades protocolarias, se requiere que todos los admidesempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial

ROL DE LDER: En el sistema de Mintzberg este papel es en influir en los dems o en dirigirlos. Este rol incluye la contratcapacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados.

ROL DE ENLACE: esta actividad como el contacto de fuentesque proporcionan informacin al administrador. Estas fuenteindividuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pencontrarse dentro o fuera de la organizacin.


ROLES INFORMACIN


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Esta serie de conductas se construyen sobre las relaciones inteque el administrador establece. Los tres roles de informacin esque Mintzberg identific son los siguientes:

ROL DE MONITOR: este tipo de conducta implica la bsqueda

Informacin que los administradores requieren para mantenede los avances cruciales que podran afectar el trabajo de su suyo propio.

ROL DE DIVULGADOR: El administrador slo recibe informactambin la enva. Con frecuencia enva informacin que el recpero que sin la ayuda del administrador le sera muy difcil ad

Comunicacin de informacin a subalternos. ROL DE VOCERO: Con frecuencia se solicita al administrador

manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es respolos niveles administrativos inferiores, de manera habitual estorepresentar a la unidad ante otros individuos o grupos dentroorganizacin.


ROLES DECISIONALES:Mi t b id tifi t l i l d d d l t d


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Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma d

ROL DE EMPRENDEDOR: los administradores inician y supervproyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin.

ROL DE MEDIADOR DE CONFLICTOS: deben ser capaces de t

acciones correctivas en respuestas a los problemas no previsanterioridad.

ROL DE ASIGNADOR DE RECURSOS: Como los recursos de uorganizacin son casi siempre limitados, una de las principaleresponsabilidades de los administradores es decidir cmo disrecursos que se encuentran bajo su responsabilidad. Las dec

asignacin tiene un efecto directo en el desempeo de una unefecto indirecto al comunicar ciertos tipos de informacin a lode la unidad.

ROL DE NEGOCIADOR: analizan y negocian con otros gruposas ventajas para sus propias unidades. El administrador que en esta situacin de decisin es responsable de saber qu rec

o no comprometerse en determinadas soluciones negociadashttp://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/ro

LOS ROLES ADMINISTRATIVOS


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El conjunto de roles que se describen en el anlisis de Mintzberg

trabajo administrativo destaca la considerable variedad de conduexigen los puestos de trabajo. Sin embargo, al tener en mente losresulta esencial considerar que el grado de importancia de cualquespecfico variar de manera considerable de un trabajo administEvidentemente, el lugar donde el trabajo se articula con la organimucho que ver con qu rol o roles particulares se enfatizan en laPara Mintzberg estos diez roles conforman un Gestalt o un todo

enfatiza que para entender la naturaleza total de cualquier trabajoadministrativo deben tomarse en cuenta todos ellos.


RETOS DEL COMPORTAMIENTO


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RETOS DEL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL

Competencias Ambientales Empresariales.

Liderazgo Situacional.

Equipos Empoderados.

Comunicacin asertiva.

Proactividad Innovadora.

Responsabilidad Social.

El cambio como condicin.

Competencias tecnolgicas.

Integridad y Reputacin.

Confianza y Credibilidad.

http://www.degerencia.com/articulo/los-nuev



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ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES.Lo ambient

actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La norminternacional que se orienta a promover en las organizaciones una

ms limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el competencias ambientales empresariales que promuevan en la orgcomportamientos que vayan ms all de las conductas mnimas de medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales queentre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento decondiciones ambientales saludables para los colaboradores actuale

Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que srecursos hdricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidatambin es nuestro problema, el consumo de energa, el respeto porecursos naturales presentes en la gestin, la implementacin de esque hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducambiental se traduzca en un esfuerzo comn y no en el cumplimiennormas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial.

RETOS DEL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONA


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ORGANIZACIONAL LIDERAZGO SITUACIONAL.Desarrollar influencia y persuasin en

especficos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Soteoras y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de adm

liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genricomucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafo del lipropone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blande reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidapersonas y es all donde el liderazgo adquiere su real dimensin. Elsituacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al eqcolegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer

es sinnimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento dconocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge encomo lo plantea P. Senge, como una opcin de aprendizaje colenuevo reto se sita entonces en la posibilidad de ofrecer a todos losdel equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos yson una contribucin significativa en el logro de los resultados espe

en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo.



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ORGANIZACIONAL EQUIPOS EMPODERADOS.Reconocer las habilidades y compete

integrantes apuntando al logro de los propsitos corporativos. El seante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido s

siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte degenera en las personas la satisfaccin de la contribucin, de la idenmodo nuestro de proceder al que aluda San Ignacio. Los equipospoderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrn en eporque se preparan para superar las barreras que implica el desarro

gestin, cualquiera que sea en la organizacin. Hablar de equiposempoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar larequerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de ejecucin de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de cpersonas que integran nuestros equipos de trabajo en la organizacimejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecmercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de equipos

em oderados si nifica tambin ue la evidencia com ortamental s



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ORGANIZACIONAL Comunicacin asertiva.Identificar modelos de comunicacin capa

afrontar con xito los conflictos en la organizacin. El diferenciador competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los co

la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manexpresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o biobstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonaleejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pesobre la invitacin de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocionalternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer lo

derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interdejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adelo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas personas que padecen a sus jefes y compaeros, su incapacidad doportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de spor tanto no se est cometiendo ninguna infraccin. La comunicaci

ermite enerar es acios ara escuchar tambin a uienes iensan



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ORGANIZACIONAL Proactividad Innovadora.Promover iniciativas que permitan "hace

cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionalesmuchos aos le escuche a Joel Barker una explicacin sobre la dife

el Pionero y el Colono, creo que su aproximacin es bastante acertapara el mundo gerencial, es la invitacin a reconocer que los tiemponecesitan con urgencia despertar nuevamente el espritu del Pionerbusca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuexperiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimnuevos escenarios que an no son realidad pero que son posibles y

se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables qmarcar la diferencia para su organizacin. La proactividad introduceelemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de laorganizacin por cuanto permite consolidar en la gestin el reconocque todo ser provisional y que siempre habr nuevas posibilidadesempresarial ha demostrado que solamente aquellos que estn en cmovimiento tendrn una mayor oportunidad de encontrar nuevos y

mercados de roducir nuevos roductos etc El camino entonces



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ORGANIZACIONAL Responsabilidad Social.Establecer un marco de accin que contr

gestin que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la soctema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 q

muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en laorganizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, resu gestin empresarial involucra a los clientes, los proveedores, suslos colaboradores y tambin a las comunidades en las cuales hace organizacin, sea por presencia fsica real o bien por impacto de masentido el desafo consiste en dar alcance a la necesidad planteada

stakeholders diseando planes y programas capaces de atender suexpectativas en trminos de realizacin. Cierto es, entonces, que lasocial pasa por el altruismo, pero no debe quedarse all, su accin rdebe trascender la solucin puntual y temporal para enmarcarse enincluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad soccaracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su emse trata de ofrecer soluciones a las cuales no est obligada o que d

ms ue intereses solidarios coo erativos esfuerzos uiados or



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ORGANIZACIONAL EL CAMBIO COMO CONDICIN.Los situacional es la expresin d

condicional, cada da aparecen nuevas maneras de hacer las cosascolaboradores deben contar con estrategias que les permitan recon

impact que causarn las nuevas tendencias mundiales y regionalegestin cotidiana de la organizacin.. El cambio se convertir en undeben aprender a leer los colaboradores y sern ellos mismos quieidentificarn que la organizacin est estancada y requiere movimiey necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que asegureplazo de la organizacin, sabemos de memoria historia de compa

fueron exitosas un par de aos pero despus de eso nada nuevo apcambio implica tambin identificar quienes deben quedarse y qdeben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los qlograrn de modo conjunto identificar las estrategias ganadoradiferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preen marcha toda la potencialidad de la organizacin para lograr resusorprendentes. Los colaboradores debern evolucionar.



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QUIEN SE LLEVO MIQUESO

RETOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZ


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COMPETENCIAS TECNOLGICAS.Integrar en la gestin cotidiancapacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnolgicasfavorecer la conectividad en la organizacin. El nuevo mundo de lasorganizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiePeters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como McLuhan ahora s podemos hablar de la aldea global.

Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio ya estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad deLos correos electrnicos, los porttiles, las comunicaciones mvilesplyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar

apoderando rpidamente de la gestin gerencial y obligan a cambiael estilo de hacer negocios.

La geografa ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado comercio est en manos de jvenes que se han arriesgado a rompefronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo incrpreciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, all



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INTEGRIDAD Y REPUTACIN.Evidenciar con sus comportamientoacciones la legalidad y licitud ms all de toda creencia con el fin deoperacionalizar los valores corporativos.

Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones comocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Los vaexpresin de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxatinvita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice BlanGUNG HO, el destino es negociable, los valores no admiten lneen este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente;

revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la porganizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidcorporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede scarga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, escompetencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equiposde toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestin dond

que no cabe es la duda



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VIDEO GUNG HO



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CONFIANZA Y CREDIBILIDAD.Desarrollar competencias orientadfortalecer el carcter y el conocimiento en los comportamientos y reproveedores y clientes. Este reto ser para los gerentes de las orgauna verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medidvan integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desaconfianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey enConfianza los costos pueden subir o bajar para la organizaciconfianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedocolaboradores. El puente de la confianza est unido al de la crecasi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este senti

preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los organizacin. Las consecuencias de evidenciar esta competencia ecomportamiento organizacional ser, sin duda, la capacidad de respmodo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton einicial de BSC, tales preguntas son: es esta una empresa dond

pena comprar?, Dnde vale la pena trabajar?, Aqu vale la peinvertir?.



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AUTOEVALUACIN DECOMPETENCIASGERENCIALES.

OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENT


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ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS


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Determinar por qu las personas se comportan de cierta mafrente a distintas acciones, esto quiere decir que losadministradores de la empresa deben dialogar en el lenguajeindividuo para entender sus reacciones en el trabajo. No esrecomendable que los administradores saquen sus concluscon respecto al comportamiento de sus funcionarios sin habcomprendidos sus razones.

Prever, es decir adelantarse a los hechos sobre lo que puedaa causa de las conductas de los empleados. Los administraddeben ser capaces de intuir quines son los funcionarios qua hora a sus trabajos, los que faltan, los que provocan un amnegativo con el objetivo de ir corrigiendo los que podran seproblema con anticipacin.

http://cronicadedoctoresdeempresas blogspot com/2012/07/comportami

OBJETIVOS


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OBJETIVOS

Verificar los trabajos individuales y en equipo de los funcio

tambin como van produciendo para ir logrando las metasorganizacin. Es muy interesante que los administradoresen sus pensamientos que el comportamiento organizacioninstrumento que ayuda a las personas.

http://cronicadedoctoresdeempresas blogspot com/2012/07/comportami

TEORAS QUE FUNDAMENTAN LA


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MOTIVACIN LABORAL


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Definicin conceptual

Definicin Motivacin


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Conjunto de acciones

Aplican Realizan Ejec

que

ADMINISTRADORES

los

Lograr ptimos resultados

para

Enfrentar a la competencia

y


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La motivacin como influencia para eldesempeo laboral

MOTIVADORES


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No son otra cosa que los motivos, traducidosen recompensas o incentivos que guan laconducta y ayudan a priorizar las acciones.

Por ejemplo: premios (copa, diplomas,medallas), dinero, reconocimientos, viajes, etc.

La motivacin como influencia para eldesempeo laboral


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El ambiente de trabajo influye tanto en la cantidad como la calidaque una persona pueda realizar en su centro laboral de ah la impque se le debe dar a mejorar y convertir el ambiente de trabajo encmodo y agradable.

Tradicionalmente se ah concebido al ambiente laboral como un lel nico requisito que se requera era que permita el desempeo funcin del trabajador que laboraba ah. Dejando de lado aspectolimpieza, seguridad, comodidad, ruido etc.

Pero actualmente muchas empresas han convertido sus ambient

trabajo en un lugar de convivencia con todas las comodidades qtener cualquier persona en su hogar cambiando el esquema tradtrabajo.

TEORA DE HERZBERG


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Teora de Herzberg quien fundamenta su teora en el ambiente extrabajo del individuo (enfoque extra-orientado).

DEFINE UNA TEORA DE DOS FACTORES:

FACTORES HIGINICOS O INSATISFACTORIAS

FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS

TEORA DE HERZBERG


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FACTORES HIGINICOS O INSATISFACTORIAS:se refieren a laque rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las poempresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relacionedireccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunexistentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constitfactores tradicionalmente usados por las organizaciones para obmotivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderoel comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin "hig

exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin dambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos faptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influenccomportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin.

http://www.elergono

TEORA DE HERZBERG
http://www.elergonomista.com/herzberg.htmlhttp://www.elergonomista.com/herzberg.html


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FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS: se refieren al ccargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Sofactores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaaumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superniveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, mpor medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen sudesafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motson ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando soprovocan ausencia de satisfaccin.

http://www.elergono
http://www.elergonomista.com/herzberg.htmlhttp://www.elergonomista.com/herzberg.html


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Teora de las expectativas.

Modelo de Expectativas del Dr.Victor Vroom


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Victor Vroom

El psiclogo Vctor H. Vroom. Afirm que las person

estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una creen en el valor de esa meta y si pueden darse cueque lo que harn contribuir a lograrlas, Davis y New(2003)



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Victor VroomEl modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros au

como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explicmotivacin es el resultado de multiplicar tres factores

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una personaalcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de dde persona a persona y en cada una de ellas puede va

largo del tiempo, estando condicionada por la experiecada individuo.



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Victor VroomEl rango de valores que puede admitir la valencia en eecuacin matemtica es entre1 y 1. Cuando una per

quiere llegar un determinado resultado (v.g. Ser despesu trabajo) el valor adoptado es1, cuando el resultadindiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. un ascenso) su valor ser de 1

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619

Expectativas-de-Victor-Vroom.html



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Victor VroomExpectativa: Esta representada por la conviccin quepersona de que el esfuerzo depositado en su trabajo

efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1, ya que, la ees la probabilidad de ocurrencia del resultado deseadexpectativas dependen en gran medida de la percepctenga la persona de si misma, si la persona considerala capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignmismo una expectativa alta, en caso contrario le asig

expectativa baja.



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Victor VroomInstrumentalidad: Esta representada por el juicio que persona de que una vez realizado el trabajo, la organi

valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumeser entre 0 y 1.

En este prototipo no se percibe la satisfaccin como desempeo elevado; seala que los empleados que s

desempean bien se sentirn ms satisfechos.



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Factores que influyen en las expectativas:

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las comRasgos: Caractersticas de la personalidad difciles dPercepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lonecesita para realizar el trabajo con xito.



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Factores que influyen en la instrumentalidad:

Recompensas extrnsecas: similares a los factores de

Herzberg, Recompensas intrnsecas: abarcan la satispersonal, parecidas a los factores de motivacin de H



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La teora de Vroom seala que la motivacin de las pepara hacer algo estar determinada por el valor que a

resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),multiplicado por la confianza que tienen de que sus econtribuirn materialmente a la consecucin de la meNewstrom (2003).



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En otras palabras, Vroom precisa que la motivacin eproducto del valor anticipado que un individuo asigna

meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizanpalabras, la teora de Vroom podra expresarse as:

Fuerza = valor x expectativa



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Fuerza = valor x expectativa

La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una perso

es la fortaleza de la preferencia de un individuo por uy expectativa es la probabilidad de que una accin paproduzca un resultado deseado.

Cuando una persona es indiferente a la consecucin meta, se presenta un valor de cero y existe un valor n

cuando preferira no alcanzar la meta.



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Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos una falta de motivacin. En el mismo sentido, una

tendra motivacin para alcanzar una meta si la expeccero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algotanto del valor como de la expectativa.



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Este concepto traducido en un modelo matemtico nola fuerza de la motivacin de una persona en una situ

determinada equivale al producto entre el valor que laasigna a la recompensa y la expectativa de su posiblese expresa en el grfico siguiente:



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Figura del Modelo de las Expectativas

FUENTE: Davis y Newstrom (2005:139)



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La fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroen subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas va

tuviera valor cero, la persona no se motivara en absose dara en los casos en los que la meta o recompensindiferente para la persona, o bien cuando la expectatlogro fuera dudosa o poco probable.



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El modelo no acta en funcin de necesidades no satde la aplicacin de recompensas y castigos, si no por

contrario considera a las personas como seres pensapercepciones y estimaciones de probabilidades de ocinfluyen de manera importante en su comportamiento



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Como el modelo es la expresin matemtica del resulmultiplicar los valores asignados a la valencia, expec

instrumentalidad, se considera que un incentivo sencmotivante que uno complejo, ya que la incertidumbrecausar este ltimo no le permita a la persona relacionesfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el



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Este modelo se encuentra muy relacionado con el de modificacin de la conducta, debido a que los gerente

utilizar la informacin obtenida acerca de las valenciaasignadas a las recompensas por los empleados, conde accionar a posteriori sobre sus conductas. La teorVroom tiene mucho sentido, y aunque no todas lasinvestigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.



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Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es reconoce la importancia de diversas necesidades y mo

individuales. Por lo tanto, evita algunas de las caractersimplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Parerealista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos,que los individuos tienen metas personales diferentes dde la organizacin, pero que ambas pueden armonizarsteora de Vroom es completamente consistente con el s

administracin por objetivos.



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Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy imppara los gerentes y las organizaciones que aplican sist

administracin por objetivos y estmulos por resultadoellos son:

1. La definicin de estndares, metas y objetivos debenestimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata d

exigencias que representen autnticos desafos, es decalcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.



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2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alilas verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere cde las personas, su cultura e intereses, y un sistema derecompensas con multiplicidad de estmulos.

La teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. Adificultad en la aplicacin, su precisin lgica indica qu

motivacin es mucho ms compleja de lo que los enfoqMaslow y Herzberg parecen indicar.

Modelo de Expectativas del Dr.Victor VroomLas personas estn motivadas o se sienten impulsadas


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p pcomportarse de cierta manera que sienten les producirrecompensas.

Existen dos requerimientos bsicos para motivar a algu(1) el incentivo o recompensa debe ser importante para

(2) (2) esa persona deber sentir que probablemente el su parte le producir la recompensa.

Esta es la esencia de la teora de expectativas para la mVroom.

Figura del Modelo de Expectativa de Porter y Lawler III


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FUENTE: Kreitner y Kinicki (1997:196)

LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA EAMBIENTE DE TRABAJO.

MODELO DE MOTIVACIN HACIA LA EXCELENCIA


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MODELO DE MOTIVACIN HACIA LA EXCELENCIA

Podemos asumir parte de un artculo publicado enhttp://www.elergonomista.com/28nov04.html

Donde encontramos que La motivacin en la empreactual se dirige a conseguir que los empleados y el ealcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. esto se produzca, es necesario que se generen en lomiembros del equipo unas determinadas sensacionesu trabajo por medio del feedback.

LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA EAMBIENTE DE TRABAJO
http://www.elergonomista.com/28nov04.htmlhttp://www.elergonomista.com/28nov04.html


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SENSACIN EN QU CONSISTE TCNICA

Mejora progresivaReflexin del equiposobre su trabajo y labsqueda de cambiospara la mejora

Desarrollo dTormentas d

Control del propio trabajo

Los miembros del equipose sienten propietariosde su trabajo y seesfuerzan ms en mejorar

Conceder libtoma de dec

Implicar al coen muchas ftrabajo, en u

LogroEl colaborador del equiposiente la satisfaccin porlo bien hecho

Feedback deequipo o delresponsable

EL LDER Y EL AMBIENTE DE TRABAEl lder del equipo es la persona responsable de transmitir es


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sensaciones. A travs de la comunicacin proporciona el feenecesario para motivar:

Mostrar objetivos realistas y alcanzables.

Admitir los errores como algo natural en las persones.

Realizar crticas de modo constructivo y fomentarlas en eq

Transmitir optimismo.

Esperar lo mejor de los dems miembros del equipo. Transmitir serenidad.

Valorar las metas conseguidas de los dems.

ERGONOMA Y AMBIENTE DE TRABALa Ergonoma estudia cmo las personas, las mquinas y el a

i i d b d


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se comunican e interactan entre s para, actuando sobre todalgunos de sus elementos, llegar a optimizar los criterios de eseguridad, comodidad y satisfaccin (Pereda, 1993).

El psiclogo analiza como el entorno del trabajador afecta sude vida laboral.

Es la definicin de comodidad, eficiencia, productividad, y adde un objeto, desde la perspectiva del que lo usa.

Proveniente de ciencias como la psicologa, la fisiologa, la

antropometra, la biomecnica, la ingeniera industrial, el disemuchas otras.

El planteamiento ergonmico consiste en disear los productrabajos de manera de adaptar stos a las personas y no al co

LA SATISFACCIN LABORAL


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LA SATISFACCIN LABORAL, SISTEMEVALUACIN


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AUTOEVALUACIN DE SATISFACCINLABORAL

SISTEMA DE EVALUACIN


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SATISFACCIN LABORALLa comprensin del comportamiento del individuo en laorganizacin empieza con el repaso de las principales


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organizacin empieza con el repaso de las principalescontribuciones de la psicologa al comportamientoorganizacional, para ello, se debe hacer referencia a algconceptos como a la satisfaccin laboral y las actitude(Robbins, 1998).

SATISFACCIN LABORALA veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y lasatisfaccin laboral debido a su estrecha relacin Lo


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satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. Lo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral deempleado; muchos autores emplean ambos trminos cfueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designabsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. describirla como una disposicin psicolgica del sujettrabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo dy sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfacc

trabajo dependa de numerosos factores como el ambiedonde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su notrate bien, el sentido de logro o realizacin que le procutrabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, quempleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y retos, etc.

SATISFACCIN LABORALHay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y forman parte de la atmsfera laboral pero que tambin


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forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambinen la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la saludantigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practrelaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones soetc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciopersonales, as como con su realizacin (Shultz, 1990).

SATISFACCIN LABORALLa satisfaccin laboral ha sido definida como el resultavarias actitudes que tiene un trabajador hacia su emple


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varias actitudes que tiene un trabajador hacia su emplefactores concretos (como la compaa, el supervisor,compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condicionetrabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988).

De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de agenerales del individuo hacia su trabajo. Quien est musatisfecho con su puesto tiene actitudes positivas haciquien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes nCuando la gente habla de las actitudes de los trabajadosiempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, eutilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins,

SATISFACCIN LABORAL


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AUTOEVALUACIN DESATISFACCINLABORAL


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WILFREDO MARQconsultor marqui
mailto:[email protected]:[email protected]

primera parte desarrollo organizacional.ppt

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