Barnea Cosmin Catrinescu Andrei Furdui Simona Groza Stefana

Ca

Caracterizarea pietei de fashion din Romania

La nivel international sunt aproximativ 500-600 de branduri de moda cunoscute

Daca luam in calcul acest lucru, in Romania sunt prezente mai putin de un sfert din aceste branduri.Din acest punct de vedere , piata de retail, de fashion si incaltaminte este la un stadiu destul de incipient.explicatie

Ani de zile in Moldova a existat un singur mall si abia din 2007 au mai aparut si in alte orase. Daca aceste branduri veneau acum 4-5 ani, nu aveau unde sa vina, pentru ca nu erau proiecte, deoarece retailerii de fashion prefera extinderea in locatii de tip mall.

Despre ZARA

Zara e un brand spaniol de haine si accesorii care a reusit sa cucereasca toata Europa, dar nu numai. Colectiile Zara pun la dispozitie haine si accesorii cu un design atent realizat, dupa cum afirma insesi creatorii, inspirat din necesitatile si stilul de viata a femeilor, barbatilor si a copiilor din ziua de azi. Zara este prezenta in 64 de tari cu o retea de 1031 de magazine amplasate in zonele privilegiate din principalele orase. Aceasta prezenta internationala permite a concluziona ca nu exista frontiere care sa impiedice impartasirea aceluiasi stil vestimentar.

ZARA

Stradivarius

Inditex

Pull and Bear

Bershka

ZARA apartine grupului spaniol Inditex, cel mai mare retailer de imbracaminte din Europa. Inditex mai detine Pull and Bear, Bershka si Stradivarius.

Scopul raportului de consultantaIn prezent, tot mai multe firme se confrunta cu necesitatea cresterii productivitatii si pentru aceasta ele dispun de posibilitati limitate. Una dintre cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii este imbunatatirea performantei umane. Cresterea vanzarilor prin imbunatatirea performantelor umaneFactori care pot influenta comportamentul angajatilor

Sistemul de evaluare a personalului Principalii factori care duc la cresterea vanzarilor pe t.l.

{Aici spunem de la cap 2 prima pagina toata}

Metodologia de cercetare

Cercetarea s-a efectuat la sediul firmei ZARA Iasi si s-au folosit urmatoarele instrumente si metode pentru culegerea si prelucrarea informatiilor:chestionar privind cultura organizationala si imbunatatirea performantelor resurselor umane

observatia directa

centralizarea, reprezentarea grafica si interpretarea chestionarelor Raportul dintre ceea ce se asteapta de la activitatea angajatilor si ceea ce ofera aceasta activitate

analiza descriptiva

Perceptia asupra activitatii desfasurate

HerzbergPerceptia individuala asupra organizarii si functionarii organizatieiGradul actual de motivare si implicare al personalului

Chestionarele aplicate au permis analiza principalilor factori ce influeneaz managementul resurselor umane: cultura organizaional, sistemul de evaluare a performantelor, relaiile inter-funcionale (comunicare, procesarea informaiilor, aspecte legate de personal, satisfacia resurselor umane, sigurana locului de munc, dezvoltarea carierei), consideraiile respondenilor fa de factorii

motivanti existenti in cadrul institutiei.Chestionarele aplicate au fost realizate pornind de la principiile si teoriile managementului in general si ale managementului resurselor umane in special , principii si teorii analizate anterior, urmarindu-se prin intermediul unui set de intrebari combinate,

atat inchise cat si deschise, sa se obtina o imagine realista asupra situatiei existente incadrul ZARA, Iasi.

Populatia si esantionul cercetatPrin chestionare s-a urmarit conturarea imaginii reale care exista in cadrul ZARA IASI cu privire la resursele umane, la relatia existenta intre angajati si angajator, la modul in care se realizeaza evaluarea resurselor umane si la necesitatea de instruire si prevenire a anumitor nevoi. Tipuri de posturi 1 2 3 Manageri superiori Manageri mijlocii i de prim linie Nonmanageri Total 1 7 17 25 Numar 4 28 68 100 %

Structura respondenilor dup pregtirea profesional

Structura respondentilor dupa vechimea in organizatie

Interpretarea rezultatelor

Sugestii si solutiiLa stabilirea obiectivelor participarea angajatului are un rol pozitiv la cresterea performantelor viitoare

Stabilirea in mod clar a obiectivelor

S mbine n modul cel mai reuit metodele de salarizare, sporurile i stimulentele

Pornind de la ipoteza c banii sunt un factor motivator de o importan mare, am analizat acest aspect i am realizat c dei trim ntr-o lume n care banul joac un rol important, sunt alte aspecte mai apreciate cum ar fi: recompensele nonfinanciare, i anume: feed back din partea efului/ colegilor; anse de promovare; aprecieri pentru munca depus, traing-uri i climatul organizaiei.

Pentru a arta nivelul de satisfacie privind recompensele financiare i nefinanciare am presupus ca recompensele oferite de organizaie le ntresc angajailor loialitatea fa de aceasta. Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. O persoan loial este un ctig pentru organizaie. Loialitatea companiei apare ca un schimb: angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei, i n schimb ateapt loialitatea de la aceasta. Din discuiile pe care le-am avut cu cei chestionai am constatat c in organizaia anchetat nu se pune problema concedierii. Pentru mbuntirea loialitii, angajaii ar trebui ncurajai de a se implica n luarea deciziilor, de a comunica fa n fai s li se acorde recompense competitive.

Pentru a arta n ce msur recompensa influeneaz performana s-a plecat de la ipoteza: Buna comunicare i mediul de lucru conduc la creterea performanei. Pe baza rspunsurilor s-a artat c ipoteza este verificat, in organizaie realizandu-se cu uurin comunicarea, mai ales cea ntre colegi. Referitor la mediul de lucru, acesta a fost ales nca de la inceput ca fiind un principal factor motivator .Concepei-l astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele dorite

Asigurai un mecanism de recompensare imediat

Acordai recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului i pentru performane excepionale

Oferii ansa ca fiecare s poat recunoate o persoan pentru contribuiile aduse de aceasta

Propunem urmtoarele aspecte n elaborarea unui sistem de recompensare:

Aducei la cunotina tuturor motivele pentru care oferii recompense

Concepei sistemul astfel nct managerii s-i poat folosi creativitatea i cunotinele pe care le au despre angajat atunci cnd aleg recompensa

Concepei sistemul astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o recompens minor

Creai un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoate echipele i indivizii care au contribuii

n concluzie, ntreaga strategie de motivare apersonalului conceput de o organizaie trebuie s aib la baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de salarizare, sporurile i stimulentele (recompensele directe n general) precum i recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende cu recompensele non-financiare de motivare, reprezentate de factori cu aciuni preponderent n plan psihologic cum ar fi recunoaterea personal privat sau n public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit i alte privilegii care nu in de partea financiar.

V MULUMIM!