prezentacja programu powerpoint -...
TRANSCRIPT
Jak zaszczepiać kulturę wartości w nowych
organizacjach?
Postakwizycyjne doświadczenia na przykładzie spółek w Polsce,
w Niemczech i na Węgrzech
Sylwia Gołuchowska, HR Director Raben Group
Krisztina Kindla, HR Manager Raben Trans European Hungary
• O Raben Group
• Kultura organizacyjna vs. HR
• Zaszczepianie kultury wartości w nowy spółkach:
• Polska
• Niemcy
• Węgry (Hungary)
Plan prezentacji
• Koncentracja na obsłudze Klienta
• Firma rodzinna
• Grupa spółek planujących intensywny rozwój
• 80-letnia tradycja w Europie
• Firma obecna w 10 krajach Europy Środkowej i Zachodniej
• Zatrudnienie – ponad 8 000 osób
• Całkowita powierzchnia magazynowa – ok. 800 000 m2
• Środki transportu do dyspozycji – ponad 5 000
Raben Group
Czechy, Estonia, Holandia,
Niemcy, Łotwa, Litwa, Polska,
Słowacja, Ukraina, Węgry
Polska
oddziały Raben
kraje, w których są zlokalizowane oddziały Grupy Raben
kraje, w których Grupa Raben świadczy swoje usługi
Polska, Ukraina
Sieć Raben Group w Europie
Misja, Wizja Raben Group
Misja
Budujemy przewagę konkurencyjną naszych Klientów, zapewniając
im niezawodne rozwiązania i przyjazną obsługę.
Osiągnąć pozycję Lidera wszędzie, gdzie jesteśmy.
Wizja
Profesjonalizm
Przedsiębiorczość
Orientacja na Klienta
Działamy z pasją
Wiarygodność
Wartości Raben Group
HR in Raben Group
HR projects & activities
Company culture
Internal & external recruitment
Training (induction, „Positioning
of behaviors”)
Annual competency appraisal
Employee Engagement &
Satisfaction
Succession planning
HR ratios & reporting
Management development
+Talent programs
Remuneration policy (based on
salary scale)
MBO
Values of Raben Group
Annual propagation of Values
Etapy implementacji kultury organizacyjnej
Maj – czerwiec 2012 Roczna ocena kompetencji (wg
modelu Raben Group)
Październik – grudzień 2011 Wdrożenie jednorodnej polityki
wynagrodzeń
Styczeń – marzec 2012 MBO (zarządzanie efektywnością,
podstawa wynagrodzeń zmiennych)
Styczeń – marzec 2012 Kaskadowy strumień informacji dla
wszystkich pracowników
Warsztaty Wartości dla menedżerów
Styczeń 2012 HR raporty i wskaźniki
Wrzesień 2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji
Pracowników
Maj – Listopad 2012 Szkolenia wspierające
pozycjonowanie firmy na rynku
Warsztaty Wartości dla menedżerów
• Warsztaty Wartości dla menedżerów – wg specjalnie
zaadaptowanego scenariusza:
• Transformacja wartości: od Wincanton do Raben
• Efekt: kultura organizacyjna oparta na podobnych
kanonach
• Scenariusz warsztatu opracowany wspólnie przez zespoły
HR Raben i HR Wincanton
• Interaktywna, angażująca forma
• Dalsze etapy:
• Przedstawienie Wartości wszystkim pracownikom
• Cykl spotkań i dyskusji menedżerów z zespołami
Management By Objectives
• Management By Objectives:
• Metoda zarządzania efektywnością
• Przekłada strategiczne cele firmy na cele indywidualne
• Obejmuje niemal wszystkie stanowiska
• Stopień realizacji celów – podstawa do naliczenia bonusów
• Wdrożenie MBO musi być poprzedzone:
• Ujednoliceniem polityki wynagrodzeń zmiennych
• W przypadku Raben Group – wdrożenie ‚salary scale’
Roczna ocena kompetencji
• Model kompetencji Raben Group:
• Wynika z Wartości firmy, opisuje zachowania zgodne z kulturą
organizacyjną
• Unikatowy, wypracowany przez management Raben Group
• 3 poziomy: przywódczy, menedżerski, ogólnofirmowy
• Podstawa do tworzenia narzędzi HR (roczna ocena kompetencji,
narzędzia rekrutacyjne)
• Roczna ocena kompetencji:
• Kaskadowa ocena zachowań i postaw zgodnych z kulturą i
Wartościami Grupy Raben
• Wzmacnianie zachowań zgodnych z modelem, eliminowanie
zachowań niepożądanych
Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników
• Badanie obejmuje całą Raben Group, silnie wspiera kulturę
przedsiębiorczości,
• Wyniki badania:
• Wyrażone w liczbach (wskaźnikach), powiązane z MBO
• Kaskadowo komunikowane wszystkim pracownikom
• Podstawa do opracowania i wdrażania planów naprawczych dla
każdej spółki
Szkolenia wspierające pozycjonowanie
• Zapoznanie ze standardami obsługi klientów zewnętrznych
i wewnętrznych
• Przedstawienie idei pozycjonowania
• Przeszkolenie wszystkich pracowników zatrudnionych w
Działach Obsługi Klienta oraz Działach Reklamacji
• Szkolenia tradycyjne
• E-learning
Październik – grudzień 2011 Przejęcie i outsourcing usługi
naliczania płac
Czerwiec 2012 Succession Planning
Wrzesień 2012 HR raporty i wskaźniki
Wrzesień 2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji
Pracowników
Kwiecień 2013 Warsztaty Wartości dla menedżerów
Luty – maj 2013 Szkolenia wspierające
pozycjonowanie firmy na rynku
Etapy implementacji kultury organizacyjnej
Październik 2012 –
grudzień 2013
Top Management Development
Program
Październik 2011 –
marzec 2012 Tworzenie działu i roli HR
Implementacja kultury organizacyjnej –
pierwsze kroki
• Reorganizacja strukturalna:
• Zmiana obszarów odpowiedzialności
• Łączenie oddziałów
• Awanse, degradacje, zatrudnienia, zwolnienia
• Reorganizacja koncepcji HR:
• Przejęcie usługi naliczania płac oraz outsourcing
• Opracowanie i wdrożenie nowej roli HR
• Szybkie wyszkolenie się w niektórych obszarach (np. rekrutacja)
• Silna koncentracja na integracji operacyjnej
• Bardzo intensywna, gruntowna zmiana organizacyjna – silny opór,
emocje, chaos
• Wysoka rotacja na stanowiskach menedżerskich (jak na sytuację w DE)
Sucession Planning
• Planowanie następstw – tylko w zakresie najwyższej kadry
kierowniczej
• Cele Succession Planning:
• Ustabilizowanie sytuacji personalnej, organizacyjnej
• Zmotywowanie kadry menedżerskiej przez rozwój karier
• Zapewnienie stabilności organizacyjnej na przyszłość (dalsza
spodziewana rotacja, odejścia na emeryturę)
Top Management Development Program
• Program rozwojowy dedykowany do najwyższej kadry kierowniczej
• Spójny z modelem kompetencji Raben Group (i kulturą organizacyjną)
• Cel programu:
• Rozwinięcie kompetencji (ważnych dla Raben Group) kadry
kierowniczej
• Opracowanie planów rozwojowych i ścieżek karier dla top
managementu
• Zatrzymanie najlepszych menedżerów
• Implementowanie kultury Raben Group
Top Management Development Program
Indywidualne plany
rozwoju kompetencji
Działania rozwojowe
(ok. 1,5 roku)
Szkolenia produktowe
on-the-job
Przekrojowe projekty
optymalizacyjne
Szkolenia zewnętrzne
Coaching
Sesje
Development Center
Otwarcie programu:
Ocena kompetencji i
umiejętności
Ocena ‚twardych’
umiejętności
Zamknięcie programu:
Ocena kompetencji i
umiejętności
Sesje
Development Center
Ocena ‚twardych’
umiejętności
Raben companies in Hungary:
• Raben Logistics Hungary (RLH)
• operated: since 2010
• employee number: 95
• Raben Trans European Hungary (former Wincanton Hungary, RTEH)
• acquisition: September 2011
• employee number: 326
Information about merger to all employees: October 2011
Announcement about new combined organizational structure: November 2011
Situation in 2011
First steps in the integration process:
• Information to all RTEH employees about chosen Raben standards
(e.g. communication standards)
• Unification of a new, combined remuneration system, and a new
cafeteria system
• Implementation of job descriptions coherent with Raben standard
• Transfer of payroll processing: takeover RLH payroll from external
company to in-house mode – starting from January
• HR reporting & ratios: monthly internal reporting system
• Policy for working time: unified for the whole company
• Salary scale covering all positions – built up and/or updated
New Company Culture – the First Steps
MBO (Management By Objectives) – performance management &
bonus system base:
• Built on SMART objectives
• Quarterly for non managerial positions, and yearly for managers
• Regular feedback – helpful in awareness building and supporting
perfomance
• Linked to the real results – helpful in understanding how individual
goals are related to the company goals
New Company Culture – the First Steps
Presentation of Mission, Vision and Values
• Building up engagement, motivation
• Interactive workshops for managers
• Idea of the Values – shared as a cascade with all teams by
managers
• Part of an induction program for newcommers
New Company Culture – Values
High fluctuation – significant amount of recruitment projects
Mainly: own, internal and external recruitment
No. of
employees
Hired Fired /Left
30. Sept.2011 421
31.Dec.2011 416 9 14 (1)
30.June 2012 345 25 (3) 96 (12)
New Company Culture – Recruitment
Training for managers to develop team working and management skills in
cooperation with an external company.
• Profile examination and team coaching
• Our management team has a quite high manageability
• Mixed team, coming from different cultures
• Manageability: tendency to follow policies and work within the rules
• Introducing HR policies and procedures – stabilization of HR processes
• Management training
• Aim: improvement of management team integration, their
communication skills and raising responsibility
New Company Culture – Training & Development
Implementation of more detailed induction programs:
• Presentation of Mision, Vision and Values (presented by HR)
• Visiting warehouse (coordinated by HR)
• Meetings and conversation with managers (organized by HR)
Job descriptions:
• HR supports managers in creating new job descriptions
• HR reviewed job descriptions for key positions giving a stable
basement
New Company Culture – Induction Training
Employee Engagement & Satisfaction Survey:
• Interpretation: when the employees have:
• a positive opinion about their company
• they plan their future at their current workplace
• they strive for meeting company goals
• It influences outstanding business results.
• It gives us a feedback from our employees!
New Company Culture –
Employee Engagement & Satisfaction
We should improve
• Career programs and development, promotion possibilities
• People focus: balanced feedback provided on a regular basis
Annual Competency Appraisal
Implementation on managerial positions
• Competency model workshops for managers
• Balanced feedback upon behaviours
• MBO linkage to competency model
Succession Planning
• Implementation of career programs
• Succession planning covering all managerial positions
New Company Culture – Plan for 2013