presentation outil diagnostic&temoignage

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Matinale de l’innovation RH

05 Novembre 2013

Quelles pratiques de management pour une collaboration multi-générationnelleperformante ?

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09h00Le Management multi-générationnel constitue t-il un enjeu pour votre entreprise?

09h30Outil de diagnostic & retours d’expérience

10h15Questions / Réponses

10h30Pause

10h40Présentation de la Chaire Labo RH : Fonctionnement & modalités de collaboration pour les entreprises luxembourgeoises

11h10Questions / Réponses

Agenda

Les enjeux du management multi-générationnel?

Tour de table…

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Quelques éléments de contexte…..

Evolutions multi-niveaux (démographique, économique, légal et

politique)

• Choc démographique, vieillissement de la population et inversion de la pyramide

des âges

• Proportion croissante de travailleurs âgés

• Nombre limité de jeunes qui pénètrent le marché de l’emploi

• Pénurie de main d’œuvre à terme

Stratégie « Europe 2020 »

• Améliorer le taux d’emploi des 55+ et des jeunes

• Accroître le nombre de personnes actives


Et VOUS?...


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A vos post - it ?

3 questions

1 réponse par question par post – it – Aller à l’essentiel


Quelle est votre motivation vis-à-vis de ce sujet pour votre entreprise?

1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc)


Ex.

Améliorer le climat social

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Citez nous une pratique mise en place, à venir ou souhaitée



Ex.

Task Force multi-

générationnelle

Les moyens de monitoring mis en place ou à mettre en place



Ex.

Sondage - questionnaire

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Enjeux majeurs exprimés dans VOS entreprises!Matinale d’octobre 2012

• Transmission des connaissances entre générations • Cohabitation des générations (Y X)• Perception de la valeur travail• L’engagement• Les valeurs sont ≠ entre générations• Rapport vie privée – vie professionnelle: perception ≠• ≠ outils de communication: nouvelles technologies• Capacité du management à s’adapter à chaque génération =

efficacité• ≠ de motivation: leviers ≠• Quel concept de team building• Quelle dynamique de carrière professionnelle• ≠ de choix

La collaboration multi-générationnelle

Outil de diagnostic et retours d’expériences

Christina CONSTANTINIDIS Guy MARCHAL

Chercheuse Adjoint fonctionnel DGS

Matinale de l'Innovation RH5 novembre 2013

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Contenu

Contexte de construction de l’outil de diagnostic

• L’expérience de la police belge• Police « Intégrée, structurée à deux niveaux »

• Historique « diversité »

• Objectifs du projet

L’état de l’art sur la collaboration multi-générationnelle

• Du côté des chercheurs• Les générations face au travail

• La fonction RH face aux générations

• Du côté des entreprises• Gestion de la diversité des âges

• Pratiques de partage des connaissances

Contenu

L’outil de diagnostic

• Présentation• Constats et hypothèse

• Modèle théorique

• Outil de diagnostic

• Etude de cas: retour d’expérience de la police belge• Modèle organisationnel

• Evaluation des actions (analyse & conclusions)

• Recommandations globales

Plus-value du projet « RH Entreprises »

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Contexte:L’expérience de la police belge


Guy MARCHALAdjoint fonctionnel DGS

Police intégrée, structurée à 2 niveaux

Police locale (196 zones)

Police de base – Community policing

Police fédéraleNiveau supra-local - Police spécialisée - Appui et fonctionnement intégré

GRH

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Historique « diversité »

Egalité des chances 1ères impulsions : quotas

Problématique du harcèlement

Multiculturalisme Formation et appui aux policiers

Aide au recrutement de « Belges d’origine étrangère »

Diversité idenditaire Handicap welcome

Historique « diversité » (2)

Egalité des chances Nouvelle impulsion : quotas pour jurys Plafond de verre

Collaboration multi-générationnelle

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Contexte:Objectifs du projet

Projet sur la collaboration multi-générationnelle

Objectifs:

• Etat des connaissances théoriques et empiriques des pratiques RHfacilitant la collaboration multi-générationnelle

• Identifier, les enjeux inhérents à la GRH soulevés par cettedimension multi-générationnelle

• Identifier des leviers permettant de répondre à ces enjeux

Construction d’un outil diagnostic / d’aide à la décision en matière de collaboration multi-générationnelle

L’état de l’art:

Du côté des chercheurs

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Concepts clés

• L’âge• Distinguer âge chronologique, biologique, psychologique, social

et subjectif

• La cohorte• Ensemble de personnes ayant vécu les mêmes moments /

événements

• La génération• Même catégorie d’âge et surtout expériences communes

• Vécus et vision du monde partagés

• Valeurs, préférences, attitudes et comportements communs

• Caractéristiques et expériences particulières du monde du travail, menant à des visions et positions spécifiques quant au travail et aux pratiques RH

Typologie des générations

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Les générations face au travail

• La plupart des études identifient des caractéristiques

spécifiques à chaque génération

• Vision du travail et des organisations

• Attitudes et comportements au travail

• Attentes par rapport au travail et aux organisations

Générations face au travail: Différences

Baby-boomers

• Départ à la retraite, perte de connaissances/talents

• Fracture générationnelle, malaise et frustration

Retenir, former, motiver

Carrière

Définition et utilité du travail

Formation

Culture

Génération X

• En recherche d’emploi, sélectifs

• Compétences clés, notamment TIC

Attirer, retenir

Recrutement adapté

Valeur sociale du travail

Flexibilité / WLB,

Formation et carrière

Génération Y

• Individualiste, réfractaire à l’autorité, peu fidélisable

• Autonome, engagement et niveau d’attente élevés

Attirer, retenir, développer

Sens du travail

Responsabilités / tâches adaptées aux attentes

Qualité de vie

Implication

La fonction RH face à chaque génération

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Les générations face au travail…

Vraiment différentes ?

« Notre jeunesse (…) est mal élevée. Elle se moque de l’autorité et n’a aucune espère de respect pour les anciens. Nos enfants d’aujourd’hui (…) ne se lèvent

pas quand un vieillard entre dans une pièce. Ils répondent à leurs parents et bavardent au lieu de

travailler. »

Socrate (470-399 AV JC)

Générations face au travail: Similarités

D’une gestion par l’âge…à une gestion des âges

La fonction RH face au multi-générationnel• Politique globale de gestion des âges

• Succession des générations, continuité sur le long terme

• Parcours individuels dans une optique de cycle de vie

• La collaboration multi-générationnelle au cœur de cette

approche

• Enjeu principal de la fonction RH = favoriser la collaboration

• Enjeux RH qui rassemblent les générations (santé, bien-être,

reconnaissance, flexibilité, développement des compétences…)

2 leviers principaux: - Pratiques de gestion des âges

- Pratiques de partage des connaissances

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L’état de l’art: du côté des entreprises Cas de la police belge



Collaboration multi-générationnelleGestion de la diversité des âges

Souhaits Amélioration de l’efficience individuelle, collective et

organisationnelle Problèmes : statuts très ≠ au sein de l’organisation + : ! valeurs de l’organisation / culture(s)

Projets Persepolis (quantitatif) Vivaldi (qualitatif)

Entrée Formation Partage compétences et connaissances Motivation

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Persepolis Vivaldi@Police

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Collaboration multi-générationnellePartage des connaissances

Stratégie de l’organisation (PNS 2008-2011) Souhaits

Connaissances-clés Fuite des connaissances (pyramide des âges) +/- : culture collaborative / valorisation de l’expérience des seniors

Difficultés majeures “Fuite des connaissances” : départs massifs annoncés Formation des jeunes par les anciens : expertise + savoirs tacites difficile

Défis Culture de partage + favoriser les échanges dépasser les intérêts individuels

au profit d’initiatives collectives A long terme : organisation apprenante et ouverte vers l’extérieur

Projets Tft connaissances : guide de transfert des connaissances, fiches à compléter, … Echanges d’expériences : bonnes pratiques, réseaux de travail évoluant vers de

réelles communautés de pratiques Liens avec le département « formation ».

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KM Model

KNOWLEDGE-CENTRIC

Identifier la connaissance

Favoriser le partage

Organiser la connaissance

Donner accès à la connaissance

CoP & Centrex

Un Centrex peut être constitué de plusieurs “communautés de pratique” plus spécifiques HUB

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L’outil de diagnostic:

Présentation

Constats et hypothèse

Constats: • Pratiques nombreuses et variées, démarche par essais-erreurs

• Peu d’entreprises arrivent à déployer des politiques et pratiques de collaboration multi-générationnelle performantes

• Nombreux cas d’échec et difficultés de mise en œuvre et d’acceptation de ces pratiques par les travailleurs

Hypothèse: • Non-cohérence entre le modèle de l’organisation et de ses

politiques RH avec ses pratiques en matière de gestion de la collaboration multi-générationnelle = facteur d’échec

Construction d’un outil de diagnostic• Cerner la cohérence entre le modèle organisationnel et les

pratiques de collaboration multi-générationnelle en vue d’identifier les pistes d’action pertinentes

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5 modèles organisationnels

• Sur base des travaux de Mintzberg et de Pichault et Nizet

• Cinq modèles organisationnels• Déjà établi = cohérence entre « type d’organisation » (configuration) et « modèle

RH » (ensemble de pratiques) performance organisationnelle

ModèleEntrepreneurial

Pratiques RH

ModèleObjectivant

Pratiques RH

ModèleIndividualisant

Pratiques RH

ModèleProfessionnel

Pratiques RH

ModèleValoriel

Pratiques RH

Ajout d’un niveau d’analyse: pratiques de collaboration multi-générationnelle

• Caractérisation des pratiques de gestion des âges et de partage de connaissances pour chaque modèle-type d’organisation

• Validation théorique et empirique: revue de littérature de +/- 100 études de cas ; une vingtaine retenues

Modèle Orga

Pratiques RH

Leviers :

Gestion des âges

Partage des connaissances

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Outil de diagnostic

1. Questionnaire auprès de différents acteurs clés

• Acteurs• DRH

• Manager KM

• Managers de proximité (line managers)

• Collaborateurs

• …

• Questions sur différentes dimensions:• des politiques et pratiques RH (formation, évaluation, etc.)

• des pratiques de collaboration multi-générationnelle (gestion des âges et partage des connaissances)

• Pondération des réponses sur une échelle de Likert à 7 dimensions (pas approprié approprié)

Outil de diagnostic

2. Grille de diagnostic

• Afin d’établir le diagnostic de cohérence, nous avons développé une grille de diagnostic organisationnel

• Pour chaque dimension testée, zones de réponse correspondant à chacun des modèles organisationnels

• Lorsque le répondant sélectionne une valeur comprise dans la zone d’un modèle, un point est attribué au modèle concerné

• La grille de diagnostic permet, au sein de chaque organisation et/ou unité organisationnelle, de définir le modèle organisationnel auquel se rapportent:

• Les politiques et pratiques RH

• Les pratiques de gestion des âges et de KM

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Illustration d’une partie de l’outil diagnostic – partage de connaissances

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Outil de diagnostic

3. Identification des incohérences entre:• La politique RH et les pratiques de collaboration multi-

générationnelle

• Les différentes dimensions de la politique RH

• Les différentes perceptions des acteurs organisationnels

Différents scénarios d’action, selon la stratégie de l’organisation, et recommandations associées• Proposer le développement de pratiques de collaboration multi-

générationnelle qui s’avèrent les plus en phase avec le modèle organisationnel – actuel et futur !

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L’outil de diagnostic: Etude de casRetour d’expérience de la police belge



Modèle organisationnel ?

Modèle objectivant, avec une évolution progressive vers un modèle individualisant

NB : certains éléments du modèle valorielapparaissent dans les pratiques de GRH, notamment au niveau de la gestion des entrées, de l’évaluation et de la promotion

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Evaluation (analyse & conclusions)Gestion de la diversité des âges

Valeur des arguments utilisés Culture et valeurs de l’organisation modèle entrepreneurial ou valoriel Efficience individuel/collectif/organisationnel modèle individualisant Générations et image de l’organisation modèle individualisant

Constats Politique multi-générationnelle modèle dominant (objectivant

individualisant). Politique = +/- modèle entrepreneurial voire objectivant !?!? structure

évoluant vers un modèle individualisant

Conclusions Politique actuelle = modèle entrepreneurial MAIS : aussi modèle objectivant, valoriel, ou individualisant Hypothèse : dominance modèle entrepreneurial = poltique récente

veiller à évoluer vers le modèle individualisant

Evaluation (analyse & conclusions)Partage des connaissances

Valeur des arguments utilisés Partage de connaissances = ! besoins organisationnels, plutôt

qu’individuels

! Acquisition de savoir-faire + temps de partage pas valorisé ni évalué

Constat Politique = modèle objectivant (anticipation de la fuite des connaissances +

pyramide des âges problématique)

+ éléments du modèle valoriel

Conclusions Veiller à évoluer vers un modèle individualisant

! Piège : cohérence avec modèle objectivant (historique)

! Développement de connaissances-clés pour le fonctionnement de l’organisation

! Gestion de ces connaissances (organisation apprenante et ouverte versl’extérieur)

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Recommandations globales

Gestion des âges : mener des projets visant à : Aligner les générations présentes et l’image de l’organisation Adhésion de toutes les générations aux valeurs et à la culture de

l’organisation modèles individualisant et valoriel

Implication des managers de proximité : Impliquer les managers de proximité + les collaborateurs eux-mêmes plus grande cohérence avec les modèles individualisant et valoriel

Culture et valeurs de l’organisation : Conserver les éléments se rapportant au modèle valoriel Un travail autour des valeurs serait un levier intéressant à mobiliser

Engagement des travailleurs à mi-carrière : Veiller à l’engagement de ces personnes au travail Empêcher la baisse de motivation à mi-carrière ou en fin de carrière

Plus-value du projet « RH Entreprises »

Expérience vécue par un responsable RH Validation/confrontation des pratiques RH et modèles académiques Echanges d’expériences entre les différentes entreprises membres du projet Prise de connaissance « mutuelle » entreprise/université fertilisation

croisée

Leçons à tirer pour la politique RH « Programme RH » ? Formation standardisée et peu adaptable <> objectifs de développement de

carrière

Système de promotion uniforme <> critères = compétences et valeurs

Statut « objectivant » <> modèle individualisant

! Formations beaucoup plus flexibles et individualisées

Contenu des formations profils de compétences + parcours de carrière individuels

Trajectoires personnalisées mobilité individuelle et gestion des compétences

Renforcer les liens entre promotion, évaluation et formation

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Carrière attrayante pour tous les talents ?

Plus-value pour la recherche

• Enseignements généraux• Validation de l’hypothèse au regard de la confrontation théorique

et empirique du modèle

• Validation des dimensions utilisées pour diagnostiquer la gestion des âges et le partage de connaissances

• Utilisation de l’outil de diagnostic dans d’autres contextes organisationnels et améliorations possibles

• Modèle de recherche collaborative chercheurs-entreprises réplicable sur d’autres questions de management

presentation outil diagnostic&temoignage

Documents