présentation des résultats de lenquête afigese - oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques...
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Présentation des résultats de l’enquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière
de diagnostic et de formulation stratégique
Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de diagnostic et de formulation stratégique
Diag. stratégiqueDiag. stratégique
Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale
– 1.1) La dimension stratégique dans la démarche– 1.2) Les différents niveaux de la stratégie– 1.3) Les caractéristiques techniques et
instrumentales : les objectifs– 1.4) Les modes d’organisation et d’animation
stratégique
Diag. stratégiqueDiag. stratégique
Les démarches locales de Performance
4
1.1) La dimension stratégique dans la démarche
¾ des collectivités ayant engagé une démarche de performance ont mis en œuvre une nouvelle architecture budgétaire performante (volet budgétaire)
Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance)
¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif d’évaluation tant à un niveau global qu’individuel
Le niveau d’engagement des collectivités dans la démarche de performance
Définition de la segmentation stratégique en M/P/A
Quantification budgétaire des M/P/A
Détermination des moyens alloués aux M/P/A
Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance
Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires
Responsabilisation des directions
Globalisation des enveloppes budgétaires
Évaluation des politiques publiques et des M/P/A
Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance
Évaluation des directions et des agents
Autres
%
8577
5861
5846
2731
19 15 180
20
40
60
80
100
Les démarches locales de Performance
5
Ordre d’implémentation des différentes étapes des démarches locales de performance
Ordre d'implémentation
Etapes d'une démarche locale de performance
1 Le positionnement stratégique
2Restructuration et quantification
budgétaire sous forme de missions/ programmes/actions
3Détermination des moyens alloués
aux MPA de la collectivité
4Adaptation de cette architecture
budgétaire aux documents budgétaires réglementaires
5Globalisation des enveloppes
budgétaires
6Mise en œuvre d’objectifs et
d’indicateurs de performance locale au niveau global de la collectivité
7 Responsabilisation des directions8 Responsabilisation des agents
9Évaluation des politiques publiques
et des M/P/A
10Évaluation des directions, évaluation
des agents
1.1) La dimension stratégique dans la démarche
Les démarches locales de Performance
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1.2) Les différents niveaux de déclinaison et de segmentation stratégiques
Les modalités de détermination des M/P/A:
– Pour 96% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la déclinaison des politiques publiques de la collectivité;
– Pour 45,5% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la traduction des compétences réglementaires de la collectivité;
– Pour 22,8% des collectivités, la détermination des M/P/A correspond à la présentation fonctionnelle du budget existant préalablement.
Les démarches locales de Performance
7
Le nombre de niveaux déclinés dans la démarche
Nbre Moyen par collectivité
Plus petit Plus grand
Politiques publiques 10 1 20
Missions 21 1 80Programmes 53 15 176
Actions/Opérations 288 50 983
Objectifs 266 50 475Indicateurs 467 89 840
1.2) Les différents niveaux de déclinaison et de segmentation stratégiques
Exemples diapo suivante…
Les démarches locales de Performance
8
Ville d’Angers– 7 missions, 20 programmes, 82 actions, 50 objectifs, 89 indicateurs
Conseil Général des Pyrénées-Atlantiques– 15 Politiques publiques; environ 80 missions; pas de programmes car
structuration par « Politiques-Missions-Actions »; environ 280 actions; 1 objectif par action (en cours); moins de 5 indicateurs par action (en cours)
Ville de Bordeaux– 2 missions; 58 programmes; environ 230 actions « mais à affiner pour leur
donner un sens vraiment budgétaire (d'abord un sens pédagogique aujourd'hui »; environ 470 obj pluriannuels, beaucoup moins dans les PAP 08 « peut-être deux fois moins »; Moyenne d'un indicateur par objectif : il existe des obj pluriannuels sans indic; des obj avec plus d’1 indic. NB: « les indic recensés n'existent pas pour la plupart, mais seront construits (avec tableau de bord) en 2008 »
Exemples
Les démarches locales de Performance
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61,7% des collectivités ayant initié une démarche de type LOLF ont défini des objectifs de performance et de résultat à atteindre:– 89% ont défini des objectifs stratégiques et 67% des
objectifs opérationnels
Ces objectifs, dans une logique de pilotage de la performance, ont été rattachés pour 72% des collectivités à la nouvelle architecture budgétaire de type LOLF
Rattachés à l'architecture budgétaire par nature
Rattachés à l'architecture budgétaire par fonction
Rattachés à la nouvelle architecture budgétaire de type LOLF en M/P/A
22%
72%
11%
1.3) Les caractéristiques techniques et instrumentales
Exemples diapo suivante…
Les démarches locales de Performance
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Conseil régional de Basse-Normandie– Axe : UNE REGION ATTRACTIVE POUR LES JEUNES Objectif politique : Mettre en
œuvre le projet éducatif régional en lien avec l'État et les autres acteurs Objectif stratégique : Intégrer la dimension culturelle dans toute action éducative ou de formation
Ville et Département de Paris– Direction Jeunesse et Sports (extrait) MISSION 1 : PROMOUVOIR LE SPORT DE
PROXIMITE OBJECTIF 1 : OPTIMISER L’UTILISATION ET LA DISPONIBILITE DES EQUIPEMENTS SPORTIFS PARISIENS OBJECTIF 2 : OPTIMISER LA GESTION DES EQUIPEMENTS SPORTIFS PARISIENS
Ville de Bordeaux– Reprise des trois types d'objectifs LOLF, sans les rendre impératifs. Sont parfois
ajoutés des objectifs organisationnels. Incitation à définir des objectifs en matière écologiques (qui relèvent de l'efficience ou du socio-économique) Ces objectifs sont tantôt stratégiques, tantôt opérationnels (le plus souvent).Pour le BP 2009; il faudra définir avec les élus des objectifs stratégiques pour les politiques/missions. Exemple: programme gestion et entretien du patrimoine vert (obj pluriannuels) obj de qualité de service: participer à l'élaboration et à la réalisation de projets d'aménagement en tant que futur gestionnaire. obj d'efficience : optimiser les coûts de revient de l'entretien des espaces verts obj socio-éco: aider à l'insertion socio-économique par le travail d'associations ou d'entreprises d'insertion sur le patrimoine vert
Exemples
Les démarches locales de Performance
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Ces objectifs ont été formalisés dans un document type Plan Annuel de Pilotage pour 43,5% des collectivités interrogées:
– Pour 77,8% des collectivités, ce document de pilotage (PAP) présente Missions, Programmes, et leurs objectifs stratégiques associés;
– Pour 77,8% des collectivités, le PAP présente les Actions et les objectifs opérationnels associés;
– Pour 66,7% des collectivités, le PAP présente les finalités des Missions et Programmes;
– Pour 66,7% des CL, le PAP présente les éléments de contexte;
– Pour 66,7% des CL, le PAP présente la Programmation budgétaire pluriannuelle.
1.3) Les caractéristiques techniques et instrumentales
Les démarches locales de Performance
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(suite)
– Pour 44,4% des CL, le PAP présente une analyse des objectifs stratégiques et opérationnels de la collectivité;
– Pour 33,3% des CL, le PAP présente les axes prévus d’amélioration des M/P/A;
– Pour 22,2% des CL, le PAP présente l’existence d’une contractualisation avec les directions;
– Pour 11,1% des CL, le PAP présente la schématisation du rattachement de l’architecture budgétaire de type « Lolf » et des objectifs de performance.
1.3) Les caractéristiques techniques et instrumentales
Les démarches locales de Performance
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L’initiation de la démarche revient principalement au haut de la hiérarchie politique et administrative et à la direction des finances et du contrôle de gestion
La définition et l’animation de la démarche revient principalement aux administratifs (Contrôle de gestion et Finances) et à la direction générale
Les élus, directions et services opérationnels, et agents, sont peu associés au projet
Taux de participation des acteurs dans la démarche
%
Initiation de la démarche Définition et animation du projet
Associé à la communication du projet
0102030405060708090
Mai
re/P
sdt
Elu
s
DG
S
Dire
cteu
rs/s
ervi
ces
opé
ratio
nnel
s
Dire
ctio
ns/s
ervi
ces
fonc
tionn
els
Age
nts
adm
inis
trat
ifs
Age
nts
opér
atio
nnel
s
Con
sulta
nts
1.4) Les modes d’organisation et d’animation stratégique
Les démarches locales de Performance
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Taux de participation des acteurs dans la démarche Les élus, la direction
générale, et les agents, sont faiblement impliqués dans la définition de la nouvelle architecture budgétaire
La détermination et la quantification des Missions/Programmes/
Actions est principalement assurée par la direction des finances et du contrôle de gestion (directions fonctionnelles)
%
Détermination des Missions/Programmes/Actions
Quantification des M/P/A
01020304050607080
Mai
re/P
sdt
Elu
s
DG
S
Dire
cteu
r/se
rvic
es
opér
atio
nnel
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Dire
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els
Age
nts
adm
inis
trat
ifs
Age
nts
opér
atio
nnel
s
Con
sulta
nts
1.4) Les modes d’organisation et d’animation stratégique
Les démarches locales de Performance
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Taux de participation des acteurs dans la démarche de performance
Eté à l’initiative de cette démarche
Participé à la définition et à l’animation du
projet
Eté associé à la com. autour du
projet
Déterminé les Missions / Prog. / Actions (MPA)
Participé à la quantification budgétaire
des MPA
Politiques (Maire et/ ou élus)
26,67% 10,00% 30,00% 13,33% 10,00%
- Maire/Président 16,67% 10,00% 16,67% 13,33% 3,33% - Elu(s) 10,00% 3,33% 20,00% 3,33% 10,00%
Directeur général des services
50,00% 63,33% 40,00% 53,33% 16,67%
Directeurs ou chefs de service opérationnels
0,00% 26,67% 26,67% 36,67% 30,00%
Directions/ services fonctionnels (au
moins 1 des membres de la direction)
50,00% 80,00% 63,33% 70,00% 60,00%
- Directeurs ou chefs de services fonctionnels
10,00% 26,67% 23,33% 33,33% 23,33%
- DRH : 0,00% 10,00% 13,33% 10,00% 6,67%- Adm. Gén. : 3,33% 6,67% 10,00% 6,67% 3,33%- Finances: 30,00% 50,00% 33,33% 50,00% 53,33%
- Contrôle de gestion, audit :
23,33% 60,00% 36,67% 40,00% 26,67%
- Système d’information: 0,00% 13,33% 13,33% 10,00% 0,00%
Agents administratifs 0,00% 10,00% 13,33% 3,33% 13,33%
Agents opérationnels 0,00% 10,00% 10,00% 6,67% 13,33%
Consultants 0,00% 13,33% 0,00% 0,00% 3,33%
Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de diagnostic et de formulation stratégique
Diag. stratégiqueDiag. stratégique
Sommaire
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de diagnostic et de formulation stratégique
– 2.1) Rappel sur les FCS– 2.2) / à la détermination des M/P/A– 2.3) / à la détermination des objectifs– 2.4) / contenu du PAP
Diag. stratégiqueDiag. stratégique
Les démarches locales de Performance
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Pour quasiment 90% des collectivités, l’implication de la direction générale dans le projet, semble nécessaire à sa réussite
Pour la grande majorité des collectivités, le succès tient également au respect de la progressivité du changement (organisationnel, culturel)
A noter que l’implication des élus et la création d’interactions transversales internes ne sont des facteurs de succès que pour moins de la moitié des collectivités
Les facteurs clés de succès des démarches locales de performance
%
Bénéficier d'un soutien et d'une implication de la direction générale
Adapter la démarche "Lolfique" aux caractéristiques de la collectivité
Respect du principe de progressivité de la démarche
Avoir prévu un groupe "Projet" autour de la démarche
Acculturer progressivement la collectivité à la démarche deperformance "Lolfique"
Bénéficier d'un soutien et d'une implication des élus de la collectivité
Avoir créé des interactions entre les différents acteurs de la collectivité
89,378,6
67,9 64,3 60,7 57,1 46,4
0
20
40
60
80
100
2.1) Rappel sur les FCS
Les démarches locales de Performance
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Réaliser un diagnostic stratégique préalable (besoins et enjeux environnementaux, ressources, moyens) et une évaluation ex-ante
Définir les orientations politiques de la collectivité
Décliner les politiques publiques en Missions et Programmes à un niveau stratégique
Associer les élus, la direction générale et les directions fonctionnelles et opérationnelles à la détermination des M/P
Décliner les Programmes en Actions à un niveau opérationnel
Associer la direction générale, les directions fonctionnelles et opérationnelles et les agents, à la détermination des Actions
2.2) / à la détermination des M/P/A
Les démarches locales de Performance
20
Définir des objectifs stratégiques et opérationnels en terme de niveau d’activité à atteindre, de qualité de gestion et de qualité de service Associer les élus, la direction générale, et les directions
opérationnelles/fonctionnelles, à la définition des objectifs stratégiques
Associer la direction générale, les directions opérationnelles/fonctionnelles et les agents, à la définition des objectifs opérationnels
Rattacher les objectifs de performance à l’architecture budgétaire en M/P/A
Annexer le PAP au DOB et au BP
Présenter le PAP lors du conseil dédié au DOB et au BP
2.3) / à la détermination des objectifs
Les démarches locales de Performance
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Présenter les finalités des M/P/A et les éléments de contexte
Présenter les M/P/A et leurs objectifs associés
Présenter la programmation budgétaire pluriannuelle
Présenter l’existence d’une contractualisation avec les directions
Présenter une analyse des objectifs stratégiques et opérationnels de la collectivité
Présenter les axes prévus d’amélioration des M/P/A
2.4) / au contenu du PAP
Les démarches locales de Performance
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Diagnostic stratégique Missions et orientations politiques Ressources et compétences Enjeux et besoins environnementaux Scénarios d’évolution
Formulation stratégique
Missions / Programmes Objectifs (efficience, impact, qualité, efficacité)
Formulation opérationnelle Objectifs Plans d’actions
ParticipationImplication
IntégrationCohérenceLisibilité
Programmation stratégique et opérationnelle
PAP
Déclinaison et intégration stratégique,
opérationnelle et budgétaire
Liaison PAP, DOB,
BP
Justification des
objectifs
Synthèse
Merci de votre attention