presentacion sabado i[1]
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3. Planificación y Gestión de la Producción – Módulo IIIncidencias de las mejoras en LogísticaPlanificación y control de la Producción
Planificación Agregada y Programación LinealPlanificación de Necesidades de Materiales (MRP)
Planificación Justo a Tiempo JIT
4. Aseguramiento de la Calidad – Módulo IIFundamentos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el
Sector LogísticoPrincipios y requisitos de un Sistema de Gestión de la
Calidad Según ISO 9001Seguimiento de Procesos: Evaluación de la Calidad y
ProductividadHerramientas para la Mejora Continua: QFD, 5´s, Kaizen,
Modelos de Excelencia en la Gestión
Incidencia de las mejoras en Logística
Mejoras Logísticas…Conducen a crecimiento en el comercio y en los ingresosConducen a crecimiento en el comercio y en los ingresos1.1.
Mayor conectividad implica mayor acceso a la oferta y a la demanda.
Ahorros de 1% en costo de flete, implica entre 5% y 8% de aumento en la participación del mercado. Hummels (1999)
Cada día de tránsito en el comercio internacional equivale a un arancel del 0,8%. Hummels (2001)
La calidad de la infraestructura explica el 40% del costo de transporte para países costeros y hasta el 60% para países mediterráneos. Limao y Venables (2001)
Actúa contra fluctuaciones de precio regionalesActúa contra fluctuaciones de precio regionales2.2.
Mejoras Logísticas…
Desbalances puntuales que puedan darse entre la oferta y la demanda por cuestiones climáticas o de mercado, pueden compensarse si existen “vasos comunicante” entre estas regiones por donde fluyan los productos en forma ágil y económica. Carruthers, Bajpai y Hummels (2003)
Reduce costos de inventariosReduce costos de inventarios3.3.
Mejoras Logísticas…
El inventario en tránsito es directamente proporcional al tiempo de tránsito. El inventario de seguridad es función de la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de entrega.
Los costos de inventario en el sector manufacturero son entre dos a cinco veces mayores en países en vías de desarrollo que en los EEUU. Gausch y Kogan (2001)
Los inventarios adicionales debido a deficiencias logísticas cuestan a las economías de América Latina y el Caribe más de 2% del PIB. Gausch (2001)
Aumenta opciones para los consumidores y alternativas de abastecimiento y mercados para productoresAumenta opciones para los consumidores y alternativas de abastecimiento y mercados para productores
4.4.
Mejoras Logísticas…
Los beneficios en la calidad de vida, derivada de la diversificación de opciones para el consumidor, superan ampliamente aquellas estimadas a partir de las ganancias de un mayor comercio.Romer (1994)
Planificación y control de la Producción
Indicadores del Desempeño
Proveedores EntradasAñadiendo
valorSalidas Clientes Resultados
EfectividadEficiencia
Productividad
Beneficio
Atención al Cliente + Calidad
Atención alCliente
Indicadores del Desempeño
Efectividad: Cumplimiento de los compromisos correctos,
en tiempo y en las condiciones acordadas.
Eficiencia:Recursos que esperamos consumir dividido por
Recursos realmente utilizados.
Indicadores del Desempeño
Productividad:Indicadores de salida divididos por indicadores
de entrada para un período determinado de tiempo.
Beneficio:Relación entre resultados obtenidos y costes.
Comprender el proceso de producción:
Flujo de procesoproceso por líneasproceso por lotes proceso de ensamblajeflujo continuoflujo del proyecto
Estrategias de ejecución contra pedidocontra inventario
La responsabilidad sobre:
número de unidades de un producto específico que necesitan ser producidas.
Intervalos de tiempo entre los cuales hay que fabricar
disponibilidad de los equipos, materiales y personal necesarios
Gerencia efectiva de inventarios y recursos
Producción como un FIN o un MEDIO
Producción como un FIN:
Los recursos son planificados y usados independientemente de la demanda real
a menudo basada en economías de escala, donde el menor coste por producto se supone que engendra una demanda final.
Producción como un MEDIO:
los recursos son planificados y usados en el proceso de producción solamente como el resultado de una demanda de producto.
A menudo basada en economías de alcance/futuro, donde la demanda de producto final tiene mayor influencia sobre las unidades de producción y los costes.
Economías de Ambito vs Escala
Asunciones de Producción en las Economías de Ambito:
ligada a la demandaplanes de producción flexiblescoste variable por producto turnos de producción más cortos incremento sobre el coste total de puesta a punto y
cambiosmenos productos/inventarios obsoletoscostes de mantenimiento de inventario minimizadosel producto es fabricado en función de la demandademanda
Asunciones de Producción en las Economías de Escala:
ligadas a los resultados y márgenes de beneficioplanes de producción fijosmenor coste por producto turnos de producción más largosmenos coste de puesta a punto y cambios en
producciónmayor riesgo de productos/inventarios obsoletosmayor coste de mantenimiento de inventarioel producto es fabricado en función de la ofertaoferta
Sistemas de Control de Producción
Los sistemas formales de producción para control de inventarios incluyen:
Volumen Económico de Pedido ~ Economic Order Quantity (EOQ)
Planificación de Necesidades de Materiales ~ Materials Requirements Planning (MRP)
Concepto Justo a Tiempo (Just-in-Time)
Sugerencias:
Requerir producto en función de necesidades en vez de empujarlo vía producción
no fabricar hasta que sea necesarioreducir tiempos de puesta a puntoreducir el tamaño de los lotestratar de realizar el desdoblamiento del pedido
en los momentos iniciales del procesotratar de eliminar del proceso las transacciones
y/o pasos que no añadan valor
Planificación Agregada y Programación Lineal
de la producción
Decidir las cantidades de
productos a elaborar y el
tiempo
Etapas de la planificación de la producción
Planificación Agregada
Planificación de la producción a largo plazo
Programación maestra de la producción
Planificación de Materiales
Programación de las operaciones
Largo Plazo (3 –5 años)
Mediano Plazo (12 –18 meses)
Corto Plazo
ETAPA 1: Planificación a largo plazo
Cantidades a producir en cifras trimestrales o anuales, por familia de productos. Se basa en las estimaciones de demanda a largo plazo
Se realiza en un horizonte de 3 a 5 años.
Es realizado por la directiva de la empresa (Planificación estratégica)
ETAPA 2: Planificación Agregada
El plan agregado de producción refleja el número de unidades a producir por familia de productos
Se realiza para periodos mensuales, generalmente en un horizonte de 6 a 18 meses.
Objetivo de la Planificación Agregada
Especificar cuál es la combinación del nivel de producción, nivel de mano de obra y existencias de productos terminados que minimiza los costos y satisface la demanda prevista.
Factores que deben tomarse en cuenta en la planificación agregada
Comportamiento de los competidores
Disponibilidad de materias primas
Demanda de Mercado
Capacidad externa Condiciones económicas
Capacidad física actual
Mano de obra disponible
Niveles de inventario
Planificación Agregada
Estrategias de Planificación Agregada Cambio en los niveles de inventario.
Estrategia de nivelación (cuando se mantiene la mano de obra constante)
Modificar volumen de mano de obra (contrataciones y despidos). Estrategia de caza.
Utilización de horas extrasSubcontratación
Costos relevantes en la Planificación Agregada
Costos de la fuerza de trabajoCosto de producciónCosto de mantenimiento de inventarioCosto de contratación y de despidoCostos de carencia de inventarioCosto de tiempo extraCosto de tiempo ociosoCosto de sub-contratación
Técnicas para elaborar planes agregados.
Técnica de prueba y errorTécnicas basadas en modelos
matemáticos (programación lineal)Simulación
1.Técnica de prueba y error
1. Determinar el número de productos a elaborar
bajo ciertas condiciones
2. Determinar los costos asociados al plan
3. Definir varios planes agregados
4. Seleccionar el plan con menor costo
2. Programación lineal
Técnica de optimización.
Todo problema consta de:
Función objetivo (maximizar o minimizar)Restricciones
Variables de decisión
Ti: trabajadores necesarios para el mes iCi: número de contrataciones al comienzo del mes iDi: número de despidos al comienzo del mes iPRi: unidades producidas en tiempo regular durante el mes
i.PEi: unidades producidas en tiempo extra durante el mes i.PSi: unidades subcontratadas en el mes i
Ii: inventario final en el mes i
ETAPA 3: Programa Maestro de producción
El plan agregado se descompone. Las familias de productos se dividen en productos concretos y los períodos de tiempo pasan de meses a semanas.
Se hace para un horizonte de 1 semana a un año.
Se recalcula cada mes para ajustarlo a las desviaciones.
Plan maestro para la empresa C&A (2 meses)
Enero Febrero 1408 1216
Mes Enero Febrero Plan agregado 845 730 Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 Unidades a producir 400 0 400 45 0 330 400 0
Mes Enero Febrero Plan agregado 563 486 Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 Unidades a producir 563 0 0 0 121 122 122 121
Plan agregado
PRODUCTO 1 (60%)
PRODUCTO 2 (40%)
Etapa 4: Planificación de materiales
Proceso que permite identificar los componentes y materiales necesarios para fabricar los productos finales requeridos, el número exacto de cada componente y las fechas en que se deben realizar y recibir los pedidos.
Elementos necesarios para realizar la programación de materiales:
Programa maestro de producción
Lista de materiales de cada producto:
- Componentes o partes que lo conforman - Cantidades necesarias de cada componente para
formar una unidad de producto.
De cada material se requiere la siguiente información: tiempo de suministro o fabricación, inventario disponible, recepciones pendientes.
Sistemas MRP
Programas de computación que permiten realizar la planificación de materiales en forma automatizada.
Objetivo principal: asegurar la disponibilidad de la materia prima y los componentes necesarios para lograr la producción planeada.
ELEMENTOS DEL SISTEMA MRPELEMENTOS DEL SISTEMA MRP
Estructura de Fabricación o
Lista de Materiales
SISTEMA MRP
Plan de órdenes de fabricación
o pedido
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
Programa maestro de producción
Estado del inventario
Inventario previsto
Informe secundarios
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRPEVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP
MRP
MRP II
ERP
(Material Requirements Planning). Realiza la explosión de necesidades a partir del programa maestro
MRP MRP de bucle cerrado: incluye las limitaciones de capacidad existentes en la organización
(Manufacturing Resource Planning). Incorpora en el proceso de planificación todos los recursos de una empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales y también financieros. El sistema permite hacer simulaciones.
(Enterprise Resources Planning). Incluyen otras áreas de la empresa en su campo de actuación: distribución, gestión de personal, contabilidad, diseño y desarrollo de nuevos productos, gestión de calidad, mantenimiento, etc.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
GESTIÓN DEL INVENTARIO
ESTRUCTURA DE FABRICACIÓN
COMUNICACIÓN CON SUMINISTRADORES
LANZAMIENTO DE PEDIDOS
ÓRDENES DE TRABAJO
RUTAS Y PLAZOS DE ENTREGA
ÓRDENES DE VENTAS FACTURACIÓN
CUENTAS A COBRAR
CONTABILIDAD GENERAL
CUENTAS A PAGAR
MRP ERP
SISTEMAS MRP y ERPSISTEMAS MRP y ERP
PRODUCCIÓN
Planificación de la producción Gestión de fabricación repetitiva Gestión órdenes de fabricación Administración de la calidad Programación de capacidad finita Gestión de costes Análisis y control de la producción Subcontratación
DISTRIBUCIÓN
Compras Ventas Previsiones Gestión de almacenes Gestión de la calidad
CONTABILIDAD Y FINANZAS
Cuentas a cobrar y cuentas a pagar Costes de recursos y costes de actividad Costes dinámicos Contabilidad General Tesorería Activos Fijos Nóminas Análisis financiero Contabilidad de contratos
MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE PROYECTOS
Gestión del mantenimiento y servicios Seguimiento y control de proyectos
RECURSOS HUMANOS
Salarios y condiciones Formación y desarrollo Perfiles y actitudes Planificación de turnos Gestión de tiempos
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA DIRECTIVOS
DATA WAREHOUSE
GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO (SCM)
GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES (CRM)
MÓDULOS de un sistema ERPMÓDULOS de un sistema ERP
Just In Time
Trabajo en grupos
Historia
Cambios importantes en los 70’sCompetitividadDemanda de calidadDemanda de variedad y presentaciónSe acorta el ciclo de vida de los productosAvances en I+DRiesgo a la obsolescenciaCostos energéticos por crisis de petróleo (1973)Productos japoneses de buena calidad y bajo precio
Just In Time
DiferenciasOccidentales
Sistemas de fabricación altamente especializados y rígidos
Fábrica del futuro
JaponesesNueva idea de gestión del sistema productivo y
flexibilidadFábrica del presente
JIT – Filosofía
“Un nuevo enfoque en la Dirección de Operaciones de la Empresa. Los clientes deben ser servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier despilfarro o coste innecesario”.
Los 5 Ceros de JIT
Cero defectosCalidad totalClientes y proveedores
Cero averíasCorrecta distribución en plantaMantenimiento preventivoPersonal
Cero stock
Los 5 Ceros de JIT (II)
Cero plazosSe establece liderazgoCero tiempos muertos.
Cero papelNo burocraciaTransparencia totalIdentificación de fallos
JIT
Ventajas de reducir los tiempos de preparaciónReducciones en inventario, mayor flexibilidadAumento de tasas de utilización y de
productividadAdaptación a pedidos realesDisminución de perdidas por problemas de
calidad de todo un lote
Mantenimiento Productivo Total
Averías en entorno JITCualquier avería en la maquinaria puede provocar la
detención del proceso de producción.El mantenimiento correctivo no es suficiente.
Mantenimiento en JITTodos participan de las labores de prevención,
detección y corrección de anomalías.Cada trabajador es responsable de su puesto de
trabajo.
Relación con Proveedores y Clientes
Fenómeno de expansiónLa implementación de JIT en una gran empresa
provoca una expansión de la filosofía en proveedores y clientes.
Pequeño número de proveedoresAgrupar suministros en pocos proveedoresCada proveedor elabora varios tipos de
productos similares.
Ventajas
Volúmenes importantes de producciónSimplificación de la gestión de compras
Desventajas
Excesiva dependencia hacia el proveedor.Medidas a tomar para evitar dependencia:
Selección adecuada de proveedores.Formación de los proveedores, apoyo y asistencia
técnica.Contratos de suministro a largo plazo.Cercanía geográfica del proveedor.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
EL DESEMPEÑO LOGISTICO Y
CÓMO MEDIRLO
EL DESEMPEÑO LOGISTICO Y
CÓMO MEDIRLO
Qué factores determinan los costos y la calidad de la logística? Cómo se miden?
Transporte, logística y cadenas de abastecimiento
Cómo se mide el desempeño logístico
El Logistics Perception Index
Resultados generales
El movimiento físico de las cargas está condicionado por la infraestructura y servicios de transporte, la logística empresarial y las prácticas de facilitación comercial
FLUJOS INTERNOSFLUJOS
INTERNOS
NODOS DE TRANSFERENCIA
NODOS DE TRANSFERENCIA
FLUJOSEXTERNOS
FLUJOSEXTERNOS
INTERFASES Y COORDINACIONINTERFASES Y
COORDINACION
ORGANIZACIÓN DE CADENAS DE
ABASTECIMIENTO
ORGANIZACIÓN DE CADENAS DE
ABASTECIMIENTO
OPERADORES LOGISTICOS E
INTERMEDIARIOS
OPERADORES LOGISTICOS E
INTERMEDIARIOS
DOCUMENTACION E INSPECCIONES
DOCUMENTACION E INSPECCIONES
SEGURIDADSEGURIDAD
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Movimiento de cargas dentro del territorio nacional
Movimiento de cargas dentro del territorio nacional
Actividades FuncionesComponentes
típicos
Nodos de trasbordo del comercio exteriorNodos de trasbordo del comercio exterior
Movimiento de cargas fuera del territorio nacional
Movimiento de cargas fuera del territorio nacional
Coordinación comercial y operativa entre modos
Coordinación comercial y operativa entre modos
Diseño y gestión de la cadena de abastecimiento
Diseño y gestión de la cadena de abastecimiento
Provisión de servicios logísticos integradosProvisión de servicios logísticos integrados
Documentación; control aduanero y para-aduanero
Documentación; control aduanero y para-aduanero
Seguridad a lo largo de la cadena de abastecimiento
Seguridad a lo largo de la cadena de abastecimiento
Carreteras, autotransporte
FerrocarrilesNavegación fluvial
Carreteras, autotransporte
FerrocarrilesNavegación fluvial
PuertosAeropuertosPasos de frontera
PuertosAeropuertosPasos de frontera
Transporte marítimoTransporte carretero
inter-nacional
Transporte marítimoTransporte carretero
inter-nacional
Coordinación de recepción y entrega
Transporte multimodal
Coordinación de recepción y entrega
Transporte multimodal
Gestión de materiales e inventarios
Distribución
Gestión de materiales e inventarios
Distribución
Operadores logísticos, 3PL, forwarders, agentes
OTM, ZALs
Operadores logísticos, 3PL, forwarders, agentes
OTM, ZALs
DocumentaciónControl aduaneroControl migratorio
DocumentaciónControl aduaneroControl migratorio
Controles en nodos claveControles a lo largo de la
cadena de abastecimiento
Controles en nodos claveControles a lo largo de la
cadena de abastecimiento
Infr
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Regul
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nes
Desem
peño
S. P
rivad
oPro
ceso
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Ges
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El desempeño logístico de un país es difícil de medir (y difícil de interpretar)
Enfoque MacroCostos logísticos como % del PBI
Enfoque MacroCostos logísticos como % del PBI
Enfoque MicroDesempeño logístico basado en
encuestas a firmas
Enfoque MicroDesempeño logístico basado en
encuestas a firmas
PercepciónReciente “Logistics Perception Index”
PercepciónReciente “Logistics Perception Index”
Basado en las cuentas nacionales
Costos logísticos como % del PBI
Requere muchos supuestos
Brinda resultados generales
Ej.: Guasch and Kogan (2002)
Alt: Michigan State Univ.
Basado en las cuentas nacionales
Costos logísticos como % del PBI
Requere muchos supuestos
Brinda resultados generales
Ej.: Guasch and Kogan (2002)
Alt: Michigan State Univ.
Basado en encuestas
Costos logísticos como % de ventas
Otros indicadores de desempeño
Necesita muestras grandes para ser robusto
Ej: Observatorio LALC
Enfoque de corredor (USAid - Fast Path)
Basado en encuestas
Costos logísticos como % de ventas
Otros indicadores de desempeño
Necesita muestras grandes para ser robusto
Ej: Observatorio LALC
Enfoque de corredor (USAid - Fast Path)
Ejercicio nuevo: World Bank, GFP y Turku
Percepción de info. provista por freight forwarders
Permite un indicador único, que puede relacionarse con otros (WEF, WB, etc.)
También recopila otros indicadores locales
Ejercicio nuevo: World Bank, GFP y Turku
Percepción de info. provista por freight forwarders
Permite un indicador único, que puede relacionarse con otros (WEF, WB, etc.)
También recopila otros indicadores locales
Source: Measuring Global Connections - Draft
¿Qué es ISO-9001:2000?
International Organization for Standardization
Es un Estándar Internacional en donde se establecen los Requisitos para establecer un Sistema de Gestión de Calidad.
Fue desarrollado por el Comité Técnico 176 de la Organización Internacional de Estándares (ISO), integrado por 76 países participantes y 22 países observadores.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
CONCEPTOS GENERALES
Política de Calidad: Intenciones globales y orientación
de una organización relativas a la Calidad tal como se
expresan formalmente por la alta Dirección
Control de la Calidad: Parte de la Gestión de la
Calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la
misma.
Sistema de Gestión: Sistema para establecer la
política y los objetivos así como para lograr estos
últimos.Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema para
dirigir y controlar una organización con respecto a la
Calidad.
ENFOQUE basado en los PROCESOS:
mejorar la eficacia del sistema para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento
de sus requisitos.
FUNDAMENTOS
• Tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. El resultado de un proceso
constituye el elemento de entrada del siguiente proceso.
Para que una organización funcione de manera eficaz:
La NORMA ISO 9001:2000 desarrolla el siguiente esquema:
La base documental de los Sistemas de Gestión de la Calidad
está compuesta de los siguientes documentos:
SOPORTE DOCUMENTAL
FORMA
PIRAMIDAL
Nivel 1: Manual de Calidad
Nivel 2: Procedimientos Generales y de
Calidad
Nivel 3: Instrucciones de trabajo,
especificaciones técnicas, etc.
Nivel 4: Registros de la Calidad
Manual de la Calidad
DOCUMENTACIÓN GENÉRICA
Documento de reglamentación aplicable
APPCC: Análisis de Peligros y Puntos Críticos de
Control Procedimientos Generales
Control de la documentación y de los registros Funciones del comité. Planificación y revisión del sistema Identificación y acceso a los requisitos legales Comunicación interna y externa Compras y evaluación de proveedores Limpieza y mantenimiento
Formación y sensibilizaciónTratamiento de No ConformidadesTratamiento de Acciones Correctivas y PreventivasAuditorías internas
Procedimientos de CalidadExpedición y satisfacción del clienteControl de los Equipos de Inspección y EnsayoSeguimiento y medición de procesosTratamiento de reclamaciones
Lista de Verificación
Cumplimiento con Objetivo Meta Resultado Equipo 1
Resultado Equipo 2
Resultado Equipo 3
Resultado Equipo 4
Resultado Equipo 5
Sí se
Cumplió
No se
Cumplió
Distribución de Resultados
Producto Conforme
* Cantidad
* Porcentaje
Producto No Conforme
* Cantidad
* Porcentaje
Cumplimiento con el proceso
* Tiempo
Cumplimiento de Proveedores
* Entregas a Tiempo
* Calidad de Insumos
* Precio
* Valor Agregado
Satisfacción del Cliente
Lista de Verificación
Actividad Realizada No Realizada
1. Identificación de Procesos.
2. Identificación de Secuencia e Interacción de Procesos.
3. Criterios de aseguramiento del control de los procesos.
4. Disponibilidad de recursos e información necesaria para operación y seguimiento de procesos.
5. Realización de seguimiento, medición y análisis de los procesos.
6. Identificación de Acciones necesarias y de mejora continua para alcanzar los resultados planificados.
Autoridad quien liberó
¿Qué es la Certificación?
Es un reconocimiento internacional emitido por un organismo certificador donde indica que se ha cumplido en la muestra auditada con los requisitos establecidos en la Norma ISO - 9001: Versión 2000.
¿Qué Genera un Reconocimiento Internacional?
Confianza hacia la manera de trabajar de la organización.De los clientes.De las autoridades.Del personal de la organización.De la Dirección de la organización.
CompromisoDe los proveedores.Del personal de la organización.
HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
¿ Qué es Q.F.D. ?
¨Quality Function Deployment¨ o Despliegue de la
Función Calidad
Técnica para traducir los requerimientos de los clientes
en procesos internos mediante la exposición en forma
gráfica de los enlaces entre los dos
Fuerte relación entre las necesidades de las empresas y
las oportunidades de empleo para estudiantes
avanzados y graduados.
EL CLIENTE ES …• La razón de nuestra existencia• El barómetro del prestigio de una organización• Nuestra fuente de ingresos• Un (excelente) agente de publicidad
La importancia del cliente
CONOCER – ESCUCHAR – COMPRENDER - INTERPRETAR
El entender las necesidades reales de los clientes requiere tiempo,Esfuerzo y creatividad en la búsqueda de las tendencias del mercado.
Correlaciones (B – D)
¨La voz de la organización¨, características críticas de los procesos del ente que
responden a las necesidades de los clientes (D)
Matriz de Relaciones (E)
Pes
o re
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(B
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(C)
LAS 5´S
PROGRAMA 5S: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu; Shitsuke
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
CONSISTE EN SEPARAR LOS MATERIALES NECESARIOS DE
LOS MATERIALES INNECESARIOS Y DESHACERSE DEL
INNECESARIO
TENER EN EL ÁREA TODO LO QUE NECESITAMOS Y SÓLO LO QUE
NECESITAMOS PARA EL TRABAJO DIARIO.
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
ORDENORDEN
CONSISTE EN IDENTIFICAR Y UBICAR LOS MATERIALES
SELECCIONADOS EN LA FASE DE ORGANIZACIÓN
QUE CADA COSA ESTÉ IDENTIFICADA Y EN SU SITIO Y
HAYA UN SOLO SITIO PARA CADA COSA.
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
LIMPIEZALIMPIEZA
CONSISTE EN ELIMINAR TODAS LAS FUENTES DE SUCIEDAD Y REPARAR LOS DETERIOROS
MANTENER LIMPIO EL ÁREA DE TRABAJO Y TODOS LOS
MATERIALES EN PERFECTO ESTADO DE USO, HACIENDO
VISIBLE CUALQUIER ANOMALÍA
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
CONTROL VISUALCONTROL VISUAL
CONSISTE EN ESTABLECER SISTEMAS VISUALES QUE
PERMITAN GESTIONAR FÁCILMENTE EL NIVEL
ALCANZADO DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
PODER VISUALIZAR RÁPIDA Y CLARAMENTE LAS SITUACIONES
ANÓMALAS
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
DISCIPLINA Y HÁBITODISCIPLINA Y HÁBITO
CONSISTE EN ACTUAR EN TODO MOMENTO CONFORME CON LAS
NORMAS ESTABLECIDAS
DEFINIR, IMPLANTAR Y EVALUAR LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
ACORDADOS Y EVIDENCIAR ÁREAS DE MEJORA CON EL FIN DE MANTENER Y
MEJORAR CONTINUAMENTE LA ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA
DEL ENTORNO DE TRABAJO
DEFINICIÓNDEFINICIÓN
PROPÓSITOPROPÓSITO
PROGRAMA 5S
Mejoramiento o mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo KAIZEN significa
mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual
KAIZEN
Control Total de Calidad: La estructura de una organización se puede dividir en tres bloques, hardware,
software, humanware. El CTC se ocupa primero de la calidad e las personas y después de todo lo demás.
KAIZENKAIZEN
Sistema de sugerencias: Es un esfuerzo del KAIZEN
para involucrar a los empleados. Acá los
empleados dan sugerencias para mejorar la gestión y el
número de sugerencias emitidas es un criterio para revisar el desempeño de los
supervisores
Incorporar otros valores al sistema es de fundamental importancia, como la disciplina en el trabajo, la
preocupación por la constante mejora, etc.
KAIZEN: Lo que importa no es el KAIZEN: Lo que importa no es el resultado, es el procesoresultado, es el proceso
KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.
El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso.
El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente.
Marco de referencia sistémico y no prescriptivo, que promueve que el Sistema de Gestión, con una metodología preventiva, se oriente a cubrir las expectativas y lograr la satisfacción a largo plazo de:
– Clientes– Accionistas– Personal– Proveedores– Comunidad
Modelo para una Gestión de Excelencia = SustentabilidadModelo para una Gestión de Excelencia = Sustentabilidad
Grupos de InterésGrupos de Interés
VALOR REFERIDO A LAS CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE
LOS BIENES MATERIALES
ATRIBUTOS DE UNA PRESTACIÓN (BIENES O
SERVICIOS) QUE SATISFACEN NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
INSPECCIÓN FINAL METODOLOGÍA PREVENTIVA
ÉXITO COMO PRODUCTO DE COYUNTURAS DEL MERCADO O CAMBIOS MACROECONOMICOS
ÉXITO COMO CONSECUENCIA NATURAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
Evolución del concepto de CalidadEvolución del concepto de Calidad
VALOR REFERIDO A LAS CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DE
LOS BIENES MATERIALES
ATRIBUTOS DE UNA PRESTACIÓN (BIENES O
SERVICIOS) QUE SATISFACEN NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
INSPECCIÓN FINAL METODOLOGÍA PREVENTIVA
ÉXITO COMO PRODUCTO DE COYUNTURAS DEL MERCADO O CAMBIOS MACROECONOMICOS
ÉXITO COMO CONSECUENCIA NATURAL DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN PARA LA EXCELENCIA
Atributos de una organización de excelencia Atributos de una organización de excelencia
Resultados Resultados que satisfacen plena y consistentemente a que satisfacen plena y consistentemente a
todos los sectores vinculados a la organización.todos los sectores vinculados a la organización.
Sistema de GestiónSistema de Gestión que asegura la continuidad de que asegura la continuidad de
esos resultados a lo largo del tiempo, aplicando los esos resultados a lo largo del tiempo, aplicando los conceptos, metodologías y herramientas de la conceptos, metodologías y herramientas de la calidad.calidad.
LiderazgoLiderazgo ejercido con convicción y energía por el ejercido con convicción y energía por el
Equipo de Dirección, comprometido con los valores Equipo de Dirección, comprometido con los valores de la excelencia, transmitidos a todos los niveles de de la excelencia, transmitidos a todos los niveles de la organización, mediante el ejemplo permanente de la organización, mediante el ejemplo permanente de su conducta. su conducta.