FORMACIÓN ACRIP

Como afrontar el entorno VUCA (Volátil, Incierto,Complejo y Ambiguo) a través de la aplicación de unmodelo responsable y sostenible de gestión humana.

08.03.2019

INDICE

1. ¿Quiénes Somos?

2. Descripción del tema 3. Objetivos 4. Desarrollo5. ¿Como le hacemos frente?

1. Quienes Somos (Empresa)

S&M Consultores somos una consultora en Gestión Humana con cerca de 3 décadas deexperiencia, que brinda soluciones a las empresas a través de procesos, servicios yproductos.

Tenemos experiencia en sectores como Hidrocarburos, Construcción y salud, en temasque van desde gestionar todo el proceso de talento humano, pasando portransformaciones empresariales y llegando a gestionar los riesgos y la sustentabilidadde las empresas. Contamos con una metodología de identificación, análisis y operación,con expertos formados en grandes empresas nacionales e internacionales, las mejoresuniversidades y en procesos organizacionales.

CREEMOS QUE EN EL TALENTO HUMANO ESTA TODO EL POTENCIAL DE LAS EMPRESAS

Quienes Somos (Consultores)Carolina Vargas Sepulveda

• Psicóloga de la Universidad

Piloto de Colombia.

• Especialista en “Dirección de Recursos Humanos

y Gestión del Talento” por la EAE Business

School. (Madrid, España)

• Minor en Dirección y Gestión de Proyectos por la

EAE Business School. (Madrid, España)

• Profesional de Gestión Humana con amplia

experiencia internacional en empresas del sector

estatal, financiero, servicios y consultoría, en las

áreas de selección, estrategia, desarrollo,

formación, estudios de mercado, etc.

• Líder de educación en organización de educación

experiencial

Mauricio Montaña• Antropólogo de la Universidad de los

Andes (Colombia); • Executive MBA por la EOI (España); • Máster en Gestión y Dirección de RRHH

por el CEF (España);• Cursos de Alta Dirección en Responsabilidad

Corporativa por el IE (España); • Especializado en Sostenibilidad por el WBCSD

(Suiza);• Profesional Senior con 20 años de experiencia en

el desarrollo e implantación de proyectos en Responsabilidad Social Empresarial y Formación.

• Percusionista y formador especializado en Aprendizaje Experiencial y con amplia experiencia en proyectos de Outdoor.

2. Descripción del Tema

El reto de un líder de gestión humana es poder atraer, seleccionar desarrollar y fidelizar su capital humano en el actual entorno VUCA.

Este concepto emerge en la década de los noventa por el U.S. Army War College, quecorresponde al acrónimo en ingles formado por los términos volátil, incierto, complejo yambiguo.

En este contexto, nos acercaremos a situaciones actuales donde se reflejan cada uno delos conceptos que caracterizan este entorno, y abordaremos un modelo responsable eintegral de gestión humana que permita el objetivo organizacional de adaptarse y sersostenible en esta realidad.

3. Objetivos Objetivo General:Entender cuál es el enfoque de gestión humana resultado de este entorno cambiante queafecta la estrategia general de las organizaciones, y presentar herramientas de gestión deun modelo responsable que permitan a las empresas adaptarse a estos cambios.

Objetivos Específicos:• Discutir situaciones actuales alienadas con el entorno VUCA y como afectan la estrategia

de las organizaciones. • Mostrar ejemplos concretos de estrategias de intervención que se pueden aplicar en las

organizaciones para adaptarse a este entorno.• Presentar soluciones desde herramientas innovadoras como las nuevas tecnologías, el

desarrollo de modelos de generación de valor compartido, la consolidación de procesos de felicidad, desarrollo y compromiso a través de herramientas de gamificación y otros recursos.

• Entender la importancia del compromiso directivo, el liderazgo y el estilo de dirección para gestionar el modelo.

4. Desarrollo 4.1 CONTEXTO VUCA

¿Hay algún sector que no esté sometido a cambios tan rápidos y

drásticos?

¿La mentalidad y la cultura de las empresas cambia a la misma velocidad

que su entorno?

4. Desarrollo 4.1 CONTEXTO VUCA

1. Industria 4.0: En ella se engloba términos como Automatización, Robotic Process

Automation (RPA, en español: Automatización Robótica de Procesos), Inteligencia Artificial, BigData, el Internet de las cosas, etc.La Industria 4.0 hace referencia a una convergencia entre el plano digital, industrial y de negocioy los modelos y procesos internos de las empresas. Se caracteriza por tener una conexiónvertical en forma de red, la cual, hace referencia a sistemas ciber físicos interconectados entreellos y con trabajadores, clientes e incluso hasta con el mismo producto (Gradiant, 2016).

2. Economía colaborativa: Trabajar por una economía en función de necesidades específicas

y no basada en beneficios económicos. (Mensajero Urbano, Airbnb, Blablacar, Voy con Cupo, etc).

3. Diversidad generacional: Los empleados actuales y del futuro tienen expectativas,

valores y preferencias muy diferentes, y además se mueven por otros canales (Sagristà, 2017)

4. Desarrollo 4.2 ATRACCIÓN DEL TALENTO Y CULTURA:

4. Desarrollo 4.2 ATRACCIÓN DEL TALENTO Y CULTURA: EJEMPLOS ACTUALES

Multinacional en servicios

de tecnología

Multinacional de Alimentos

Firma privada de servicios

profesionales a nivel

internacional

VIDA EN LA EMPRESA

VIDEOS DE INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD

VIDEOS EL VALOR DE CARRERAS PROFESIONALES

SEGMENTA PUBLICACIONES A NIVEL GLOBAL Y PARA

ESTUDIANTES, HAN LOGRADO CAPTAR A LOS MEJORES

PRACTICANTES

¿QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Es la manera de pensar, actuar, y sentir, que define la personalidad distintiva de un grupo de

personas en una organización.

En las organizaciones existe una cultura que es:

Tangible e intangible

Definible y medibles

“Aprendible” y desarrollable

ESTO APLICA TAMBIEN A LAS SUBCULTURAS DE LA ORGANIZACIÓN

4.3 LA GESTION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL ENTORNO VUCA

4. Desarrollo

ES FUNDAMENTAL ALINEAR LA CULTURA CON LA ESTRATEGIA

90%

25%

Los líderes piensan que el diseño de una estrategiapara el compromiso y la transformación de laCultura tiene un impacto importante en el éxitodel negocio.

Tan solo el 25%cuentan con una estrategia.

Estrategia Competitiva

Cultura

alineada

Talento adecuado

Resultados

Sostenibles

Diseño Organizacional

coherente

La cultura Responsable tiene su base en la manera en que la empresa integra en su estrategia denegocio las expectativas y asuntos de los Grupos de Interés.

Por lo tanto un enfoque de Responsabilidad Social Empresarial es fundamental para asegurar lasostenibilidad.

El enfoque tiene las siguientes premisas

1. VOLATILIDAD vs ADAPTABILIDAD: Seguir un Plan vs. Respuesta ante el cambio (Rapidez yCompromiso)

2. INCIERTO vs RECIPROCIDAD: Negociación contractual vs Colaboración con los Grupos de Interés(Mediar y Experimentar)

3. COMPLEJO vs ACTITUD: Procesos y herramientas vs. Individuo e Interacciones (diferentes ángulos)

4. AMBIGUEDAD vs FUNCIONALIDAD: Documentación extensiva vs. Nuevas Tecnologías (Software)

Cultura responsable en un entorno VUCA

Modelo Responsable de Gestión de G.I.

Evaluación

Lineamientos

Implementación

Comunicación

Revisión

Diagnostico ISO 26000

Identificación Grupos de Interés

Análisis de la Materialidad y

Matriz de Riesgos

Definición de la Política RSE

Plan Acción RSE Comité RSEModelos

sostenibles Indicadores de

Gestión

Conducta Empresarial

Derechos Humanos Sociedad

Informe Sostenibilidad

Plan de Comunicación

Seguimiento de Indicadores y

acciones correctivas

Proceso en estructuración

Proceso en desarrollo

Proceso consolidado

31% a 70%0% a 30% 71% a 100%

Plan de Monitoreo y Seguimiento

Medio Ambiente

Empleados

Compromiso y Requisitos RSE

Relaciones del Negocio

MEDIO AMBIENTE

ECONOMÍA

PERSONAS

4.4 ¿Y que pasa con la selección de candidatos? Los modelos de gestión de selección tradicionales se están tornando ineficientes y podránser obsoletos si no hay innovación en ellos, con la digitalización los empleadores deberánesforzarse más para atraer, desarrollar y comprometer a largo plazo. Los empleados, por suparte, esperan ser valorados, poseer capacidad de elección y tener un métodopersonalizado que les beneficie en lo personal como en lo profesional.

• Priorizar en personas y no en curriculums.• Garantizar el engagement desde el inicio.• Asegurarse que existen herramientas de evaluación para todos los perfiles que existen

en la actualidad.

Dentro de los procesos de diferentes multinacionales la IA y la gamificación están tomandopartido a la hora de definir las habilidades duras y blandas de cada candidato.

4.5 Desarrollo y Formación

En la actualidad existen variadas herramientas que ayudan a gestionar esta área en lasempresas, algunas de ellas son: formación en el puesto de trabajo, formación presencial,formación on-line, mentoring, coaching, MOOCs (Masive Open Online Course – CursoAbierto en línea y masivo) entre otras.Es clave entender y gestionar el entorno volátil y complejo (VUCA) en el que vivimosactualmente, la productividad a la que está orientada la nueva fuerza laboral, conocidatambién como knowmads, quienes se caracterizan por su conocimiento e innovación.

El deber de el área de Gestión Humana recae mas en la Gestión de Conocimiento que en la Gestión de Talento.

4.6 Modelos que gestionen la Visión Integral de las Personas CONTEXTO

Hay un nuevo orden en el entorno laboral en cual las organizaciones que buscan ser

sustentables con una visión de largo plazo deben insertarse. Las consideraciones que lo

evidencian son:• El empleo como tema central en la sociedad, ya no sólo para generar ingresos.

• El trabajo confiere estatus, consolida relaciones y contribuye a crear la identidad de las personas.

• En un futuro cuenta la flexibilidad de las personas, el empleo, más allá de la seguridad y una carrera

profesional lineal y ascendente.

• Las personas buscan tener mayor autonomía y estar mejor ‘equipadas’: fortalecer más sus meta-

habilidades para comenzar una vida laboral más autodirigida que las generaciones anteriores,

independientemente de su cualificación profesional.

• Son personas que querrán conocer todas las ventajas y los inconvenientes de ser contratados por una

organización: los objetivos e implicación social se han convertido en parámetros para tener en cuenta

por las empresas

4.7 ¿Qué es un Modelo V.I.P?

• En la acepción tradicional, “very important people”, ya que los profesionales son elprincipal activo de las organizaciones con culturas enfocadas a los resultados y la eficiencia.

• En la acepción “visión integral de las personas”, ya que los estilos de dirección querequieren dichas organizaciones deben integrar las diversas dimensiones de cada persona.

El Modelo de dirección V.I.P. se apoya en tres pilares:

- La visión global de la persona: conocer la realidad global y las necesidades de cada persona,estableciendo un diálogo más allá del ámbito profesional.- La dirección personalizada: a partir del conocimiento global de la persona, ofrecerle lassoluciones que le puedan ayudar mejor a conciliar sus diferentes facetas e intereses.- La eficiencia global: finalmente, esas soluciones que le ayudan a conciliar aumentan sucompromiso con la organización, favoreciendo que la persona se implique con los objetivos dela organización.

Inspirado en modelo EFR

• Calidad de Empleo: Fomentar todos las actividades que generen un empleo de calidad a travésde las mejores condiciones laborales.

• Flexibilidad temporal y espacial: Medidas destinadas a flexibilizar el espacio y los tiempos detrabajo con el objetivo de promover el trabajo por objetivos y resultados.

• Apoyo a la familia de los empleados: todas las medidas concebidas para respetar, facilitar, yfomentar las relaciones de los empleados con su entorno familiar.

• Desarrollo personal y profesional: todas las medidas diseñadas, pensadas para el desarrolloprofesional de los empleados que sean compatibles con la vida privada.

• Igualdad de oportunidades: respeto y fomento de la diversidad organizacional

• Liderazgo, estilo de Dirección y perspectiva de genero: transversales a todas.

4.8 ¿Hacia que variables le apuntan los Lideres VIP en la organización?

Inspirado en modelo EFR

4.9 NUESTRO MODELO DE GESTIÓN HUMANA

MEJORAMIENTO

EVALUACIÓN

Estructuración

Procesos

Básicos

LINEA DE

BASE

Políticas y

procedimientosAsignación de

responsabilidades

Indicadores

de gestiónMarco legal

Estructura

organizacional y

Descripciones de

cargo (1)

Reclutamiento

y selección

(2)

Contratación y

seguridad

social (3)

Inducción

(4)

Medición de

indicadores

de gestión

Auditorias

Acciones

correctivas y

preventivas

Comunicaciones

internas

Entrenamiento

y capacitación

(8)

Evaluación del

desempeño

(9)

Clima

Organizacional

(14)

Comunicaciones

(15)

Estructuración

Procesos

Medios

Estructuración

Procesos

Avanzados

Evaluación de

competencias

(10)

Evaluación del

potencial

(11)

Nómina

(5)

Administración

de personal

(6)

Salud

Ocupacional

(7)

Compensación

y beneficios

(12)

Bienestar

(13)

Plan de calidad &

Plan operativo

GESTIÓN HUMANA: ESTRATEGIA PARA LA SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL.

Proceso

consolidado 71% a 100%

Proceso en

desarrollo31% a 70%

Proceso en

estructuración0% a 30%

RSE

(16)Liderazgo

(17)

Cultura

Organizacional

(18)

Gestión del

Cambio

(19)

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CAROLINA VARGAS