Vodenje

Dandanes podjetja nastopajo v čedalje konkurenčnejšem okolju, zlasti zaradi

tehnoloških inovacij, globalizacije, velikanske izbire dobaviteljev in izdelkov, ki so na voljo odjemalcem, ter nasičenosti

trga. V tem okviru ključno vlogo igrata intelektualni kapital, ki ga tvorijo ljudje, zaposleni v organizaciji, in VODENJE kot

skupek ključnih strokovnih znanj za razvijanje tega človeškega kapitala.

OPREDELITVE VODJE IN VODENJA Vodenju v angleščini rečemo tudi »conduct« (iz latinskih besed »cum = skupaj« in »ducere = voditi«). Opredelitev vodje in vodenja je toliko, kolikor je ljudi, ki so ju poskušali opredeliti. Bernard Bass je nekaj teh opredelitev zbral v svojem Priročniku o vodenju (Handbook on Leadership, 1990), v katerem je vodenje opredeljeno kot skupinska dinamika, osebnostna dimenzija, instrument za doseganje rezultatov, zmožnost vplivanja in prepričevanja, razmerje moči in sposobnost doseči, da ti drugi sledijo. Za svoje namene bomo uporabljali opredelitev vodje, ki jo je predlagal Peter Drucker, ekonomist in pisatelj: »Vodja je človek, ki ima sledilce.« Glede opredelitve vodenja bomo uporabljali tisto, ki jo je predlagal profesor Quaglino: »Vodenje pomeni vzpostavljanje odnosov na podlagi zaupanja v svoji delovni skupini, usmerjanje in vodenje ljudi proti uresničevanju organizacijskih ciljev, ustvarjanje priložnosti za učenje in rast ter zavedanje, da je končni cilj vodenja ustvarjanje novih vodij.«

MENEDŽER PROTI VODJI Izraza »menedžer« in »vodja« se pogosto uporabljata izmenjaje, a sta, protislovno, hkrati protipomenki in sopomenki. Lahko bi rekli, da je za uresničevanje ciljev organizacije bistvenega pomena obe vlogi igrati učinkovito. • Menedžer se zanaša na avtoriteto, ki mu jo zagotavljajo pooblastila za sprejemanje odločitev ter nagrajevanje in kaznovanje, vodja pa se zanaša na avtoritativnost, ki temelji na razumevanju, ter skupaj s sledilci odloča o ciljih, premislekih in ukrepih, ki jih je treba sprejeti. • Menedžer upravlja, vodja širi organizacijsko kulturo in inovacije. • Menedžer podpira zaposlene, vodja se trudi, da bi jim omogočil rast. • Menedžer svoje delo osredotoča na sisteme, procese in strukture, vodja posveča pozornost ljudem. • Menedžer je osredotočen na stabilnost, vodja se osredotoča na spremembe. Po besedah ameriškega pisca Kena Blancharda je vodenje treba razumeti kot »služenje drugim«: vodja daje moč vsem, ki delajo v organizaciji, ker jim omogoča ravnati, kot bi imeli vizijo in zagotovljeno smer. Menedžer bi moral vedeti, kako premakniti vznožje piramide in ravnati kot »navijač« – podpirati in spodbujati vse zaposlene, naj živijo skladno z vizijo in uresničijo cilje. To radikalno strategijo vodenja bi v resnici lahko opredelili kot »gonilno silo, ki služi drugim«. Premnogi menedžerji ta vidik vodenja spregledajo in postanejo »vodje, ki služijo samim sebi«.

Usmerjenost v cilje proti usmerjenosti v odnose Po analizi okoliščin je ravnanje, ki ga spodbuja vodja, lahko: • usmerjeno v naloge in cilje (v tem primeru lahko vodja deluje kot operativni usmerjevalec), ali • usmerjeno v odnose (v tem primeru se vodja osredotoči na negovanje odnosov in podporo). Prvo ravnanje predpostavlja operativne ukrepe, s katerimi vodja zaposlenim zagotovi operativne smernice in predpise, opredeli cilje, organizira delo in usposabljanje ter določi cilje in kazalnike nadzora. Osredotočenost na skrbne odnose in podporo vodjo spodbuja k vzpostavljanju dobrih odnosov s sledilci, zagotavljanju podpore v psihološkem smislu, poslušanju in vključevanju drugih, zagotavljanju iskrenih in tvornih povratnih informacij ter izražanju odobravanja. Slog vodenja je opredeljen kot prevladovanje enega teh dveh slogov nad drugim.

Učinkovit slog vodenja in prožnost Slog vodenja je torej način vedenja, ki ga vodja uporablja za načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadzor, kar se nanaša na stopnjo, do katere zna prisluhniti, prepoznati cilje in merila dosežkov, pripraviti kratkoročne, srednjeročne in dolgoročne akcijske načrte, usmerjati delo drugih, zagotavljati povratne informacije, nagrajevati, razvijati poklicne veščine zaposlenih in z njimi vzpostavljati odnose. Poznamo štiri glavne sloge vodenja: direktivnega, prepričevalnega, sodelovalnega in vodenje na podlagi pooblastil. Noben vodja ne more biti enako učinkovit v prav vseh situacijah. Vodenje je lahko situacijsko, kar pomeni, da se slog vodenja čim bolje prilagodi posamezniku, lahko je bolj ali manj direktivno, zahteva več ali manj sodelovanja, lahko je odvisno od psihološke zrelosti in poklicnih izkušenj sodelavcev: kadar se vodja sooča z nizko ravnjo zrelosti ter psihološko in poklicno neizkušenostjo, denimo daje navodila in »ukaze«, kadar pa je zrelost višja na psihološkem in tudi na poklicnem področju, lahko dejavno vključuje ljudi ter jih prosi za mnenja ali prispevke. Dober vodja mora biti tudi prožen in izbrati enega od štirih slogov vodenja gleda na delovno okolje in poklicno zrelost sledilca.

1.DIREKTIVNI SLOG (močno usmerjen v cilje/šibko usmerjen v odnose) • Vodja zagotavlja smernice in jasne informacije o konkretni nalogi, a ne razlaga, zakaj jo je treba opraviti; osredotoča se na napake in povratne informacije o tem, kaj je treba popraviti; motivira zaposlene, tako da našteva negativne posledice. • Kdaj je lahko učinkovit? – V delovnih skupinah, ki pri delu še niso dosegle visoke zrelosti ali ki opravljajo preproste naloge, v času kriz in v nujnih primerih, kadar so pri zaposlenih opazne vrzeli v znanju ali nastopijo težave. Kratkoročno lahko izboljša uspešnost, a se dolgoročno ne obnese.

2.PREPRIČEVALNI SLOG – COACHING (močno usmerjen v cilje in tudi v odnose) • Odločitve ostajajo odgovornost vodje, vendar jih ta razloži in sodelavce motivira, da bi jih vključil v delo. Vodja sledilcem pomaga prepoznati njihove prednosti in področja, na katerih so potrebne izboljšave, jih spodbuja, naj prepoznajo dolgoročne razvojne cilje, in redno zagotavlja povratne informacije. • Kdaj je lahko učinkovit? – V delovni skupini s srednje nizko zrelostjo, v kateri člani kažejo željo po razvoju in večji odgovornosti, a še niso povsem avtonomni.

3.SODELOVALNI SLOG (šibko usmerjen v cilje, močno usmerjen v odnose) • Glavni cilj je doseči sodelovanje in soglasje, skupaj določati cilje in sprejemati odločitve. Vodja ve, da je zaposleni čustveno in tudi strokovno sposoben opraviti delo in reševati probleme, a izkazuje nekoliko negotovosti, se pravi, da mu v procesu odločanja manjka odločnosti in samozavesti; vodja med odločanjem skliče več sestankov in nagradi uspešnost delovne skupine kot celote, namesto da bi dajal povratne informacije posameznim sledilcem. • Kdaj je lahko učinkovit? – V skupini s srednje visoko poklicno zrelostjo, za katero je značilno medresorsko delo, ki zahteva veliko usklajevanja. V kritičnih situacijah se lahko izkaže za kontraproduktivnega, ker ni časa za sestanke in razprave.

4. VODENJE NA PODLAGI POOBLASTIL (šibko usmerjeno v cilje in tudi v odnose) • Vodja v delo posega le toliko, da opredeli smernice, ter je po potrebi pripravljen zagotoviti informacije in pomoč. Nadzor in spremljanje sta zgolj rezultat, ne pa proces. • Kdaj je lahko učinkovit? – V delovni skupini z visoko stopnjo poklicne zrelosti, v kateri delajo sposobni ljudje, ki si znajo sami postaviti cilje in jih uresničiti. Če je ocena poklicne zrelosti sledilca napačna, lahko ta slog vodi v nelagodje ali površnost.

Načeloma menedžerji uporabljajo le enega ali dva sloga vodenja – ki sta

opredeljena kot temeljni in podporni slog –, druge pa opuščajo.

V splošnem je za vodjo ključ do uspeha prava kombinacija vseh štirih

slogov!

ZGRADITE DELOVNO SKUPINO IN SPODBUJAJTE POSAMEZNIKA Delovna skupina je po definiciji selektivna, skupina ljudi, ki jih družita vizija in želja po uresničitvi skupnega in zavezujočega cilja: uspeha. Dober vodja mora olajšati dosego kolektivnega cilja skupine, ob tem pa se zavedati odgovornosti in individualnih sposobnosti ter ohranjati ravnovesje med povezanostjo (stopnjo povezanosti v skupini in pripravljenosti njenih članov na sodelovanje) in priznavanjem vrednosti (nagrajevanjem posameznikov). NEKAJ ZLATIH PRAVIL: Če želite sestaviti zmagovalno delovno skupino, je priporočljivo: • opredeliti skupinske in osebne cilje; • opredeliti vloge in naloge vsakega člana; • vedeti, da dober sodelavec ne more kar sam od sebe vstopiti v skupino, temveč pri tem potrebuje pomoč; • poskrbeti, da bo delovna skupina lahko absorbirala pomanjkljivosti in okrepila lastnosti posameznikov; • naučiti »prvake«, naj popravijo napake sodelavcev in se ne pritožujejo; • razvijati vzajemno spoštovanje in zaupanje v sposobnosti drugih.

KAKO MOTIVIRATI ZAPOSLENE Izraz »motivacija« izvira iz latinske besede »movere«, ki pomeni »gibati«. Pomeni celoten psihološki proces, ki vodi v delovanje, usmerjeno v določen cilj, njegovo usmerjanje in vztrajanje pri izvrševanju. Menedžerji, ki želijo okrepiti motivacijo svojih zaposlenih, morajo te psihološke procese dobro razumeti in ustrezno ravnati. Naloga pomeni dokajšen izziv, ker je vsak posameznik zapleten svet zase s posebnimi lastnostmi in značilnostmi, zato je nemogoče ustvariti eno samo standardizirano metodo, ki bi jo lahko razširili na vse ljudi. NEKAJ ZLATIH PRAVIL: Če želite motivirati zaposlene, je priporočljivo: • najti posebne načine motiviranja za vsakega zaposlenega; • izraziti visoka pričakovanja, če želite rezultate in uspešno delo; • proslaviti majhne uspehe; • včasih koga ošteti, če je treba pritegniti pozornost, • a se izogibajte, da bi skupino predolgo držali pod pritiskom.

OCENITE ZAPOSLENE: DODELITE CILJE IN ZAGOTOVITE POVRATNE INFORMACIJE Ocenjevanje zaposlenih je koristna menedžerska praksa za spodbujanje rasti in osebnega razvoja. Zelo pogosto je edini namen sistemov ocenjevanja priprava nekakšnih »poročil« o zaposlenem, kar v resnici ni povezano s poklicno rastjo ter pogosto vodi v demotivacijo in vzpostavljanje obrambnih mehanizmov. Toda proces ocenjevanja je lahko koristen, če v ljudeh na pregleden način prepozna dosežke ter sčasoma pripelje do izboljšanja veščin in odgovornosti, povezanih z delovnim mestom. Da bi služilo temu namenu, mora ocenjevanje temeljiti na jasno opredeljenih in vnaprej pojasnjenih ciljih. Razlikujemo med kvantitativnimi in kvalitativnimi cilji. Dober kvantitativen cilj mora biti SMART: S = specifičen (konkreten in nikoli nedoločen), M = merljiv (vodja mora vedno natančno opredeliti merilo ali kazalnik za merjenje uresničevanja cilja), A = ambiciozen (ne sme biti zgolj preprost dosežek ali biti pojmovan kot nekaj postranskega), R = realističen (mora biti realen, kajti če imajo zaposleni občutek, da je neuresničljiv, lahko izgubijo motivacijo in začnejo spodkopavati verodostojnost in vodenje menedžerja, ki ga je postavil), T = tempiran, časovno opredeljen (vodja mora natančno opredeliti, kdaj je treba doseči določen rezultat).

Kvalitativni cilji pa se izražajo v vedenjskem smislu. Vodja mora oceniti veščine zaposlenih na podlagi opazovanja njihovega vedenja v organizaciji. Na primer, če se osredotočimo na kompetenco »vedeti, kako delati v delovnih skupinah«, mora vodja, da bi jo lahko pravilno ocenil, vnaprej opredeliti, kakšna vedenja izkazuje oseba, ki je zelo sposobna za delo v skupini. Ta vedenja lahko vključujejo: 1) pripravljenost priskočiti na pomoč sodelavcu v težavah, 2) pripravljenost na izmenjevanje informacij in znanja ter 3) dajanje prednosti kolektivnim ciljem. Ko so vedenja, povezana s »timskim delom«, opredeljena, lahko uporabite Likertovo lestvico z odgovori, kot so »nikoli«, »včasih«, »pogosto« in »vedno«. Menedžer lahko glede na specifične dogodke med letom na Likertovi lestvici označi, katera vedenja, povezana z delom v skupini, so se pogosteje ali redkeje pojavljala pri zaposlenih. Tako lahko zaposlenim zagotovi povratne informacije, jim sporoči svoja opažanja in se z njimi o njih pogovori, da se zaposleni zavedajo svojih pozitivnih lastnosti in področij, na katerih so potrebne izboljšave. Posebno pozornost je treba nameniti tudi poklicnemu razvoju.

Nekaj zlatih pravil: Zagotavljanje povratnih informacij je torej proces komunikacije med dvema, namenjen prepoznavanju vedenja, da lahko človek to vedenje spremeni ali okrepi. Pomembno si je zapomniti, da: • se nanaša na vedenje, ne pa na ljudi; • ni vrednostna sodba o človeku; • mora biti takojšnje, ne pa impulzivno; • mora vodja človeku ponazoriti posledice njegovega vedenja; • vodja ne sme podajati negativnih povratnih informacij v navzočnosti drugih zaposlenih; • se morata vodja in zaposleni sporazumeti o ukrepih, potrebnih za izboljšave v prihodnosti.