premium, le magazine de csc - numéro 10
DESCRIPTION
Le magazine de CSCTRANSCRIPT
ÉCLAIRER L’AVENIR / INDUSTRIEPAGE 20
LA SNCB AU CARREFOUR DE L’EUROPEFERROVIAIRE À GRANDE VITESSE / ENTRETIENAVEC MICHEL JADOT, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SNCB EUROPEPAGE 24
MODERNISATION DE L’ÉTAT
PLUS RAPIDE, PLUS SIMPLE, PLUS EFFICACE
LE MAGAZINE DE CSC N° 010 / HIVER 2010 / WWW.CSC.FR / SOUTH & WEST EUROPE
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RETROUVEZ PLUS D’INFORMATIONS SUR WWW.CSC.FR
PREMIUM Top Com d’argent 2008, catégorie « magazine externe » — HIVER 2010, N° 10 / CSC, DIRECTION DE LA COMMUNICATION : 10, place des Vosges,
92072 Paris-La Défense Cedex, www.csc.fr ; DIRECTEUR DE LA PUBLICATION : Claude Czechowski ; DIRECTRICE DES RÉDACTIONS : Megan Shaw; RÉDACTEUR EN CHEF
FRANCE : Grégory Cann (01 55 70 63 33, [email protected]); CONTACT PRESSE : Anaïs Lannes (01 58 47 88 71, [email protected]). ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO :
Guillaume Bérard, Florence Bernetti, Coralie Bonnet, Camilla Brazzelli, Bernard Chartier, Stefania di Cristofaro, Jean-Baptiste Dupin, Abdallah El Malaki, Loredana Frallicciardi,
Susana Garcia, Luc Hanegreefs, Philippe Jaeken, Marc Heeren, Carlos Lopez Sanchez, Montserrat Martinez Zacarias, Jean-Pierre Montal, Erik Oosthuizen, Francesca Petrucci,
Frédéric Pichard, Liliane Rodrigues, Paula Rua, Fathy Trabelsi, Jacques Vannerum, Isabelle Wintmolders, Alessandro Valletti Borgnini. PHOTOS : DR, Getty Images / Walter B.
McKenzie / Cocoon, Manuel Lagos Cid, Aude Vanlathem, Zurich Financial Services, Nissan, Agfa, Arval, Olga Degtiareva. IMPRESSION : Drifosett, 450, avenue Georges-Henri,
1200 Bruxelles, Belgique; dépôt légal : janvier 2010. ISSN : 1960-7830. CONCEPTION ET RÉALISATION : . Les opinions exprimées dans ce magazine
ne reflètent pas nécessairement celles de CSC et n’engagent que leur auteur.
SOMMAIRE
ACTUALITÉ
4 Chaîne logistique La pressionéconomique change la donne / Servicesfinanciers Zurich Financial Servicesrenouvelle sa confiance en CSC / Cloudcomputing Le Leading Edge Forumdévoile les coulisses du Nuage
5 Contrat Agence de protection del’environnement américaine / SolutionsUn outil de mesure pour le développementdurable / La responsabilité sociétale à 360° Une entreprise responsable dansun monde durable
6 Classement CSC, sixième du palmarèsSoftware 500 / Automobile Un contratpluriannuel avec Nissan Amérique du Nord /Cloud computing CSC et Cordys unissentleurs forces
7 Microsoft Un contrat de services de cloudcomputing avec la poste britannique /Actuariat ChanceRoom : le site de jeuxdont vous êtes l’actionnaire / ModeLe « made in Italy » à la conquête del’Amérique
DOSSIER
8 Modernisation de l’État : plus rapide,plus simple, plus efficaceDepuis une dizaine d’années, lesadministrations ont entamé un grandmouvement de modernisation pour offrir des services intégrés, simplifiés et personnalisés. Efficacité et performancefont désormais partie des valeurs d’unservice public plus centré sur les besoinsdes citoyens et des entreprises.
EXPÉRIENCES
14 Agfa Graphics Des systèmes repensés,une planification de la productionoptimisée
16 Arval France Le Lean managementpour impliquer les managers dans l’efficacité opérationnelle
18 Viavita Les services à la personne se professionnalisent
TENDANCES
20 Éclairer l’avenir Industrie
22 Développer les compétences pour préparer l’après-crise
RENCONTRES
24 Michel Jadot, directeur général de SNCB Europe Rail : la SNCB au carrefour de l’Europe ferroviaire à grande vitesse
PERSPECTIVES
26 Le droit de se faire oublier,par Patrick Van Eecke
8 265
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ÉDITORIAL
CSC EN BREF AVEC PRÈS DE 92000 COLLABORATEURS, CSC EST L’UN DES LEADERS MONDIAUX DU CONSEIL ET DES SERVICES LIÉSAUX TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION. CSC ACCOMPAGNE SES CLIENTS, TANT PRIVÉS QUE PUBLICS, DANS LA MISE EN ŒUVRE DE SOLUTIONS INNOVANTES EN MATIÈRE DE CONSEIL EN MANAGEMENT, DE CONCEPTION ET D’INTÉGRATION DE SOLUTIONSD’ENTREPRISE ET D’EXTERNALISATION D’INFRASTRUCTURES ET D’APPLICATIONS INFORMATIQUES. CSC A RÉALISÉ UN CHIFFRED’AFFAIRES DE 16,7 MILLIARDS DE DOLLARS DURANT LA DERNIÈRE ANNÉE FISCALE.
REPÈRES
CLAUDE CZECHOWSKI
PRÉSIDENT ET CEO SOUTH & WEST EUROPE
PRÉSIDENT MONDE, GLOBAL CONSULTING/
TECHNOLOGY/ERP PRACTICES
vec la déclaration d’impôts électronique, qui a simplifié
et modifié considérablement les relations entre les contribuables et
l’administration fiscale.
La modernisation des États concerne d’autres domaines, comme la
santé ou la sécurité. Mais elle est aussi l’occasion pour les gouvernements
de poser les bonnes questions en vue d’accroître l’efficacité en toute
transparence. Améliorer le fonctionnement et la gestion pour proposer
de nouvelles solutions aux citoyens : l’enjeu est de taille, comme l’explique
dans ces pages Franco Bassanini, l’un des grands spécialistes de la
question en Europe. Dans une interview accordée à Premium, il souligne
le rôle décisif que jouent les systèmes d’information et les nouvelles
technologies dans ces chantiers d’intérêt public. La formule n’est ni
vaine, ni exagérée. En menant à bien leur modernisation, les États
améliorent le fonctionnement d’une société dans son ensemble, des
individus aux entreprises. Un atout clé pour recréer les conditions de
la croissance.
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ACTUALITÉ
informatique (pour masquer
sa complexité), elle est désormais
l’ingrédient essentiel du cloud
computing, permettant de livrer
logiciels et matériels comme un
service. Le rapport est un guide
d’accompagnement dans la
composition de cette potion
magique, permettant d’aider nos
clients à atteindre leurs objectifs
précis. Alors, le Nuage est-il
le nouvel eldorado? Consultez
le volume III, Cloud Effect, et le
volume IV, A Workbook for Cloud
Computing in the Enterprise, pour
en savoir plus.
L’impact du cloud computing sur
la sphère économique est bien
réel : désormais, on parle davantage
« service » que « produit ». Afin
d’aider les entreprises à faire face
à cette nouvelle tendance et à
distinguer le mythe de la réalité,
le Leading Edge Forum de CSC
publie une série de rapports
intitulée « Cloud rEvolution ».
Le premier volume, Laying the
Foundation, se penche sur les
raisons d’être du cloud computing.
Il met en lumière les trois termes
de l’équation : la puissance de calcul
(l’effet amplifié des différentes
technologies empilées les unes
sur les autres), l’information
(un stockage de données illimité
et plus « intelligent ») et l’accès
(des réseaux à large bande
POUR EN SAVOIR PLUS
www.csc.com/lefpodcast
CLOUD COMPUTING
LE LEADING EDGE FORUM DÉVOILELES COULISSES DU NUAGE
entrelacés sur Internet).
Le deuxième volume, The Art
of Abstraction, propose un autre
regard sur… l’abstraction. Si celle-ci
a toujours fait partie du paysage
CHAÎNE LOGISTIQUE
LA PRESSIONÉCONOMIQUECHANGE LA DONNELa dernière enquête mondiale
de CSC sur l’évolution de la chaîne
logistique met en lumière les
changements majeurs qui lui ont
été apportés depuis la crise. Menée
auprès d’un panel mondial de
176 directeurs d’entreprises – parmi
lesquelles 53% rapportent un chiffre
d’affaires de 1 milliard de dollars
ou plus –, l’enquête révèle que ces
entreprises se sont recentrées sur
leur chaîne logistique, notamment sur
leurs fonctions d’approvisionnement,
afin de réduire leurs coûts et de
doper leurs revenus. Ainsi, 88%
des directeurs interrogés ont défini
des objectifs d’investissements pour
les douze prochains mois visant à
réduire leurs coûts logistiques. Ils
sont 33% à déclarer les avoir réduits
de 1% à 5% en trois ans grâce
à leurs projets d’amélioration de la
chaîne logistique, et 32% rapportent
une hausse de leurs revenus de
1% à 5% sur la même période.
Ces résultats démontrent la capacité
de la fonction logistique à servir
d’outil anticyclique pour améliorer la
performance métier. L’enquête révèle
également que la chaîne logistique
fait désormais partie intégrante de
la stratégie d’entreprise : les leaders
vont jusqu’à intégrer la logistique
aux fonctions clés de l’entreprise,
avec notamment la finance, les
technologies de l’information
et le développement de produits.
SERVICES FINANCIERS
ZURICH FINANCIAL SERVICESRENOUVELLE SA CONFIANCE EN CSC
CSC vient d’annoncer la
signature d’un contrat-cadre
de dix ans et demi avec Zurich
Financial Services (Zurich), par
lequel ce groupe mettra en œuvre
des services d’infrastructure
informatique et de gestion des
centres de données en Europe et
en Amérique du Nord. Ce contrat
couvre la centralisation des centres
de données et la virtualisation des
serveurs, et il vise à transformer
l’environnement des centres de
données de Zurich pour en faire
un centre d’opérations moderne,
flexible et entièrement virtualisé.
La valeur globale de ce contrat
de dix ans et demi pourrait
atteindre 2,9 milliards de dollars,
si les contrats établis pour chaque
pays concerné aboutissent
à une signature définitive, et si
l’ensemble des services proposés
sont acceptés et mis en œuvre. Les
services devraient débuter au cours
de la première moitié de l’année
2010, dans le cadre du contrat
principal ou dans celui d’un ou
de plusieurs contrats spécifiques.
CONTACT
MEGAN SHAW // [email protected]
CONTACT
MEGAN SHAW // [email protected]
Siège
social de
Zurich
Financial
Services.
CONTACT
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Le rapport de CSC sur la responsabilité sociétale de l’entreprise met
en lumière son engagement à promouvoir des activités durables dans
cinq domaines clés : ses clients, ses collaborateurs, ses communautés,
sa gouvernance et son environnement. Entre autres réalisations, CSC
a promu la mise en œuvre d’une chaîne logistique verte, soutenu les
communautés à travers le monde en offrant son temps et son expertise
au service de pratiques durables, développé le GreenWay Board, un forum
permettant d’échanger les meilleures pratiques écologiques à l’échelle
mondiale et de promouvoir une gouvernance durable, mis en œuvre
un programme de gestion des déchets, de recyclage du matériel
informatique et de réduction de la consommation énergétique. CSC
a également remporté quatre fois le prix d’excellence de l’ASTD(1) pour
le développement et la formation de ses collaborateurs.
(1) American Society for Training & Development.
LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE À 360°
UNE ENTREPRISE RESPONSABLE DANS UN MONDE DURABLE
CONTRAT
AGENCE DEPROTECTION DEL’ENVIRONNEMENTAMÉRICAINECSC a été retenu parmi les sept
entreprises sélectionnées pour assurer
le support informatique de l’Agence
de protection de l’environnement
américaine (EPA). La valeur maximale
de ce contrat de sept ans est fixée
à 955 millions de dollars, pour les sept
entreprises choisies. CSC sera mis en
concurrence pour offrir un panel de
services informatiques incluant la
gestion des serveurs et du stockage,
le calcul haute performance, le support
géospatial, la sécurité informatique,
la gestion de centres de données,
des télécommunications et de la
vidéoconférence. Fort d’une expérience
de trente années au service de l’EPA,
CSC s’engage à promouvoir l’innovation
dans ses services.
SOLUTIONS
UN OUTIL DEMESURE POUR LEDÉVELOPPEMENTDURABLELe processus de création de richesse
repose sur l’interaction de l’entreprise
et ses parties prenantes – gouvernance,
salariés, clients, fournisseurs et
communautés. Une forme de solidarité
les réunit qui garantit le respect de
l’équilibre environnemental au sens
large. Ce postulat a conduit CSC à
développer un système d’autoévaluation
pour permettre aux entreprises de
mesurer leur performance en matière
de développement durable (économie,
social et environnement). À partir
de leurs réponses à ce questionnaire,
entreprises et collectivités territoriales
peuvent analyser leur maturité en
matière de développement durable,
dans la sphère où elles interagissent.
CSC les accompagne ensuite pour
repenser les bases fondamentales de
leurs fonctions clés (achats, logistiques,
RH…) et les mettre en cohérence avec
une stratégie à long terme.
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THIERRY MERCIER // [email protected]
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ACTUALITÉ
AUTOMOBILE
UN CONTRAT PLURIANNUEL AVEC NISSAN AMÉRIQUE DU NORD
La division nord-américaine de
Nissan vient de confier à CSC
la gestion d’un contrat de services
informatiques pluriannuel par
lequel CSC offrira ses services de
bureautique et de support aux
utilisateurs finaux. Les technologies
concernées incluent les ordinateurs
portables, les assistants personnels
(PDA) et autres terminaux mobiles
de poche. CSC sera également
chargé de coordonner les
prestataires informatiques de
Nissan et de mettre en œuvre
plusieurs services informatiques
complémentaires dans les quelque
40 bureaux de Nissan implantés
aux États-Unis et au Canada. « Les
grands groupes industriels font
face à une concurrence de plus en
plus rude à l’échelle mondiale, a
déclaré Eileen Sweeney, présidente
de la division industrie de CSC.
Pour se différencier, faire valoir ses
avantages concurrentiels, les
technologies de l’information sont
cruciales. Nous sommes donc ravis
de mettre notre expertise
technologique et industrielle au
service des objectifs stratégiques
de Nissan. » CSC gère également
l’infrastructure technologique de
Nissan et de Renault en Europe.
CSC et Cordys, une société
néerlandaise proposant des
solutions spécialisées dans
l’innovation en matière de processus
métiers, viennent de conclure un
contrat d’alliance stratégique
portant sur des services de mise
en œuvre et incluant un accord
de revente internationale pour la
plate-forme de Cordys. Le contrat
CLOUD COMPUTING
CSC ET UNISSENT LEURS FORCEScomprend le transfert de l’ensemble
des services professionnels de
Cordys au Benelux vers CSC, dans
le but d’y établir un département
expert en technologies Cordys
et de tirer profit de cette expérience
à l’échelle mondiale.
La solution de Cordys propose une
suite de processus métiers adaptée
au cloud computing, grâce à sa
capacité à orchestrer processus
et services Web, aussi bien dans
les entreprises qu’au-delà des
frontières organisationnelles.
Ces capacités facilitent une mise
en œuvre rapide et efficace de
changements et donnent un coup
de fouet à l’innovation. « La gestion
des processus métiers continue
d’être l’un des segments les plus
actifs de l’industrie logicielle, et CSC
est reconnu comme un des leaders
mondiaux de l’innovation métier.
La technologie Cordys renforcera
son positionnement sur le marché »,
commente Jan Baan, chief executive
officer de Cordys.
CLASSEMENT
CSC, SIXIÈME DU PALMARÈSSOFTWARE 500Le palmarès Software 500
de Software Magazine répertorie
les plus grands fournisseurs
de technologies et prestataires
de services au monde, sur
la base de leurs revenus liés aux
licences d’exploitation logicielle,
à la maintenance, au support,
à la formation et aux services
de conseil et de mise en œuvre
logicielle. Son édition 2009
positionne CSC à la sixième
place – soit deux places de plus
que l’an dernier –, sur la base
de son chiffre d’affaires de
16,5 milliards de dollars pour
l’année 2008. Le magazine le
nomme également leader dans
la catégorie des services
d’externalisation.
Le palmarès Software 500
cible les professionnels des
technologies de l’information,
les développeurs de logiciels
et les responsables des achats
de services et de logiciels.
« Ses résultats pour l’année 2009
indiquent une croissance des
marchés du service et des
technologies, avec un chiffre
d’affaires mondial de 491,3 milliards
de dollars pour l’année 2008,
soit une croissance de 8,8 %
par rapport à l’année dernière »,
commente John P. Desmond,
rédacteur en chef de Software
Magazine et Softwaremag.com.
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MEGAN SHAW // [email protected]
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DANIELLE TUARZE // [email protected]
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Le marché des jeux en ligne,
qui ouvrira au plus tard en juin
2010 pour la Coupe du monde de
football, promet une concurrence
acharnée. Seuls réussiront ceux
qui disposeront de moyens
considérables ou qui auront su
se différencier par leur originalité.
C’est le pari de la start-up
ChanceRoom, qui propose
à ses clients de devenir ses
« actionnaires ». Une idée novatrice
transformée en concept solide
grâce à CSC. Dès leurs premiers
échanges, ChanceRoom et CSC
ont finalisé le principe, séduisant
mais complexe, du client-
actionnaire : grâce à des points
de fidélité, les joueurs peuvent
acquérir des options sur le capital
de ChanceRoom qui seront
débloquées soit au bout de sept
ans, soit si la société est revendue
pour un montant supérieur à
10 millions d’euros, 20% de la
somme revenant alors aux joueurs.
Afin de stimuler l’intérêt de ces
derniers tout en préservant ceux
de l’entreprise, ce principe, proche
d’un programme de stock-options,
doit s’appuyer sur des bases
économétriques rigoureuses.
Transposant un savoir-faire issu
du monde de l’actuariat, CSC a
développé en quelques semaines
à peine un modèle approfondi de
l’activité de ChanceRoom. « Cette
démarche minutieuse a enrichi
notre approche du management
en nous poussant à regarder
nos métiers à la loupe », se félicite
Louis Harang, président-fondateur
de ChanceRoom. Ainsi dotée d’un
modèle qui est aussi un véritable
outil d’optimisation et de pilotage,
ChanceRoom est désormais
armée pour affronter l’enfer du jeu.
ACTUARIAT
CHANCEROOM : LE SITE DE JEUX DONT VOUS ÊTES L’ACTIONNAIRE
CONTACT
MEGAN SHAW // [email protected]
LIRE L’ÉTUDE DE CAS SUR
www.csc.fr/clients/chanceroom
MODE
LE « MADE INITALY » À LACONQUÊTE DEL’AMÉRIQUE Vêtements, chaussures, accessoires…
Plus de la moitié des enseignes
qui font la mode à Milan utilisent la
solution Stealth 3000 de CSC. Cette
application de gestion de la chaîne
logistique et des lignes de produits a
été conçue pour gérer des processus
spécifiques, depuis la confection
de la ligne jusqu’à l’expédition des
commandes et la gestion des retours.
Élaborée spécifiquement pour ce
marché, elle assure un parfait équilibre
entre l’indépendance d’une marque
au sein d’un groupe et son modèle
de gestion global, et s’adapte à
l’évolution des besoins et des activités
de ce secteur. Contrairement
aux solutions du marché ou aux
adaptations d’un ERP, Stealth permet
à ses utilisateurs de ne pas changer
leur mode de fonctionnement.
Un facteur aujourd’hui déterminant
pour le secteur de la mode aux
États-Unis. Face à la forte baisse
de la consommation des ménages
américains, le secteur place en effet
l’efficacité des stocks en tête de
ses préoccupations et se concentre
également sur une gestion efficace
du merchandising, de la planification
et de la répartition des commandes.
Ce sont là des priorités en termes
d’investissements informatiques
pour l’année 2010, selon un rapport
d’Apparel Magazine et de l’institut
AMR. « Stealth 3000 a fait ses preuves
sur le marché de la mode italien
et figure en tête des applications
utilisées dans ce secteur, commente
Mary Jo Morris, présidente de la
division technology and consumer
de CSC. Nous sommes ravis de mettre
notre solution au service du marché
de la mode américain. » Avec plus
de 3000 experts de la distribution,
de la mode et des loisirs, CSC est au
cœur de la production et de la gestion
logistique des marques parmi les
plus prestigieuses du secteur (Diesel,
Armani, Gucci, Dolce & Gabbana…).
MICROSOFT
UN CONTRAT DE SERVICES DE CLOUD COMPUTING AVEC LA POSTE BRITANNIQUE
CSC a conclu un accord avec
Royal Mail, l’opérateur postal
britannique, pour mettre en œuvre
des services de cloud computing.
Il s’agit d’une nouveauté dans le
monde des services informatiques :
CSC est le premier partenaire de
Microsoft à mener et à remporter
un tel accord à cette échelle.
CSC offrira un accès à des services
informatiques innovants aux
30000 collaborateurs du groupe
Royal Mail, via la suite de logiciels
Business Productivity Online
(BPOS) de Microsoft qui fait partie
de son offre de services en ligne,
ainsi que via des services de
support bureautique. L’offre de
services de cloud computing de
CSC est conçue pour accompagner
les entreprises dans l’adoption
de nouvelles façons de travailler, et
pour leur permettre de réduire les
coûts de gestion et de maintenance
de leurs systèmes tout en leur
donnant accès au dernier cri des
services en ligne de Microsoft.
« Ce contrat s’inscrit dans la lignée
de la stratégie de Royal Mail, visant
à investir dans les nouvelles
technologies afin d’améliorer
notre efficacité et notre service
aux clients, a déclaré Carol Olney,
responsable du département
technologies chez Royal Mail.
La suite logicielle de Microsoft
apportera à nos collaborateurs
les outils dont ils ont besoin pour
travailler plus efficacement et nous
permettra de mieux collaborer
en interne, avec nos partenaires
et avec les entreprises externes,
de manière simple et sécurisée,
tout en réduisant nos coûts. »
CONTACT
MEGAN SHAW // [email protected]
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ENTRE L’EXIGENCE CROISSANTE DES USAGERS ET LARIGUEUR BUDGÉTAIRE IMPOSÉE PAR LES DÉFICITS
CHRONIQUES DES ÉTATS EUROPÉENS, LES SERVICESPUBLICS SONT À LA RECHERCHE D’UNE NOUVELLE
LÉGITIMITÉ. DEPUIS UNE DIZAINE D’ANNÉES, PARFOISDANS L’OMBRE, LES ADMINISTRATIONS ONT ENTAMÉUN GRAND MOUVEMENT DE MODERNISATION POUR
OFFRIR DES SERVICES INTÉGRÉS, SIMPLIFIÉS ETPERSONNALISÉS. EFFICACITÉ ET PERFORMANCE FONT
DÉSORMAIS PARTIE DES VALEURS D’UN SERVICEPUBLIC PLUS CENTRÉ SUR LES BESOINS DES
CITOYENS ET DES ENTREPRISES. DANS QUEL SENS CE VENT NOUVEAU SOUFFLE-T-IL? ENQUÊTE.
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DOSSIER
Comment résumer l’enjeu
de la modernisation de l’État?
Pour les pays européens, c’est très sim-
ple : c’est un enjeu capital pour s’adapter
à la mondialisation. Je m’explique : pen-
dant des années, les États se sont endet-
tés pour financer leurs services publics.
Aujourd’hui, tout a changé. Nos économies
sont entrées en concurrence avec des pays
émergents. L’Europe n’en sortira gagnante
que si elle trouve le bon équilibre entre le
coût et la qualité des services rendus aux
citoyens et aux entreprises.
Les services publics sont-ils
trop coûteux?
Je poserais la question autrement. On peut
définir la dépense publique comme la
C’EST L’UN DES PLUS GRANDS SPÉCIALISTES DE LA MODERNISATION EN
EUROPE. MINISTRE ITALIEN DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME
DE L’ÉTAT DE 1996 À 2001, FRANCO BASSANINI A MENÉ À BIEN UNE
RÉFORME PUBLIQUE PARMI LES PLUS AMBITIEUSES DE CES DERNIÈRES
ANNÉES. AUJOURD’HUI À LA TÊTE DE LA CAISSE DES DÉPÔTS ITALIENNE,
IL EST RÉGULIÈREMENT CONSULTÉ PAR LES GOUVERNEMENTS EUROPÉENS,
A ÉTÉ MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE L’ENA ET DE LA
COMMISSION ATTALI ET PRÉSIDE UNE FONDATION (ASTRID) CONSACRÉE
À LA MODERNISATION DE L’ÉTAT EN EUROPE. INTERVIEW.
quantité de ressources financières que
l’État soustrait à la production privée de
biens et de services. Si cela se traduit par
des services de qualité, alors l’équilibre
est bon. Mais si le service est médiocre,
cela devient contre-productif et pénalise
les entreprises, donc le pays, face aux
économies émergentes.
Comment a commencé
la réforme de l’État en Italie?
Au milieu des années 1990, la situation du
pays était devenue intenable. La dette
publique avait atteint 120% du PIB, avec un
déficit annuel de 11%. Il fallait donc réduire
drastiquement le coût de l’administration
publique.
Sur quels leviers avez-vous joué?
Tous ! Nous avons simplifié les lois, pri-
vatisé certains secteurs, décentralisé les
décisions. Nous avons à la fois réinventé les
missions des institutions publiques et sim-
plifié les procédures pour les citoyens et
les entreprises – avec le « guichet unique »
et la dématérialisation de nombreux ser -
vices. La réforme était un projet global.
Au final, nous avons baissé les coûts de
l’administration de plus de 2 points de
PIB… tout en améliorant la qualité des
services.
Réduction des coûts et qualité
sont-elles indissociables, selon vous?
Attention, n’allons pas en faire une règle
générale. C’était possible en Italie car nous
partions de très loin, d’une administration
qui était à la fois trop coûteuse et peu
efficace. Maintenant, il faudrait surtout
améliorer la qualité des services. En France,
il faudrait réduire les coûts tout en gardant
la bonne qualité des services publics.
« LA MODERNISATIONDE L’ÉTAT PROFITE À TOUS »
FRANCO BASSANINI, PRÉSIDENT DE LACASSA DEPOSITI E PRESTITI (CAISSE DES
DÉPÔTS ET CONSIGNATIONS).
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Quels sont les principaux axes
d’amélioration pour les années à venir?
Le premier axe est institutionnel : il s’agit
de clarifier le partage des responsabilités
entre les différents niveaux institutionnels,
pour éviter les doublons. C’est un sujet
particulièrement important dans tout le
sud de l’Europe.
L’administration électronique est évidem-
ment un autre axe important, avec l’inté-
gration d’outils de Business Intelligence.
Cela nécessite un véritable reengineering,
avec une profonde réforme des procé-
dures et des règles de fonctionnement,
mais aussi une éducation culturelle des
agents et des citoyens aux nouvelles tech-
nologies de l’information.
Les États ont déjà beaucoup
progressé sur l’e-gouvernement, non?
Oui, mais il reste de la marge ! Regardez
comme les différentes administrations
peinent à communiquer entre elles parce
que leurs systèmes d’information sont
incompatibles. Autre exemple : la méde -
cine électronique. 70% des visites aux
urgences de l’hôpital pourraient être
évitées – nous en sommes encore très loin.
D’autres défis?
J’en citerai deux. L’externalisation des ser -
vices, tout d’abord. C’est une tendance
forte depuis quelques années, et cela peut
être une bonne solution, à condition de
réellement transférer les coûts de main-
d’œuvre et de mettre en place les struc-
tures pour vérifier la qualité des services
fournis. De grands progrès restent à faire
sur ces deux points; l’Europe manque ici de
projets clairs et de références collectives.
La culture de la performance, ensuite, avec
une véritable évaluation des performan ces
individuelles et collectives qui joue sur la
rémunération. L’idée n’est pas nouvelle,
mais à ce stade, elle n’a pas été appliquée
en Europe – du moins pas à grande
échelle. Or, c’est la clé pour améliorer la
qualité et l’efficacité des services rendus
aux citoyens et aux entreprises.
Parlons des entreprises, justement.
Que peuvent-elles attendre
de la modernisation de l’État?
De façon générale, rappelons qu’un État
efficace est une source de compétitivité
pour les entreprises. Sur le plan pratique,
la simplification et la dématérialisation des
procédures ont beaucoup facilité la vie
des entreprises. À ce niveau-là, de grands
progrès ont été faits. Reste aujourd’hui
un enjeu majeur : le très haut débit. En
Italie, plus de la moitié du pays n’est pas
équipée en fibre optique – c’est très péna -
lisant pour les entreprises. La question se
pose dans tous les pays : en dehors des
grandes villes, il faut des investissements
publics. Le très haut débit, c’est la même
pro blématique que l’électricité au début
du siècle dernier !
FOCUS
RÉFORME DE L’ÉTAT : LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈSDe son expérience italienne et des travaux
de la fondation Astrid, Franco Bassanini
a dégagé les conditions indispensables
du succès d’une réforme publique.
■ Consensus et soutien politique
La recherche du consensus (partis,
syndicats, citoyens, médias) a été la
première étape de la réforme italienne.
Le soutien constant du Premier
ministre a été déterminant. L’urgence
de la situation (et sa dramatisation)
a facilité le consensus.
■ Constance et pragmatisme
« Passé l’euphorie de la conception, les
réformes doivent être présidées et mises
en œuvre jour après jour. » Chaque acteur
de la réforme doit sentir qu’au sommet
existe une résolution forte et constante
d’avancer sur une ligne directrice ferme.
La communication doit, elle aussi, être
constante (« change the media, not the
message »). Mais le projet doit également
se donner le temps de la mise en œuvre :
« la loi n’est pas le changement », ce
dernier se fait dans le temps, sur le terrain.
■ Mobilisation et implication des agents
Syndicats et agents doivent être
convaincus de la nécessité (et des
avantages) de la réforme – pour la nation
dans son ensemble, et dans le cadre
des objectifs de leur administration.
Ces objectifs doivent être traduits en
indicateurs clairs pour chacun; les succès
doivent être récompensés. Au-delà
de la démarche top-down de cadrage,
la participation des agents à la définition
des solutions est un facteur clé de réussite.
POUR PLUS D’INFORMATIONS
WWW.ASTRID.EU
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DOSSIER
C’est le plus grand projet d’adminis-
tration en ligne en Europe. Depuis
2005, tous les services publics
allemands sont accessibles en ligne. Outre
la dématérialisation des procédures,
BundOnline propose des outils de géolo-
calisation, l’archivage de tous les docu-
ments administratifs (avec signature
numérique sécurisée), une place de
marché virtuelle… et une adresse Internet
unique pour tous les contacts des
citoyens avec l’administration.
Orchestré par CSC, le programme repose
sur une plate-forme commune, unifiant les
services Internet de 140 administrations
différentes, avec une architecture orientée
services et la standardisation de la gestion
des contenus en back-office. L’inves -
tissement aura représenté au total 1,6 mil-
liard d’euros, pour une économie se
chiffrant en centaines de millions d’euros
annuels. Depuis, la modernisation est deve-
nue un processus continu. « Dynamisés
par BundOnline et cette première géné -
ration d’e-gouvernement, les services
publics ont vraiment progressé en utili -
sant le potentiel d’Internet », conclut le
Deutsche Bank Research Institute.
BundOnline : l’e-gouvernement allemand
ÉCONOMIE ET FINANCES■ E-fiscalité au Danemark : le gouvernement
danois travaille avec CSC depuis la fin des
années 1960. CSC a conduit la transformation
complète des services administratifs de l’État.
Ayant misé très tôt sur Internet, le Danemark
figure parmi les premiers pays au monde en
matière d’efficacité administrative au service
des entreprises et des citoyens. Dès 1988,
les contribuables ont reçu leur déclaration
de revenus préimprimée; la déclaration sur
Internet date de 1995. Fiabilité, rapidité,
coûts réduits : le fisc danois reste pionnier.
■ Pilotage des performances en Belgique : le
Service public fédéral finances (l’équivalent du
Minéfi français) compte 30000 agents. Depuis
2003, il dispose d’un tableau de bord unique
pour mesurer la performance de ses services,
offrant à tous les niveaux de management une
vision globale des indicateurs de performance.
PLACER L’USAGER AU CENTRE DES PRÉOCCUPATIONS,
TRANSFORMER LES ORGANISATIONS, SIMPLIFIER LE LANGAGE
ET OPTIMISER LES PROCÉDURES, PROFESSIONNALISER LES
FONCTIONS SUPPORTS, METTRE EN PLACE LES OUTILS D’UN
NOUVEAU PILOTAGE : DANS TOUTE L’EUROPE, LES SERVICES
PUBLICS FONT ÉVOLUER LEUR CULTURE ET MODERNISENT
LEURS PRATIQUES. LES SYSTÈMES D’INFORMATION SONT
NATURELLEMENT AU CŒUR DE CE MOUVEMENT. COMMENT
CONCILIER AMÉLIORATION DU SERVICE ET MODES DE GESTION
EFFICIENTS? RAPIDE TOUR D’EUROPE DE LA MODERNISATION.
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SANTÉ■ Une plate-forme santé au Pays-Bas : en 2006,
le ministère de la Santé néerlandais a mis en
place une plate-forme rassemblant les dossiers
médicaux des professionnels de santé, pour
améliorer la qualité des échanges et réduire les
coûts de santé publique. Évolutive, la plate-forme
a connu un tel succès que d’autres ministères ont
sollicité CSC pour des projets similaires.
■ Santé verte au Royaume-Uni : le ministère
de la Santé britannique et CSC se sont alliés
pour mettre en œuvre des technologies vertes
et atteindre la neutralité carbone. Objectif
pour 2011 : –40% d’émissions de CO2 et une
économie de plus de 550000 euros.
POSTES : UN MOUVEMENT
EUROPÉEN
DE MODERNISATIONPorté par l’ouverture à la concurrence
de pans du secteur public (dans les
transports ou l’énergie, notamment),
un mouvement a été lancé sur tout
le continent pour moderniser les
anciennes administrations des postes.
Structurellement déficitaire, Royal Mail,
l’opérateur britannique, a été l’un des
premiers à prendre le taureau par
les cornes, avec un triple objectif :
créer un environnement de travail
exceptionnel, améliorer le service et
renouer avec les bénéfices. Les clés
du changement : une nouvelle culture
de l’externalisation et de la gestion de
projet, le développement des activités
en ligne et la généralisation des
technologies mobiles pour les agents.
En France, CSC a participé à la
transformation des métiers de
La Poste, notamment avec la création
de la Banque postale. Sans oublier
la Suisse, qui poursuit sa mission
d’acheminement du courrier papier…
avec une organisation entièrement
dématérialisée et des systèmes
décisionnels réduisant de 20%
le temps de réponse aux utilisateurs.
Longtemps décrié, le Service national
de santé (NHS) britannique a lancé
au milieu des années 2000 un vaste
plan de modernisation de ses services,
en lançant ce qui reste à ce jour le plus
grand programme informatique de santé
au monde.
Destiné à améliorer le service aux malades,
ce programme permettra à tous les
patients d’avoir un dossier individuel élec-
tronique qui les suivra toute leur vie et leur
garantira des soins à travers l’ensemble
des hôpitaux et organismes de soins com-
munautaires, tout en permettant aux pro-
fessionnels de santé d’améliorer la qualité
grâce au partage des informations.
Initialement retenu par une région sur
les cinq créées par la réforme, CSC en
a convaincu deux autres et a conclu un
contrat pour assurer la gestion du pro-
gramme. Les missions : concevoir, mettre
en place et exploiter un système intégré de
gestion des dossiers des malades, pour
améliorer l’accès aux informations de santé.
Royaume-Uni : le NHS se refait une santé
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EXPERIENCEEXPÉRIENCES
AGFA GRAPHICSDES SYSTÈMES REPENSÉS, UNE PLANIFICATION DE LA PRODUCTION OPTIMISÉE
MEILLEURE INTÉGRATION DE LA DEMANDE DU MARCHÉ, PRODUCTION ET DISTRIBUTION DE PRODUITS FINIS, GESTION
OPTIMISÉE DES STOCKS, CHARGEMENT DIRECT DEPUIS L’USINE… LES DÉFIS D’AGFA GRAPHICS SONT NOMBREUX.
POUR LES RELEVER, L’ENTREPRISE A LANCÉ UN GRAND PROGRAMME VISANT À METTRE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS
ERP POUR RÉORGANISER LA FONCTION PRODUCTION DE SON SITE DE WIESBADEN. CE PROGRAMME S’INSCRIT
DANS LE CADRE D’UNE STRATÉGIE INFORMATIQUE AMBITIEUSE, PAR LAQUELLE AGFA GRAPHICS COMPTE INTÉGRER
UNE MYRIADE DE SYSTÈMES D’INFORMATION HÉTÉROGÈNES AU SEIN D’UNE PLATE-FORME SAP UNIQUE.
Le site de production de Wiesbaden,
en Allemagne, le plus vaste de la
société Agfa Graphics, fabrique des
plaques d’aluminium pour l’industrie
graphique. Couvrant à lui seul plus
d’un tiers du volume et des revenus
de production de l’entreprise, il
représente le candidat idéal pour le
programme MOERP (Manufacturing
Organisation Enterprise Resource
Planning). Les objectifs? Gagner en
visibilité sur la performance et les coûts
de l’activité et mieux intégrer les ateliers.
Améliorer les activités de planification
permettra à la société d’immobiliser
un fonds de roulement minimal pour
le stock et d’attendre la dernière minute
pour déterminer électroniquement
la destination des produits finis. Agfa
Graphics disposera ainsi d’un processus
dynamique, à la pointe de la technologie.
EFFICACITÉ ET INTÉGRATION,MAÎTRES MOTS DU PROJET« Nous disposons aujourd’hui d’une
visibilité optimale sur les activités des
ateliers, aussi bien en termes d’utilisation
de matériel que de temps de fabrication.
Nous pouvons également consulter
toutes les données relatives aux délais
de production et aux “frais réels”, en
d’autres termes, aux véritables coûts
de production. Nous sommes donc
capables d’aligner au plus près les
budgets sur les coûts réels et de
procéder aux clôtures mensuelles
beaucoup plus rapidement », se réjouit
Dominique Swerts, Business Project
Manager chez Agfa Graphics. « Notre
service informatique a joué un rôle
central dans le programme, ajoute
Marc Verhaegen, responsable des
projets informatiques. Agfa Graphics
exploite de nombreux systèmes
d’information à travers le monde.
Nous tentons aujourd’hui de les
rationaliser au maximum et de migrer
vers une plate-forme SAP centrale.
Cela permettra non seulement de
réduire nos coûts d’exploitation, mais
également d’accroître la flexibilité
de nos collaborateurs ainsi que le taux
d’utilisation. La prochaine étape est
de déployer le modèle instauré à
Wiesbaden dans les sept autres sites
de fabrication de plaques d’impression
numérique de l’entreprise. »
L’APPROVISIONNEMENT AU CŒUR DE L’ORGANISATIONLe programme MOERP implique des
changements majeurs au sein des
services supports de l’usine. Après vingt
années d’utilisation des systèmes en
place, les employés doivent désormais
se familiariser avec une plate-forme SAP
globale. Aujourd’hui, la performance
peut être mesurée plus précisément,
donc être mieux contrôlée. « Le volet
“gestion du changement” représentait
clairement l’aspect le plus sensible de
ce programme, commente Dominique
Swerts. Nous avons officiellement migré
le 1er janvier 2009, mais, entre-temps,
toute l’équipe a dû apprendre à “penser
SAP”. Une révolution culturelle menée
grâce au soutien local de la direction de
Wiesbaden et à celui de la maison mère.
L’investissement de tous dans ce projet
a constitué un facteur clé de succès.
Et les bénéfices ne se reflètent pas
seulement dans la fabrication, mais aussi
dans la gestion de la chaîne logistique,
la finance, le contrôle de gestion, les
achats, les ventes et le contrôle qualité. »
Agfa Graphics est
leader mondial
des services
d’impression des
emballages et
des impressions
commerciales.
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évoluent régulièrement. L’implémentation
de SAP ainsi qu’un certain nombre
d’interfaces et de transactions
développés à la même occasion ont
été conçus de manière modulaire et
robuste, afin de parer aux changements
futurs avec un minimum d’effort. En
outre, le système est potentiellement
applicable à d’autres services et pourra
être intégré aux processus logistiques.
« Le programme d’amélioration
de la performance des fonctions de
planification de la production devrait
être achevé au cours de la seconde
moitié de l’année 2010, et nous
serons en mesure d’assurer un mode
de fabrication plus efficace tout en
ayant un stock de matières premières
moindre », conclut Dominique Swerts.
Agfa Graphics et CSC ont utilisé
la solution SAP R/3 – notamment son
module spécifique APO – dans la mise
en œuvre du programme MOERP.
La coopération entre les équipes,
associée à une gestion de projet
rigoureuse et une tenue stricte des
délais, a contribué à la réussite de
ce projet. Les équipes de chaque pays
ont été prises en considération, avec
la participation de représentants des
directions locales et centrales. Cet
équilibre entre spécialistes internes et
externes, et entre départements métiers
et technologies, a permis de rapidement
lancer le projet sans conséquences
sur le temps de production ou les
produits. « Le soutien des équipes
de pilotage, incluant les vice-présidents
de tous les départements impliqués,
a été déterminant. Le lancement du
programme MOERP à Wiesbaden
constituait, en effet, un jalon décisif
pour la suite des événements, expliquent
Marc Verhaegen et Dominique Swerts.
Grâce à l’engagement et à la flexibilité
des équipes, pendant le projet et après
la migration, l’opération a été un succès.
Et c’est précisément ce démarrage
sans défaut qui a instauré un climat
de confiance totale en notre nouveau
mode de fonctionnement. »
L’autre avantage majeur du nouveau
système réside dans sa fiabilité. Il a été
conçu et testé pour réduire sa durée
d’indisponibilité au minimum. Par ailleurs,
plusieurs procédures de secours ont
été définies et intégrées au concept,
de façon à résoudre les éventuels
problèmes sans perte de données.
D’autres procédures sont prévues,
notamment la mise en place d’une
équipe de support dédiée au sein
du département informatique, disponible
vingt-quatre heures sur vingt-quatre et
sept jours sur sept, et comprenant des
experts joignables en permanence. « Ce
nouveau système est particulièrement
robuste, comme en témoigne l’échange
de données intensif avec les systèmes
non SAP reliés aux départements de
fabrication et de logistique, ajoute Marc
Verhaegen. Songez qu’il traite plusieurs
milliers de messages quotidiennement. »
PRÊTS POUR L’AVENIRUn tel programme n’est jamais
complètement terminé : les processus
dédiés à la production et aux produits
À PROPOS D’AGFA GRAPHICSSpécialiste des solutions de préimpression, Agfa Graphics propose ses services
et sa large gamme de produits à l’industrie du graphisme. Les consommables,
logiciels, matériels, services de production et outils de gestion des couleurs
font ainsi partie de son offre. Agfa Graphics est leader mondial non seulement
sur le marché des services d’impression des emballages et des impressions
commerciales, mais aussi sur celui des impressions de journaux. Forte de son
expérience dans les technologies de l’image et de l’émulsion, l’entreprise a
rapidement étendu ses activités aux nouveaux marchés des technologies à jet
d’encre industrielles et propose une vaste palette de solutions numériques.
POUR PLUS D’INFORMATIONS
WWW.AGFA.COM
FOCUS
« L’investissement de tous dans ce projet a constitué un facteur clé de succès. Et les bénéfices ne se reflètent pas seulement dans la fabrication, mais aussidans la gestion de la chaînelogistique, la finance, le contrôlede gestion, les achats, les ventes et le contrôle qualité! »
DOMINIQUE SWERTS, BUSINESS PROJECT MANAGERCHEZ AGFA GRAPHICS.
CONTACT
ISABELLE WINTMOLDERS // [email protected]
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EXPÉRIENCES
ARVAL FRANCELE LEAN MANAGEMENT POUR IMPLIQUER LES MANAGERS DANS L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE
POUR PÉRENNISER LES BÉNÉFICES D’UN PROGRAMME D’AMÉLIORATION CONTINUE LEAN/SIX SIGMA LANCÉ
AU NIVEAU DU GROUPE, ARVAL FRANCE A MIS EN PLACE AVEC CSC UNE FORMATION-ACTION POUR SES MANAGERS.
LA COMBINAISON DE COURS, D’ATELIERS ET DE COACHING SUR LE TERRAIN A PERMIS AUX PARTICIPANTS DE
RENFORCER LA MAÎTRISE DE LEUR MÉTIER.
Afin d’améliorer l’efficacité de ses
processus opérationnels, le groupe
BNP Paribas lance en 2006 un
vaste programme baptisé « ACE »
(Amélioration continue de l’efficacité),
basé sur les approches Lean et
Six Sigma. Chez Arval, filiale du groupe
spécialisée dans la location longue
durée de véhicules aux entreprises,
ACE ne tarde pas à apporter les résultats
escomptés en matière de qualité,
d’efficacité ou de délais. Cependant,
les responsables du programme
constatent que ces bénéfices semblent
parfois avoir du mal à s’inscrire dans la
durée. L’explication est claire : en raison
de l’expansion très rapide de la société
– qui est devenue la référence française
sur son secteur et numéro 2 en Europe
en à peine vingt ans d’existence –, les
équipes jeunes et dynamiques d’Arval
ont besoin d’accompagnement afin de
piloter de façon efficace leur activité. Et
face au rythme soutenu du programme
ACE, les managers doivent s’approprier
les méthodes transmises par les chefs
de projet, condition nécessaire à la
pérennité de la performance.
SE RÉALIGNER SUR LESDEMANDES DES CLIENTSFace à cette situation, les responsables
de l’efficacité opérationnelle et ceux de
la formation d’Arval France envisagent,
au début de l’année 2008, d’étoffer le
bagage de leurs managers. L’objectif est
de les former aux méthodes du Lean
de façon à développer une culture, des
automatismes et une maîtrise des outils
qui leur permettront de devenir à la fois
des relais et des moteurs de l’amélioration
continue. Cette montée en compétences
du management est d’autant plus
nécessaire que le marché de la location
longue durée est désormais mature,
avec une clientèle exigeante et une
compétition relevée. Référence sur son
marché, Arval a une image de marque
à défendre, ce qui signifie fournir une
palette de services toujours plus large
(entretien, assurance, assistance, cartes
carburant, télépéage…) et d’une qualité
irréprochable. « Au cœur de cette
formation, nous voulions introduire une
Arval est organisé
autour de trois
activités : la location
longue durée, la
gestion de flottes
automobiles et la
gestion de cartes
carburant.
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LES CHIFFRES
« Le manager devientl’acteur de son proprechangement. »
CHRISTELLE LEBLANC, RESPONSABLE DE L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE CHEZ ARVAL FRANCE
comme un pilote, la première formation,
qui débute en avril 2009, concerne une
dizaine de managers issus des activités
de back-office. Elle consiste en cinq
modules d’une journée répartis sur une
période de trois mois, durant lesquels
sont présentés et expérimentés les
outils d’identification, d’analyse et de
résolution des problèmes opérationnels.
Entre les séances, les participants
doivent appliquer ces nouvelles
connaissances pour résoudre, avec
le soutien d’un coach, un problème qui
se pose réellement dans leur activité.
La formation se découpe ainsi en deux
temps : description des activités et
identification des problèmes, puis
acquisition et mise en pratique des
méthodes de résolution. « L’objectif
était de régler effectivement le
problème pour convaincre et assurer
une appropriation des outils en les
utilisant dans un cadre opérationnel »,
précise Guillaume Bérard, formateur
et coach Lean chez CSC.
DES RÉSULTATS SIGNIFICATIFSCette approche très participative et
concrète séduit aussitôt les participants.
« Le point fort de cette formation
est qu’elle s’appuie sur la motivation
de nos collaborateurs », note l’un d’eux.
Grâce aux outils, certains parviennent
à améliorer significativement la
performance de leur équipe, avec
jusqu’à 40 minutes par personne et par
jour à réinvestir dans des tâches à valeur
ajoutée. En outre, la formation-action
permet de faire émerger quantité
d’idées et d’opportunités d’amélioration.
Au terme de la dernière session,
Christelle Leblanc tire un bilan très
positif : « Indépendamment des gains
chiffrés, tous ont appris que les
problèmes se résolvent collectivement
et ont amélioré le lien managérial avec
leur équipe. Le manager devient l’acteur
de son propre changement. » « La
formation m’a aidé à porter un regard
neuf sur le pilotage de mon équipe »,
confirme une participante.
À PROPOS D’ARVAL DANS LE MONDE Filiale de BNP Paribas, Arval est un acteur majeur du
marché de la location longue durée (LLD) multimarque
et de la gestion des véhicules d’entreprise. Créé en 1989,
Arval est aujourd’hui présent dans 22 pays par des
structures Arval et dispose d’un réseau de partenariats
de premier plan dans 17 pays. L’entreprise compte
4300 collaborateurs et gère un parc de près de
688000 véhicules (fin 2008). Elle est organisée autour
de trois activités : la location longue durée, la gestion
de flottes automobiles et la gestion de cartes carburant.
Destinées aux professionnels, PME et grands groupes,
les solutions développées par Arval permettent aux
entreprises d’externaliser les risques liés à la gestion
de leurs véhicules ainsi que de simplifier et d’optimiser
la mobilité de leurs collaborateurs.
FOCUS
prise de recul sur l’activité. En
développant la capacité à regarder
les clients et les produits, d’une part,
la pratique et les performances, d’autre
part, il s’agissait d’aider les managers
à se réaligner sur les demandes des
clients », explique Christelle Leblanc,
responsable de l’efficacité opérationnelle
chez Arval France. À ces objectifs s’ajoute
la conviction que ce cursus ne sera
pleinement efficace que s’il s’agit d’une
formation-action, basée sur la résolution
de problèmes concrets et doublée d’un
coaching sur le terrain.
UNE FORMATION-ACTIONPARTICIPATIVESuite à l’appel d’offres lancé à la fin
2008, CSC est choisi pour concevoir
le matériel de formation, animer
les séances et assurer le coaching
des participants. « CSC possédait
l’expérience Lean et Six Sigma que nous
recherchions, mais aussi une pratique
des projets d’amélioration qui lui a
permis de tout de suite comprendre
nos enjeux et nos objectifs. D’emblée,
notre relation a été très constructive »,
souligne Christelle Leblanc. Envisagée
1295salariés
Près de
230000véhicules gérés
Plus de
507000 appels traités par an
CONTACT
GUILLAUME BÉRARD // [email protected]
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En croissance de 10% par an, les
services à la personne ont représenté
en France un chiffre d’affaires supérieur
à 15 milliards d’euros en 2008, pour
plus de 2 millions de professionnels.
Ce secteur, très vaste et diffus, a
véritablement été structuré à partir
de 2005, lorsque la loi Borloo a défini
le périmètre couvert et créé un statut
pour les enseignes nationales chargées
d’assurer l’intermédiation entre
clients et producteurs de ces services.
Première banque de proximité en
France, le groupe Crédit Agricole
entretient avec ses 25 millions
de clients un lien privilégié, local et
durable, à travers son réseau de plus
de 9000 agences. C’est donc tout
naturellement qu’il s’est positionné
sur ce nouveau marché, qui correspond
à une attente forte de sa clientèle.
Cette activité est portée par Viavita,
une entité créée en 2007 au sein de
Pacifica, l’assureur dommages du
groupe.
UNE NOUVELLE FAÇON DE CONSOMMER LES SERVICESUne première phase exploratoire
a démontré rapidement la pertinence
et l’intérêt du modèle. « Le ménage
ou le jardinage existaient avant Viavita,
mais, grâce à l’intermédiation, le
particulier n’est plus l’employeur direct
du prestataire. Nous créons ainsi une
nouvelle façon de consommer ces
services, à la fois plus souple et plus
sécurisée », résume Guillaume Oreckin,
directeur général adjoint de Pacifica.
À la fin 2007, Viavita a donc décidé de
pérenniser et de professionnaliser son
activité en se dotant d’une plate-forme
informatique multicanal. Aucune
solution spécialisée n’existant sur le
marché, deux possibilités s’offraient
VIAVITALES SERVICES À LA PERSONNE SE PROFESSIONNALISENT
ENTITÉ NOUVELLEMENT CRÉÉE AU SEIN DU GROUPE CRÉDIT AGRICOLE, VIAVITA SE POSITIONNE COMME
UN INTERMÉDIAIRE SPÉCIALISÉ ENTRE SES CLIENTS ET DES PRESTATAIRES DE SERVICES À LA PERSONNE.
CE MÉTIER NOUVEAU A NÉCESSITÉ LA CONCEPTION ET LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PLATE-FORME
D’INTERMÉDIATION AVEC LE CONCOURS DE CSC.
EXPÉRIENCES
à elle : réaliser un développement
spécifique ou adapter un progiciel.
Proposée par CSC autour de Pivotal,
la solution de gestion de la relation
client de CDC Software, c’est cette
seconde option – moins onéreuse
et plus rapide à mettre en œuvre –
qui a finalement été retenue.
Pour une première, aucune erreur
n’était permise : sur ce marché nouveau,
où les places sont à prendre et le public
à convaincre, la qualité de service
était primordiale, et, en raison de
l’étroitesse des marges, la productivité
représentait un enjeu fondamental.
UNE SOLIDARITÉ SPONTANÉELe projet a commencé en mars 2008
par une étude de cadrage destinée
à délimiter le spectre fonctionnel
de la solution. Le système devait garantir
une qualité de service optimale aux
clients et aux prestataires, automatiser
et sécuriser les processus afin de
maîtriser les coûts et les risques, et
pouvoir s’adapter rapidement à de
nouvelles offres, de nouveaux canaux
de distribution ou des modifications
réglementaires. « L’exercice était d’autant
plus délicat que nous devions bâtir l’outil
à mesure que nous inventions notre
métier », souligne Olivier Néel, directeur
de Viavita. L’obligation d’effectuer des
arbitrages malgré un contexte instable
et la nécessité de coordonner de
multiples intervenants sur un projet
aux délais très courts (le démarrage
est prévu en avril 2009) ont créé
spontanément une forte solidarité
au sein de l’équipe, où chacun s’est mis
au service de la réussite collective. Tout
au long du projet, la gouvernance aura
ainsi su s’adapter aux circonstances,
de manière à permettre une résolution
des problèmes dès leur détection.
RIGUEUR ET SOUPLESSELes développements ont débuté
en juin, et CSC s’est alors appuyé
sur sa double compétence métier et
technique pour adapter les processus
du CRM Pivotal, brique centrale
du nouveau système. Cela signifiait
notamment consolider les données
relatives aux clients et aux prestataires,
développer un système de création
et de suivi des commandes, définir
et paramétrer un modèle de tarification
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et créer un système d’évaluation
et de sélection des prestataires.
« Le défi consistait à bâtir une
solution suffisamment rigoureuse pour
structurer cette nouvelle activité et
suffisamment souple pour accompagner
son évolution », précise Christophe
Amouroux, partner chez CSC, en charge
de la mission. Outre la mise en place
des canaux de communication entre
les différents intervenants (téléphone,
fax, e-mail, SMS…), une attention
particulière a été également accordée
aux nombreuses et complexes interfaces
entre les différents outils (tarificateur,
géolocalisation, comptabilités, système
d’information clients et contrats
Pacifica…). Après le démarrage, à la fin
avril 2009, un dernier effort s’est révélé
nécessaire ; un plateau projet a donc
été constitué afin de stabiliser au plus
vite la solution, et le travail acharné
de l’équipe a permis de corriger les
dernières anomalies. « Cette mobilisation
finale illustre bien l’état d’esprit qui
a animé le projet et permis sa réussite.
CSC, en particulier, a joué un rôle moteur
en sachant s’élever à la hauteur de
l’enjeu », estime Fabrice Sébille,
responsable informatique du projet.
Des évolutions enrichissent
régulièrement la solution, qui a très
vite été adoptée par les utilisateurs,
tant les conseillers service, qui gèrent
la relation client et le suivi des
commandes, que l’équipe chargée
d’animer le réseau de prestataires.
Robuste et évolutif, le nouveau système
d’information de Viavita accompagne
sa régulière montée en puissance sur
le marché des services à la personne.
CONTACT
CHRISTOPHE AMOUROUX // [email protected]
À PROPOS DE VIAVITACréée en 2007, Viavita est une filiale à 100%
de Pacifica, l’assureur dommages du groupe Crédit
Agricole. C’est l’une des enseignes nationales chargées
par la loi Borloo de 2005 d’assurer l’intermédiation
entre clients particuliers et prestataires de services
à la personne (SAP). Viavita recueille et qualifie
les besoins de ses clients et leur apporte des solutions
alliant qualité et proximité grâce à une large base
de prestataires rigoureusement sélectionnés,
régulièrement évalués et répartis sur l’ensemble
du territoire. Ensuite, elle s’assure du bon déroulement
des interventions et gère la facturation des prestations
ainsi que leur règlement.
FOCUS
Viavita recueille
et qualifie les besoins
de ses clients et leur
apporte des solutions
alliant qualité et
proximité.
« Nous devions bâtir l’outil à mesure que nous inventionsnotre métier. »OLIVIER NÉEL, DIRECTEUR DE VIAVITA
LES CHIFFRES
10000clients
10000heures facturées par mois
10000appels traités par mois
700prestataires
En octobre 2009, soit six mois après le déploiement du projet.
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Des voitures métamorphosées
en réseaux mobiles connectés, de
nouveaux services reliant les systèmes
de diagnostic embarqués aux
systèmes de maintenance de votre
concessionnaire : c’est ça, l’industrie
automobile de demain. Les véhicules
du futur seront capables de modifier
automatiquement des capacités
à bord et d’adapter la performance
de l’automobile aux conditions ou
au comportement du conducteur. Ces
technologies intelligentes, constamment
connectées, guideront l’innovation
et s’approprieront tous les aspects
de la vie du consommateur. Elles
révolutionneront l’industrie et feront
partie intégrante aussi bien des objets
courants que des plus innovants.
Le rôle des technologies de
l’information dans la stratégie,
l’exploitation et le support est devenu
fondamental. Partout, il n’est question
que d’infrastructures et d’applications
« à la demande », d’interfaces utilisateur
qui s’unissent, analysent et présentent
les données d’exploitation pour
soutenir la prise de décision rapide.
Internet joue un rôle central dans
l’émergence de cette nouvelle vague
de technologies. Que ce soit pour les
entreprises ou pour les particuliers, le
cloud computing commence à montrer
l’étendue de ses bénéfices, avec sa
capacité à livrer services et informations
partout dans le monde, de manière
sécurisée et fiable. Un changement
radical : la disparition progressive de ce
que nous appelions « les technologies
de l’information », tellement
omniprésentes qu’elles se fondent
désormais dans la masse, faisant partie
de l’ADN de l’entreprise, elles qui
autrefois étaient bien différenciées.
UN MODÈLE DE LIVRAISONGLOBAL, DES RELATIONSLOCALESEn marge de cette évolution des
technologies de l’information, le secteur
secondaire aspire lui aussi à innover et
à passer à un modèle de livraison global,
depuis la conception jusqu’à l’après-vente.
Or, pour garantir le succès de ce
modèle, il faut être capable de mettre
en œuvre et de faire accepter des
processus d’ingénierie communs dans
toutes les dimensions de l’entreprise –
sociale, géographique, politique – car
c’est la seule manière de consolider une
organisation distribuée et de la rendre
apte à parler d’une seule et même voix.
Désormais, flexibilité et agilité sont les
maîtres mots du succès d’une entreprise.
Pour motiver la demande, il faut savoir
personnaliser localement des produits
proposés à grande échelle, et adapter
le contenu à la demande locale.
La croissance dépend de l’innovation
globale apportée à la conception et à
l’industrialisation, mais aussi de l’efficacité
des réseaux d’approvisionnement. Et
le succès de ces réseaux tient en leur
capacité à transmettre des informations
entre les différentes branches de
l’entreprise et les systèmes de
fabrication et d’ingénierie locaux.
QUAND LA CONJONCTUREÉCONOMIQUE DÉMOTIVE LE CONSOMMATEURLa rapidité et l’ampleur de la crise
économique ont fragilisé le monde
industriel. La fluctuation du prix des
ressources naturelles a eu un impact
majeur sur le portefeuille de produits
et a déstabilisé les calendriers de
production, avec des répercussions
sévères sur les plannings de production
et la gestion des stocks. Dans le secteur
automobile, le prix de l’essence est
aussi instable que la demande : entre
rendement énergétique et utilité,
le cœur du consommateur balance,
ce qui complique la planification de
la production et la gestion des stocks.
Quant au secteur de l’aéronautique,
il doit composer avec l’inconstance du
prix du baril et celle des consommateurs,
les reports de commandes d’avion,
et une opinion publique désormais
moins favorable à l’aviation civile.
IMAGINEZ… VOUS RECEVEZ UN SMS DE VOTRE CONCESSIONNAIRE AUTOMOBILE. IL VOUS INFORME QU’UN
PROBLÈME A ÉTÉ DÉTECTÉ SUR VOTRE VOITURE… AVANT MÊME QUE LE TÉMOIN DE RAPPEL D’ENTRETIEN
NE SE SOIT ALLUMÉ SUR VOTRE TABLEAU DE BORD. SCIENCE-FICTION, PENSEZ-VOUS? NON, C’EST DEMAIN.
UN FUTUR PROCHE POUR L’INDUSTRIE QUI MISE SUR DES TECHNOLOGIES « INTELLIGENTES ».
Cet article est le troisième d’une série d’analyses sectorielles sur les grandes entreprises et leur
utilisation des technologies. Depuis cinquante ans, CSC a acquis une compréhension profonde des axes
de différenciation choisis par les leaders dans leur secteur d’activité et s’est imposé comme l’un des acteurs
de référence dans la mise en œuvre opérationnelle des stratégies d’entreprise. Dans les prochaines éditions
de Premium, vous pourrez lire des articles consacrés aux domaines de la chimie, de l’énergie et des
ressources naturelles ainsi que de la santé.
TENDANCES
ÉCLAIRER L’AVENIR
INDUSTRIE
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APRÈS LA LIVRAISON, DE NOUVEAUX ENJEUXLa mondialisation de l’industrie se traduit par un nouvel enjeu de taille : celui de la prise en charge de l’après-livraison des produits. Afin de mieux contrôler ce domaine, CSC propose ses services d’externalisation de processus métiers, pour optimiser les programmes de garantie des équipementiers et prendre en charge les plaintes de bout en bout.
En marge de cette crise, d’autres
enjeux de taille, liés aux marchés
émergents, font jour. Pour conquérir
ces marchés, les nouvelles
technologies, notamment celles
qui permettent de réduire les temps
de lancement sur le marché, sont
devenues indispensables. Nos clients
nous sollicitent pour réduire leurs
délais de production. C’est pour
répondre à cette forte demande que
nous avons notamment développé
la solution d’ingénierie et de
conception de produits CATRack™.
Cette application de gestion du cycle
de vie des produits, permettant
d’optimiser les activités de conception,
a été spécialement conçue pour les
équipes de développement produit.
Plusieurs autres problématiques
préoccupent nos clients industriels :
l’amélioration de la collaboration
en interne et avec les partenaires,
la sécurité des applications métier,
des données électroniques et des
infrastructures numériques n’en sont
que quelques-unes. Le secteur de
l’aéronautique et de la défense étant
amené à travailler avec des
infrastructures hautement sensibles,
il sera probablement l’un des pionniers
dans la mise en œuvre de technologies
de sécurité innovantes. Mais à terme,
toutes les industries adopteront
des mesures de sécurité de nouvelle
génération pour garantir leur pérennité.
EILEEN SWEENEYPRÉSIDENTE DE LA DIVISIONMANUFACTURING DE CSC
Extrait d’un article publié dans le magazine CSC World, à l’occasion de son 50e anniversaire.
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TENDANCES
Une crise, quelle que soit son ampleur,
peut constituer une opportunité. Une
opportunité de changer les paradigmes
pour accéder à la modernité, à une
meilleure appréhension des mutations
en cours depuis des années, voire des
décennies. Comme l’indique Bernard
Chambon, directeur général adjoint
de Rhodia, elle est un « accélérateur de
changement », un catalyseur qui ouvre
de nouveaux champs d’action. Fort
de ce constat, le baromètre RH livre
de précieux enseignements, des indices
nécessaires pour anticiper les évolutions
à venir.
RENFORCER LE RECOURSSYSTÉMATIQUE À UNEFLEXIBILITÉ DE RAISONPremière indication, la montée
fulgurante de la « réduction des coûts »
du septième au premier rang des
préoccupations managériales en
2009 pourrait passer pour une simple
réaction conjoncturelle. Pourtant, si
la production dans l’industrie a chuté de
16% en un an, l’emploi en a visiblement
moins pâti que lors des précédentes
crises, de 1993 ou 2001, ne reculant
que de 4% sur la même période.
Pourquoi? Parce qu’en tirant les leçons
du retour difficile à la croissance, dans
les années 90 ou au début des années
2000, au sein d’entreprises s’étant
séparées d’une part importante de
leur personnel compétent, les DRH
ont systématisé le recours à la flexibilité
de l’emploi plutôt que de s’adonner
à de simples coupes franches. Gel des
embauches, certes, mais proposition
de nouveaux aménagements pour
le personnel en poste avec un
moindre recours à l’intérim mais
le développement du chômage partiel,
des primes aux congés sabbatiques
et à la formation, de la mobilité de
salariés d’un site à l’autre…
Par ailleurs, des populations clés
comme les jeunes, les femmes, les
seniors ou les personnes peu qualifiées
ont paradoxalement bénéficié du
ralentissement avec la montée en
puissance de l’apprentissage,
de la formation continue ou de
la transmission des savoir-faire.
RESTAURER LA CONFIANCE DES COLLABORATEURSL’attachement du salarié aux résultats
de son entreprise ainsi que la
construction de sa carrière sur le long
terme au sein d’une même entité
ne sont plus vraiment des données
essentielles. Les temps changent,
le contexte est mouvant, les anciennes
recettes sont désormais caduques.
Pour lutter contre ce désengagement
des salariés, la thématique de la
responsabilité sociale des entreprises
a permis l’élaboration de nouvelles
solutions. L’accent a notamment
été mis sur le développement de la
communication interne (pour souligner
les enjeux collectifs) et sur la
POUR LA SEPTIÈME ANNÉE CONSÉCUTIVE, CSC, EN PARTENARIAT AVEC LIAISONS SOCIALES ET
TNS SOFRES, PUBLIE SON BAROMÈTRE RH. INTITULÉ « VOIR APRÈS LA CRISE », CELUI-CI S’AUTORISE
UN BILAN DE LA RÉCESSION ET TRACE DES PISTES POUR L’AVENIR.
Les DRH ont systématisé lerecours à la flexibilité de l’emploiplutôt que de s’adonner à de simples coupes franches.
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généralisation des
modes de reconnaissance
non financiers, couplés à un
accroissement nécessaire du rôle
des managers de proximité sur le
terrain. Il s’agit désormais d’affiner
encore ces solutions. Un effort déjà
perceptible sur le terrain. La prévention
des troubles psychosociaux et du
stress au travail a, par exemple, grimpé
du dernier au sixième rang des
préoccupations managériales.
ANTICIPER LES EMPLOIS DE DEMAINToute crise a son lendemain. Afin de
pouvoir répondre rapidement à un
futur regain de croissance, les dirigeants
misent à juste titre sur trois terrains
d’action : fidéliser les personnes en
poste, afin de transformer la crise
en un ciment pour l’avenir; attirer de
nouveaux talents, tout en assurant la
transmission des savoirs de l’ancienne
à la nouvelle génération – dans un
contexte de vieillissement de la
population, de démographie en berne,
mieux vaut « capter » dès aujourd’hui
les meilleurs atouts humains; optimiser,
enfin, la mobilité interne comme
une réponse tant à la volonté de
polyvalence des personnels qu’à celle
de se construire, au niveau individuel,
une carrière dynamique dans tous les
sens du terme.
À ce titre, la gestion des compétences
est devenue un axe essentiel, soutenu
par la mise en œuvre de nouveaux outils
et de nouvelles pratiques : simplification,
optimisation ou externalisation des
processus de gestion administrative,
meilleur partage avec les opérationnels,
rationalisation internationale des
méthodes pour une nouvelle organisation
des tâches…
En conclusion, il semble que, au-delà
de ses conséquences néfastes sur
le court terme, la présente crise permet
aux entreprises d’intensifier
leurs réflexions sur les
ressources humaines. Avec un
objectif en ligne de mire : se positionner
dès aujourd’hui, sur le long terme,
comme des entités prêtes à affronter
les défis managériaux de la sphère
économique de demain.
VERS UN NOUVEAU MODÈLE DE CROISSANCELes DRH interrogés à l’occasion de l’élaboration du baromètre
reconnaissent la fin d’un modèle : celui d’une économie tirée par
le crédit et valorisant les seuls services à haute valeur ajoutée.
Les ruptures technologiques ainsi que l’espace dynamique
et innovant situé à la confluence des nanotechnologies, de
la biotechnologie et de l’informatique bouleversent la donne.
Le modèle économique de demain sera marqué par l’industrie
et les exportations, tandis que des domaines tels que
l’environnement ou la santé prendront toute leur envergure.
FOCUS
CONTACTFRÉDÉRIC PICHARD // [email protected]
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RAIL :LA SNCB AU CARREFOUR DE L’EUROPE FERROVIAIREÀ GRANDE VITESSE
MICHEL JADOT, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SNCB EUROPE.
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RENCONTRES
LE GROUPE SNCB EN BREFCA : 2,2 milliards d’euros (2008).
216,8 millions de voyageurs.
55,5 millions de tonnes de fret.
357,1 millions d’euros d’investissements
(x 2 depuis 2005).
Plus de 20 000 collaborateurs.
FOCUS
COMMENT SE PORTE L’ACTIVITÉINTERNATIONALE DE LA SNCB?MICHEL JADOT : Bien. Les conséquences
de la crise se font néanmoins sentir,
principalement au niveau des voyageurs
d’affaires, moins nombreux ou qui choisissent
désormais de voyager en deuxième classe
plutôt qu’en première. Thalys (qui relie Paris,
Bruxelles, Amsterdam et Cologne) représente
60% du trafic, suivi de l’Eurostar (23%), du TGV,
de l’ICE (Inter-City Express, avec l’Allemagne)
et des trains classiques, comme l’EuroCity, qui
relie la Belgique à la Suisse via le grand-duché
de Luxembourg. Depuis la transformation
de la SNCB en société anonyme de droit public,
le trafic international a crû de 22%, et le secteur,
après plusieurs années de pertes, affiche
désormais un résultat positif.
À QUOI ATTRIBUER CES BONSRÉSULTATS?M.J. : C’est un travail de longue haleine qui porte
aujourd’hui ses fruits. Sur Thalys, par exemple,
nous avons amélioré le catering à bord, rénové
les rames (avec un équipement Wi-Fi à bord
et des prises de courant pour tous les sièges)
et amélioré la distribution, avec une gamme
de prix revisitée. Autre avancée, nous avons
généralisé la mise en place du billet électronique
(e-ticket). En décembre, nous avons réussi à
gagner une heure de temps de parcours vers
les Pays-Bas et une demi-heure vers l’Allemagne
en utilisant de nouvelles lignes à grande vitesse.
Nous allons également accroître le nombre de
relations avec les Pays-Bas (de six à dix allers-
retours par jour), même si le Paris-Bruxelles
reste le cœur de la ligne, avec pratiquement un
train toutes les demi-heures. Enfin, sur l’Eurostar,
le temps de parcours ente Bruxelles et Londres
est descendu à 1 heure 51 de Londres. Ce
progrès s’est traduit par une forte augmentation
du trafic : + 25% dès les premiers mois de 2008.
QUELLES SONT VOS AMBITIONS POUR L’AVENIR?M.J. : À la fin 2010, nous devrions remplacer
les trains internationaux classiques qui relient
Bruxelles à Amsterdam par un nouveau
service de trains à grande vitesse nommé Fyra.
Ce service offrira 16 relations quotidiennes et
nous permettra de relier Bruxelles à Amsterdam
en 1 heure 46, Bruxelles à Schiphol en 1 heure 30
et Anvers à Rotterdam en 31 minutes. Au départ
de Bruxelles, nous relierons donc les capitales
ou grandes villes voisines en moins de 2 heures.
Les liaisons air-rail constituent un autre axe
de travail déterminant. En reliant Bruxelles
à l’aéroport parisien Charles-de-Gaulle en
1 heure 15, Bruxelles à Schiphol en 1 heure 30
et Bruxelles à l’aéroport de Francfort en un peu
plus de 2 heures 30, sans oublier les nouveaux
travaux permettant à terme de relier aussi
l’aéroport de Bruxelles National, SNCB Europe
bénéficiera d’une situation privilégiée au cœur
de l’Europe du rail et de l’aérien.
En conjuguant le développement des services
actuels et en lançant de nouvelles destinations,
SNCB Europe ambitionne de transporter
14 millions de passagers d’ici à 2015. 2010
fera aussi figure de moment clé, historique,
puisque ce sera l’année de la libéralisation
du service de passagers international en
Europe. Un défi important, car d’autres
opérateurs que la SNCB pourront assurer
des trains entre Paris, Bruxelles et Amsterdam.
Il nous faudra être plus performants, offrir
des services nouveaux et meilleurs à nos
clients, pour affronter ces concurrents.
JUSTEMENT, COMMENT ABORDEZ-VOUS CETTETRANSFORMATION?M.J. : Nous avons l’ambition de devenir
un acteur clé dans le service de passagers
international. Nos clients sont européens,
et nous sommes situés au cœur de l’Europe,
à Bruxelles. C’est d’ailleurs tout naturellement
que nous avons décidé de changer le nom
de notre direction voyageurs international
en SNCB Europe. Dans cet esprit, nous
continuons de renforcer nos relations avec
les opérateurs des pays voisins. Avec la SNCF
et Eurostar UK, nous allons lancer sur le marché
la première entreprise ferroviaire intégrée
et internationale, Eurostar International Ltd.
De nouveaux contrats ont également été
signés pour les prochaines années avec la
Deutsche Bahn et la SNCF. Quant à l’avion,
c’est aujourd’hui notre concurrent, mais
demain, ce sera aussi notre partenaire. Nous
allons mettre en place de nouvelles offres
combinées « air + rail » qui vont permettre
d’offrir des services entre l’aérien et le
ferroviaire.
UN MOT DE VOTRE ACTIVITÉDISTRIBUTION. ELLE A CONNURÉCEMMENT UNE PROFONDERÉORGANISATION…M.J. : En effet. Il faut savoir que 5,7 millions
de billets ont été vendus en 2008, et que près
de la moitié de ces billets sont encore achetés
dans les gares. La réorganisation de l’activité
a permis d’améliorer considérablement le service
aux voyageurs. Ces derniers peuvent désormais
acheter leurs billets internationaux dans les plus
grandes gares ou retirer dans toutes les autres
gares les billets commandés par téléphone et
par Internet. Mais ils peuvent aussi voyager avec
un billet virtuel (e-ticket). La distribution par
Internet a, par ailleurs, connu une croissance
de 25% en 2008, et en 2009, cette croissance
s’est poursuivie au même rythme. Nous
prévoyons de vendre 40% de nos billets par
ce biais dans les prochaines années. Depuis
plus d’un an, les clients peuvent également
réserver un hôtel ou louer une voiture
directement depuis notre site. Voilà le genre
d’offres supplémentaires qui apportent une
plus-value importante et qui illustrent
parfaitement notre stratégie, basée sur
le service et l’innovation.
AVEC PLUS DE 10 MILLIONS DE VOYAGEURS TRANSPORTÉS VERS DES DESTINATIONS
INTERNATIONALES, LA BELGIQUE S’AFFIRME COMME LA PLAQUE TOURNANTE DU TRAFIC
FERROVIAIRE EUROPÉEN. LA SOCIÉTÉ NATIONALE DES CHEMINS DE FER BELGES (SNCB) EST-ELLE
PRÊTE POUR LA LIBÉRALISATION TOTALE DU MARCHÉ PRÉVUE POUR 2010? ENTRETIEN AVEC
MICHEL JADOT, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SNCB EUROPE, L’ENTITÉ QUI GÈRE L’ACTIVITÉ
INTERNATIONALE DE LA COMPAGNIE FERROVIAIRE.
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LE DROIT DE SEFAIRE OUBLIER
Chaque transaction en ligne, chaque visite sur
une page Web laisse des traces numériques.
Les détails d’une commande sur un site, d’une
transaction sur un serveur de paiement par
carte bancaire, l’adresse IP du visiteur, le nom
et la référence de son système d’exploitation
et de son navigateur, toutes ces informations
et bien d’autres sont archivées sur les sites
des marchands en ligne. De fait, les opérateurs
sont tenus d’archiver les informations relatives
aux pages Web visitées par les abonnées
ainsi que les e-mails envoyés. L’avènement
du Web 2.0, cette vague de services interactifs
orientés sur l’utilisateur (LinkedIn, Wikipedia…)
a multiplié le nombre de traces numériques.
Via leur profil LinkedIn, les utilisateurs
publient des informations professionnelles
et personnelles sur eux-mêmes, leurs amis,
leur famille, leurs collègues… et les employés
laissent derrière eux des traces numériques
pouvant porter gravement préjudice à la
réputation de leur entreprise, ou divulguer
(in)directement des secrets professionnels.
Il en est de même des blogs personnels
ou professionnels comme des messages sur
Twitter. Avec l’arrivée du cloud computing,
le problème est décuplé : les données
peuvent être archivées dans plusieurs centres
de données à travers le globe et donnent
lieu à des stratégies de sauvegarde plus
sophistiquées pour éviter d’être perdues.
La directive européenne relative à la
protection des données ainsi que celle
relative à la confidentialité et aux
communications électroniques traitent
précisément de ce défi que représentent la
protection et la confidentialité des données
personnelles. Ces directives définissent
protègent pas, à l’heure actuelle, les données
d’entreprise. L’un des principes essentiels
avancés par ces directives est le suivant : tout
particulier doit donner son accord avant qu’un
site n’archive ou ne traite ses données privées
– à l’exception de quelques cas bien précis,
notamment d’ordre contractuel. Ce principe
de base protège les utilisateurs de l’archivage
non sollicité de leurs données et de
l’installation de virus ou de programmes
malins. Mais il y a une faille dans ce système.
D’un point de vue juridique, presque toutes
les entraves au traitement de données
personnelles disparaissent dès lors que
l’utilisateur donne son consentement. Si les
directives imposent une règle générale, selon
laquelle les données personnelles doivent
être détruites juste après leur utilisation,
ce principe peut être rendu caduc par l’accord
de l’utilisateur. De même, le principe statuant
que les données personnelles ne peuvent
être utilisées à d’autres fins ou partagées avec
d’autres parties peut être, lui aussi, aisément
contourné par l’obtention de l’accord de
l’utilisateur.
En principe, seul le consentement d’un
particulier pleinement informé est valide. Pour
respecter cette règle, les sites Web publient
des « privacy policies », ces politiques de
confidentialité des données qui expliquent
en détail comment vos données sont
collectées et à quelles fins elles sont utilisées.
Mais dans les faits, très peu d’utilisateurs lisent
ces déclarations : elles sont longues, vagues,
rébarbatives et incitent peu à la lecture.
La plupart d’entre eux se contentent donc
de cocher la case « j’accepte ». Ce qui fait
disparaître toute obligation de protection
des données. Il serait donc utile de repenser
fondamentalement le concept de
confidentialité en ligne et de le considérer
comme un « droit de se faire oublier »,
aussi bien pour les entreprises que pour les
particuliers. Ce droit obligerait à la destruction
systématique des données personnelles à
l’issue d’une période déterminée, y compris
des données obtenues avec l’accord de
l’utilisateur. En France, un premier pas a déjà
été fait. Bien sûr, la nature globale d’Internet
peut laisser supposer que ce droit est
compliqué à mettre en œuvre au niveau local,
c’est pourquoi il doit être discuté à une échelle
mondiale. Mais il y a encore un long chemin
à parcourir avant cela… Alors, d’ici là, songez
à la quantité de traces numériques que vous
laissez derrière vous, aussi bien dans un
contexte personnel que professionnel. Les
cas de traces numériques laissées par des
employés et portant atteinte à l’entreprise
sont de plus en plus nombreux.
L’ÉPOUSE DE SIR JOHN SAWERS, NOUVEAU DIRECTEUR DU MI6,
A RÉCEMMENT FAIT TREMBLER LES SERVICES SECRETS BRITANNIQUES
EN EXPOSANT DE NOMBREUX DÉTAILS DE SA VIE PRIVÉE SUR SA PAGE
FACEBOOK. FAUTE D’AVOIR APPLIQUÉ LES BONS PARAMÈTRES DE
CONFIDENTIALITÉ SUR SON PROFIL, ELLE A ÉTÉ SANS LE VOULOIR
À L’ORIGINE D’UNE FAILLE DE SÉCURITÉ MAJEURE POUR LE MI6.
ET L’EFFACEMENT DE CES INFORMATIONS N’A PAS ÉTÉ SUFFISANT…
CAR INTERNET N’OUBLIE PAS…
PATRICK VAN EECKE EST ASSOCIÉ AU SEIN DU CABINET D’AVOCATS DLA PIPER. IL INFORMELES ENTREPRISES ET LES ADMINISTRATIONSPUBLIQUES DES IMPACTS DES NOUVELLESTECHNOLOGIES SUR LA LOI. EN OUTRE, ILENSEIGNE À L’UNIVERSITÉ D’ANVERS (BELGIQUE),À QUEEN MARY UNIVERSITY (ROYAUME-UNI) ET À KING’S COLLEGE (ROYAUME-UNI), ET EST L’AUTEUR DE NOMBREUX OUVRAGES ET ARTICLES SUR LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE, LA CYBERCRIMINALITÉ ET LA PROTECTION DES DONNÉES.
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PERSPECTIVES
plusieurs principes fondamentaux pour leur
traitement. Le hic : ces instruments légaux
ont été développés avant l’adoption d’Internet,
et ne prennent donc pas en compte les
caractéristiques particulières à chaque
page Web ni les enjeux de confidentialité
des technologies actuelles. De plus, ils
ne concernent que les particuliers et ne
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SIÈGE RÉGIONAL
Immeuble Balzac10, place des Vosges92072 Paris-La Défense Cedex+33 1 55 70 70 70
FranceImmeuble Balzac10, place des Vosges92072 Paris-La Défense Cedex+33 1 55 70 70 70
Axe Liberté14, place de la Coupole94227 Charenton+33 1 43 53 57 57
Aéropôle Bâtiment 52e étage5, avenue Albert-Durand31700 Blagnac+33 5 67 69 89 00
BelgiqueHippokrateslaan 14B-1932 Sint-Stevens-Woluwe+32 2 714 7111
Luxembourg5, rue Eugène-RuppertL-2453 Luxembourg+352 24 834-1
PortugalLagoas Park, Edifício 12740-264 Porto Salvo+351 21 00 40 800
ItalieCentro Direzionale MilanofioriStrada 3, Palazzo B120090 Assago (MI)+39 0257775.1
Via Paolo di Dono 7300142 Roma+39 06 515061
Via San Crispino 2835129 Padova+39 049 6983111
Strada Pianezza 289 10151 Torino+39 011 4904768
EspagneAv. Diagonal, 545 Planta 608029 Barcelona+34 93 4930900
C/ Pedro Teixeira 8 - 528020 Madrid+34 91 5553500
CSC Asturias IT Service Center Valle de Tamón, s/n33469 Avilés+34 985 124101
SIÈGES DE CSCDANS LE MONDE
Amérique3170 Fairview Park DriveFalls Church, VA. 22042United States+1 703 876 1000
Europe, Moyen-Orient,AfriqueRoyal PavilionWellesley RoadAldershot Hampshire GU11 1PZUnited Kingdom+44 (0)1252 534000
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