Seminararbeit - Qualitätsmanagement

Thema:

Deming Prize vs. Malcolm Baldrige National Award

Verfasser: Gartlgruber David Matrikelnummer: 0130473

WS 2005/2006

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Einführung Qualitätspreise sind Anerkennungen für herausragende Leistungen bei der Umsetzung von Qualitätsmanagementmodellen. Eine Auszeichnung ist meist mit erheblichem Prestige für das betroffene Unternehmen verbunden. Die Beurteilungskriterien der Preise sind daher für eine Vielzahl von Unternehmen ein interner Leitfaden und Bewertungsmaßstab für ihre Qualitätsbemühungen. Durch den Deming Prize in Japan und den Malcolm Baldrige National Quality Award in den USA, wird Qualität als Führungskonzept und Unternehmensphilosophie weiterverbreitet.1 Im Folgenden werden nun die beiden oben genannten Qualitätsauszeichnungen vorgestellt, und anschließend vergleichend gegenübergestellt.

1.) Deming Prize Der Deming Prize ist eine der ersten Auszeichnungen für Unternehmen auf dem Gebiet des Qualitätsmanagement. Ihm liegt ein modellhafter Ansatz zur qualitätsorientierten Unternehmensführung zugrunde, welcher von der Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) in Zusammenarbeit mit Edward Deming entwickelt wurde. Dieses Modell ist besser bekannt als Total Quality Control-Modell. Im Jahre 1951 wurde der Deming Prize zum ersten Mal verliehen, um die Anwendung des TQC-Modells in japanischen Unternehmen zu forcieren.2

Der Deming Prize wird in folgenden Kategorien vergeben:3

• Deming Prize für Einzelpersonen • Deming Application Prize for Companies (an Unternehmen allgemein) for Small Companies (an Kleinbetriebe) for Divisions (an Bereiche eines größeren Unternehmens) for Overseas Companies (an ausländische Firmen) • Quality Control Award for Factories (an Unternehmen) • Japan Quality Medal (seit 1969 an Unternehmen, die vor mindestens fünf Jahren

bereits den Deming Application Prize gewonnen haben, aber ihr Qualitätsengagement nochmals deutlich verbessert haben)

Teilnahmeberechtigt sind nicht nur Unternehmen des eigenen Landes, sondern seit 1986 auch ausländische Firmen sowie öffentliche und gemeinnützige Organisationen, die sich um den Deming Application Prize und die Japan Quality Medal bewerben können. Der Deming Prize ist besonders auf umfassende Qualitätsanstrengungen im gesamten Unternehmen ausgerichtet und zielt damit direkt auf Total Quality Management als unternehmensweit wirksames Qualitätskonzept ab. Wichtigster Aspekt ist dabei das

1 Vgl. Malorny 1999 S. 203 2 Vgl. Malorny 1999 S. 204 3 Vgl. Kauers S.15

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wirkungsvolle und auch wirtschaftliche Erreichen von Unternehmens- und Qualitätszielen, um Produkte und Dienstleistungen zur vereinbarten Zeit, zu einem angemessenen Preis und mit einer vom Kunden akzeptierten Qualität zu erstellen. Eine zentrale Bedeutung wird auch der Ständigen Verbesserung, der Einführung von Qualitätszirkeln sowie der konsequenten Anwendung statistischer Methoden in allen Unternehmensbereichen beigemessen. 4 Im Gegensatz zu den anderen Qualitätspreisen ist die Grundlage des Beurteilungsprozesses kein formales Bewertungsmodell, sondern eine Checkliste mit zehn Hauptkriterien:5

(1) Unternehmenspolitik und -ziele, (2) Organisation und ihre Wirkungsweise, (3) Aus- und Weiterbildung, (4) Informationssammlung und -verbreitung, (5) Analysen,

(6) Standardisierung, (7) Kontrolle, (8) Qualitätssicherung, (9) Ergebnisse und (10) künftige Pläne.

Die ersten 5 Hauptkriterien befassen sich mit aufbauorganisatorischen Inhalten, während sich die Kriterien 6 bis 10 mit den ablauforganisatorischen Inhalten beschäftigen. Unterschiedliche Bewertungsgewichtungen der einzelnen Kriterien gibt es nicht. Alle Bewerber, die 70 von maximal 100 erreichbaren Punkten erzielt haben, werden ausgezeichnet. Bewerber, die diesen anspruchsvollen Mindeststandard nicht erfüllt haben, können sich im folgenden Jahr erneut bewerben und werden dann nur in denjenigen Kriterien geprüft, in denen die Punktzahl nicht ausreichend war.6

Der Nutzen für das Unternehmen liegt vor allem im Prestigewert der Auszeichnung. Das mediale Interesse an der Preisverleihung ist enorm, ausgezeichnete Unternehmen werden in führenden Wirtschaftszeitschriften herausgestellt, die Preisverleihung wird im nationalen TV übertragen. Aber auch der wirtschaftliche Nutzen für die Unternehmen ist enorm. Ausgezeichnete Unternehmen berichten von weit reichenden Qualitätsverbesserungen, die zu Kostensenkungen sowie zu einer Steigerung der Marktanteile führten7 2.) Malcolm Baldrige National Award Grundlage ist der Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act, welcher vom US-amerikanischen Kongress zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft per Gesetz ins Leben gerufen wurde. Es handelt sich dabei um eine nationale Kampagne mit der Zielsetzung, die Qualität amerikanischer Produkte sowie Dienstleistungen bei gleichzeitiger Verbesserung der Produktivität zu steigern. Inhaltlich wird mit dem Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act die 4 Vgl. Kauers S.15 5 Vgl. Malorny 1999 S. 205 6 Vgl. Kauers S.15 7 Vgl. Malorny 1999 S.206ff.

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Entwicklung eines nationalen TQM-Modells gefördert. Diese Entwicklung erfolgte unter Federführung des National Institute of Standards and Technology (NIST).Nach dem Vorbild des japanischen Deming Prize, wurde eine Auszeichnung entwickelt, deren Ziel es ist, das Gedankengut des Total Quality Management zu verbreiten.8 Der Malcolm Baldrige wird nur an jeweils maximal zwei Bewerber in drei Kategorien verliehen:9

• Produzierende Unternehmen • Dienstleistungsunternehmen • Kleine Unternehmen mit weniger als 500 Vollzeitbeschäftigten Dem Beurteilungsprozess für den Malcolm Baldrige Award liegt ein Kriterienmodell zugrunde, das formal aus drei Ebenen besteht. Die erste Ebene umfasst sieben Hauptkriterien die so genannten Examination Categories:10

1.) Führung 2.) Strategische Planung 3.) Kunden & Marktorientierung 4.) Information and Analyse 5.) Personalentwicklung und Management 6.) Prozess Management 7.) Geschäftsergebnisse Die folgende Abbildung stellt die 7 Hauptkriterien übersichtlich dar.

Abb.1 (aus IHK Nordrheinwestfalen & IHK Baden Würtemberg Seite 15)

8 Vgl. Malorny 1999 S.209f 9 Vgl. Malorny 1999 S.210 10 Vgl. IHK Nordrheinwestfalen & IHK Baden Würtemberg Seite 15

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In einer zweiten Ebene werden den 7 Hauptpunkten 20 Unterpunkte, die so genannten Examination Items zugeordnet. Abschließend werden die Unterpunkte entsprechend gewichtet.11

1. Leadership:

1.1. Organizational Leadership ............................ 80 pts Zielfindungs- und Zielsetzungsprozess und Methoden

der Zielerreichungskontrolle. 1.2. Public Responsibility and Citizenship .......... 40 pts

Verantwortung der Organisation für ihre Umgebung umfasst die Bedürfnisse und Besorgnisse aller Stakeholder.

Das Wort „Umwelt“ kommt im offiziellen Text jedoch kein einziges Mal in der Bedeutung der

physikalischen Umwelt vor. Public Responsibility ist also ideologiefrei und kann mit beliebigen relevanten

Inhalten gefüllt werden. Citizenship ist die Unterstützung von und Zusammenarbeit

mit relevanten gesellschaftlichen Gruppen innerhalb und außerhalb der Organisation.

2. Strategic Planning: 2.1. Strategy Development ................................... 40 pts Strategische Zielsetzung und Zielfindung; Partizipation

im Planungsprozeß, Berücksichtigung relevanter Faktoren, Zeitpläne und Visionen.

2.2. Strategy Deployment ..................................... 45 pts Planungs- und Analysemethoden bei der Umsetzung

der Ziele aus 2.1. 3. Customer and Market Focus:

3.1. Customer and Market Knowledge ................ 40 pts Marktforschung und Marktsegmentierung, Beanstandungsmanagement

und sonstige Kunden-Feedback- Kanäle und wie die Organisation aus den Ergebnissen

dieser Forschungsmethoden lernt. 3.2. Customer and Relationship Satisfaction ....... 45 pts

Methoden des Aufbaues von Kundenbeziehungen, Erfüllung von Kundenwünschen, Beschwerdemanagement

und Reaktion auf Beschwerden, Methoden der Erforschung von Kundenzufriedenheit, Anpassung an sich wandelnde Bedürfnisse.

4. Information and Analysis: 4.1. Measurement and Analysis of

Organizational Performance ......................... 50 pts Entscheidungsmethoden innerhalb der organisation,

Maßzahlen und Benchmarks für Leistungsergebnisse, Anpassung des Kontrollsystems an sich wandelnde

Erfordernisse, Analyse und Kommunikation der Ergebnisse, angewandte Optimierungsmethoden

beim Auffinden von Schwächen. 4.2. Information Management ............................. 40 pts

Verfügbarkeit von Daten, Privacy, Security und Safety-Aspekte (die jedoch mit dem deutschen Datenschutz

dahingehend nicht zu vergleichen sind, daß sie nicht stets negativ ausgelegt werden dürfen),

Qualitätsanforderungen an die Hardware und Software. 5. Human Resource Focus:

5.1. Work Systems ................................................ 35 pts Alle Faktoren mit Bezug auf Arbeitsaufgaben, Entlohnung,

Karriere und Motivation, die die Leistung und Qualität der Arbeitsergebnisse erhöhen.

5.2. Employee Education, Training and Development .................................................. 25 pts Betriebliche Aus- und Fortbildung, Praxisbezug und

Anwendung von Kenntnissen, auch informelle Aspekte wie Mentoring oder Coaching.

5.2. Employee Well-Being and Satisfaction .................................................... 25 pts

Alle Aspekte des Arbeitsumfeldes, der Arbeitssicherheit und Ergonomie. Die Aspekte alleine sind

wertlos; ihre Auswirkung auf Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden und Motivation der Mitarbeiter muß

demonstriert werden. Das ist ein riesiger Unterschied zur deutschen Paragraphenmentalität!

6. Process Management: 6.1. Product and Service Processes ...................... 45 pts

Dieser Punkt umfaßt das Design von Produkten und Dienstleistungen, ihre Fertigung und Lieferung. Er enthält die angewandten Technologien, Methoden

und Willensbildungsprozesse. 6.2. Business Processes......................................... 25 pts

Hier werden alle Geschäftsprozesse betrachtet, die

11 Vgl. Malorny 1999 S. 211

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nicht direkt Produkte oder Dienste betreffen und die Schlüsselprozesse auf dem Wege zu Wachstum und

Erfolg sind. Solche Arbeitsabläufe sind zu identifizieren, zu bewerten und ihre Kosten zu minimieren.

Das Umfaßt Kostenrechnung ebenso wie Kennzahlenrechnung. Da der Unterschied zwischen internem

und externem Rechnungswesen in den Staaten sehr klein ist, werden zumeist Daten aus dem Rechnungswesen

angewandt. 6.3. Support Processes .......................................... 15 pts

Dieser Punkt umfaßt alle nachgeordneten Vorgänge, die nur innerhalb der Organisation verrechnet werden

und der Erstellung von Produkten oder Leistungen dienen. Auch hier werden wieder Kosten, Produktivität

und Zeit in den Vordergrund gestellt. 7. Business Results:

7.1. Customer-Focuses Results ........................... 125 pts Kundenzufriedenheit und Produkt- oder Leistungsqualität

sind die Hauptelemente des Kundenorientierung. Es muß jeweils eine Marktanalyse und

eine Marktsegmentierung vorgenommen werden. Kennzahlen und Indikatoren sind zu entwickeln.

7.2. Financial and Market Results ..................... 125 pts Hier sind alle relevanten Finanzgrößen wie Return

on Investment, Cash Flow oder Profit und ihre Trends zusammenzufassen.

7.3. Human Resource Results ............................... 80 pts Dies betrifft Ergebnisse, Kennzahlen und Indikatoren hinsichtlich Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit.

7.4. Organizational Effectiveness Results .......... 120 pts Dies enthält Daten zur Produktivität und Wirtschaftlichkeit

des gesamten Unternehmens und seiner Subsysteme.

Abb.2 (aus Zingel, Seite 26ff.) Die Abbildung zeigt die 20 Examination Items mit der jeweils höchsten erreichbaren Punkteanzahl. Insgesamt ist es für ein Unternehmen möglich 1000 Punkte zu erreichen. Die Unterpunkte sollen auf die wichtigsten Elemente eines Qualitätsverbesserungssystems abzielen, über welche ein Unternehmen in seinem Berwerbungschreiben Auskunft geben muss.12

Ein wichtiger Aspekt des MBNQA ist, daß die Kriterien fast keine bzw. nur sehr wenige Zielvorgaben enthalten. Jede Organisation muss sich ihre Ziele selbst setzen. Man kann den MBNQA somit als nichtideologisch bezeichnen. Er orientiert sich ausschließlich am Markterfolg. Er versucht nicht, die Unternehmung von außen zu formen, sondern nur, ihre Marktanpassung zu messen. 13 Ob ein Unternehmen nun den MBNQA bekommt oder nicht, hängt davon ab ob es dem Mindestbewertungsstandard des TQM-Modells entspricht, und ob es zu jenen beiden Unternehmen gezählt werden kann, welche sich gegen die anderen Bewerber durchgesetzt haben.14 Die Unternehmen müssen sich schriftlich um die Qualitätsauszeichnung bewerben. Nach einer Vorauswahl die durch unabhängige Gutachter bewerkstelligt wird, kommt es zu einer umfassenden Vor-Ort-Prüfung der verbliebenen Unternehmen. Als Ergebnis dieser Vor-Ort-Prüfungen sind Empfehlungen gegenüber dem NIST zur Verleihung der Auszeichnungen zu sehen. Das NIST reicht diese Empfehlungen an das Handelsministerium weiter, in welchem die endgültige Entscheidung getroffen

12 Vgl. Malorny 1999 S.211 13 Vgl. Zingel S. 28 14 Vgl. Malorny 1999 S.211

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wird.15 Nutzen für Unternehmen Alle Bewerber erhalten, unabhängig von der Auswahlstufe zu der sie vordringen konnten, einen schriftlichen Feedbackbericht, welcher eine Auflistung der Stärken und Schwächen des Unternehmens enthält. Glaubt man den Aussagen der Empfänger der Auszeichnung, dann generiert das TQM-Modell wirtschaftlichen Nutzen.16

3.) Vergleich der vorgestellten Qualitätsmanagementauszeichnungen Während der Deming Prize allen Unternehmen verliehen wird, welche die strengen Vorraussetzungen, die zur Vergabe der Auszeichnung führen, erfüllen, wird der MBNQA nur den 2 besten Unternehmen eines Jahres verliehen. Nach Ansicht des NIST führt dies zu einer Konkurenzsituation, welche sich positiv auf den Qualitätsstandard auswirkt.17 Jedenfalls kommen hier schon deutliche Unterschiede in der „Philosophie“ zum Ausdruck. Beim japanischen Deming Prize steht ein qualitativ hochwertiges Produkt im Vordergrund, bei seinem Pendant aus den USA wird Qualität unmittelbar mit dem „sich besser stellen als der Konkurrent“ verknüpft. Dies kann sicherlich mit dem „Geburtsdatum“ der beiden Auszeichnungen (Deming Prize 1951/MBNQA 1986) begründet werden. Des Weiteren ist anzuführen dass, der MBNQA eine Gewichtung der Kriterien vornimmt, während dies beim Deming Prize unterbleibt. Der MBNQA bietet den Unternehmen durch seine detaillierter ausformulierten Anforderungen, eine Art Anleitung wie Qualitätsmanagement aussehen soll. Durch den Feedbackprozess wird dies noch verstärkt. Der MBNQA erscheint die Bedürfnisse von Kunden & Markt offensiver miteinzubeziehen als der Deming Prize. Literaturverzeichnis: Malorny, Chr.: Funktion und Nutzen von Qualitätsauszeichnungen, In: Masing, Handbuch Qualitätsmanagement, München 1999, Seite 203-223 Kauers, Andreas: Total Quality Management, URL: hupsy03.psychologie.hu-berlin.de/ arbpsy/studenten/qualman_docs/03tqm_a.pdf,14.12.2005, Seite 15 Zingel, Harald: Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normenfamilie, URL: www.zingel.de/pdf/08iso.pdf, 14.12.2005, Seite 26-28 IHK Nordrheinwestfalen & IHK Baden Würtemberg: Qualitätsmanagementsysteme, URL: edit.ihk-duesseldorf.de/FastDuesseldorf/ WebSite/Publikationen/M5_QM_Broschuere.pdf, 13.12.2005, Seite 15 15 Vgl. Malorny 1999 S.211 16 Vgl. Malorny 1999 S.211 17 Vgl. Malorny 1999 S.211

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Abbildungsverzeichnis: Abb.1 IHK Nordrheinwestfalen & IHK Baden Würtemberg: Qualitätsmanagementsysteme, URL: edit.ihk-duesseldorf.de/FastDuesseldorf/ WebSite/Publikationen/M5_QM_Broschuere.pdf, 13.12.2005, Seite 15 Abb.2: Zingel, Harald: Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normenfamilie, URL: www.zingel.de/pdf/08iso.pdf, 14.12.2005, Seite 26-28

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