Portrait

LGT Group

2

«Concentration, continuité, vision globale et

concordance des investissements de nos clients,

de nos propriétaires et de nos collaborateurs

nous ont aidés à développer notre compétence

en investissement.»

S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

Partenaire pour des générations 5

LGT en bref 6

Private banking personnalisé 10

Excellente gestion d’actifs 14

Comment nous vivons la durabilité 18

Faits et données au 31 décembre 2012 23

Informations juridiques 32

Sommaire

4

«Grâce à la diversification judicieuse de notre

patrimoine, nous sommes toujours parvenus

à surmonter les aléas politiques et économiques

importants.»

S.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein, Chairman LGT Group

5

Chère cliente, cher client

Bousculée par la crise financière et de la dette, la bran -

che financière vit actuellement une phase de mutation

profonde. Des valeurs traditionnelles telles que la sé cu -

ri té, la compétence et l’intégrité retrouvent une grande

importance et une nouvelle actualité. Elles irradient

notre banque depuis toujours et témoignent de l’orien -

tation à long terme et de l’identité explicite de LGT.

Vous apprendrez, au cours des pages suivantes, com-

ment nous vivons ces valeurs et comment nous les

mettons en œuvre, pour vous et pour votre patrimoine.

Nous sommes votre partenaire pour des générations.

C’est un grand plaisir de travailler pour vous.

Partenaire pour des générations

S.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein (à gauche) et S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein (à droite)

S.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein

Chairman LGT Group

S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein

CEO LGT Group

6

LGT Group est, au monde, le plus grand groupe de pri-

vate banking et de gestion d’actifs entièrement détenu

par une famille d’entrepreneurs.

Family Office de la Maison princière du Liechtenstein,

nous jouissons d’une riche expérience de la gestion

de patrimoines familiaux. Cette expertise nous permet

également d’élaborer des solutions pour votre patri-

moine et de les mettre en œuvre, pour vous. Pour y

parvenir, nous conjuguons des prestations avérées dans

le private banking et la gestion d’actifs à des offres sup-

plémentaires telles que la philanthropie et le conseil en

matière d’art.

Nos prestations pour vous

LGT Private Banking

Suivi personnalisé de clients privés

n Conseil en investissement et gestion de fortune

n Crédits et financements

n Philanthropie

n Conseil en matière d’art

LGT Asset Management

Gestion d’investissement pour clients institutionnels

et fonds publics

n Sélection dans le monde entier de gestionnaires

d’investissements prometteurs

n Élaboration et optimisation de stratégies

d’investissement

n Développement et réalisation de processus, de

produits et de solutions d’investissement

LGT en bref

La Famille princière, notre propriétaire

Entrepreneur dans l’âme, la Famille princière du Liech-

tenstein contrôle et préside à la destinée de LGT depuis

plus de 80 ans – une configuration rare, y compris pour

les banques privées. La structure de propriété parti-

culière conduit à une sensibilité aux problématiques

entrepreneuriales et à un engagement qui marquent

la stratégie, les activités opérationnelles, le bilan et la

culture de LGT.

Stratégie à long terme et philosophie d’entreprise

La structure familiale de LGT, simple et privée, nous

permet de miser sur une stratégie d’entreprise à long

terme tout en nous ménageant la possibilité de prendre

des décisions rapides et indépendantes. Une pensée et

une action de nature globale et anticipatrice consti-

tuent le fondement de notre activité. Nous n’avons de

cesse de trouver des solutions et des processus toujours

meilleurs et de continuer à faire évoluer nos produits et

nos prestations. Nous ne visons pas des optimisations

de gains à court terme, mais recherchons le succès à

long terme de nos investissements sur la base d’un

niveau de risque réfléchi, équilibré et durable. Nous

avons à cœur d’atteindre une convergence aussi large

que possible des intérêts de LGT et de ses collabo-

rateurs avec ceux de ses clients. C’est ainsi que de

nombreux membres de l’équipe de direction investis-

sent eux-mêmes, aux côtés de la famille propriétaire,

des parts importantes de leur propre capital dans les

mêmes solutions de placement que nos clients.

7

Évaluations actuelles de la solvabilité de notre banque sous: www.lgt.comPlus de détails sur la Liechtenstein Academy sous: www.liechtenstein-academy.com

Bilan stable

LGT affiche un bilan sain, dispose de liquidités éle-

vées et d’une capitalisation solide. Nos fonds propres

dépassent largement les exigences légales et reflètent

la sécurité financière de notre entreprise, y compris

en comparaison internationale. Dans le monde, nous

comptons parmi les rares banques privées d’envergure

internationale qui font évaluer leur solvabilité par des

agences de notation réputées et indépendantes telles

que Standard & Poor’s (S&P) ou Moody’s. En 2012, S&P

constate dans son rapport que LGT a réussi à s’adapter,

ces dernières années, aux nouveaux défis du private

banking. L’agence de notation nous accorde une solva-

bilité élevée tant à court qu’à long terme.

Des collaborateurs passionnés pour des clients

convaincus

La compétence, l’engagement et l’intégrité de nos

collaborateurs doivent captiver nos clients. Nous avons

particulièrement à cœur d’encourager la personnalité

de nos collaborateurs – conscients du fait qu’il faut

davantage qu’une compétence technique pour satis -

faire aux exigences de nos clients. C’est pourquoi la

Liechtenstein Academy soutient nos collaborateurs,

depuis plus de 15 ans déjà, et leur insuffle l’élan néces -

saire à leur propre évolution. Ils trouvent ainsi, dans

l’«Académie de la personnalité», l’impulsion apte à

développer leur compétence émotionnelle et sociale

ainsi que leur agilité mentale. Depuis 2012, nos clients

ou les entreprises et leurs familles peuvent profiter aussi

de l’offre globale de la Liechtenstein Academy.

Plates-formes internationales – ancrage local

Nous investissons dans une perspective globale, en

étroite collaboration avec les spécialistes en investis-

sement leaders au monde. Nous disposons, en plus

de notre siège principal de gestion d’actifs en Suisse,

de bureaux dans les principaux centres financiers du

monde – à Londres, New York, Singapour, Hongkong,

Tokyo, Pékin et Dubaï.

Nous proposons à nos clients privés cinq centres de

comptabilisation qu’ils peuvent utiliser quel que soit

leur lieu de domicile. Que ce soit en Autriche, en

Suisse, au Liechtenstein, à Hongkong ou à Singapour,

nous sommes ancrés localement et en mesure de vous

fournir un service sur place. Nous employons quelque

1800 collaborateurs dans le monde, répartis sur plus

de 20 sites en Europe, en Asie, en Amérique et au

Moyen Orient. Depuis décembre 2012, nous sommes

implantés également à Dubaï sous la raison sociale

LGT (Middle East) Ltd., ce qui nous permet d’exercer

des activités opérationnelles et de gérer notre clientèle

de private banking dans la région du Golf, dans l’espace

méditerranéen oriental, en Turquie, en Afrique et en

Asie du Sud-Est.

88

Interview avec S.A.S le Prince Philipp von und zu Liechtenstein et avec S.A.S le Prince Max von und zu Liechtenstein

S.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein et S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein s’expriment sur la durabilité et sur les principes de la réussite en matière d’investissement.

S.A.S. le Prince Philipp: Avant tout, la fortune permet d’agir.

Ce qui constitue un défi tout en impliquant une incitation et un

devoir d’exploiter avec pertinence les opportunités liées à la for-

tune. Nous sommes une grande famille. Certains membres exer-

cent des activités entrepreneuriales, d’autres ont des fonctions

dans la politique, dans le monde universitaire ou dans d’autres

domaines – il n’y a pas de contraintes. Ce qui est déterminant,

c’est que chaque membre de la famille exploite à bon escient le

potentiel de notre et de sa fortune.

S.A.S. le Prince Max: Il est utile de se fixer des objectifs clairs

dans la vie et, ensuite, de réfléchir à la manière d’utiliser la for-

tune pour atteindre ces objectifs. L’engagement politique, éco-

nomique et social de notre famille est séculaire. Nous voulons

garantir aux générations futures aussi la possibilité d’agir de ma-

nière positive dans tous ces domaines. La durabilité est devenue

un lieu commun. Pourtant, son sens profond consiste à offrir aux

générations futures les mêmes opportunités que l’on a eues soi-

même. Cette réflexion s’applique non seulement à la famille, mais

aussi, beaucoup plus largement, à la société et à l’environnement.

Vous appliquez aussi ces réflexions à votre patrimoine fi-nancier. Votre famille fait administrer une grande part de sa fortune par LGT. Quels sont les principes en la matière?S.A.S. le Prince Max: Nous investissons dans une optique à

long terme et pratiquons un placement de fortune très rigoureux.

Vous êtes, l’un et l’autre, des représentants d’une famille d’entrepreneurs prospère et fortunée. Votre famille dirige LGT Group, mais aussi d’autres entreprises telles que le plus grand semencier d’Amérique du Nord. Elle gère des terres et des immeubles et possède une des collections d’art privées les plus importantes au monde. Que signifie une telle fortune pour vous?

Offrir les mêmes opportunités à la génération future

«Les familles devraient se doter d’une Family Governance pour régler clairement et sans ambigüité les

questions de patrimoine importantes touchant à la succession, au partage

successoral ou à la jouissance.»

S.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein

La Family Governance est le principe fondamental de la préservation de la fortune familiale: S.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein.

9

Nous sommes intimement convaincus de la nécessité de diversi-

fier intelligemment les risques, c’est-à-dire ne pas mettre tous

ses œufs dans le même panier. Les marchés financiers réagis-

sent de manière émotionnelle et ne sont efficients que dans une

certaine mesure. S’il dispose du savoir-faire requis, l’investisseur

avisé saura exploiter ces inefficiences. C’est pourquoi nous es-

sayons d’identifier, pour chaque catégorie et chaque instrument

de placement, les gestionnaires de fortune les mieux placés, qu’il

s’agisse de collaborateurs de notre banque ou de professionnels

externes à qui nous confions un mandat. Bien entendu, il nous

arrive de ne pas réussir. L’important est alors de tirer les leçons

et les conséquences qui s’imposent. Si je regarde la performance

d’investissement à long terme de notre propre patrimoine, je dois

dire que nous avons assez bien réussi dans l’ensemble.

En matière d’investissement, le succès dépend aussi de l’anticipation correcte des grandes tendances. À moyen et long terme, quelles tendances importantes identifiez-vous pour les investisseurs?S.A.S. le Prince Max: L’une d’elles, importante et accompa-

gnée d’un momentum toujours intense, est le glissement mon-

dial des rapports de forces économiques de l’Ouest vers l’Est et

l’émergence de l’Asie qui lui est inhérente. C’est une tendance

que nous avons identifiée très tôt. Aujourd’hui, près d’un tiers

de nos collaborateurs travaillent en Asie. Avec Hongkong et

Singapour, nous avons deux plates-formes attrayantes dans

cette région de croissance qui restera importante pour les in-

vestisseurs. Je vois une deuxième tendance dans la polarisation

croissante de la société dans nos démocraties occidentales, une

évolution encore accentuée par la crise économique actuelle.

Le danger n’est pas uniquement d’ordre social, mais pourrait

conduire à des turbulences sur les marchés financiers.

S.A.S. le Prince Philipp: L’inflation pourrait également deve-

nir un thème préoccupant. Il faut malheureusement s’attendre

à ce que la réduction de la dette publique qui s’accumule dans

de nombreux pays passe soit par l’inflation soit, encore pire,

par des restrictions du pouvoir de disposition sur le patrimoine

privé. Les maîtres-mots sont ici restrictions d’exportations de

capitaux ou emprunts obligataires. De ce point de vue, il fau-

drait aussi diversifier en valeurs réelles et identifier les parts de

son patrimoine que l’on souhaite placer de manière judicieuse

dans des pays offrant une sécurité juridique élevée et des finan-

ces publiques solides – au nombre lesquels j’inclus notamment

la Suisse et le Liechtenstein.

LGT assume la fonction de Family Office pour la Famille princière. Comment vos clients bénéficient-ils de cette con-figuration particulière?S.A.S. le Prince Philipp: Les familles devraient se doter d’une

Family Governance pour régler clairement et sans ambigüité les

questions de patrimoine importantes touchant à la succession,

au partage successoral ou à la jouissance. Ici, nous proposons

des plates-formes exclusives sur lesquelles des familles et leurs

conseillers peuvent échanger sur ce type de questions. Je cons-

tate régulièrement à quel point cet échange est incroyablement

précieux pour tous les participants, y compris pour nous.

S.A.S. le Prince Max: Avec le temps, nous sommes devenus

un grand Multi-Family-Office, clairement orienté sur la gestion

de patrimoine. Notre savoir-faire en investissements tradition-

nels et alternatifs a aujourd’hui une ampleur assez exception-

nelle dans notre branche. D’autres familles et investisseurs peu-

vent bénéficier de ces expériences, soit en investissant dans la

même stratégie que la Famille princière, soit en utilisant cette

stratégie comme référence. Mais ils peuvent aussi partager not-

re expertise dans certains domaines précis.

S.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein, 1946, est le

Chairman de LGT Group depuis 2001.

S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein, 1969, est le CEO

de LGT Group depuis 2006.

«Notre savoir-faire en investisse-ments traditionnels et alternatifs a aujourd’hui une ampleur assez

exceptionnelle dans notre branche.»

S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein

Plaide en faveur d’un investissement dans une perspective à long terme: S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein.

10

Confiance et long terme ainsi que conseil personnalisé

et qualité élevée de notre gestion de fortune sont pour

nous les éléments essentiels d’un partenariat durable

avec vous, nos clients.

Cette philosophie se reflète dans les résultats des en-

quêtes que nous conduisons régulièrement auprès de

nos clients. L’un d’eux résume en ces termes sa longue

expérience avec LGT: «J’apprécie tout particulièrement

d’être suivi personnellement toujours par les mêmes

interlocuteurs – et ce depuis plus de dix ans». Au-delà,

nos clients évaluent aussi de manière positive le rapport

de confiance avec leur conseiller, les connaissances que

nous avons de leurs besoins ainsi que les propositions

de placement individuelles que nous leur faisons.

Distinction comme meilleure banque privée à

l’international

Des experts indépendants évaluent régulièrement nos

prestations de conseil. Nous nous soumettons volon-

tiers à ce type d’expertises qui représentent une réfé-

rence pour la qualité de notre travail et une incitation

à toujours mieux faire. Les experts des «Fuchsbriefe»

et d’«Elite Report» nous élisent régulièrement au

nombre des meilleurs gérants de fortune de l’espace

germanophone et nous attribuent, depuis plus d’une

décennie, d’excellentes évaluations pour nos produits

et nos prestations. Dans le journal «L’élite des gérants

de fortune 2013», la rédaction d’Elite Report parle

Private banking personnalisé

ainsi de notre groupe: «En tant qu’unique gérant de

fortune du Liechtenstein agissant à l’échelle mondiale

et, de plus, avec une grande réussite, LGT, qui se trouve

en mains princières, est une banque en laquelle les cli-

ents orientés à l’international peuvent avoir confiance.»

Les journalistes continuent en soulignant que LGT est

un partenaire attrayant, à la vision anticipatrice, pour

des clients institutionnels et des particuliers fortunés.

Dans leur évaluation, les «Fuchsbriefe» soulignent

aussi l’excellente qualité du conseil fourni par LGT:

«Un conseil de grande classe et des propositions

d’investissement de toute première classe.»

Conseil en placement et gestion de fortune

complets

Nous recherchons sans relâche, pour vous, les meil-

leures solutions dans tout l’univers de placement et

vous assurons un conseil neutre. Votre conseiller per-

sonnel est votre interlocuteur direct. Il peut, si besoin,

recourir au savoir-faire d’autres experts de LGT Group

ainsi que de notre réseau international. Si vous déci -

dez de nous confier un mandat de gestion de fortune,

nous investissons votre patrimoine conformément à

la stratégie élaborée avec vous, en respect de votre

aptitude et de votre propension au risque. Par les

rapports détaillés que nous vous remettons et les

entretiens personnels que nous conduisons avec

vous, nous vous informons régulièrement de l’évo-

lution de votre patrimoine.

11

Crédits et financements

L’hypothèque LGT Private Banking est une offre ex-

clusive que nous mettons à votre disposition pour

financer votre immobilier résidentiel. Vous avez besoin

de liquidités à court terme et ne souhaitez pas vendre

des valeurs patrimoniales: le crédit lombard, octroyé

contre la mise en gage d’actifs financiers, constitue une

solution simple pour un coût raisonnable. Le montant

prêté est fonction de la valeur de nantissement des

sûretés mises en gage.

Conseil en matière d’art

Les Princes du Liechtenstein sont des collectionneurs

passionnés depuis des siècles. Aujourd’hui, les collec-

tions princières comptent parmi les collections d’art

privées les plus renommées dans le monde entier. Si

vous souhaitez acquérir ou vendre une œuvre d’art,

nous vous mettons volontiers en relation avec des pro-

fessionnels et des experts en art.

LGT Venture Philanthropy

Notre conviction est que patrimoine et activité entre -

preneuriale se rejoignent dans une responsabilité so-

ciale large que nous voulons assumer et concrétiser

activement. Fondée en 2007 à l’initiative de S.A.S. le

Prince Max von und zu Liechtenstein, LGT Venture

Philanthropy soutient, dans le monde entier, quelque

30 organisations qui se consacrent à améliorer la

qualité de vie de personnes défavorisées en Amérique

Latine, en Afrique, en Inde en Asie du Sud-Est et en

Europe, ainsi qu’en Chine. Pour ce faire, elle investit

jusqu’à dix millions USD dans chacune des organisa-

tions sélectionnées. Outre le soutien financier qu’elle

apporte, LGT Venture Philanthropy permet aux orga -

ni sations partenaires d’accéder à des investisseurs et

à des réseaux importants et leur fournit son conseil

dans des questions entrepreneuriales. Comme la

Maison princière du Liechtenstein, vous aussi pouvez

investir dans des organisations choisies, à l’impact

social et écologique élevé.

Plus de détails sur les récompenses obtenues par notre banque sous: www.lgt.com Plus de détails sur LGT Venture Philanthropy sous: www.lgtvp.com

Vivre la philanthropie

À Zurich, la «Maison des solutions de philanthro-

pie» vous offre la possibilité de vivre au plus près

la philanthropie. Vous voyez, entendez et effleu-

rez des solutions innovantes développées par des

organisations que nous avons soutenues. Une

exposition unique vous présente des «boules de

solution» interactives sur sept thèmes: la formation,

l’eau, la santé, l’alimentation, les énergies renou-

velables, la gestion des ressources et les marchés

d’investissements sociaux.

1212

LGT en Asie – un partenaire fiable depuis plus de 25 ans

structure de propriété unique, une approche de conseil incom-

parable et la volonté de nouer des partenariats durables avec

ses clients.»

Vicky Wong est née à Hongkong. Mais le fait qu’elle y vive et

y travaille n’a rien d’évident. À l’âge de cinq ans, elle a émigré

au Canada, avec ses parents. Elle ne pensait pas à un retour

jusqu’au jour de 1996 où elle a reçu une offre d’emploi à Hong-

kong. «Depuis, je vis à nouveau ici, ironiquement à trois rues

seulement de la maison de mes parents qui avaient quitté leur

patrie pour m’offrir une meilleure perspective de vie au Cana-

Une fois ses galons gagnés auprès d’une grande banque suisse

en Europe, Henri Leimer avait les portes du monde de la finance

internationale largement ouvertes devant lui. Il a alors reçu des

offres de travail à Londres et New York, métropoles de la finance

– mais après sa première visite en Asie, le jeune banquier sa-

vait clairement où il voulait poursuivre sa carrière: «Mon épouse

avait proposé un voyage en Asie. Nous avons visité Singapour

et Hongkong et sommes tombés immédiatement amoureux de

l’Asie, de sa culture, des gens et de la vie là-bas.» Son emplo-

yeur de l’époque avait un poste de gestionnaire de portefeuille

à pourvoir à Hongkong. La décision de partir fut vite prise et

lorsque, quatre ans plus tard, l’occasion de travailler au bureau

de représentation de LGT à Hongkong se présenta, il la saisit

immédiatement. 22 années se sont écoulées depuis, et Henri

Leimer est aujourd’hui CEO de LGT Asie. Parti avec 15 collabo-

rateurs, l’ancien bureau de représentation est aujourd’hui l’une

des banques privées leader dans la région, avec 300 collabora-

teurs à Hongkong et Singapour.

Attrayant pour les hauts talentsGrâce à son excellente réputation, LGT Asie parvient à gagner

les meilleurs talents et spécialistes en investissement de la ré-

gion. L’équipe d’investissement mise en place à Hongkong et Sin -

gapour par Tony Stanton, Head Investissement Services chez

LGT, en est un exemple convaincant. Ou encore Vicky Wong,

qui a travaillé pendant plus de dix ans pour une grande banque

américaine et qui est entrée chez LGT en 2011, en tant que Head

of Key Client Solutions: «Je voulais travailler pour une banque

plus petite, jouissant d’une excellente réputation et affichant

un engagement à long terme pour l’espace asiatique» explique-

t-elle. «J’ai trouvé tout cela chez LGT qui a, pour l’Asie, une

Une ville cosmopoliteFortement enracinée en Europe, LGT est perçue en Asie aussi comme une banque internationale à fort ancrage régional. Un entretien avec Henri Leimer et Vicky Wong de LGT Asie, qui incarnent cette diversité de manière exemplaire.

«J’ai trouvé tout cela chez LGT qui a, pour l’Asie, une structure de

propriété unique, une approche de conseil incomparable et

la volonté de nouer des partenariats durables avec ses clients.»

Vicky Wong

Travailler et vivre dans sa ville préférée: Vicky Wong et Henri Leimer à Hongkong.

13

Henri Leimer, 1956, est CEO et Chairman an de l’Executive Board de

LGT Asie. Il a grandi au Liechtenstein et conserve aujourd’hui encore

des liens très forts avec la Principauté. Il dirige depuis près de 20 ans

le sort de LGT Asie – un temps que le joueur de golf passionné quali­

fie de «voyage merveilleux».

Vicky Wong, 1967, est Head of Key Client Solutions et membre de

l’Executive Board de LGT Asie depuis 2011. Née à Hongkong, elle a

grandi au Canada. Les nombreuses opportunités professionnelles

offertes par l’Asie ont incité cette coureuse de fond passionnée à

revenir dans sa ville natale en 1996.

da.» Dans son travail, Vicky Wong apprécie le défi intellectuel

et les nombreux contacts avec des personnes intéressantes. Ju-

riste de formation, elle gère les clients les plus grands et les plus

exigeants de la banque: «Nous offrons les services d’un Family

Office à nos clients et leur apportons notre soutien non seule-

ment dans le placement de leur fortune mais aussi dans tous les

domaines connexes, de la structuration de patrimoine et des

questions de succession à la concrétisation d’engagements phi-

lanthropiques ou au transfert de domicile dans un autre pays.»

Autre spécificité particulièrement importante: «Nous prodi-

guons un conseil neutre et objectif. Nous ne nous concentrons

pas sur la vente de produits ou de fournisseurs. Nous recher-

chons our chaque client la solution optimale et personnalisée.»

Zen et dynamique à la foisHenri Leimer et son épouse n’ont jamais regretté leur décision

de partir pour l’Asie. Tous deux apprécient les contrastes qu’ils

trouvent à Hongkong: la vie palpitante d’une mégalopole, dyna-

mique, passionnante et variée en même temps, mais aussi les

côté calmes des régions à l’écart de la vie trépidante de la ville.

Comme Vicky Wong, les trois enfants du couple Leimer sont nés

à Hongkong. «Si vous les interrogez sur leur origine, nos en-

fants vous répondront qu’ils sont d’ici», dit Henri Leimer. «Ce

qui est merveilleux, dans cette ville, c’est que les enfants qui

grandissent ici sont véritablement cosmopolites.» LGT Asie est

en quelque sorte également cosmopolite: «Nos clients appréci-

ent à la fois nos racines européennes et notre ancrage très local,

de même que le fait que notre banque exerce les fonctions im-

portantes sur place.» Cela permet d’agir rapidement et de ma-

nière orientée client – exactement ce qu’attendent les clients

asiatiques. Pour le reste, les exigences que les clients asiatiques

posent à une banque privée sont très semblables à celles des

clients en Europe. Henri Leimer: «Les clients asiatiques veu-

lent eux aussi confier leur patrimoine à un établissement sûr et

digne de confiance, qui comprend leurs besoins spécifiques».

De nombreux clients sont plutôt conservateurs en matière de

placement et privilégient une perspective à long terme – ce qui

correspond précisément aux valeurs portées par LGT.

Considération pour la familleVicky Wong est du même avis: «Beaucoup de nos clients sont

des entrepreneurs et apprécient que LGT soit dirigée par une

famille d’entrepreneurs.» Cela correspond aussi à la tradition

asiatique où la famille jouit d’une grande considération: «Notre

structure particulière, avec la Famille princière comme proprié-

taire, nous permet d’agir de manière très efficiente et de mettre

en œuvre rapidement les stratégies patrimoniales convenues.»

Henri Leimer et Vicky Wong s’accordent encore sur un point.

Malgré l’éloignement du Liechtenstein et la petite taille de LGT

par rapport aux grands groupes bancaires internationaux, une

chose est sûre: avec son offre unique, l’ouverture sur le monde

de ses collaborateurs, sa vision entrepreneuriale et son orienta-

tion client, LGT est une histoire à succès dans le Private Bank-

ing asiatique – depuis plus de 25 ans, et sans aucun doute pour

de longues années encore.

«Nos clients apprécient à la fois nos racines européennes et notre ancrage très local, de même que le fait que notre banque exerce

les fonctions importantes sur place.»

Henri Leimer

Travailler et vivre dans sa ville préférée: Vicky Wong et Henri Leimer à Hongkong.

14

Excellente gestion d’actifs

Investir avec succès au fil des ans requiert de la stabilité,

de la compétence et de la discipline. Notre structure de

propriété et l’orientation sur le long terme sont le fonde-

ment de notre stabilité. La compétence et la discipline

reposent sur la qualité et l’expérience de notre mana ge -

ment et de nos quelque 300 collaborateurs de la ges-

tion d’actifs en Europe, en Asie et en Amérique du Nord.

Des clients institutionnels issus de plus de 30 pays

et des investisseurs privés dans nos fonds se fient à

la compétence que nous avons acquise au cours des

décennies en matière de placement. Nos stratégies

d’investissement sont marquées par la philosophie de

la Maison princière qui se caractérise par une diversi-

fication systématique sur les catégories de placement

les plus variées et qui s’inspire fortement des fonds

d’investissement des universités américaines leaders.

Allocation d’actifs

Les éléments clés de notre philosophie de placement

sont l’allocation d’actifs rigoureuse sur toute la gamme

des catégories de placement et la surveillance perma-

nente des risques du portefeuille. À l’aide de systèmes

développés et éprouvés au fil des années dans la gestion

des risques et la structuration de portefeuilles, nous

analysons les divers scénarios sur lesquels reposeront

les décisions de placement.

Accès aux meilleurs gestionnaires au monde

Pour investir au mieux votre patrimoine, nous sélec-

tionnons les gestionnaires d’investissement sur la base

d’une analyse approfondie de facteurs qualitatifs et

quantitatifs (Manager Selection Process). Grâce à notre

réseau mondial et à notre présence sur tous les sites

financiers majeurs, nous sommes en mesure de vous

donner accès aux meilleurs gérants au monde.

Catégories de placement alternatives

Les catégories de placement alternatives (p. ex. private

equity, hedge fonds, matières premières et insurance

linked securities) offrent souvent des rendements

intéressants et ajustés au risque ainsi que d’excellentes

possibilités de diversification pour des investisseurs

privés et institutionnels. LGT est un prestataire leader

au monde de solutions multi-alternatives. Nous gérons

des actifs à hauteur de plus de 40 milliards USD pour

plus de 400 caisses de pensions, assurances, fonds

souverains, banques, fondations et Family Offices.

Votre propre Family Office

Notre famille propriétaire utilise la gestion d’actifs de

LGT comme Family Office pour ses placements finan-

ciers. En tant que client privé, vous avez la possibilité

d’investir votre patrimoine selon la même stratégie que

la Famille princière. Vous pouvez, en fonction de votre

propension personnelle au risque et de votre propre

horizon de placement, soit investir dans des stratégies

comparables à celle du «Portefeuille princier», soit en

extraire divers éléments pour en faire une solution de

placement sur mesure.

Excellente compétence en investissement

LGT est récompensée régulièrement pour ses presta-

tions et ses produits dans les catégories de placement

tant traditionnelles qu’alternatives. C’est ainsi que

l’excellent rendement ajusté des risques, généré par les

fonds d’une large gamme de produits, a conduit les

agences de notation Morningstar et Lipper à nous élire

meilleure société de fonds en Suisse dans la catégorie

«Fonds mixtes». Dans le domaine des placements alter-

natifs, nous avons été désignés meilleur prestataire des

European Fund of Hedge Funds Awards 2012 ainsi que

lors des Asset Asia Awards 2012 et des Asian Investor

Performance Awards 2012.

15

«Nous investissons dans une optique à

long terme et pratiquons un placement

de fortune très rigoureux.»

S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

1616

Private Equity

Les montants minimaux de placement sont extrêmement éle-

vés et les horizons d’investissement sont à dix ans ou plus. La

forme d’investissement la plus judicieuse pour la majorité des

investisseurs est donc le Private Equity Fund of Fund largement

diversifié et géré par des spécialistes de la branche, c’est-à-dire

un fonds qui investit lui aussi dans des fonds de private equity.

Identifier les meilleures équipesEmployé dans le secteur Private Equity chez LGT, un des four-

nisseurs leader au monde en Private Equity Fund of Funds,

Cem Meric connait la spécificité des placements en private

equity. Avec son collègue Thomas Cooper, il est responsable de

l’identification des meilleures équipes européennes de private

equity et de la surveillance des risques et de leur performance.

Ils analysent des stratégies entrepreneuriales et des chiffres de

Entreprenariat, savoir-faire financier, économique et sectoriel,

solide expérience, flair et excellent réseau: les gestionnaires

de fonds de private equity doivent conjuguer des aptitudes

très variées pour réussir. La majorité des petites ou moyennes

entreprises dans lesquelles ils investissent sont beaucoup

moins transparentes que celles qui sont cotées en bourse. Rien

d’étonnant, donc, à ce que les différences de performance entre

les meilleurs et les plus mauvais fonds de private equity soient

beaucoup plus importantes que celles qui existent dans le

secteur des fonds classiques d’actions ou d’obligations.

Mais la tâche n’est pas simple pour qui souhaite identifier les

meilleurs fonds de private equity pour y investir. La branche est

discrète et les gestionnaires de fonds qui réussissent n’acceptent

la plupart du temps que des gros investisseurs triés sur le volet.

Investir dans les bonnes entreprisesLes fonds de private equity investissent dans des entreprises non cotées en bourse. Les inves-tisseurs peuvent réaliser des rendements attrayants – à condition toutefois de choisir les bons gestionnaires de fonds.

À la recherche des meilleurs fonds de private equity: Cem Meric (à gauche) et Thomas Cooper (à droite).

17

Modèle d’affaires lucratif

Acheter une entreprise au potentiel en sommeil, la remettre sur pied

grâce à des mesures stratégiques et opérationnelles ciblées, et la re­

vendre – plus cher: tels sont, en simplifiant, les traits principaux du private

equity. La plupart du temps, il s’agit de petites et moyennes entre ­

prises non cotées en bourse. La vente à des fonds de private equity peut

s’expliquer, par exemple, par un manque de capital pour développer

de nouveaux produits, pour financer des reprises, des problèmes de

succession non résolus, mais aussi pour résoudre des difficultés dues

à une mauvaise stratégie ou à des capacités de management défi­

cientes. Les investisseurs de private equity apportent non seulement de

l’argent frais, mais aussi un savoir­faire entrepreneurial et des réseaux

précieux. Leur objectif est de repositionner l’entreprise avec succès sur

le marché et d’accroître durablement sa valeur. Si, une fois reposition­

née, l’entreprise est revendue ou entre en bourse, il est possible de

réaliser des bénéfices importants. Les investisseurs sont souvent de très

gros investisseurs ou des investisseurs institutionnels qui souhaitent

mieux diversifier leur portefeuille et profiter de perspectives de rende­

ment attrayants.

performance, mais conduisent aussi d’innombrables entretiens

avec des équipes de private equity, des CEO et d’autres acteurs

du marché. Pour Meric, il faut une bonne connaissance du gen-

re humain et une solide expérience pour évaluer correctement

la qualité d’une équipe de private equity: «Pour réussir dans

cette branche, il faut non seulement fournir des prestations

supérieures à la moyenne, mais

aussi pouvoir se vendre mieux

que la moyenne. Notre mission

est de nous intéresser à ce qu’il y

a derrière une présentation, aussi

brillante soit-elle, et de poser les

bonnes questions afin d’en tirer

les points clés.»

Meric, qui parle couramment anglais, français et turc, a étu-

dié l’économie financière à l’IEP de Strasbourg, puis acquis de

premières expériences dans les domaines des Fusions & Ac-

quisitions et du private equity. Lorsqu’il est arrivé chez LGT,

en 2001, il était le premier des huit collaborateurs du secteur

Private Equity. Aujourd’hui, après douze années de croissance

rapide, ils sont près de 100. Thomas Cooper est chez LGT de-

puis presque aussi longtemps. Après ses études de gestion

d’entreprise, ce Liechtensteinois aux racines américaines est

arrivé en 2002 chez LGT en tant qu’Investment Controller. Ap-

rès trois ans, il est passé dans l’Investment Team, où il travaille

aujourd’hui en étroite collaboration avec Meric.

Orienté entreprise et performanceMalgré la croissance rapide et la très forte orientation perfor-

mance et entreprise du secteur Private Equity, l’ambiance est

restée très familiale. Les nouveaux collaborateurs doivent non

seulement justifier de performances supérieures à la moyenne

mais aussi convenir à l’équipe, ce qui est le prix pour garantir

la stabilité importante dans ce secteur. La culture de la perfor-

mance implique que chacun investisse une partie de sa rémuné-

ration annuelle dans les solutions de fonds maison. Comme le

dit Cooper très justement, «Nous sommes dans le même bateau

que nos clients et poursuivons les mêmes objectifs».

En faisant gérer une part subs-

tantielle de sa fortune financière

par LGT, la Famille princière du

Liechtenstein est l’un des princi-

paux clients. Le Portefeuille prin-

cier est orienté à long terme et in-

vestit une part significative dans

des placements alternatifs tels que les hedge fonds et le private

equity. Les investisseurs privés ont la possibilité d’investir exac-

tement dans la même stratégie que la Famille princière, et ce à

partir de montants relativement modestes, y compris dans des

placements alternatifs habituellement réservés aux gros inves-

tisseurs.

Mutation profonde de la brancheLes fonds de private equity ont été parfois qualifiés de «sau-

terelles» qui dévorent sans pitié les entreprises achetées. Pour

Meric, ce reproche était en partie justifié aux débuts du private

equity. Mais la branche a évolué. Aujourd’hui, il s’agit de réacti-

ver le potentiel qui sommeille dans de nombreuses entreprises

et d’accélérer la croissance. Lorsqu’une entreprise en difficulté

peut à nouveau envisager l’avenir avec confiance, les employés

en profitent aussi. Cooper est du même avis: «Je pense que le

private equity apporte aujourd’hui une contribution essentielle

au développement des petites et moyennes entreprises et est

ainsi devenu un moteur économique important.»

Une équipe bien rodée: Thomas Cooper (à gauche) et Cem Meric (à droite)

«Nous sommes dans le même bateau que nos clients et

poursuivons les mêmes objectifs.»

Thomas Cooper

18

Pour nous, la durabilité signifie concevoir nos activités

avec une conscience socialement responsable, dans une

perspective à long terme et globale. Ce principe a une

longue tradition pour notre propriétaire, la Maison

princière. En tant que famille d’entre pren eurs nous

nous y engageons à tous les niveaux: dans la gestion

stratégique comme opérationnelle, dans les contacts

avec nos clients et leur patrimoine ainsi que dans le

choix d’instruments et de méthodes d’investissement

orientées vers l’avenir.

Investir durablement

Nous vous permettons, à vous nos clients, d’investir

dans des thèmes porteurs par le biais de produits de

placement durables afin d’atteindre une plus-value à

long terme et d’accroître la qualité de vie de personnes

défavorisées. À cet effet, nous proposons divers pro -

duits appropriés pour des clients tant privés qu’insti tu-

tionnels. Au total, nous gérons des actifs à hauteur

de quelque 790 millions d’euros selon des critères de

durabilité.

En tant que membre UNPRI, nous soutenons les princi -

pes de l’investissement responsable. Le «Sustainable

Impact Investing», une approche d’investissement que

nous avons nous-mêmes développée, nous permet de

garantir que les entreprises dans lesquelles nous inves -

tissons tiennent compte d’aspects environnementaux

et sociaux et respectent les principes d’une gestion

d’entreprise exemplaire.

Comment nous vivons la durabilité

Les investissements durables sont considérés générale-

ment comme moins rentables que les investissements

traditionnels. C’est pourquoi nous nous orientons, avec

nos produits de Sustainable Impact Investing, non sur

des benchmarks de durabilité, mais sur des indices

traditionnels. ECOreporter.de – le portail en ligne leader

pour les investissements écologiques et éthiques – a

distingué le fonds d’obligations durable de LGT comme

fonds de l’année pour sa performance.

Engagement pour l’environnement et le climat

Nous voulons réduire au maximum l’empreinte éco -

logique globale de notre entreprise. Nous préservons

donc les ressources naturelles et utilisons des collec-

teurs solaires ainsi que d’autres formes d’énergie

alternative. LGT Group est «carboneutre» depuis 2010.

En achetant des certificats d’émission, nous soutenons

un projet de centrale hydraulique en Chine pour lequel

nous collaborons avec l’Organisation South Pole Car -

gon Asset Management Ltd. – l’une des entreprises

leaders au monde en matière de réduction des émis -

sions. Dans le cadre de notre stratégie environnemen-

tale, nous avons défini des mesures pour continuer à

réduire la consommation d’eau et d’énergie ainsi que

la production de déchets. En outre, nous achetons du

matériel de bureau produit de manière respectueuse de

l’environnement et des conditions sociales et exigeons

le justificatif de fabrication ad hoc.

19

Engagement social

En tant qu’entreprise en mains familiales, nous as su -

mons une responsabilité sociale mondiale et locale à

différents niveaux. Par le biais des investissements de

LGT Venture Philanthropy, nous soutenons de manière

ciblée les personnes fortement défavorisées dans les

pays en développement. Avec l’Employee Volunteering

Program, nous offrons à nos collaborateurs une plate-

forme de travail volontaire auprès d’organisations par -

tenaires sélectionnées. Le programme s’étend d’inter -

ventions sporadiques à un accompagnement à long

terme de projets.

Transmettre du savoir et encourager le dialogue

des générations

Avec la «Next Generation Academy», nous avons créé

un dialogue transgénérationnel autour de valeurs, d’ob -

jectifs et de thèmes financiers. Des experts s’at tachent

à transmettre aux futurs responsables de grosses for -

tunes familiales les multiples connaissances requises

pour maîtriser une tâche exigeante.

Recherche pour le futur

Participer activement à façonner l’avenir, c’est intégrer

l’innovation de manière ciblée et responsable. Voici des

années que nous collaborons avec des sommités de

l’économie comportementale et que nous permettons

la réalisation de projets novateurs tels que le laboratoire

de recherche empirique sur les marchés financiers de

l’Université de Zurich.

Convergence d’intérêts élevée

Le soutien au développement global des membres du

personnel, la collaboration avec d’éminents scienti-

fiques, la mise en œuvre d’investissements durables

à l’effet social élevé ainsi qu’une pensée et une action

orientées sur le long terme confèrent à notre entre-

prise une aura toute particulière. Tous ces éléments

génèrent une convergence élevée entre les intérêts

des clients, de la famille propriétaire, des collaborateurs

et de la société en général.

2020

Préparation du riz: des ouvriers au moulin à riz de Kundalpur, Champaran occidental

En Inde, la culture du riz est une tradition séculaire. Jusqu’ici, les déchets étaient éliminés – jusqu’à ce que quatre jeunes entrepreneurs trouvent le moyen de les exploiter pour produire de l’électricité pour les plus pauvres.

Vivre la philanthropie

Power Systems. Son CEO, Gyanesh Pandey, 36 ans, a grandi au

Bihar, dans la pauvreté et sans électricité. «Je me suis toujours

senti inférieur et n’avais qu’une envie: partir d’ici», dit-il. Grâce

à une bourse, il a pu étudier l’électronique à New York. Il a ensui-

te travaillé dans des entreprises

leader du secteur des semi-

conducteurs à Los Angeles. «Je

gagnais énormément d’argent et

profitais de la vie», poursuit-il.

Mais il n’était pas heureux. En

méditant, il a compris qu’il vou-

lait investir son savoir en électronique pour son pays natal et

améliorer les conditions de vie de ses compatriotes. De retour

en Inde, Gyanesh Pandey a cherché, avec Ratnesh Yadav, son

ami d’enfance devenu entrepreneur, des possibilités de produi-

re de l’énergie et de la lumière au Bihar. Ils ont fabriqué des

cellules solaires organiques, cultivé une plante dont ils voulaient

utiliser les graines pour faire du diesel bio et testé des lampes

solaires. Gyanesh Pandey: «Pour moi, il était clair que notre pro-

jet avait besoin d’une solution hightech».

Mais tous les processus innovants échouaient ou n’avaient

qu’une utilisation limitée. C’est la rencontre avec un vendeur

de biomasse qui a amené les deux amis à la solution, simple et

évidente, à savoir produire de l’électricité à partir des cosses du

riz. L’Inde produit près de 120 millions de tonnes de riz chaque

année. Pour être utilisé, le grain de riz doit être pelé. Au final,

il reste chaque année quelque 40 millions de tonnes de cosses

de riz – des déchets bio inutilisés jusqu’ici qui pourrissaient la

plupart du temps dans des décharges. Les jeunes entrepreneurs

ont fait des essais, expérimenté des générateurs et construit

une petite centrale de biomasse destinée à fournir 500 foyers

en électricité à partir de la combustion de cosses de riz. Avec

succès.

En 2007, la première installation était mise en fonction dans le

village de Tamkuha au Bihar. Pour l’équivalent de deux dollars

US par mois, les villageois reçoivent de l’électricité pour cuisiner

et de la lumière pour vivre. Ratnesh Yadav précise: «C’est bien

meilleur marché qu’une lampe à pétrole». Il fallait davantage

À l’ère de l’iPad et des Smartphones, on oublie facilement que

plus d’un milliard de personnes dans le monde n’ont toujours

aucun accès à l’énergie électrique. Rien qu’en Inde, elles sont

480 millions. La situation est alarmante, tout particulièrement

dans le Bihar, l’un des Etats les

plus pauvres du pays. Après la

tombée de la nuit, la vie s’arrête

dans les villages. Les lampes à

pétrole sont les uniques sources

de lumière.

Si 200 000 personnes ont aujourd’hui de l’électricité au Bihar,

elles le doivent à quatre amis: Gyanesh Pandey, Ratnesh Yadav,

Manoj Sinha et Charles W. Ransler. En 2007, ils ont fondé Husk

Le riz, générateur d’électricité

«Bien meilleur marché qu’une lampe à pétrole.»

Ratnesh Yadav

21

de moyens financiers pour donner une base solide au projet. Manoj Sinha et Charles W.

Ransler, alors étudiants en MBA, ont développé un business plan avec l’équipe en Inde pour

faciliter la recherche d’investisseurs. Depuis, 80 installations fournissent de l’électricité à

plus de 200 000 personnes de la plus pauvre région de l’Inde.

Aide à l’entraide Dans les cinq ans à venir, Husk Power Systems veut approvisionner 8.5 millions de per-

sonnes en électricité. Gyanesh Pandey précise: «Pour réussir, il faudra construire quelque

2000 installations de production». L’entreprise recherche des franchisés pour croître plus

rapidement. Entretemps, son modèle a dépassé les seules cosses de riz et concerne aussi

d’autres produits de la biomasse, ce qui élargit d’autant les possibilités d’utilisation. Gya-

nesh Pandey: «Nous testons actuellement des moyens pour apporter de l’électricité aux

plus pauvres en Afrique». Pour cela, Husk Power Systems peut compter sur des parte-

naires fiables et engagés de longue date comme LGT Venture Philanthropy qui, depuis le

début de son soutien en 2009, a investi près de 1.3 million USD dans l’entreprise.

Bref interviewWolfgang Hafenmayer, Managing Par tner chez LGT Venture Philan thropy

Comment la collaboration avec Husk Power Systems est-elle née?L’entreprise cherchait des investisseurs et nous a rapidement trouvés grâce à notre bon réseau en Inde. Comme toutes les autres entreprises dans lesquelles nous investissons, nous l’avons soumise à une analyse appro-fondie (due diligence), qui dure géné-ralement entre six mois et une année.

Comment Venture Philanthropy se démarque-t-elle de l’aide tradi-tionnelle au développement?Contrairement aux dons tradition-nels de bienfaisance qui, la plupart du temps, ne bénéficient qu’à des actions, des projets ou des program-mes ponctuels, nous investissons à long terme et directement dans de jeunes entreprises en forte croissance qui créent, par leur approche entre-preneuriale, une plus-value sociale ou écologique pour les personnes défa-vorisées. Pour cela, nous mettons à disposition non seulement des moyensfinanciers, mais aussi et surtout du savoir-faire, des contacts et notre ex-périence du management.

Comment les clients de LGT peu-vent-ils participer?Le plus simple est de faire un don à la LGT Venture Philanthropy Founda-tion. Nous proposons aussi certain es possibilités d’investissement et de don aux investisseurs sociaux, désireux de s’engager à hauteur de 100 000 CHF. Il est également pos sible d’investir dans l’un de nos Sustain able Im- pact Invest ment Funds. À par tir de cinq mil lions d’euros, nous aid ons à créer un fonds ou une fonda tion propre. Désireux de proposer un en-gagement prospère à long terme et de trouver la solution optimale pour l’investisseur social ou le créa-teur de fondation, nous commençons toujours notre collaboration par un entretien de conseil individuel.

«Nous testons actuellement des moyens pour apporter de l’électricité aux plus pauvres en Afrique.»

Gyanesh Pandey

Il veut fournir de l’électricité à plus de 8,5 millions de personnes grâce à ses centrales à biomasse: Gyanesh Pandey, CEO de Husk Power Systems

Fondée en 2007 à l’initiative de S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein, CEO de LGT Group,

LGT Venture Philanthropy soutient, dans le monde entier, quelque 30 entreprises qui se consacrent

à améliorer la qualité de vie de personnes défavorisées. LGT Venture Philanthropy investit jusqu’à

dix millions USD dans chacune des entreprises sélectionnées qu’elle accompagne sur le long terme.

Elle met son savoir­faire à disposition, apporte son conseil aux entreprises sur place et leur permet

d’accéder à des investisseurs et à des réseaux importants. Comme la Maison princière du Liechten­

stein, les clients de LGT peuvent aussi investir dans ces entreprises. www.lgtvp.com

22

«La durabilité est devenue un lieu commun.

Pourtant, son sens profond consiste à offrir aux

générations futures les mêmes opportunités

que l’on a eues soi-même.»

S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

23

Résultat de l’exercice 2012 et perspective 24

Chiffres clés 25

Compte de résultat consolidé 26

Bilan consolidé 27

Avoirs de clients sous gestion 28

Dotation en fonds propres 29

Organisation 30

Présence internationale 31

Informations juridiques 32

Faits et données

24

2012 a encore été, pour l’industrie financière, une

année dominée par les incertitudes économiques et

un niveau d’intérêt bas. Malgré ce contexte difficile,

LGT Group est parvenu à étendre nettement sa po -

sition dans tous ses secteurs d’activité.

Forte augmentation des bénéfices et excellente

capitalisation

Pendant l’année sous revue, les revenus des opérations

de commissions et de services ont augmenté de 15%,

et le produit d’intérêts de 4%. Le produit des opéra-

tions de négoce et autres a enregistré une hausse de

presque 150%, imputable aux gains de valorisation

sur des obligations de première qualité détenues par

LGT Group qui maintient ainsi des liquidités dans

son portefeuille de titres, ainsi qu’à des opérations

de couverture.

En 2012, les charges d’exploitation ont augmenté de

9% à CHF 615 millions et celles de personnel de 12%.

Cette augmentation est imputable à des composantes

de rémunération liées à la performance plus élevées

dans le sillon de la croissance d’activité, compensée

partiellement par une contribution positive provenant

d’une modification de plan de la caisse de pensions

de LGT. Les autres charges d’exploitation sont restées

pratiquement inchangées grâce à une bonne gestion

des coûts, bien que l’entreprise ait investi de manière

sélective en 2012 dans l’extension de ses activités. Le

ratio cost-income s’est amélioré pour atteindre 64%,

contre 75% l’année précédente.

Les ajustements de valeur, amortissements et provi -

sions ont augmenté de 80% à CHF 86 millions pour

l’exer cice sous revue, en raison notamment d’am or-

tisse ments sur des positions goodwill.

En 2012, le bénéfice consolidé de LGT Group a atteint

CHF 216 millions. En 2011, il se montait à CHF 70 mil -

lions, suite notamment au coût global de CHF 50 mil -

lions lié à la sortie du secteur de Private Banking en

Allemagne. Si l’on tient compte de cet effet particulier,

il en résulte pour 2012 une aug mentation du bénéfice

de 80%. LGT Group dispose d’une excellente capitali-

sation et de liquidités élevées. Le ratio de fonds durs

(Tier 1) a augmenté à 21.5% au 31 décembre 2012,

contre 17.5% fin 2011.

Résultat de l’exercice 2012 et perspective

Fort afflux net d’argent frais

En 2012, l’afflux net d’argent frais se montait à CHF

10.5 milliards, contre CHF 8.6 milliards un an aupara-

vant. L’afflux net d’argent frais durant l’exercice sous

revue représentait ainsi à 12% des avoirs sous gestion

fin 2011. Tant les activités de Private Banking, avec les

centres de comptabilisation au Liech tenstein, en Suisse,

en Autriche, à Singapour et à Hongkong, que la ges-

tion d’actifs institutionnelle ont contribué à ce bon

résultat. Au 31 décembre 2012, les actifs sous gestion

atteignaient un montant de CHF 102.1 milliards, contre

CHF 86.9 milliards fin 2011, soit une augmentation de

18% due en grande partie à l’apport d’argent frais

ainsi qu’à une bonne performance dans une année

boursière favorable.

Un potentiel de croissance favorable

LGT Group poursuit depuis plus de dix ans une stra -

tégie de croissance internationale dans les deux sec-

teurs d’activité du Private Banking et de la Gestion

d’actifs. En tant qu’entreprise familiale orientée sur

le long terme disposant d’une part de fonds propres

excep tionnellement forte, nous estimons être bien

positionnés pour poursuivre à l’avenir nos investisse-

ments dans nos champs d’activité et pour mettre en

œuvre des initiatives de croissance appropriées. Notre

ancrage international, l’engagement de nos collabora-

teurs, la qualité de nos services et, surtout, la confiance

de nos clients sont pour nous les conditions essentielles

de notre réussite future.

25

Chiffres clés

2012 2011 2010 2009 2008

Avoirs sous gestion CHF mio. 102 118 86 932 86 079 89 023 78 030

Patrimoines de clients sous gestion CHF mio. 99 448 84 486 83 547 86 604 75 912

Portefeuille princier de LGT CHF mio. 2 670 2 446 2 532 2 419 2 118

Afflux net d’avoirs de clients CHF mio. 12 342 5 758 3 102 4 550 -1 265

Afflux net d’argent frais CHF mio. 10 515 8 562 3 102 -3 651 -1 265

dont par acquisition CHF mio. 1 827 0 0 8 201 0

dont par aliénation CHF mio. 0 -2 804 0 0 0

Produit brut CHF mio. 957 709 883 779 788

Bénéfice du groupe CHF mio. 216 70 148 106 163

Distribution de dividendes CHF mio. -1501 -75 -75 -75 -75

Fonds propres CHF mio. 3 345 2 932 3 084 2 958 2 561

Total du bilan CHF mio. 27 192 26 252 24 388 24 793 22 795

Ratios

Taux de fonds propres de base (ratio Tier 1) % 21.5 17.5 19.3 18.5 16.5

Cost / Income % 64 752 703 74 68

Performance du Portefeuille princier de LGT % 11.5 -1.7 13.3 15.7 -24.1

Effectif au 31 décembre 1 830 1 779 1 889 1 985 1 870

Rating4

Moody’s Aa3 Aa3 Aa3 Aa3 Aa3

Standard & Poor’s A+ A+ A+ A+ A+

1 proposé2 hors charges liées à la vente de LGT Bank in Liechtenstein & Co. OHG 3 hors paiements aux autorités allemandes en 20104 LGT Bank SA, Vaduz (anciennement LGT Bank in Liechtenstein AG, Vaduz)

26

Compte de résultat consolidé

Variation chiffres absolus %Compte de résultat consolidé (en 1000 CHF) 2012 2011

Résultat des opérations d’intérêts 111 139 107 245 3 894 4

Résultat des opérations de commissions et de prestations de services 562 062 487 678 74 384 15

Résultat des opérations de négoce 255 065 56 572 198 493 351

Autres produits 29 150 57 499 -28 349 -49

Produit brut 957 416 708 994 248 422 35

Charges de personnel -439 596 -392 109 -47 487 12

Charges d’exploitation -175 701 -174 170 -1 531 1

Autres charges d’exploitation -85 557 -47 736 -37 821 79

Charges d’exploitation -700 854 -614 015 -86 839 14

Bénéfice avant impôts 256 562 94 979 161 583 170

Impôts -33 539 -20 090 -13 449 67

Bénéfice avant part des intérêts minoritaires 223 023 74 889 148 134 198

Part des intérêts minoritaires -7 054 -4 548 -2 506 55

Bénéfice du groupe LGT 215 969 70 341 145 628 207

27

Bilan consolidé

Variation chiffres absolus %Bilan consolidé (en 1000 CHF) 2012 2011

Actifs

Liquidités 5 903 959 2 619 966 3 283 993 125

Créances sur les banques 4 010 212 6 530 566 -2 520 354 -39

Créances sur la clientèle 7 243 838 6 288 793 955 045 15

Portefeuilles destinés au négoce 8 935 4 948 3 987 81

Instruments financiers dérivés 756 918 1 435 273 -678 355 -47

Avoirs financiers à la juste valeur 3 442 402 3 538 563 -96 161 -3

Autres immobilisations financières 1 962 237 2 220 926 -258 689 -12

Participations dans des sociétés associées 2 671 693 2 446 237 225 456 9

Immobilisations corporelles 180 928 181 280 -352 0

Valeurs immatérielles 272 882 265 470 7 412 3

Comptes de régularisation 88 981 81 843 7 138 9

Impôts latents portés à l’actif 6 976 2 676 4 300 161

Autres avoirs 642 273 635 579 6 694 1

Total des actifs 27 192 234 26 252 120 940 114 4

Passifs

Dettes envers les banques 1 231 402 1 855 132 -623 730 -34

Dettes envers la clientèle 19 094 587 17 253 591 1 840 996 11

Instruments financiers dérivés 805 327 1 512 064 -706 737 -47

Engagements financiers à la juste valeur 590 047 659 520 -69 473 -11

Dettes représentées par un titre 1 572 986 1 516 851 56 135 4

Comptes de régularisation 85 892 60 867 25 025 41

Impôts courants portés au passif 10 277 10 194 83 1

Impôts latents portés au passif 103 925 78 665 25 260 32

Autres dettes 274 121 302 339 -28 218 -9

Provisions 78 234 70 571 7 663 11

Total des fonds étrangers 23 846 798 23 319 794 527 004 2

Fonds propres

Capital de fondation 339 044 339 044 0 0

Réserves issues du bénéfice 1 991 906 1 850 937 140 969 8

Réserves de monnaies -41 864 -52 297 10 433 -20

Autres réserves 1 048 914 789 112 259 802 33

Total des fonds propres du groupe LGT 3 338 000 2 926 796 411 204 14

Part des intérêts minoritaires 7 436 5 530 1 906 34

Total des fonds propres 3 345 436 2 932 326 413 110 14

Total des passifs 27 192 234 26 252 120 940 114 4

28

Avoirs de clients sous gestion

Avoirs de clients sous gestion (CHF mio.)

Les dispositions de la loi liechtensteinoise sur les banques exigent la mention des avoirs de clients sous gestion suivants (sans le Porte feuille

princier):

Avoirs de clients dans des fonds autogérés

Ce poste contient les avoirs de tous les fonds de placements activement commercialisés du groupe LGT.

Avoirs de clients sous mandat de gestion

Le calcul des avoirs sous procuration de gestion prend en considération des avoirs de clients, la valeur du marché des titres, les créances

comptables, les métaux précieux et les placements fiduciaires auprès de banques tiers. Le poste comprend des patrimoines déposés aussi

bien auprès des sociétés du groupe qu’auprès de banques tiers, pour lesquels les sociétés du groupe disposent d’une procuration de gestion.

Autres avoirs de clients sous gestion

Le calcul des autres avoirs sous gestion prend en considération des avoirs de clients, la valeur du marché des titres, les créances comptables,

les métaux précieux et les placements fiduciaires auprès de banques tiers. Ce poste comprend des avoirs sous mandat de conseil ou sous

mandat de gestion.

Prises en compte doubles

Ce poste comprend des parts de fonds de placements autogérés ainsi que certains avoirs compris dans les avoirs de clients avec procuration

de gestion.

Avoirs en dépôt

Les avoirs en dépôts (avoir détenus exclusivement à des fins de transaction et de conservation) ne sont pas compris dans les avoirs de clients.

2012 2011

Avoirs de clients dans des fonds autogérés 23 018 20 122

Avoirs de clients sous mandat de gestion 24 803 25 525

Autres avoirs de clients sous gestion 51 627 38 839

Total des avoirs de clients sous gestion (y compris les prises en compte doubles) 99 448 84 486

Prises en compte doubles 12 416 11 413

Afflux net d’avoirs de clients 12 342 5 758

Afflux net d’argent frais 10 515 8 562

dont par acquisition 1 827 0

dont par aliénation 0 -2 804

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Dotation en fonds propres

Dotation en fonds propres

L’adéquation des fonds propres et de leur utilisation est contrôlée par le groupe et par les différentes unités opérationnelles sur la base

des directives édictées par le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire et le gouvernement liechtensteinois à des fins de surveillance.

Les directives du Comité de Bâle prescrivent, pour toutes les banques internationales, un taux de fonds propres requis de 8 pour cent.

Ce taux mesure l’adéquation des fonds propres en comparant les fonds propres du groupe pouvant être pris en compte aux postes du

bilan, du hors bilan et des risques de marché pondérés en fonction de leur risque relatif. La pondération des avoirs est effectuée selon

une classifi cation des différents postes de risques. Puis, après multiplication avec des facteurs de conversion définis officiellement, on

obtient les postes du bilan pondérés en fonction des risques. Les créances hors bilan et les postes de risques de défaillance sont égale-

ment multipliés et pondérés en fonction des risques. Le risque de marché est calculé selon l’approche standard.

Le groupe et ses différentes entités soumises à des réglementations individuelles ont rempli tous les impératifs légaux en matière de

capital au cours de la période couverte par le rapport.

Le tableau suivant reproduit la dotation en fonds propres du groupe, calculés conformément aux impératifs légaux:

Fonds propres pouvant être pris en compte (en 1000 CHF) 2012 2011

Fonds propres de base (avant ajustement) 3 345 436 2 932 326

dont part minoritaires 7 436 5 530

dont instruments «innovants» 0 0

Autres déductions des fonds propres -463 214 -227 558

Fonds propres de base pouvant être pris en compte 2 882 222 2 704 768

fonds complémentaires de premier niveau 0 0

fonds complémentaires de second niveau 178 362

Fonds propres supplémentaires 0 0

Autres déductions des fonds propres totaux -272 882 -265 470

Fonds propres nets pouvant être pris en charge 2 609 518 2 439 660

Fonds propres nécessaires (en 1000 CHF) Méthode

Risque de crédit Standard 789 607 877 574

dont dans le portefeuille bancaire 774 521 863 033

risques non liés à contre-partie 15 086 14 541

Risque de marché Standard 53 948 112 122

dont sur instruments de taux d'intérêt 11 280 59 075

dont sur titres de participation 586 521

dont sur devises et métaux précieux 14 997 17 713

dont sur matières premières 27 070 34 811

dont sur risques de règlement et de livraison 15 2

Risque opérationnel Indicateur de base 127 464 122 509

Total 971 019 1 112 205

Ratio de fonds propres 21.5% 17.5%

Fonds propres nets pouvant être pris en compte 2 609 518 2 439 660

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Organisation

Conseil de fondation S.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein, Chairman

Dr. Rodolfo Bogni 1

K B Chandrasekar 2

Dr. Phillip Colebatch1

Sir Ronald Grierson2

Dr. Dominik Koechlin1, 2

Prof. Dr. Conrad Meyer 2

Senior Management Board S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

Dr. André Lagger, CEO LGT Financial Services

Dr. Roberto Paganoni, CEO LGT Capital Partners

Olivier de Perregaux, CFO LGT Group

Thomas Piske, CEO LGT Private Banking

Audit interne Daniel Hauser, Head Group Internal Audit

Audit externe PricewaterhouseCoopers SA, Zurich

1 Membre du Human Resources and Compensation Committee2 Membre du Comité d’audit

LGT Group FoundationS.A.S. le Prince Philipp von und zu Liechtenstein

LGT GroupS.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein

CFOOlivier de Perregaux

Group Internal Audit

ComplianceControlling & Accounting

Legal & TaxRisk Controlling/Corp.

Finance

Human ResourcesMarketing &

CommunicationsPhilanthropy

Private BankingThomas Piske

Asset Management(LGT Capital Partners/

LGT Capital Management)Dr. Roberto Paganoni

Operations & Technology(LGT Financial Services)

Dr. André Lagger

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Présence internationale

Allemagne Francfort /Main

Autriche Salzbourg

Vienne

Bahreïn Manama

Chine Pékin

Émirats arabes unis Dubai

États-Unis New York

Grande-Bretagne Londres

Hongkong Hongkong

Irlande Dublin

Japon Tokyo

Pays-Bas Rotterdam

Principauté de Liechtenstein Vaduz

Singapour Singapour

Suisse Bâle

Berne

Coire

Davos

Genève

Lausanne

Lugano

Pfäffikon

Zurich

Uruguay Montevideo

Contacts avec les médias

Christof Buri

Tél. +423 235 23 03

christof.buri@lgt.com

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Portrait du Prince Josef Wenzel I de LiechtensteinLors de son séjour à Paris (1738–1741), le Prince Josef Wenzel I de Liechtenstein fit faire à deux reprises son portrait, dans l’opulence d’un costume d’apparat presque impérial, par Hyacinthe Rigaud, le plus grand portraitiste français de son temps. Pour son entrée en fonction en tant qu’ambassadeur, il chargea les meilleurs artisans de la construction du fameux carrosse doré, une voiture luxueuse à la technique et au style tout à fait modernes pour l’époque. C’est dans cette voiture que Joseph Wenzel fit son entrée à Versailles et au Louvres et dans laquelle, plus tard, Isabelle de Parme, épouse du futur empereur Joseph II, fut conduite de Parme à Vienne.

© LIECHTENSTEIN. The Princely Collections, Vaduz–Vienna

Les illustrations de cette brochure sont des détails de Hyacinthe Rigaud, «Portrait du Prince Joseph Wenzel l de Liechtenstein», 1740

Informations juridiquesCette publication, rédigée par les soins de nos collaborateurs, n’est qu’un vecteur d’information et ne saurait, par conséquent, constituer une offre, une proposition ou une incitation à faire une offre; il ne s’agit pas non plus d’une annonce publique ni d’une recommandation à acheter ou vendre des produits de placement ou d’autres produits spécifiques. Les informations qu’elle contient émanent de sources que nous tenons pour fiables mais dont nous ne saurions garantir l’exactitude, l’exhaustivité ou l’actualité, car les circonstances et autres données relatées à titre purement informatif sont susceptibles d’évoluer à tout moment. Aussi serait-il erroné de considérer qu’une fois publiées, ces informations sont toujours d’actualité ou que les circonstances ayant présidé à leur divulgation sont restées inchangées. Les informations disponibles dans cette publication ne sont en aucun cas des outils décisionnels visant à trancher des questions d’ordre économique, juri-dique, fiscal et consultatif ou à sous-tendre la prise de décisions relatives à des placements ou à tout autre domaine. La consultation d’un spécialiste qualifié est donc, en tout état de cause, recommandée. Les investisseurs ne

doivent à aucun moment perdre de vue que la valeur de leurs place ments peut non seulement augmenter mais aussi chuter, que les performances passées ne sauraient préjuger des résultats futurs et, enfin, que des place-ments en devises étrangères sont sujets à des pertes de change et des fluc-tuations de rendement induites par une évolution défavo rable des cours. Il ne peut donc être exclu que les investisseurs ne recouvrent pas la totalité des montants qu’ils ont investis. Aussi déclinons-nous toute responsabilité pour les pertes éventuelles – de quelque nature qu’elles soient – résultant de dommages directs, indirects ou subséquents qui pourraient ressortir de l’utilisation de la présente brochure. Cette dernière ne s’adresse pas aux personnes assujetties à un système juridique subordonnant sa publication à une autorisation ou en interdisant purement et simplement la distribution. Les personnes qui auront cette publication entre les mains devront par conséquent s’informer des restrictions éventuelles affectant sa distribution et s’y conformer.

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«Nos quelque 1800 collaborateurs, issus de 31 nations

et répartis sur plus de 20 sites dans le monde, nous

ouvrent un horizon global tout en nous permettant

d’être personnellement à votre disposition.»

S.A.S. le Prince Max von und zu Liechtenstein, CEO LGT Group

LGT Group FoundationHerrengasse 12FL-9490 VaduzTél. +423 235 11 22lgt@lgt.com

www.lgt.com

LGT Group est présent sur plus de 20 sites en Europe, en Asie et au Moyen Orient.La liste complète des adresses se trouve sous www.lgt.com

LGT Bank (Suisse) SALange Gasse 15CH-4002 BâleTél. +41 61 277 56 00lgt.ch@lgt.com

LGT Bank (Singapore) Ltd.3 Temasek Avenue, #30-01 Centennial TowerSingapore 039190Tél. +65 6415 3800info@lgt.com

LGT Bank SAHerrengasse 12FL-9490 VaduzTél. +423 235 11 22info@lgt.com

LGT Bank AGZweigniederlassung ÖsterreichBankgasse 9A-1010 VienneTél. +43 1 227 59-0lgt.austria@lgt.com

LGT Bank (Hong Kong)Suite 4203, Two Exchange Square8 Connaught Place, Central, Hong KongTél. +852 2868 0201info@lgt.com

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