portofoliu resurse umane

7/29/2019 portofoliu resurse umane

1/17

Universitatea Titu Maiorescu,Facultatea de Psihologie

Discipl ina: Psihologia resurselor umane

Metode si tehnici de investigare si perfectionarea resurselor umane

Profesori indrumatori: Lector univ. dr. Mircea Petru CraiovanAsistent unviersitar Andreea Pioarca

Pisica G. Elena-Roxana

Grupa 4,An III , Zi


2/17

2

Cuprins

1 . Ident i f icarea punctelor tari s i punctelor s labe dintre 2

teori i a le mot ivat ie i in procesul de mot ivare a angajat i lor . . . . . 3

2. Ident i f icarea posibi le lor bariere de comunicare in relat ia

sef - subaltern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3. Ghid pentru interviul de angajare. Vanzator MELI MELO

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

4 . Elaborarea unei strategi i de amel iorare a unui conf l ict

organizat ional ( real - sau imaginar) , care sa cuprinda :

cauzele conf l ictului , mod de desfasurare, impl icat i i le psiho;

starea relat i i lor s i modul de f inal izare a conf l ictului . . . . . . . . . . 14

BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17


3/17

3

1. Ident i f icarea punctelor tari s i punctelor s labe dintre 2 teori ia le mot ivat ie i in procesul de mot ivare a angajat i lor

Teoria ierarhizari i nevoi lor a lu i Abraham H. Maslow

Puncte tari

-Teoria ierarhizarii nevoilor a lui Abraham H.Maslow este o teorie completa de

continut,centrata pe individ, care vizeaz factorii care incit sau iniiaz

comportamentul motivat(se bazeaza pe 5 trepte de nevoi,si anume: Nevoile

fiziologice, nevoile de siguranta si securitate,nevoile sociale,nevoile de

stima,nevoile de autorealizare),si care cuprinde in interiorul ei toate celelalte

teorii motivationale.

- Teoria ierarhizarii nevoilor a lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor

vieii,intrucat considera ca factorii care motiveaza lucratorii sunt nevoile acestora

si modul lor propriu de ierarhizare.

-Nevoile sunt interdependente si isi gasesc apogeul exprimarii in nevoia de

autorealizare,care apare pe masura satisfacerii tot mai multor nevoi de pe nivelele

inferioare. Atata timp cat o nevoie nu este satisfacuta ea constituie o sursa de

motivare;in momentul in care ea a fost satisfacuta,nevoia de nivel superior va

deveni o sursa de motivare.

- O nevoie nu trebuie sa fie satisfacuta in proportie de 100% pentru ca o alta nevoie

sa devina motivatoare.Astfel,aceasta teorie scoate n eviden existena unor nevoi

a cror satisfacere nu anuleaz rolul n declanarea comportamentului ci din contrl amplific (de exemplu nevoia de stim).

-Aceasta teorie afirma ca prin construirea mediului i desfurarea proceselor

organizaionale ar trebui s se rspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor

organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitii


4/17

4

fizice i psihice, pn la facilitarea integrrii lor n grupuri sociale adecvate,

oferindu-le respect, recunoatere, i, mai ales, posibiliti de autorealizare.

-Strategia de motivare prin aceast teorie este simplu de alctuit: se urmrete

fiecare palier al nevoilor i se operaionalizeaz n etape de satisfacere

Puncte s labe

-Ierarhia nevoilor depinde de personalitatea, mediul social-cultural si succesele sau

esecurile anterioare ale persoanei.

-Dificultatea aplicrii acestei teorii este aceea c apeleaz i la resurse financiare i

economice. Cnd se construiete o strategie de motivare, trebuie conlucrat i cu

departamentul financiar pentru ca teoria s devin utilizabil.

Teoria achiz i t ie i succeselor a l u i McClel land

Puncte tari-Este o teorie de continut,centrata pe individ, care vizeaz factorii care incit sau

iniiaz comportamentul motivat, ca si teoria ierarhizarii nevoilor a lui Abraham H.

Maslow

Puncte s labe

-Comparativ cu teoria ierarhizarii nevoilor este o teorie incompleta,aceasta

abordand doar 3 trepte de nevoi,si anume:nevoia de implinire de sine,nevoia de

putere si nevoia de afiliere.

- Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland nu este aplicabila tuturor aspectelor

vietii,aceasta fiind centrata pe individ in legatura cu mediul profesional,intrucat se


5/17

5

considera ca nivelul de aspiratie este cel care orienteaza comportamentul,nivelul de

aspiratie reprezentand acele nevoi de succes care variaza de la o persoana la alta si

care sunt determinate de performantele obtinute anterior.

-Conform acestei teorii, pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia nierarhia organizaiei,competena recunoscut i contientizarea apartenenei la

grup.n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma

nevoilor de realizare profesional asumate de individ, pentru un anumit interval de

timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau

insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de

cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt

aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia

unei cariere profesionale.

-Dificultatea aplicrii acestei teorii este aceea c apeleaz i la resurse financiare i

economice. Cnd se construiete o strategie de motivare, trebuie conlucrat i cu

departamentul financiar pentru ca teoria s devin utilizabil.


6/17

6

2. Identificarea posibi lelor bariere de comunicare in

relatia sef- subaltern

Relatia sef- subaltern ne apare ca o foarte slab surs de satisfactie, dar ca o surs

major de conflict. Dac nu muncesc n acelasi domeniu sau institut lucrurile pot fi

simple, ns n relatiile n care unul din parteneri are putere asupra celuilalt, se

creeaz n mod obisnuit o anumit distant ntre ei.

Barierele de comunicare in relatia sef- subaltern ce pot duce la surse de conflict

pot fi:

A. Teama si ostilitatea unor angajati fat de superiori - datorate unui tratament

necinstit, teama de a nu fi pedepsiti. Probabil c problema fundamental este c

superiorii au puterea de decizie: de a pedepsi sau de a dispune de recompense.

B. Pe de alt parte, satisfactia n munc, absenteismul si revenirea la munc

sunt profund afectate de relatia cu superiorul, de msura n care acesta din urm lpoate suspenda sau concedia.

C. Uneori subalternul se sperie i se streseaz dac observ c n jurul lui este

mult tensiune i grab. A grbi un angajat nu l face pe acesta mai eficient.Din

contra,acesta se va simi tensionat, anxios i este posibil s nu dea randamentul

dorit. Dac se doretemai mult productivitate angajatul trebuie sa fie oarecum

relaxat. Trebuie s-i respecte pauzele de mas, s vorbeasc cu angajatorul despre

problemele pe care le ntmpin urmand ca acesta s-i vorbeasc angajatului

despre strategii prin care si-ar putea mbunti randamentul.


7/17

7

D. Superiorii influenteaz starea snttii subordonatilor n functie de atitudinea

pe care o au fat de acestia, ct de preocupati sunt de problemele lor. Pe scurt, cele

mai importante surse de satisfactie n munc sunt:

Structura de initiere - planificarea muncii, instruirea, antrenarea, controlul si

corectarea ca si motivarea, stimularea subordonatilor.

Consideratia - preocuparea fat de problemele si nevoile subordonatilor, stabilirea

unui climat de lucru cald si de sustinere si sprijinire, de rezolvare a tuturor

problemelor n si cu ajutorul grupului.

Ambele surse trebuie s existe, dar s nu depseasc un anumit echilibru pentru a

nu scdea eficienta.

Ordinele date de superior fara a diminua satisfactia muncii trebuie facute in mod

democratic,convingator,n sensul de a motiva oamenii prin explicarea si

argumentarea necesittii rezolvrii problemei s le permit subordonatilor s

participe la decizii si s foloseasc tehnica discutiilor n grup si deciziile de grup.

Relatia superior-subordonat n munc este vzut de majoritatea oamenilor ca plin

de conflicte si ca oferind putin satisfactie.

Superiorul poate avea o considerabil influent asupra snttii si satisfactiei dac

sunt ntrebuintate corect abilittile si talentul su de manager.

Superiorul are puterea de a recompensa si a pedepsi ceea ce face din aceast

interrelatie ca ea s nu fie foarte apropiat, s nu se formeze legturi permanente.

Barierele create de diferentele de putere si de statut pot fi reduse prin utilizarea

unor capacitti ale superiorului dar mai ales printr-o atitudine de preocupare, de

interes pentru ceilalti.


8/17

8

3. Ghid pentru interviul de angajare.

Vanzator MELI MELO

Etape:

a. Etapa pregatitoare-analiza postului si realizarea criteriilor de selectieb. Recrutarea pentru interviul de angajare

Vom folosi metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutarea de

persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau

doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la

diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc,

micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.

c. Selectarea pentru interviul de angajare

- Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de

adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale

candidatului selecionat.Selecia are ca scop alegerea celor mai potrivii candidai

pentru a ocupa un anumit loc de munc. Ca urmare, pentru a decide dac un

candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie s aplice

criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul

urmtor este compararea rezultatelor cantitative i calitative ale evalurii pentru

candidaii care au concurat pe acelai post.

-In vederea unei selectii corespunzatoare se vor urmari urmatoarele calitati

necesare unui vanzator:

Aptitudini

De comunicare cu persoanele cu care este n contact; De coordonare a unor

activiti complexe; De finalizare a sarcinilor n care este implicat;Organizatorice

legate de iniierea unor aciuni de amploare


9/17

9

Caliti personale

Inteligen social Nivel de aspiraie ridicat Creativitate si ingeniozitate n iniierea unor aciuni Responsabilitate i autocontrol emoional i comportamental Flexibilitatea n abordarea problemelor Motivare si interes profesional n ceea ce ntreprinde Organizeaz aciuni de promovare a imaginiiorganizaiei

Atitudinecrez; angajament;dorin;abilitate la eec ;eluri persistente; auto-

motivare;entuziasm;scop;auto-disciplin;ncredere;creativitate; spirit; a merge spre

limite; auto-dezvoltare;organizarea timpului

Abiliti de lucru cu oamenii

pune ntrebri; ascult;stiluri sociale;nivel psihologic;limbajul trupului;cinetic

Abiliti n vnzare

Prospectare;prezentri de vnzare;obiecii ;ncheiere;nregistrri

serviciu

Cunotine despre produs

Caracteristici; folosine; aplicaii;punctele slabe ale produsului; punctele tari ale

produsului;cunotine despre competiie .

-se vor alege acele CV-uri care sunt compatibile cu cerintele postului dupa care se

vor informa candidatii alesi de data si ora interviului.


10/17

1 0

d. Efectuarea interviului de angajare

Deschiderea si prezentarea intervievatorului-intervievatorul se prezinta ca nume si pozitie in organizatie

-se creeaza un climat de incredere,relaxant,pentru stimularea comunicarii si

deschiderii

-se ofera candidatului informatii privind structura interviului si obiectivele urmarite

Prezentarea companiei si a postului vacant-intervievator prezinta candidatului detalii privind organizatia si pozitia vacantaprecum si perspectivele de dezvoltate personala si cariera.

INTERVIU VNZTOR MELI-MELO-Scopul acestui interviu este de a determina daca o persoana este sau nu potrivita

pentru a ocupa postul de vanzator in cadrul firmei Meli-Melo.

Pentru ca acest interviu sa-si atinga scopul am selectat cateva trasaturi si atitudini

pe care persoana pe care o cautam sa le aibe, trasaturi pe care le-am formulat sub

forma unor intrebari inchise. De asemenea,pentru a ne da mai bine seama de

persoanlitatea candidatului am formulat si cateva intrebari deschise.

Interviul consta in urmatoarele intrebari :

1 . Cons i dera i c av e i ab i l i t i l e de com uni care necesare pentru aces tpos t?

DA NU PUNCTAJ

2 . Ce ca l i t i c rede i c v carac ter i zeaz ce l m ai b i ne?PUCNTAJ


11/17

1 1

3 . Avet i de fec te? Dac r spunde i da , a tunc i m ent i ona i 3 .DA NU PUNCTAJ

4 . Av e i sp i r i t de observa i e?

5 . Cum a i r eac i o n a d a c n m agaz i n ar i n tra un c l i en ts up rat ,agres i v i pus pe scanda l ?

PUNCTAJ

6 . Sunte t i d i spus / s l ucra i 6 ore pe z i , 6 z i l e pe s pt m n ?

DA NU PUNCTAJ

7 . A i m a i l ucra t n dom eni u l vnz r i l or?DA NU PUNCTAJ

8 . De cnd sunte i d i spus / s ncep i l ucru l ?PUNCTAJ

DA NU PUNCTAJ


12/17

1 2

9 . De ce a i ap l i ca t pentru aces t pos t?PUNCTAJ

10. Indicatori de comportamentDel oc Pu t i n Mul t Punc t a j

Pa r e en t uz i as mat / a

de pos t

Es t e a t en t / a l a

i n t e r v i u

Vor bes t e f l uen t

Es t e zambi t o r / oa r e

Pune i n t r eba r i

TOTAL PUNCTAJ

Itemi de scorare:

Pentru fiecare ntrebare la care se rspunde cu,, da sau ,, nu se acord cte un

punct dac subiectul a raspuns DA i 0 puncte daca subiectul a raspuns NU.

La ntrebarea nr 2 pentru fiecare calitate menionat se acord cte un punct(n

limita a maxim 4 caliti i deci 4 puncte).

La ntrebarea nr 5 ,dac subiectul a dat un rspuns pozitiv, n sensul c ar ncerca

s rezolve situaia cu amabilitate , se va acorda un punct. In caz contrar nu se

acord nici un punct.

La ntrebarea nr 8, dac subiectul a raspuns de mine/imediat/oricnd, se va

acorda un punct. In caz contrar nu se acord nici un punct.

La ntrebarea nr 9,daca subiectul a rspuns cu cel puin un argument se va acorda

un punct.


13/17

1 3

I n cazu l i nd i ca t o r i l o r de compor t amen t punc t a j u l s e f ace a s t f e l :DELOC PUTI N MULT

0 punc t e 1 punc t 2 punc t e

Per s oana i n t e r v i eva t e s t e ca l i f i ca t pen t r u pos t a t unc i cnd ob i ne ce lp u in u n sc o r d e 15 p un ct e .

Se discuta despre asteptarile salariale Intrebari candidat.Incheierea interviului-candidatul va fi intrebat daca are intrebari si intervievator ii va raspunde la

intrebarile acestuia.

-se va multumi candidatului pentru timpul acordat si efortul depus si se va

preciza data si modalitatea in care va fi oferit rezultatul

e . Incadrarea propriu-zisa a angajat i lor-are loc pe baza unei comunicarii scrise din partea organizatiei, urmata de

prefectarea contractului de munca prin care se precizeaza data angajarii,locul de

munca,postul de lucru,salarizarea,obligatiile si raspunderile partilor.

-primirea noului salariat trebuie sa se efectueze atat de catre departamentul de

resurse umane-prin realizarea formalitatilor administrative,oferirea de informatii

privind programul de lucru,normele de securitate a muncii-cat si de catre

conducatorul locului de munca-prin prezentarea muncii de indeplinit,a

utilajelor,echipamentelor,a echipei de lucru.


14/17

1 4

4. Elaborarea unei strategii de ameliorare a unui conflict

organizational ( real- sau imaginar) , care sa cuprinda : cauzele

conflictului, mod de desfasurare, implicatiile psiho; starea relatiilor

si modul de finalizare a conflictului .

Scenariu de conflict :

-La clinica privata de sanatate Y este adus un nou angajat pe postul de Project

Manager, de la o alta clinica privata de sanatate, in urma unei intelegerii

verbale(Gentelmen agreement) conform careia ii este promisa functia de Manager

general de clinica. Dupa 5 luni de la intelegere,Project Manager-ul solicita sa se

faca numirea in functia promisa, insa solicitarea nu este vazuta bine si se ajunge la

convocarea Consiliului de Administratie care trebuie sa decida fie numirea in

functie, fie terminarea contractului, fie prelungirea contractului in forma curenta.

Cauzele conflictului:

-existenta unei intelegeri prealabile de promovare

-crearea unor tensiuni intre anagajator si anagajat din cauza faptului ca numirea in

functia dorita nu avea loc mai repede

Starea relatiilor:

-la inceputul contractului relatia era una productiva si armoniosa intrucat angajata

era motivata de urmarea unei promovarii bine meritate.

-pe parcursul contractului relatiile de munca au devenit tot mai tensionate,angajatul

cerand permanent sa fie numita in functia promisa in urma intelegerii.Implicatiile psihologice:

-in ceea ce-l priveste pe angajator implicatiile psihologice investite in conflict sunt

minime,acesta nedorind de fapt inca de la inceputul contractului sa-si numeasca

anagajatul in functia promisa->deci a mintit in legatura cu oferta promisa.


15/17

1 5

-pentru angajat implicatiile psihologice rezultate in urma acestui conflict sunt

uriase intrucat aceasta nu mai reuseste sa se concentreze si sa ofere tot ce are mai

bun la locul de munca. Angajata este tot timpul stresata si nemultumitade conditiile

de munca intrucat isi doreste ca angajatorul ei sa duca la capat intelegerea si sa o

promoveze,aceasta fiind constienta de valoarea ei profesionala si de salariul

corespunzator acestei pregatiri profesionale.Apar atat frustrari materiale cat si

emotionale.Practic, aceasta nu mai este motivata intrucat nu reuseste sa-si satisfaca

nevoia de auto-realizare

Modul de finalizare a conflictului:

-Consiliul de administratie al clinicii este convocat de catre angajator in vederea

ajungerii la o solutie pentru conflictul nou aparut.Acesta analizeaza toate optiunile

pe care le are la indemana pentru solutionarea conflictului intr-un mod castigator

pentru clinica. Intr-un final se ia decizia de a nu face numirea in functie a angajatei

in cauza ci de a pastra si continua contractul in starea actuala.

-Angajata nu este de acord cu decizia Consiliului de Administratie si in consecinta

isi prezinta demisia.

Acest scenariu a folosit strategia de solutionare a conflictelor de tip castigator-

necastigator intrucat nu au fost sprijinite ideile care au venit in contradictie cu

necesitatile clinicii si deci s-a recurs la vot in urma caruia majoritatea a decis sa nu

se faca promovarea angajatei chiar daca facusera o intelegere pentru aducerea

acesteia la clinica lor.

Etapele de solutionare a conflictului sunt:

Etapa nti: Introducerea. Responsabilitatea este mprit n mod egalntre pri.

Etapa a doua: Stabilirea problemei. Declaraiileprilor


16/17

1 6

Etapa a treia: Identificarea problemei-Stadiul implic o clarificare a problemelor

prezentate sau ascunse, ct i declaraiile prilor privind inteniile lor de rezolvare

a conflictului

Etapa a patra: Generarea i evaluarea opiunilorEtapa a cincea: Selectarea opiunilor

Etapa a asea: Acordul / Non-acordul / Acordulparial.


17/17

1 7

BIBLIOGRAFIE

1.ARMSTRONG M. Management Resurse Umane Manual dePractic, Editura Codecs, Bucureti, 2003;

2.Darius Turc,Managenmentul stresului profesional;3.Ioana Omer,curs de psihologia muncii,Bucuresti,2011;4.Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) Managementul resurselor

umane, Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti;

5.Mircea P.Craiovan, Psihologia resurselor umane,Bucuresti, 2010;6.Moldovan Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane,

Bucureti,Ed. Economic;

7.tefan Stanciu,Managementul resurselor umane, Bucureti, 2001;8.Stoica-Constantin, Ana; Neculau, A. (coord.), Psihosociologia

rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Iai, 1998.

portofoliu resurse umane

Documents