MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

Academia de Studii Economice din Moldova

Facultatea „Finanţe”

PROIECT DE SPECIALITATE

PLANIFICAREA EFECTIVULUI

DE PERSONAL LA BANCA COMERCIALA

Coordonator ştiinţific:

___________________Andronic Alesea,

Lect. Super.

Elaborat:

____________________ Lotcă Natalia

grupa FB-287

Chişinău, 2011

CUPRINS

Introducere……………...…………..........………………………..............................3

Capitolul I. BAZE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE PLANIFICĂRIIRESURSELOR UMANE

1.1. Definirea planificării resurselor umane..................................................................5

1.2. Politica de cadre a băncii comerciale......................................................................8

1.3. Modele şi metode de planificare a resurselor umane............................................12

Capitolul II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRULBĂNCII COMERCIALE

2.1. Prezentare generală a B.C ”ProCredit Bank”.......................................................21

2.2. Aspecte practice privind personalul B.C ”ProCredit Bank”.................................23

2.3. Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ”ProCredit Bank”...............26

Concluzii.....................................................................................................................36

Bibliografie.................................................................................................................38

Anexe...........................................................................................................................40

INTRODUCERE

Actualitatea temei dezvoltate în prezenta lucrare este condiţionată de faptul

că planificarea ineficientă a efectivului de personal în cadrul băncii poate determina

apariţia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca de exemplu: cu toate eforturile de

recrutare, multe posturi cheie ramîn neocupate o perioada relativ mare de timp, ceea

ce influenteaza buna desfaşurare a activitaţii; oamenii recent recrutaţi şi angajaţi sunt

concediaţi, pe timp neprecizat, dupa o perioada relativ scurta, datorita unor

întreruperei neprevăzute ale activitaţii în anumite domenii sau în anumite

subdiviziuni organizatorice; cu toate că veniturile unor angajaţi importanţi, valoroşi

sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a

contribuţiilor acestora, mulţi dintre ei parasesc firmele deoarece nu pot identifica

oportunităţi de promovare.

Previziunea nevoilor de personal în orice organizaţie reprezintă o componentă

deosebit de importantă a managementului resurselor umane. Asa cum aprecia Bruno

Henriet, “responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cît mai bine posibil, care va

fi ocuparea forţei de muncă si mai ales necesarul de resurse umane la orizontul

cîtorva ani; gestionarii pentru forţa de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în

permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile de lucru”

Scopul prezentei lucrări este de a analiza şi evidenţia metodele de planificare

a resurselor umane pentru a avea siguranţa că planurile viitoare ale băncii vor putea fi

indeplinite.

Pentru realizarea acestui scop au fost trasate următoarele sarcini:

1. cercetarea aspectelor teoretice privind conceptul de planificare a

resurselor umane;

2. identificarea principalelor atribuţii a departamentului resurse umane;

3. prezentarea metodelor de previzionare a resurselor umane;

4. relatarea generală a aspectelor practice privind personalul la B.C

”ProCredit Bank”;

3

5. prezentarea modelelor de planificare a resurselor umane aplicate de

ProCredit Bank.

Obiectul cercetării prezentei lucrări îl constituie BC ”ProCredit Bank” SA.

Scopul şi sarcinile cercetării au determinat structura logică a proiectului de

specialitate care constă în introducere, două capitole şi concluzii.

În Introducere este argumentată actualitatea temei de cercetare, sunt definite

scopul şi sarcinile cercetării, este stabilit suportul teoretico-metodologic, baza

informaţională, semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării.

În Capitolul I. Baze teoretice şi metodologice ale planificării resurselor

umane se face o analiză detaliată a conceptului de planificare a resurselor umane, se

evidenţiază funcţiile politicii de cadre şi se prezintă modele şi metode de planificare a

resurselor umane.

În Capitolul II. Planificarea resurselor umane la banca comercială se

face o prezentare generală atît a B.C ”ProCredit Bank”, cît şi a aspectelor practice

privind personalul în cadrul acestei bănci, şi în cele din urma se recurge la analiza

metodelor aplicate de ProCredit Bank în scopul previziunii necesarului de personal.

În compartimentul Concluzii sunt expuse principalele concluzii şi propuneri

trasate pe marginea cercetării efectuate.

Baza teoretică şi metodologică a cercetării date este reprezentată de teoriile

manageriale elaborate în domeniul planificării efectivului de personal.

Printre metodele concrete de cercetare a prevalat metoda Delphi şi tehnica

grupului nominal prin intermediul căreia a fost examinat constructiv un cerc vast de

surse bibliografice ale autorilor autohtoni şi români: Bîrcă A. ”Managementul

resurselor umane” Editura ASEM, Chişinău, 2005; Manolescu A. “Managementul

resurselor umane”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, şi alţi autori.

4

Capitolul I. BAZE TEORETICE ŞI METODOLOGICEALE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea planificării resurselor umane

În literatura de specialitate există diferite şi numeroase opinii în legătură cu

definirea managementului resurselor umane şi cu conturarea locului şi conţinutului

acestuia. Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul

resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, e rezultatul cercetării specializate şi

se înscrie pe traiectoria unei evoluţii şi diversificări rapide în numeroase domenii de

activitate.

Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul

resurselor umane s-a diferenţiat şi autonomizat, restrângându-şi problematica sau

obiectul de studiu şi, în consecinţă, s-a specializat, având în prezent un loc bine

precizat în cadrul managementului general.

În literatura de specialitate există un număr mare de definiţii date

managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate şi

contribuind la o mai bună înţelegere a conţinutului managementului resurselor

umane. Diferenţele dintre aceste definiţii relevă, pe de o parte, aspecte formale, de

formulare mai restrânsă sau mai cuprinzătoare, iar pe de altă parte, unele deosebiri

privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii

referitoare la locul, conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane.

Se poate aprecia că în prezent nu există o definiţie oficială, unanim acceptată

a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în

domeniu. Din diversitatea de definiţii date managementului resurselor umane, printre

cele mai importante pot fi menţionate:

- organizarea ergonomică a muncii, astfel: „managementul resurselor umane

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea

personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,

stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de

muncă.”(BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex,

5

1997). Această definiţie corespunde sistemului om –solicitări, în care omul ocupă

locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condiţiile tehnice

de muncă, motivaţia muncii, relaţiile din colectivul de muncă, mediul de muncă,

preocupările personale, alţi factori solicitanţi.

- definirea managementului resurselor umane prin principalele sale

responsabilităţi şi anume:

recrutarea şi angajarea personalului pe baza de competenţă;

elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate

obiectivelor organizaţiei;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să

încurajeze realizări eficiente, la costuri reduse;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară;

integrarea rapidă a noilor angajaţi;

elaborarea programelor de carieră.

Pentru ca aceste responsabilităţi să poată fi îndeplinite, trebuie ca între

diferitele departamente ale organizaţiei să se stabilească o colaborare, să se

stabilească principiile, orientările fiecărei activităţi şi relaţiile de lucru dintre

personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane.

- „un domeniu ce include toate deciziile manageriale şi practicile care

influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi

desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii.”(D.A Constantinescu ş colaboratorii

săi, citaţi de Manolescu A. în Managementul Resurselor Umane, Editura RAI, 1998)

Există şi alte definiţii date managementul resurselor umane (MRU) şi

publicate în literatura de specialitate din ţara noastră, şi anume:

- ansamblul deciziilor ce afectează relaţiile dintre principalii parteneri

sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a

eficienţei activităţii economice;

- activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiectiv conceperea,

proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea si dezvoltarea socio-umană;

6

- ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor

umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;

- complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman,

în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce

garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;

Pe plan internaţional, definiţiile vizează aspecte ca:

- planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului;

- motivarea angajaţilor;

- obţinerea şi menţinerea unei forţe de munca eficiente;

- folosirea angajaţilor în vederea realizării scopurilor individuale şi

organizaţionale.

Mai găsim o definiţie dată de Ministerul Muncii al Marii Britanii

“Planificarea resurselor umane e o strategie folosită pentru achiziţionarea, utilizarea,

îmbunaţirea şi păstrarea resurselor umane ale unei întreprinderi”, ceea ce înseamna că

planificarea resurselor umane e o activitate strategică, care are ca scop asigurarea de

personal pe termen lung.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi

diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul

resurselor umane, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au

un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute. Se poate constata de asemenea că

definiţiile respective nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc,

fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane.

De asemenea, unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a

obiectivelor funcţiunii de resurse umane, asupra finalităţilor acesteia, în timp ce altele

evidenţiază activităţile specifice funcţiunii respective.

Astfel, autorii nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase

ale planificării resurselor umane, ci doar unele definiţii de lucru, cu caracter

operaţional, necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestei activitaţi, precum

şi pentru a evita apariţia de confuzii in tratarea problematicii respective.

7

1.2. Politica de cadre a băncii comerciale

Rolul factorului uman e esenţial în realizarea obiectivelor propuse de către

bancă, în condiţii de profitabilitate şi stabilitate. În perspectiva universalizării

produselor şi serviciilor bancare, a operaţiilor băncii, prin dezvoltarea structurilor

informatice şi de comunicaţie, managementul resurselor umane devine elementul

prioritar al strategiei evolutive a unei bănci.

O preocupare majoră a departamentului resurse umane constă în selectarea,

formarea şi perfecţionarea personalului, deoarece eficienţa organizării, coordonării si

utilizării resurselor umane influenţează semnificativ capacitatea băncii de a-şi realiza

strategiile şi de a atinge performanţele propuse.

La fel, în cadrul unei bănci e prezentă o politica de cadre care reprezintă

totalitatea acţiunilor prescrise într-un regulament specific pe care le poate întreprinde

managementul bancar în vederea optimizării structurii organizatorice a băncii.

Politica de cadre îndeplineşte cîteva funcţii, cum ar fi:

- optimizarea fiecării posturi în cadrul băncii şi excluderea dublării posturilor;

- decentralizarea primirii deciziilor şi stabilirea pentru fiecare postură ce

decizii poate lua;

- prescrierea clară a tuturor atribuţiilor pentru fiecare post.

La fel se pot enumera unele atribuţii ale politicii de cadre:

1. Angajarea personalului, care presupune stabilirea abilităţilor minime faţă de

fiecare candidat:

- abilitatea profesionistă;

- abilitatea de ordin tehnic;

- abilitatea de ordin intelectual general;

- abilitatea de cunoaştere a situaţiei economice în ţară.

2. Instruirea se face cu scopul ridicării calificaţiei personalului din următoarele

cauze:

- dorinţa de a propune persoanei un alt post în alt domeniu de lucru;

- ridicarea calificării în urma introducerii unor inovaţii;

8

- pentru a dota personalul cu mai multe cunoştinţe din domeniile conexe;

Instruirea se poate face cu forţe proprii sau prin reciclare la instituţii şi

organizaţii specifice.

3. Stimularea prevede 2 tipuri de remunerări:

- materială – prin salarii şi prime;

- morală – prin sistemul de reitinguri şi alte elemente de ordin psihologic.

Politica de cadre va stabili raportul dintre stimularea morală şi stimularea

materială, însă e bine ca pentru fiecare angajat să se creeze un sistem individual de

stimulare, unde să se îmbine componentele materiale şi cele morale.

La fel se poate realiza premierea colectivă, care are ca scop motivarea

eforturilor subdiviziunii bancare în atingerea unor anumite rezultate. Stimulînd

personalul, banca e obligată sa creeze condiţii optime de lucru. În aşa mod se creează

baza necesară pentru a solicita maximul de la angajatul dat.

4. Concedierea se face din două motive:

- reducerea postului în cadrul băncii;

- în urma unor încalcări.

Aceasta este o modalitate radicală de gestiune a personalului, care presupune

refuzul la serviciile persoanei respective. Atunci cînd e o persoană valoroasă pentru

bancă, se poate aplica un termen de reabilitare(3-6 luni).

În cazul unor societăţi mici managerii pot conduce efectiv activitatile de

resurse umane. Cînd complexitatea activităţii creşte, este necesar un departament de

resurse umane şi un manager de resurse umane care îndeplinesc atribuţii sistematizate

pe domenii, astfel:

1.  Domeniul recrutare, selecţie, angajare, cuprinde urmatoarele atribuţii:

- stabilirea criteriilor de recrutare şi de selecţie;

- elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;

- angajarea şi repartizarea pe posturi;

- negocierea contractelor individuale;

- desfacerea contractului de munca;

9

- asigurarea integrarii noilor angajaţi;

- crearea unor condiţii normale de munca;

- controlul respectării şi disciplinei muncii;

- evidenţa personalului.

2.    Domeniul motivare, salarizare, are ca atribuţii principale:

- stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;

- evaluarea performantelor fiecărui angajat;

- studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

- concepere de stimulente nefinanciare;

- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a

fondului de salarii şi a salariului individual.

3.    Domeniul calificare şi perfectionare profesională:

- stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;

- elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea

aplicării lor;

- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea

aplicării lor;

- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;

- asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;

- evaluarea acţiunilor de pregătire şi de perfecţionare.

4.    Domeniul promovarea personalului:

- elaborarea criteriilor de promovare;

- folosirea unor metode evaluate de promovare;

- elaborarea unui plan de promovare;

- organizarea concursurilor de promovare.

5.    Domeniul stabilirea necesarului de personal are urmatoarele

atribuţii:

- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

- normarea muncii;

10

- dimensionarea formaţiilor de lucru;

- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;

- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;

- elaborarea ROF si ROI;

- elaborarea planului de munca şi salarii.

6.    Domeniul strategia şi politicile de personal:

- crearea unei baze de date în domeniu;

- elaborarea strategiei şi politicii de personal;

- întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de

profesii, cu pregatirea surselor de recrutare şi stimulare;

- elaborarea programului de îmbunatăţire a condiţiilor de munca.

7.    Domeniul asigurarea unor condiţii bune de munca:

- elaborarea contractului colectiv de muncă;

- negocierea şi urmărirea realizării şi prevederilor acestuia;

- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;

- organizarea şi prestarea unor servicii social culturale.

Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al firmei,

lucrînd cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte

folosite ca documentaţie de suport. Ele oferă o “istorie” a evenimentelor legate de

cariera unui angajat într-o organizaţie. Dosarul personal trebuie să permită

documentarea fiecarui aspect al performanţelor şi comportamentului fiecărui angajat.

Faptele conţinute permit stabilirea unor calificative: fişele de evaluare a

performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot

justifica diverse măsuri disciplinare.

1.3. Modele şi metode de planificare a resurselor umane

11

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a

condus la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezintă

formalizarea concepţiilor diferiţilor specialişti privind modul de abordare a

problematicii respective.

De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine în

evidenţă elementele sau etapele de bază ale acestei activităţi şi permit o înţelegere

mai completă a proceselor sau a relaţiilor considerate esenţiale în acest domeniu de

activitate.

Indiferent ce metodă se aplică pentru planificare, marea majoritate a

modelelor de planificare a resurselor umane includ următoarele etape principale:

- stabilirea impactului obiectivelor organizaţionale;

- previziunea cererii de resurse umane;

- previziunea ofertei de resurse umane;

- previziunea cererii nete de resurse umane;

- elaborarea planurilor sau programelor de acţiune.

Stabilirea impactului obiectivelor organizaţionale. Ţinînd cont de faptul că

planificarea resurselor umane e parte integrantă a planificării organizaţionale, pentru

a fi eficientă planificarea resurselor umane trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor

organizaţionale care, la rîndul lor, pot fi realizate numai dacă banca dispune de

resursele umane necesare.

Prin urmare, după cum susţin mulţi specialişti în domeniu, ca de exemplu,

Herbert G. Heneman şi colaboratorii săi, în procesul planificării resurselor umane

(fig. nr. 1.3.1, Anexa 1) trebuie avut în vedere, în primul rînd, impactul obiectivelor

planurilor de afaceri sau ale planurilor băncii asupra necesităţilor de resurse umane.

Altfel spus, obiectivele băncii constituie punctul de plecare al oricărei planificări în

domeniul resurselor umane.

În cadrul acestei etape, de asemenea, se acordă o deosebită atenţie influenţelor

mediului extern şi intern al companiei, unde e nevoie de o analiză de detaliu a

12

acestora, datorită gradului de incertidudine al mediului şi complexităţii dinamismului

acestuia.

O concepţie asemănătoare e exprimată şi de C.D. Fisher, care consideră că

prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie selectarea

informaţiilor atît din mediul extern (economie, reglementări guvernamentale,

tehnologie, piaţa muncii, concurenţă), cît şi din interiorul organizaţiei (strategiile,

planurile de afaceri, profitul). Din acest punct de vedere, planificarea resurselor

umane trebuie să se bazeze pe date cît mai exacte şi mai adecvate specificului băncii.

Previziunea cererii de resurse umane începe cu determinarea necesităţilor

de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care constă în estimarea

cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane. Astfel, se încearcă

să se dea raspuns la întrebarea: Cît de mulţi şi ce categorii de oameni vor fi necesari

în viitor pentru îndeplinirea planurilor băncii?

În literatura de specialitate sunt prezente diferite metode de previziune a

cererii de resurse umane, cele mai frecvent sunt folosite:

- Estimările manageriale- e cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de

personal şi e oportună în cadrul băncilor care nu dispun de o bază de date necesare

pentru a le folosi în procesul de stabilire a necesarului de resurse umane.

Această metodă se poate aplica în două sensuri:

- „de sus în jos” de către managerii superiori pe baza informaţiilor primite de

la Departamentul resurse umane;

- „de jos în sus” de fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor băncii, avînduse în

vedere specificul activităţii desfăşurate de acesta.

Metoda Delphi - reprezintă o tehnică structurată de colectare a opiniilor

managerilor. Tehnica Delphi e cunoscută şi ca „ancheta interactivă” ce constă într-o

consultare structurată în mai multe etape, a unor experţi care cunosc foarte bine

specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului

resurselor umane, în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.

13

Specificul acestei metode constă în faptul că experţii nu se întîlnesc faţă în

faţă pentru a-şi susţine punctele de vedere, iar aceasta conduce la îmbunătaţirea

calităţii deciziei datorită evitării riscului de influenţare reciprocă şi a obţinerii unor

răspunsuri obiective.

Primul pas în metoda dată este pregătirea anchetei care include formularea

obiectivului, constituirea grupului de experţi care include 10-20 de specialişti in

domeniu.

Prin urmare, experţii fac o apreciere a necesităţilor viitoare de resurse umane,

pe baza chestionarelor primite de la conducătorul grupului. Ulterior chestionarele

sunt centralizate şi sintetizate de către conducătorul grupului, care informează fiecare

expert în legătură cu nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări. Procedeul se

repetă pînă în momentul cînd rezultatele nu se modifică substanţial. Aceasta se poate

realiza în 3-5 etape de chestionări.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că necesită mult timp, deoarece

un proces complet de estimări se desfăşoară pe durata a mai multor luni, ceea ce e

nerecomandabil în cazul în care rezultatele sunt cerute într-un termen scurt.

- Analiza tendinţelor- e o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse

umane, ţinînd cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în trecut privind efectivele

de personal, structura personalului, nivelele de calificare etc. Ţinînd seama de

specificul acestei metode, determinarea necesarului de personal se bazează pe

tendinţele din trecut care se pot schimba în viitor.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că aplicarea ei poate fi oportună

în cazul unei stabilităţi economice de lungă durată cu menţinerea tendinţei şi în viitor,

în caz contrar banca poate fi supusă unor anumite riscuri, cu efecte nefavorabile

pentru aceasta.

Metoda de regresie - stabileşte anumite relaţii între efectivele de angajaţi, atît

sub aspect cantitativ, cît şi calitativ, şi unii indicatori economici ai băncii. Pornind de

la aceste relaţii, se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinînd

seama de indicatorii planificaţi de bancă.

14

Metoda de regresie, în procesul determinării necesarului de personal are în

vedere anumiţi indicatori interni ai băncii, fără a lua în consideraţie şi alţi factori

externi, cum ar fi: situaţia concurenţilor pe piaţa muncii, evoluţiile tehnologice,

schimbările în preferinţele consumatorilor etc.

Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni

pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul băncii (fig. 1.3.2, Anexa 2), luînd

în considerare pierderile, mişcările interne şi promovările (fig. 1.3.1, Anexa 1),

precum şi schimbările în programul de lucru şi în celelalte condiţii de muncă.

Prin urmare, după estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de

resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane,

proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente (Anexa 2) şi o

previzionare a schimbărilor de personal care vor avea loc.

Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (Anexa 2) are în vedere două

direcţii principale:

- analiza ofertei interne sau a personalului existent;

- analiza ofertei externe sau a personalului potenţial.

După Michael Armstrong, analiza ofertei de resurse umane include:

- resursele umane existente;

- pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii

necorespunzătoare a acestora;

- schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită

promovărilor interne;

- efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă;

-surse ale ofertei din interiorul băncii.

Orice bancă trebuie să-şi analizeze periodic resursele umane de care dispune la

momentul dat, pentru a cunoaşte posibilităţile de dezvoltare a acesteia. Pentru aceasta

se impune analiza mai multor indicatori legaţi de resursele umane ale băncii.

Indicatorul cel mai frecvent utilizat cu privire la resursele umane îl reprezintă

fluctuaţia personalului. Acest indicator ilustrează raportul dintre numărul angajaţilor

15

care părăsesc banca şi efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului, şi se

calculează ca raportul dintre numărul persoanelor care au plecat de la bancă pe

parcursul anului şi numărul mediu scriptic al angajaţilor pe parcursul anului.

Potrivit practicii internaţionale în acest domeniu, o rată a fluctuaţiei

personalului de 25% e considerată satisfăcătoare de către majoritatea băncilor.

Acest indicator e util, dar la fel prezintă şi unele dezavantaje, cum ar fi: nu

arată în care din subdiviziunile băncii se înregistrează cele mai multe plecări ale

angajaţilor şi la fel nu indică vechimea pe post a persoanelor care părăsesc banca.

La fel, în cadrul băncii se calculează un indicator ce reflectă stabilitatea

resurselor umane. Indicele de stabilitate a personalului se determină ca raportul dintre

numărul de angajaţi plecaţi, cu o vechime în bancă de peste un an şi numărul de

persoane angajate în urmă cu un an. Acest indicator se foloseşte mai mult pentru a

identifica rata de plecare a noilor angajaţi decît cea a angajaţilor cu o vechime în

muncă mai mare în bancă.

Pentru a analiza, de exemplu, situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul

competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte, la nivelul fiecărei

subdiviziuni organizatorice, o fişă a competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot

face anumite evaluări. Astfel, în cadrul fişei prezentate privind competenţele

angajaţilor (tabelul nr. 1.3.1) notaţiile folosite au următoarele semnificaţii:

0- angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă;

1- angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă, dar are nivel profesional de bază

pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă respective;

2- angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă;

3- angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă;

4- angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.

16

Tabelul 1.3.1

Fişa privind competenţele angajaţilor unei subdiviziuni organizatorice

Sarcina de muncăNumeleangajaţilor

S1 S2 S3 S4

G.D. 4 2 3 3L.N. 0 4 0 3

B.S. 0 2 4 0

T.A. 0 0 0 2

... ... ... ... ... Susa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Editura Economică, 2003.

Aceasta ne permite să avem o viziune mai clară privind calificările şi

competenţele profesionale ale angajaţilor din cadrul fiecărei subdiviziuni şi luarea

unor decizii concrete şi la timp în cazul apariţiei unor discordanţe. Potrivit

exemplului anterior, în cazul dacă angajatul G.D pleacă din cadrul băncii, activitatea

subdiviziunii e periclitată, deoarece sarcina nr.1 poate fi realizată doar de acesta.

Pentru aceasta banca trebuie să recruteze un nou angajat sau să instruiască un

angajat din cadrul subdiviziunii sau a băncii. De asemenea, observăm că angajatul

T.A poate realiza doar sarcina nr.4, iar în caz de plecare a acestuia pentru

subdiviziune nu reprezintă o problemă gravă, datorită faptului că sarcina dată poate fi

realizată şi de ceilalţi angajaţi ai subdiviziunii.

Prin urmare, e necesar ca angajaţii băncii sa aibă o pregătire profesională

polivalentă, ca în caz de necesitate aceştia să poată fi transferaţi de la un post la altul

pentru a nu stopa unele activităţi ale băncii. Analiza calitativă a competenţelor

profesionale ale angajaţilor permite luarea de măsuri pentru perfecţionarea pregătirii

profesionale.

Comparînd disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o

anumită perioadă de timp, în cadrul unei bănci pot să apară situaţii ca: excedente,

echilibre şi deficite de angajaţi atît din punct de vedere cantitativ, cît şi calitativ.

Combinarea diferitor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative privind resursele

umane permit înregistrarea situaţiilor (fig. 1.3.3):

17

Nivelul + G H I calificării existente = D F

- A B C

- = + Nivelul efectivului disponibil

Fig. 1.3.3. Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil

Susa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Editura Economică, 2003.

În cazul E banca înregistrează un optim calitativ şi cantitativ, dintre necesarul

de personal şi efectivul disponibil pentru o anumită perioadă. În cazurile C, F, I

banca înregistrează excedent de personal, iar în cazurile A, D, G avem deficit de

personal. În situaţiile A, B, C au loc dezechilibre din punctul de vedere al calificării

deoarece nivelul existent e inferior faţă de cerinţele activităţii băncii. În cazurile G, H,

I înregistrează excedent din punctul de vedere al calificării personalului.

Pentru echilibrarea necesarului de personal cu efectivele existente se impun

realizarea mai multor măsuri pentru fiecare situaţie aparte:

A- formarea profesională, încadrări;

B- formarea profesională, încadrări în locul persoanelor care pleacă;

C- formarea profesională;

D- încadrări, formarea profesională pentru noile meserii;

F- reducerea efectivelor;

G- încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări;

H- reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii

personalului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi);

I- reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare.

Prin urmare, asigurarea unui echilibru al resurselor umane, e o problemă pe cît

de dificilă, pe atît şi de importantă, deoarece orice dezechilibru conduce la cheltuieli

suplimentare legate de atragerea noilor angajaţi şi de pregătirea profesională

suplimentară a propriilor angajaţi sau la incapacitatea de a-şi îndeplini obligaţiunile la

timp faţă de clienţi.

E

18

Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane

trebuie să rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între

cererea şi oferta de resurse umane.

Prin urmare, avînd în vedere cererea de resurse umane, informaţiile oferite de

diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificărilor, precum şi schimbările

anticipate, se pot determina necesităţile nete de resurse umane. Altfel spus, prin

raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se poate determina

surplusul sau deficitul prevăzut de resurse umane (fig. nr. 1.3.2). Dacă rezultă un

deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, în timp ce surplusul de personal

trebuie redus din timp, ceea ce impune găsirea soluţiilor de ajustare cele mai

adecvate. De exemplu, în condiţiile surplusului de angajaţi, H.G. Heneman sugerează

unele alternative ale procesului de asigurare cu personal care au în vedere atît

opţiunile pe termen lung, cît şi opţiunile pe termen scurt (fig. nr 1.3.3)

Surplus de angajaţi

Opţiuni pe termen lung Opţiuni pe termen scurt

Îngheţarea Transferuri Concedieri Stimularea Perfecţionare Transfer angajărilor permanente (şomaj) pensionărilor (instruire) în muncă în afară

Îngheţarea Reducerea Transfer Reducerea Întreruperi Absenţe Distribuiri Instruire Surplus angajărilor orelor suplim. în muncă săptămînii temporare motivate temporare acumulat

Fig. 1.3.3. Alternative ale procesului de asigurare cu personal, în condiţiile surplusului de angajaţi ( după H. G. Heneman )

Susa: Manolescu, A., Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Editura Economică, 2003.

Necesităţile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflectă

necesităţile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negativ,

deoarece au în vedere eliberări de personal (şomaj, demisii voluntare, pensionări

premature, concedieri etc.)

Prin urmare, situaţia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de

resurse umane poate fi încadrată în una din următoarele posibilităţi:

19

- oferta de resurse umane existentă satisface mai mult sau mai puţin cererea

previzionată pe categorii de personal;

- oferta de resurse umane depăşeşte cererea previzionată pentru una sau mai

multe categorii de personal;

- oferta de resurse umane e mai mică decît cererea previzionată pentru una sau

mai multe categorii de personal.

Elaborarea planurilor sau a programelor de acţiune. După determinarea

necesităţilor nete de resurse umane, pentru a se obţine rezultatele dorite trebuie ca, în

continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acţiune, specifice domeniului

care să conţină acele măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor existente

sau a problemelor datorate necesarului de personal.

20

Capitolul II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANELA BANCA COMERCIALĂ

2.1. Prezentare generală a B.C ”ProCredit Bank”

Banca Comercială ProCredit Bank S.A. a primit licenţă pentru desfăşurarea

activităţii financiare la 17 decembrie 2007. Este o bancă internaţională cu 100%

capital străin, acţionarii băncii sunt reprezentaţi în următorul tabel:

Tabelul 2.1.1

Acţionarii băncii (la data de 31 decembrie, 2009)

Acţionari Sediul CapitalulProCredit Holding AG Germania 84,1652%KfW Germania 9,5628%Stichting DOEN-Postcode Loterij/Sponsor Loterij/BankGiro Loterij

Olanda 6,2719%

Capital Total 100% Sursa: http://www.procreditbank.md

B.C. „ProCredit Bank" S.A. face parte din grupul băncilor ProCredit, prezente

în 21 de ţări de pe 3 continente (Europa de Est, America Latină şi Africa). B.C.

„ProCredit Bank" S.A. e o bancă orientată spre dezvoltare, care oferă o gamă largă de

servicii la cel mai înalt nivel de deservire. În activitatea de creditare se pune accent pe

creditarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în acest mod ajutînd aceste afaceri să

crească şi să se dezvolte, participînd astfel la dezvoltarea economiei naţionale şi

crearea a noi locuri de muncă. În acelaşi timp, B.C. „ProCredit Bank" S.A. se

conduce de principiul educării unei culturi a economiilor în rândurile clienţilor săi.

B.C. „ProCredit Bank" S.A. intenţionează să fie „banca din vecinătate", o

bancă social responsabilă, care oferă o gamă largă de servicii şi produse bancare

simple şi accesibile la cele mai avantajoase condiţii pentru oamenii care trăiesc şi

lucrează în comunitate. B.C. „ProCredit Bank" S.A. tinde să stabilească standarde noi

cu privire la calitatea deservirii clienţilor şi o etică incontestabila a relaţiilor de

afaceri, prin oferirea serviciilor financiare în condiţii echitabile, contribuind astfel la

creşterea încrederii populaţiei faţă de activitatea băncilor.

21

Grupul ProCredit cuprinde 21 de instituţii financiare care au drept scop de

business oferirea serviciilor bancare responsabile în tările în curs de dezvoltare şi cu

economii în tranziţie. Se tinde de a oferi servicii accesibile şi de încredere afacerilor

mici şi oamenilor obişnuiţi. La sfîrşitul anului 2009, cei 19 600 angajati ai băncii

”ProCredit Bank” lucrau în cele peste 830 de sucursale şi deserveau 3,1 milioane

clienţi în Europa de Est, America Latina şi Africa.

Conform datelor financiare la data de 31.12.2009 ProCredit Bank Moldova

fondata în decembrie 2007 avea 27 reprezentanţe şi în baza rapoartele financiare şi

operaţionale întocmite se reflectau 6 715 credite / 22,4 mln Euro şi 22 646 depozite /

12,7 mln Euro, iar numărul angajaţilor era de 533.

Printre direcţiile strategice ale băncii se evidenţiază:

- acordarea de credite în mod cât mai responsabil posibil întreprinderilor

foarte mici, mici şi mijlocii, deoarece aceste afaceri creează numărul cel mai mare de

locuri de muncã şi contribuie vital la dezvoltarea economiei locale;

- se evită creditarea agresivă de consum şi toate afacerile speculative. În

schimb, se activează în relaţii strînse cu clienţii în vederea obţinerii unei înţelegeri

profunde a problemelor cu care se confruntã afacerile mici şi a oportunităţilor puse la

dispoziţia lor;

- deoarece o parte considerabila din populaţia activă a ţării e încadrată în

sectorul agrar, se oferă şi credite agricole pentru că acest sector este vital pentru

angajarea în câmpul muncii a populaţiei din afara regiunilor urbane principale;

- se lucrează continuu asupra eficienţei operaţiunilor de creditare ale

ProCredit Bank şi asupra menţinerii calităţii atît a portofoliului cît şi a metodelor de

deservire a clienţilor;

- se acordă facilităţi de depozite atractive, care permit şi încurajeaza

persoanele fizice şi familiile cu venituri mici să economisească;

- ProCredit Bank investeşte activ în crearea unei culturi a economisirii în

rândurile clienţilor şi a publicului larg. Prin evenimente de promovare şi comunicare

22

directă şi personală, se încurajează populaţia să utilizeze serviciile bancare şi să

economisească, în mod regulat, o parte din cîştigurile lor;

- în calitate de “bancă din vecinătate”, adică banca care e aproape de clienţii ei

şi înţelege necesităţile lor, ProCredit Bank tinde să devină prestatorul numărul unu de

servicii bancare de calitate superioară din Moldova. Toţi angajaţii băncii sunt fideli

angajamentului de a deservi clienţii la nivel înalt şi de a îmbunătăţi eficienţa

operaţiunilor;

- se pune accent mare pe transparenţă şi se continuă desfăşurarea campaniilor

de informare, pentru a se asigura că oamenii înţeleg avantajele produselor băncii

precum şi cele ale competitorilor.

2.2 Aspecte practice privind personalul băncii comerciale ”ProCredit Bank”

ProCredit Bank este o bancă social responsabilă, orientată spre dezvoltare,

care oferă o gamă largă de servicii şi produse. În activitatea sa banca se concentrează

asupra întreprinderilor foarte mici, mici şi mijlocii şi le oferă un pachet complet şi

complex de servicii bancare de calitate, deoarece aceste afaceri creează cel mai mare

număr de locuri de muncă şi au o contribuţie vitală la dezvoltarea economică a ţării

noastre.

ProCredit Bank acordă o atenţie deosebită dezvoltării personalului său şi oferă

posibilitatea de a creşte profesional şi de a-şi construi o carieră de succes prin

organizarea diferitor seminare şi training-uri. În cadrul procesului de recrutare a

personalului nou instituţia dată nu se concentrează numai asupra candidaţilor cu

experienţă, ci e una din puţinele bănci din Republica Moldova care oferă locuri de

muncă tinerilor specialişti, care abia au absolvit o instituţie de învăţământ superior. 

ProCredit Bank oferă clienţilor o gamă largă de produse şi deservire la nivel

înalt. Toate acestea sunt posibile datorită personalului selectat cu atenţie, bine instruit

şi motivat. De aceea, ProCredit Bank acordă o atenţie deosebită cât procesului de

recrutare atât şi celui de instruire a personalului.

23

Scopul procesului de recrutare este de a găsi un candidat potrivit, care posedă

cunoştinţele şi abilităţi necesare, calităţile personale şi valorile căruia corespund

culturii corporative a băncii menţionate mai sus.

Selectarea candidaţilor se bazează pe următoarele principii: oportunităţi egale

pentru fiecare candidat şi lipsa discriminării sexuale, rasiale sau religioase. Procesul

de recrutare este transparent, obiectiv, eficient şi coerent.

Atunci cînd se aplica pentru un post vacant în cadrul ProCredit Bank, este

important pentru administraţia băncii să cunoască de ce anume se doreşte de a face

parte din echipa ProCredit Bank. De aceea, pentru asta e nevoie de a se recurge la

informare despre banca dată şi să se explice motivele pentru care se tinde de a face

parte din personalul băncii date . Aceasta se face prin intermediul unei scrisori de

intenţie, ataşată la CV-ul ce se expediază la adresa băncii. Aceasta din urmă dispune

de o bază de date automatizată unde sunt înregistrate toate CV-urile primite de la

candidaţi. Şi unul dintre avantaje este faptul ca aceste CV-uri se pastreaza minimum

un an.

Selecţia CV-urilor se efectuează pe baza criteriilor care sunt stabilite de

subdiviziunea care solicită ocuparea posturilor vacante prin recrutare şi selecţie

externă.

Candidaturile astfel selectate sunt analizate cu atenţie, iar persoanele ce

întrunesc cele mai multe criterii vor fi contactate şi invitate la un prim interviu de

recrutare.

Înainte de interviul cu reprezentanţii Departamentului Resurse Umane,

candidaţii trebuie să susţină în scris un test la matematică şi logică, care durează o

oră. Un exemplu de test se regăseşte în Anexa nr.3. Dacă solicitantul nu are

experienţă în domeniu este necesar de a susţine acest test cu succes ca să se treacă la

etapa următoare a procesului de recrutare. Aceasta cerinţă nu se răsfrânge asupra

persoanelor care candidează pentru poziţiile de manageri, iar pentru specialiştii cu

experienţă, susţinerea testului nu va fi prima etapa în procesul de angajare.

24

În cadrul băncii se tinde spre ideea de a prezenta procesul de angajare şi

posibila dezvoltare profesională în cadrul ProCredit Bank într-un mod cât mai

transparent. Astfel, se acordă o atenţie deosebită neutralităţii şi obiectivităţii acestui

proces.

În calitate de angajat potenţial al ProCredit Bank, se crează posibilitatea de a

lua parte în programul de instruire oferit de bancă. Susţinerea cu succes a testelor şi

participarea la cursuri de specializare sunt necesare pentru dezvoltarea profesională în

cadrul acestei instituţii.

În afară de Testul Matematică - 1 pe care trebuie susţinut în perioada de

probă, de asemenea există Testul Matematică - 2 şi Testul Contabilitate. Banca oferă

suport necesar pentru pregătirea personalului pentru test, prin intermediul cadrului

didactic intern şi materialelor instructive elaborate în cadrul băncii.

După cum am mai menţionat mai sus ProCredit Bank – este banca care le

oferă angajaţilor săi posibilitatea de a se forma şi dezvolta profesional, de a-şi

construi o carieră de succes şi de a-şi încerca puterile în calitate de manager. Ca

dovadă serveşte faptul că mai mult de 80 % din angajaţii care ocupă posturi de

manager şi-au început cariera în cadrul ProCredit în calitate de simpli specialişti în

diferite domenii.

Pentru poziţii de conducere este necesară cunoaşterea excelentă a limbii

engleze. În acest scop, banca oferă cursuri dedicate limbii engleze. De asemenea,

pentru poziţiile de conducere în cadrul băncii este necesara frecventarea studiilor în

cadrul Academiei Regionale ProCredit sau Academia de Management din Fürth,

Germania.

Academiile ProCredit (Academia ProCredit din Fürth, Germania şi

Academiile Regionale ProCredit din Skopje, Macedonia şi din Managua, Nicaragua)

sunt centre de instruire fondate de ProCredit Holding în scopul pregătirii şi instruirii

managerilor de nivel mijlociu şi superior. Procesul de studii are drept scop

perfecţionarea abilităţilor de analiză şi lucru în domeniul bancar, înţelegerea

aprofundată a proceselor şi abordărilor aplicate în cadrul activităţii grupului

25

ProCredit, precum şi dezvoltarea abilităţilor manageriale şi de comunicare a

participanţilor.

Pe lângă faptul că ProCredit Bank oferă multe posibilităţi pentru dezvoltarea,

creşterea profesională şi în carieră, totodată contează mult şi interesul, şi motivaţia

persoanei care tinde spre a obţine un post în cadrul băncii.

La ProCredit Bank există toate condiţiile care permit angajaţilor dezvoltarea

personală şi profesională. Si totodată pentru fiecare persoană se stabileşte traseul

profesional şi programul de formare.

2.3. Previziunea necesarului de resurse umaneîn cadrul B.C “ProCredit Bank”

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank prezintă

anumite particularităţi care influenţează direct politica de angajare din cadrul băncii,

astfel:

- adaptarea organizaţiei la un management participativ şi introducerea noilor

tehnologii, care tind să diminueze nivelele ierarhice;

- revoluţia ştiinţifică determină modificări permanente ale volumului şi ale

specializărilor resurselor umane;

- echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de

dezechilibrele care pot apărea la nivelul anumitor departamente şi de decalajele

existente între nivelele de calificare a resurselor umane, precum şi de dezechilibrele

generate de activităţile temporare;

- calificările, abilităţile şi experienţele de care au nevoie organizaţiile se

bazează, din ce în ce mai mult, pe dezvoltarea competenţelor salariaţilor prezenţi;

- componenta formare profesională constituie una dintre axele prioritare de

dezvoltare a resurselor umane, care necesită practicarea unui management riguros al

resurselor umane.

În faţa ansamblului acestor „provocări”, ProCredit Bank e determinat să-şi

reconsidere politica de angajare şi să-şi conceapă un management al resurselor umane

în strânsă legătură cu strategia de dezvoltare a băncii .

26

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul băncii are ca obiectiv

principal asigurarea permanentă a echilibrului posturi – resurse umane. Concret

aceasta presupune elaborarea unor planurilor de acţiune destinate să înlăture

diferenţele cantitative şi/sau calitative între nevoile viitoare de posturi şi resursele

umane disponibile.

În cadrul înregului holding, previziunea necesarului de resurse umane e privit

ca cadrul şi relaţiile pe baza cărora urmează să se realizeze activităţile

managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficientă a

necesarului de resurse umane la nivelul companiei, se ţine cont de două elemente de

maximă importanţă:

- o politică organizaţională exprimată în obiective clare şi bine definite;

- un ansamblu de mijloace organizaţionale, metodologice, financiare şi umane.

Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank se

fundamentează pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv

determină reducerea subiectivismului în evaluarea angajaţilor, în situaţiile de

promovare sau de perfecţionare a acestora.

Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului

acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate şi

motivaţie, rigoare şi dreptate, încredere şi colaborare. Aceasta nu înseamnă

„deplasarea unor pioni pe o tablă de şah, ci deschiderea către propria dezvoltare şi

către dezvoltarea organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor comune”.

În concluzie, se susţine ideea că abordarea şi, totodată, obiectivele

managementului previzional al resurselor umane vizează individul atît ca persoană,

din punctul de vedere al carierei sale, cît şi global, din punctul de vedere al evoluţiei

categoriei psiho-socio-profesionale din cadrul căreia face parte.

Previziunea eficientă a necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank

implică stabilirea echilibrului între efectivele de resurse umane, posturile disponibile

şi cele prevăzute pe o perioadă de timp determinată. În cadrul previziunii necesarului

de personal este extrem de utilă efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane

27

disponibile, pentru a anticipa şi a descrie situaţiile care pot apărea în activitatea

băncii, precum mobilitatea şi fluctuaţia resurselor umane, concedierile etc.

Pentru a-şi determina necesarul de resurse umane, se porneşte de la

obiectivele globale. Ele elaborează o structură a resurselor umane sub forma unei

diagrame previzionale care serveşte pentru conceperea noilor activităţi, precum şi a

celor care urmează să fie divizate între subdiviziuni organizatorice sau între posturi.

Fiecare dintre aceste posturi trebuie să fie însoţit de o descriere a sarcinilor,

competenţelor, responsabilităţilor şi atribuţiilor. Această descriere este utilă pentru

determinarea cît mai exactă a profilului psiho-socio-profesional al noului angajat.

Stabilirea unei structuri a resurselor umane, în vederea realizării unei

organigrame previzionale, necesită anticiparea schimbărilor organizaţionale,

respectiv: crearea unor activităţi noi, diminuarea sau desfiinţarea acestora. Astfel,

organigrama trebuie să aibă o structură, în acelaşi timp, atât rigidă, pentru a servi ca

bază de orientare a obiectivelor stabilite, cât şi flexibilă, pentru a putea fi modificată

în funcţie de necesităţi. De asemenea, stabilirea unei organigrame previzionale

implică, în egală măsură, o modificare a descrierii unor posturi.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numărului

exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaţiei îl

foloseşte de la o perioadă la alta. Aceste efective sunt prevăzute în funcţie atît de

necesităţile de resurse umane ale fiecărui departament, cît şi de obiectivele globale

ale organizaţiei: volumul vînzărilor; costurile; profitul; proiectele de investiţii;

diversificarea operaţiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor

umane etc. Această „concertare strategică” nu împiedică activitatea departamentelor

din cadrul organizaţiilor să îşi stabilească obiective specifice în domeniul resurselor

umane, pentru că aceste obiective urmăresc un scop comun.

În această etapă, în cadrul ProCredit Bank se stabilesc principalele activităţi:

- definirea necesarului de resurse umane, în funcţie de structura de muncă, în

echivalent al timpului de muncă normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru

în cadrul posturilor provizorii, timpul parţial etc.;

28

- inventarierea factorilor-cheie ai evoluţiei posturilor, în special a acelora care

afectează sensibil posturile, pentru a identifica schimbările care pot interveni în

structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiinţarea, redefinirea, îmbogăţirea etc. a

posturilor);

- inventarierea posturilor „problemă”, respectiv a acelor posturi care riscă să

fie direct implicate în decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru

dezvoltarea anumitor tipuri de activităţi, posturi al căror conţinut va fi transformat

radical, posturi al căror număr va fi diminuat etc.).

Pentru a evalua eficient evoluţia probabilă a volumului posturilor din cadrul

băncii, managerii cunoasc ansamblul tuturor parametrilor care acţionează în această

etapă, precum şi riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atentă a situaţiei

existente în cadrul băncii, respectiv atît a posturilor, cît şi a efectivelor. O analiză

aprofundată a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajaţilor

şi al posturilor, precum şi descrierea detaliată a posturilor. Este vorba despre

stabilirea, în paralel, a „stării” persoanelor angajate disponibile şi a „prevederii”

evoluţiei acestora, într-o perioadă de timp determinată, ţinînd cont atît de parametrii

asociaţi, în mod tradiţional, îmbătrânirii şi mobilităţii acestora, cît şi de factorii care le

afectează dinamica.

Pentru stabilirea numărului de posturi şi persoane existente este necesară

realizarea unei baze de date care să cuprindă principalele caracteristici ale structurii

demografice a diferitelor categorii de salariaţi ai organizaţiei (efectivele de resurse

umane pe fiecare categorie, piramida vîrstelor, matricea formării profesionale etc.), şi

principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecărilor, durata medie de

ocupare a unui post, coeficientul de promovări etc.).

Stabilirea numărului de persoane existente în cadrul băncii e necesar să se

realizeze atent, urmărind permanent obţinerea cât mai multor informaţii posibile.

Aceste date sunt necesare identificării şi caracterizării cît mai precise şi rapide a

angajaţilor. În egală măsură, se pune problema genului de informaţii de care

29

organizaţia are nevoie din partea fiecărui angajat.. Aceste informaţii se clasifică,

temporal, astfel: informaţi despre trecutul angajatului, care conţin date generale

despre natura posturilor deţinute şi experienţa acumulată în cadrul lor, pregătirea

şcolară, liceală sau universitară etc.; informaţii despre activitatea viitoare a

angajatului, care evidenţiază obiectivele individuale ale acestuia, în vederea evaluării

potenţialului şi a dezvoltării carierei acelor angajaţi care pot accede la posturi situate

superior din punct de vedere ierarhic; informaţii despre viaţa angajatului - deşi sunt

dificil de obţinut, ele sunt necesare numai dacă interferează cu activitatea din cadrul

organizaţiei. Aceste date se utilizeaza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulări

ale evoluţiei resurselor umane, în timp, în funcţie de anumiţi parametri sau ipoteze ale

evoluţiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulări trebuie au la bază

parametri valizi şi, de asemenea, care sunt realizate cu resurse umane omogene şi în

conformitate cu strategia în domeniu.

Dezvoltarea activităţilor bancare presupune, în general, crearea unor posturi

noi. Aceste posturi sunt determinate în funcţie de previziunile stabilite în perioada

actuală pentru o perioadă de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca banca

să identifice numărul de posturi noi, natura exactă a acestora, descrierea activităţii

pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi trebuie să fie descrise în mod

adecvat scopului urmărit, respectiv identificarea efectivelor care răspund cel mai bine

cerinţelor şi exigenţelor.

Astfel, se cunosc nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu

experienţă managerială, resurse umane calificate sau resurse umane necalificate.

Pentru această banca efectueză o analiză a mediului ambiant şi să identifice

oportunităţile pieţei muncii locale, regionale şi chiar internaţionale.

Evaluarea diferenţelor presupune realizarea unei comparaţii între posturile

realmente disponibile şi efectivele determinate pentru perioada viitoare. Astfel,

pornind de la anumite analize, în special de la cele privind cuplul tehnologie - piaţă,

banca evaluează corect diferenţele şi stabileşte efectivele pentru perioada viitoare.

30

Existenţa diferenţelor determină apariţia anumitor probleme care afectează ansamblul

activităţii băncii.

În consecinţă, se întâlnesc foarte rar situaţiile în care să nu apară diferenţe. De

asemenea, sunt foarte frecvente situaţiile în care numărul posturilor depăşeşte

numărul efectivelor de resurse umane. În cazul în care efectivele resurselor umane

sunt superioare numărului posturilor, banca este constrânsă la plata inutilă a unor

salarii, determinînd de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va crea

sentimente de insecuritate a locului de muncă şi o atitudine negativă din partea

angajaţilor, ceea ce e contrar valorilor promovate de ProCredit Bank.

Ca măsuri de înlăturare a diferenţelor în structura resurselor umane, în cadrul

băncii se recurge la:

Recrutarea de noi resurse umane. În situaţiile în care numărul posturilor

disponibile este mai mare decât numărul resurselor umane existente, se organizează

un concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. Canalele şi metodele de recrutare

utilizate sunt alese în funcţie de specificul posturilor şi categoria de angajaţi căutată;

Promovarea unor angajaţi. Informaţiile obţinute pentru fiecare angajat în

cadrul procesului de previziune servesc ca bază pentru promovarea sa. Astfel,

promovarea presupune luarea în considerare a cîtorva criterii, şi anume: rezultatele

deosebite obţinute în perioada de timp trecută, corelate cu un potenţial psiho-socio-

profesional deosebit şi vechimea în post sau în activitatea organizaţiei;

Transferul resurselor umane. Transferul reprezintă schimbarea postului actual

cu altul, având aceleaşi caracteristici, sarcini, responsabilităţi, titularului postului

menţinându-i-se acelaşi status profesional şi salariu. În practică se utilizează trei

forme de transferuri: transferul ce vizează generarea unei antrenări şi dezvoltări a

angajatului; transferul ce vizează cunoaşterea de către angajat a întregii activităţi a

organizaţiei şi transferul determinat de anumite deficienţe în activitatea angajatului.

Primele două forme sunt incluse în planul carierei angajaţilor care reprezintă un

potenţial real de dezvoltare. Astfel, se afirma că transferul poate fi privit ca un

indicator al unei promovări viitoare;

31

Desfăşurarea suplimentar a unei activităţi. În cazul în care efectivele de

resurse umane existente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activităţilor,

administraţia poate cere angajaţilor să efectueze timp suplimentar, în loc să realizeze

noi recrutări. Practica demonstrează că, în aceste condiţii, chiar dacă plata orelor

suplimentare pare enormă, ea este mult mai mică decât costurile pentru recrutarea,

selecţia, încadrarea şi antrenarea unor noi angajaţi;

Diminuarea duratei zilei de muncă. Banca o adoptă în vederea minimizării

pierderilor.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor

rezultate. Însă între rezultatele anticipate şi cele realmente obţinute apar unele

diferenţe. În acest caz, este extrem de importantă identificarea diferenţelor şi

evaluarea procesului de previziune, chiar în perioada pentru care se elaborează

programul de planificare a resurselor umane. În egală măsură, este importantă

aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, ţinînd cont de schimbările

intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se

realizează utilizînd o bază de evaluare sau indicatori de performanţă, respectiv:

numărul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi;

coeficientul plecărilor; performanţa noilor angajaţi după o perioadă de probă;

evaluarea angajaţilor de către superiorii ierarhici direcţi etc.

În practica B.C ”ProCredit Bank” sunt abordate metode şi tehnici diverse

pentru realizarea previziunii necesarului de resurse umane. Chiar dacă fiecare are un

grad de complexitate mai ridicat sau mai redus, utilizarea lor permite stabilirea

aproximativă a ceea ce banca prevede pentru resursele sale umane într-o perioadă

viitoare.

Utilizarea oricărei tehnici sau metode trebuie să ia în considerare faptul că

banca îşi realizează propriile activităţi într-un mediu ambiant schimbător. În acest

context, gradul de precizie căutat va depinde de exactitatea informaţiilor şi de

probabilitatea de prevedere a schimbărilor în viitor. Informaţiile utilizate pentru a

prevedea şi planifica pe o perioadă de un an sunt, cu siguranţă, mai exacte decît cele

32

utilizate pentru o perioadă de cinci ani, deoarece este mult mai facilă prevederea unor

evenimente pe termen scurt decît pe termen lung.

a)Observarea şi analiza demografică. Printre metodele abordate ca

observare şi analiză a demografiei unei bănci întâlnim: piramida vîrstelor; piramida

vechimii în activitate; structura calificărilor; matricea de formare profesională,

bilanţul social. Aceste metode sunt specifice diagnosticării resurselor umane din

cadrul băncii, deoarece permit evidenţierea caracteristicilor obiective şi uşor

identificabile ale acestora (respectiv: evoluţia vîrstei medii; modul de distribuţie al

populaţiei angajate; întinerirea sau îmbătrânirea populaţiei; profilul calificărilor şi

al competenţelor), însă ele îşi dovedesc eficienţa şi în previziunea necesarului de

resurse umane.

Piramida vârstelor permite atât analiza pe termen scurt şi mediu a limitelor

de vîrstă (pentru a declanşa procesul pensionării), cît şi anticiparea evoluţiei

cantitative a unei categorii profesionale în funcţie de diferite trepte de vârstă.

Bilanţul social, pe lângă faptul că reprezintă un instrument de diagnosticare

socială a resurselor umane, el sistematizează o serie de date şi informaţii utile

previziunii necesarului de resurse umane. Astfel, indicatori precum coeficientul de

rotaţie, coeficientul de mobilitate, coeficientul de promovare, coeficientul de

absenteism reflectă mişcările care afectează în timp disponibilitatea reală a resurselor

umane în cadrul anumitor posturi, creînd o imagine precisă şi clară a dinamicii

demografice a băncii.

b) Metode şi tehnici realizate cu ajutorul experţilor. Metodele şi tehnicile

formale de previziune a necesarului de resurse umane realizate cu ajutorul experţilor

apelează la acele persoane care au o pregătire specializată în domeniu. Printre metodele

aplicate de ProCredit Bank sunt: estimările manageriale sau previziunile formale

realizate de către un singur expert; tehnica grupului nominal şi tehnica Delphi.

Previziunile formale constituie cea mai tipică metodă de previziune a

necesarului de resurse umane.

33

Previziunea formală, efectuată de către un singur expert poate fi realizată „de

sus în jos”, respectiv de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite

de la Departamentul „Resurse Umane”, sau „de jos în sus”, de către managerii direcţi

ai resurselor umane. Estimările au în vedere specificul activităţilor realizate de

resursele umane existente fără a exclude posibilitatea combinării celor două modalităţi

de evaluare a necesarului de resurse umane pentru o perioadă viitoare. Aceasta cu atît

mai mult cu cît estimările respective sunt transmise diferitelor niveluri ierarhice pentru

a fi discutate sau revizuite.

Această metodă are la bază evaluarea realizată de către un expert care îşi

utilizează experienţa şi intuiţia pentru a determina nevoile viitoare de resurse umane.

Datorită fundamentelor sale intuitive şi subiective, metoda nu prezintă suficientă

rigurozitate ştiinţifică, deşi este cea mai simplă în utilizare. De aceea, previziunile

formale trebuie corelate şi integrate în strategia organizaţională.

Tehnica grupului nominal constă în prezentarea, în faţă unui grup de experţi

sau manageri, a enunţului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse

umane. Participanţii, în număr de 5-15 persoane, în decurs de 5-15 minute concep şi

scriu răspunsul la respectiva problemă. Toate răspunsurile precum şi noile idei

apărute pe marginea problemei sunt colectate şi puse în comun. Acestea sunt înscrise

pe o tablă şi discutate. Fiecare membru al grupului trebuie să întocmească o listă cu

cele mai importante 3-5 idei, care vor sta la baza acţiunilor viitoare ale organizaţiei în

domeniul resurselor umane.

Tehnica Delphi. În cazul cînd e dificil efectuarea unor estimări pentru

volumul activităţilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane folosind

tehnica Delphi. În acest scop se constituie un grup de 10-20 specialişti-experţi care

cunosc foarte bine specificul activităţilor băncii. Aceştia îşi exprimă opinia privind

dezvoltarea viitoare a companiei, completînd anumite chestionare, pe parcursul mai

multor sesiuni interactive, coordonate de un expert-specialist în domeniul previziunii.

Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa grupurilor, iar experţii

chestionaţi nu se întâlnesc între ei pe parcursul şedinţelor. Scopul urmărit este de a

34

ajunge la un consens al ideilor membrilor grupului în ceea ce priveşte estimarea

activităţilor şi a necesarului de resurse umane pentru realizarea acestor activităţi.

c) Analiza bugetelor şi a planurilor organizaţionale. Pentru o estimare a

cererii viitoare de resurse umane şi de o planificare a necesarului acestora se pot

utiliza bugete detaliate şi planuri pe termen lung. Studiul bugetelor unui serviciu sau

departament evidenţiază dacă în viitor sunt prevăzute fonduri suplimentare pentru

angajarea unor persoane noi. Dispunând de aceste informaţii şi luînd în considerare

extrapolările privind comportamentul anterior al resurselor umane în cadrul lor

(plecări la cerere, pensionări, concedieri etc.), organizaţiile pot evalua pe termen scurt

cererea de resurse umane.

35

CONCLUZII

Lipsa de preocupare pentru planificarea resurselor umane sau acordarea unei

atenţii reduse acestei activităţi, conduc la numeroase greutăţi în realizarea scopurilor

propuse, datorită apariţiei unor necorelări ca: lipsă de personal pentru unele calificări

necesare la un moment dat; surplus de personal, care duce la numeroase probleme

sociale; dezechilibru în cadrul structurii pe vîrste a angajaţilor sau în cadrul corelaţiei

posturi-resurse umane.

Deaceea grupul ProCredit Bank stabilindu-şi priorităţile, au accentuat

necesitatea planificării resurselor umane, datorită intervalului de timp ce există între

momentul recrutării şi momentul angajării persoanei care să corespundă postului

respectiv. Iar pentru a acorda servicii de înalta calitate e nevoie de un personal bine

instruit. În consecinţă, banca nu se pot baza pe atragerea oamenilor calificaţi

corespunzător, exact în momentul în care au nevoie, astfel se întreprind măsuri

continui de perfecţionare în domeniul planificării efectivului de personal în cadrul

B.C ”ProCredit Bank”

Planificarea resurselor umane a devenit o practică managerială obişnuită în

holdingul ProCredit Bank, întrucât s-a demonstrat că succesul pe termen lung al unei

companii depinde de existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit în momentul

potrivit.

Planificarea resurselor umane este un proces continuu şi sistematic, care

trebuie evaluat permanent, pe măsură ce condiţiile interne şi externe se schimbă.

Cea mai importantă acţiune întreprinsă de către ProCredit Bank în domeniul

resurse umane este faptul că banca menţionată s-a integrat printre membrii

CLUBULUI MANAGERILOR DE RESURSE UMANE, în cadrul căreia au primit

recomandări valoroase în domeniul politicii de personal.

În ansamblu banca analizată nu atinge dificultăţi în ceia ce priveşte resursele

umane în cadrul filialelor. Aceasta se datorează faptului că Departamentul Resurse

36

Umane începe planificarea efectivul de personal cu identificarea şi recunoaşterea

misiunii companiei şi continuă cu examinarea mediului extern, evaluarea punctelor

tari şi a celor slabe, prognozarea capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a

strategiilor şi implementarea, respectiv revizuirea planurilor.

De asemenea, ca moment pozitiv menţionăm că în cadrul ProCredit Bank se

practică instruirea tinerilor specialişti şi absolvenţilor instituţiilor de învăţămînt

superior, care nu au experienţă sau cu puţină experienţă în domeniul bancar, ceia ce e

un avantaj atît pentru potenţialii angajaţi, cît şi pentru ProCredit Bank. Pentru tinerii

specialişti e destul de evident avantajul, iar ce ţine de companie, aceasta prioritate de

a alege cei mai buni candidaţi în urma supravegherii lor timp de 6 luni, cît sunt

antrenaţi în programul de instruire.

ProCredit Bank nu face parte din categoria băncilor care merg pe principiul că

un candidat care aplică pe un post trebuie sa le ştie pe toate, ci are la bază conceptul

ca scopul trainingurilor este de a perfecţiona angajaţii, iar ca urmare, beneficiul

companiei e ca angajaţii aduc rezultate.

37

BIBLIOGRAFIE

I..Acte normative şi reglementorii

1. Legea cu privire la Banca Naţională a Moldovei nr.548-XIII din 21.07.1995//Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.56-57/624 din 12.10.1995

2. Legea instituţiilor financiare nr.550-XIII din 21.07.1995//Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.1/2 din 01.01.1996//Republicat: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.110-113/334 din 02.07.2010

3. Regulament cu privire la sistemele de control intern în bănci nr.96 din 30.04.2010//Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.98-99 din 15.06.2010

II. Lucrări ştiinţifice

4. Baieşu, M., Managementul resurselor umane (note de curs). – Chişinău: Editura ASEM, 2003. - 188p.

5. Basno, C., Dardac, N. Management Bancar. Bucureşti: Editura Economică, 2002.271p.

6. Bîrcă, A., Managementul resurselor umane – Chişinău: Editura ASEM, 2005. – 267p.

7. Burloiu, P., Managementul resurselor umane – Bucureşti: Editura Lumina Lex, 1997. – 209p.

8. Chivu, I., Managementul resurselor umane. – Bucureşti, 2005. – 95p.

9. Ganea, M., Introducere în Management Bancar – Bucureşti: Editura ASE, 2002. - 148p.

10. Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei – Bucureşti: Editura Economică, 2002. – 160p.

11. Manolescu, A., Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Editura Economică, 2003. – 272p.

12. Nica, E., Managementul Performanţei – Bucureşti: Editura Economică, 2005. – 110p.

13. Rotaru, C., Managementul performanţei bancare. – Bucureşti: Editura Expert, 2001. - 209 p.

14. Sărătean, E., Managementul resurselor umane – suport al schimbării – Timişoara: Editura Mirton, 2003. – 172p

38

15. Stoica, M., Management Bancar – Bucureşti: Editura Economica, 1999. - 224p.

III. Surse statistice şi de date

16. Codul de Conduită al B.C ”ProCredit Bank” S.A // www.procreditbank.md

39

Anexa 1

Analiza necesităţilor Analiza disponibilităţilor

(cererea) (oferta)

Fig.nr.1.3.1. Procesul planificării personalului

(după H.G. Heneman şi colab.)

Necesităţile de resurse

umane previzionate

Planurileorganizaţi

-ei

Mediulextern şi

intern

CONCOR-DANŢA

PierderiPromovăr

iMişcări interne

Disponibili-tătile de resurse umane

previzionate

Obiectiv

e

Planifica-rea

acţiunilor

Planurile deafaceri

Resurseleumane

existente

40

Anexa 2

Fig. 1.3.2 Procesul planificării resurselor umane (prelucrat după M. Armstrong)

CERERE

Planul de afaceri

Planulorganizaţiei

Previziunea activităţii

Cererea prevăzută

OFERTĂ

Analiza resur-selor existente

Analiza ofertei interne

Analiza ofertei externe

Oferta prevăzută

Analiza utilizării resurselor umane

Surplusul(deficitul) prevăzut

Planul resurselor umane

Recrutare Pregătire Îmbunătăţireaproductivităţii

Surse alternative

Redistribuire

Standartele(bugetele) resurselor umane

Controlul resurselor umane

41

Anexa 3

__________________________ (Numele, Prenumele)

Test pentru recrutarea personaluluiTimp alocat: 60 minute

Vă rugăm să citiţi cu atenţie înainte de a începe rezolvarea testului.

1. Scrieţi numele la începutul paginii.2. Răspundeţi la toate întrebările în limită acestui test, nu folosiţi pix cu cerneala roşie.3. Nu scoateţi clamele; daca aveţi nevoie de spaţiu adăugător pentru a face calcule sau notiţe –

utilizaţi spaţiul gol din spatele fiecărei pagini.4. Pentru răspunsuri corecte punctele obţinute se vor nota în pătratele sure din partea dreapta a

paginii.

FĂRĂ CALCULATOR FĂRĂ MOBIL FĂRĂ CĂRŢI ŞI CAIETE

Pagina 2 3 4 5 Total

Întrebări 1 - 4 5 - 7 8 - 11 12 - 15 1-15

Max 15 13 17 15 60

Acumulate

1. Transformaţi în procente:

a) 1,54 =

2

b) =2

2. Câte sticle cu capacitatea de ¾ l aveţi nevoie pentru a repartiza 27 l de vin?4

42

3. Calculaţi şi prezentaţi răspunsul în formă de fracţie:

a) =

2

b)

2

4. Care din numerele de mai jos este cu 1.000 mai mare decât 178.929.150?3

178.939.159 178.929.250 178.299.150

178.930.150 178.830.150

5. Înmulţiţi fracţiile şi prezentaţi răspunsul în procente:

a)

2

b)

2

6. Tabelul de mai jos este completat după un anumit principiu logic. Completaţi celula goala:

a) 3 –9 27 3

–1 –9

–3 9 –27

b) 6 24 8 3

2

5 20

7. Împărţiţi şi prezentaţi răspuns în număr zecimal:

43

3

8. Împărţiţi prin reducerea tuturor factorilor comuni:

3

9. Automobilul A este mai vechi decât Automobilul C. Automobilul D este mai vechi decât Automobilul B, dar mai nou decât Automobilul C. Care din automobile este cel mai nou?

4

Automobilul A Automobilul B Automobilul C Automobilul D

10. Completaţi spaţiile goale cu valori corecte în forma corespunzătoare (zecimale, dacă valorile date sunt zecimale; procente dacă valorile date sunt exprimate în procente, etc.):

a) 12,53 – = 18,27

2

b) + =

3

c) 0,02% – 2% + 20% =

2

11. Care din următoarele grupuri de litere se deosebeşte de celelalte? Marcaţi răspunsul corect:3

CDDC KLLK UTTU QRRQ WXXW

12. Calculaţi cota în procente:

a) 44 din 40000 → 2

b) 9000 din 100 mii → 2

44

13. Profitul în mărime de 576 trebuie împărţit între doi parteneri A şi B în proporţie 4:5. Cât va primi fiecare partener?

4

14. Preţul unui litru de petrol a constituit 1,20 EUR. Săptămâna trecută preţul a fost majorat de două ori cu 10%. Care este preţul actual?

3

15. Care din figurile domino din partea dreapta corespunde cu spaţiul liber din partea stângă?4

45