portefólio de estruturas e processos organizacionais

Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias – Portefólio da unidade curricular Estruturas e Processos Organizacionais

Universidade Lusófona de Humanidades e TecnologiasMestrado em Comunicação nas Organizações

Estruturas e Processos Organizacionais

Estruturas e Processos Organizacionais – Portefólio das aulas

Magda Sílvia Perdiz Pimentel Número – 21000561

Ano Lectivo 2010-2011

1


ÍNDICE

Introdução.……………………………….....................................................................4

Sábado, 23 de Outubro de 2010.…………………………….......................................5

1 – Conceito de organização

Sábado, 30 de Outubro de 2010.…………………………….......................................7

1 – O sistema organizacional e os processos de mudança

Sábado, 6 de Novembro de 2010.……………………………....................................10

1 - Modernidade e pós modernidade - Anthony Guidens e Boaventura Sousa Santos

Sábado, 13 de Novembro de 2010.……………………………..................................12

1 - Organização formal e organização informal

2 - A pessoa como base da organização

Sábado, 27 de Novembro de 2010.……………………………..................................14

1 – A perspectiva orgânica e a perspectiva mecânica das organizações

2 - Nível institucional, operativo e intermédio

Sábado, 4 de Dezembro de 2010.……………………………....................................17

1 - Administração Científica - o Taylorismo

2 - Teoria Clássica - Fayolismo

3 - Elton Mayo e as pesquisas na Western Eletric Company - Teoria das Relações

Humanas

Sábado, 11 de Dezembro de 2010.……………………………..................................22

1 - A motivação organizacional

1.1 - Abraham Maslow e a Teoria das Necessidades

1.2 - Herzberg e as variáveis ambientais e de conteúdo

2 - McGregor - a Teoria X e a Teoria Y

2


Sábado, 18 de Dezembro de 2010.……………………………..................................26

1 - Kurt Lewin e a dinâmica de grupo

Sábado, 8 de Janeiro de 2011.…………………………….........................................28

1 - Cultura Organizacional - Mudamos hoje ou nos mudam amanhã2 – Liderança

3 – Conflito organizacional – Uma ameaça ou uma oportunidade para as organizações

Sábado, 15 de Janeiro de 2011………………………………………………………32

1 – Desenvolvimento organizacional

Sábado, 22 de Janeiro de 2011……………………………………………………....33

1 - Importância dos Media Sociais nas organizações

2 - Ética nas Redes Sociais

Sábado, 29 de Janeiro de 2011………………………………………………………36

1 - Responsabilidade Social das Organizações e o Desenvolvimento Sustentável

Sábado, 5 de Fevereiro de 2011……………………………………………………..38

1 - Responsabilidade Social Nas Organizações como ferramenta na Construção de

uma Imagem Positiva

Conclusão……………………………………………………………………………39

Bibliografia………………………………………………………………………….41

Anexos………………………………………………………………………………42

3


INTRODUÇÃO

O presente portefólio/dossiê/paper surge no âmbito da disciplina de Estruturas e

Processos Organizacionais do Mestrado em Comunicação nas Organizações da

Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias. O objectivo deste trabalho é

apresentar de forma resumida todos os conceitos, matérias e tópicos estudados durante

o ano lectivo 2010-2011.

Conceitos e matérias abordadas na disciplina Estruturas e Processos Organizacionais

no ano lectivo 2010-2011:

Conceito de organização;

A Organização como sistema aberto e como sistema fechado;

A relação entre organização, sistema e ecossistema;

Mudança organizacional e processos de mudança;

Modernidade e Pós-modernidade. As perspectivas de Anthony Guidens e

Boaventura Sousa Santos;

A Organização como um sistema formal e como um sistema informal;

Metáforas organizacionais: metáfora orgânica e metáfora mecânica;

Níveis de empresa: empresa institucional, empresa operativa e empresa

intermédia;

Teorias organizacionais: Escola Científica (Taylor), Escola Clássica (Fayol) e

Escola das Relações Humanas (Mayo); Teoria das Necessidades de Maslow,

Herzberg e as variáveis ambientais, McGregor e as Teorias X e Y, Kurt

Lewin e a dinâmica de grupo e o desenvolvimento organizacional;

Cultura organizacional;

Liderança e tipos de líderes;

Conflito organizacional;

Importância dos Media Sociais para as organizações e Ética nas Redes Sociais;

Responsabilidade Social das Organizações e desenvolvimento sustentável;

Relação entre a Responsabilidade Social das Organizações e a construção da

imagem organizacional.

4


Sábado, 23 de Outubro de 2010

Sumário: Conceito de Organização. O Sistema aberto e o sistema fechado. A relação

entre sistema e ecossistema. A proactividade e a flexibilidade do sistema: as

organizações enquanto sistemas.

Palavras-chave: organização; sistema aberto; sistema fechado; ecossistema;

mudança; entropia; flexibilidade

1 - Conceito de Organização

A organização é um sistema constituído por um conjunto de elementos em

interacção de uma forma integrada de forma a pôr em marcha processos de bens e

serviços, mantendo relações com o ecossistema. A organização vai buscar informação,

energia, substâncias (matérias-primas) ao ecossistema. Quanto mais fluxo se mantiver

com o ecossistema mais o sistema é aberto, fugindo à entropia (desaparecimento da

organização), sendo um sistema flexível. Por outro lado, quanto menos fluxo se

mantiver com o ecossistema mais o sistema é fechado e rígido.

Assim, a organização é composta por um conjunto de duas ou mais pessoas que

realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, de forma coordenada e

controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um

objectivo pré-determinado através de diversos meios e recursos disponíveis, liderados

ou não por alguém com funções de planear, organizar, liderar e controlar.

Logo, para que exista uma organização, não basta que exista um conjunto de

pessoas que actuem com objectivos comuns, é necessário também que essas pessoas

se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de forma coordenada e

controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e controlo é

geralmente efectuada por um líder. Para além de um líder, a organização necessita de

recursos, que são todos os meios disponíveis e necessários à realização das

actividades. Os recursos podem ser humanos, materiais, tecnológicos, financeiros,

entre outros. Contudo, como os recursos são escassos é necessário saber geri-los.

2 - A organização como sistema - sistema aberto e sistema fechado

Quanto a sua natureza as organizações podem ser caracterizadas como sistemas

5


fechados ou sistemas abertos. As organizações que possuem um sistema fechado não

apresentam um intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, recebem pouca ou

nenhuma influência do ecossistema e não o influenciam. O sistema fechado nas

organizações é típico das estruturas que se orientam sobretudo pelas teorias de Taylor

e Fayol, onde é considerada suficientemente independente para que os seus problemas

sejam analisados em torno da estrutura, tarefas e relações internas formais, sem

referência alguma ao ambiente externo.

O sistema fechado tem uma tendência inerente à movimentação para um equilíbrio

estático e à entropia. A entropia é à tendência que todos os sistemas apresentam

quando não há mais possibilidade para a transformação de energia ou trabalho. Assim,

a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do

tempo, caminhando para a desordem e consequente declínio

Já as organizações que possuem um sistema aberto apresentam relações de

intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas (inputs) e saídas (outputs). Os

sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio

externo. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se

constantemente as condições do meio.

A maioria das organizações actuais são sistemas abertos, pois não podem ser

adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento

entre diversas variáveis internas e externas, que afectam o seu comportamento.

Independentemente do sistema que possuem qualquer organização não fica imune

às alterações do meio ambiente. É necessário que sejam flexíveis para se poderem

ajustar de forma a não entrarem em entropia.

Comentário Crítico

O conceito de organização é difícil de definir. Organização pode ser definida como

um sistema constituído por várias pessoas, com objectivos comuns, que realizam

actividades de forma coordenada, de modo a manter relações com o ecossistema. De

facto, o ecossistema é muito importante para a a organização. As empresas devem ter

em conta que a sua relação com o meio externo pode ser uma ameaça ou uma

oportunidade para o seu desenvolvimento. Uma ameaça se evitarem o intercâmbio

com o ecossistema, arriscando entrar em entropia; uma oportunidade, se manterem

relações com o ambiente através de inputs e outputs.

6


Sábado, 30 de Outubro de 2010

Sumário: O sistema organizacional e os processos de mudança. A inovação, e a

proactividade como componentes das estruturas organizacionais. As respostas

adaptativas das organizações eficazes.

Palavras-chave: mudança; organização; resistência, flexibilidade; inovação

1 - O Sistema organizacional e os processos de mudança

As empresas enfrentam actualmente inúmeros desafios que as obrigam a promover

mudanças nas suas estruturas organizacionais. A gestão da mudança é uma das

principais preocupações das organizações. Os processos de mudança continuam a ser

difíceis de administrar com eficácia.

A mudança organizacional é a implementação de novos procedimentos ou

tecnologias na reestruturação dos processos e estruturas organizacionais. A mudança

abrange a introdução de novas técnicas e desenvolvimentos, alguns até

desconhecidos, que constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas

envolvidas geralmente consideram como a forma tradicional de realizar o trabalho. A

inovação surge como ferramenta de garantia de sustentabilidade das organizações.

Logo, do ponto de vista individual, a mudança pode causar emoções e reacções que

tanto podem ser positivas como negativas.

Assim, a mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida

na organização, decorrente de factores internos ou externos à organização que traz

algum impacto nos resultados e nas relações entre as pessoas no trabalho.

Todo o processo de mudança nas empresas requer reestruturações profundas na

organização. Ora, para que o processo de reestruturação tenha um menor impacto

negativo na empresa, e até nos seus funcionários, é fundamental que exista um

planeamento prévio para a implantação de todos os processos de mudança, de forma

transparente.

Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de mudança de uma

organização, como o nível de recursos que a empresa dispõe, o sector de actividade

onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudança, a qualidade da gestão e a

actual envolvente política, económica, social, tecnológica e ambiental.

7


A resistência é o principal inimigo da mudança. As empresas estáticas, fechadas e

herméticas apresentam uma maior resistência à mudança, ao contrário das empresas

flexíveis e abertas que terão uma maior capacidade de resposta às novas estruturas e

procedimentos.

Algumas empresas ainda vivem numa situação de estagnação, onde ainda persistem

paradigmas de conservadorismo. Esse tipo de empresa, que considera a mudança um

risco para a organização e até mesmo para sua rotina de trabalho, possui um alto grau

de incertezas e resistências explícitas as mudanças.

Texto - Estrutura Organizacional e Equipes de Trabalho - Estudo da Mudança Organizacional em Quatro Grandes Empresas Industriais

Mário Sacomano Neto, do Departamento de Produção da Universidade Federal de

São Carlos, e Edmundo Escrivão Filho, do Departamento de Engenharia de Produção,

da Escola de Engenharia de São Carlos, estudaram a mudança na estrutura

organizacional em quatro empresas industriais e a formação de equipas de trabalho na

flexibilidade dos processos produtivos.

A primeira empresa é sueca na área dos electrodomésticos. Foi estruturada em

1994, a hierarquia passou de sete para cinco unidades de negócio. Em 1997 foi de

novo estruturada, passando de cinco para três unidades de negócio. Cada unidade é

autónoma. As actividades que não pertenciam à organização foram terciarizadas. A

mudança estrutural foi de desverticalização, com equipas operacionais. As áreas de

apoio foram as primeiras actividades a serem terciarizadas. A estrutura é por linha e

assessoria e as actividades são ligadas directamente à estrutura. O líder é rotativo,

estimulando todos a realizarem a actividade. Partiu de uma cultura autocrática para

uma participativa.

A segunda empresa é uma multinacional alemã no mercado dos automóveis. Em

1995 deixou de comprar motores e passou a produzi-los. As actividades que não

agregam valor ao produto foram terciarizadas. Passou a existir uma nova unidade de

produção, com equipas operacionais. A estrutura é por linha de assessoria e as

actividades são ligadas directamente à estrutura. O líder pode ser escolhido pela

gerência ou pela sugestão de profissionais inferiores. As equipas de trabalho reúnem-

se para resolver os problemas.

8


A terceira empresa é uma multinacional norte-americana de fármacos. Em 1995

aumentou o número de funcionários com o objectivo de conseguir maiores níveis de

integração na organização. Existiu uma expansão estrutural com o crescimento da

empresa. Existem equipas operacionais e abertas para a intervenção em problemas. O

líder pode ser escolhido pela gerência ou pela sugestão de profissionais inferiores.

Expandiu as suas actividades. Passou de uma estrutura funcional para uma processual.

A quarta empresa é uma multinacional italiana de auto peças no sector do automóvel.

Em 1996 existiu uma mudança na estrutura organizacional. A linha de produção era

única e exigia grandes movimentos operacionais na mudança de produtos. A mudança

estrutural foi de desverticalização, com equipas operacionais, qualidade, eficiência e

desenvolvimento de novos produtos. As áreas de apoio foram as primeiras a serem

terciarizadas. O líder pode ser escolhido pela gerência ou pela sugestão de

profissionais inferiores. Passou de uma estrutura funcional para uma matricial. As

equipas fornecem um suporte indispensável à realização das actividades.

Com esta análise os estudiosos brasileiros concluíram que:

- As mudanças de desverticalização têm um impacto mais profundo ou exigem

adaptações profundas no fomentar de uma nova cultura (empresas 1 e 4);

- As mudanças de expansão têm a vantagem que as novas pessoas se incorporam num

novo sistema estrutural (empresa 3);

- As equipas são fundamentais para a mudança nas estruturas organizacionais;

- A gerência tem o papel de implementar inovações e estratégias;

- As empresas que permanecem muito tempo com a mesma estrutura têm mais

dificuldade em modificar-se. As pessoas têm dificuldade em assumir lideranças e

iniciativas por estarem tão aculturadas com o tipo de estrutura.

Comentário críticoO mundo não evoluiu se não existirem rupturas causadas por mudanças. As

organizações necessitam de transformar as suas técnicas, regras e procedimentos e de

saber lidar com a mudança. Mudar significa modificar os códigos e estruturas

anteriores e substituí-los por novos. No entanto, nem todas as empresas e

trabalhadores reagem bem às alterações. A resistência é um perigo para as

organizações, principalmente para aquelas que cujos sistemas são fechados, que têm

uma maior dificuldade em reagir à mudança.

9


Sábado, 6 de Novembro de 2010

Sumário: A modernidade reflexiva de Guidens e os processos de mudança globais.

As respostas adaptativas e os processos de entropoização. A revolução pós moderna e

a lógica cultural da modernidade. Os impactos e os reflexos na estrutura das

organizações

Palavras-chave: modernidade; pós-modernidade; mudança; Guidens; Sousa Santos;

reflexividade; sociedade; organização

1 - Modernidade e pós modernidade - Anthony Guidens e Boaventura Sousa

Santos

Actualmente, a indústria já não é o motor da economia, mas sim a informação. O

capitalismo avançado, com base na indústria, deu origem ao capitalismo

informacional, com base nos sistemas de comunicação e informação interactiva.

Assistiu-se a uma mudança entre os modelos que comandavam a sociedade. A

sociedade moderna deu origem à sociedade pós moderna, devido ao impacto global

que os sistemas de informação provocaram com a comunicação interactiva. A

sociedade modernidade (século XVI - XX) é caracterizada pelo capitalismo avançado,

pela previsibilidade, certeza, estabilidade e emprego. Já a sociedade pós-moderna

(século XXI) é caracterizada pelo capitalismo informal, pela instabilidade, incerteza,

imprevisibilidade e trabalho; é uma sociedade de risco.

Algumas sociedades ainda possuem uma mentalidade moderna. É o caso de

Portugal, que continua a orientar-se por um modelo sociocultural que já foi

ultrapassado, não conseguido reagir às transformações do ecossistema.

Os sociólogos Anthony Guidens (1938 -) e Boaventura Sousa Santos (1940 -)

analisaram a estruturação, evolução e desenvolvimento das sociedades. Ambos são da

opinião que a sociedade moderna foi ultrapassada pela sociedade pós-moderna.

Guidens, no livro “Modernização Reflexiva” (escrito por Anthony Guidens, Ulrich

Beck e Scott Lash), desenvolve uma análise das relações entre a reflexividade

institucional e a destradicionalização do mundo moderno. O sociólogo inglês

considera que a modernidade deu origem á pós-modernidade, também conhecida por

modernidade reflexiva, de forma natural, não sendo necessário uma revolução. A

10


reflexibilidade representa uma possibilidade de reinvenção da modernidade e das suas

formas de organização industriais. O mundo social é influenciado pelo conhecimento

humano reflexivo o que origina a ideia de crise, instabilidade, imprevisibilidade e

risco.

Já o sociólogo português Boaventura Sousa Santos apresenta uma teoria

contraditória; é da opinião que a pós modernidade só resulta com uma grande

revolução. Além disso, considera que a modernidade é irracional e disfuncional.

11



Sumário: A organização formal e informal: A organização burocrática. A pessoa

como base na organização

Palavras-chave: pessoa; organização; organização formal; organização informal

1 - Organização formal e organização informal

A organização formal corresponde à componente da organização que estabelece a

forma como é efectuada a sua gestão, coordenação e controlo de pessoas e

actividades. Como tal, são criadas estruturas organizacionais, regras, políticas e

procedimentos, que regulam a forma como, quando e por quem são desempenhadas as

diversas tarefas necessárias ao funcionamento da organização.

Já a organização informal designa o conjunto de relações ou interacções que

surgem espontaneamente entre os seus membros e que não são previstas ou

formalizadas pela organização formal.

Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e de compreensão

mais elevado e imediato, pois é esta que explica o que se faz e como se faz, as

relações informais entre os membros da organização assumem uma importância

fundamental pois é através delas que depende o ambiente de trabalho. É devido a esta

importância das relações informais que cada vez mais os responsáveis pelas

organizações se debruçam sobre o estudo das suas causas e consequências bem como

na procura de formas adequadas de as facilitar e fomentar.

No entanto, a própria organização formal tem uma forte influência quer quantitativa

quer qualitativa sobre a organização informal, daí que a estrutura organizacional,

assim como as regras, políticas e procedimentos devam ser definidas por forma a

facilitar e incentivar as relações informais e assim proporcionarem um melhor

ambiente de trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.

Assim, a organização formal centra-se na gestão de processos de coordenação da

empresa, de meios racionais e sistemáticos para dirigir as actividades, enquanto que a

organização informal preocupa-se mais com as relações que as pessoas estabelecem

entre si.

Max Weber, designou a organização formal de burocrática, pois visava como

12


aspectos essenciais a ênfase na forma, na especialização da tarefa e competência, nas

regras, normas e responsabilidades bem definidas e no registo de todos os

conhecimentos relevantes da vida organizacional.

2 - A pessoa como base da organização

Segundo o texto “A Pessoa como base da organização” as organizações são

afectadas pelos grupos que nelas existem. O comportamento do grupo resulta do

comportamento individual do indivíduo, em função da sua personalidade. No entanto,

quando ocorrem problemas as pessoas libertam-se dos grupos e lidam com

organização individualmente. Ao pensar no grupo temos de pensar no indivíduo e ao

pensar no indivíduo temos de pensar no grupo. Se tivermos em conta as últimas

decisões da organização chegamos à conclusão que as decisões que implicam uma

acção impessoalizada são desconsideradas das características do grupo. Assim, as

soluções acabam por fracassar. Ora, se as metas da organização não tiverem em conta

os objectivos das pessoas que a compõem não conseguem dirigir uma acção. Por isso,

existem conflitos entre os objectivos organizacionais e os objectivos individuais.

Administrar depende das pessoas. Este problema pode ser resolvido através da

sensibilidade e da flexibilidade, que podem orientar os comportamentos. Sensibilidade

para captar variações, necessidades e problemas e flexibilidade para variar e adaptar o

comportamento.

Comentário críticoEnquanto que o sistema formal preocupa-se com a parte estrutural da organização, o

sistema informal interessa-se mais pelas relações que as pessoas estabelecem entre si.

De facto, as duas componentes são importantes para qualquer empresa. A organização

não vive sem regras e processos assim como não se desenvolve sem os indivíduos que

as compõem. O ser humano é fundamental para a organização, embora só se tenha

chegado a essa conclusão muitos anos depois de se ter iniciado os estudos no seio da

organização. Foi com Elton Mayo, considerado o pai do "Movimento" das Relações

Humanas que a relevância do indivíduo começou a desenvolver-se. Ora, qualquer

organização que pretende prosperar não pode ter só em conta os processos formais, os

processos informais também devem ser analisados, pois organização sem indivíduo e

relações entre indivíduos não existe.

13



Sumário: A perspectiva orgânica e a perspectiva mecânica das organizações; Níveis

institucionais, operativos e intermédios.

Palavras-chave: metáfora orgânica; metáfora mecânica; empresa institucional;

empresa operativa; empresa intermédia

1 - A perspectiva orgânica e a perspectiva mecânica das organizações

As organizações podem ser comparadas a metáforas pela forma como actuam,

interagem e estão estruturadas. Existem sobretudo quatro tipos de metáforas

organizacionais: metáfora mecânica, metáfora orgânica, metáfora cultural e metáfora

política.

Metáfora mecânica:

A organização é comparada a uma máquina e o comportamento organizacional é

mecânico. Os trabalhadores e os vários departamentos são considerados como

diferentes peças envolvidas na engrenagem que constitui a máquina. Cada pessoa e

departamento têm funções distintas. A organização só funciona se existir uma

articulação de todas as peças envolventes.

As organizações mecânicas têm dificuldade em adaptar-se a ambientes externos,

pois são estruturadas para alcançar metas predefinidas. Estas estruturas não reagem

bem a grandes transformações e mudanças. A metáfora da máquina não se preocupa

com o meio ambiente, isto é, trata a organização como um sistema fechado. As

decisões são tomadas dentro da organização e só reagem a situações externas quando

estão a ser atacados.

Resumindo

A ênfase é exclusivamente individual;

Relacionamento do tipo autoridade-obediência;

Divisão do trabalho e supervisão hierarquia rígidas;

A tomada de decisões é centralizada;

Solução de conflitos a través da repressão, arbitramento ou hostilidade

14


Vantagens

Quando:

As tarefas não são ambíguas;

Meio ambiente é estável;

As relações humanas forem obedientes e comportarem-se segundo as normas

estabelecidas.

Desvantagens:

Estruturas rígidas, burocratização e padronização de processos e comportamentos;

Obsolência e entropia;

Reacção á mudança;

Canais de comunicação fixos

Alto grau de especialização;

Regela os aspectos de criatividade, sociais e de iniciativa;

Difícil adaptação à envolvente.

Metáfora orgânica

A organização é comparada a um órgão. Ao contrário da organização mecânica, a

orgânica adapta-se ao meio ambiente e antecipa os problemas. É constituída por

pessoas, que têm interesses em comum e estabelecem relações entre si. A estrutura é

informal e a organização procura satisfazer as necessidades dos seus trabalhadores.

Resumindo

A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos;

Confiança e crenças recíprocas;

Interdependência e responsabilidade compartilhadas;

Participação e responsabilidade multigrupal;

Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle;

Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas

2 - Nível institucional, operativo e intermédio

Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações, quaisquer

que sejam o seu tamanho ou natureza, diferenciam-se em três níveis organizacionais:

15


institucional, intermédio e operacional.

O nível institucional é o ponto mais alto da hierarquia, onde se encontram os

principais dirigentes e onde são tomadas as principais decisões. As decisões tomadas

são orientadas para a organização como um todo e serve de discussão para encontrar

caminhos alternativos futuros. O planeamento é estratégico e as decisões são tomadas

a longo prazo. É composto por directores, proprietários ou accionistas. O nível

institucional lida com a incerteza e com a imprevisibilidade porque é interdependente

do ambiente e não consegue controlar os fenómenos ambientais.

No nível intermédio as decisões tomadas no nível institucional são divididas em

áreas específicas e cada gerente ou chefe de repartição toma a decisão adequada para

o seu departamento. O planeamento é táctico e é direccionado para médio prazo. O

nível intermediário recebe o nome de nível mediador, pois defronta-se com dois

componentes diferentes entre si: um componente sujeito à incerteza e ao risco devido

à sua interface com um ambiente externo mutável e complexo (nível institucional), e

outro componente voltado para a certeza e previsibilidade ( nível operacional)

O nível operacional está localizado nas áreas inferiores da organização. Tem como

principal responsabilidade a execução das varias rotinas e tarefas decididas no nível

intermediário. O planeamento operacional é bastante detalhado e direccionado para

curto prazo.

Comentário crítico

Pelas suas características, a metáfora mecânica pode ser comparada ao sistema

fechado, assim como a metáfora orgânica ao sistema aberto. A primeira ao ter uma

estrutura mais formal, não mantêm relações com o ecossistema, não reage bem à

mudança e entra facilmente em entropia. Já a segunda, ao ter uma estrutura mais

informal, sabe adaptar-se bem ao meio ambiente, não oferece resistência à mudança e

não têm tantas dificuldades de inovação e de transformação.

16


Sábado, 4 de Dezembro de 2010

Sumário: A Escola Científica, Clássica e a Escola das Relações Humanas. O início

das experiências em Hawthorne por Elton Mayo. As dicotomias entre a Escola

Clássica e a perspectiva humanistica-comportamentalista.

Palavras-chave: administração científica, administração clássica; relações humanas;

Taylorismo, Faylorismo, Taylor, Faylor, Elton Mayo

1 - Administração Científica - o Taylorismo

Frederik Taylor (1956 - 1915) foi um dos primeiros a estudar a organização nas

actividades industriais, sendo considerado o “pai” da administração científica. Tinha

como princípios fundamentais aplicar a análise científica ao trabalho, para melhorá-lo,

em lugar de usar o empirismo, analisar os detalhes de cada operação e planejar como

melhorá-la, seleccionar o homem adequado a cada tarefa, especializando-o em detalhe

e controlando-o para ter a certeza do que ele faz. No livro “Princípios da

Administração Científica”, publicado em 1911, Taylor defende a racionalização do

trabalho, ou seja, a divisão das funções dos trabalhadores.

O Taylorismo defende os princípios do planeamento, da selecção, do controle e da

execução do trabalho. Planejar significa substituir os métodos empíricos por métodos

científicos testados; seleccionar pressupõe a distribuição dos trabalhadores nas tarefas

que melhor sabem desempenhar; controle em supervisionar o trabalho que está a ser

executado da forma como foi estabelecido e execução das responsabilidades para que

o trabalho seja o mais disciplinado possível.

A abordagem científica preocupava-se principalmente com o aumento da

produtividade, priorizando o desenvolvimento de métodos adequados para a execução

de cada tarefa. Os operários desempenhavam as suas funções de acordo com as

normas previamente estabelecidas, respeitando o que lhes era imposto. O trabalho é

controlado e existem punições para quem não respeita as regras.

A organização é um sistema fechado e mecânico, pois não recebe influências do

exterior, do meio ambiente e encarada como uma máquina. (metáfora mecânica)

Como sistema fechado é previsível e estável.

O modelo da administração científica mesmo oferecendo muitas vantagens

17


apresentava algumas críticas. O Taylorismo ignorava as necessidades dos

trabalhadores, gerando muitas vezes conflitos entre administradores e trabalhadores.

Como consequência disso, os trabalhadores sentiam-se explorados, pois eram exigidos

a trabalhar cada vez mais. Além disso, transformou o homem numa máquina. O

operário era encarado como um grupo e era tratado como uma engrenagem do sistema

produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas, já que os gerentes não

ouviam as ideias das classes hierárquicas inferiores.

Um exemplo do modelo da administração científica, caracterizado pela metáfora

mecânica, é o filme “Tempos Modernos” (1936), de Charles Chaplin. Retrato da vida

urbana nos Estados Unidos, nos anos 30, após a crise de 1929, caracterizada pelo

desemprego, fome e desigualdades sociais, o filme critica a modernidade, o

capitalismo e a industrialização. O trabalho dos operários é desumano e

desvalorizado; cada trabalhador é considerado como uma “peça” da linha de

montagem, não tem identidade, nem personalidade. O homem é tratado como um

objecto do trabalho mecanicista.

2- Teoria Clássica - Fayolismo

Paralelamente aos estudos de Taylor, Jules Henri Fayol (1841-1925) defendia

princípios semelhantes na Europa. Ao contrário de Taylor, que considerava que

qualquer operário estava sujeito a qualquer chefe, Fayol acreditava apenas na unidade

de comando, na qual um operário responderia apenas a um único superior. Defende os

princípios da divisão do trabalho, da autoridade e responsabilidade, da unidade de

comando e da unidade de direcção.

Dividiu as unidades industriais em seis categorias: actividades técnicas (produzir),

actividades comerciais (vender, comprar), actividades financeiras (busca de capitais),

actividades de segurança (proteger pessoas), actividades contáveis (cuidar de acções,

custos) e actividades administrativas. Além disso, Fayol identificou 14 princípios

básicos de administração, semelhantes aos de Taylor:

Divisão do trabalho – Especialização de todos os funcionários - operários e

supervisores

Autoridade – Direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão

obedecidas.

Disciplina – Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas

18


para todos os funcionários.

Unidade de comando – Um funcionário deve receber ordens apenas de um chefe.

Unidade de direcção – O controle único é possibilitado com a aplicação de um

plano para o grupo de actividades com os mesmos objectivos.

Subordinação dos interesses individuais Os interesses gerais da organização

devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários.

Centralização - As actividades vitais da organização devem ser centralizadas.

Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica,

respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organização

Equidade - A justiça deve prevalecer em toda a organização, justificando a

lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas

sobre o desempenho da empresa.

Iniciativa - Capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de equipa - O trabalho deve ser em conjunto

Resumindo

Concepção do homem como essencialmente mau;

Avaliação negativa dos indivíduos ou abstenção da avaliação;

Resistência e temor à aceitação das diferenças individuais;

Supressão da expressão dos sentimentos;

Desconfiança das pessoas e fuga à aceitação de riscos

A Administração clássica também teve críticas, sendo a principal a obsessão

pela unidade de comando. Paralelamente, os trabalhadores continuam a

sentir-se explorados e a organização como sistema fechado que é não

responde ao meio ambiente.

3 - Elton Mayo e as pesquisas na Western Eletric Company - Teoria das Relações

Humanas

George Elton Mayo (1880 - 1949) foi o criador do movimento de relações

19


humanas. A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários

postulados da abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A

ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas. A natureza do

ser humano como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo economicus’’ , ou

seja, as pessoas são motivadas e incentivadas por estímulos financeiros.

Descontente com a Abordagem Clássica da Administração, Elton Mayo realizou

uma série de experiências numa fábrica no bairro de Hawthorne, em Chicago, a

Western Eletric Company, entre 1927 e 1932. As experiências em Hawthorne tinham

como objectivo inicial estudar a relação entre a luminosidade no ambiente de trabalho

e a eficiência e a produtividade dos operários. No entanto, após a primeira experiência

o foque central estendeu-se para o estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da

rotação de trabalhadores e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a

produtividade dos operários. Os pesquisadores concluíram que os resultados da

experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí,

tentaram eliminar ou neutralizar o factor psicológico. As experiências desenvolveram-

se em quatro fases.

Na 1ª Fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito sobre o rendimento dos

operários. Com efeito, reuniu-se dois grupos em salas diferentes, que faziam o mesmo

trabalho, em condições idênticas sendo, um grupo experimental e o outro de

referência. O primeiro trabalhava com uma luz que variava e o outro sempre com a

mesma iluminação. Não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis, isto é,

entre a iluminação e a produtividade dos operários, mas sim com os factores

psicológicos. Na 2ª Fase da experiência seis empregadas foram constituídas como

grupo de referência enquanto que as restantes continuavam o trabalho nas mesmas

condições. Concluiu-se que o grupo de referência trabalhava com maior liberdade e

menos ansiedade, tinha um ambiente mais amistoso e sem pressões e desenvolveu a

liderança e os objectivos em comuns. Na 3ª fase, baseados nas conclusões de fase

anterior em que as operárias do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do

grupo de controle, os pesquisadores começaram a estudar as relações humanas,

deixando para trás as condições físicas de trabalho. Realizou-se uma série de

entrevistas, com o objectivo de analisar as atitudes e sentimentos dos trabalhadores. A

4ª Fase teve como objectivo analisar a organização informal dos operários. Para isso,

foi formado um grupo experimental, composto por nove soldadores e dois inspectores.

20


Os pesquisadores observaram uma solidariedade grupal e uma uniformidade de

sentimentos entre os operários.

Com as experiências na Western Eletric Company Elton Mayo concluiu que:

A produtividade é determinada pelas relações entre os trabalhadores e não pelas

condições físicas dos operários;

O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas sociais, agindo

de forma a obter recompensas e não sanções;

Os trabalhadores são um grupo desorganizado que actua pelo seu próprio

interesse, de forma calculada (hipótese do populacho);

As atitudes e sentimentos devem ser encaradas como factores de motivação,

afectando a produtividade e a moral.


As teorias da Administração Científica e Clássica de Taylor e Faylor orientam-se

sobretudo pela metáfora mecânica, enquanto que a teoria das Relações Humanas de

Mayo segue a metáfora orgânica. Taylor e Faylor preocupavam-se sobretudo com o

trabalho, o desenvolvimento de métodos adequados para a execução de cada tarefa de

modo a aumentar a produtividade (organização formal). Já Mayo interessava-se mais

pelas pessoas do que propriamente pela estrutura (organização informal). A escola das

Relações Humanas veio revolucionar a forma como eram estudadas as organizações.

O indivíduo deixou de ser uma peça envolvente da máquina para uma pessoa com

características e personalidades próprias.

21



Sumário: A problemática motivacional nas organizações. As teorias da motivação.

Maslow e a teoria das necessidades. Herzberg e as variáveis ambientais (higiénicos) e

de conteúdo. McGregor e as Teorias X e Y

Palavras-chave: motivação; necessidades; Maslow; Herzberg; Teoria das

Necessidades; Teoria X; Teoria Y; McGregor; Teoria dos dois factores

1 - A motivação organizacional

Nas Organizações a motivação é muito importante, pois é através dela que os

funcionários aumentam ou diminuem a sua produtividade. Abraham Maslow e

Frederck Herzberg estudaram a motivação no ambiente de trabalho.

1.1- Abraham Maslow e a Teoria das Necessidades

O psicólogo norte-americano Abraham Maslow (1908- 1970) estudou a motivação

e a personalidade do indivíduo com base no holismo, dinamismo (vitalismo) e

homeostase. O holismo é uma ideia que pressupõe que o conjunto possui algo mais do

que a soma das partes. Para Maslow os indivíduos não são meros agregados de

órgãos, tem as suas próprias características e personalidades. O dinamismo é uma

teoria filosófica que defende que todos os fenómenos da vida têm características sui

generis diferido dos fenómenos da física e da química e a existência dos fenómenos

da vida não podem ser reduzidos à existência da matéria inerte. A homeostase é uma

propriedade de um sistema aberto, como os seres vivos, de regular o seu ambiente

interno para manter uma condição estável, mediante múltiplos ajustes de equilíbrio

dinâmico controlados por mecanismos de regulação inter-relacionados.

Maslow criou uma classificação das necessidades humanas, conhecida por Teoria

das Necessidades (1954), Hierarquia das Necessidades ou Pirâmide das Necessidades.

Segundo o psicólogo as necessidades são primeiro fisiológicas (alimentação e

reprodução), depois de segurança (estabilidade e protecção), de pertença/afiliação (na

comunidade, de ser amado), de estima (prestígio, status, auto-estima) e no fim de

auto-realização (realização máxima do potencial individual). Para Maslow as

necessidades. de um nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de

22


um nível mais alto.

Embora a teoria das necessidades tenha sido considerada melhor que as anteriores

no âmbito da personalidade e da motivação surgiram críticas ao modelo de Maslow.

Uma pessoa pode estar auto-realizada mas não conseguir uma completa satisfação das

suas necessidades fisiológicas.

1.2- Herzberg e as variáveis ambientais e de conteúdo

Frederck Herzberg (1923- 2000) estudou a forma como os factores de higiene

influenciam a motivação e consequentemente a produtividade. Na teoria dos Dois

Factores analisa a motivação e a satisfação das pessoas, identificando dois factores; os

factores higiénicos e os motivacionais. Os primeiros são aqueles que se referem às

condições que rodeiam o indivíduo no seu ambiente de trabalho, englobando as

condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas

da empresa, etc. São os factores tradicionalmente utilizados pelas organizações para

se obter motivação dos funcionários. Herzberg considera que os empregados sentem-

se satisfeitos ou motivados com a realização pessoal, o reconhecimento pelo trabalho,

o próprio trabalho, a responsabilidade e o progresso profissional. Pelo contrário,

sentem-se insatisfeitos com a política da empresa, o estilo administrativo, o salário, a

supervisão, as condições de trabalho e as relações com os colegas. Os factores de

higiene, à semelhança dos cuidados profilácticos, que não curam a doença apenas a

ajudam a não se agravar, não gerem satisfação se ocorrem mas se pioram geram

insatisfação. A melhoria dos factores de higiene (a sua existência) não aumenta a

satisfação mas a sua piora (a sua ausência) traz insatisfação.

Os factores motivacionais incluem o tipo de cargo, as tarefas e funções

desempenhadas pelo indivíduo na empresa. Estes factores podem aumentar o nível de

satisfação e de produtividade.

Os factores higiénicos podem ser denominadas de contexto e inserem-se nas três

primeiras necessidades de Maslow (fisiológicas, segurança e pertença) e os factores

motivacionais de conteúdo, inserindo-se nas duas últimas necessidades (auto-estima e

auto-realização) da Pirâmide das Necessidades.

Resumindo

Maslow e Herzberg estudaram a relação entre motivação e produtividade. Maslow

23


identificou cinco necessidades: as necessidades fisiológicas, as necessidades de

segurança, as necessidades sociais, as necessidades de estima e as necessidades de

auto-realização. Herzberg identificou duas: as higiénicas e as motivacionais.

2 - McGregor - a Teoria X e a Teoria Y

Douglas McGregor (1906-1964) confronta as teses da Abordagem Clássica e

Estrutural e a Escola das Relações Humanas. McGregor formulou na década de 50 do

século XX duas teorias: Teoria X e Teoria Y, onde apresenta a maneira pela qual as

pessoas se comportam dentro das organizações. A primeira é baseada num sistema

rígido e de controle; a segunda valoriza as capacidades e o desenvolvimento pessoal.

A Teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, idêntico ao apresentado na

Administração Científica de Taylor, na Clássica de Fayol e na Burocrática de Weber.

Os indivíduos são instrumentos inertes aos quais a empresa atribui tarefas. A empresa

paga-lhes e espera que as tarefas sejam executadas. Os trabalhadores são preguiçosos

e indolentes por natureza e necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como

um meio para ganhar dinheiro. Os indivíduos não gostam de assumir

responsabilidades e preferem ser dirigidos. Como tem um estilo administrativo de

fiscalização e de controle demasiado rígido, não existe uma capacidade de

participação e de desenvolvimento das capacidades individuais.

A Teoria Y baseia-se no facto de os indivíduos quererem e necessitarem de

trabalhar. As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e

capacidades para assumir responsabilidades. Considera que os comportamentos de

indolência e resistência á mudança são causados pela perda de oportunidades das

pessoas em se tornarem satisfeitas através dos seus trabalhos. Esta teoria fundamenta-

se numa integração entre o indivíduo e a organização e pretende que a empresa crie

condições de modo a que a organização e o indivíduo cumpram os seus objectivos. A

teoria Y desenvolve um estilo democrático, a través do qual administrar é um processo

de criar oportunidades e proporcionar orientação para os objectivos. A organização

deve proporcionar condições para que as pessoas desenvolvam a motivação e

alcancem os seus objectivos pessoais.

24


Resumindo

Teoria X:

O ser humano não aprecia o trabalho e evita-o;

Existe uma necessidade de coacção, controle e punição;

Os indivíduos não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidos;

As pessoas têm pouca ambição e procuram acima de tudo a segurança;

O ser humano é indolente e preguiçoso e precisa de ser punido

Teoria Y

O ser humano gosta de trabalhar;

As capacidades individuais e os objectivos pessoais são valorizados;

Existe uma ligação entre o indivíduo e a organização


Maslow para além de estudar o indivíduo dentro da organização, a sua personalidade e

características, tal como fizera Mayo, debruçou-se ainda sobre os aspectos

motivacionais que influenciam a sua produtividade. Para tal, construiu uma pirâmide,

designada de Teoria das Necessidades, onde classificou as necessidades humanas de

fisiológicas, de segurança, de pertença, de estima e de auto-realização. Herzberg,

tendo em conta a teoria de Maslow identificou apenas duas variáveis que influenciam

a motivação: os factores higiénicos e os motivacionais. De facto, a motivação é um

aspecto muito importante a ser estudado dentro das organizações. Estudar a

personalidade dos indivíduos no ambiente de trabalho não chega, é necessário

perceber que a motivação pode condicionar a produtividade e consequentemente o

lucro. Uma pessoa com as necessidades satisfeitas possuiu uma maior motivação do

que aquela com as mesmas necessidades insatisfeitas.

O objectivo de McGregor era confrontar a Abordagem Clássica e a Abordagem das

Relações Humanas. Para tal, construiu duas teorias, a Teoria X e a Teoria Y. A

primeira é baseada num sistema fechado, numa organização formal, rígida e

controlada, onde os processos de trabalho são o mais importante. A segunda centra-se

num sistema aberto, numa organização informal, onde se valoriza as capacidades dos

indivíduos. Ora, na prática, a Teoria X pode ser comparada à Abordagem Clássica e a

Teoria Y à Abordagem das Relações Humanas.

25



Sumário: Apresentação e Comentários sobre o Filme "Se os Olhares Matassem"- O

comportamento organizacional. Kurt Lewin e a dinâmica de grupo

Palavras-chave: comportamento; organização; grupo, Lewin

Filme “Se os Olhares Matassem”

O filme “Se os olhares matassem” (do original “If looks could kill“) é um retrato

sobre o poder do comportamento, e o relacionamento interpessoal.

Um detective interroga várias pessoas, com diferentes personalidades, que devido à

forma como se comportaram influenciaram de forma positiva ou negativa o

comportamento da vítima. A vítima é um cidadão comum que é tão mal atendido por

uma série de pessoas em diversos serviços, nomeadamente no posto médico, na

sapataria, nos correios ou na estação de comboios, que acaba por se descontrolar e

atira-se para dentro de um lago. No entanto, os autores do crime, as pessoas que

tiveram um comportamento desadequado, não podem ser considerados criminosos,

apenas ignorantes, pois ignoram o poder do comportamento.

Ao serem analisados os diferentes comportamentos destas personagens foi possível

concluir que o comportamento gera comportamento, ou seja, o comportamento

humano condiciona o comportamento dos outros; o comportamento é uma escolha,

pois é possível escolher a forma como os indivíduos se comportam; e o

comportamento pode ser usado para ajudar ou dificultar uma transacção.

Assim, a forma como as pessoas se comportam perante clientes ou colegas de

trabalho pode determinar o sucesso ou o fracasso de cada uma das interacções em que

participam, ou seja pode condicionar o comportamento dos outros.

1 - Kurt Lewin e a dinâmica de grupo

O psicólogo alemão Kurt Lewin (1890 - 1974) foi pioneiro no estudo da dinâmica

de grupo. Segundo Lewin, a dinâmica de grupo é o estudo das forças que agem no

seio dos grupos, as suas origens, consequências e condições modificadoras do

comportamento do grupo. Para o psicólogo as variações individuais do

comportamento humano com relação à norma são condicionadas pela tensão entre as

26


percepções que o indivíduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicológico em que se

insere. Para tal, Lewin estudou pequenos grupos, analisando as variáveis de coesão,

de grupo, de motivação, de participação, de produtividade, de preconceitos, de

tensões, de pressões e formas de coordenar um grupo. A formação do grupo

fundamenta-se na ideia das relações interpessoais, ou seja, concordância comum sobre

os objectivos e sobre os meios a alcança-los.

A dinâmica de grupo pressupõe a teoria de “o todo é diferente da soma das partes”,

ou seja, o grupo é diferente de todos os indivíduos que o constituem. Um grupo pode

ser de alta ou de baixa maturidade. A alta maturidade é caracterizada por um conjunto

de pessoas muito dinâmicas, ambiciosas e cultas, com necessidade de auto-realização.

Na baixa modernidade os indivíduos gostam de ser controlados, têm pouca ambição,

aspirações limitadas e desafios materiais de motivação como o salário.

Lewin concluiu ainda que o comportamento humano não depende somente do

passado ou do futuro, mas do campo dinâmico actual e presente. A teoria de campo

está ligada à teoria da Gestaltismo, sobre tudo no que se refere à interdependência das

diferentes relações causais entre o parcial e o global na experiência do comportamento


Lewin chegou à conclusão que o grupo de trabalho também deveria ser estudado no

seio das organizações. Enquanto que Mayo, Maslow, Herzberg e McGregor (Teoria Y)

apenas se interessaram pelo indivíduo, Lewin procurou analisar a dinâmica de grupo.

Ora, o grupo é constituído por vários indivíduos com diversas características e

personalidades e como tal não pode ser considerado como sendo a soma de todos os

indivíduos. Logo "o todo é diferente da soma das partes".

27


Sábado, 8 de Janeiro de 2011

Sumário: Cultura organizacional: tipologias culturais. Liderança: tipos de lideres e estilos de liderança. Conflito organizacional. Apresentação e discussão de trabalhos.

Palavras-chave: Cultura organizacional; liderança; líder; conflito; organização

1 - Cultura Organizacional - Mudamos hoje ou nos mudam amanhã

O sucesso de uma organização não depende apenas dos seus recursos humanos e

financeiros, das suas tecnologias e equipamentos, das suas estruturas e processos, mas

também da sua cultura organizacional.

A cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através

de normas, valores, atitudes e políticas compartilhados por todos os membros de uma

organização. Tratam-se de procedimentos que todos os trabalhadores de uma dada

organização devem adoptar e seguir tanto na realização das suas tarefas como na

resolução dos seus problemas. Todas as organizações possuem a sua própria cultura,

que as distingue das demais e que explica muitos dos fenómenos que ocorrem no seu

ambiente sobretudo interno.

Se com a Administração Científica o homem era apenas encarado como uma peça

da máquina, sem importância ou reconhecimento, com a Escola das Relações

Humanas e com as abordagens seguintes a individualidade do ser humano começa a

ser estudada assim como a relevância da cultura no seio das organizações. As

experiências iniciadas por Elton Mayo em Hawthorne são um exemplo disso.

Ora, para que a organização consiga sobreviver e desenvolver novos processos de

adaptação, de criatividade e de mudança, necessita de mudar a sua cultura

organizacional. A cultura organizacional envolve artefactos, valores compartilhados,

pressupostos básicos. Os artefactos podem ser caracterizados como padrões de

comportamento entre os membros de uma organização; os valores compartilhados são

as crenças que são importantes para as pessoas e os pressupostos básicos são os

valores que os trabalhadores acreditam.

28


Existem quatro tipos de cultura organizacional, que estão associados à liderança

organizacional: cultura de poder, cultura de papéis, cultura de tarefa e cultura de

pessoa. A cultura de poder é caracterizada por poucas regras e procedimentos; na

cultura de papéis a ênfase é dado aos pilares que sustentam a organização; a cultura de

tarefa orienta as pessoas para trabalhos específicos ou projectos e na cultura da pessoa

o indivíduo é ponto central da organização.

2 - Liderança

O estudo da liderança tem ganho nos últimos anos uma dedicação por parte de

diversos investigadores e estudiosos. A liderança é uma temática bastante importante

no contexto organizacional, na medida em que é através dela que um determinado

grupo consegue alcançar os seus objectivos comuns.

A Liderança é a capacidade que uma determinada pessoa ou pessoas têm de motivar

e influenciar outras pessoas, de forma a contribuir para a realização de determinados

propósitos. Um líder é uma pessoa encarregue de comandar uma dada tarefa,

actividade ou organização, tendo autoridade sob os seus subordinados.

Perante várias situações um líder pode agir de determinadas maneiras. Existem

várias teorias de liderança: Teoria dos traços e de personalidade, teoria

comportamental, teoria contingencial/situacional, teoria da liderança carismática e

teoria da liderança transformacional.

A teoria dos traços e de personalidade consiste na avaliação e selecção de líderes

com base nas suas características físicas, mentais, sociais e psicológicas. A teoria

comportamental refere-se aos comportamentos que diferenciam os líderes dos não

líderes. Segundo a teoria contingencial não existe um único estilo ou característica de

liderança válidas para todas as situações. Na teoria da liderança carismática o líder

consegue ter influência sobre um grupo de pessoas sem que se consiga explicar

objectivamente a razão. Já na teoria da liderança transformacional o líder dirige e

motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos, clarificando os

papéis e exigências da tarefa e apela à consciência dos liderados no sentido de

alcançarem elevados ideais e valores.

29


Para além das várias teorias de liderança existem ainda três estilos de liderança,

identificados por White e Lippit, que tem como foco os seus liderados: o autocrático,

o democrático e o liberal. O líder autocrático é centralizador e define os objectivos

dos seus subordinados e o método de trabalho, não dando oportunidade a estes de

participarem no processo decisório; o democrático toma as decisões em função da

participação do grupo no geral, aceitando as decisões do grupo, mesmo que

contrariem a sua opinião e o liberal toma poucas decisões, deixando a maior parte

delas para seus subordinados, que têm uma grande liberdade.

3 - Conflito organizacional - uma ameaça ou uma oportunidade para as

organizações

Vivemos numa época em que as diferenças entre os indivíduos são cada vez mais

significativas e, como tal, o aparecimento de conflitos é inevitável. Quando se pensa

em conflito é comum associá-lo a algo negativo e a evitar. No entanto, este pode ter

aspectos positivos no contexto organizacional, contribuindo para o desenvolvimento

da organização.

Ao longo dos tempos, o valor e a centralidade que tem sido atribuído ao conflito no

seio das organizações teve várias perspectivas. A abordagem tradicional, na década de

30 e 40 do século XX considerava que o conflito deveria ser evitado, pois era uma

perturbação ao desenvolvimento organizacional; a abordagem das relações humanas,

na década de 40 à década de 70 do século XX, continua a considerar o conflito como

algo negativo mas já não pode ser evitado porque é uma consequência natural; e a

abordagem interacionista, a actual, começa a estimulá-lo.

Nas organizações o conflito surge quando existe uma divergência de opiniões entre

as diferentes entidades sociais, ou seja, ocorre quando uma pessoa, grupo ou

organização bloqueia as acções de uma outra pessoa grupo ou organização. Os

conflitos podem ser intrapessoais, interpessoais, intragrupais, intergrupais,

interorganizacionais e intraorganizacionais.

O início do processo conflitual pode ter muitos antecedentes. Pode surgir devido,

por exemplo, á escassez de recursos, à diferença de personalidades, a necessidades

pessoais, à insatisfação com o papel administrativo, etc. No entanto, existem formas

de gerir o conflito. Rahim, Bonoma e Thomas identificaram cinco estilos de gestão de

conflitos: evitamento, acomodação, dominação, compromisso, e integração.

30


Ora, os conflitos tanto podem ser positivos como negativos. Por um lado,

fortalecem as relações entre o grupo, desenvolvem a criatividade, aumentam a

motivação e a produtividade, e facilitam a inovação a mudança e a adaptação. Por

outro, criam ambientes de trabalho desagradáveis, enfraquecem os relacionamentos

laborais e provocam stress e insatisfação no trabalho.

Apesar de possuírem vantagens para a organização, actualmente muitas empresas

continuam sem saber lidar com o conflito, considerando-o inimigo do

desenvolvimento organizacional, ignorando-o ou eliminando-o. No entanto, o conflito

tanto pode ser uma ameaça ou uma oportunidade para a organização, dependendo da

forma como é gerido. Assim, é uma ameaça se for evitado ou incorrectamente

administrado e é uma oportunidade se for gerido da forma adequada.

31



Sumário: Kurt Lewin e o desenvolvimento organizacional

Palavras-chave: Lewin; D.O; Desenvolvimento organizacional; dinâmica de grupo;

ambiente

1 - Desenvolvimento Organizacional

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) surgiu nos anos 60 do século

passado, na sequência do surgimento de um conjunto de ideias relacionadas com o

homem, a organização e o meio ambiente. Baseando-se na Teoria Comportamental, na

Dinâmica de Grupo, iniciada por Kurt Lewin, e na Teoria Geral dos Sistemas, opõem-

se à Teoria Científica, que considerava a organização um sistema fechado. Esta teoria

centra-se mais nas pessoas do que propriamente nas técnicas e recursos

organizacionais. Além disso, o desenvolvimento organizacional está ligado aos

conceitos de mudança e, consequentemente, à capacidade adaptativa da organização à

mudança. Os modelos de D.O. incidem a sua análise em quatro variáveis: o meio

ambiente, a estrutura da organização, os grupos sociais e o indivíduo.

Segundo Chiavenato (1999) o "desenvolvimento organizacional é toda a mudança

planeada. O desenvolvimento da organização é um processo planeado de

modificações culturais e estruturais, visando a institucionalização de uma série de

tecnologias sociais, de tal forma que a organização fique habilitada a diagnosticar,

planear e implementa essas modificações com ou sem assistência externa".

O D.O. pode ser posto em prática quando, por exemplo, existe uma necessidade de

modificar uma estratégia, de tornar a organização num lugar mais consistente com as

necessidades individuais e ambientais, de melhorar a colaboração intergrupal e de

adaptar a organização a um novo ambiente.

32



Sumário: A importância dos media sociais para as organizações; Redes sociais e os

processos da organização; a ética e a necessidade de controlo da rede social.

Apresentação e discussão de trabalhos.

Palavras-chave: Media sociais, Redes sociais; novas tecnologias; Web 2.0, ética e

segurança

1 - Importância dos Media Sociais nas organizações

As redes sociais são um dos maiores fenómenos da Era Tecnológica e do

Conhecimento. O desenvolvimento da internet e o aparecimento da Web 2.0 veio

facilitar as relações pessoais, interpessoais e organizacionais e o fluxo de informações

através de redes de interesse comum. O termo Web 2.0 surgiu em 2004 pela empresa

O’Reilly Media, fundada por Tim O’Reilly, para designar a colaboração e a partilha de

informação na Internet. Segundo Tim O’Reilly a “ Web 2.0 é a mudança para uma

Internet como plataforma, e um entendimento das regras para obter sucesso nesta

nova plataforma. Entre outras, a regra mais importante é desenvolver aplicativos que

aproveitem os efeitos da rede para se tornarem melhores quanto mais são usados pelas

pessoas, aproveitando a inteligência colectiva”.

Uma rede social é uma estrutura social composta por pessoas ou organizações

conectadas por um ou vários tipos de relações, que partilham valores, interesses,

informações e objectivos comuns. As redes sociais podem ser encarados pelas

organizações como uma ferramenta de trabalho que ajudará no desenvolvimento e

crescimento organizacional. Logo, para além de uma componente lúdica, os social

media também podem ter uma componente laboral, pois possibilitam uma interacção

entre as organizações e o público.

33


A Nike e a Ensitel são dois exemplos de organizações que usaram as redes sociais

para comunicar com os clientes. No entanto, enquanto que a Nike soube utilizar de

uma forma positiva as possibilidades dos social media, a Ensitel não o soube fazer.

2 - Ética nas Redes Sociais

As redes sociais não possuem só vantagens. A falta de segurança na rede é um dos

problemas da Web 2.0, que põe em causa a ética dos operadores.

Segundo Sócrates, a ética compreende todas as acções que permitem atingir as

virtudes, qualidades pessoais boas em si e determinantes do grau de bondade existente

em todas as outras realidades.

Os utilizadores estão sujeitos a perigos como pornografia infantil, pedofilia,

invasão da privacidade, manipulação de imagens, partilha de informações pessoais,

publicidade enganosa, entre outros. Existe uma falsa sensação de segurança, pois

apesar do seu uso ser feito em casa, partilha-se com estranhos informações pessoais

que podem comprometer a segurança física da pessoa no mundo real.

Em Portugal existem leis que protegem os cidadãos da falta de segurança. Contudo,

existe um atraso na revisão das leis e artigos que prevêem a protecção dos cibernautas.

No entanto, existem projectos que ajudam a prevenir os riscos nas redes. Na União

Europeia, o Safer Internet Action Plan e o DOTE.SAFE denunciam, controlam e

filtram conteúdos. Já em Portugal o Projecto Dadus sensibiliza os jovens e

educadores para as questões da protecção de dados e da privacidade e o

MiudosSegurosNa.Net tem como principal objectivo alertar para os perigos na rede,

respondendo a pedidos de ajuda e reencaminhando reencaminha os casos mais

perigosos para as autoridades competentes.

Livro – “Redes”, de Cássio Martinho

O livro “Redes”, tal como o nome indica, aborda a problemática das “redes”. As

redes transformaram as relações sociais, as formas de aprender e de trabalhar. Redes

estão em todo o lado: redes sociais, organizacionais. O mundo urbano e os serviços

que suportam a sociedade contemporânea são constituídos por redes. Se na sociedade

industrial os processos de trabalho eram comparados á máquina agora são comparados

34


à rede. Quando se fala em rede pensa-se que é um instrumento de comunicação à

distância e em tecnologias de comunicação e informação. Mas rede também pode ser

o correio, telefone. A Web é um campo fértil para o trabalho da rede, pois os sites

permitem a criação de bases de dados, transmissão de informação ou troca de

comentários.

A rede tem três aspectos: quantidade, dispersão geográfica e interligação. A rede

permite uma ligação à distância através do computador. A rede é constituída por

pontos (pessoas, organizações) e linhas (relações e comunicação entre elas). As linhas

são mais importantes que os pontos pois é o relacionamento que dita a qualidade da

rede. Quanto mais linhas existirem mais densa é a rede. A rede é constituída por

relações não lineares, pois a informação circula de forma aleatória e pela ausência de

hierarquia. As redes são sistemas abertos e descentralizados em constante

relacionamento com o meio, que permitem conexões. As redes multiplicam-se devido

a conexões aleatórias. São horizontais e não hierárquicas porque não existe um centro

na rede, cada ponto conectado pode ser o próprio centro.

Milgram e Watts estudaram o número médio de conexões necessárias entre um

ponto e o outro ponto de qualquer rede. Concluíram que quanto maior for a rede

menor é o número, isto é, quanto mais conexões menor é o número de pontos

intermediários. Assim, na rede existe múltiplos caminhos para se deslocar de um

ponto para o outro. Segundo Genekan um ponto não consegue conhecer a extensão

completa da rede. Uma única conexão pode ligar dois pontos estranhos quanto mais

conectado for um ponto maior é a facilidade de fazer novas conexões.

Redes são ainda estruturas invisíveis, informais e tácticas. Existe uma incapacidade

de se saber a extensão da rede, pois na realidade não se sabe quantos círculos de

relacionamento as pessoas têm.

Concluindo, rede é uma arquitectura plástica, não-linear, aberta, descentralizada,

plural, dinâmica, horizontal e capaz de auto-regulação. Uma organização sem

hierarquia não tem qualquer controlo ou governo, os membros ajustam-se de acordo

com os seus interesses. Na rede existe uma participação voluntária, pois as pessoas

participam quando querem e desejam, as conexões fazem-se de forma não linear e

imprevisível.

As redes podem ser temáticas, territoriais, de informação e operativas. As redes

temáticas são organizadas devido a um tema, questão ou problema. As redes

35


territoriais têm como base o território. Redes de informação são comuns no âmbito da

produção científica, constituídas por espaços de veiculação de notícias e intercâmbio

de conhecimentos. As redes operacionais também desenvolvem pesquisas e estudos.

A rede nasce após ser accionada, quando um grupo identifica uma capacidade de

projecto comum. Pode surgir de forma individual ou colectiva.


Sumário: A Responsabilidade Social das Organizações, o Desenvolvimento

Sustentável e os processos organizacionais. Apresentação e discussão de trabalhos.

Palavras-chave: Responsabilidade Social das Organizações; RSO; Desenvolvimento

Sustentável

1 - Responsabilidade Social das Organizações e o Desenvolvimento Sustentável

A degradação ambiental, que caracteriza as sociedades actuais, foi acompanhada

por uma consciencialização por parte dos agentes económicos sobre a urgência de se

começar a preocupar com o meio ambiente, com os recursos naturais e com o

desenvolvimento sustentável. A partir da década de 70 do século XX começaram a

realizar-se várias conferências com o objectivo de alterar os padrões de consumo e os

modelos económicos vigentes. O Clube de Roma e a Conferência de Estocolmo,

ambos em 1972, marcam a origem do debate em torno do desenvolvimento

sustentável. Quatro anos depois, a OCDE publica as Directrizes da OCDE para as

empresas multinacionais, que incluem um conjunto de práticas empresariais para as

empresas.

Mas é em 1987, na Comissão Brundtland, que o Desenvolvimento Sustentável é

apresentado como sendo “o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente,

sem comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem as suas próprias

necessidades. O conceito de desenvolvimento sustentável é também apresentado na

Cimeira da Terra/Cimeira do Rio (1992) e na Cimeira Social em Copenhaga (1995),

onde é salientado a sua dimensão económica, ambiental e social. O alcance dos

objectivos do Desenvolvimento Sustentável é desenvolvido com a criação do World

Business Council for Susteinable Development (1995), uma instituição com empresas

36


de 30 países, que pretende promover o debate e a partilha de experiências sobre a

mudança de gestão tradicional para o modelo de gestão sustentável. Dois anos depois,

com o Tratado de Amesterdão e com o Protocolo de Quioto foram afixadas metas a

atingir pelos países industrializados na redução da emissão de gases que provocam o

efeito de estufa.

Já no ano de 2000, na Estratégia de Lisboa foi abordado novamente o problema da

responsabilidade social das empresas, no que se refere à igualdade de oportunidades,

inclusão social e desenvolvimento sustentável.

Com o Desenvolvimento Sustentável “surgiu” um novo conceito, o de

responsabilidade social das organizações (RSO). A RSO é a integração voluntária de

preocupações sociais e ambientais por parte das organizações nas suas operações e

interacção com outras partes, ou seja, é o contributo das organizações para o alcance

dos objectivos do desenvolvimento sustentável. Logo, uma organização socialmente

responsável tem em consideração, nas decisões que toma, a sociedade onde se insere e

o meio ambiente que a rodeia; procura promover uma sociedade mais justa e um

ambiente mais limpo.

37


Sábado, 5 de Fevereiro de 2011

Sumário: A Responsabilidade Social das Organizações, a Construção de uma imagem

positiva da organização. Apresentação e discussão de trabalhos.

Palavras-chave: Responsabilidade Social das Organizações; RSO; imagem;

organização

1 - Responsabilidade Social nas Organizações como ferramenta na construção de

uma imagem positiva

A RSO é um factor importante para a criação da imagem das organizações. Através

de práticas de responsabilidade social as organizações para além de diferenciarem-se

de outras, podem construir também uma imagem positiva. Ora, numa crescente

evolução e desenvolvimento de mercados cada vez mais competitivos e globais, a

organização deixa de ser encarada apenas como uma instituição produtiva, com

objectivos financeiros, e surge com uma nova lógica sociocultural com

responsabilidades sociais e ambientais. Tendo em conta esta realidade, uma boa

gestão da imagem organizacional passa também pela criação de valor acrescentado,

como factor de diferenciação no mercado com uma cultura, identidade e valores.

A imagem organizacional constrói-se através da percepção dos públicos e do meio

envolvente da empresa e engloba conceitos como a identidade, os valores e a cultura.

As relações com os públicos podem ser melhoradas através da utilização de boas

práticas sociais e ambientais. A RSO surge como uma forma de reforçar essas mesmas

relações.

Nos últimos anos, as organizações têm vindo a ganhar mais consciência que é

necessário adoptar uma missão, um código de conduta ou uma declaração de

princípios, em que enunciam os seus objectivos, valores fundamentais e

38


responsabilidades para com as diversas partes interessadas. A RSO traduz-se numa

integração adequada da empresa na respectiva envolvente local. Actualmente, muitas

são as instituições que já perceberam as vantagens da introdução de uma política de

responsabilidade social na formação de uma imagem positiva organizacional. O Delta

Cafés e The Body Shop foram algumas das empresas que apostaram em iniciativas

sociais e ambientais.

CONCLUSÃO

A temática das estruturas e dos processos organizacionais reúne um conjunto vasto

e infinito de conceitos, matérias, teorias e perspectivas. A estrutura corresponde à

forma como as organizações se organizam e se articulam para desenvolver as suas

tarefas e o processo é o meio pelo qual se realizam essas mesmas actividades. Abordar

o conceito de organização significa analisar uma série de temas que nela se articulam.

É necessário perceber conceitos como mudança, flexibilidade, rigidez, inovação,

criatividade, adaptação, desenvolvimento, pessoa, grupo, entropia, proactividade,

ecossistema, ambiente, burocracia, modernidade, cultura, sociedade, conflito,

liderança, responsabilidade social, entre outros. Paralelamente, estudar a forma como

são estruturadas as empresas implica compreender as diversas teorias organizacionais

que surgiram ao longo dos anos, assim como os diferentes estudiosos que por elas se

orientaram.

Neste sentido, torna-se evidente a dificuldade em se definir “organização”.

Organização é um sistema constituído por um conjunto de elementos, que realizam

tarefas de forma coordenada e controlada, com vista a atingir um determinado

objectivo através de diversos meios e recursos disponíveis, de modo a pôr em marcha

processos de bens e serviços. A organização depende do ecossistema, pois é através

dele que encontra informação, energia e substâncias (matérias-primas). Ora, quanto

mais fluxo se mantiver com o ecossistema mais o sistema é aberto e flexível, fugindo

à entropia (desaparecimento da organização), e quanto menos fluxo se mantiver com o

ecossistema mais o sistema é fechado e rígido. Os sistemas fechados têm uma maior

dificuldade em adaptar-se à mudança. A organização não consegue sobreviver se não

souber adaptar-se à mudança. A mudança organizacional é a implementação de novos

procedimentos ou tecnologias na reestruturação dos processos e estruturas

organizacionais.

39


No que diz respeito à forma como actuam, interagem e estão estruturas as

organizações podem ser comparadas a metáforas. A metáfora mecânica compara a

organização a uma máquina, em que os trabalhadores e os vários departamentos são

considerados como diferentes peças envolvidas na engrenagem que constitui a

máquina. Já a metáfora mecânica compara a organização a um órgão, constituído por

pessoas que têm interesses em comuns, e que se adapta ao meio ambiente.

A forma como são estruturadas e organizadas as organizações sofreu rupturas ao

longo dos anos. Vários foram os estudiosos que se debruçaram na análise das

estruturas e dos processos organizacionais, que elaboraram teorias e perspectivas. A

Escola Científica (Frederik Taylor) segue-se por uma metáfora mecânica,

caracterizada por princípios como o planeamento, a selecção, o controle e o

desenvolvimento de métodos adequados para execução de cada tarefa, assim como a

Escola Clássica (Henri Fayol). Com o início das experiências na Western Electronic

Company, levadas a cabo por Elton Mayo, os estudiosos deixaram de se preocupar

apenas com a estrutura e tarefas para se interessarem pelo homem (Teoria das

Relações Humanas) e mais tarde pela sua personalidade, motivação, necessidades

(Teoria das Necessidades - Abraham Maslow; e Teoria dos Dois Factores -

Fredereck Herzberg) e a importância do grupo ( Dinâmica de Grupo – Kurt Lewin).

40


NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F., Fundamentos De Comportamento

Organizacional, LTC Editora

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de administração. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

CORADI, Carlos Daniel, O comportamento em administração de empresas,

Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios

CUNHA, Miguel Pinha, REGO, Arménio, CUNHA, Rita Campos e CARDOSO,

Carlos Cabral. Manual de comportamento organizacional e gestão. Lisboa: Editora

RH, 2004

MARQUES, Carlos Alves, CUNHA, Miguel Pina, Comportamento Organizacional

e Gestão de Empresas. Dom Quixote, 2000

NETO, Mário Sacomano, FILHO, Edmundo Escrivão, Estrutura Organizacional e

Quipes de Trabalho: Estudo da Mudança Organizacional em Quatro Grandes

Empresas Industriais

NEWSTROM, John W. Comportamento Organizacional: O Comportamento

Humano no Trabalho, MC Graw-Hill, 2008

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. Pearson Higher

Education, 2005

41


ANEXOS

ANEXOS I – A organização e o meio envolvente

ANEXO II – Quadro características dos sistemas organizacionais

ANEXO III – Quadro sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

ANEXO IV – Quadro sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

ANEXO V – Quadro nível institucional, intermédio e operacional

ANEXOS VI – Quadro nível institucional e operacional

ANEXOS VII – Teoria das Necessidades de Maslow

ANEXOS VIII – Quadro Teorias Administrativas

42


43


ANEXO I – A organização e o meio envolvente

44


ANEXO II – Quadro características dos sistemas organizacionais

ANEXO III – Quadro sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

45


ANEXO IV – Quadro sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

Institucional Estratégico

(somatório dos

níveis

tácticos). É a

meta final.

Genético e

sintético

Longo prazo Macroorientad

o. Aborda a

empresa como

totalidade

Intermédio Táctico (não é

a meta final;

objectivos

estratégicos)

Menos

genético e

mais

detalhado

Médio prazo Aborda cada

unidade da

empresa

Operacional Operacional Detalhado e

analítico

Curto prazo Micro

orientado.

Aborda cada

tarefa

isoladamente

ANEXO V – Quadro Nível Institucional, Intermédio e Operacional

46


Níveis da empresa Lógica Características Abordagens

Operacional Sistema fechado Certeza,

previsibilidade,

planeamento e

controlo

Administração

Científica (Taylor),

Clássica (Fayol) e

Burocrática

(Weber)

Institucional Sistema aberto Interdependência

entre sistema e

ambiente, incerteza

e imprevisibilidade

Teorias Modernas

da Administração

ANEXO VI - Quadro Nível institucional e operacional

ANEXO VII - Teoria das Necessidades de Maslow

47


Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques

Nas tarefas Administracao Cientifica Racionalização do trabalho

ao nível operativo

Na estrutura a)- Teoria Clássica/Teoria

Neoclássica

b)- Teoria Burocrática

c)- Teoria Estruturalista

a)- Organização formal e

principios gerais da

administraçao

b)- Organização Burocrática

c)- Organização formal e

informal. Análise

interorganizacional

Nas pessoas d)- Teoria das Relações

Humanas

e)- Teoria do Comportamento

Organizacional

f) Teoria do Desenvolvimento

Organizacional

d)- Organização informal,

motivacao, liderança

e)- Teoria de decisões.

Integração dos objetivos

organizacionais e individuais

f)- Mudança organizacional.

Sistema aberto

No ambiente g)- Teoria

Estruturalista/Teoria Neo-

Estruturalista

h)- Teoria da Contigência

g)- Análise ambiental

h)- Sistema Aberto

Na tecnologia Teoria da Contigência Administração tecnológica

ANEXO VIII – Quadro Teorias administrativas

48