polskie wytyczne kompetencji ipma · "96

NCBPolskie Wytyczne

Kompetencji IPMAWersja 3.0

SPMP

Stowarzyszenie Project Management Polska

Komitet redakcyjny:

Bogumi Dakowski

Leszek Stato

Marek Zalewski

Tytu:Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0

Niniejsza publikacja zostaa wydana przez:

Stowarzyszenie Project Management Polskasiedziba: ul. Uphagena 2780-237 Gdaskbiuro: Al. Jerozolimskie 29/1200-508 Warszawa Polskawww.spmp.org.pl

Tumaczenie:Pawe Dbrowski, PMP

Komitet redakcyjny:Bogumi Dakowski First Assessor IPMA / SPMP-CERTLeszek Stato PMP, First Assessor IPMA / SPMP-CERTMarek Zalewski Senior Project Manager IPMA, Assessor IPMA / SPMP-CERT

Korekta jzykowa:Katarzyna Wieczorek

Wydawca:Stowarzyszenie Project Management Polska

ISBN:978-83-917581-1-3

Wydanie:Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0, 2009

Poprzednie wydanie:Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 1.2, 2002

Projekt okadki:2Pi Group - Marta Sobo

Skad tekstu:2Pi Group - Micha uk

Druk:2Pi Group

Projekt logotypu ICB:Mark Scheidegger, Niederhasli Szwajcaria

Copyright by Stowarzyszenie Project Management Polska, 2009

Wszelkie prawa zastrzeone (w tym rwnie prawa do tumaczenia na jzyki obce). adna cz niniejszego dokumen-tu nie moe by powielana w adnej formie za pomoc fotokopiowania, utrwalania na mikrofilmie lub za pomoc ja-kichkolwiek innych rodkw ani przesyana lub tumaczona na jzyki maszynowe bez uzyskania pisemnej zgody.adnej czci niniejszej publikacji nie mona powiela w adnej formie, za pomoc druku, fotokopiowania, mikro-filmw lub jakichkolwiek innych rodkw bez pisemnej zgody Stowarzyszenia Project Management Polska.

Przedmowa

Motywacja do przygotowania nowej wersjiLaozi stwierdzi: Dug podr rozpoczyna si od pierwszego kroku. StowarzyszenieIPMA rozpoczo okrelanie i ocenianie kompetencji potrzebnych do uzyskania certyfi-katu w dziedzinie zarzdzania projektami w latach dziewidziesitych XX wieku. Wersja2.0 ICB opieraa si na wytycznych kompetencji czterech europejskich stowarzysze zarz-dzania projektami. Wykorzystywano j przez dziesi lat jako podstaw dalszego rozwoju,a nastpnie w celu walidacji narodowych systemw certyfikacji w okoo trzydziestu krajach.Dokument ten skupia si przede wszystkim na opisie wiedzy i dowiadczenia wymaganychw celu stawienia czoa technicznym aspektom zarzdzania projektem. Dodatkowo omawiaon rwnie niezbdne zachowania indywidualne kierownika projektu oraz oglny kontekst,w ktrym stosuje si zarzdzanie projektami.

Obecnie kierownicy projektu prowadz swoje przedsiwzicia, programy i portfele w warun-kach szybko zmieniajcego si kontekstu, majc do czynienia z wieloma interesariuszami orazzewntrznymi czynnikami wpywu. Zwiksza si zoono coraz liczniejszych przedsiwzi,a ich charakter staje si coraz bardziej zrnicowany. Wymagania dotyczce kompetencji be-hawioralnych kierownikw i czonkw zespou staj si bardziej wyraziste i bardziej rygory-styczne. Jednoczenie stykamy si z coraz silniejszym poczuciem indywidualizmu. W takzmiennym kontekcie oczywist staje si konieczno kompleksowego opisu kompetencjipotrzebnych w zarzdzaniu projektami, programami i portfelami.

Sytuacja ta doprowadzia do pojawienia si potrzeby stworzenia odpowiedniego standardu za-chowa zawodowych. Ronie znaczenie zachowa indywidualnych, jak je nazwano w wyda-niu drugim ICB. Zdolno do osigniecia sukcesu przez kierownika projektu w znacznejmierze zaley od kompetencji, jakie posiada on w tym zakresie. W tworzeniu i realizowaniudobrych planw przedsiwzicia oraz uzyskiwaniu odpowiednich wynikw, kluczowym dodat-kiem do kompetencji technicznych kierownika projektu staj si jego kompetencje behawioral-ne, takie jak motywacja i przywdztwo. Wreszcie, kierownik projektu musi sobie skutecznieradzi z kontekstem organizacyjnym, gospodarczym i spoecznym przedsiwzicia.

W zwizku z tym International Project Management Association (IPMA) wskazuje na kompe-tencje zwizane z zarzdzaniem projektami w trzech obszarach: technicznym, behawioralnymi kontekstowym. Potrzebowalimy czterdziestu szeciu elementw, by opisa kompetencjekierownika projektu specjalisty, ktry zawodowo zajmuje si planowaniem i kontrolowa-niem przedsiwzicia. Osoby, ktra dziaa w transparentny sposb dla dobra caego projektu,programu lub portfela, dc do spenienia oczekiwa odbiorcw, partnerw dostarczajcych

IIIPrzedmowa

wyrobw i usug do projektu oraz innych interesariuszy. Kierownik projektu moe w raziepotrzeby angaowa specjalistw, ktrzy respektuj jego niekiedy trudne decyzje. Musirwnie motywowa specjalistw, by korzystali ze swojej wiedzy i dowiadczenia dla dobraprojektu, programu lub portfela.

PodzikowaniaIPMA pragnie podzikowa komitetowi redakcyjnemu, ktry opracowa wersj 2.0 wytycz-nych kompetencji. Bya to pierwsza oficjalna wersja wytycznych opublikowana w lutym1999 roku i uzupeniona o niewielkie modyfikacje w kwietniu 2001 roku. W skad komiteturedakcyjnego tej wersji weszli:- Gilles Caupin,- Hans Knoepfel,- Peter Morris,- Erhard Motzel,- Olaf Pannenbcker.

Czonkami komitetu redakcyjnego odpowiedzialnego za wersj trzeci byli:- Gilles Caupin,- Hans Knoepfel,- Gerrit Koch,- Klaus Pannenbcker,- Francisco Prez-Polo,- Chris Seabury.

Wacicielem projektu zmian bya Brigitte Schaden, wiceprezes IPMA ds. certyfikacji.

Na szczeglne podzikowania IPMA zasuguj Anthony Skidmore za swoj redakcj tech-niczn oraz Bart Verbrugge z wydawnictwa Van Haren Publishing, ktry pomg nam, kie-rownikom projektu, przeksztaci rkopis w ksik.

Najistotniejszy wkad w powstanie trzeciej wersji Wytycznych Kompetencji IPMA pochodziod stowarzysze czonkowskich IPMA, ktre udzielay nam wskazwek, wykazay si wy-trwaym zaangaowaniem w projekt zmian wytycznych i przekazay wiele pomocnych suge-stii oraz uzasadnie dla ich doskonalenia.

Przesanie ze strony zespou zajmujcego si wprowadzaniem zmianZarzdzanie projektami jest fascynujc i stawiajc wysokie wymagania profesj. Niniejszydokument ma pomc kierownikom projektu w ich rozwoju zawodowym potrzebnym w po-dejmowanych przez nich dziaaniach.

Marzec 2006W imieniu komitetu redakcyjnego wersji 3.0 Wytycznych Kompetencji IPMA

Gerrit Koch, kierownik projektu

IV NCB - Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, Wersja 3.0

StreszczenieInternational Project Management Association (IPMA) zastpuje wersj 2.0b WytycznychKompetencji IPMA (IPMA Competence Baseline ICB), wydan w roku 2001, niniejszwersj 3.0, w ktrej wprowadzono istotne zmiany treci.

Wytyczne Kompetencji IPMA przedstawiaj oficjalne definicje kompetencji wymaganychprzez IPMA od osb kierujcych przedsiwziciami, w celu ich certyfikacji w ramach uni-wersalnego czteropoziomowego systemu certyfikacji.

W projekt opracowywania wersji 3.0 Wytycznych Kompetencji IPMA zaangaowao si ak-tywnie czterdzieci stowarzysze czonkowskich IPMA. Ich wkad pozwoli upewni si, etekst tej publikacji odzwierciedla ich wymagania oraz rozwizania wykorzystywane w ramachoceny kompetencji w dziedzinie zarzdzania projektami.

Wytyczne Kompetencji IPMA stanowi wsplny dokument ramowy, wykorzystywanyprzez wszystkie stowarzyszenia czonkowskie oraz jednostki certyfikujce IPMA w celu za-pewnienia stosowania konsekwentnych i ujednoliconych standardw. W zwizku z tymwiksza cz zawartoci ICB skupia si na opisie elementw skadowych kompetencji.

Wychodzc naprzeciw potrzebom osb zainteresowanych praktycznymi zastosowaniamiWytycznych Kompetencji IPMA, opisujemy kady poziom procesu certyfikacji wraz z tak-sonomi oraz arkuszem samooceny.

Profesj zarzdzania projektami podzielono na 46 elementw kompetencyjnych klasyfiko-wanych w ramach: kompetencji technicznych w zarzdzaniu projektami (20 elementw),kompetencji behawioralnych zasobw ludzkich projektu (15 elementw) oraz kompetencjikontekstowych dotyczcych projektw, programw i portfeli (11 elementw).

Oko kompetencji pokazuje powizanie ze sob wszystkich elementw zarzdzania projektamiwidzianych z perspektywy kierownika projektu oceniajcego okrelon sytuacj. Oko symbolizu-je rwnie przejrzysto i dalekowzroczno. Po przetworzeniu otrzymanych informacji, kompe-tentny i odpowiedzialny specjalista w dziedzinie zarzdzania projektami jest w stanie podjodpowiednie dziaania.

Wytyczne Kompetencji IPMA stanowi podstaw do certyfikacji przez jednostki certyfikujcestowarzysze czonkowskich, ktre wykorzystuj opisane tu elementy kompetencji w procesieoceny kandydatw. Rnice kulturowe wystpujce w danym kraju uwzgldnia si w ramachnarodowych wytycznych kompetencji poprzez dodanie do Wytycznych Kompetencji IPMAokrelonych elementw kompetencji oraz treci. Walidacja narodowych wytycznych kompe-tencji przez IPMA zapewnia ich zgodno z Wytycznymi Kompetencji IPMA oraz umoliwiaglobalne uznanie certyfikatw przyznawanych w ramach narodowych systemw certyfikacji.

Wytyczne Kompetencji IPMA powinny by najbardziej przydatne dla osb uczestniczcychw ocenie oraz przeprowadzajcych ocen. Mona jednak z nich rwnie korzysta, przygoto-wujc materiay szkoleniowe, przeprowadzajc badania oraz traktujc je jako oglne rdoodniesienia dla osb szukajcych informacji na temat praktycznego zarzdzania projektami.

VPrzedmowa

Przedmowa do wydania polskiegoCzy wiemy, jakie kompetencje s konieczne dla efektywnego zarzdzania projektami w szybkozmieniajcym si i zoonym wiecie, w ktrym wypado nam y i pracowa?

W odpowiedzi na tak postawione pytanie specjalici, naukowcy i praktycy zarzdzania pro-jektami zrzeszeni w narodowych stowarzyszeniach nalecych do IPMA podjli prbstworzenia obiektywnego i moliwie uniwersalnego systemu oceny poziomu tych kompe-tencji. Efektem ich prac byo wydanie IPMA Competence Baseline (ICB) czyli WytycznychKompetencji IPMA. Stowarzyszenie Project Management Polska, nalece do rodziny IPMA,w 2002 roku przekazao krajowemu rodowisku ludzi zwizanych z zarzdzaniem projektamipolsk wersj tych wytycznych, opart na ICB w wersji 2.0b.

W roku 2006 IPMA wydao kolejn, trzeci wersj ICB. Do chwili obecnej moglimy ko-rzysta jedynie z oryginalnych angielskich wytycznych ICB wersj i 3.0. Teraz oddajemyw Pastwa rce polskie tumaczenie tej wersji. Decyzj Biura Certyfikacji SPMP s to PolskieWytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0 (ang.: National Competence Baseline ver. 3.0,w skrcie: NCB 3).

W oparciu o wymienione i opisane kompetencje zwizane z zarzdzaniem projektami moli-we zostao wprowadzenie w IPMA globalnie akceptowanego czteropoziomowego systemucertyfikacji 4-L-C. W Polsce jedyn organizacj uprawnion do oceny kompetencji na wszyst-kich poziomach zarzdzania przedsiwziciami jest Biuro Certyfikacj i Stowarzyszenia Pro-ject Management Polska.

Zaletami wyrniajcymi czteropoziomowy system certyfikacji s : obiektywizm i komplekso-wo oceny, w tym te ocena dowiadczenia i profesjonalnych zachowa, dostosowanie do pozio-mu kompetencji, globalny charakter gwarantowany przez okresowe walidacje asesorw z IPMAi system zapewnienia jakoci ISO. Procesy s uzupeniane o cechy narodowe, a certyfikacje pro-wadzi si w jzyku polskim, ale te na yczenie np. w jzyku angielskim lub niemieckim.

W maju 2002 roku w Gdasku odbya si pierwsza w Polsce certyfikacja kierownikw projektw.

Od tego czasu zaszo wiele zmian. Zmienia si skala, zoono i wymagania przedsiwzi,zmianie ulego te otoczenie projektu, co obserwuje si zwaszcza po wejciu Polski do UniiEuropejskiej . Powoduje to wzrost zapotrzebowania na profesjonalne zarzdzanie projektamii wysokokwalifikowanych kierownikw projektw, w konsekwencji ilo osb, ktre chcsprawdza swoje kompetencje i uzyskiwa certyfikaty z zarzdzania projektami stale ronie.Do oceny tych osb nie wystarczaj obecnie elementy kompetencji, ktre s opisane w Pol-skich Wytycznych z 2002 roku. Wytyczne w obecnym ksztacie zostay znacznie zmienionei poszerzone, zwaszcza o elementy behawioralne i kontekstowe.

Warto podkreli, e Wytyczne Kompetencji IPMA to nie jest ani ksika kucharska z goto-wymi przepisami dla sporzdzenia posiku (produktu), ani Instrukcja obsugi projektu.Wytyczne nie s podrcznikiem i czytajcy nie znajdzie w tej ksice opisu procedur i metod,

VI NCB - Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, Wersja 3.0

ktre mgby atwo zastosowa. Czytelnik znajdzie w niej natomiast szczegowy opis ob-szarw wiedzy, dowiadczenia, umiejtnoci oraz profesjonalnych zachowa, ktre s w tymzawodzie konieczne do skutecznego kierowania projektem, programem i portfelem projek-tw i niezbdne dla osignicia sukcesu.

Ksik adresujemy zatem do osb zainteresowanych problematyk zarzdzania projekta-mi, programami i portfelem, ale te do organizacji, ktre w bezporedni lub poredni sposbs zwizane z tym zarzdzaniem. Spodziewanymi jej odbiorcami s midzy innymi:- osoby, ktre pragn podnie i podda obiektywnej ocenie swoje kwalifikacje zawodowe,

a tym samym zwikszy swoje szanse na uzyskanie atrakcyjnej pracy zgodnej ze swoimikompetencjami;

- kadra zarzdzajca organizacji zwizanych z projektami, programami i portfelami pro-jektw, odpowiedzialna za jako i rozwj pracownikw, otrzymuje bowiem sprawdzonyi szeroko stosowany wymierny system oceny, pomocny w naborze kadr i przy ustalaniucieki rozwoju pracownikw;

- firmy i jednostki szkoleniowe w organizacjach, ktre w oparciu o elementy kompetencjiprzedstawione w Wytycznych mog przygotowywa odpowiednie szkolenia;

- organizacje rzdowe, samorzdowe i pozarzdowe dziaajce czsto w roli sponsoraw projektach, ktre mog przy pomocy Wytycznych i systemu certyfikacji weryfikowakompetencje wasnych pracownikw a take ekspertw i doradcw, z ktrych pomocykorzystaj przy formuowaniu wymaga projektowych i specyfikacji istotnych warun-kw zamwienia.

Ksika zostaa przetumaczona i zredagowana przez dowiadczonego tumacza, ktry oddawna jest cile zwizany ze rodowiskiem project management w Polsce, oraz trzech ase-sorw IPMA z wieloletnim dowiadczeniem projektowym z rnych bran. Podczas dysku-sji redakcyjnych i pracy nad tekstem starano si zadba o jasny przekaz merytorycznyi zachowanie wiernoci intencji oryginau.

Podzikowania:Stowarzyszenie Project Management Polska pragnie podzikowa tumaczowi PawowiDbrowskiemu oraz Komitetowi Redakcyjnemu NCB3: Bogumiowi T. Dakowskiemu, Lesz-kowi Stato i Markowi Zalewskiemu.

Podzikowania skadamy te Ewie Prochowskiej, zastpcy dyrektora Biura Certyfikacji SPMPoraz osobom odpowiedzialnym za korekt, redakcj techniczn i przygotowanie do druku,ktrymi byli Katarzyna Wieczorek oraz Maciej Dziubich.

Leszek StatoStowarzyszenie Project Management Polska

Wiceprezes ds. Certyfikacji Standardw, Edukacji i Szkole

VIIPrzedmowa

Spis treci

Spis treci

Rozdzia 1 : Wprowadzenie............................................................................... 11.1 Projekty (przedsiwzicia). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21.2 Profesjonalne zarzdzanie projektami.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31.3 Podstawowe pojcia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.4 Korzyci wynikajce z certyfikacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.5 Podstawowe zasady Wytycznych Kompetencji IPMA (ICB). . . . . . . . . . . 41.6 Uniwersalny, czteropoziomowy system certyfikacji IPMA.. . . . . . . . . . . . . .51.7 Wymagania.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61.8 Wyksztacenie i szkolenia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71.9 Ocena.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81.10 Globalna wsppraca.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81.11 Literatura fachowa w dziedzinie zarzdzania projektami.. . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Rozdzia 2: Gwne pojcia............................................................................ 1 12.1 Kompetencja.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 12.2 Element kompetencji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 22.3 Wytyczne kompetencji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 32.4 Poziom kompetencji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 32.5 Kryteria taksonomii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 42.6 Ocena kompetencji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 42.7 Projekt (przedsiwzicie), program lub portfel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 52.8 Biuro zarzdzania projektami.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 82.9 Biuro projektu.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 82.10 Sukces projektu.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8

Rozdzia 3: Certyfikacja.................................................................................. 1 93.1 Uniwersalny system certyfikacji IPMA.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 93.2 Proces certyfikacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223.3 Oglny schemat certyfikacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.4 Organizacja certyfikacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Rozdzia 4: Opis elementw............................................................................. 394.1 Elementy kompetencji technicznych.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

1.01 Sukces zarzdzania projektem... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .421.02 Interesariusze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441.03 Wymagania i cele projektu.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .461.04 Ryzyko: zagroenia i szanse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .481.05 Jako.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521.06 Organizacja projektu.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

IX

X

1.07 Praca zespoowa.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561.08 Rozwizywanie problemw... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581.09 Struktury projektu.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601.10 Zakres i produkty czstkowe.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641.11 Czas i etapy (fazy) projektu.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661.12 Zasoby.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .681.13 Koszty i zasoby finansowe.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 701.14 Zamwienia i kontrakty.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .741.15 Zmiany.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 761.16 Kontrola i raporty.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 781.17 Informacje i dokumentacja.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 801.18 Komunikacja.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .821.19 Rozpoczynanie.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .841.20 Zamykanie.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.2 Elementy kompetencji behawioralnych.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 892.01 Przywdztwo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 922.02 Zaangaowanie i motywacja.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 962.03 Samokontrola.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.04 Asertywno.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 002.05 Odpranie .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 022.06 Otwarto.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 042.07 Kreatywno.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 062.08 Zorientowanie na wyniki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 02.09 Sprawno.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 42.10 Konsultowanie.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 62.11 Negocjowanie.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 82.12 Konflikty i kryzysy.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 202.13 Wiarygodno.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 242.14 Docenianie wartoci. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 262.15 Etyka.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 28

4.3 Elementy kompetencji kontekstowych.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 313.01 Orientacja na projekty.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 343.02 Orientacja na programy.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 363.03 Orientacja na portfele.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 383.04 Wdraanie systemu zarzdzania projektami, programami

i portfelami.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 423.05 Stae struktury organizacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 443.06 Dziaalno gospodarcza.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 463.07 Systemy, produkty i technologie.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 503.08 Zarzdzanie zasobami ludzkimi.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 543.09 Zdrowie, ochrona, bezpieczestwo i rodowisko.. . . . . . . . . . . . . . . . 1 563.10 Finanse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 603.11 Prawo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 64

NCB - Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, Wersja 3.0

Spis treci

Rozdzia 5: rda......................................................................................... 1 675.1 Podstawowe standardy midzynarodowe.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 675.2 Stan narodowych wytycznych kompetencji na grudzie 2008

wraz z informacjami o wydanych publikacjach.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 67

Rozdzia 6: Porwnanie wersji 2.0b oraz 3.0 WytycznychKompetencji IPMA................................................................... 1 73

6.1 Wzajemne powizania midzy elementami kompetencjiw wersji 2.0b a elementami w wersji 3.0.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 74

Dodatek 1 . Skorowidz poj uywanych w opisach elementwkompetencji.............................................................................. 1 81

Dodatek 2. Omwienie gwnych zalenoci............................................. 203Dodatek 3. Arkusz samooceny.....................................................................208Dodatek 4. Taksonomia Wytycznych Kompetencji IPMA wersja 3......... 21 0

XI

Dla zachowania wikszej przejrzystoci tekstu, mwic o osobie kierownika projektu, b-dziemy zawsze posugiwali si rodzajem mskim (on, jemu, jego itp.) , jest jednak oczywi-stym, e wszystkie te informacje w jednakowym stopniu dotycz rwnie rodzaju eskiego(ona, jej , j itp.) .

Wytyczne Kompetencji IPMA (IPMA Competence Baseline ICB)* nie s ani podrcznikiem,ani zbiorem gotowych rozwiza. Zawieraj one opis technicznych, behawioralnych i kontek-stowych elementw zarzdzania projektami. W swoich zamierzeniach Wytyczne KompetencjiIPMA nie maj na celu zapobiega niezalenemu sposobowi mylenia danej osoby czy formu-owaniu przez ni wasnych opinii. Podawane tu przykady maj pomaga, a nie ogranicza.

Ten rozdzia zawiera omwienie wyjaniajce powody, dla ktrych stworzono system certyfi-kacji oceniajcy kompetencje w zarzdzaniu projektami, i opisuje podstawowe pojcia, wyma-gania i zaoenia systemu certyfikacji International Project Management Association (IPMA).

Poniewa stowarzyszenie IPMA rozpoczo od stworzenia i wdroenia swego uniwersalne-go systemu certyfikacji, jego podstawowym celem bya certyfikacja osb zajmujcych si za-rzdzaniem projektami, za pomoc akceptowanej na caym wiecie czteropoziomowejcertyfikacji (4-L-C four-level-certification), ktr mona rwnie wykorzystywa w syste-mach rozwoju kariery zasobw ludzkich zajmujcych si zarzdzaniem projektami. Systemten jest adresowany do nastpujcych grup:

Rozdzia 1

Wprowadzenie

Osb zajmujcych sizarzdzaniem projektami

Kierownictw organizacji

Asesorw procesu certyfikacji Uniwersytetw, szk

i trenerw

zainteresowanych powszechnie akceptowanymsystemem certyfikacji;zainteresowanych wiadczeniem i otrzymywaniemdobrych usug zwizanych z zarzdzaniem projektamioraz rozwojem zasobw ludzkich;zainteresowanych treci i procesem certyfikacji;zainteresowanych zapewnianiem solidnych podstawakceptowanych kwalifikacji.

Wytyczne Kompetencji IPMA powinny by najbardziej uyteczne dla osb i asesorw uczest-niczcych w procesie oceny. Mona je jednak rwnie wykorzystywa jako przewodnik w przygo-towaniu materiaw szkoleniowych, w proponowanych badaniach oraz jako oglny dokumentrdowy dla osb poszukujcych informacji na temat praktycznego zarzdzania projektami.

1Rozdzia 1 Wprowadzenie

* Odniesienia w tekcie do skrtu ICB dotycz rwnie Narodowych Wytycznych Kompetencji IPMA (NCB) (przyp. red.)

Diagram 1 .1 . Oko kompetencji

Kompetencje

behawioralne

Kompetencje

techniczne

Kompetencje

kontekstowe

1 .1 Projekty (przedsiwzicia)

Liczba realizowanych na caym wiecie projektw (przedsiwzi)*, programw i portfeliwzrasta w tempie wykadniczym. W cigu ostatnich trzydziestu lat zarzdzanie projektamistao si dyscyplin, ktr cechuje dynamiczny rozwj i rosnca obecno.

Stale wzrasta liczba przedsiwzi, ktrymi kieruje si w profesjonalny sposb. W przeszociprym wiody projekty konstrukcyjno-budowlane i militarne. Obecnie s one rwnie istotne,ale stanowi ju mniejszo. Mamy teraz do czynienia na przykad z przedsiwziciami zwiza-nymi z technologiami informatycznymi i komunikacyjnymi, rozwojem organizacyjnym, two-rzeniem produktw, zmianami marketingowymi, rozwojem produkcji, badaniami, organizacjwydarze i imprez, dziaalnoci polityczn, pracami legislacyjnymi, edukacj i zagadnieniamispoecznymi realizowanymi w rnych sektorach gospodarki.

Rzadko ju zadaje si dzi pytanie o to, czy zarzdzanie projektami jest w ogle potrzebne.Teraz interesuje nas: Jakie s produkty czstkowe, metody i narzdzia profesjonalnego zarzdzania projektami? Co skada si na jako w zarzdzaniu projektami? Jak kompetentne powinny by zasoby ludzkie w danym przedsiwziciu, na danym eta-

pie i w danym obszarze obowizkw? Jak dobrze zarzdzany jest dany projekt?

Oko kompetencji obrazuje powizanie wszystkich elementw zarzdzania projektami widzi-anych z perspektywy kierownika projektu oceniajcego okrelon sytuacj. Oko symbolizujeprzejrzysto i dalekowzroczno. Patrz diagram 1.1.

2 NCB - Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, Wersja 3.0

* Z uwagi na obserwowane w literaturze fachowej na temat zarzdzania projektami, polskojzycznych wersjach norm i standardworaz sownikach jzykowych synonimiczne uycie poj projekt oraz przedsiwzicie, podobne podejcie zastosowanow niniejszej publikacji (przyp. tum.)

1 .2 Profesjonalne zarzdzanie projektami

Miar profesjonalizmu zarzdzania projektami jako dyscypliny jest konieczno stworzeniarygorystycznych standardw i zasad okrelajcych prac osb zarzdzajcych projektem.Wymagania te formuuje si poprzez zbieranie, przetwarzanie i ujednolicanie przyjtychi stosowanych kompetencji w zarzdzaniu projektami.

Jako przedsiwzicia definiuje si jako spenienie uzgodnionych dla niego wymaga. Ja-ko zarzdzania projektami definiuje si za jako spenienie wymaga uzgodnionych dladziaa zwizanych z zarzdzaniem projektem. Za optymaln dla organizacji projektu mo-na uzna sytuacj, w ktrej wszystkie osoby, zespoy projektu i dostawcy zasobw zaangao-wani w zarzdzanie projektem s wystarczajco kompetentni, by wykonywa swoj praci ponosi za ni indywidualn odpowiedzialno.

Wytyczne Kompetencji IPMA zawieraj podstawowe pojcia, zadania, najlepsze praktyki,umiejtnoci, funkcje, procesy zarzdzania, metody, techniki i narzdzia stosowane w dobrejteorii i praktyce zarzdzania projektami, a take w stosownych kontekstach specjalistycz-n wiedz i dowiadczenie zwizane z innowacyjnymi i zaawansowanymi rozwizaniami wy-korzystywanymi w bardziej specyficznych sytuacjach.

1 .3 Podstawowe pojcia

Podstawowe pojcia z punktu widzenia certyfikacji w dziedzinie zarzdzania projektamiopieraj si na standardzie ISO/IEC 17024 Oglne wymagania dotyczce jednostek certyfi-kujcych osoby i maj nastpujce definicje: Kompetencja (competence) to wykazana zdolno do stosowania wiedzy i/lub umiejt-

noci oraz, jeli to istotne, wykazanych cech osobowych. Program certyfikacji (certification scheme) zawiera okrelone wymagania certyfikacyjne

odnoszce si do wyspecyfikowanych kategorii osb, w stosunku do ktrych stosuje site same normy i zasady oraz te same procedury.

Proces certyfikacji (certification process) obejmuje wszystkie dziaania, za pomoc ktrychjednostka certyfikujca ustala, e dana osoba spenia wyspecyfikowane wymagania doty-czce kompetencji.

Ocena (assessment) to mechanizm okrelajcy kompetencj kandydata za pomoc jed-nego lub wicej sposobw pisemnie, ustnie, praktycznie i poprzez obserwacj.

Kwalifikacja (qualification) wykazuje cechy osobowe, wyksztacenie, szkolenia i/lub do-wiadczenie zawodowe osoby.

Ocena nie polega na dokonaniu pomiaru lub przewidywaniu stanu przyszego. Polega nazbadaniu przeszej i obecnej wiedzy i dowiadczenia kandydata na podstawie przedstawio-nych przez niego dowodw oraz weryfikacji przez asesora. Ocena ta stanowi przesank dostwierdzenia, e przysze projekty bd prowadzone przez t osob skutecznie i z sukcesem.Ponadto, jest to dobra podstawa do planowania rozwoju zawodowego.


1 .4 Korzyci wynikajce z certyfikacji

Przystpienie do programw certyfikacji stanowi mechanizm motywujcy kierownikw pro-jektu, programu i portfela oraz czonkw zespou projektu do: poszerzenia i pogbienia wiedzy i dowiadczenia, kontynuacji edukacji i szkolenia, poprawienia jakoci zarzdzania projektami, skuteczniejszego osigania celw przedsiwzicia.

Korzyci wynikajce z programw certyfikacji obejmuj: w wypadku zasobw ludzkich projektu: uzyskanie rozpoznawalnego w skali midzynaro-

dowej certyfikatu potwierdzajcego ich kompetencje w zarzdzaniu projektami; w wypadku dostawcw usug w dziedzinie zarzdzania projektami: wykazanie kompe-

tencji zawodowych ich pracownikw; w wypadku odbiorcw: zwikszenie pewnoci, e otrzymuj ze strony kierownika pro-

jektu usugi opierajce si na najbardziej aktualnym stanie wiedzy.

1 .5 Podstawowe zasadyWytycznych Kompetencji IPMA

IPMA opracowao ICB na podstawie narodowych wytycznych kompetencji, a nastpniepoprawio je w ramach procesu cigego doskonalenia. Kluczow korzyci dla odbiorcwjest fakt, e podstawy kompetencji kandydatw nie opieraj si na specyfice okrelonychfirm, organizacji, dyscyplin, sektorw gospodarki lub krajw.

Kultur firm, organizacji, dyscyplin, sektorw gospodarki i krajw bierze si pod uwag w wy-wiadach i raportach z oceny, a take poprzez wybr jednego z asesorw z okrelonej brany(drugi asesor pochodzi z innej brany). Kulturowe aspekty danego kraju mona uwzgldniw narodowych wytycznych kompetencji (National Competence Baseline NCB).

Oficjalnym jzykiem ICB jest jzyk angielski. Stowarzyszenie czonkowskie (Member Asso-ciation MA) moe zdecydowa si na bezporednie uycie ICB w swojej certyfikacji, alerwnie na opracowanie narodowych wytycznych certyfikacji opierajcych si na Wytycz-nych Kompetencji IPMA.

Walidacja narodowych wytycznych kompetencji danego stowarzyszenia czonkowskiego jestformalnym obowizkiem IPMA na etapie wdroenia.

Wytyczne Kompetencji IPMA skupiaj si na opisie kompetencji, ale obejmuj take zwi-zy opis uniwersalnego systemu certyfikacji IPMA zamieszczony w rozdziale trzecim. W tensposb czytelnik uzyskuje informacje o sposobie zastosowania ICB w procesie certyfikacji.Przepisy i wytyczne IPMA oraz przepisy i wytyczne jednostek certyfikujcych bd opraco-wywane po publikacji Wytycznych Kompetencji IPMA (tej edycji) , ktre jednoczenie bdpodlega dalszemu rozwojowi. W odniesieniu do danego procesu certyfikacji stosuje siprzepisy i wytyczne IPMA oraz jednostek certyfikujcych stowarzysze czonkowskich obo-wizujce w czasie jego trwania.


Oko kompetencji jest waciwym symbolem Wytycznych Kompetencji IPMA, poniewa od-wouje si do istoty ludzkiej , ktra jest najwaniejszym elementem kadej oceny kompeten-cji w zarzdzaniu projektami.

Wytyczne Kompetencji IPMA okrelaj czterdzieci sze elementw kompetencji, uzupe-nionych przez kluczowe relacje midzy nimi i omawianych w trzech obszarach grupujcychkompetencje: techniczne, behawioralne i kontekstowe.

Kady element kompetencji obejmuje nazw, opis zawartoci, list moliwych etapw w pro-cesie oraz wymagania dotyczce dowiadczenia dla danego poziomu certyfikacji. Na koniecopisu kadego elementu podane s w celu zapewnienia kompleksowoci lektury kluczo-we terminy i kluczowe relacje z innymi elementami.

Wytyczne Kompetencji IPMA nie zalecaj ani nie zawieraj adnych konkretnych metodyk,metod i narzdzi. Zamiast tego opisuj obszary tematyczne, metody ustalania zada orazopisy wybranych przykadw metod, jeli cechuj si one dobrymi walorami ilustracyjnymi.Metody i narzdzia mog by okrelane przez organizacje, a wyboru waciwych metod i na-rzdzi w konkretnych sytuacjach projektowych powinien dokonywa kierownik projektu.

1 .6 Uniwersalny, czteropoziomowy system certyfikacji IPMA

Certyfikaty przyznawane starajcym si o nie osobom opieraj si na ocenie ich kompetencjiw ramach typowych dziaa zwizanych z zarzdzaniem projektami, wystpujcych w ichcodziennej pracy. System certyfikacji IPMA okrela cztery kategorie osb, wzgldem kt-rych stosuje si te same standardy: Certified Projects Director IPMA Level A (Certyfikowany Dyrektor Projektw).

Oznacza, e dana osoba jest w stanie zarzdza wanym portfelem lub programem, wrazz towarzyszcymi im zasobami, metodykami i narzdziami. Wanie to jest przedmio-tem certyfikacji, nie za zarzdzanie pojedynczym projektem. Podjcie si takich obo-wizkw wymaga zaawansowanego poziomu wiedzy i dowiadczenia.

Certified Senior Project Manager IPMA Level B (Certyfikowany Starszy Kierow-nik Projektu). Oznacza, e dana osoba jest w stanie zarzdza zoonym projektem, przyczym kryteria zoonoci okrelono w rozdziale trzecim. Charakterystyczne jest w tymwypadku wystpowanie podprojektw, co oznacza, e kierownik projektu nie zajmujesi bezporednio prowadzeniem przedsiwzicia, ale kieruje nim poprzez kierownikwpodprojektu.

Certified Project Manager IPMA Level C (Certyfikowany Kierownik Projektu).Oznacza, e dana osoba jest w stanie prowadzi przedsiwzicie o ograniczonej zoono-ci, co potwierdza, e wykazaa si odpowiednim poziomem dowiadczenia oraz zdolno-ci do zastosowania wiedzy z dziedziny zarzdzania projektami.

Certified Project Management Associate IPMA Level D (Certyfikowany Asy-stent ds. Zarzdzania Projektami). Oznacza, e dana osoba jest w stanie stosowa wie-dz z dziedziny zarzdzania projektami w przedsiwziciu o dowolnej zoonoci, brakjej jednak dowiadczenia koniecznego do samodzielnego prowadzenia przedsiwziciao ograniczonej zoonoci.


( ) Poziom A IPMA (Project director)

( ) Poziom B IPMA (Senior project manager)

( ) Poziom C IPMA (Project manager)

( ) Poziom D IPMA (Project management specialist)

( ) Poziom D IPMA (Wysoce wykwalifikowany, dowiadczony i uznany ekspert w okrelonej dziedzinie

specjalistycznej)

Diagram 1 .2. Uniwersalny, czteropoziomowy system certyfikacji IPMA

Poziom A IPMA (Project directors)

Poziom D IPMA (PM associates)

Poziom B IPMA (Senior project manager)

Poziom D IPMA (PM associates)

Poziom C IPMA(Project managers)

Poziom D IPMA(PM associates)

Poziom C IPMA(Project managers)

Poziom D IPMA(PM associates)

zoone projekty

portfele lub programy

projekty o ograniczonej zoonoci

Podstawowym obiektem zainteresowania systemu certyfikacji jest zarzdzanie projektem,a nie sam projekt. Podstaw dla definicji poziomw nie jest li tylko stworzenie hierachicznejstruktury. Osoba posiadajca certyfikat na poziomie D ( ) moe oprcz posiadania solidnejwiedzy oglnej w dziedzinie zarzdzania projektami by wysoce wykwalifikowanym, do-wiadczonym i uznanym ekspertem ( ) w okrelonej dziedzinie specjalistycznej . Moe naprzykad posiada dodatkowe kwalifikacje zwizane z zarzdzaniem kosztami. Na kadympoziomie zarzdzanie projektami obejmuje przeprowadzanie okrelonych zada i podej-mowanie decyzji w kontekcie lokalnym, regionalnym, narodowym i midzynarodowym.

Poziomy certyfikacji tworz odpowiedni struktur dla ksztatowania cieek kariery orazorganizacyjnych modeli dojrzaoci, a take dla programw rozwoju zawodowego pojedyn-czych osb, firm i innych organizacji.

1 .7 Wymagania

W odniesieniu do kadej funkcji i obszaru obowizkw, kluczow kwesti dla samoocenyoraz oceny innych osb s ich kompetencje oraz zadania, w kontekcie ktrych dokonuje sioceny. Podstaw do odpowiedzi na takie pytanie s: opis zada zwizanych z zarzdzaniem projektem (opisy elementw kompetencji) , opis wymaganego stopnia kompetencj i dla danego poziomu IPMA (taksonomia,

dodatek czwarty) , opis sposobu oceny wartoci poziomu kompetencji w skali od 0 do 10 (rozdzia trzeci) .


ICB obejmuj trzy obszary zawierajce powizane ze sob elementy kompetencji: 20 technicznych elementw kompetencji dotyczcych materii zarzdzania projektami,

ktr zajmuj si osoby zawodowo kierujce przedsiwziciami; 15 behawioralnych elementw kompetencji dotyczcych relacji midzyludzkich pomi-

dzy rnymi osobami i grupami zarzdzanymi w projektach, programach i portfelach; 11 kontekstowych elementw kompetencji dotyczcych powiza zespou projektu

w kontekcie przedsiwzicia oraz staych struktur organizacyjnych.

Dla kadego elementu kompetencji ocenia si wiedz i dowiadczenie, korzystajc przy tymze skali od 0 (brak kompetencji) do 10 wcznie (absolutnie najwysze kompetencje). Warto-ci porednie zdefiniowano w rozdziale trzecim.

Posiadanie wiedzy nie ogranicza si tylko do poprawnego odtwarzania faktw, ale obejmujerwnie rozumienie okrelonych zalenoci, wiadomo, w jaki sposb stosowa zarzdzanieprojektami w praktycznych sytuacjach oraz interpretacj metod. Na og dana osoba potwier-dza wymagany poziom wiedzy odpowiadajc na pytania zadawane w procesie certyfikacji.

Kierownik projektu nie zyskuje wiele dowiadczenia, powtarzajc przez wiele lat przedsi-wzicia tego samego typu. Powinien stosowa posiadan wiedz w rzeczywistych i zrnico-wanych sytuacjach (na przykad w projektach o rnej wielkoci i rnego typu, a takew rnych organizacjach, oddziaach organizacji lub kulturach organizacyjnych).

1 .8 Wyksztacenie i szkolenia

Trzeba dokona penego rozgraniczenia pomidzy certyfikacj, wyksztaceniem i szkolenia-mi. Zadanie asesora ogranicza si do oceny aktualnie posiadanych kompetencji kandydata.Naturalnie kandydaci chccy pomylnie zakoczy proces certyfikacji potrzebuj wykszta-cenia i szkole w dziedzinie zarzdzania projektami. Niemniej wymagania zwizane z certy-fikacj nie okrelaj adnego konkretnego rodzaju wyksztacenia lub szkole.

Wprawdzie nie mona tu mwi o bezporednich zalenociach, ale instytucje edukacyjnei szkoleniowe prawdopodobnie staraj si zwiksza szanse swoich uczniw, studentw lubuczestnikw szkole na uzyskanie okrelonego certyfikatu, na przykad: Programy w dziedzinie zarzdzania projektami zaawansowanych szk zawodowych lub

kursy szkoleniowe d do dobrego przygotowania swych uczestnikw do poziomuD certyfikacji IPMA.

Programy studiw magisterskich lub studiw podyplomowych w dziedzinie zarzdzaniaprojektami s ukadane tak, by ich uczestnicy zostali dobrze przygotowani do osigni-cia poziomu C (lub B) certyfikacji IPMA.

W odniesieniu do drugiego przykadu warto zauway, e wyksztacenie i szkolenia nie sw stanie zastpi posiadania przez dan osob odpowiedniego dowiadczenia potrzebnegodo uzyskania poziomw od C do A certyfikacji IPMA.


1 .9 Ocena

Ocen przeprowadza przynajmniej dwch asesorw bdcych dowiadczonymi ekspertamicertyfikowanymi w dziedzinie zarzdzania projektami. Jeden z asesorw pochodzi z sektoragospodarki, ktrego dotyczy raport przygotowany przez kandydata, natomiast drugi asesorwywodzi si z innego sektora. Asesor powinien posiada przynajmniej rwnie wysoki po-ziom certyfikacji, o jaki ubiega si kandydat. Oprcz faktw przedstawionych na pimie,kandydaci prezentuj si asesorom osobicie w trakcie wywiadu, bdcego najwaniejszczci oceny.

Ocen powinno si zaplanowa i zorganizowa w sposb zapewniajcy obiektywn i me-todyczn weryfikacj wszystkich wymaga zawartych w programie oraz powstanie wy-starczajco udokumentowanego dowodu potwierdzajcego kompetencje kandydata(ISO/IEC 17024, artyku 6.2.3) .

Komponenty oceny obejmuj: Wymagania wejciowe: Opierajce si gwnie na okrelonej liczbie lat odpowiedniego

dowiadczenia (dla waciwego poziomu certyfikacji IPMA; mona to powiza z pozio-mem wyksztacenia uzyskanego przez kandydata). Ten komponent realizuje si poprzezsamoocen.

Egzamin pisemny: Rne typy pyta (test wyboru, bezporednie pytania tekstowe, py-tania otwarte o charakterze eseju, zadania opierajce si na studiach przypadkw) odno-szce si do ICB, na ktre kandydat musi odpowiedzie w ograniczonym czasie.

Raport: Zawierajcy tematy opisujce zarzdzanie rzeczywistym projektem, progra-mem lub portfelem (w zalenoci od poziomu certyfikacji IPMA), odnoszcy si doICB i obejmujcy odpowiedni liczb stron.

Warsztat (fakultatywnie) : Rozwizywanie problemw w ramach niewielkiego ze-spou w przykadowym projekcie, obserwowane przez jednego lub kilku asesorw,ukazujce dziaania kandydatw w rnych rolach, zwaszcza w roli kierownika pro-jektu (lub podprojektu) .

Wywiad: Odpowiedzi na konkretne, reprezentatywne pytania przygotowane na podsta-wie raportu kandydata (mog by poszerzone o samoocen, pytania z egzaminu pisem-nego, wyniki warsztatu, pytania dodawane przez oceniajcych) i odnoszce si do ICB.

Asesorzy nie zajmuj si szkoleniem ani udzielaniem instrukcji kandydatom. Ich zadanie po-lega na ocenie egzaminw pisemnych, prowadzeniu warsztatw, zadawaniu pyta kandyda-tom, ocenie ich raportw, odpowiedzi, dziaa i prezentacji, proponowaniu kocowej oceny(pozytywnej lub negatywnej) i przedstawieniu gwnych powodw decyzji negatywnej. Osta-teczn decyzj podejmuje jednostka certyfikujca.

1 .1 0 Globalna wsppraca

Od wielu lat programy kwalifikacji i kompetencji stanowi gwny temat dyskusji prowadzo-nych przez stowarzyszenia zajmujce si zarzdzaniem projektami na caym wiecie.

Stowarzyszenie IPMA istnieje od 1965 roku. Jego wizja polega na inspirowaniu i promowa-niu profesjonalizmu w zarzdzaniu projektami. Ten podstawowy obszar dziaa nie byby


moliwy bez stowarzysze czonkowskich IPMA, ktrych na caym wiecie istnieje okooczterdziestu. Rodzina IPMA wsppracuje w tworzeniu i ugruntowywaniu uniwersalnegostandardu kompetencji w zarzdzaniu projektami. Wikszo stowarzysze czonkowskichpodpisaa umowy z IPMA dotyczce walidacji ich programw kwalifikacji i kompetencjioraz prowadzi wielopoziomowy program certyfikacji w zarzdzaniu projektami.

IPMA wymienia pogldy oraz dowiadczenie zawodowe z innymi stowarzyszeniami zarz-dzania projektami na przykad w Stanach Zjednoczonych, Australii i Japonii budujcymiwiedz, kompetencje i modele dojrzaoci w dziedzinie zarzdzania projektami majcew swych zamierzeniach uzyskiwa globalny zasig.

1 .1 1 Literatura fachowa w dziedzinie zarzdzania projektami

IPMA umieszcza na swojej stronie internetowej (www.ipma.ch) zestawienia fachowych pu-blikacji rdowych przydatnych do certyfikacji. Kada z jednostek certyfikujcych ogaszalist literatury fachowej uyteczn w celu pozyskiwania i aktualizowania wiedzy w dziedzi-nie zarzdzania projektami.IPMA wsppracuje z International Journal of Project Management.Kilka stowarzysze czonkowskich publikuje regionalne i narodowe czasopisma i magazynyna temat zarzdzania projektami.


Rozdzia 2

Gwne pojcia

Celem tego rozdziau jest przedstawienie opisu ograniczonej liczby gwnych poj potrzeb-nych w celu zrozumienia Wytycznych Kompetencji IPMA. Kady element kompetencji opi-sany w rozdziale czwartym zawiera wycznie charakterystyk samego elementu.

2.1 Kompetencja

Termin kompetencja wywodzi si od aciskiego sowa competentia okrelajcego osobupowanion do wydawania osdw, a take majc prawo do zabierania gosu, jak za-tem wida, w tym wzgldzie wiat niewiele si zmieni. Szukamy kompetentnych kierowni-kw projektu po to, by organizowa dziaania w ramach przedsiwzicia. Opisy kompetencjioraz zarzdzanie kompetencjami w coraz wikszym stopniu zmienia sposb podejcia do za-rzdzania zasobami ludzkimi w wielu organizacjach.

Kompetencja to zasb wiedzy, postaw osobistych, umiejtnoci oraz odpowiedniego do-wiadczenia potrzebnych do skutecznego speniania danej funkcji. Starajc si pomc kandy-datom w dokonaniu pomiaru kompetencji i ich rozwoju oraz wesprze asesorw w oceniekompetencji kandydatw, dzieli si je na obszary. Obszary te to przede wszystkim wymia-ry, ktre cznie opisuj dan funkcj oraz s w wikszym lub mniejszym stopniu niezale-ne od siebie. Kady obszar skada si z elementw kompetencji obejmujcych najistotniejszeaspekty kompetencji w danym obszarze.

W trzeciej wersji ICB postanowiono opisa kompetentne zarzdzanie projektami za pomo-c trzech rnych obszarw: Obszar kompetencji technicznych opisujcy podstawowe elementy kompetencji

w zarzdzaniu projektami. Obszar ten obejmuje sedno zarzdzania projektami, a jegoelementy okrela si niekiedy mianem twardych. Wytyczne Kompetencji IPMA zawie-raj 20 technicznych elementw kompetencji.

Obszar kompetencji behawioralnych opisujcy osobowociowe elementy kompeten-cji w zarzdzaniu projektami. Obszar ten obejmuje postawy i umiejtnoci kierownikaprojektu. Wytyczne Kompetencji IPMA zawieraj 15 behawioralnych elementw kom-petencji.

Obszar kompetencji kontekstowych opisujcy elementy kompetencji w zarzdzaniuprojektami odnoszce si do kontekstu przedsiwzicia. Obszar ten obejmuje kompe-tencje kierownika projektu w zarzdzaniu relacjami z kierownictwem liniowym organi-zacji oraz zdolno do funkcjonowania w ramach organizacji nastawionej na realizacjprzedsiwzi. Wytyczne Kompetencji IPMA zawieraj 11 kontekstowych elementwkompetencji.

Te trzy obszary przedstawia si obrazowo jako oko kompetencji (patrz diagram 1.1).

11Rozdzia 2 Gwne pojcia

2.2 Element kompetencji

Kady element kompetencji w kadym obszarze opisany jest w kategoriach wymaganej wiedzyi dowiadczenia. Po przedstawieniu oglnego opisu okrelajcego znaczenie i istotno danegoelementu kompetencji, dzieli si go naMoliwe dziaania, by pomc kandydatowi oraz asesoro-wi zrozumie, w jaki sposb dany element kompetencji mona zastosowa w przedsiwziciu,oraz Tematy objte elementem, by pomc w dalszej lekturze na temat danego elementu oraz wy-szukiwaniu informacji o nim w Internecie. Wiedz oraz dowiadczenie wymagane na kadympoziomie IPMA opisuje si w czci zatytuowanej Kluczowe kompetencje. Wreszcie, w czciGwne elementy powizane wymienione s inne elementy kompetencji powizane z danymelementem. Cz powicon kompetencjom behawioralnym uzupeniono dla potrzeb ocenyo opisy wzorcw zachowa pokazujce z jednej strony Zachowania odpowiednie, z drugiej zaZachowania wymagajce poprawy.

W odniesieniu do poszczeglnych elementw kompetencji mona sobie zadawa nastpuj-ce pytania:

P. Czy elementy kompetencji mog si ze sob pokrywa?O. Tak, naturalnie bd istniay obszary wsplne. Skoro elementy kompetencji maj pokry-

wa cay obszar, takie czci wsplne s nieuniknione.

P. Czy wszystkie elementy kompetencji maj rwn wag?O. Taki jest zamiar, jednak sytuacje wystpujce w projektach lub okrelone typy przedsi-

wzi mog spowodowa, e niektre elementy kompetencji nabior bardziej kluczowe-go znaczenia. Ponadto, w odniesieniu do niektrych elementw kompetencji istniejewicej literatury lub wiedzy, anieli w odniesieniu do innych.

P. Czy dany element kompetencji moe da mi wskazwki na temat tego, jak poprowadziprojekt?

O. Nie, ICB nie s zbiorem gotowych przepisw na realizacj przedsiwzi. Jednake opismoliwych etapw procesu moe pomc kandydatowi w stosowaniu i wdraaniu danejkompetencji. Z kolei Tematy objte elementem pomagaj kandydatowi znale odpo-wiedni literatur umoliwiajc poszerzenie wiedzy na temat elementu kompetencji.

Wszystkie 46 elementw kompetencji uwaa si za podstawowe w opisie kompetentnego za-rzdzania projektami.

2.3 Wytyczne kompetencji

IPMA opiera si na rozwizaniach wypracowanych przy zaangaowaniu okoo czterdziestunarodowych stowarzysze zajmujcych si zarzdzaniem projektami i szanuje rnice kul-turowe cechujce poszczeglne kraje. Oznacza to, e musi istnie moliwo dodawaniaw opisach poszczeglnych elementw kompetencji czci dotyczcych specyfiki danego kra-ju, a take elementw kompetencji odzwierciedlajcych zrnicowanie narodowe.


Jednoczenie IPMA gwarantuje uznanie swych certyfikatw wydanych w danym kraju, wewszystkich innych krajach. Wymaga to solidnych podstaw pozwalajcych na ujednolicenienarodowych systemw certyfikacji. Osoby zajmujce si zarzdzaniem projektami powinnyby w stanie dziaa skutecznie w rnych organizacjach, rnych sektorach gospodarkii rnych krajach.

Chcc zadba o zrwnowaenie tych interesw, uznaje si ICB za obowizujce, dopuszcza-jc jednoczenie moliwo uzupeniania ich o dodatki.

Diagram 2.1 .Wytyczne Kompetencji IPMA i dodatki

Dodatek

specjalny

stowarzyszenia

czonkowskiego

Wytyczne kompetencji IPMA

wersja 3

Dodatek

specjalny

organizacji

2.4 Poziom kompetencji

IPMA postanowio wyrni cztery poziomy kompetencji: Na poziomie A IPMA kandydat musi wykaza si: skutecznym uyciem elementw

kompetencji w odniesieniu do koordynacji programw lub portfeli, kierowaniem rozwo-jem kierownikw programu lub projektu w kategoriach wykorzystywania przez nich ele-mentw kompetencji, zaangaowaniem we wdraanie elementw kompetencji lubodpowiedniej metodyki, technik lub narzdzi w projektach lub programach oraz wno-szeniem wkadu w rozwj profesji zarzdzania projektami poprzez publikacj artyku-w, prezentacj prac na temat swoich dowiadcze lub proponowanie nowychkoncepcji.

Na poziomie B IPMA kandydat musi wykaza si: skutecznym uyciem elementwkompetencji w odniesieniu do sytuacji wystpujcych w zoonych przedsiwziciach.Kandydat powinien rwnie prowadzi kierownikw projektu (podprojektu) w stosowa-niu i wdraaniu przez nich kompetencji.

Na poziomie C IPMA kandydat musi wykaza si: skutecznym uyciem elementwkompetencji w odniesieniu do sytuacji w projektach o ograniczonej zoonoci. Kandy-dat moe wymaga poprowadzenia w dalszym rozwoju danego elementu kompetencji.

Na poziomie D IPMA ocenia si tylko wiedz zwizan z poszczeglnymi elementamikompetencji (poprzez egzamin pisemny).

Proces certyfikacji oraz kryteria certyfikacji dla kadego poziomu IPMA opisano w rozdzialetrzecim. Konkretna wiedza lub dowiadczenie oraz kryteria behawioralne dotyczce kadegoelementu opisano w rozdziale czwartym.


2.5 Kryteria taksonomii

Taksonomia kompetencji przewiduje ocen wiedzy i dowiadczenia w skali od 0 do 10. Sto-suje si przy tym nastpujce zasady oceny dla kadego elementu kompetencji: 0 oznacza, e kandydat nie ma adnej wiedzy lub dowiadczenia, 1 do 3 oznacza, e kandydat ma niski poziom wiedzy lub dowiadczenia, 4 do 6 oznacza, e kandydat ma redni poziom wiedzy lub dowiadczenia, 7 do 9 oznacza, e kandydat ma wysoki poziom wiedzy lub dowiadczenia, 10 oznacza, e kandydat ma nadzwyczajn wiedz lub dowiadczenie.

Wymagany poziom wiedzy lub dowiadczenia rni si w zalenoci od poziomu certyfikacjiIPMA. Na kolejnych poziomach IPMA od D do A wymagania wzrastaj lub przynajmniejpozostaj niezmienione.

Wiedza i dowiadczenie danej osoby powinny pogbia si (od znajomoci faktw do umie-jtnoci ocenienia i zastosowania metod) oraz poszerza si (od jednego do kilku rnychrodzajw przedsiwzi).

Taksonomi omawiamy szerzej w dodatku czwartym.

2.6 Ocena kompetencji

Ocena 46 elementw kompetencji oraz wszelkich dodanych narodowych elementw kompe-tencji wymaga zastosowania wyrniajcego procesu certyfikacji. Wiedz i dowiadczeniemona oceni na podstawie yciorysu danej osoby, pisemnego egzaminu, 360-stopniowej in-formacji zwrotnej lub warsztatu, raportu z przedsiwzicia, referencji oraz samego wywiadu(patrz rozdzia 3.2 Proces certyfikacji) . W ramach 360-stopniowej informacji zwrotnejzbiera si ocen kompetencji kandydata od trzech rnych osb. Jeli trzy osoby znajce do-brze kandydata z rnych perspektyw uznaj, e ponad wszelk wtpliwo osign onokrelony poziom, opinie takie mog pomc asesorowi.

Skuteczno oceny moe zyska dziki tak zwanej metodzie STAR. Asesor prosi kandydatao opisanie Sytuacji (Situation) z utworzonego przeze raportu o przedsiwziciu, wskazujcZadanie (Task) , ktre mia w tej sytuacji wykona, Dziaanie (Activity) , jakie w tej sytuacjipodj, oraz osignity Rezultat (Result) . W ten sposb otrzymuje si oparty na wynikach po-gld na dziaania podjte przez kandydata w celu poradzenia sobie z trudn sytuacj.

W trosce o zapewnienie wymienialnoci certyfikatw zaleca si korzystanie z asesorw pocho-dzcych z zagranicy oraz wymienianie si materiaami egzaminacyjnymi i dowiadczeniamipomidzy stowarzyszeniami narodowymi.

2.7 Projekt (przedsiwzicie), program lub portfel

W rozdziale czwartym, w czci powiconej obszarowi kontekstowemu, znajduj si trzyelementy (3.01 Orientacja na projekty, 3.02 Orientacja na programy oraz 3.03 Orienta-cja na portfele) odnoszce si do kompetencji, jakich potrzebuj osoby zarzdzajce projek-tami, aby uczestniczy w organizacji, ktra decyduje si, by takie orientacje stay si czci


jej modelu organizacyjnego. Element kompetencji 3.04 Wdraanie systemu zarzdzaniaprojektami, programami i portfelami opisuje kompetencje potrzebne do wdroenia kadejz tych orientacji.

Ten rozdzia ma na celu opisanie definicji projektu (przedsiwzicia), programu i portfela,a take wzajemnych powiza pomidzy tymi trzema pojciami.

W rozrnieniu pomidzy kandydatem na poziom A IPMA a kandydatem na poziom B IPMAkluczowe znaczenie dla IPMA ma upewnienie si, e pod pojciami projektu, programu i port-fela kryje si okrelona tre. Na poziomie A IPMA kandydat ma wykaza skuteczne uycie ele-mentw kompetencji w zarzdzaniu projektami w ramach programw lub portfeli w kontekciestaych struktur organizacyjnych oraz w odniesieniu do strategii organizacji.

Portfel moe obejmowa zarwno programy, jak i projekty. Pojcie portfela w WytycznychKompetencji IPMA obejmuje zarwno portfel skadajcy si z samych programw, samychprojektw, programw i projektw, jak i z portfeli niszych poziomw. Na podobnej zasa-dzie, pojcie kierownika portfela oraz inne terminy zwizane z portfelem dotycz progra-mw, projektw lub obu tych poj jednoczenie.

2.7.1 Projekt (przedsiwzicie)

Projekt (przedsiwzicie) to unikatowy zestaw skoordynowanych dziaa ograniczony cza-sem i kosztami, majcy na celu uzyskanie zbioru okrelonych uprzednio produktw (zakresspeniajcy cele projektu), zachowujc przy tym normy jakoci i wymagania. W zarzdzaniuprojektem uczestnicz na og osoby, ktre osigny poziom IPMA od D do B. Jednakeorganizacja moe uzna za stosowne mianowanie na kierownika kluczowego projektu lubprogramu osob posiadajc poziom A IPMA.

2.7.2 Program

Programy ustanawia si, aby osiga cele strategiczne. Na program skada si zbir powiza-nych ze sob przedsiwzi oraz wymaganych zmian w organizacji, zmierzajcych do realizacjiokrelonych celw strategicznych oraz osignicia ustalonych korzyci biznesowych. Kierow-nictwo programu obejmuje zwykle osoby posiadajce certyfikat na poziomie B lub A IPMA.

2.7.3 Portfel

Portfel to zbir przedsiwzi lub programw, ktre nie musz by ze sob powizane, alektre grupuje si w celu kontroli, koordynacji i optymalizacji portfela jako caoci. Kierownikportfela informuje o istotnych kwestiach pojawiajcych si na poziomie portfela przedstawi-cieli kierownictwa wyszego szczebla organizacji, przekazujc przy tym moliwoci rozwi-zania tych kwestii. Umoliwia to im podejmowanie decyzji dotyczcych dziaa, ktre naleyzrealizowa, opierajc si na faktycznych informacjach.Organizacja moe w tym samym czasie posiada kilka portfeli. Na przykad, moemy miedo czynienia z portfelem na poziomie korporacyjnym, obejmujcym kilka jednostek organi-zacyjnych i nadzorowanym bezporednio przez kierownictwo najwyszego szczebla. Jedno-czenie kada z tych jednostek organizacyjnych moe mie wasne portfele, znajdujce sipod kontrol kierownictwa tej jednostki.


Kierownik portfela to funkcja w staych strukturach organizacji. Konkretne projekty lubprogramy w ramach portfela bd istniay w ograniczonych ramach czasowych, natomiastportfel jako cao bdzie istnia nadal po ich zakoczeniu. Funkcj kierownika portfela pe-ni zwykle osoba posiadajca certyfikat na poziomie A IPMA, czc wiedz i dowiadczeniew projektach z dopasowywaniem portfela do strategii organizacji. Kierownik portfela powi-nien posiada wysokie kompetencje w zarzdzaniu projektami.

Najwaniejsze kwestie i rnice z punktu widzenia zarzdzania przedstawia tabela 2.1.Wersja trzecia ICB opisuje archetypy tych poj, dlatego kandydat musi mie wiadomo,e w praktyce mog wystpi i wystpi rozmaite odchylenia.

Projekt Program Portfel

Tabela 2.1 . Projekt (przedsiwzicie), program i portfel gwne kwestie i rnice

Celem jest uzyskanie produktw

czstkowych

osignicie zmiany

strategicznejkoordynacja, optymalizacja

i dopasowanie do strategii

Wizja i strategia s powizane poprzez

uzasadnienie biznesowe

projektu

s real izowane przez program s punktem odniesienia, do

ktrego dostosowuje si

portfel i monitoruje si je

w ramach portfela

Korzyci biznesowe najczciej s wyczone

z projektu

najczciej s wczone

w program

najczciej s wyczone

z portfela

Zmiany w organizacji czsto nie stanowi czci

projektu

zwykle stanowi cz

programu

nie stanowi czci portfela

Czas, koszty s okrelone w uzasadnieniu

biznesowym i mona nimi

zarzdza w ramach projektu

s z grubsza okrelone

w strategii i uszczegawiane

w odniesieniu do

poszczeglnych przedsiwzi

w ramach programu

opieraj si na priorytetach

i celach strategicznych

w portfelu

Wyjanienie:

Celem projektu jest uzyskanie produktw okrelonych w uzasadnieniu biznesowym. Kwestiestrategiczne oraz korzyci dla organizacji przenosi si do uzasadnienia biznesowego. W zwiz-ku z tym strategia jako taka nie jest przedmiotem zainteresowania kierownika projektu.

Jeli przedsiwzicie wspiera realizacj strategii biznesowej, moe uzyska wyszy priorytetanieli inne projekty, co uatwia zadanie kierownikowi projektu, jednak sam projekt nadalmusi zakoczy si dostarczeniem produktu gwnego i produktw czstkowych zgodnychz uzasadnieniem biznesowym. Kierownik projektu nie odpowiada za osignicie korzyci biz-nesowych spodziewanych w wyniku zakoczenia przedsiwzicia. Korzyci te ujawniaj si i sw znacznym stopniu dyskontowane przez organizacj po zakoczeniu samego projektu.W wikszoci organizacji (i wedug najlepszych praktyk) za osignicie tych korzyci odpo-wiada waciciel projektu. Sam projekt czsto nie polega na zmienianiu organizacji, jednakmoe obejmowa uwiadamianie rnych osb, jak maj spenia swoje role w inny sposb.Jeli projekt dotyczy zmiany w organizacji, wwczas za zmian, ktra ma zosta przeprowa-dzona jako rezultat przedsiwzicia, odpowiada kierownictwo liniowe, a nie zesp projektu.


Jeli na pocztku projektu prawidowo okreli si i sprecyzuje jego produkty czstkowe,a organizacja nie dokonuje zbyt daleko idcych zmian tych produktw czstkowych w czasietrwania przedsiwzicia, wwczas na og mona wpywa na jego wykonanie zgodnie z wy-maganymi terminami i kosztami.

Program przedsiwzi tworzy si, by osiga strategiczne cele wyznaczane przez organiza-cj. Inicjuje si wwczas grup powizanych ze sob projektw, w wyniku ktrych maj po-wsta produkty (rezultaty) potrzebne do osignicia owego celu, a take okrela si zmianyw organizacji majce uatwia zmian strategiczn. Program precyzuje proces zarzdzaniakorzyciami biznesowymi oraz ich monitorowania. Kierownik programu zarzdza na ogprzedsiwziciami, ktre wchodz w jego skad, poprzez kierownikw projektu, uatwiawspprac z kierownikami liniowymi zmierzajc do urzeczywistnienia zmiany i odpowiadaza zarzdzanie korzyciami, ale nie za uzyskiwanie korzyci, poniewa z tego rwnie rozli-cza si kierownictwo liniowe.

Przykadami takich programw s: tworzenie caej gamy powizanych ze sob produktw, na-rodowa kampania przeciwko uzalenieniom od narkotykw, tworzenie nowego systemu trans-portowego, kampania zmierzajca do obnienia poziomu haasu lub standaryzacja informacjiw zoonym obszarze wiedzy. Po zakoczeniu uzgodnionego okresu dostarcza si cay pro-gram wraz z rezultatami zgodnymi ze strategi i wwczas program mona zakoczy.

Zarzdzanie portfelem polega na koordynacji przedsiwzi i programw organizacji w celuoptymalizacji wydajnoci, rwnowaenia profilu ryzyka portfela oraz zarzdzania dostosowa-niem projektw do strategii organizacyjnej, a take ich realizacji w ramach ogranicze budeto-wych. Na tym poziomie wzrasta znaczco liczba, zoono i wzajemny wpyw poszczeglnychprzedsiwzi, dlatego zachodzi konieczno stworzenia zarzdczych mechanizmw kontrol-nych. Kierownik portfela dysponuje procesami, mechanizmami i systemami przedstawianiakierownictwu najwyszego szczebla, w jaki sposb portfel pozwoli osiga strategiczne celeorganizacji. Przedstawia on przedstawicielom kierownictwa najwyszego szczebla rneopcje, a oni dokonuj ich przegldu i podejmuj decyzje dotyczce wyboru nowych przedsi-wzi doczanych do portfela oraz kontynuacji lub zaprzestania realizacji ju trwajcych pro-jektw tak, by zachowa rwnowag pomidzy zgodnoci projektw ze strategi oraz ichwykonalnoci ocenian przez pryzmat ogranicze dotyczcych dostpnych zasobw i bude-tu. Lista podanych przedsiwzi jest na og zbyt duga i wobec tego z niektrych po pro-stu trzeba zrezygnowa. Kierownik portfela skupia si na optymalizacji cznego wykorzystaniazasobw. W dojrzaych organizacjach kierownik portfela uatwia rwnie ocen wpywuzmian w wizji i strategii na portfel. Portfel obejmuje wiele przedsiwzi, ktre podlegaj ze-spoowej akceptacji, hierarchizacji, koordynacji, kierowaniu i zarzdzaniu. Portfel jest nadzo-rowany przez pojedyncz osob lub grup osb (dyrektora programu lub zarzd) majcuprawnienia oraz odpowiedzialno zwizane z sankcjonowaniem wykorzystania zasobwi budetw potrzebnych do realizacj i znajdujcych si w nim projektw. Przykadami port-feli s: wszystkie due przedsiwzicia realizowane przez dany dzia, wszystkie wewntrzne


projekty informatyczno-komunikacyjne firmy, wszystkie projekty organizacji niekomercyj-nej, wszystkie publiczne przedsiwzicia inwestycyjno-budowlane realizowane w miecie.Podobne procesy mona zastosowa w odniesieniu do portfela projektw w organizacj inaukowo-badawczej .

Naturalnie otaczajca nas rzeczywisto nie jest czarno-biaa, ale cechuje j wiele odcieni sza-roci. Dlatego w praktyce spotka si mona z wieloma rnymi opiniami na temat rozrnia-nia tych poj. Kady bdzie w stanie wskaza wasne dowiadczenia, ktre odbiegaj odinformacji zestawionych w powyszej tabeli. Opisane tu poziomy (projekt, program i portfel)stanowi wzorcowe formy, ktre mog mie wiele odmian.

2.8 Biuro zarzdzania projektami

Biuro zarzdzania projektami (lub biuro zarzdzania programami, lub biuro zarzdzaniaportfelami) to cz staych struktur organizacji. Jego rola polega na og na zapewnianiuwsparcia, okrelaniu standardw i zasad dla kierownikw rnych przedsiwzi lub progra-mw, zbieraniu danych o zarzdzaniu rnymi projektami, konsolidacji tych danych orazprzekazywaniu ich do zarzdu programu lub organizacji. Ponadto biuro to moe rwnieweryfikowa zgodno inicjowanych przedsiwzi ze strategi i wizj organizacji, a nawetdoradza w wyborze przedsiwzi poprzez zarzdzanie ich uzasadnieniami biznesowymi.

2.9 Biuro wsparcia projektu lub programu

Biuro projektu lub programu stanowi czsto cz struktury organizacyjnej duego przedsi-wzicia wspierajc zesp kierujcy takim projektem lub programem.

2.1 0 Sukces projektu

Ocena kompetencji to jedno, ale ostatecznym celem kierownika projektu lub programu jestodniesienie sukcesu. Dlatego w ramach IPMA definiuje si sukces projektu jako Zadowole-nie interesariuszy z rezultatw projektu. Tak sformuowana definicja sprawia, e osigni-cie sukcesu staje si wikszym wyzwaniem, ni gdyby miar sukcesu byo tylko uzyskanieproduktw czstkowych projektu w terminie i w ramach budetu.


Rozdzia 3

Certyfikacja

Niniejszy rozdzia stanowi zwizy opis uniwersalnego, czteropoziomowego systemu certyfi-kacji IPMA. Przedstawia on kompendium informacji na temat normalnej struktury wyko-rzystania wersji trzeciej ICB w systemie certyfikacji, skierowane do:

Organizacj i, ktre chc uzyska informacje na temat moliwoci certyfikacj i dla swo-ich pracownikw.

Klientw, ktrzy chc pozna zasady certyfikacji kierownikw projektu przez IPMA. Osb zawodowo zajmujcych si zarzdzaniem projektami, ktre chc zrozumie oglne

zasady stosowania wersji trzeciej ICB oraz przebieg procesw certyfikacji i samooceny. Jednostek certyfikujcych, firm (zwaszcza dziaajcych w skali globalnej) oraz aseso-

rw, ktrzy stosuj wersj trzeci ICB jako podstaw wasnego procesu oceny i chc po-zna oglny obraz certyfikacji.

3.1 Uniwersalny system certyfikacji IPMARola kadego poziomu wynika z typowych dziaa, obowizkw i wymaga stosowanychw praktyce.

3.1 .1 Poziom A IPMA

Poziom A IPMACertified Projects Director

Przynajmniej picioletnie dowiadczenie w zarzdzaniu portfelami, zarzdzaniu programami lubjednoczesnym zarzdzaniu wieloma projektami, z czego trzy lata na odpowiedzialnych stanowiskachkierowniczych w ramach portfela firmy/organizacji lub jednostki biznesowej albo w ramach wanychprogramw.

Wymaganiawejciowe

Powinien by w stanie zarzdza portfelami lub programami. Podstawowekompetencje

Odpowiada za zarzdzanie wanym portfelem firmy/organizacji lub jej oddziau albo zarzdzanieprzynajmniej jednym wanym programem.

Wymaganiadodatkowe

Uczestniczy w zarzdzaniu strategicznym i przygotowuje propozycje dla kierownictwa najwyszegoszczebla. Odpowiada za rozwj osb zajmujcych si zarzdzaniem projektami i instruuje kierownikwprojektu.

Opracowuje i wdraa wymagania, procesy, metody, techniki, narzdzia, podrczniki i zasadyzarzdzania projektami.

Tabela 3.1 Rola osoby posiadajcej certyfikat na poziomie A IPMA orazwymagania dotyczce tego poziomu

W przypadku tej roli nacisk kadzie si nie na pojedyncze przedsiwzicia, ale na cae portfelei programy przedsiwzi realizowanych jednoczenie. Zarzdzanie przez projekty to podsta-wowy model zarzdzania w ramach staych struktur organizacyjnych, szczeglnie w firmachnastawionych na realizacj przedsiwzi. Zarzdzanie przez projekty zachca take do

19Rozdzia 3 Certyfikacja

wymiany dowiadcze pomidzy pracownikami w takich obszarach jak wymagania, procesy,metody, techniki i narzdzia zarzdzania projektami, co pomaga w rozwoju osb zajmuj-cych si zarzdzaniem projektami i prowadzi do zwikszania jakoci zarzdzania projektami.Zarzdzanie przez projekty obejmuje zarzdzanie portfelami, zarzdzanie wieloma projekta-mi jednoczenie i zarzdzanie programami oraz dziaania biur projektu.

Podstawowe warunki dla kandydata na kierownika portfela lub programu (poziom A IPMA) to: Portfel lub program zawiera wan grup projektw, a kandydat odpowiada za ich koor-

dynacj i zarzdzanie. Kandydat przygotowuje propozycje dla jednostki nadzorujcej , ktra podejmuje decyzje

(lub, jeli to moliwe, decyduje samodzielnie) o rozpoczynaniu, ustalaniu priorytetu,kontynuowaniu, przerywaniu lub zamykaniu projektw w jego portfelu lub programie.

Kandydat odpowiada za wybr i cigy rozwj wymaga, procesw, metod, technik, na-rzdzi, przepisw i zasad zarzdzania projektami w organizacji oraz za oglne stosowa-nie zarzdzania projektami w swoich przedsiwziciach.

Kandydat koordynuje i wpywa na selekcj, szkolenie i zatrudnienie kierownikw pro-jektu, ktrzy prowadz jego przedsiwzicia, a take na ich ocen wynikw i wynagro-dzenie (lub odpowiada za te dziaania).

Kandydat odpowiada za koordynacj wszystkich przedsiwzi w swoim portfelu lub pro-gramie i dba o ich zgodno ze strategi firmy/organizacji, a take odpowiada za stworze-nie profesjonalnych mechanizmw kontroli i sprawozdawczoci w swoich projektach.

Portfel lub program musz by wystarczajco istotne, by zapewni dowody na kompetentnezarzdzanie. Wane parametry, jakie bierze si w tym kontekcie pod uwag, to: czas, jaki kandydat powica na portfel lub program, liczba aktywnych przedsiwzi, zrnicowanie rodzajw i wielkoci przedsiwzi, zoono przedsiwzi, liczba kierownikw projektu i wielko zarzdzanych jednostek organizacyjnych, roczna wielko inwestycji w portfel lub program.

Zoono projektw wykorzystuje si do okrelenia granic pomidzy poziomami C i B IPMA.Zoone przedsiwzicie spenia wszystkie ponisze kryteria:a. W ramach struktur zoonego projektu oraz w relacji pomidzy takim projektem a jego

kontekstem w organizacji trzeba bra pod uwag wiele wzajemnie powizanych podsys-temw/podprojektw.

b. Kilka organizacji zaangaowanych jest w realizacj projektu lub rne jednostki tej samejorganizacji mog uzyskiwa korzyci bd zapewnia zasoby do zoonego projektu.

c. W zoonym projekcie zaangaowani s specjalici reprezentujcy kilka rnych dyscyplin.d. Zarzdzanie zoonym projektem obejmuje kilka rnych, niekiedy nakadajcych si na

siebie etapw (faz).e. W zarzdzaniu zoonym projektem stosuje si wiele dostpnych metod, technik i na-

rzdzi zarzdzania projektami. W praktyce oznacza to, e stosuje si ponad szedzie-sit procent elementw kompetencji.


3.1 .2 Poziom B IPMA

Poziom B IPMACertified Senior ProjectManager

Przynajmniej picioletnie dowiadczenie w zarzdzaniu projektami, z czego trzy lata naodpowiedzialnych stanowiskach kierowniczych w zoonych projektach.

Wymaganiawejciowe

Powinien by w stanie zarzdza zoonymi projektami. Podstawowekompetencje

Odpowiada za wszystkie elementy kompetencji w zarzdzaniu projektami w ramach zoonegoprzedsiwzicia.

Wymaganiadodatkowe

Odgrywa ogln rol zarzdzajc jako kierownik duego zespou kierujcego projektem.

Wykorzystuje odpowiednie procesy, metody, techniki i narzdzia zarzdzania projektami.

Tabela 3.2. Rola osoby posiadajcej certyfikat na poziomie B IPMA orazwymagania dotyczce tego poziomu

Wszystkie kryteria dotycz zagadnie zwizanych z zarzdzaniem projektami. Najtrudniejszi najbardziej zoon prac w kategoriach samej zawartoci moe by projekt badawczy, ale za-rzdzanie takim projektem moe wiza si z ograniczon zoonoci. By uzna przedsiwzi-cie za zoone, nie musi ono by due (w kategoriach zakresu lub budetu), a i samo w sobie tonie wystarcza. Rzd wielkoci to tylko jeden ze wskanikw zoonoci. Jednoczenie danyprojekt moe by projektem zoonym z punktu widzenia zarzdzania, ale kandydat w istocienie zarzdza nim jak zoonym projektem. W zwizku z tym fakty przedstawione w raporcieo projekcie nie wystarczaj, by uzasadni przyznanie certyfikatu poziomu B IPMA.

Podane powyej kryteria mona wyjani szczegowo w nastpujcy sposb:a. Typow cech zoonych projektw jest konieczno zarzdzania du liczb powiza,

a take liczba podprojektw, ktre nie s zarzdzane przez starszego kierownika projek-tu odpowiadajcego za cae przedsiwzicie, ale przez kierownikw podprojektu.

b. W przedsiwziciach o ograniczonej zoonoci kierownik projektu kieruje bezporednioczonkami zespou projektu. W zoonych projektach osoba posiadajca certyfikat napoziomie B IPMA kontaktuje si z kierownikami podprojektu, wieloma osobami, r-nymi jednostkami w ramach organizacji i niekiedy z innymi organizacjami.

c. Jeli wszystkie osoby zaangaowane w przedsiwzicie zwizane s z t sam dyscypli-n, zarzdzanie takim projektem na og nie ma zoonego charakteru. Jednake nabie-ra takich cech, jeli odbiorca znajduje si w innej czci organizacji lub w projekciekluczow rol odgrywaj konsultanci zewntrzni.

d. W zoonym przedsiwziciu podprojekty mog znajdowa si na rnych etapach (mowa tuo etapach podprojektw). Osoba posiadajca certyfikat na poziomie B IPMA nie jest wy-starczajco kompetentna, jeli jest w stanie zarzdza tylko etapem koncepcyjnym, etapemrealizacji lub niektrymi z sytuacji, jakie mog si pojawi (na przykad sytuacjami kryzyso-wymi). Osoba taka musi wykaza, e jest w stanie zarzdza rnymi etapami oraz poradzisobie we wszystkich rodzajach wanych sytuacji zwizanych z zarzdzaniem projektem.

e. W wypadku zoonego projektu najczciej przydatne okazuje si zastosowanie wikszo-ci z elementw kompetencji wersji trzeciej ICB. Kandydat musi wykaza si wystarcza-jcym stopniem kompetencji w wykorzystywaniu odpowiednich procesw, metod,technik i narzdzi dla tych elementw/aspektw.


3.1 .3 Poziom C IPMA

Poziom C IPMACertified ProjectManager

Przynajmniej trzyletnie dowiadczenie w zarzdzaniu projektami. Odpowiedzialno za funkcjekierownicze w projektach o ograniczonej zoonoci.

Wymaganiawejciowe

Powinien by w stanie zarzdza projektami o ograniczonej zoonoci lub zarzdzapodprojektem zoonego przedsiwzicia we wszystkich elementach kompetencjiw zarzdzaniu projektami.

Podstawowe

kompetencje

Odpowiada za zarzdzanie projektem o ograniczonej zoonoci we wszystkich jegoaspektach lub za zarzdzanie podprojektem zoonego przedsiwzicia.

Wymaganiadodatkowe

Stosuje powszechnie uywane procesy, metody, techniki i narzdzia zarzdzania projektami.

Tabela 3.3 Rola osoby posiadajcej certyfikat na poziomie C IPMA orazwymagania dotyczce tego poziomu

Projekt powinien by wystarczajco zoony, by wymaga zastosowania znacznej liczby ele-mentw kompetencji. Liczb t okrela si bardziej szczegowo w rozdziale 3.2.

3.1 .4 Poziom D IPMA

Poziom D IPMACertified ProjectManagement Associate

Dowiadczenie w elementach kompetencji w zarzdzaniu projektami nie jest obowizkowe, alekorzystne jest, jel i kandydat stosowa ju do pewnego stopnia wiedz w zarzdzaniu projektami.

Wymaganiawejciowe

Powinien posiada wiedz o zarzdzaniu projektami we wszystkich elementach kompetencji. Podstawowekompetencje

Moe w praktyce uy dowolnego elementu kompetencji w zarzdzaniu projektami. Moe pracowaw niektrych obszarach jako specjal ista.

Wymaganiadodatkowe

Pracuje jako czonek zespou projektu lub jako czonek personelu projektu.

Tabela 3.4 Rola osoby posiadajcej certyfikat na poziomie D IPMA orazwymagania dotyczce tego poziomu

Posiada szerok wiedz o zarzdzaniu projektami i zdolno do jej zastosowania.

3.2 Proces certyfikacji

3.2.1 Omwienie

Proces certyfikacji skada si z kilku etapw oceny kandydata. Etapy oceny stosuje si w od-niesieniu do poziomw kompetencji A, B, C oraz D IPMA. System certyfikacji IPMA niema w peni sztywnego charakteru. Niektre etapy procesu s obowizkowe zaznaczono jeznakiem natomiast inne maj charakter nieobowizkowy zaznaczono je znakiem ()(tabela 3.6 na stronie nastpnej) . Jednostki certyfikujce samodzielnie decyduj o zastoso-waniu etapw nieobowizkowych lub dodaniu wasnych etapw nieobowizkowych orazprecyzuj jasny proces certyfikacji dla kadego poziomu. Ponadto, procesy certyfikacji mogulega zmianie w wyniku decyzji IPMA lub jednostki certyfikujcej .

System certyfikacj i obowizujcy na koniec roku 2008 przedstawia tabela 3.5 na nastp-nej stronie.


Tabela 3.5 Uniwersalny czteropoziomowy system certyfikacji IPMA (2008 rok)

Tytu Moliwoci Proces certyfikacji Wano

Etap 1 Etap 2 Etap 3

Poziom A IPMA(Certified ProjectsDirector)

Kompetencje= wiedza,

dowiadczenie

Zgoszenie,yciorys,

l ista projektw,referencje,samoocena

Raport dyrektoraprojektw

Wywiad

Poziom B IPMA(Certified SeniorProject Manager) Raport z projektu

Poziom C IPMA(Certified ProjectManager)

Egzamin pisemny.Nieobowizkowo:warsztat, krtkiraport z projektu

5 lat

Poziom D IPMA(Certified ProjectManagementAssociate)

Wiedza

Zgoszenie,yciorys,

samoocenaEgzamin pisemny

Bezogranicze.Mol iwo:

5 lat

A

B

C

D

W trakcie opracowywania wersji trzeciej ICB pojawio si kilka sugestii i propozycji. Tez nich, ktre zyskay najwiksze poparcie, zawarto w tym rozdziale wersji trzeciej ICB, jed-nak propozycje te nadal wymagaj podjcia decyzji w przyszoci.

Proces przeduenia wanoci certyfikatu rni si od procesu uzyskiwania certyfikatu po razpierwszy. Skupia si on na dziaaniach zwizanych z zarzdzaniem projektami oraz zadaniachrealizowanych przez dan osob i jej rozwoju zawodowym od czasu ostatniej certyfikacji.


Poziom certyfikacji IPMAEtapy procesu pierwszej certyfikacji

A B C D

Tabela 3.6 Obowizkowe i nieobowizkowe etapyw ramach procesu pierwszej certyfikacji

= obowizkowy, () = nieobowizkowy

x x x xFormularz zgoszeniowy, yciorys

x x x Lista projektw, programw, portfel i ; referencje

x x x xSamoocena

x x x xDopuszczenie do procesu certyfikacji

(x) (x) x xEgzamin pisemny

(x) (x) (x) Warsztat

(x) (x) (x) 360-stopniowa ocena

x x x Raport

x x x Wywiad

x x x xDecyzja certyfikujca: dostarczenie certyfikatu, rejestracja

Poziom certyfikacji IPMAEtapy procesu recertyfikacji

A B C D

Tabela 3.7 Obowizkowe i nieobowizkowe etapyw ramach procesu przeduenia wanoci certyfikatu

= obowizkowy, () = nieobowizkowy

x x x (x)Informacja o wyganiciu wanoci certyfikatu

x x x (x)Formularz zgoszeniowy, yciorys, referencje

x x x (x)Uaktualniona l ista projektw, programw, portfel i

x x x (x)Uaktualniona samoocena

(x) (x) (x) (x)Uaktualniona 360-stopniowa ocena

x x x Dziaania i zadania zwizane z zarzdzaniem projektami

x x x (x)Potwierdzenie staego rozwoju zawodowego

x x x (x)Skargi, referencje

x x x Wywiad (jel i dana osoba znajduje si na granicy uzyskaniai nieuzyskania certyfikatu)

x x x (x)Decyzja certyfikujca: dostarczenie certyfikatu, rejestracja

System certyfikacji IPMA nie narzuca adnych warunkw dotyczcych szkole. Kandydatma pen swobod wyboru wasnego procesu szkoleniowego.

3.2.2 Formularz zgoszeniowy, yciorys, referencje

Formularz zgoszeniowy ma na celu identyfikacj zgaszajcego si oraz wskazanie poziomucertyfikacji IPMA, o ktry si on ubiega. Formularz zgoszeniowy jednostki certyfikujcejpowinien zawiera wymagane dane osobowe.

W formularzu zgoszeniowym zgaszajcy si deklaruje si rwnie, e jest wiadom warun-kw procesu certyfikacji oraz obowizkw osoby certyfikowanej w dziedzinie zarzdzaniaprojektami. Obejmuj one dostarczenie danych o projektach, programach i portfelach orazwniesienie wymaganej opaty certyfikacyjnej . Zgaszajcy si powinien by rwnie wiadompublicznej dostpnoci list posiadaczy certyfikatu oraz konsekwencji niewaciwego uyciacertyfikatu i wszelkich przerw w cigoci jego zaangaowania w zarzdzanie projektami.

Niezbdne jest przedoenie yciorysu, obejmujcego wyksztacenie, kwalifikacje zawodoweoraz szczegy dotyczce kariery zgaszajcego si. yciorys naley doczy do formularzazgoszeniowego.

W poniszym tekcie stosujemy nastpujce nazewnictwo: Termin zgaszajcy si stosowany jest do chwili, kiedy dan osob dopuszcza si po raz

pierwszy do procesu oceny. Termin kandydat stosowany jest do okrelenia osoby, ktra zostaa dopuszczona po raz

pierwszy do procesu oceny. Termin posiadacz certyfikatu stosowany jest do okrelenia osoby, ktra uzyskaa certyfikat. Termin kandydat do recertyfikacji stosowany jest do okrelenia osoby przystpujcej

do procesu przeduania wanoci certyfikatu.


Ponadto zgaszajcy si powinien przedstawi nazwiska dwch osb zapewniajcych refe-rencje, od ktrych jednostka certyfikujca moe uzyska dodatkowe informacje w razie poja-wienia si wtpliwoci.

Cao zgoszenia jest podpisywana przez zgaszajcego si.

3.2.3 Lista projektw, programw, portfeli i referencje

Czci dokumentacji zgoszeniowej s: lista projektw, programw i portfeli oraz referencje.Lista powinna przedstawia w formie wymaganej przez jednostk certyfikujc wszystkieprojekty, programy i portfele, w ktrych zaangaowany by zgaszajcy si w okresie wymaga-nego dowiadczenia w zarzdzaniu projektami dla danego poziomu.

Dla kadego projektu, programu lub portfela, w ktrym zaangaowana bya dana osoba, po-winno si przedstawi szczegowe informacje dotyczce cech projektu, programu lub port-fela (takich jak: produkty czstkowe, etapy (fazy), koszty, budety, interesariusze, zoonodziaa kierowniczych), roli i obowizkw oraz odpowiedzialnoci zwizanych z zarzdza-niem projektami, jakie spenia w projekcie, programie lub portfelu zgaszajcy si oraz cza-su trwania i intensywnoci zaangaowania zgaszajcego si.

3.2.4 Samoocena

Powszechnym wymaganiem systemu certyfikacji IPMA jest samoocena dla kadego pozio-mu i dla kadego etapu w karierze zawodowej zgaszajcego si. Zgaszajcy si powinien byw stanie oceni wasne kompetencje z coraz wiksz dokadnoci.

Arkusz samooceny zaczono w dodatku trzecim.

3.2.5 Dopuszczenie do procesu certyfikacji

Formularz zgoszeniowy, lista projektw, programw i portfeli, referencje oraz arkusz samo-oceny to dokumenty wykorzystywane w celu oceny moliwoci dopuszczenia zgaszajcegosi do procesu certyfikacji. Po formalnym sprawdzeniu przez sekretariat ds. certyfikacji orazocenie dokonanej przez dwch asesorw zgaszajcy si otrzymuje pisemne dopuszczenie douczestnictwa w procesie certyfikacji dla odpowiedniego poziomu.

3.2.6 Egzamin pisemny

Egzamin to zwykle test pisemny trwajcy kilka godzin. Skada si on z kilku typw pyta: pyta bezporednich (test wyboru, ocena zdolnoci logicznego mylenia, odpowiedzi

w formie 12 zda lub wyboru z krtkiej listy); otwartych pyta o charakterze eseju (na przykad na temat wstpnej karty projektu,

oblicze zwizanych z projektem, opisu projektu); problemw do rozwizania (maych studiw przypadkw).


Ocen za pomoc komputera mona stosowa gwnie w odniesieniu do pierwszej kategoriipyta. Tabela 3.8 przedstawia cechy egzaminu pisemnego.

Poziom C IPMA Poziom D IPMA

Tabela 3.8 Cechy egzaminu pisemnego dla poziomwC i D IPMA

Czas trwania Przynajmniej 35 godzin Przynajmniej 46 godzin

Liczba asesorw do egzaminu pisemnego 1 (2 w razie wtpl iwoci) 1 (2 w razie wtpl iwoci)

Pokrycie

Pytania bezporednie Wszystkie elementy Wszystkie elementy

Pytania otwarte 24 elementy na obszar 35 elementy na obszar

Zadania intelektualne 1 2 elementy na obszar 1 2 elementy na obszar

Pokrycie wskazuje, ile elementw kompetencji w zarzdzaniu projektami objtych jest egza-minem pisemnym. Egzamin obowizkowy obejmuje wszystkie elementy kompetencji zawar-te w wersji trzeciej ICB.

3.2.7 Warsztat

Warsztat stanowi nieobowizkow cz lub dodatek do procesu certyfikacji dla poziomwA, B lub C, przeprowadzany na danie interesariuszy i komitetu programowego jednostkicertyfikujcej .

Czas trwania warsztatu to jeden dzie. Kandydaci prezentuj swoje kompetencje w dziedziniezarzdzania projektami, pracujc w rwnolegych grupach skadajcych si z nie wicej ni pi-ciu osb. Opracowuj plany projektu za pomoc technik stosowanych w rzeczywistych projek-tach, rozpoczynajc od oglnego opisu przedsiwzicia.

Kandydatw kierujcych przebiegiem studium przypadku oraz prezentujcych swoje wynikiobserwuje dwch asesorw. Oceniaj oni kompetencje kandydatw w dziedzinie zarzdza-nia projektami

polskie wytyczne kompetencji ipma · "96

Documents