podjetju podkriŽnik d.o.o. · 1. motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo
MOTIVACIJA, ZADOVOLJSTVO IN
NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V
PODJETJU PODKRIŽNIK D.O.O.
Marec 2014 Anja Šrot
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo
MOTIVACIJA, ZADOVOLJSTVO IN
NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU
PODKRIŽNIK D.O.O.
Motivation, Satisfaction and Reward of Employees in
Company Podkrižnik d.o.o.
Kandidatka: Anja Šrot
Študijski program: Bolonjski magistrski program
Študijska usmeritev: Management, organizacija in človeški viri, Modul B
Mentor: prof. dr. Sonja Treven
Študijsko leto: 2013/2014
Maribor, marec 2014
ZAHVALA
Zahvaliti se želim prof. dr. Sonji Treven za pravilno usmeritev ter koristne
napotke in nasvete pri sestavi zaključnega dela. Zahvalila bi se rada tudi
direktorju podjetja Podkrižnik d.o.o., da sem v podjetju lahko opravljala
raziskavo, ter seveda družini, ki mi je študij omogočila in me spodbujala.
POVZETEK
Motiviranost na delovnem mestu je ključnega pomena za končni uspeh podjetja.
Le motivirani in zadovoljni zaposleni, seveda tudi primerno nagrajeni, bodo delo
opravljali z zanosom in željo po dobro opravljenem delu.
Magistrsko delo je razdeljeno na dva sklopa. V prvem smo opisali teoretična
spoznanja, v drugem pa smo opravili empirično raziskavo v obravnavanem
podjetju Podkrižnik d.o.o.
Prvo poglavje zajema motiviranje ljudi na delovnem mestu, kjer smo opisali
motivacijo, vrste motivov in motivacijske teorije, v drugem poglavju smo
opredelili zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, v tretjem pa sisteme
nagrajevanja.
V empiričnem delu smo v raziskovanem podjetju Podkrižnik d.o.o. opravili
analizo motivacije, zadovoljstva in nagrajevanja. Med zaposlene smo razdelili
vprašalnike ter jih kasneje opisno in statistično analizirali.
Ključne besede: motivacija, zadovoljstvo, nagrajevanje, motivacijske
teorije, sistem plač in nagrajevanja, merjenje zadovoljstva.
ABSTRACT
Motivation at the workplace is crucial for the final success of the company. Only
motivated and satisfied employees and of course appropriate rewarded, work
will be carried out with enthusiasm and a desire for a job well done.
The master thesis is divided into two parts. In the first we described the
theoretical knowledge and in the second we conducted an empirical study in the
company Podkrižnik d.o.o.
The first chapter covers the motivation of people at work, where we described
the motivation, types of motives and the motivational theories, in the second
chapter we defined employee satisfaction at the workplace and in the third,
rewarding systems.
In the empirical part, the company Podkrižnik d.o.o. conducted an analysis of
motivation, satisfaction and rewarding. We distributed questionnaires to the
employees and later we analyzed descriptively and statistically.
Key words: motivation, satifaction, reward, motivation theories, rewarding
systems, satisfaction measurement.
i
KAZALO
1 UVOD ............................................................................................................... 1
1.1. Opredelitev področja in opis problema ..................................................... 1
1.2. Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................. 2
1.3. Predpostavke in omejitve raziskave ......................................................... 3
1.4 Predvidene metode raziskovanja .............................................................. 3
2 MOTIVIRANJE LJUDI PRI DELU .................................................................... 5
2.1 Opredelitev motivacije ............................................................................... 5
2.2 Vrste motivov ............................................................................................ 6
2.3. Motivacijske teorije ................................................................................... 9
2.3.1 McGregorjeva teorija x in teorija y ...................................................... 9
2.3.2 Maslowova motivacijska teorija ........................................................ 10
2.3.3 Dvofaktorska motivacijska teorija ..................................................... 11
2.3.4 Teorija ERG ..................................................................................... 12
2.3.5 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela ..................................... 13
3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ................................................................... 15
3.1 Ključni dejavniki zadovoljstva zaposlenih ............................................... 15
3.2 Relacija nadrejeni – podrejeni ................................................................ 16
3.3 Merjenje zadovoljstva zaposlenih ........................................................... 17
3.3.1 Metode za merjenje zadovoljstva zaposlenih ................................... 17
3.4 Zadovoljstvo zaposlenih in psihološka pogodba .................................... 18
4 SISTEMI NAGRAJEVANJA ........................................................................... 20
4.1 Oblikovanje sistema plač in nagrajevanja .............................................. 21
4.1.2 Sestavine plač .................................................................................. 22
4.1.3 Vloga plač in nagrajevanja pri zagotavljanju konkurenčnosti in
uspešnosti podjetja ........................................................................................... 24
4.2 Denar in motivacija ................................................................................. 25
4.3 Preučevanje sistema nagrad .................................................................. 27
4.3.1 Postavitev ciljev nagrajevanja .......................................................... 28
ii
4.3.2 Učinkovitost sistema nagrajevanja ................................................... 29
4.4 Ocenjevanje delovne uspešnosti ............................................................ 30
5 PREDSTAVITEV RAZISKOVANEGA PODJETJA ......................................... 32
5.1 Zgodovina delovanja podjetja in poslovanje podjetja ............................. 32
5.2 Poslanstvo in vizija podjetja ................................................................... 33
5.3 Dejavnost raziskovanega podjetja .......................................................... 33
5.4 Organizacijska struktura ......................................................................... 33
5.5 Kadrovska struktura ............................................................................... 36
6 RAZISKAVA V PODJETJU PODKRIŽNIK d.o.o. ........................................... 37
6.1 Opredelitev namena in ciljev raziskave .................................................. 37
6.2 Hipoteze ................................................................................................. 37
6.3 Oblikovanje vprašalnika za zaposlene v podjetju Podkrižnik d.o.o. in
predstavitev rezultatov ...................................................................................... 38
6.3.1 Analiza demografskih podatkov ....................................................... 39
6.3.2 Analiza motivacije zaposlenih na delovnem mestu .......................... 44
6.3.3 Analiza zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu....................... 47
6.3.4 Analiza nagrajevanja zaposlenih na delovnem mestu ...................... 53
6.3.5 Statistična analiza hipotez ................................................................ 58
6.4 Sklepne ugotovitve ................................................................................. 66
7 SKLEPNE MISLI ............................................................................................ 68
LITERATURA IN VIRI ....................................................................................... 71
KAZALO SLIK ................................................................................................... 74
KAZALO GRAFOV ............................................................................................ 74
KAZALO TABEL ................................................................................................ 76
PRILOGA – ANKETNI VPRAŠALNIK ............................................................... 77
1
1 UVOD
1.1. Opredelitev področja in opis problema
V srednje velikih in velikih podjetjih, kjer je organizacijska struktura zaposlenih
zelo razvejana, so dobro dodelani sistemi motiviranja, ocenjevanja in
nagrajevanja zaposlenih nujni. Tisti zaposleni, ki na delo prihajajo z veseljem,
dane zadolžitve opravijo bolj korektno in učinkoviteje kot tisti, ki jim je delo le
vsakodnevna obveza in nuja za preživetje.
V prvi vrsti ljudje iščemo zaposlitev zaradi razloga, brez katerega si ne bi mogli
ustvariti življenja in preživeti, to je plača. Delamo, da zadovoljimo določene
osnovne življenjske potrebe. Od naše izobrazbe, iznajdljivosti in ponudbe
razpoložljivih delovnih mest v času iskanja zaposlitve je odvisno, kako visok bo
naš zaslužek in ali bomo z njim lahko zadovoljili le osnovne življenjske potrebe,
kot so denimo plačilo stroškov bivanja, hrane, oblačil, ali pa bo ostalo kaj
zaslužka tudi za druge potrebe, kot so recimo prevozno sredstvo, mobilni
telefon, šolnina ipd.
Ljudje smo različni že v osnovi. Nekaterim je na delovnem mestu pomembna le
višina plače, nekaterim pa je pomembnejše, da se v delovnem okolju dobro
počutijo, da imajo prijazne sodelavce, se z njimi razumejo, saj nenazadnje z
njimi preživijo kar tretjino svojega celotnega dne.
S tem ko delamo, se počutimo koristne in tudi razvijamo svojo osebnost, si
širimo obzorja in se vsak dan na novo učimo. Pomembno je, da zna delodajalec
zaposlene motivirati in jih neprestano siliti k večji učinkovitosti. Pohvale so
izredno pomembne in od nadrejenih nujne, saj bodo zaposleni delo tako opravili
še bolje in s še večjim zanosom.
Včasih pa jim je v podjetju treba dati tudi kakšno pomembno vlogo pri
odločanju, saj imajo nekateri željo po napredovanju, radi se tudi počutijo
koristne za podjetje, da naredijo nekaj dobrega in da so njihovi predlogi
upoštevani.
Na ta način jih managerji motivirajo in za dobro opravljeno delo lahko prejmejo
tudi kakšno nagrado, denarno ali nedenarno. Vseeno pa višja plača ni
najpomembnejši dejavnik motivacije za zaposlene, kar bomo skozi raziskavo
tudi dokazali.
Zadovoljni zaposleni so več kot pol uspeha podjetja, so tudi njegovo ogledalo,
zato je treba neprestano vlagati v njih. Le zadovoljni in hkrati motivirani
zaposleni bodo delo opravljali učinkovito, posledično pa bo podjetje na ta način
zadovoljilo potrebe kupca. Vse to za podjetje prinaša uspeh, večata pa se tako
moč kot tudi ugled.
2
1.2. Namen, cilji in osnovne trditve
Namen magistrskega dela je opredeliti različne motivacijske teorije različnih
avtorjev, opredeliti zadovoljstvo zaposlenih in pojasniti ključne dejavnike,
obravnavali pa bomo tudi sistem nagrajevanja zaposlenih in sestavine sistema
plač. Ker podjetje Podkrižnik d.o.o. v preteklosti med zaposlenimi še ni opravilo
nobene raziskave o motivaciji, zadovoljstvu in nagrajevanju zaposlenih, smo te
dejavnike raziskali in jih analizirali ter rezultate predstavili v drugem delu
magistrske naloge. Zanimalo nas je, kako so zaposleni na delovnem mestu
zadovoljni, kateri motivacijski dejavniki jih motivirajo najbolj in kateri najmanj ter
kakšno je njihovo mnenje glede nagrajevanja zaposlenih v podjetju.
Za samo podjetje je pomembno, da o raziskavi prejme objektivno sliko, da lahko
še izboljša odnos do zaposlenih, poveča kakovost posameznikov na delu in s
tem naredi podjetje še uspešnejše. Zato je osrednji cilj magistrskega dela
raziskati že zgoraj navedene dejavnike ter rezultate raziskave in že podane
nove predloge predstaviti vodstvu podjetja.
Temeljni cilji v teoretičnem delu magistrske naloge so naslednji:
opredeliti različne motivacijske teorije,
analizirati sestavine sistema plač in nagrajevanja,
predstaviti ključne dejavnike zadovoljstva zaposlenih.
Temeljni cilji v empiričnem delu pa so:
ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki so za zaposlene najpomembnejši in
kateri sploh niso pomembni,
analizirati zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo zaposlenih z danimi
dejavniki,
raziskati, ali zaposleni menijo, da za svoje delo prejemajo primerno
plačilo.
V magistrskem delu smo s pomočjo programa SPSS preverjali štiri hipoteze:
H1: Zaposlenim, mlajšim od 35 let, je plača najpomembnejši motivacijski
dejavnik.
H2: Zaposleni, starejši od 36 let, so bolj zadovoljni z dobrim počutjem v
delovnem okolju kot mlajši od 36 let.
H3: Ženske so z delom v obravnavanem podjetju na splošno bolj
zadovoljne kot moški.
H4: Mnenje zaposlenih o tem, kako opravljajo svoje delo, vpliva na njihovo
podajanje predlogov za izboljšavo.
3
1.3. Predpostavke in omejitve raziskave
V raziskavi smo predpostavljali, da:
so anketiranci na zastavljena vprašanja odgovarjali isreno, glede na
njihovo osebno mnenje,
smo z vprašalnikom prejeli dejansko sliko zadovoljstva, motiviranja in
nagrajevanja zaposlenih v raziskovanem podjetju,
so motivacija, zadovoljstvo in nagrajevanje zaposlenih na delovnem
mestu zelo pomembni dejavniki,
plača oziroma nagrada ni edini dejavnik za dobro počutje zaposlenih na
delovnem mestu.
Pri raziskavi smo bili omejeni na:
izbrano podjetje, in sicer na kovinsko-predelovalno podjetje Podkrižnik
d.o.o.,
število zaposlenih v raziskovanem podjetju (115 zaposlenih)
iskrene in resnične odgovore zaposlenih.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Pri pisanju magistrskega dela smo uporabljali različne metode. Pri teoretičnem
delu smo analizirali že obstoječo literaturo z raziskovalnega področja, uporabili
pa smo tudi metodo kompilacije in komparativno metodo, z metodo deskripcije
pa smo posamezno problematiko tudi predstavili.
Empirični del magistrskega dela predstavlja raziskava, ki je bila izvedena v
podjetju Podkrižnik d.o.o. Vsem zaposlenim je bil dan anketni vprašalnik, ki je
bil sestavljen iz štirih področij. Tukaj je šlo za kvantitativen način pridobivanja
podatkov, vprašanja pa so bila postavljena jasno in razumljivo, saj imajo
zaposleni v podjetju v večji meri le nižjo stopnjo izobrazbe. Vprašanja, ki so
odprtega in zaprtega tipa, so bila sestavljena s pomočjo literature in s pomočjo
oddelka kakovosti iz preučevanega podjetja.
Prvi del vprašalnika je vseboval vprašanja o demografskih podatkih, drugi je bil
sestavljen iz motivacije in motivacijskih dejavnikov, v tretjem delu so morali
zaposleni dejavnike razvrstiti glede na zadovoljstvo, četrti del pa je bil sestavljen
iz štirih vprašanj o nagrajevanju zaposlenih. Analizo empiričnega dela smo
4
naredili z metodo zbiranja podatkov, z metodo analiziranja podatkov in metodo
prikazovanja podatkov. Uporabili smo program Excel in SPSS, s katerim smo
tudi testirali hipoteze ter podali zaključke in predloge.
5
2 MOTIVIRANJE LJUDI PRI DELU
2.1 Opredelitev motivacije
Motivacija je nedosegljiva. Obstaja na neverjetnih krajih. Je neizmerljiva in
nevidna (Whiteley 2002, 7). Opišemo jo lahko kot gibalo delavčevih aktivnosti,
ki je vedno odvisna od notranjih pobud ali zunanjih dražljajev. Na delovnem
mestu le-ta izvira iz pohvale in graje, tekmovanja, sodelovanja, stimuliranja z
osebnim dohodkom in konfliktne situacije. Praksa trenutno kaže, da pohvaljeni
delavec svoj trud poveča in doseže tudi večji učinek (Jurman 1981, 51).
Nekateri zaposleni v opravljanje svojega dela vložijo veliko več energije kot
drugi, vendar to še ne pomeni, da so zaradi tega uspešnejši pri delu kot njihovi
sodelavci. Uspeh je na koncu odvisen tudi od motivacije in ne samo od
sposobnosti posameznika (Treven 1998, 106).
Motivacijo lahko opredelimo kot eno izmed zelo pomembnih strategij
managementa, saj z njo managerji skušajo prepričati zaposlene, da bi dosegli
zastavljene cilje in rezultate. Naloga managerjev je motiviranje zaposlenih, da
bodo svoje delo opravljali še prizadevnejše (ibid.).
Iz psihološkega koncepta se pomen motivacije nanaša na notranje, mentalno
stanje posameznika. Avtorji razlagajo motivacijo v naslednjih trditvah (ibid.).
1. Motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo
posameznika (Robbins, 1992).
2. Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se
nanaša na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene
oblike vedenja (Landy, Becker, 1987).
3. Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in
drugih organizmov (Feldman, 1996).
4. Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja
energije k postavljenemu cilju (Možina, 1994).
5. Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z
določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj in s tem zmanjšali ali v
celoti zadovoljili potrebo (Luthans, 1995).
6
Potrebe, ki jih ima vsak človek, so biološke ali psihološke. Biološke izhajajo iz
fizioloških zahtev organizma, na primer lakota, žeja, toplota. Psihološko
zasnovane potrebe pa nastajajo v nasprotju z biološkimi in so posledica
osebnostnega razvoja. To so potrebe po stanju, pripadnosti in priznavanju
(Treven 1998, 75).
2.2 Vrste motivov
Vrste motivov lahko razvrstimo v več skupin. Strokovnjaki uporabljajo za to
različne načine. Za oblikovanje treh skupin silnic, ki usmerjajo človekovo
aktivnost, delijo strokovnjaki motive glede na njihovo vlogo, na njihov nastanek
in na razširjenost (Lipičnik 1998, 156-157).
Motivi, ki jih razdelimo glede na vlogo v človekovem življenju, so primarni in
sekundarni.
Primarni motivi so potrebni, da človeški organizem preživi. Lahko rečemo tudi
drugače, treba je zadovoljiti tiste potrebe, ki imajo biološki ali socialni pomen
(lakota, spanje, žeja idr.).
Sekundarni motivi pa v posamezniku vzbujajo zadovoljstvo. Če ti niso
zadovoljeni, življenja posameznika ne ogrožajo, in tako nimajo življenjskega
pomena v primerjavi s primarnimi (ibid.). Sekundarni motivi so veliko
pomembnejši za prebivalce ekonomsko razvitega sveta kot pa primarni motivi.
Najpomembnejši sekundarni motivi so moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in
status. Te motive velikokrat povezujemo s koncepti učenja, saj se ta princip
navezuje na spodbujanje, torej je praktično povezan z motivacijo. Spodbuda se
uporablja z namenom, da se poveča motivacija za določeno vrsto vedenja
(Treven 1998, 109).
Motive, ki jih delimo glede na nastanek, imenujemo podedovani ali pridobljeni.
Tisti, s katerimi se človek že rodi in jih prinese s seboj na svet, so podedovani,
motivi, ki pa jih je pridobil tekom življenja, so pridobljeni (Lipičnik 1998, 156).
Motivi, ki jih ločimo glede na razširjenost med ljudmi, so univerzalni, regionalni
in individualni. Univerzalni motivi so takšni, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh,
regionalni so takšni, ki so le na določenih območjih, individualni pa so tisti, ki se
pojavljajo le pri posameznikih (Lipičnik 1998, 156-157).
Primarne biološke potrebe so motivirane s prirojenimi in imajo en sam lasten
emocionalni cilj. Mednje (prikazane so na sliki 1) uvrščamo potrebe po hrani in
vodi, potrebo po spanju, potrebo po počitku idr., za njihovo zadovoljitev pa
lahko človek uporablja različna sredstva (Pogačnik 1997, 13). Te potrebe vodijo
7
človeka do izpolnitve teh ciljev, saj mu omogočajo preživetje. Te potrebe so
podedovane, torej jih najdemo pri vseh ljudeh, zato so hkrati tudi univerzalne.
Na njihov nastanek ni mogoče zavestno vplivati, saj so v vsakem človeku in jih
mora vsak zadovoljevati (Lipičnik 1998, 157). Na nastanek te skupine motivov
je skoraj nemogoče zavestno vplivati, hkrati pa so tudi zelo redko pod kontrolo
človekovega hotenja (Lipičnik et. al, 1993,38).
PRIMARNE BIOLOŠKE POTREBE
Slika 1: Lastnosti primarnih bioloških potreb (Lipičnik et. al. 1993,38)
1. VLOGA
Primarne Sekundarne
2. NASTANEK Podedovane
Pridobljene
3. PODROČJA Biološke Socialne
4. RAZŠIRJENOST Univerzalne Regionalne Individualne
POTREBE PO SNOVEH
POTREBE PO IZLOČANJU
POTREBE PO FIZIČNI
CELOVITOSTI
SPANJE, POČITEK
SEKSUALNE POTREBE
Primarne socialne potrebe, med katere štejemo potrebo po uveljavljanju,
potrebo po družbi, potrebo po socialnem konformizmu, potrebo po spremembi,
potrebo po simpatiji, so tako kot primarne biološke potrebe nujne, saj lahko v
nasprotnem primeru pride do motenj pri človekovem življenju v družbi. Če ni
zadovoljena potreba po uveljavljanju, nastane občutek manjvrednosti, če ni
zadovoljena potreba po družbi ali uveljavljanju, občutek osamljenosti. Takšnim
stanjem bi se vsak človek rad izognil, zato je zadovoljitev teh potreb pomembna
(Lipičnik 1998, 158). Primarne socialne potrebe, ki so prikazane na sliki 2, so
večinoma pridobljene iz okolja, zato lahko sklepamo, da okolje vpliva na njihov
nastanek. V različnih krajih so primarne socialne potrebe lahko povsem
drugačne (ibid.).
8
PRIMARNE SOCIALNE POTREBE
Slika 2: Lastnosti primarnih socialnih potreb (Lipičnik et al. 1993, 38).
1. VLOGA Primarne
Sekundarne
2. NASTANEK Podedovane Pridobljene
3. PODROČJA Biološke
Socialne
4. RAZŠIRJENOST Univerzalne Regionalne Individualne
POTREBE PO UVELJAVLJANJU
POTREBA PO DRUŽBI
POTREBE PO SPREMEMBI
POTREBA PO SOCIALNEM
KONFORMIZMU
Med sekundarne potrebe, ki spodbujajo človekovo aktivnost, spadajo interesi,
stališča, navade. V to skupino se hkrati uvrščata tudi alkoholizem in
narkomanija, ki se lahko hitro sprevržeta v potrebo pri tistih ljudeh, ki se takšnim
potrebam vdajajo. Ti motivi so individualni, pridobljeni in se nanašajo na socialni
del človekovega življenja (Lipičnik 1998, 158). Če teh potreb ne zadovoljimo, ne
ogrožamo obstoja organizma, lahko pa je za posameznike, ki te potrebe imajo,
neprijetno. Posebej pa je za to tretjo skupino motivov – sekundarnih motivov -
značilno, da jih ljudje zadovoljujejo bolj ali manj hote. Vplivanje nanje
posledično pomeni tudi vplivanje na človekovo hotenje (Lipičnik et. al, 1993,40).
Lastnosti sekundarnih potreb so prikazane na sliki 3.
9
SEKUNDARNE POTREBE
Slika 3: Lastnosti sekundarnih potreb (Lipičnik et. al. 1993, 39).
1. VLOGA Primarne Sekundarne
2. NASTANEK Podedovane
Pridobljene
3. PODROČJA Biološke Socialne
4. RAZŠIRJENOST Univerzalne Regionalne Individualne
INTERESI
STALIŠČA
NAVADE
POTREBA PO ALKOHOLU
NARKOMANIJA
2.3. Motivacijske teorije
Skozi čas so različne teorije skušale odgovoriti na spodaj zastavljeno vprašanje:
ZAKAJ ČLOVEK DELA?
Ena najstarejših teorij je na to vprašanje odgovorila s trditvijo, da človek dela
zato, da bi se približal ugodju ali pa z delom izognil neugodju. »Učenci se učijo
zato, da bi se približali tistemu, kar jim je prijetno, pa naj gre za lastno
zadovoljstvo kar tako ali za zadovoljstvo z lepimi ocenami ali zadovoljstvo, ki jim
ga povzročajo učitelji, starši ali kdorkoli« (Lipičnik et. al, 1993,41).
2.3.1 McGregorjeva teorija x in teorija y
V 50. in 60. letih 20. st. je Douglas McGregor razvil dve teoriji, teorijo x in teorijo
y, ki ju managerji uporabljajo za svoje zaposlene (Whiteley 2002, 12).
Douglas McGregor je trdil, da so ljudje po naravi leni. Po njegovem mnenju je
od njih mogoče dobiti kakšno delo le, če jih v to prisilite. Takšno prepričanost
označujemo s teorijo x (Lipičnik et. Al, 1993, 41).
Ravno nasprotno pa trdi teorija y, ki predpostavlja, da so vsi ljudje v glavnem
pridni delavci, ki radi delajo, potrebni so le pravilne usmeritve. Tisti vodje, ki
10
verjamejo v slednjo teorijo in se ravnajo po njej, z delavci včasih ravnajo
preblago (ibid.).
2.3.2 Maslowova motivacijska teorija
Med najbolj znanimi motivacijskimi teorijami je zagotovo Maslowova teorija
potreb. Po njegovem mnenju naj bi človek težil k temu, da najprej zadovolji
primarne biološke motive (nekateri jih imenujejo fiziološke potrebe), ki mu
omogočajo preživetje. Ko zadovoljimo fiziološke potrebe, nastanejo višje
potrebe, ki jih moramo prav tako zadovoljiti. Najprej sledi potreba po varnosti,
nato sledijo socialne potrebe, pa potrebe po samospoštovanju in na koncu še
potrebe bo samouresničevanju (Lipičnik, 1998, 164). To hierarhijo prikazuje tudi
slika 4.
Slika 4: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa
Spodaj si poglejmo, katere so tiste potrebe, ki jih najdemo med posameznimi
ravnmi, navedenimi zgoraj (Treven 1998, 114 – 115):
1. FIZIOLOŠKE POTREBE so v grobem iste kot primarne potrebe.
Človek se teh potreb ne more naučiti, ampak jih pridobi že ob rojstvu.
Ko so fiziološke potrebe zadovoljene, človek nima več motivacije za
njihovo zadovoljitev, ampak je motiviran z novimi, višjimi potrebami.
2. POTREBA PO VARNOSTI je druga raven potreb, ki jih želimo
zadovoljiti. Ljudje si želijo varnega, stabilnega okolja, želijo se
zaščititi pred izgubo bivališča. Ko so te potrebe zadovoljene, prav
tako nimajo več motivacije.
3. SOCIALNE POTREBE so tesno povezane z željo človeka po
ljubezni in pripadnosti. Nekaterim zadostuje podpora družine, drugi
pa zadovoljijo potrebo tako, da se pridružijo določeni skupini ljudi.
11
4. POTREBE PO SPOŠTOVANJU. V to skupino potreb spadajo tudi
potrebe po moči ter potrebe po uveljavljanju in statusu. Ljudje si
želijo, da jih drugi spoštujejo in cenijo. Nekateri si prizadevajo za
izboljšanje svojega statusa in pozitivne podobe ter s tem višji položaj
v družbi.
5. POTREBE PO SAMOURESNIČEVANJU so zmes vseh socialnih in
višjih potreb ljudi. Tisti, ki dosegajo želeno stopnjo samouresničitve,
lahko razvijejo in tudi uporabljajo vse svoje sposobnosti.
Maslowova motivacijska teorija je izredno uporabna za managerje, saj si lahko
z enostavnimi vprašalniki pomagajo ugotoviti, na kaj so ljudje tisti trenutek
najbolj občutljivi. V industrializiranem svetu postajajo potrebe zaposlenih vse
bolj podobne, tako menijo strokovnjaki. Spet drugi so mnenja, da sta
managersko vedenje in vedenje delavcev predvsem odvisna od kulturnih
okoliščin (Lipičnik, 1998, 164 - 165).
2.3.3 Dvofaktorska motivacijska teorija
Frederick Herzberg, ki je bil sodobnejši od Maslowa, je razvil podobno
razlikovanje med materialnimi in duhovnimi potrebami (Whitley 2002, 16). V
svoji študiji je, medtem ko je ljudi po svetu spraševal, kaj jih najbolj motivira,
ugotovil, da lahko dejavnike razdeli na dve kategoriji. Prvi motivacijski dejavniki
se imenujejo higieniki, drugi pa so motivatorji (Forsyth 2000, 19). Temeljni
elementi so prikazani v spodnji tabeli.
Tabela 1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije
HIGIENIKI MOTIVATORJI
Nadzor Odgovornost
Odnos do vodje Uspeh
Plača Napredovanje
Delovne razmere Samostojnost
Status Pozornost
Politika podjetja Razvoj
Varnost pri delu
Odnos do sodelavcev
12
Osnovna razlika med higieniki in motivatorji je ta, da higieniki sami ne
spodbujajo ljudi k dejavnosti, ampak odpravljajo neprijetnosti, motivatorji pa
neposredno spodbujajo ljudi k delu (Treven 1998, 117).
Higieniki morajo biti ustrezno urejeni, saj tako ne povzročajo nezadovoljstva. Če
so v delovnem okolju navzoči, je nezadovoljstvo manjše, zadovoljstvo pa nič
večje. Dejavniki, kot so lepo, prijetno delovno okolje, razpoložljivost počitnic idr.,
ne vplivajo na večjo motivacijo in učinkovitost zaposlenih, temveč le
zmanjšujejo nezadovoljstvo (ibid.).
V skupino higienikov med drugim spadata motivacijska dejavnika plača in
nagrajevanje. Delavci svojo plačo pogosto primerjajo z drugimi delavci na
podobnih delovnih mestih v drugih organizacijah. Če jim plačo zvišamo, to nima
nobenih posebnih motivacijskih učinkov, saj to že čez nekaj časa postane nekaj
vsakdanjega in normalnega (Svetlik 2009, 345).
Motivatorji vplivajo na samo zadovoljstvo in na večjo pripravljenost za delo kot
higieniki. Managerji lahko pričakujejo nadpovprečno dobre delovne rezultate le
v primeru vnašanja motivacijskih dejavnikov v delovno okolje. Pomembno je, da
so managerji podjetij usmerjeni k ljudem, da zagotavljajo dobre medsebojne
odnose, jih pohvalijo v primernih trenutkih, opozarjajo na napake, po potrebi pa
pomagajo tudi pri reševanju osebnih problemov (Svetlik 2009, 344).
Vodje morajo znati razdeliti delo. Oceniti morajo, katero delo je posamezniku
izziv ter katero mu je vsakdanje in zanj ne potrebuje dodatnega napora.
Vprašati se morajo tudi, ali bodo posameznike vključevali v delovne time ali
bodo naloge opravljali individualno. Zelo pomembno je tudi to, kako vodje delo
predstavijo zaposlenim. Da delavci ne bi postali zdolgočaseni na svojih delovnih
mestih, obstajajo tudi nekatere tehnike kroženja zaposlenih med delovnimi
mesti in nalogami ter razširitev in obogatitev delovnih nalog (ibid.).
2.3.4 Teorija ERG
Maslowovo in Herzbergovo motivacijsko teorijo je Clayton Adelfer dopolnil tako,
da je dodal oziroma oblikoval model potreb. Tako kot že njegova predhodnika
se je tudi Adelfer zavedal, da je pomembno razvrstiti potrebe ljudi v skupine ter
da je bistvenega pomena razlika med nižjimi in višjimi ravnmi. Oblikoval je tri
skupine temeljnih potreb, ki izhajajo iz angleških besed exsistence, relatedness
in growth. Od tod tudi ime za motivacijsko teorijo ERG. V slovenskem jeziku te
besede pomenijo naslednje (Treven 1998, 118):
potrebe po obstoju,
potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi,
13
potrebe po razvoju.
Na sliki 5 je prikazana povezava teh treh skupin z Maslowimi in Herzbergovimi
vrstami potreb.
Slika 5: Povezava med Adelferjevimi potrebami ERG, Maslowovo petstopenjsko
hierarhijo in Herzbergovo dvofaktorsko teorijo.
ADELFERJEVE
POTREBE ERG
MASLOWOVA
HIERARHIJA POTREB
HERZBERGOVA
DVOFAKTORSKA
TEORIJA
Samouresničitev
Spoštovanje sebe in drugih
Pripadnost in ljubezen
Varnost
Fiziološke potrebe
Pri teoriji ERG ne zaznamo tako stroge hierarhije potreb kot recimo pri
Maslowovi motivacijski teoriji. Posameznik si lahko prizadeva za osebnostni
razvoj, čeprav nima zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju z
drugimi ljudmi. V nekaterih primerih se lahko vse tri skupine potreb pojavijo
hkrati. Na prednost zadovoljevanja potreb pa vpliva tako različno kulturno
okolje, kot tudi posameznikova izobrazba in njegove družinske vezi (Treven
1998, 119).
2.3.5 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela
Temelje za model obogatitve dela najdemo pri Herzbergovih ugotovitvah.
Postavlja se osnovno vprašanje, in sicer, kako lahko manager spremeni
lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel njihovo zadovoljstvo.
Hackman-Oldhamov model ponazarja tri kritične psihološke okoliščine
motivacije zaposlenih. Doživljanje pomembnosti, doživljanje odgovornosti in
poznavanje rezultatov so tri kritične psihološke okoliščine. Če je ena na nizki
ravni, je posledično tudi motivacija zaposlenih nizka (Lipičnik 1998,169).
razvoj
povezava
obstoj
motivatorji
higieniki
14
Slika 6: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na
motivacijo.
S slike 6 je razvidno, da ima vsaka izmed treh kritičnih psiholoških okoliščin
svojo posledico. Tako zaposleni zazna, da se mu zato, ker na svojem delovnem
mestu doživlja pomembnost dela, delo izplača in da ga je vredno opravljati.
Občutek osebne odgovornosti pri delu sproži okoliščina doživljanje
odgovornosti, poznavanje rezultatov pa pripomore k temu, da spoznava raven
uspešnosti. Vse posledice skupaj tvorijo in vplivajo na veliko motiviranost za
delo (Lipičnik 1198, 170).
15
3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH
Zadovoljstvo pri delu, zadovoljstvo z nalogami, zadovoljstvo neposredno z
nadrejenim, možnosti izobraževanja, možnosti napredovanja, zadovoljstvo s
plačo, z delovnim časom ipd., vse to predstavlja zadovoljstvo zaposlenih
(Mihalič 2006, 266). Zadovoljstvo zaposlenih je terminologija, s katero
opisujemo čas, ko so zaposleni srečni, zadovoljni in ko izpolnjujejo svoje želje in
potrebe na delovnem mestu (http://humanresources.about.com/od/employee
survey1/g/employee_satisfy.htm). Zadovoljstvo zaposlenih Mihaličeva (2006,
266) opisuje tudi kot pozitivno emocionalno stanje posameznikove ocene dela.
Najpomembneje pri delu zaposlenega je ravno zadovoljstvo, da prihaja na
delovno mesto z veseljem, da se dobro počuti v podjetju, saj nenazadnje preživi
tretjino svojega dne v službi s sodelavci, posledično pa tudi, da delo opravi
dobro in skladno s pričakovanji delodajalca.
Pomembno je, da ljudje težijo k zadovoljstvu in se izogibajo nezadovoljstva. To
sta dve skrajnosti iste lestvice, v praksi pa obstajajo tudi vmesna stanja.
Zadovoljstvo bi lahko uporabili kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov,
vendar pa bi obljube morale biti vedno izpolnjene (Možina in drugi 2002, 477).
3.1 Ključni dejavniki zadovoljstva zaposlenih
Največjo mednarodno raziskavo s področja zadovoljstva zaposlenih je leta 2001
izvedla ameriška družba Gallupov (vzorec 1.000.000 zaposlenih). Raziskava je
trajala 20 let, izhodiščno vprašanje pa je bilo odkrivanje tistih elementov, ki v
največji meri osrečujejo in zadovoljujejo zaposlenega na delovnem mestu in pri
delu, ter elementov, ki iz tega naslova lahko povečajo njegovo uspešnost in
učinkovitost (Mihalič 2006, 266).
Med ključne dejavnike za zadovoljstvo zaposlenih lahko vsekakor uvrstimo
organizacijsko klimo v podjetjih. Povezanost med zaposlenimi in klimo v
podjetju je vzajemna, saj tako kot klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih tudi
njihovo zadovoljstvo vpliva na klimo. Zaznavanje ključnega dejavnika
zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu, organizacijske klime, se odraža
predvsem v vrednotenju vidikov dela, ki so pomembni za zaposlene. Lastnosti
delovnega okolja pa vsekakor vplivajo tudi na motivacijo zaposlenih, vedenje,
pa tudi na produktivnost in zadovoljstvo (http://www.ipsos.si/web-data/ Templat
es/podjetje- klima-organizacijskaklimainzadovoljstvozaposlenih.html).
Na zadovoljstvo zaposlenih pa lahko, poleg organizacijske klime v podjetju,
pomembno vplivajo tudi drugi dejavniki. Mednje spadajo: plača, stalnost
zaposlitve, ugodnosti, komunikacija med zaposlenimi in top managementom,
možnosti napredovanja in izobraževanja ipd. (http://humanresources
.about.com/od/employeesatisfaction/a/employee_satisfaction.htm). Te ključne
16
dejavnike zaposlenih bomo izmerili tudi v empiričnem delu magistrskega dela v
izbranem podjetju.
3.2 Relacija nadrejeni – podrejeni
Eden ključnih dejavnikov zadovoljstva zaposlenih je tudi relacija med tema
dvema skupinama. Med nadrejenim in podrejenim je zelo pomembna izbira
medijev, prek katerih poteka komunikacija. Medosebno komuniciranje vedno ni
mogoče, zato je od dane situacije odvisno, kateri medij bomo izbrali. Poznamo
številne medije, ki pa jih lahko razvrstimo v naslednje skupine (Svetlik
2004.162):
medosebni; medosebno posvetovanje ali medosebni klepet,
skupinski; skupinski sestanki ali skupinska srečanja,
pisni; napisani neformalni zaznamki, tipkana ali tiskana obvestila, pisma,
grafi, tabele,
tradicionalna komunikacijska tehnologija; telefon, telegrami, glasovne
konference,
računalniška tehnologija; elektronske in glasovne konference, intranet,
telekonference.
Najpomembnejše je, da prejemnik informacijo prejme ob pravem času ter
zagotovi hitro in učinkovito povratno informacijo.
Poznamo dve glavni skupini komuniciranja med nadrejenim in podrejenim.
Komuniciranje navzdol in komuniciranje navzgor (Svetlik 2004, 159).
a) Komuniciranje navzdol
Ta relacija poteka od višjih do nižjih hierarhičnih nivojev znotraj organizacije, in
sicer od nadrejenih k podrejenim. Največji osnovni problem je, da je ta relacija
pogosto enosmerna. Če je organizacija večja in ima veliko nivojev, potem se
informacija nekje vmes lahko zgubi in sploh ne pride do cilja oziroma do prave
podrejene osebe (Svetlik 2004, 160).
b) Komuniciranje navzgor
Nasprotno od komuniciranja navzdol tečejo sporočila pri komuniciranju navzgor
v obratno smer, od nižjih k višjim hierarhičnim nivojem znotraj organizacije. Od
podrejenih k nadrejenim. Obstajajo štiri skupine, v katere sta Katz in Kahn
razvrstila to vrsto komuniciranja (ibid.):
komuniciranje o sebi, svojih uspehih in problemih,
17
komuniciranje o drugih in njihovih problemih,
komuniciranje o delovanju in politikah organizacije,
komuniciranje v zvezi z delovnim procesom (kako mora biti delo narejeno).
3.3 Merjenje zadovoljstva zaposlenih
Vodstvo podjetja si vedno znova, morda celo vsak dan, postavlja vprašanja v
zvezi z zadovoljstvom zaposlenih. Ali so delavci zadovoljni v okolju, v katerem
delajo? V katerem preživijo tretjino svojega dne? Vodje podjetij morajo znati
motivirati svoje zaposlene, jim včasih nameniti pohvalne besede, morda celo
nagrade, tako se bodo v delovnem okolju počutili dobro in tudi delo bodo
opravljali učinkoviteje.
V podjetjih, v katerih je več kot 30 zaposlenih, je priporočljivo, da se merjenja
organizacijske klime (zadovoljstva zaposlenih) strokovno izvedejo vsaj enkrat
letno. Merimo lahko na dva načina. Opravljene raziskave bodo dale vodjem
podjetij rezultate, s katerimi si bodo lahko pomagali in morda našli rešitve za
nekatere probleme (http://fluidsurveys.si/merjenje-organizacijske -klime-v-podje
tjih-zadovoljstvo-zaposlenih/).
Pogosto se lahko zgodi, da managerji sprejmejo kakšno slabo odločitev, morda
zato, ker v podjetju niso opravili nobene raziskave o zadovoljstvu zaposlenih.
Vendar pa vse več podjetij te raziskave opravlja, pri tem pa si prizadevajo, da bi
na njihovi osnovi sprejeli določene ukrepe, s katerimi bi vplivali na zadovoljstvo
zaposlenih in izboljšali uspešnost podjetja (Auer et. al 2009, 15).
3.3.1 Metode za merjenje zadovoljstva zaposlenih
Prva metoda, s katero lahko pridemo do strokovnih rezultatov, je anketa.
Anketni vprašalnik spada v skupino kvantitativnih metod. Druga metoda je
kvalitativna, in sicer (pol)strukturirani intervju. Pri merjenju zadovoljstva
zaposlenih pa lahko uporabljamo tudi obe metodi hkrati.
a) Anketni vprašalnik
Uporabimo lahko standardizirane vprašalnike ali takšne, ki so prilagojeni
posebnostim podjetja. To so že vnaprej postavljena vprašanja, ki so lahko
odprta, polodprta ali pa anketirancem že vnaprej ponudimo odgovore.
Vprašalniki so časovno omejeni, najboljši časovni okvir je nekje med deset in
18
dvajset minut. Če je vprašalnik predolg, anketiranci niso več zbrani in lahko se
zgodi, da na koncu ankete ne prejmemo več realnih odgovorov.
Negativne lastnosti vprašalnikov:
ne moremo preveriti, ali je anketiranec vprašanje razumel pravilno,
ankete omejujejo izražanje mnenj,
morda ne prejmemo realnih odgovorov.
Pozitivna lastnost vprašalnikov je, da lahko podatke relativno hitro obdelamo, če
uporabimo spletno anketo, pa je obdelava še hitrejša.
b) (Pol)strukturirani intervju
Intervjuji spraševalcem vzamejo veliko več časa, zapletena pa je tudi analiza
odgovorov. Pozitivni vidik je ta, da se med spraševalcem in intervjuvancem
vzpostavi bolj oseben odnos, prav tako pa ima intervjuvanec možnost
podvprašanj in dodatne razlage k odgovoru, medtem ko pri anketi te možnost
ni.
Pri nekaterih intervjuvancih lahko dobimo popolnoma drugačno mnenje o osebi,
kot smo ga imeli pred tem. Morda imamo zaposlenega za umirjenega, zaprtega,
ki ne zna povedati svojega mnenja, vendar si pri spraševanju ustvarimo
popolnoma drugačno sliko. Lahko, da v družbi med zaposlenimi deluje tih in
zadržan, pa morda v resnici sploh ni tak. Pri odgovarjanju se lahko odpre, izrazi
svoje mnenje, zato je pomembno, da v podjetjih opravljajo redne letne
razgovore.
Negativen vidik intervjuja pa je, da morda nekateri intervjuvanci niso tako
iskreni, saj se bojijo odziva oziroma slabega mnenja spraševalca.
3.4 Zadovoljstvo zaposlenih in psihološka pogodba
Psihološka pogodba zaposlenih je še zelo nepoznan in dokaj nov pojem.
Takšno pogodbo ima nezavedno sklenjeno vsak posameznik sam s sabo in ni
zapisana niti dogovorjena. Sklenjena je predvsem zato, da se zaposleni
nedvoumno vpraša, kaj je pripravljen delati na delovnem mestu, koliko truda je
pripravljen vložiti v delo in kaj pričakuje od delodajalca. Poznavanje teh pogodb
lahko pripomore k motiviranju in vodenju zaposlenih, posledično pa zagotovi
tudi zadovoljstvo (http://www.hrm-revija.si/index.php?page=magazine
&s=1&iid=115&a_id=2210).
19
Na stopnjo zadovoljstva zaposlenih uvedba psiholoških pogodb vedno vpliva
zelo pozitivno. Takšnemu vodenju pravimo tudi vodenje po meri zaposlenega.
Povečanje stopnje zadovoljstva ima predvsem dolgoročne učinke. Vodje imajo
neposreden vpogled v dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenega. S
psihološkimi pogodbami lahko ugodimo morda skoraj vsem posameznikom,
medtem ko je s splošnimi ukrepi to nemogoče (Mihalič 2007, 88).
V podjetjih si prizadevajo za spodbudno organizacijsko klimo in prijazno
delovno ozračje. Upravljanje s psihološkimi pogodbami pa ima dolgoročno vpliv
tudi na razvoj ustreznejše organizacijske kulture. Zaposleni na ta način čutijo,
da se jim želi vodstvo približati in jim resnično dati občutek, da so za podjetje
pomembni. Pozitivni učinki psiholoških pogodb se odražajo v več dimenzijah
organizacijske klime, v vodenju, organiziranju, doseganju uspešnosti,
izobraževanja, inovativnosti, kvalitete dela in do razumevanja razvojne
strategije (Mihalič 2007, 88 – 89).
Zadovoljstvo zaposlenih je mogoče zagotavljati in povečati z dajanjem pohval
ob nadpovprečnih dosežkih, ob omogočanju napredovanja, ob izpolnitvi
pogojev za to, z omogočanjem intenzivnega izobraževanja in izpopolnjevanja, z
izražanjem priznanja za prispevke k večji uspešnosti organizacije, z dajanjem
podpore in navduševanjem za doseganje odličnosti, z možnostjo vodenja
sodelavcev in z nagrajevanjem za dobro opravljene naloge (ibid., 89).
S kalkulativno psihološko pogodbo je zadovoljstvo zaposlenih mogoče
zagotoviti oziroma povečati z visokim plačilom za doseganje visoke stopnje
kvalitete in kvantitete dela, z možnostjo pridobivanja novih znanj in drugih
kompetenc, za nadpovprečne dosežke zagotoviti denarne nagrade, z
zagotavljanjem dobrih in nadpovprečnih pogojev dela, z omogočanjem stalnega
lastnega napredka, z visoko stopnjo profesionalnosti v medsebojnih odnosih in
z možnostjo demokratičnega načina komuniciranja v organizaciji (ibid., 89 – 90).
Zadovoljstvo posameznega zaposlenega je z normativno psihološko pogodbo
mogoče zagotoviti ali povečati z omogočanjem varnosti zaposlitve, z
nagrajevanjem za pripadnost in lojalnost organizaciji, s spodbujanjem občutka,
da jih organizacija resnično potrebuje, z omogočanjem skupinskega dela, s
stabilnim okoljem z nizko stopnjo sprememb, z nižjimi zahtevami do
izobraževanja, izpopolnjevanja, usposabljanja in z dajanjem podpore pri
vodenju (ibid., 90).
20
4 SISTEMI NAGRAJEVANJA
Marcel Bolle de Bal (1990, 24) pravi, da je ena najstarejših sestavin
nagrajevanja in njegovih različic spoštovanje pravičnosti.
Sodobni sistemi nagrajevanja, motiviranja in stimuliranja zaposlenih v
organizaciji morajo vsebovati jasna in nedvoumna merila. Temeljijo zgolj na
uspešnosti, to pomeni na ustvarjanju vrednosti (Mihalič 2006,216). Temelj
stimulativnega nagrajevanja pa je zagotovo razlikovanje zaposlenih, le to
spodbuja tekmovalnost, ki je za napredek nujna (http://www.agito.si/slo/
products/hrm/dogodki/strani/evolucijski-trendi-razvoja-ocenjevalnih-in-nagrajeva
lnih-sistemov.aspx).
Uhan (2000, 32) meni, da sta osebni dohodek in zanimivo delo najmočnejša
motivacijska dejavnika pri nas.
Sistem nagrajevanja zaposlenih zajema celoten sistem plač, tako denarne kot
tudi nedenarne nagrade. Sestavine denarnih nagrad so poleg osnovne plače, ki
jo zaposleni prejema glede na delovno mesto, ki ga zaseda, še variabilni del, ki
je praviloma vezan na uspešnost posameznika ali delovne skupine, letne
nagrade, udeležbo pri dobičku podjetja, posebne nagrade itn. Med nedenarne
nagrade štejemo razne bonitete, recimo služben avto, telefon, možnost nakupa
delnic, pokojninsko zavarovanje ter drugo (XIX. Posvetovanje društva za
vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj 2004, 77).
Plače in nagrajevanje so zagotovo najpogostejša tema zaposlenih, pa tudi
javnosti. Poglejmo si spodnje najpogostejše odzive (Možina 2002, 293):
plače delavcev so prenizke, da bi jim omogočale dostojno življenje,
plače delavcev so previsoke in ogrožajo konkurenčnost slovenskih
podjetij,
plače so v primerjavi s produktivnostjo previsoke in delujejo inflacijsko.
Za sistem nagrajevanja veljajo naslednja pravila (http://www.agito.si/slo/prod
ucts/hrm/dogodki/strani/evolucijski-trendi-razvoja-ocenjevalnih-in-nagrajevalnih-
sistemov.aspx):
podjetje naj si samo sestavi lasten sistem nagrajevanja,
v nastanek ali prenovo sistema naj bodo vključeni tudi zaposleni,
sistem naj bo fleksibilen in uravnotežen,
treba je usposobiti vodje za učinkovito izvedbo,
21
sistem mora podjetje dobro predstaviti zaposlenim.
4.1 Oblikovanje sistema plač in nagrajevanja
V tem podpoglavju bomo razlikovali med plačo, ki vsebuje vse prejemke (plačo
in tudi plačilo za uspešnost), in nagradami za dobro delo, ki so jih deležni
zaposleni poleg plače. V naši državi je večina ugodnosti zakonsko predpisanih,
kadar pa govorimo o nagrajevanju uspešnosti na splošno, imamo v mislih
plačilo po uspešnosti, nagrade in ugodnosti (Možina 2002, 294). V zadnjem
desetletju pa je, kot pravi Zupanova (2001, 129), prišlo v sistemih plač in
nagrajevanj do velikih sprememb. Pojavile so se predvsem zaradi večje
konkurence na trgu, poslovanja in globalizacije. Ravno zaradi tega so morala
podjetja iskati rešitve v usmerjenosti k strankam, povečevanju znanja in
inovativnosti ter spreminjanju in prilagajanju. Te rezultate in usmeritve pa lahko
prinese le dobro oblikovan sistem plač in nagrajevanja.
V tabeli št. 2 so predstavljene bistvene spremembe in novosti pri oblikovanju
sistemov plač in nagrajevanj (ibid.):
Tabela 2: Spremembe pri oblikovanju sistemov plač in nagrajevanj.
1. Povezanost plače s skupinsko uspešnostjo ali uspešnostjo
podjetja: v tem sistemu se najbolj uveljavljajo tisti, ki temeljijo na
uspešnosti skupin. Vedno bolj so zanimivi programi, pri katerih se
merila prilagajajo letnim ciljem podjetja in strategijam.
2. Povečevanje gibljivega dela plače in porazdelitev tveganja za
uspeh podjetja na vse zaposlene: včasih delodajalci in zaposleni
sklenejo sporazum in osnovno plačo znižajo pod trenutno veljavno
raven, v zameno pa si lahko zaposleni pridobijo večji dodatek za
uspešnost.
3. Prehod od vrednotenja dela k vrednotenju zmožnosti oziroma
znanja in spretnosti: več kot lahko delavec naredi, več pomeni za
podjetje. S tem je mišljena zahtevnost dela in ne količina.
4. Raznovrstnost pri oblikovanju sistema plač in nagrad za poklicne
skupine: sistem plač in nagrad se zaradi različnega želenega vedenja
in vpliva na poslovanje med poklicnimi skupinami (administrativna in
tehnična podpora, izvajalci, strokovnjaki, managerji) razlikuje. Prav
tako so različna merila za določanje osnovnih plač in plačila po
22
uspešnosti.
5. Prenos odgovornosti s sistema na managerje: sistem lahko
oblikujejo samostojno, premišljeno in v določenih okvirih. Omejitve se
pojavljajo pri določitvi skupne mase plač in delu, ki je namenjen za
nagrajevanje.
6. Konkurenčno pozicioniranje: delodajalec svoj sistem primerja s
konkurenco in preverja upravičenost svojih stroškov za plače in
nagrade.
7. Težnja k preprostosti in preglednosti sistema nagrajevanja:
pomembno je, da zaposleni jasno vidi vpliv svojega vedenja na končno
izplačilo in nagrado.
8. Usmerjeni v prihodnost: novi sistemi nagrajevanja so že usmerjeni
bolj v prihodnost, stari so nagrajevali pretekle rezultate.
9. Partnerski odnos in vključevanje zaposlenih: podjetja so se začela
zavedati, da je vključevanje zaposlenih pomembno, saj krepijo
privrženost in usmerjenost za doseganje vrhunskih rezultatov.
Vir: Zupan (2001, 129-131)
4.1.2 Sestavine plač
Višina povprečne plače se oblikuje glede na bogatost države, saj več dobrin,
kot jih država proizvede na prebivalca, višji je sklad potrošnih dobrin. Da se
dobrine postopoma delijo po kriteriju količine vloženega dela, pa so zaslužni
izenačevalci dohodka. S tem so povprečne plače v bogatih državah višje,
vendar pa obstajajo tudi drugi vplivi (Hlatan 2008, 51):
Izobrazba: Od bolj izobraženih zaposlenih se pričakuje, da bodo v
podjetje vnesli več znanja.
Stanje panog: Tiste panoge, ki so v fazi nastajanja, imajo zaradi
privabljanja novega znanja v povprečju višje plače kot panoge v fazi
umiritve ali zatona.
Trenutna konkurenca: Poklici so vrednoteni glede na trenutno situacijo.
Največji del fiksnega dela zajema osnovna plača, ki jo zaposleni prejme za
normalno uspešno opravljeno delo. Pod fiksni del spadajo tudi nadomestila za
plače, s tem mislimo na dopuste, praznike in bolezenska stanja. Če delavec
dela ponoči ali v težkih delovnih razmerah, mu pripadajo dodatki in ugodnosti.
23
Prav tako pa je zaposleni, ki delo že opravlja nek določen čas, upravičen do
dodatka na delovno dobo. Na delovno mesto pa so vezane tudi nekatere
ugodnosti, kot recimo dodatno zdravstveno ali pokojninsko zavarovanje (Možina
2002, 294).
Med gibljivi del štejemo nagrade in plačilo po uspešnosti. Velikost le-teh ni
nujno, da je različna, razlikuje se od podjetja do podjetja. Nagrade in ugodnosti
so lahko tako denarne kot tudi nedenarne. Nedenarne oblike nagrajevanja so
recimo višji ugled in nematerialne nagrade – priznanja, pohvale (ibid.).
Tipična slovenska plača glede na veljavni institucionalni okvir plač in
nagrajevanja v Sloveniji zgleda približno takole (Možina 2002, 295):
osnovna plača (plačilo za polni delovni čas, za normalne delovne razmere in za normalno uspešnost),
dodatki za posebne obremenitve, neugodne vplive okolja, nevarnosti pri delu in manj ugodni delovni čas (nadure, izmensko delo, nočno delo, vročina, vlaga ipd.),
dodatek za delovno dobo (vsa delovna doba) in za stalnost (delovna doba v konkretnem podjetju),
ugodnosti, kot so pokojninsko, zdravstveno in socialno zavarovanje,
nadomestila za čas, ko delavec ne dela (plačilo med dopustom, bolezenske odsotnosti, porodniške, čakanje na delo),
plačilo za delovno uspešnost (individualna uspešnost, skupinska uspešnost),
plačilo za uspešnost poslovanja (uspešnost podjetja),
nagrade za posebne dosežke (inovativnost, nagrade najboljšim ipd.),
drugi osebni prejemki (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnine, solidarnostne pomoči),
povračila stroškov v zvezi z delom (prehrana, prevozi, službena potovanja, terenski dodatek),
druge ugodnosti po presoji delodajalca (zdravstvene storitve, subvencionirane kulturne, športno-rekreacijske dejavnosti, uporaba počitniških zmogljivosti, uporaba službenih avtomobilov, nadstandardno zdravstveno zavarovanje, nezgodno in življenjsko zavarovanje ipd.).
V nekaterih drugih literaturah opredeljujejo sestavine sistema plač in
nagrajevanja precej širše, kar prikazuje slika 7.
24
Slika 7: Sestavine sistema plač in nagrajevanja v širšem smislu
Vir: Zupan 2001, 116
Osebna rast, spodbudno delovno okolje, delovne razmere in privlačna
prihodnost so v širšem smislu manj otipljiva, a so vseeno posredna plačila in
nagrade. Delodajalcu se ta strošek povrne z večjo uspešnostjo zaposlenih in
hkrati tudi podjetja (Možina 2002, 295). Za posameznika in za podjetje so
pomembne sestavine zaposlitvenega odnosa, ki imajo včasih odločilen vpliv na
konkurenčnost in uspešnost podjetja. Te sestavine so hkrati tudi izvor notranje
motivacije in imajo na posameznika morda celo večji vpliv kot pa plača ali
nagrade (Zupan 2001, 116).
4.1.3 Vloga plač in nagrajevanja pri zagotavljanju
konkurenčnosti in uspešnosti podjetja
Sistemi plač in nagrajevanja delujejo kot vezno tkivo med strategijo in
dejavnostmi za njeno uresničitev. So del zaposlitvene pogodbe in določajo
naravo odnosov med zaposlenimi in vodstvom. Zaposleni si večinoma želijo
takšnih plač in nagrad, da lahko zvišujejo svoj življenjski standard in povečujejo
kakovost življenja. Podjetje pa si želi, da bi z ustreznim načinom nagrajevanja in
plačevanja zaposlenih lahko vplivali na uspešnost poslovanja. Podjetje se tega
lahko poslužuje na tri načine, grafični prikaz na sliki 8 (Zupan 2001, 118):
25
1. poveča obseg in kakovost človeških zmožnosti,
2. vpliva na zavzetost zaposlenih, še posebej če so plače povezane z
doseganjem uspešnosti,
3. s pomočjo plačnega sistema lahko učinkovito nadzira stroške dela.
Slika 8: Vpliv plač in nagrajevanja na uspešnost podjetja.
Vir: Zupan 2001, 118
Za zaposlene so plače najpomembnejši vir sredstev za preživetje. To je tudi
plačilo za njihov vložen trud in priznanje za posameznika, saj prispeva k
uspešnemu poslovanju podjetja. Hkrati so plače in nagrajevanje tudi pomemben
motivacijski dejavnik, saj zaposlene spodbuja k boljšemu delu. Potrebno pa je
poudariti, da ima vsak posameznik drugačen odnos in pogled do denarja, pa
vendar je za mnoge pomemben in ga ne moremo izključiti iz pomembnih
motivacijskih dejavnikov (Zupan 2001, 119 – 120).
4.2 Denar in motivacija
Močan motivacijski dejavnik je zagotovo denar, ki pa vsekakor ni edini. Vsi
ljudje ga potrebujemo, saj moramo zadovoljiti številne potrebe. Če je prihodek
dovolj visok, lahko zadovoljimo mnogo osnovnih potreb in potreb po varnosti.
Nekateri pravijo, da denar ni vse, vendar pa ima vseeno veliko moč, saj lahko z
njim dosežemo veliko različnih ciljev (Lipičnik 1998, 199).
Uhan (1999, 10) sicer pravi, da smo v družbi skoraj povsem zanemarili pomen
motivacijskega vidika plač, kar pa najbolj občutijo delavci, predvsem zaradi
strahu pred izgubo dela. V družbi prevladuje mišljenje, da večina zaposlenih
zasluži premalo.
26
Kot smo omenili že v prvem odstavku tega podpoglavja, plača ni
najpomembnejši motivacijski dejavnik zaposlenih, raziskave pa vseeno kažejo,
da sta prav nagrajevanje in priznavanje dosežkov področji, s katerima so
zaposleni najmanj zadovoljni. Strokovnjaki ugotavljajo, da pri tej raziskavi ne
gre samo za višino plače in drugih denarnih nagrad, ampak predvsem za njeno
sestavo (Merkač Skok 2005, 203).
Vprašati se je treba tudi, ali bi res bili srečni in zadovoljni ob odlični plači, ampak
v okolju, kjer bi bili odnosi s sodelavci in nadrejenimi nemogoči? Kjer ne bi imeli
možnosti za osebni razvoj? Denar deluje kot motivator le v primeru, če so
izpolnjeni trije pogoji (http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/sistemi-
nagrajevanja-zaposlenih/):
1. Kadar gre za občuten znesek in ne za napitnino.
2. Takrat, kadar nagrade niso v rednih časovnih intervalih.
3. Ko gre za posebne in ne za vsakodnevne dosežke.
V vsakem nasprotnem primeru deluje denar kot pogoj – kot higienik. Naredi nas
lahko nezadovoljne, vendar pa nas ne more motivirati same po sebi (ibid.).
Lipičnik (1998, 199) pa se sprašuje, ali finančne nagrade ljudi sploh motivirajo.
Za tiste, ki pričakujejo, da bodo za svoje delo prejeli ustrezno plačilo, je odgovor
pritrdilen, veliko ljudi pa dela, ne da bi pričakovali nagrado. Wallace in Szilagyi
sta nagradam pripisala naslednje vplive:
Nagrada lahko deluje kot cilj: Pomeni, da če ljudje denarja ne potrebujejo in
si ga želijo le nakopičiti, ta denar pa je merilo njihove uspešnosti.
Nagrada lahko deluje kot instrument: V različnih primerih lahko pri ljudeh z
denarjem izzovemo različne aktivnosti, ne da bi si oni to želeli. Ko ljudje
spoznajo, da ustrezna aktivnost vodi do nagrade, pri njih spodbudi hotenje
po tej nagradi in aktivnosti, ki jih bo vodila do nje.
Nagrada lahko deluje kot simbol: Tisti ljudje, ki imajo veliko denarja, pomeni
le-ta za njih prestiž, moč, ki jo nedvomno imajo, saj si lahko kupijo tisto, kar
si zaželijo.
Nagrada lahko deluje kot vajeti: Ta vpliv lahko uporabimo pri ljudeh, ki imajo
malo denarja, njihovo življenje pa je odvisno od tistega, ki bi se kaj domislil.
Ljudi prisilijo k različnim aktivnostim, ne da bi sami to hoteli, ali pa izkoristijo
njihovo življenjsko stisko. Ne moremo govoriti o motivaciji, pač pa le o
manipulaciji.
27
V tabeli 3 si poglejmo Kohnovo kritiko in Milkovicheve zagovore motivacijske
vloge nagrad:
Tabela 3: Kritika in zagovori motivacijske vloge nagrad.
K: Nagrade niso motivator. Motivator je delo, ki predstavlja izziv.
M: Delo in nagrade so motivatorji, če jih pravilno izvajamo!
K: Nagrade v bistvu kaznujejo.
M: Nagrade lahko izražajo priznanje za dosežke!
K: Nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo odnose med zaposlenimi.
M: Nagrade lahko spodbujajo skupno delo!
K: Nagrade zanemarjajo upravičene razloge.
M: Ljudje zanemarjajo upravičene razloge!
K: Nagrade zavirajo tveganje.
M: Kompleksno vprašanje – toda zakaj bi tvegali, če ne bi bilo nagrad?
K: Nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo.
M: Nagrade in notranja motivacija se dopolnjujejo pri prizadevanju za
doseganje ciljev!
Vir: Zupan 2001, 120
4.3 Preučevanje sistema nagrad
Vsako podjetje potrebuje strateški sistem nagrajevanja. To najpogosteje
pomeni, da mora imeti usklajeno politiko, procese in prakso. Svoje zaposlene
nagrajuje glede na njihov prispevek v podjetju, glede na zmožnosti in
pristojnosti. Podjetja oblikujejo sisteme nagrajevanja glede na svojo politiko,
strategijo in seveda filozofijo nagrad (http://www.delavska-participacija.
com/priloge/ID 1101 07.doc).
Z nagrajevanjem lahko podjetje doseže večjo individualnost in organizacijsko
uspešnost ter motiviranost zaposlenih, krepitev posameznikov in skupin,
podporo pri razvoju vrednot podjetja in ustrezni organizacijski kulturi,
tekmovalnost na trgu dela in povezavo dosežkov (http://www.agito.si/slo/
28
products/hrm/dogodki/strani/evolucijski-trendi-razvoja-ocenjevalnih-in nagrajev
alnih-sistemov.aspx).
Nagrade lahko razdelimo na dve skupini (http://sl.wikipedia.org/wiki/Motiviranje
zaposlenih#Nagrajevanje_in_motivacija):
Notranje nagrade:
o občutek pripadnosti organizaciji,
o odgovornost,
o občutek vpliva,
o kompetentnost.
Zunanje nagrade:
o plača,
o bonus,
o plačilo po uspešnosti.
Preden sistem nagrajevanja vpeljemo v podjetje, pa je treba preučiti, ali je
organizacija v družbenem okolju stabilna ali nestabilna. Organizacije sta Miles
in Snow razdelila na branilce, zlatosledce in analitike (Možina 1998, 255).
Branilci – to so organizacije, ki imajo močno kulturo, stabilne norme in
vrednote, močno hierarhično strukturo, administracijo. Plače niso odvisne
od uspešnosti, saj je le majhen odstotek spremenljiv.
Zlatosledci – to so organizacije, ki so podvržene tržnim prepihom, plačilo
je močno povezano z uspešnostjo in težijo k nagrajevanju posameznika.
Analitiki – to so organizacije, ki delujejo na raznovrstnih trgih. Nekateri so
stabilni, drugi ne. Sistem nagrajevanja za takšne vrste organizacij
vključuje elemente, ki veljajo tako za branilce kot tudi za zlatosledce.
4.3.1 Postavitev ciljev nagrajevanja
Ko v podjetju oblikujemo celovit sistem nagrajevanja, si moramo hkrati postaviti
cilje, ki jih želimo z njim doseči. Osnovni cilj, ki si ga podjetje postavi, je, da
skušamo skupaj z zaposlenimi osvojiti strategijo podjetja oziroma se ji kar
najbolje približati.
Načrtovanja ne bi smelo biti brez jasne predstave o tem, kakšne učinke bo to
imelo na posameznika, na njegovo vedenje in vrednote. Cilje prenove sistema
nagrajevanja lahko opredelimo kot naslednje (Lipičnik 1998, 205):
29
osnovni cilj je razviti celovit in skladen sistem nagrajevanja, ki bo
pomagal zadovoljiti organizacijske cilje,
sistem mora delovati prilagodljivo,
nagrajevanje po uspešnosti mora izražati nov, drugačen pristop k
nagrajevanju,
managerji morajo biti vključeni v oblikovanje sistema nagrajevanja,
sistem mora vključevati kontrolne točke, preko katerih preverjamo, ali
sistem pravilno deluje in ali procesira pravilne podatke.
4.3.2 Učinkovitost sistema nagrajevanja
Gruban (2007) trdi, da je ponujanje denarnih nagrad nemotiviranim zaposlenim
manipulacija, ki je podobna tisti, ko žejnemu postrežemo s slano vodo. V
delovnem okolju »podkupnine« ne delujejo tako, kot si mnogi mislijo
(http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/sistemi-nagrajevanja-zaposlenih/).
Sistem nagrajevanja bo učinkovit, če smo popolnoma prepričani, da je vanj
vgrajena strategija nagrajevanja, ki jo bo mogoče doseči s postavljenimi cilji,
pravi Možina (1998, 259). Sam načrt pa lahko preverimo glede na njegove
posebnosti, ustreznosti in merljivosti rezultatov. Vsebovati mora tudi odgovore
na naslednja vprašanja: 1. Kako se vključuje strategija nagrajevanja? 2. Kako jo
bomo nadzorovali, vrednotili in morda popravljali? 3. Kako se bo razvijal
posamezni del sistema? 4. Kakšne bo imel posledice za slehernega
posameznika in kako bo to vplivalo na njegovo nagrado? (ibid).
Učinkom, ki jih bo imel sistem nagrajevanja za vedenje posameznikov kot tudi
organizacije kot celote, velja namenjati posebno pozornost, meni Možina (1998,
259). Predvidene načine vedenja zaposlenih, ki ga povzroča posamezen sistem
nagrajevanja, si lahko ogledamo v Armstrongovi shemi (ibid.).
30
Tabela 4: Vedenje zaposlenih, ki ga povzroča sistem nagrajevanja.
Vir: Možina (1998, 260).
Iz tabele 4 je razvidno, da ima individualno plačilo za storilnost zelo močan vpliv
na zavzetost delavca za delo in prav nobenega vpliva na uresničevanje nalog in
spremembe organizacijske kulture. Negativno vpliva na kakovost izdelkov,
odgovornosti, timsko delo in prožnost delavca pri delu (ibid.)
4.4 Ocenjevanje delovne uspešnosti
Prizadevnost delavca na delovnem mestu je odvisna in različna pri vsakem
posamezniku. Nekateri zaposleni so zelo marljivi, drugi povprečni, spet tretji si
ne zaslužijo niti toliko, da bi s svojim delom pokrili osnovo. Jurman (1981,186)
je stimulacijo razdelil na dve osnovi:
1. stimulacija delovnega učinka in
2. stimulacija delovne uspešnosti.
31
Stimulacija je že stara preverjena metoda in jo lahko uporabljamo tam, kjer
obstaja kvantiteta dela. Uporabna je v proizvodnjah, kjer lahko štejemo kose,
izdelke, količino materiala ipd. V veliki večini imajo proizvodna podjetja
postavljene norme, in če delavec naredi več kosov, kot je predpisana norma,
potem je le-to presegel, če je naredil manj, potem norme ni dosegel. Če želimo
povečati produktivnost, potem uporabljamo načeloma dve metodi (ibid.):
1. metodo povprečnega učinka in
2. metodo študija časa in gibov.
V primerih, ko so dela enostavna in se ponavljajo, je uspešnost delavca
mogoče meriti s pomočjo njegovega učinka. Takšni vzorci se pojavljajo v
proizvodnjah serijskih izdelkov. Obstajajo pa tudi dela, ki jih ni mogoče meriti ne
po kvantiteti in ne po kvaliteti. Med takšne vrste dela spadajo vzdrževalci strojev
ali pa racionalizatorska ideja. Torej, teh del ne moremo meriti, temveč lahko le
ocenimo. Pri ocenjevanju pa lahko pogosto pride do napak (ibid.):
1. V vsaki organizaciji ima vsak delavec nekaj sovražno nastrojenih
sodelavcev in nekaj prijateljsko razpoloženih. Prvi mu bodo dali nekoliko
nižjo oceno od realne, drugi pa višjo.
2. Nekateri ocenjevalci ocenjujejo delo preveč blago (nekritično), drugi
preveč strogo (zelo kritično).
3. Nekateri ocenjevalci se držijo samo enega dela skale ocen, zato so lahko
rezultati pri nekaterih samo zelo slabi, pri nekaterih samo povprečni in pri
nekaterih samo zelo dobri.
Klasični sistemi ocenjevanja delovne uspešnosti so letni razgovori, ki pa so
deležni kritik od vsepovsod. Še najbolj je na udaru tisti del, ki se nanaša na
ocenjevanje vodij. Prav vodje, sodelavci in kadrovski strokovnjaki se vse
pogosteje izogibajo in nasprotujejo tem razgovorom. Razlog? Oklevajo pri
ocenitvi svojih sodelavcev. Izogniti se namreč želijo konfliktnim situacijam.
Ocene z letnih razgovorov pa nimajo nobene stvarne opore in korelacije, s
previsoko inflacijo ocen pa dodatno vzpodbujajo tudi v osnovi prenizko
postavljena pričakovanja s ciljem (http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/
relativna/).
32
5 PREDSTAVITEV RAZISKOVANEGA PODJETJA
5.1 Zgodovina delovanja podjetja in poslovanje podjetja
Podjetje Podkrižnik d.o.o. je družinsko srednje veliko podjetje, ki je bilo
ustanovljeno leta 1987 v Zgornji Savinjski dolini, kjer ima sedež še danes.
Sprva se je podjetje imenovalo Podkrižnik puškarstvo s.p., leta 2005 pa se je
preimenovalo v Podkrižnik d.o.o. V letu 1990 so v podjetju pričeli razvijati
specialne stroje in orodja za rezkanje ozobljenja, štiri leta kasneje pa so že
proizvajali visoko kakovostne mehanske izdelke. V letu 1999 so v podjetje
implementirali najnovejše desetosne PNC- in CNC-stroje, leto kasneje pa so
pridobili certifikat ISO 9001. Šest let kasneje je podjetje pridobilo tudi ISO-
certifikat za okolje, 14001.
Podjetje se ukvarja s proizvodnjo različnih polproizvodov iz jekla, medenine,
plastike – prevladujejo tri skupine izdelkov: pogonski sklopi, specialni kovinski
izdelki in kompleksni sestavljeni deli. Število zaposlenih je vseh 26 let raslo, od
enega pa do danes, ko je v podjetju 115zaposlenih. Podjetje Podkrižnik d.o.o. je
sistemski dobavitelj za BSH Nazarje, Robert Bosch Madžarska, BSH Drives
and Pumps Slovaška in druge.
Uspešnost podjetja se odraža tudi na sliki osem, saj prihodki podjetja z leti
konstantno rastejo.
Slika 9: Prikaz prihodkov podjetja Podkrižnik d.o.o. od leta 2001 do 2013.
Na sliki 9 lahko opazimo, da se je prihodek v letu 2008 v primerjavi z letom
2007 zmanjšal za 309.641 €. V letu 2008 je podjetje prenehalo s proizvodnjo za
191.187
1.736.743
2.252.5002.667.714
2.991.617
4.708.521
5.719.9275.410.286
5.505.661
6.405.537
7.253.262
7.921.004
9.014.130
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
8.000.000
9.000.000
10.000.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Prihodki
33
danskega kupca Danfoss, a je že v prihodnjem letu znova svoj dohodek zvišalo,
saj je pričelo s proizvodnjo gredi za Robert Bosch Madžarska.
5.2 Poslanstvo in vizija podjetja
V prihodnosti se želi podjetje usmerjati v proizvodnjo kompleksnejših izdelkov z
višjo dodano vrednostjo. Zaradi visokih ciljev je treba zaposliti primeren kader,
ki bo tem ciljem lahko sledil. Pomembno je tudi to, da imajo lastniki naslednike,
ki bodo vodenje podjetja čez čas lahko prevzeli. Veliko družinskih podjetij je
namreč brez naslednikov in se kasneje prodajo ali pa zaprejo.
5.3 Dejavnost raziskovanega podjetja
Temeljna dejavnost podjetja je proizvodnja gredi, plastičnih sestavljenih delov in
pogonskih sklopov. Proizvodnja je glede na proizvodni program urejena v tri
glavne proizvodne oddelke. Vsak izmed njih je opremljen tako, da omogoča
izdelavo in kontrolo izdelkov v celoti. Tehnologije, ki jih podjetje obvladuje, so:
struženje, rezkanje, rezkanje ozobljenja, induktivno kaljenje, brušenje,
preoblikovanje, kovanje, brizganje plastike, montaža in ultrazvočno varjenje.
V preteklem letu se je v podjetju ustanovila razvojno-raziskovalna skupina, ki se
ukvarja z bazičnimi in razvojnimi raziskavami, saj menijo, da so raziskave in
razvoj zelo pomemben segment na globalnem trgu. Raziskave so trenutno
usmerjene predvsem v raziskovanje novih geometrij ozobja, saj se zavedajo, da
so možnosti za izboljšavo odprte.
Podjetje si tudi želi povečati znanje o materialnih lastnostih, ki je bilo do sedaj,
še posebej pri pogonskih prenosih, zelo skopo.
5.4 Organizacijska struktura
Kot pravi Rozman in drugi (2011, 103), je organizacija v velikih podjetjih
nedvomno bolj kompleksna kot v manjših podjetjih.
Iz spodnjih organizacijskih struktur, prikazanih na sliki 10 in sliki 11, je razvidno,
da ima podjetje vse funkcije, ki so potrebne, da deluje nemoteno. Strukturi sta
narejeni na dan 31. 12. 2013.
34
Slika 10: Makro organigram podjetja Podkrižnik d.o.o.
35
Slika 11: Mikro organigram podjetja Podkrižnik d.o.o.
36
5.5 Kadrovska struktura
V podjetju so zaposleni večinoma delavci z nižjo stopnjo izobrazbe, vendar pa
vodilni že načrtujejo investicije v mlade inženirske in znanstvene kadre, saj je
vizija podjetja usmerjena v izdelavo kompleksnejših izdelkov, za kar je potreben
kader z visoko izobrazbo na področju strojništva.
V okolju, v katerem podjetje deluje, tako visoko usposobljenega kadra
primanjkuje, zato se podjetje že sedaj povezuje z Univerzo v Ljubljani, Fakulteto
za strojništvo in Kemijskim inštitutom, od koder na prakso povabi zainteresirane
in dobre študente. Na grafu 1 je prikazano gibanje števila zaposlenih v podjetju
od leta 1995 do 2013.
Graf 1: Gibanje števila zaposlenih v podjetju Podkrižnik d.o.o. od leta 1995 do
2013.
4 6 6 713
1723
4450 53
79
9097
7683
8893
100,5
115
0
20
40
60
80
100
120
140
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
37
6 RAZISKAVA V PODJETJU PODKRIŽNIK d.o.o.
6.1 Opredelitev namena in ciljev raziskave
V podjetju Podkrižnik d.o.o. niso še nikoli izvedli podobne raziskave o motivaciji,
zadovoljstvu in nagrajevanju zaposlenih, zato je bil to glavni razlog, da se te
raziskave sploh lotimo. Njen namen je bil pridobiti čim zanesljivejše rezultate s
strani anketirancev, da bomo lahko vodstvu podjetja le-te predstavili in podali
tudi konkretne predloge za izboljšanje. Temeljni cilji v empiričnem delu, ki smo
si jih postavili, so bili naslednji:
ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki so za zaposlene najpomembnejši in
kateri sploh niso pomembni,
analizirati zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo z danimi dejavniki,
raziskati, ali zaposleni menijo, da za svoje delo prejemajo primerno
plačilo.
6.2 Hipoteze
Da bi dosegli naše zastavljene cilje, smo preverjali spodnje štiri hipoteze. Pri
analizi vzorca jih bomo potrdili ali pa ovrgli.
H1: Zaposlenim, mlajšim od 35 let, je plača najpomembnejši motivacijski
dejavnik. Za preverjanje hipoteze 1 bomo uporabili t-test za en vzorec.
H2: Zaposleni, starejši od 36 let, so bolj zadovoljni z dobrim počutjem v
delovnem okolju, kot mlajši od 36 let. Pri preverjanju hipoteze 2 bomo
uporabili Mann-Whitneyjev U-test.
H3: Ženske so z delom v obravnavanem podjetju na splošno bolj
zadovoljne kot moški. Za preverjanje hipoteze 3 bomo uporabili Shapiro-
Wilkov t-test in Levenov test.
H4: Mnenje zaposlenih o tem, kako opravljajo svoje delo, vpliva na njihovo
podajanje predlogov za izboljšavo. Za preverjanje hipoteze 4 bomo uporabili
Hi-kvadrat test.
38
6.3 Oblikovanje vprašalnika za zaposlene v podjetju Podkrižnik
d.o.o. in predstavitev rezultatov
Za zaposlene v podjetju Podkrižnik d.o.o. smo oblikovali enostaven vprašalnik,
ki je bil lahko razumljiv, saj imajo zaposleni večinoma nižjo stopnjo izobrazbe.
Načrtovali smo, da bomo anketo razdelili med 115 zaposlenih, vendar nam
zaradi upravičene odsotnosti zaposlenih z delovnega mesta to ni uspelo.
Vprašalnik smo zaradi lažje preglednosti razdelili na štiri sklope:
i. sklop: demografski podatki anketirancev
ii. sklop: motivacija zaposlenih
iii. sklop: zadovoljstvo zaposlenih
iv. sklop: nagrajevanje zaposlenih
Pri analizi rezultatov smo uporabili naslednje programe: Microsoft Word,
Microsoft Excel, Microsoft PowerPoint in statistični program SPSS.
Slika 12: Podatki o številu anketirancev.
ŠTEVILO SKUPAJ
RAZDELJENI
VPRAŠALNIKI 89
VELJAVNI VPRAŠALNIKI 81
MOŠKI 44
ŽENSKE 37
Med zaposlene smo razdelili 89 vprašalnikov, vrnjenih pa smo dobili 81 pravilno
izpolnjenih. Preostalih osem vprašalnikov ni bilo pravilno izpolnjenih in jih pri
obdelavi podatkov nismo upoštevali. Med prejetimi pravilno izpolnjenimi
vprašalniki je bilo moških 54,3 %, ženskih pa 45,7 %.
39
6.3.1 Analiza demografskih podatkov
Na naslednjih šestih grafih so prikazani demografski podatki anketiranih
zaposlenih.
Graf 2: Analiza demografskih podatkov - spol zaposlenih v podjetju Podkrižnik
d.o.o.
Vir: Lastna raziskava
Tabela 5: Spol anketiranih zaposlenih.
Frekvenca Procent
Veljavnih
Moški 44 54,3
Ženski 37 45,7
Skupaj 81 100,0
Graf 2 prikazuje, da 54,3 % anketiranih zaposlenih predstavljajo moški, 45,7 %
pa žensk.
Graf 3: Analiza demografskih podatkov - starost zaposlenih v podjetju
Podkrižnik d.o.o.
Vir: Lastna raziskava
46%
54%
SPOL
ŽENSKE
MOŠKI
16%
36%31%
17%
STAROST
do 25 let
od 26 let do 35 let
od 36 let do 45 let
nad 46 let
40
Tabela 6: Starost anketiranih zaposlenih.
Frekvenca Procent
Veljavnih
do 25 let 13 16,0
od 26 do 35 let
29 35,8
od 36 do 45 let
25 30,9
nad 46 let 14 17,3
Skupaj 81 100,0
Iz grafa 3 je razvidno, da je v podjetju 16 % zaposlenih, starih do 25 let, 36 % je
takšnih, ki so stari med 26 in 35 let, 31 % jih je starih med 36 in 45 let, starejših
od 46 let pa je 17 %. Opazimo lahko, da gre za dokaj mlad kader, saj je 67 %
zaposlenih starih med 26 in 45 let.
Graf 4: Analiza demografskih podatkov - stopnja izobrazbe v podjetju Podkrižnik
d.o.o.
Vir: Lastna raziskava
Tabela 7: Izobrazba anketiranih zaposlenih.
Frekvenca Procent
Veljavnih
osnovna šola
22 27,2
gimnazija 2 2,5
srednja poklicna šola
44 54,3
višja šola 5 6,2
univerzitetna izobrazba
5 6,2
magisterij in več
3 3,7
Skupaj 81 100,0
27%
3%54%
6%6% 4%
STOPNJA IZOBRAZBE
Osnovna šola
Gimnazija
Srednja poklicna šola
Višja šola
Univerzitetna izobrazba
Magisterij in več
41
Iz grafa 4 lahko opazimo, da ima kar več kot polovica zaposlenih opravljeno
najmanj srednjo poklicno šolo, 27 % zaposlenih pa je zaključilo le osnovno šolo.
Najmanj, le 3 % anketiranih zaposlenih ima opravljeno gimnazijo, 4 % magisterij
ali doktorat, po 6 % pa višjo šolo in univerzitetno izobrazbo. Le 16 % zaposlenih
ima višješolsko ali višjo izobrazbo. Ti podatki nam pokažejo dejansko sliko, da
podjetje Podkrižnik d.o.o. zaposluje kader z nizko stopnjo izobrazbe.
Graf 5: Analiza demografskih podatkov - status zaposlitve zaposlenih v podjetju
Podkrižnik d.o.o.
Vir: Lastna raziskava
Tabela 8: Status zaposlitve anketiranih zaposlenih.
Frekvenca Procent
Veljavnih
nedoločen delovni čas
60 74,1
določen delovni čas
15 18,5
študentsko delo
6 7,4
Skupaj 81 100,0
Anketirane smo povprašali tudi o statusu zaposlitve, ki je prikazan na grafu 5. V
podjetju ima kar 74 % zaposlenih zaposlitev za nedoločen čas, 19 % je
zaposlenih za določen čas, preostalih 7 % pa je študentov.
74%
19%7%
STATUS ZAPOSLITVE
Nedoločen delovni čas
Določen delovni čas
Študentsko delo
42
Graf 6: Analiza demografskih podatkov - delovno mesto v podjetju Podkrižnik
d.o.o.
Vir: Lastna raziskava
Tabela 9: Delovno mesto anketiranih zaposlenih.
Frekvenca Procent
Veljavnih
delo v proizvodnji
67 82,7
režija 14 17,3
Skupaj 81 100,0
Podjetje Podkrižnik d.o.o. je proizvodno podjetje, zato velik del zaposlenih
zajema proizvodne delavce. Le-teh je kar 83 %, preostalih 17 % pa je režije. Ti
deleži so tudi prikazani na grafu 6. K režiji spadajo: direktor, prokurist, tehnični
direktor, razvoj, računovodstvo, komerciala, skladišče, tehnologija, kakovost,
vodji proizvodnje in vzdrževanje.
Graf 7: Analiza demografskih podatkov - delovna doba v podjetju Podkrižnik
d.o.o.
Vir: Lastna raziskava
83%
17%
DELOVNO MESTO
Proizvodnja
Režija
32%
52%
15%
1%
DELOVNA DOBA V PODJETJU
Do 5 let
Od 6 do 10 let
Od 11 do 20 let
Nad 21 let
43
Tabela 10: Delovna doba anketiranih zaposlenih v podjetju.
Frekvenca Procent
Veljavnih
do 5 let 26 32,1
od 6 do 10 let 42 51,9
od 11 do 20 let
12 14,8
nad 21 let 1 1,2
Skupaj 81 100,0
V podjetju je le 1 % zaposlenih, ki so v podjetju zaposleni 21 let ali več, 15 % je
tistih, ki so zaposleni med 11 in 20 let, 32 % je takšnih, ki so v podjetju
zaposleni do 5 let, kar 52 % pa je v podjetju zaposlenih med 6 in 10 let. Ti
podatki so prikazani na grafu 7.
Demografski podatki nam pokažejo, da je razmerje med moškimi in
ženskami zelo uravnoteženo (54 % je moških, 46 % je žensk), v podjetju je
zaposlen razmeroma mlad kolektiv (starih od 26 let do 35 let je 35 %
vprašanih, 31 % jih je starih od 36 do 45 let), kar 74 % vprašanih je
zaposlenih za nedoločen delovni čas, 65 % vprašanih pa je v podjetju
zaposlenih med 6 in 20 let. Ker gre v raziskovanem podjetju za pretežno
proizvodno podjetje, je 83 % vseh vprašanih zaposlenih v proizvodnji, 17 %
pa v režiji. Kot smo dejali že uvodoma, gre v podjetju Podkrižnik d.o.o. za
zaposlene, ki imajo nizko stopnjo izobrazbe. To nam je potrdila tudi anketa,
saj ima 27 % vprašanih opravljeno le osnovno šolo, 54 % pa poklicno šolo.
44
6.3.2 Analiza motivacije zaposlenih na delovnem mestu
V tem sklopu anketnega vprašalnika nas je zanimalo, ali zaposleni menijo, da
vodstvo podjetja ceni dobro opravljeno delo ali ne. V drugem vprašanju tega
sklopa pa so morali motivacijske dejavnike rangirati od 1 do 10, pri čemer je 1
pomenilo najmanj pomemben, 10 pa najbolj pomemben.
Graf 8: Menite, da vodstvo podjetja ceni dobro opravljeno delo?
Vir: Lastna raziskava
Kot je razvidno iz grafa 8, so mnenja vprašanih zaposlenih zelo deljena. 51 %
jih meni, da vodstvo podjetja ceni dobro opravljeno delo, 49 % pa jih meni, da
ne in da so pričakovanja večja.
Rangiranje motivacijskih dejavnikov
Zanimalo nas je tudi, koliko so posamezni motivacijski dejavniki pomembni za
zaposlene v režiji in proizvodnji. Režijski delavci so zaposleni, ki imajo večje
odgovornosti, višje plače in tudi večje ugodnosti na delovnem mestu.
Povprečne ocene pomembnosti motivacijskih dejavnikov režije in proizvodnih
delavcev so prikazane na grafu 9.
51%49% Da.
Ne, pričakovanja sovečja.
45
Graf 9: Povprečne ocene pomembnosti motivacijskih dejavnikov režije in
proizvodnih delavcev.
Zaposlenim v režiji je najpomembnejši motivacijski dejavnik dobro počutje v
delovnem okolju, povprečna ocena je 7,29. Na drugem mestu je odnos
nadrejenega, povprečna ocena je 7,21, nato pa sledi pomembnost plače. Mejo
povprečne ocene 5 preseže tudi pomembnost odnosa vodstva do zaposlenih v
režiji in možnost napredovanja. Pod to vrednostjo pa si po pomembnosti sledijo
gibljiv delovni čas, možnost izobraževanja, odnosi s sodelavci, razpoložljiva
sredstva na delovnem mestu in način zaposlitve kot najmanj pomemben
motivacijski dejavnik.
Proizvodnim delavcem je najpomembnejši motivacijski dejavnik plača.
Povprečna ocena je za kar 1,81 višja od povprečne ocene pomembnosti plače
pri režijskih delavcih. Na drugem mestu glede na pomembnost motivacijskih
dejavnikov je pri proizvodnih delavcih odnos s sodelavci, le-ta se razlikuje od
režijskih delavcev za kar 2,16. Med pomembnejše dejavnike sodi tudi dobro
počutje v delovnem okolju, odnos nadrejenega, odnos vodstva in način
zaposlitve. Rangirani dejavniki od 5 do 1 so se pri proizvodnih delavcih razvrstili
7,29
4,86
7,21
6,07
4,86
4,57
5,64
6,21
4,14
4,36
6,5
4,36
5,64
5,48
4,81
6,73
4,75
8,02
5,1
3,62
0 2 4 6 8 10
Dobro počutje v delovnemokolju
Gibljiv delovni čas
Odnos nadrejenega
Odnos vodstva
Možnost izobraževanja
Odnosi s sodelavci
Možnost napredovanja
Plača
Način zaposlitve
Razpoložljiva sredstva nadelovnem mestu
Povprečjeproizvodnje
Povprečjerežije
46
sledeče: možnost izobraževanja, možnost napredovanja, gibljiv delovni čas in
razpoložljiva sredstva na delovnem mestu.
Tabela 11: Povprečne vrednosti motivacijskih dejavnikov anketiranih zaposlenih
v režiji in proizvodnji.
N Povprečje
režije N
Povprečje proizvodnje
Dobro počutje v delovnem okolju
14 7,29 67 6,5
Gibljiv delovni čas
14 4,86 67 4,36
Odnos nadrejenega
14 7,21 67 5,64
Odnos vodstva 14 6,07 67 5,48
Možnost izobraževanja
14 4,86 67 4,81
Odnosi s sodelavci
14 4,57 67 6,73
Možnost napredovanja
14 5,64 67 4,75
Plača 14 6,21 67 8,02
Način zaposlitve (določen / nedoločen čas)
14 4,14 67 5,10
Razpoložljiva sredstva na delovnem mestu
14 4,36 67 3,62
N veljavnih 14
Ugotovimo lahko, da je pri zaposlenih, mlajših od 35 let, najpomembnejši
motivacijski dejavnik plača, pomembno jim je tudi, da imajo stalno
zaposlitev in da se v delovnem okolju dobro počutijo.
Če primerjamo na splošno režijske in proizvodne delavce, ugotovimo, da
je prvim najpomembnejše, da se v delovnem okolju dobro počutijo,
drugim pa je najpomembnejša plača. Plača je pri režijskih delavcih
»šele« na tretjem mestu, na drugem je odnos vodstva.
47
6.3.3 Analiza zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu
V tretjem sklopu vprašalnika smo zaposlene spraševali po njihovem
zadovoljstvu na delovnem mestu. Pri prvem vprašanju v tem sklopu so morali
odgovoriti, kako zadovoljni so s posameznim dejavnikom. Na petstopenjski
lestvici je število 1 pomenilo, da so z dejavnikom zelo nezadovoljni, medtem ko
je število 5 pomenilo, da so z dejavnikom zelo zadovoljni.
Na grafu 10 lahko pogledamo, v kolikšni meri so zaposleni zadovoljni s
posameznimi dejavniki na delovnem mestu.
S plačo so zaposleni delno zadovoljni, saj je povprečna vrednost 3,07. Ta
dejavnik si bomo v nadaljevanju podrobneje pogledali in ga tudi razčlenili glede
na spol.
Kar 70 % vprašanih je delno zadovoljnih ali pa zadovoljnih z gibljivim delovnim
časom, 15 % jih je nezadovoljnih ali zelo nezadovoljnih, preostalih 15 % pa jih
je zelo zadovoljnih. Povprečna vrednost je 3,48.
Zaposleni so z odnosom nadrejenega v večini kar zadovoljni, saj jih je 85 %
odgovorilo, da so delno zadovoljni, zadovoljni ali zelo zadovoljni.
Tudi z odnosom vodstva so zaposleni zadovoljni. Le 17 % jih je zelo
nezadovoljnih ali nezadovoljnih, in kar 83 % delno zadovoljnih, zadovoljnih in
zelo zadovoljnih.
Z možnostjo izobraževanja zaposleni niso tako zadovoljni, povprečna vrednost
je 2,88. 43 % zaposlenih je nezadovoljnih ali zelo nezadovoljnih.
Odnosi s sodelavci so na zelo visoki ravni, saj je povprečna vrednost kar 4,22.
Le 4 % zaposlenih je nezadovoljnih z odnosi s sodelavci in kar 96 % vprašanih
je delno zadovoljnih, zadovoljnih ali pa zelo zadovoljnih.
Zaposleni pa niso najbolj zadovoljni z možnostjo napredovanja, saj jih je 44 %
odgovorilo, da so s to možnostjo nezadovoljni ali zelo nezadovoljni.
Kar 93 % zaposlenih se v delovnem okolju počuti delno zadovoljno, zadovoljno
ali pa zelo zadovoljno. Od tega je zelo zadovoljnih zaposlenih 17, 37 je
zadovoljnih.
Tudi z načinom zaposlitve so zaposleni v glavnem kar zadovoljni. Povprečna
vrednost je 3,75.
Podjetje pa ima tudi zelo veliko razpoložljivih sredstev na delovnem mestu, saj
jih je s tem zadovoljnih 85 %.
48
Graf 10: Zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi dejavniki na delovnem mestu
Tabela 12: Zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi dejavniki na delovnem
mestu
Zelo
nezadovoljen Nezadovoljen
Delno zadovoljen
Zadovoljen Zelo
zadovoljen Povprečna vrednost
Plača 7 13 31 27 3 3,07
Gibljiv delovni čas 1 11 29 28 12 3,48
Odnos nadrejenega 4 10 21 33 13 3,51
Odnos vodstva 3 11 29 25 13 3,42
Možnost izobraževanja 6 29 20 21 5 2,88
Odnosi s sodelavci 0 3 8 38 32 4,22
Možnost napredovanja 9 27 22 16 7 2,81
Dobro počutje v delovnem okolju
1 5 21 37 17 3,80
Način zaposlitve 4 9 15 28 25 3,75
Razpoložljiva sredstva na delovnem mestu
3 9 31 30 8 3,38
0
20
40
60
80
100
Zelo zadovoljen
Zadovoljen
Delno zadovoljen
Nezadovoljen
Zelo nezadovoljen
49
Dejavnik – plača
Graf 11: Zadovoljstvo s plačo na delovnem mestu glede na spol.
Tabela 13: Zadovoljstvo s plačo na delovnem mestu glede na spol.
Spol N Zelo
zadovoljen Zadovoljen
Delno zadovoljen
Nezadovoljen Zelo
nezadovoljen Povprečje
Zadovoljstvo s plačo na delovnem mestu
Moški 44 1 18 15 6 4 3,14
Ženski 37 2 9 16 7 3 3,00
Pri analizi zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu glede na plačo smo
ugotovili (ti podatki so prikazani tudi na grafu 11), da je le 3,7 % vprašanih s
svojo plačo zelo zadovoljnih. Največji odstotek vprašanih se giblje med tistimi
zaposlenimi, ki so s svojo plačo zadovoljni ali pa delno zadovoljni. Obojih skupaj
je 71,6 %. Tistih, ki so s svojo plačo nezadovoljni oziroma zelo nezadovoljni, pa
je 24,7 %.
Če analiziramo rezultate glede na spol, ugotovimo, da so zelo zadovoljni s svojo
plačo le en moški in dve ženski, s svojo plačo je zadovoljnih 18 moških in 9
7
13
31
27
3
0 5 10 15 20 25 30 35
Zelo nezadovoljen
Nezadovoljen
Delno zadovoljen
Zadovoljen
Zelo zadovoljen
ŽENSKE
MOŠKI
VSI
50
žensk, delno je zadovoljnih 15 moških in 16 žensk, nezadovoljnih je 6 moških in
7 žensk, zelo nezadovoljni pa so 4 moški in 3 ženske.
Iz rezultatov ankete lahko ugotovimo, da so vprašani zaposleni v splošnem s
svojo plačo zadovoljni. Jasno je, da vsi stremimo k temu, da bi bil naš dohodek
čim višji, zato je takšen rezultat ankete pričakovan.
Dejavnik – dobro počutje
Graf 12: Dejavnik dobrega počutja zaposlenih v delovnem okolju
Kot smo zapisali že na začetku poglavja, smo ugotovili, da se zaposleni v
podjetju v glavnem dobro počutijo. To nam prikazuje tudi graf 12.
Zanimalo pa nas je, kako se v delovnem okolju počutijo starejši od 36 let. V ta
namen smo si zastavili spodnjo hipotezo in jo statistično preverili.
Zadovoljstvo z delom
Pri drugem vprašanju v sklopu zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu nas
je zanimalo, ali so zaposlenih z delom v raziskovanem podjetju zadovoljni ali
ne.
1
5
21
37
17
Dobro počutje v delovnem okolju
Zelo nezadovoljen
Nezadovoljen
Delno zadovoljen
Zadovoljen
Zelo zadovoljen
51
Graf 13: Zadovoljstvo z delom - MOŠKI
Graf 14: Zadovoljstvo z delom - ŽENSKE
Z grafa 13 in 14 lahko ugotovimo, da so zaposleni v splošnem zadovoljni z
delom, ki ga opravljajo v podjetju. Le 1 ženska in 1 moški z njim nista
zadovoljna.
43
1
Da.
Ne.
36
1
Da.
Ne.
52
Prihod na delovno mesto
Graf 15: Zadovoljstvo s prihodom zaposlenih na delovno mesto.
Pomemben podatek je ta, da 93 % zaposlenih radi prihajajo na delovno mesto,
le 7 % je teh, ki tega ne počnejo radi.
Opravljanje dela
Graf 16: Mnenje zaposlenih glede opravljanja njihovega dela.
Z analizo ankete smo ugotovili, da 96,3 % zaposlenih meni, da delo opravljajo
dobro.
74
7
Ali radi prihajate na delovno mesto?
Da.
Ne.
78
3
Ali mislite, da delo opravljate dobro?
Da.
Ne, delo bi lahko opravilbolje.
53
6.3.4 Analiza nagrajevanja zaposlenih na delovnem mestu
V četrtem sklopu vprašalnika smo zaposlene v podjetju Podkrižnik d.o.o.
spraševali glede nagrajevanja na delovnem mestu. Postavili smo jim štiri
vprašanja.
Plačilo na delovnem mestu
Graf 17: Mnenje zaposlenih glede njihovega plačila.
Mnenja o primernem plačilo za opravljeno delo so med zaposlenimi deljena. 42
jih meni, da bi si njihovo delo zaslužilo višje plačilo, 39 pa, da je plačilo skladno
z zahtevnostjo njihovega dela. Potegnemo lahko vzporednice z zadovoljstvom s
plačo, kjer je 24,7 % zaposlenih nezadovoljnih ali zelo nezadovoljnih s svojo
plačo.
3942
Menite, da ste za svoje delo v podjetju primerno plačani?
Da, zahtevnost mojega delase sklada z višino plače.
Ne. Menim, da je moje delozahtevnejše. Zaslužil bi sivišje plačilo.
54
Prevzemanje odgovornosti, večje količine dela, več tveganja za višjo plačo Graf 18: Odgovori zaposlenih glede sprejemanja večje odgovornosti, več dela,
več tveganja za višjo plačo.
Kar 46 zaposlenih bi brez premisleka sprejelo več dela, večjo odgovornost, več
tveganja, napornejši in bolj stresen delovni čas v zameno za višjo plačo. 33
zaposlenih je odgovorilo, da imajo radi odgovorno in tvegano delo, vendar pa za
to ne bi namenjali več časa, kot je dolg delavnik. 2 zaposlena imata raje nižjo
plačo brez dodatnega napora in večje odgovornosti.
46
33
2
Ste pripravljeni prevzeti več dela, večjo odgovornost, več tveganja, napornejši in bolj stresen delovni čas za večjo
plačo?
Da, takoj bi brez premislekasprejel višjo plačo z večjoodgovornostjo.
Rad imam odgovorno in tveganodelo, vendar za to ne bi namenjalveliko več časa kot pa je dolgdelovnik.
Ne, raje imam nižjo plačo, brezvečje odgovornosti in dodatneganapora.
55
Graf 19: Pripravljenost za prevzemanje več dela, več tveganja, večjo
odgovornost in napornejši delovni čas v primerjavi med delavci v proizvodnji in
režiji.
Z grafa 19 ugotovimo, da bi deset zaposlenih v režiji brez premisleka sprejelo
višjo plačo z večjo odgovornostjo, štirje pa so takšni, ki imajo radi odgovorno
delo, vendar pa ne bi vlagali dodatnega napora. V režijske delavce spadajo
tehnologi, komerciala, oddelek kakovosti, vodji proizvodnje, vzdrževalci,
skladiščnik in oddelek razvoja. Med delavce v proizvodnji so vključeni tako
delavci iz proizvodne enote 1 kot tudi delavci iz proizvodne enote 2. Kar 36 bi jih
brez premisleka sprejelo višjo plačo z več odgovornosti, 29 jih ima rado
odgovorno in tvegano delo, vendar ne bi vlagali dodatnega časa, 2 pa imata
raje nižjo plačo brez večje odgovornosti in dodatnega napora.
10
36
4
29
02
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Režija Delavci v proizvodnji
Da, takoj bi brezpremisleka sprejel višjoplačo z večjoodgovornostjo.
Rad imam odgovorno intvegano delo, vendar zato ne bi namenjal velikoveč časa kot pa je dolgdelavnik.Ne, raje imam nižjoplačo, brez večjeodgovornosti indodatnega napora.
56
Ocenjevanje zaposlenih
Graf 20: Mnenje zaposlenih glede zadovoljstva z mesečnim ocenjevanjem kot
načinom nagrajevanja.
Mnenja glede ocenjevanja zaposlenih so zelo deljena. 50,6 % jih z
ocenjevanjem ni zadovoljnih, 49,4 % pa jih je z ocenjevanjem zaposlenih
zadovoljnih.
Predlogi za izboljšavo
Graf 21: Zaposleni in predlogi za izboljšavo
4041
Ali ste zadovoljni z mesečnim ocenjevanjem zaposlenih kot načinom nagrajevanja v podjetju?
Da.
Ne.
38
43
Ali ste v podjetju že kdaj podali kakšen predlog za izboljšavo na vašem delovnem
mestu?
Da
Ne
57
38 vprašanih zaposlenih je v podjetju kdaj že podalo kakšen predlog za
izboljšanje, 43 pa še nikoli. Ali je bil predlog tistih, ki so predlog podali, sprejet
ali ne, pa si poglejmo na grafu 22.
Graf 22: Grafični prikaz, če je bil predlog zaposlenih sprejet.
66 % predlogov ni bilo sprejetih, 34 % predlogov pa je vodstvo podjetja sprejelo.
13
25
Ali je bil vaš predlog sprejet?
Da
Ne
58
6.3.5 Statistična analiza hipotez
H1: Zaposlenim, mlajšim od 35 let, je plača najpomembnejši motivacijski
dejavnik.
Anketirani zaposleni so pri osmem vprašanju morali motivacijske dejavnike
rangirati od ena do deset, glede na pomembnost, pri čemer je ena pomenila
najbolj pomemben, deset pa najmanj pomemben. Pri statistični analizi smo
vrednosti obrnili, za lažjo interpretacijo rezultatov.
Pri tej hipotezi je zajeto število udeležencev 42, ker je toliko vprašanih
zaposlenih, mlajših od 35 let. Odgovorili so, da je motivacijski dejavnik plača
zanje najpomembnejši – povprečna vrednost je 8,19, najmanj pomembna pa so
razpoložljiva sredstva na delovnem mestu – povprečna vrednost je 4,00.
Graf 23: Pomembnost motivacijskih dejavnikov zaposlenih, mlajših od 35 let.
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00
Dobro počutje v delovnem okolju
Gibljiv delovni čas
Odnos nadrejenega
Odnos vodstva
Možnost izobraževanja
Odnosi s sodelavci
Možnost napredovanja
Plača
Način zaposlitve (določen / nedoločen čas)
Razpoložljiva sredstva na delovnem mestu
5,74
4,38
5,62
5,33
5,31
5,48
5,36
8,19
5,79
4,00
Pomembnost motivacijskih dejavnikov
Povprečje
59
Tabela 14: Povprečne vrednosti motivacijskih dejavnikov.
Kot smo ugotovili že zgoraj, je najpomembnejši motivacijski dejavnik za
zaposlene, mlajše od 35 let, plača. Med pomembnejše dejavnike se glede na
povprečno vrednost uvrščajo tudi: način zaposlitve (5,79), dobro počutje v
delovnem okolju (5,74), odnos nadrejenega (5,62), odnos s sodelavci (5,48),
možnost napredovanja (5,36), odnos vodstva (5,33), možnost izobraževanja
(5,31). Pod mejo povprečja pet pa se uvrščata gibljiv delovni čas (4,38) in
razpoložljiva sredstva na delovnem mestu (4,00).
Nato smo preverili statistične pomembne razlike med plačo in preostalimi
motivacijskimi dejavniki s t-testom za en vzorec.
N Minimum Maksimum Povprečje Standardni
odklon
Dobro počutje v delovnem okolju
42 1,00 10,00 5,74 2,44
Gibljiv delovni čas
42 1,00 10,00 4,38 2,67
Odnos nadrejenega
42 1,00 10,00 5,62 2,23
Odnos vodstva 42 1,00 10,00 5,33 2,38
Možnost izobraževanja
42 1,00 10,00 5,31 2,73
Odnosi s sodelavci
42 1,00 10,00 5,48 3,28
Možnost napredovanja
42 1,00 10,00 5,36 2,77
Plača 42 1,00 10,00 8,19 2,37
Način zaposlitve (določen / nedoločen čas)
42 1,00 10,00 5,79 2,87
Razpoložljiva sredstva na delovnem mestu
42 1,00 9,00 4,00 3,01
N veljavnih 42
60
Tabela 15: t-test za en vzorec.
Testna vrednost (Plača) = 8.19
t df Sig. (2-
stranski) Razlika v povprečju
Dobro počutje v delovnem okolju
-6,512 41 ,000 -2,45190
Gibljiv delovni čas
-9,252 41 ,000 -3,80905
Odnos nadrejenega
-7,471 41 ,000 -2,57095
Odnos vodstva -7,794 41 ,000 -2,85667
Možnost izobraževanja
-6,845 41 ,000 -2,88048
Odnosi s sodelavci
-5,366 41 ,000 -2,71381
Možnost napredovanja
-6,617 41 ,000 -2,83286
Način zaposlitve (določen / nedoločen čas)
-5,434 41 ,000 -2,40429
Razpoložljiva sredstva na delovnem mestu
-9,015 41 ,000 -4,19000
Največja razlika v povprečju se pojavlja pri najmanj pomembnih motivacijskih
dejavnikih zaposlenih, mlajših od 35 let, to sta razpoložljiva sredstva na
delovnem mestu (- 4,19000) in gibljiv delovni čas (- 3,80905). Najmanjša razlika
se pojavlja pri še vedno pomembnih motivacijskih dejavnikih za mlajše od 35
let, pri dobrem počutju v delovnem okolju (- 2,45190) in pri načinu zaposlitve
(- 2,40429).
Hipotezo smo preverili s t-testom za en vzorec. Za testno vrednost smo vzeli
plačo (povprečje je 8,19) in preverili, ali se plača statistično pomembno razlikuje
od vseh ostalih dejavnikov.
Med plačo in vsakim preostalim posameznim motivacijskim dejavnikom se
pojavljajo pomembne razlike na nivoju 5 % tveganja.
Ob primerjavi pomembnosti plače (povprečje 8,19) in dobrim počutjem na
delovnem mestu (povprečje 5,74) smo ugotovili, da se pojavlja statistično
pomembna razlika (p=0,000). Prav tako smo ugotovili, da se statistično
pomembna razlika (p=0,000) pojavlja tudi ob primerjavi plače in drugih
motivacijskih dejavnikov.
61
Hipotezo 1 lahko na podlagi t-testa za en vzorec, na nivoju 5 % tveganja
potrdimo.
H2: Zaposleni, ki so starejši od 36 let, so bolj zadovoljni z dobrim
počutjem v delovnem okolju, kot mlajši od 36 let.
Anketirani zaposleni so na ordinalni lestvici od ena do pet morali obkrožiti
stopnjo zadovoljstva desetih danih dejavnikov.
Tako smo najprej z Mann-Whitneyjevim U-testom, ki meri statistično pomembne
razlike med dvema skupinama, preverili, ali te razlike obstajajo. Lahko bi
uporabili t-test za neodvisne vzorce, vendar se nam je zdel primernejši že prej
omenjeni test, ker je naša spremenljivka na ordinalnem nivoju.
Tabela 16: Dobro počutje v delovnem okolju.
Starost N Minimum Maksimum Povprečje Standardni
odklon
manj kot 36 let
42 1,00 5,00 3,76 0,88
36 let ali več
39 2,00 5,00 3,82 0,91
Skupaj 81 1,00 5,00 3,79 0,89
Mlajših od 36 let je v vzorcu sodelovalo 42 zaposlenih, 39 je bilo takšnih, ki so
stari 36 let ali več. Mlajši od 36 let so na ordinalni lestvici obkrožili vse od zelo
nezadovoljnega pa do zelo zadovoljnega, medtem ko je bil minimum starejših
od 36 let 2, maksimum pa 5. Dobro počutje v delovnem okolju se med obema
skupinama zelo malo razlikuje. Povprečje mlajših od 36 let je 3,76, starejših od
36 let pa 3,82.
Slika 13: Mann-Whitneyjev U-test
62
Na podlagi Mann-Whitneyjevega U-testa smo ugotovili, da med zaposlenimi,
starimi 36 let ali več, in med zaposlenimi, mlajšimi od 36 let, statistično
pomembne razlike na nivoju 5 % tveganja ne obstajajo.
Hipotezo ovržemo in zaključimo, da se statistično pomembne razlike med
zaposlenimi, starimi več kot 36 let, in zaposlenimi, starimi manj kot 36 let, ne
pojavljajo.
H3: Ženske so z delom v obravnavanem podjetju na splošno bolj
zadovoljne kot moški.
Pogoj za t-test za neodvisne vzorce je normalna porazdelitev podatkov, ki smo
jo preverili s Shapiro-Wilkovim testom. Ugotovili smo, da med distribucijo
podatkov vzorca na spremenljivki zadovoljstva na delovnem mestu glede na
spol ter normalno distribucijo ni statistično pomembnih razlik. Torej, gre za
normalno distribucijo in pogoj za t-test je izpolnjen.
Nato smo ustvarili novo spremenljivko, zadovoljstvo na delovnem mestu, ki meri
splošno zadovoljstvo in je sestavljena iz vprašanja številka devet ter iz
podpostavk pri že navedenem vprašanju.
Tabela 17: Normalna distribucija.
Spol Shapiro-Wilk
Statistika df Sig.
Zadovoljstvo na delovnem mestu
Moški ,978 44 ,569
Ženski ,974 37 ,534
Tabela 18: Povprečje zadovoljstva na delovnem mestu glede na spol.
Spol N Povprečje Standardni
odklon
Zadovoljstvo na delovnem mestu
Moški 44 34,39 5,92
Ženski 37 34,24 6,68
63
Tabela 19: Levenov test enakosti varianc in t-test enakosti povprečij.
Levenov test enakosti varianc
t-test enakosti povprečij
F Sig. t df Sig. (2-
stranski)
Zadovoljstvo na delovnem mestu
Predvidevane enake variance
,233 ,630 ,102 79 ,919
Predvidevane neenake variance
,101 72,669 ,920
Na podlagi rezultatov Levenovega testa enakosti varianc smo ugotovili, da so
variance enake (p=0,630), zato bomo uporabili t-test s predvidenimi enakimi
variancami.
Na podlagi t-testa ugotovimo, da med moškimi in ženskami ni statistično
pomembnih razlik.
Hipotezo ovržemo. Na povprečju vzorca se pojavljajo minimalne razlike,
povprečje moških (34,39), povprečje žensk (34,24), na podlagi t-testa pa smo
dokazali, da te razlike niso statistično pomembne.
H4: Mnenje zaposlenih o tem, kako opravljajo svoje delo, vpliva na njihovo
podajanje predlogov za izboljšavo.
Ali mislite, da delo opravljate dobro?
Total Da, se trudim.
Ne, delo bi lahko
opravil/a boljše.
Ali ste v podjetju kdaj že podali kakšen predlog za izboljšavo na vašem delovnem mestu?
Da Count 37 1 38
Procent 47,4% 33,3% 46,9%
Ne
Count 41 2 43
Procent 52,6% 66,7% 53,1%
Total Count 78 3 81
Procent 100,0% 100,0% 100,0%
64
Tistih, ki menijo, da svoje delo opravljajo dobro, in so tudi že podali kakšen
predlog za izboljšavo, je 47,4 %, tistih, ki prav tako menijo, da dobro opravljajo
svoje delo, predloga za izboljšanje pa še niso podali, pa je 52,6 %. Torej,
skupno število anketiranih zaposlenih, ki menijo, da svoje delo opravljajo dobro,
je 78. Le trije menijo, da dela ne opravljajo dobro. Med njimi je eden že podal
kakšen predlog za izboljšavo, dva pa tega še nista storila.
Graf 24: Kvaliteta opravljenega dela glede na predloge za izboljšave.
Tabela 20: Pearsonov Hi-kvadrat in Fischerjev exact test.
Value df Sig. (2-
stranski) Sig.
Pearsonov Hi-kvadrat
,231a 1 ,631
Fisherjev Exact test
,547
N Veljavnih 81
a. 2 celici (50,0%) imata pričakovano frekvenco manj kot 5. Najmanjša
pričakovana frekvenca je 1,41.
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Da, se trudim.
Ne, delo bi lahko opravil/a boljše.
47,4%
33,3%
52,6%
66,7%
Ne Da
65
Izvedli smo dva testa, Pearsonov Hi-kvadrat in Fischerjev exact test. Hi-kvadrat
test zahteva, da 20 % pričakovanih frekvenc ne sme biti manjših kot 5, vse
pričakovane frekvence pa morajo biti ena ali več. Ker so pogoji za Hi-kvadrat
test kršeni, bomo uporabili alternativni Fischerjev exact test.
Mnenje o tem, kako zaposleni opravljajo svoje delo, nima vpliva na to, koliko
predlogov podajo, kar je pokazal tudi Fischerjev exact test, saj je p-vrednost več
kot 0,05 (0,547), zato hipotezo ovržemo.
66
6.4 Sklepne ugotovitve
V preučevanem podjetju Podkrižnik d.o.o. je bila tovrstna raziskava opravljena
prvič. Tako bodo vodilni prvič prejeli realno sliko o tem, kako so zaposleni na
delovnem mestu motivirani in zadovoljni ter kakšno je njihovo mnenje o
nagrajevanju.
Priporočamo, da bi podobne raziskave v podjetju opravljali vsako leto, seveda
bi se v prihodnje lahko osredotočili na posamezne ciljne skupine, npr.:
tehnologija, kakovost, komerciala, CNC-oddelek, oddelek brušenja, oddelek
struženja, oddelek rebričenja, oddelek kaljenja, ročna dela, proizvodnja PE2.
Tako bi dobili še natančnejše podatke, kaj zaposlene na prav določenem
delovnem mestu najbolj motivira, kako so zadovoljni s svojimi nadrejenimi, kako
so v splošnem zadovoljni z delom ipd. Na ta način bi tudi lahko ocenili
posamezne nadrejene za vsak oddelek. Če bi uporabili takšen vprašalnik, bi
morali izključiti demografska vprašanja, saj drugi rezultati verjetno ne bi bili
realni, ker bi zaposleni opazili, da lahko pri analizi podatkov takoj ugotovimo, za
katerega zaposlenega gre (Primer: V kakovosti so zaposleni le trije, ena ženska
in dva moška. Če anketiranca vprašamo po starosti ali izobrazbi, lahko kaj hitro
ugotovimo še za druga dva, kdo sta, medtem ko je ženska že vnaprej
neanonimna. Zato v takšne vrste vprašalnik ne smemo vključiti demografskih
vprašanj.)
Upoštevajoč pomembnost motivacijskih dejavnikov, smo ugotovili (a tudi
pričakovali), da je pri proizvodnih delavcih najpomembnejši dejavnik plača.
Najpomembnejši motivacijski dejavnik režijskih delavcev pa je dobro počutje v
delovnem okolju, malo nižje povprečje je dosegel dejavnik odnos nadrejenega,
glede na pomembnost pa je plača »šele« na tretjem mestu.
Z anketnim vprašalnikom smo raziskovali tudi, kako so zaposleni zadovoljni s
posameznimi že predlaganimi dejavniki. Ugotovili smo, da so najbolj zadovoljni
z odnosom s sodelavci in da se v delovnem okolju dobro počutijo. Za podjetje je
ta podatek izjemno pomemben, saj bodo vodilni dobili potrditev, da imajo
prijazno delovno okolje in da se njihovi zaposleni na delu dobro počutijo. To pa
dokazuje tudi analiza vprašanj deset in enajst, pri katerih smo zaposlene
vprašali, kako so z delom zadovoljni na splošno in ali na delo prihajajo z
veseljem. 79 vprašanih zaposlenih je odgovorilo, da so z delom v splošnem
zadovoljni, le dva sta takšna, ki sta z delom, ki ga v podjetju opravljata,
nezadovoljna. Pri vprašanju, ali radi prihajajo na delo, pa jih je 93 % odgovorilo
pritrdilno, 7 % pa jih na delo ne prihaja rado.
Povprečna vrednost zadovoljstva anketiranih zaposlenih s plačo je 3,07. Glede
na našo ordinalno lestvico to pomeni – delno zadovoljni. Pričakovati je bilo, da
ta vrednost ne bo kaj višja, saj je plača posebna kategorija, ki jo je treba
obravnavati natančno in previdno. Zmanjšati nezadovoljstvo s plačo je skoraj
67
nemogoče, saj z njo skoraj nikoli nismo zadovoljni. Pa tudi, če bi nekomu zvišali
plačo, bi to imelo le kratkoročni učinek, nato pa bi spet želeli več. Zato je to
nekakšen začarani krog, dejavnik, s katerim je treba previdno ravnati.
V četrtem sklopu vprašalnika smo zaposlene spraševali po nagrajevanju. Da so
za svoje delo v podjetju primerno plačani, meni 48 % vseh vprašanih
zaposlenih, 52 % jih meni, da je njihovo delo zahtevnejše in da bi si zaslužili
višje plačilo. Kar 56,5 % vseh vprašanih pa bi takoj, brez premisleka sprejelo
višjo plačo z večjo odgovornostjo. 41 % je takšnih, ki imajo radi odgovorno in
tvegano delo, vendar za to ne bi namenjali več časa, kot je dolg delovnik, 2,5 %
zaposlenih pa ima raje nižjo plačo brez dodatnega napora in večje
odgovornosti.
Z mesečnim nagrajevanjem zaposlenih je 49,4 % vprašanih zaposlenih
zadovoljnih, 50,6 % pa ne. Menim, da bi morali vodilni v podjetju zaposlene
bolje seznaniti s tem, kako ocenjevanje sploh poteka, na kakšen način si lahko
prislužijo dodatek k plači in na kakšen način so sankcionirani. Morda bi bilo
dobro, da bi v sistem nagrajevanja vključili tudi režijske delavce, ki so izpuščeni,
vendar bi lahko bili tudi oni kdaj nagrajeni ali sankcionirani.
47 % anketirancev je že podalo predlog za izboljšavo na delovnem mestu, 43 %
ga še ni, 34 % predlogov je bilo sprejetih, 66 % ne. Za dobre predloge, ki
resnično pomagajo k izboljšavi dela, so zaposleni tudi primerno nagrajeni. Že
zdaj se oddelek skrbnikov vsak mesec pogovori, kateri predlog je dovolj dober
za denarno nagrado in kateri ne.
V podjetju Podkrižnik d.o.o. je glede na opravljeno raziskavo zaznati, da se
zaposleni v delovnem okolju dobro počutijo, sodelujejo pri oblikovanju dobrega
delovnega vzdušja in radi prihajajo na delo. Ugotovljeno je bilo tudi, da so s
plačo vprašani zaposleni delno zadovoljni, kar je, glede na to, da z njo nikoli ne
moremo biti povsem zadovoljni, zelo zadovoljivo. Menim, da bi moralo vodstvo
podjetja sistem nagrajevanja bolj izpopolniti, da bi le-to v podjetju bolj zaživelo
in da bi ga začutili tudi vsi zaposleni.
68
7 SKLEPNE MISLI
Skozi čas so se razvile številne motivacijske teorije, ki so pomagale in še vedno
pomagajo vodstvu podjetja doseči boljše vodenje in usmerjanje zaposlenih ter
pravilnejše razumevanje obnašanja posameznikov. Z Maslowovo motivacijsko
teorijo lahko managerji z enostavnimi vprašanji ugotovijo, na katere stvari so
zaposleni najbolj občutljivi, Herzbergova teorija, sodobnejša od Maslowa, pa
razlikuje med dvema kategorijama motivacijskih dejavnikov, higieniki in
motivatorji. Higieniki, med katere štejemo nadzor, odnos do vodje, plačo,
delovne razmere, status, politiko podjetja, varnost pri delu in odnos do
sodelavcev, morajo biti ustrezno urejeni, da v delovnem okolju ne povzročajo
nezadovoljstva. Med dejavnike motivatorjev pa uvrščamo odgovornost, uspeh,
napredovanje, samostojnost, pozornost in razvoj. Ti dejavniki vplivajo na samo
zadovoljstvo, zato lahko vodstvo podjetja pričakuje nadpovprečne rezultate. V
raziskovanem podjetju slednje motivacijske dejavnike vnašajo v delo predvsem
zaposleni v režiji, saj so bolj usmerjeni v napredovanje, so samostojnejši, imajo
več konkretnejših predlogov, usmerjeni so neposredno v uspeh podjetja. Pri
primerjanju motivacijskih teorij smo ugotovili, da potrebe pri Adelferjevi teoriji
niso tako strogo ločene med seboj kot pri Maslowovi, saj si lahko posameznik
prizadeva za osebnostni razvoj, čeprav nima zadovoljenih nižjih potreb.
Zadovoljstvo in motivacija zaposlenih sta neposredno povezana med seboj.
Motivirani delavci so zagotovo tudi zadovoljni na delovnem mestu. Med
pregledovanjem literature smo v magistrskem delu analizirali psihološke
pogodbe. Ugotovili smo, da so to pogodbe, ki jih imajo posamezniki nezavedno
sklenjene sami s sabo. Pri uporabi teh pogodb se zaposleni vprašajo, kaj so
pripravljeni delati, kaj pričakujejo od delodajalca, koliko truda so pripravljeni
vložiti v delo. Pozitivni učinki teh pogodb se odražajo v dobri organizacijski klimi,
organiziranju, vodenju ipd.
V tretjem sklopu magistrskega dela smo opredelili nagrajevanje zaposlenih ter
sisteme plač in nagrajevanja. V literaturi različnih avtorjev je navedeno, da
morajo biti sistemi nagrajevanja nedvoumno zapisani. Kot smo ugotovili skozi
našo raziskavo, nekaterim delavcem pravila nagrajevanja niso povsem
razumljiva. Zato smo že v sklepnih ugotovitvah zapisali, da mora vodstvo
podjetja zaposlene čim prej seznaniti s »pravili igre«. Tako bodo rezultati
nagrajevanja, pa tudi sankcioniranja, podjetju doprinesli k boljšim rezultatom,
učinkovitejšemu delu in rasti podjetja.
V raziskavi v podjetju Podkrižnik d.o.o., kjer smo ugotavljali pomembnost
motivacijskih dejavnikov, zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu in
nagrajevanje zaposlenih, smo uporabili anketni vprašalnik. Kot je že navedeno
v teoretičnem delu magistrske naloge, je pomanjkljivost anket v tem, da so
vprašanja že vnaprej določena, anketiranci nimajo možnosti podvprašanj, ne
vemo, ali so vprašanje razumeli pravilno, ipd. Anketni vprašalnik je bil sestavljen
69
iz štirih sklopov (demografski podatki, motivacija, zadovoljstvo in nagrajevanje),
razdeliti pa smo ga imeli namen med 115 zaposlenih, vendar nam to ni uspelo,
zaradi različnih upravičenih odsotnosti z delovnega mesta. Vrnjenih smo prejeli
81 vprašalnikov, 44 moških in 37 žensk.
Skozi analizo smo v drugem sklopu vprašalnika ugotovili, da je najpomembnejši
motivacijski dejavnik zaposlenih plača, najmanj pomembni dejavniki pa so
razpoložljiva sredstva na delovnem mestu, gibljiv delovni čas in možnost
napredovanja. Ko smo zaposlene razdelili in analizirali po proizvodnih in
režijskih delavcih, je bil rezultat malce drugačen. Pri proizvodnih delavcih je
najpomembnejša plača, pri režijskih delavcih pa dobro počutje v delovnem
okolju, najmanj pomemben pa je pri obeh analiziranih skupinah gibljiv delovni
čas. V zvezi s plačo smo si tudi postavili prvo hipotezo, ki pravi, da je
zaposlenim, mlajšim od 35 let, plača najpomembnejši motivacijski dejavnik. Za
preverjanje postavljene hipoteze smo uporabili statistično analizo t-test za en
vzorec. Preverili smo, ali se povprečna vrednost plače, ki je bila 8,19, statistično
pomembno razlikuje od preostalih dejavnikov. Ugotovili smo, da se med plačo
in drugimi dejavniki pojavljajo pomembne razlike na nivoju 5 % tveganja.
Hipotezo 1 smo na podlagi t-testa za en vzorec potrdili.
V tretjem sklopu vprašalnika, kjer so zaposleni na ordinalni lestvici dane
dejavnike razvrstili od zelo zadovoljnega z njim do zelo nezadovoljnega, smo
ugotovili, da so najbolj zadovoljni z odnosi s sodelavci (povprečje je 4,22),
najbolj nezadovoljni pa so s plačo (povprečje je 3,07). Glede na ordinalno
lestvico od 1 do 5, je plača pričakovano nekje na sredini, kar pomeni delno
zadovoljen. Postavili smo si hipotezo 2, ki pravi, da so zaposleni, ki so starejši
od 36 let, bolj zadovoljni z dobrim počutjem v delovnem okolju, kot mlajši od 36
let. Pri preverjanju te hipoteze smo uporabili Mann-Whitneyjev U-test. Najprej
smo preverili, ali med dvema skupinama (starejši od 36 let in mlajši od 36 let)
obstajajo statistično pomembne razlike. Ugotovili smo, da med zaposlenimi,
starejšimi od 36 let, in zaposlenimi, mlajšimi od 36 let, statistično pomembne
razlike na nivoju 5 % tveganja ne obstajajo, zato hipotezo ovržemo. Zanimalo
pa nas je tudi, kako so v obravnavanem podjetju na delovnem mestu zadovoljni
moški in ženske. Postavili smo si hipotezo 3, ki pravi, da so ženske z delom na
splošno bolj zadovoljne kot moški. Za preverjanje te hipoteze smo uporabili
Shapiro-Wilkov t-test in Levenov test. Najprej smo uporabili Shapiro-Wilkov test
in ugotovili, da med distribucijo podatkov vzorca na spremenljivki zadovoljstva
na delovnem mestu glede na spol in normalno distribucijo ni pomembnih razlik.
Pogoj za t-test je bil tako izpolnjen. Na podlagi Levenovega testa enakosti
varianc pa smo ugotovili, da so variance enake, zato smo uporabili t-test s
predvidevanimi enakimi variancami. Ugotovili smo, da med moškimi in
ženskami ni statistično pomembnih razlik, zato smo hipotezo ovrgli.
V četrtem sklopu vprašalnika pa nas je zanimalo, kaj zaposleni menijo o
nagrajevanju na delovnem mestu, ocenjevanju, o primernosti plačila za delo, ki
70
ga opravijo. Pri tem sklopu smo si postavili tudi zadnjo, četrto hipotezo, ki smo
jo definirali tako: mnenje zaposlenih o tem, kako opravljajo svoje delo, vpliva na
njihovo podajanje predlogov za izboljšavo. Za statistično preverjanje hipoteze
smo uporabili Hi-kvadrat test. Najprej smo izvedli Pearsonov Hi-kvadrat test.
Ker pa smo ugotovili, da so pogoji kršeni, saj ta test zahteva, da 20 %
pričakovanih frekvenc ne sme biti manj kot 5 in vse 1 ali več, smo uporabili
alternativni Fischerjev exact test. Ta je pokazal, da mnenje o tem, kako
zaposleni opravljajo svoje delo, nima vpliva na to, koliko predlogov podajo.
Hipotezo ovržemo, saj je bila vrednost p več kot 0,05.
Menimo, da bi bilo potrebno v podjetju podobne raziskave opravljati vsako leto,
saj bo s tem podjetje še uspešnejše. Na ta način dobi vodstvo podjetja realna
mnenja svojih zaposlenih. Najboljša kombinacija za merjenje motivacije,
zadovoljstva in nagrajevanja zaposlenih pa bi bil anketni vprašalnik in intervju.
71
LITERATURA IN VIRI
1. Auer, Jasna in Antončič, Boštjan: Zadovoljstvo zaposlenih, notranje podjetništvo in rast podjetja. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave Koper, 2009.
2. Bolle de bal, Marcel: Plačilo za uspešnost v sodobni družbi. Kranj: Moderna
organizacija, 1990.
3. Forsyth, Patrick: How to motivate people. London: Kogan Page Limited,
2000.
4. Grubiša, Nikola: Motivacija: Kako organizirati poslovanje in motivirati
zaposlene. Ljubljana: Založba Marbona, 2001.
5. Hlatan, Tomaž: Višina plače. Ljubljana: Samozaložba, 2008.,
6. Lipičnik, Bogdan in Možina, Stane: Psihologija v podjetjih. Ljubljana:
Državna založba Slovenije, 1993.
7. Lipičnik, Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik,
1998.
8. Merkač Skok, Marjana: Osnove managementa zaposlenih. Koper: Univerza
na Primorskem, Fakulteta za management, 2005.
9. Mihalič, Renata: Management človeškega kapitala. Založba Mihalič in
Partner, 2006.
10. Mihalič, Renata: Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja
Loka: Mihalič in Partner d.n.o., 2008.
11. Možina, Stane, Svetlik, Ivan, Jamšek, Franc, Zupan, Nada, Vodovnik,
Zvone: Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene
vede, 2002.
12. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko,
Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., Kovač, B. (2002).
Management Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
13. Pogačnik, Vid (1997): Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Produktivnost,
Center za psihodiagnostična sredstva.
14. Rozman, R., Mihelčič, M., Kovač, J. (2011). Sodobne teorije organizacije.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
72
15. Svetlik, Ivan in Ilič, Branko (2004): Razpoke v zgodbi o uspehu. Ljubljana:
Založba Sophia.
16. Treven, Sonja (1998): Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
17. Uhan, Stane (1999): Načrtovanje plač. Kranj: Moderna organizacija.
18. Uhan, Stane (2000): Vrednotenje dela II. Kranj: Moderna organizacija.
19. Whiteley, Philip (2002): Motivation. United Kingdom, Capstone Publishing.
20. XII. Posvetovanje društva (1997): Procesi inovativnega razvoja
organiziranosti in motiviranja kadrov. Bled: Društvo za vrednotenje dela,
organizacijski in kadrovski razvoj.
21. XIX. Posvetovanje društva za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski
razvoj (2004): Motivacija, Kompetence in plače zaposlenih. Kranj: Društvo
za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj.
22. Zupan, Nada (2001): Nagradite uspešne. Ljubljana; GV založba.
INTERNETNI VIRI
1. Agito.si [online]. Dostopno na: http://www.agito.si [1.6.2011]
2. Butina Vasja [online]. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/priloge/ID110107.doc
3. Gruban Brane [online]. Dostopno na: http://www.dialogos.si/ slo/objave
/clanki/sistemi-nagrajevanja-zaposlenih/ [1.12.2007]
4. Gruban Brane [online]. Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/ cla
nki/relativna/ [1.8.2006]
5. Heathfield M. Susan [online]. Dostopno na: (http://humanresources.
about.com/od/employee survey1/g/employee_satisfy.htm
6. Heathfield M. Susan [online]. Dostopno na: http://humanresources.
about.com/od/employeesatisfaction/a/employee_satisfaction.htm
7. http://sl.wikipedia.org/wiki/Motiviranje_zaposlenih#Nagrajevanje_in_motivaci
ja
8. Miha [Online]. Dostopno na: http://fluidsurveys.si/merjenje-organizacijske-klime-v-podjetjih-zadovoljstvo-zaposlenih/ [25.6.2010]
73
9. Musek Lešnik Kristijan [online]. Dostopno na: http://www.ipsos.si/web-
data/Templates/podjetje-klimaorganizacijskaklimainzadovoljstvozaposlenih
.html [2006]
10. Revija Hrm - Nastran Ladi [Online]. Dosotpno na: http://www.hrm-revija.si/index.php?page=magazine&s=1&iid=115&a_id=2210 [14.10.2011]
11. The Best Ways to Reward Employees [online] Dostopno na:
http://www.entrepreneur.com/article/75340.
74
KAZALO SLIK
Slika 1: Lastnosti primarnih bioloških potreb (Lipičnik et. al. 1993,38) ............... 7
Slika 2: Lastnosti primarnih socialnih potreb (Lipičnik et al. 1993, 38). .............. 8
Slika 3: Lastnosti sekundarnih potreb (Lipičnik et. al. 1993, 39). ....................... 9
Slika 4: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa ................................................. 10
Slika 5: Povezava med Adelferjevimi potrebami ERG, Maslowovo petstopenjsko
hierarhijo in Herzbergovo dvofaktorsko teorijo. ................................................ 13
Slika 6: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na
motivacijo. ........................................................................................................ 14
Slika 7: Sestavine sistema plač in nagrajevanja v širšem smislu ..................... 24
Slika 8: Vpliv plač in nagrajevanja na uspešnost podjetja. ............................... 25
Slika 9: Prikaz prihodkov podjetja Podkrižnik d.o.o. od leta 2001 do 2013. ..... 32
Slika 10: Makro organigram podjetja Podkrižnik d.o.o. .................................... 34
Slika 11: Mikro organigram podjetja Podkrižnik d.o.o. ...................................... 35
Slika 12: Podatki o številu anketirancev. .......................................................... 38
Slika 13: Mann-Whitneyjev U-test .................................................................... 61
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Gibanje števila zaposlenih v podjetju Podkrižnik d.o.o. od leta 1995 do
2013. ................................................................................................................ 36
Graf 2: Analiza demografskih podatkov - spol zaposlenih v podjetju Podkrižnik
d.o.o. ................................................................................................................ 39
Graf 3: Analiza demografskih podatkov - starost zaposlenih v podjetju
Podkrižnik d.o.o. ............................................................................................... 39
Graf 4: Analiza demografskih podatkov - stopnja izobrazbe v podjetju Podkrižnik
d.o.o. ................................................................................................................ 40
Graf 5: Analiza demografskih podatkov - status zaposlitve zaposlenih v podjetju
Podkrižnik d.o.o. ............................................................................................... 41
75
Graf 6: Analiza demografskih podatkov - delovno mesto v podjetju Podkrižnik
d.o.o. ................................................................................................................ 42
Graf 7: Analiza demografskih podatkov - delovna doba v podjetju Podkrižnik
d.o.o. ................................................................................................................ 42
Graf 8: Menite, da vodstvo podjetja ceni dobro opravljeno delo? ..................... 44
Graf 9: Povprečne ocene pomembnosti motivacijskih dejavnikov režije in
proizvodnih delavcev. ....................................................................................... 45
Graf 10: Zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi dejavniki na delovnem mestu
......................................................................................................................... 48
Graf 11: Zadovoljstvo s plačo na delovnem mestu glede na spol. ................... 49
Graf 12: Dejavnik dobrega počutja zaposlenih v delovnem okolju ................... 50
Graf 13: Zadovoljstvo z delom - MOŠKI ........................................................... 51
Graf 14: Zadovoljstvo z delom - ŽENSKE ........................................................ 51
Graf 15: Zadovoljstvo s prihodom zaposlenih na delovno mesto. .................... 52
Graf 16: Mnenje zaposlenih glede opravljanja njihovega dela. ........................ 52
Graf 17: Mnenje zaposlenih glede njihovega plačila. ....................................... 53
Graf 18: Odgovori zaposlenih glede sprejemanja večje odgovornosti, več dela,
več tveganja za višjo plačo............................................................................... 54
Graf 19: Pripravljenost za prevzemanje več dela, več tveganja, večjo
odgovornost in napornejši delovni čas v primerjavi med delavci v proizvodnji in
režiji. ................................................................................................................. 55
Graf 20: Mnenje zaposlenih glede zadovoljstva z mesečnim ocenjevanjem kot
načinom nagrajevanja. ..................................................................................... 56
Graf 21: Zaposleni in predlogi za izboljšavo ..................................................... 56
Graf 22: Grafični prikaz, če je bil predlog zaposlenih sprejet. .......................... 57
Graf 23: Pomembnost motivacijskih dejavnikov zaposlenih, mlajših od 35 let. 58
Graf 24: Kvaliteta opravljenega dela glede na predloge za izboljšave. ............ 64
76
KAZALO TABEL
Tabela 1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije ............................................. 11
Tabela 2: Spremembe pri oblikovanju sistemov plač in nagrajevanj. ............... 21
Tabela 3: Kritika in zagovori motivacijske vloge nagrad. .................................. 27
Tabela 4: Vedenje zaposlenih, ki ga povzroča sistem nagrajevanja. ............... 30
Tabela 5: Spol anketiranih zaposlenih. ............................................................ 39
Tabela 6: Starost anketiranih zaposlenih. ........................................................ 40
Tabela 7: Izobrazba anketiranih zaposlenih. .................................................... 40
Tabela 8: Status zaposlitve anketiranih zaposlenih. ......................................... 41
Tabela 9: Delovno mesto anketiranih zaposlenih. ............................................ 42
Tabela 10: Delovna doba anketiranih zaposlenih v podjetju. ........................... 43
Tabela 11: Povprečne vrednosti motivacijskih dejavnikov anketiranih zaposlenih
v režiji in proizvodnji. ........................................................................................ 46
Tabela 12: Zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi dejavniki na delovnem
mestu ............................................................................................................... 48
Tabela 13: Zadovoljstvo s plačo na delovnem mestu glede na spol. ............... 49
Tabela 14: Povprečne vrednosti motivacijskih dejavnikov. .............................. 59
Tabela 15: t-test za en vzorec. ......................................................................... 60
Tabela 16: Dobro počutje v delovnem okolju. .................................................. 61
Tabela 17: Normalna distribucija. ..................................................................... 62
Tabela 18: Povprečje zadovoljstva na delovnem mestu glede na spol. ........... 62
Tabela 19: Levenov test enakosti varianc in t-test enakosti povprečij. ............. 63
Tabela 20: Pearsonov Hi-kvadrat in Fischerjev exact test. .............................. 64
PRILOGA – ANKETNI VPRAŠALNIK
Pozdravljeni,
sem Anja Šrot, zaposlena v podjetju Podkrižnik d.o.o. Na Ekonomsko-poslovni
fakulteti v Mariboru zaključujem študij na magistrskem programu. V svojo
zaključno nalogo z naslovom Motivacija, zadovoljstvo in nagrajevanje v podjetju
Podkrižnik d.o.o. bom vključila tudi raziskovalni del, saj mi bo pomagal pri
preverjanju določenih predpostavk.
Vljudno vas prosim, da na spodnjo anonimno anketo odgovorite iskreno.
Rezultati ankete, katere vsebuje štiri podpoglavja (splošne podatke, motivacijo,
zadovoljstvo in nagrajevanje) bodo namenjeni izključno za pomoč pri raziskavi
moje magistrske naloge. Že vnaprej se vam iskreno zahvaljujem.
Anja Šrot
i) SPLOŠNI PODATKI
1.) SPOL 4.) STATUS ZAPOSLITVE a) moški a) nedoločen delovni čas b) ženski b) določen delovni čas
c) študentsko delo
2.) STAROST 5.) DELOVNO MESTO a) do 25 let a) delo v proizvodnji b) od 26 let do 35 let b) režija c) od 36 let do 45 let d) nad 46 let
3.) STOPNJA IZOBRAZBE 6.) DELOVNA DOBA V PODJETJU a) osnovna šola a) do 5 let b) gimnazija b) od 6 do 10 let c) srednja poklicna šola c) od 11 do 20 let d) višja šola d) nad 21 let e) univerzitetna izobrazba f) magisterij
ii) MOTIVACIJA
7.) Menite, da vodstvo podjetja ceni dobro opravljeno delo?
a) da
b) ne, pričakovanja so večja
8.) Spodnje motivacijske dejavnike rangirajte od 1 do 10.
1 – najbolj pomemben
10 – najmanj pomemben
DEJAVNIKI Ovrednoti od 1 - 10
Dobro počutje v delovnem okolju
Gibljiv delovni čas
Odnos nadrejenega
Odnos vodstva
Možnost izobraževanja
Odnosi s sodelavci
Možnost napredovanja
Plača
Način zaposlitve (določen / nedoločen čas)
Razpoložljiva sredstva na delovnem mestu
iii) ZADOVOLJSTVO NA DELOVNEM MESTU
9.) V spodnji tabeli obkrožite številko od 1 do 5, kako ste zadovoljni s
posameznimi dejavniki na vašem delovnem mestu.
1 – Zelo nezadovoljen, 2 – Nezadovoljen, 3 – Delno zadovoljen, 4 –
Zadovoljen, 5 – Zelo zadovoljen
DEJAVNIKI Zelo
nezadovoljen Nezadovoljen Delno
zadovoljen Zadovoljen Zelo
zadovoljen
1. plača 1 2 3 4 5
2. gibljiv delovni čas
1 2 3 4 5
3. odnos nadrejenega
1 2 3 4 5
4. odnos vodstva 1 2 3 4 5
5. možnost izobraževanja
1 2 3 4 5
6. odnosi s sodelavci
1 2 3 4 5
7. možnost napredovanja
1 2 3 4 5
8. dobro počutje v delovnem okolju
1 2 3 4 5
9. način zaposlitve (določen/nedoločen
delovni čas) 1 2 3 4 5
10. razpoložljiva sredstva na
delovnem mestu 1 2 3 4 5
10.) Ali ste z delom, ki ga opravljate v podjetju v splošnem zadovoljni?
a) da
b) ne, zakaj ne?
11.) Ali radi prihajate na delo?
a) da
b) ne,zakaj ne?
12.) Ali mislite, da delo opravljate dobro?
a) Da, se trudim.
b) Ne, delo bi lahko opravil/a boljše. Kako?
iv) NAGRAJEVANJE NA DELOVNEM MESTU
13.) Menite, da ste za svoje delo v podjetju primerno plačani?
a) Da, zahtevnost mojega dela se sklada z višino plače.
b) Ne. Menim, da je moje delo zahtevnejše. Zaslužil bi si višje plačilo.
14.) Ste pripravljeni prevzeti več dela, večjo odgovornosti, več tveganja,
napornejši in bolj stresen delovni čas za večjo plačo?
a) Da, takoj bi brez premisleka sprejel višjo plačo z večjo odgovornostjo.
b) Rad imam odgovorno in tvegano delo, vendar za to ne bi namenjal veliko več
časa kot pa je dolg delovnik.
c) Ne, raje imam nižjo plačo, brez večje odgovornosti in dodatnega napora.
15.) Ali ste zadovoljni z mesečnim ocenjevanjem zaposlenih, kot načinom
nagrajevanja v podjetju?
a) Da.
b) Ne, zakaj ne?
16.) Ali ste v podjetju kdaj že podali kakšen predlog za izboljšavo na
vašem delovnem mestu?
a) Da. Ali je bil vaš predlog sprejet? DA NE
b) Ne, zakaj,ne?
Najlepše se vam zahvaljujem za vaš trud in čas.