SVEUILITE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU Elektrotehniki fakultet

MOTIVACIJASeminar iz kolegija Menadment

Ivan Oreki Stevan Radijevac Krunoslav Sabo Kristijan Loli Andrej Skeledija

U Osijeku, oujak 2011.

Sadraj1. 2.2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

UVOD ..................................................................................................................................................3 MOTIVACIJA.....................................................................................................................................4Voenje .................................................................................................................................................... 4 Ponaanje u organizaciji ........................................................................................................................... 5 Pristup motivaciji...................................................................................................................................... 8 Motivacija za rad .....................................................................................................................................12

3.

TEORIJE MOTIVACIJE................................................................................................................. 14

3.1. Sadrajne teorije motivacije ...................................................................................................................14 3.1.1. Teorija hijerarhije potreba .................................................................................................................... 14 3.1.2. Teorija trostupanjske hijerarhije ........................................................................................................... 16 3.1.3. Teorija motivacije postignua ............................................................................................................... 17 3.1.4. Dvofaktorska teorija motivacije ............................................................................................................ 18 3.1.5. Teorija motivacije uloga ........................................................................................................................ 20 3.2.1. Vroomov kognitivni model motivacije .................................................................................................. 22 3.2.2. Porter Lawlerov model oekivanja..................................................................................................... 23 3.2.3. Lawlerov model oekivanja................................................................................................................... 24 3.2.4. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni ........................................................................... 25

4.4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

REDIZAJNIRANJE POSLA ZA MOTIVACIJU........................................................................... 27Pojam i sadraj redizajniranog posla........................................................................................................27 Opcije redizajniranja posla ......................................................................................................................27 Model karakteristika posla ......................................................................................................................29 Opcije rasporeda rada .............................................................................................................................32

5. 6.6.1.

EMPOWERMENT I NOVI MOTIVACIJSKI PROGRAMI....................................................... 34 RANGIRANJE I VRSTE MOTIVACIJA....................................................................................... 37Formiranje uzoraka..................................................................................................................................37

6.2. Klasteri motiva ........................................................................................................................................42 6.2.1. Ekstrinzini i intrinzini motivi............................................................................................................... 43

1

7.7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

MJERENJE MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA .......................................................................... 44Dubinske psiholoke tehnike ...................................................................................................................44 Indirektne metode...................................................................................................................................45 Psiholoke tehnike zasnovane na samoopisu...........................................................................................45 Zadovoljstvo i uspjenost.........................................................................................................................46

8. 9.

ZAKLJUAK..................................................................................................................................477 LITERATURA...............................................................................................................................488

2

1. UVODTajna motivacije je sveti gral kojeg bi svaki menader jako elio nai. Mrkva i batina, simbolini vanjski pokretai, postaju sve manje djelotvorni. Malo je menadera koji dvoje da bi samomotivacija bila bolja, ali prisiljavati nekoga da se sam motivira je samo po sebi proturjeno. Samomotivacija stanuje u umu svakog pojedinca, van dosega ak i najvanijeg direktora. Znamo da je um klju, ali gdje je klju do uma? ini se da je motivaciju lake pronai u sportu nego u poslu, iako mnogi sportai i njihovi treneri takoer trae vie. to ako uope ita moemo nauiti iz sporta? Vanjske nagrade u sportu su izravne, glamuroznije i, povrh svega, obiluju novcem i slavom. to je jo vanije, sportska postignua su na svim razinama prvobitno i iskljuivo u rukama sportaa. Uz to, izbor bavljenja bilo kojim sportom je na prvom mjestu esto potaknut eljom za postizanjem vjere u vlastite vrijednosti i identitetom. Na tome se uvelike temelji samomotivacija pa sada imamo sve sastojke za dobitnu kombinaciju. Zbog postojanja ogranienog priroenog uitka na poslu, bar kod onih koji ne poznaju prednost odgovornosti rada za samoga sebe, poslodavci se moraju osloniti na vanjske pokretae. Svi mi trebamo novac. Nije sporno to da novac motivira, ali ako dolazi u obliku minimalnih poveanja, tekih pregovora i nevoljkog davanja, motivira minimalno. Analogija s mrkovom i batinom vue porijeklo iz motiviranja magarca. Koliko se sjeamo, rad magarca ba ne nadahnjuje. Oni e raditi onoliko malo s koliko se mogu izvui. Ako se prema ljudima ponaamo kao prema magarcima, oni e se i ponaati kao magarci. Moramo iz temelja promijeniti svoje predodbe o motiviranju. Ako ljudi stvarno namjeravaju raditi, moraju biti samomotivirani.

3

2. MOTIVACIJA 2.1. Voenje

Prije definicije motivacije moramo spomenuti neto o vodstvu jer je ono blisko povezano sa motivacijom. Menadment, voenje i vodstvo esto se upotrebljavaju kao sinonimi iako su meu njima znaajne razlike. Nije rijetko ni miljenje po kojemu se pojam voenja i vodstva tretira ire od pojma menadment. Griffin (1990,10) definira voenje kao skup procesa usmjerenih na pridobivanje lanova organizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije. Weihrich/Koontz (1994,721) definiraju voenje kao menadersku funkciju koja

podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi oni pridonijeli organizacijskim i grupnim ciljevima. U tom se kontekstu voenje obino sastoji od etiri grupe aktivnosti: 1. Motiviranje zaposlenih 2. Vodstvo 3. Meuljudski procesi, grupe i konflikti 4. Komuniciranje Iz ovoga vidimo da se voenje kao dio menadmenta prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije i predstavlja proces utjecanja na ljude da bi oni doprinijeli svojoj organizaciji. Iz toga vidimo da je voenje sposobnost kojim utjeemo na druge ljude. Kada bolje pogledamo to je umjetnost u smislu utjecanja na ljude i iz toga proizlazi da je bit voenja u slijeenju. Voenje ne mora nuno biti po hijerarhijskom poloaju ve moe se nai i izvan hijerarhijske strukture pa i izvan organizacije. Neka osoba moe biti menader, voa, oboje ili nijedno, a to je prikazano na slici 2.1 Efektivnim voom bi se mogao smatrati onaj pojedinac koji ima karizmu i koji moe inspirirati i zna motivirati druge da ga slijede. Efektivni menader se definira kao osoba koja efektivno obavlja menadersku funkciju i time osigurava poslovne efekte. Ako gledamo sa stajalita poduzea niti jedna od ove dvije stvari ne odgovara, ve se trae osobine obje. Koliko4

e neki menader imati jednih, a koliko drugih osobina ovisi o hijerarhijskom poloaju na kojem se nalazi i o podruju u kojem radi.

Sl 2.1: Voe i manageri prema Griffin (1990, 476 Prema Bahtijarevi-iber-u (1991, 238) uspjeni menader morat e obavljati niz aktivnosti koje karakteriziraju vou kao to su: 1. Koordiniranje grupnih aktivnosti 2. Aktiviranje i posredovanje u meugrupnim sukobima 3. Osvjetljavanje ciljeva, osiguravanje vizije i inspiriranje 4. Objanjavanje i sugeriranje rjeenja 5. Iniciranje i ubrzavanje rjeenja 6. Reprezentiranje grupe prema van i organizacije prema grupi 7. Pruanje sigurnosti i optimizma u problemskim situacijama 8. Nagraivanje 9. Integriranje grupe 10. Obnavljanje i razvoj grupe

2.2.

Ponaanje u organizaciji

Voenje je proces utjecaja na ponaanje ljudi u organizaciji. Individualno ponaanje je temelj organizacijskog ponaanja. Ono je podlono utjecaju tri grupe varijabli:5

1. Fizioloke varijable obuhvaaju fiziku i mentalnu sposobnost 2. Psiholoke varijable odnose se na percepciju, stavove, linost, uenje i motivaciju 3. Varijable okoline obuhvaaju porodicu, kulturu i socijalnu klasu. Da bi oblikovali opi model individualnog ponaanja u organizaciji, potrebno je osim navedenih varijabli polaziti i od odreenih postavki, kao to su prema

Gibson/Ivancevich/Donnelly (1992, 48): 1. Ponaanje je uzrokovano 2. Ponaanje je upravljano k cilju 3. Ponaanje prema ciljevima moe biti povezano s frustracijom, konfliktom i tjeskobom 4. Ponaanje je motivirano Model ponaanja na tim postavkama je prikazan na slici 2.2.

Sl. 2.2: Model ponaanja prema Gibson/Ivancevich/Donnelly (1982, 48) Da bi menadment mogao uoiti i analizirati individualno ponaanje i performanse tog ponaanja, potrebno je poznavati varijable koje direktno utjeu na individualno ponaanje. U ponaanju pojedinca kljunu ulogu imaju psiholoke varijable s obzirom da se preko njih ostvaruju praktiki i one fizioloke i one iz okoline. Ovo su neke od tih varijabli: 1. Percepcija : Definira se kao proces pomou kojega pojedinac dobiva spoznaju o svojoj okolini. Zaposlenici percipiraju ono to vide (npr. plau, posao, menadera) na razliite naine, to stvara mogunost6

iskrivljene percepcije. Stoga menaderi moraju obratiti punu pozornost na postupke da bi mogli ukljuiti adekvatnu stimulaciju. Na slici 2.3. je prikazan proces percepcije prema Gibson/Ivancevich/Donnelly (1982, 49).

Sl. 2.3: Proces percepcije prema Gibson/Ivancevich/Donnelly (1982, 49) 2. Stavovi: Ponaanje zaposlenih ovisi i o njihovim stavovima, ako menader poznaje stavove zaposlenih, on e s velikom vjerojatnosti moi predvidjeti njihovo ponaanje u danoj situaciji. Na slici 2.4 prikazane su komponente stava.

Sl. 2.4: Tri komponente stava: afekt, spoznaja i ponaanje prema prema Gibson/Ivancevich/Donnelly (1982, 53) Motivi i trajne osobine linosti vaan su izvor stavova. Tenja da se zadovolje odreene potrebe i elje e utjecati na stavove pojedinca, isto kao to e na te stavove utjecati i struktura linosti.7

3. Linost: teorije osobina smatraju da su osobine linosti osnovna motivacijska snaga ponaanja pojedinca.

2.3.

Pristup motivaciji

U grafikom prikazu sustava (slika 2.5) upravljanja i razvoje ljudskih potencijala, poslije grupa procesa iz sfere zapoljavanja i profesionalnog razvoja, slijede aktivnosti poticanja uspjenosti na radu. To su motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti. Aktivnosti su na slici zatamnjene da bi se istaknuo njihov slijed u okviru strategije poduzea.

Sl. 2.5: Prikaz sustava upravljanja i razvoja ljudskih potencijala Motivacija se definira kao vie naina. Tako primjerice u leksikonu psihologije nalazimo: "Motivacija je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u ovjeku, a razlog ponaanja je zadovoljenje potreba.", Mathis i Jackson smatraju da se radi o derivatu rijei "motiv" to znai emociju ili potrebu ovjeka koje ga potiu na akciju. Za Mondya i Noe-a koji prvenstveno misle na poduzee to je spremnost da se sudjeluje u postizanju ciljeva poduzea.

8

Prihvatit emo sve tri definicije, ali emo ipak krenuti malo drukijim putom. Posebno moramo obrazloiti motivaciju kao sastavnicu zadovoljstva korisnika, pa proizvodnost, pa motivaciju koja pomae zadovoljstvo na radu. Nakon to se postave ciljevi poduzea, izvren izbor strategije za njihovo ostvarenje, oblikovana adekvatna organizacija i angairani odgovarajui ljudski resursi, pred menadment se postavlja zadatak da zaposlenike vodi u ostvarivanju postavljenih ciljeva. U tom se kontekstu utjecaj ponaanja zaposlenika manifestira kao sutina voenja, a koje ima zadatak da ih motivira za poboljanje performansi svoga posla i poveanje svog zadovoljstva poslom kojeg obavlja. Motivacija se tako u najopenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji usmjerava, izaziva i odrava ciljno ponaanje ljudi. Ona se ostvaruje ukljuivanjem cijelog lanca reakcija - od osjeaja potreba koje izazivaju elje da se te potrebe ispune, a u protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju, pa do zadovoljstva kao rezultata ovog procesa. Motivacijski lanac je prikazan na slici 2.6.

Sl. 2.6: Motivacijski lanac prema Koontz/ Weichrich-u (1988, 413) Objanjenje motivacijskog lanca obino je komplicirano zbog toga to potrebe nisu nezavisne o okolini pojedinca, to posebno dolazi do izraaja kod potreba vie razine. Tako npr. neija promocija moe biti poticaj drugima za akcije koje vode njihovoj promociji. Motivacijski lanac ne tee uvijek kao to je prikazano na slici. Potrebe obino uzrokuju ponaanje, ali one nekada mogu i rezultirati ponaanje, to formira motivacijski lanac na novoj osnovi. Na motivaciju utjeu brojni faktori, od kojih Porter/Miles (1994, 547) posebno naglaavaju tri sljedee grupe: 1 Individualne karakteristike 2 Karakteristike posla 3 Organizacijske karakteristike

9

Individualne karakteristike predstavljaju one potrebe, vrijednosti, stavove i interese koje posjeduju pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe, to utjee i na razlikovanje njihovih motiva za izvravanje radnih zadataka neki su motivirani novcem, neki sigurnou posla, neki izazovnou zadatka, itd. Menadment mora biti svjestan ovih razlika kako bi poticao one kojima se doprinosi ostvarenju ciljeva poduzea. Na slici 2.7 su prikazana neka motivacijska sredstva.

Sl. 2.7: Neka od motivacijskih sredstava Karakteristike posla predstavljaju odreene atribute posla, kao to su kompleksnost, autonomnost, zahtjevnost i drugo. Jedan te isti posao moe biti razliito karakteriziran po razliitim obiljejima. Menadment mora voditi rauna da prilikom dodjele poslova uspostavi sklad izmeu individualnih karakteristika i karakteristika posla. Organizacijske karakteristike predstavljaju pravila i procedure, osobnu politiku, praksu menadmenta i sustav nagrada kojima se doprinosi efikasnosti poduzea. Svi ovi instrumenti moraju biti tako koncipirani da povlae nove, a zadravaju postojee zaposlene.10

Interakciju izmeu tri navedene grupe motivacijskih faktora mogue je grafiki predoiti kako je to prikazano na slici 2.8.

Sl. 2.8: Interakcija motivacijskih faktora prema Hellriegel/Slocum (1988, 429) Kako se iz slike 2.8 moe vidjeti, interakcija motivacijskih faktora ukljuuje: 1 2 3 Osobne karakteristike koje posjeduju zaposleni Karakteristike koje zaposleni trebaju imati s obzirom na posao koji obavljaju Organizacijske karakteristike koje utjeu na zaposlene u konkretnoj radnoj sredini Sve ove interakcije menadment mora uzimati u obzir prilikom oblikovanja odgovarajueg motivacijskog sustava u poduzeu, motivatori koje e pri tome koristiti menadment kao instrumente poticanja na eljene akcije i rezultate moraju biti tako odabrani da potuju navedene interakcije. U tom se kontekstu motivatori manifestiraju kao instrumenti utjecaja na individualno ponaanje, pa stoga menadment mora biti zainteresiran za njihovu inventivnu uporabu. S obzirom na kompleksnost motivacije u njenom su objanjavanju angairane brojne teorije koje se razlikuju po tome kako vide bitne osnove i uzroke ponaanja ljudi. Od svih tih teorija glavne su dvije skupine, a to su sadrajne i procesne teorije motivacije, pa e stoga o njima u nastavku biti i najvie govora.11

2.4.

Motivacija za rad

Za ekonomiste je proizvodnost samo ono to se dobije formulom input/ output. Za djelatnike malo vie usredotoene na ovjeka u poduzeu, formula je nepotpuna. Kroz nju se ne vidi dobro to se zapravo dogaa. Nema tu ni kulturne sredine, organizacije, tehnologije, nema gospodarske situacije, nema motivacije itd. Stoga bi definiciju proizvodnosti trebalo proiriti, tako da postane dovoljno prozirno i tako omogui da se kroz nju "proita" mjesto motivacije! Umjesto klasine definicije nudimo grafiku ilustraciju po krugovima utjecaja na proizvodnost, s nekoliko formula. Rezultat je to istraivanja za pripremu knjige o motivaciji, a odnosi se na razdoblje neposredno prije rata u Hrvatskoj. Prikaz je prikazan slikom 2.9.

Sl. 2.9:initelji proizvodnosti i uinkovitosti U sredinjem krugu je proizvodnost 1. initelji broj 3 iz sljedeeg kruga zajedno s brojem 2 (vanjski initelji) izravno odreuje ili utjeu na samu proizvodnost, to bi se formulom moglo izraziti kao: P=E+VF12

tj, proizvodnost je jednaka uinkovitosti rada plus vanjski initelji. Matematiki gledano ovo nije tono, jer bi u sluaju izostanka bilo kakve uinkovitosti jo uvijek proizvodnost rada bila prisutna. Stoga bi tonije bilo initelje povezati znakom za mnoenje, jer tada izostanak jednoga od initelja daje vrijednost 0: P=E*VF. Sljedei krug je oznaen s brojem 4, a initelji koji u krugu nose taj broj izravno utjeu na one s niim brojevima, te se tako indicira stalan pravac djelovanja izvana prema unutra, od veih brojeva prema manjima, od irih krugova prema uima. Naravno, iznimaka ima, pa initelji znaju preskoiti pojedini krug u oba pravca. Krug uinkovitosti 3 takoer je mogue izraziti formulom, koja je sada preciznija. Umjesto E uvodimo Z, S i M (znanje, sposobnost i motivaciju), pa formula proizvodnosti glasi: P=(Z*S*M)*VF. Ponovno imamo umnoke, to znai da izostanak bilo kojega initelja na kraju daje prilino nizak rezultat. Idui dalje u ire krugove, mi upravo tumaimo pojedine elemente gornje formule, to se posebice odnosi na motivaciju kao najkompleksniju. Motivacija obiljeava prije svega krug 5 (socijalni uvjeti) ljudske potrebe i uvjete rada. Jo dalje prema obodu kruga nabrajaju se initelji oznaeni brojem 6 koji formiraju socijalne uvijete i potrebe: formalna i neformalna organizacija, kreativna klima u poduzeu, rukovoditelji, djelovanje sindikata, zatim fizioloke, socijalne i psiholoke potrebe. Dodaju se uvjeti rada, vjetine i znanje. Pravac utjecaja je opet prema niim krugovima. Jo ostaju brojevi 7 i 8 s istim nainom i pravcem djelovanja. initelji iz svih osam krugova slike 2.9 mijenjaju se s vremenom i okolnostima. U gospodarskoj krizi konzekventno se mijenja poduzee s novim formacijama nakon izlaska iz krize. Ipak, osnovna formula P=(Z*S*M)*VF ostaje ista.

13

3. TEORIJE MOTIVACIJE 3.1. Sadrajne teorije motivacije

Sadrajne teorije motivacije orijentirane su na utvrivanje varijabli koje utjeu na ponaanje naglaavajui prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Temelj na kojemu su zasnovane ove teorije je koncept potreba u ijem fokusu je analiza znaenja individualnih potreba za ponaanje na radu. Ove teorije nastoje objasniti zato ljudi neke faktore (plaa, sigurnost posla, napredovanje i sl.) ele, a neke izbjegavaju. Od sadrajnih teorija motivacije najznaajnije su sljedee: 1. teorija hijerarhije potreba 2. teorija trostupanjske hijerarhije 3. teorija motivacije postignua, 4. dvofaktorska teorija motivacije 5. teorija motivacije uloga S obzirom na znaenje ovih teorija, u nastavku e se izloiti osnovni sadraj svake od njih posebno. 3.1.1. Teorija hijerarhije potreba Ova teorija, koju je razvio Abraham Maslow, najpopularnija je kako u literaturi, tako i u praksi menadmenta. Temelji se na postavci o kompleksnosti ljudske linosti i njegovih potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow grupirao u pet kategorija, kako je to prikazano na slici 3.1.

14

Sl. 3.1: Maslowljeva hijerarhija potreba Fizioloke potrebe su poetna toka teorije motivacije. To su esencijalne potrebe za hranom, vodom, zrakom i krovom nad glavom. Ljudi tee najprije zadovoljiti ove potrebe, a tek poto su one zadovoljene, tee zadovoljenju drugih, ''viih'' potreba. Nezadovoljene fizioloke potrebe potiskuju sve ostale potrebe, kako bi se dalo prostora zadovoljenju tih primarnih potreba. Potrebe za sigurnou ukljuuju potrebe za sigurnou i stabilnou, te odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti. To znai da su zaposlenje, zdravstvena zatita, mirovinsko osiguranje i drugo bitni preduvjeti ljudske sigurnosti. Potrebe za ljubavlju su potrebe za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem. To znai da zaposleni s visokim stupnjem ovih potreba uivaju raditi zajedno s drugima, dok oni s niskim stupnjem ovih potreba mogu raditi na zadacima s minimumom socijalnih interakcija. Potrebe za potovanjem su potrebe za visokom ocjenom sebe samih, za samopotovanjem i potovanjem od drugih. U tome ljudi vide mogunost promocije, prestia i statusa, a to vodi k osjeajima samopouzdanja, vrijednosti, sposobnosti. Neispunjavanje tih potreba razvija osjeaj inferiornosti, slabosti i bespomonosti, a to negativno utjee na motivaciju ljudi. Potrebe za samoaktualizacijom su potrebe za osobnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala. To je najvii stupanj potreba realizacijom kojih se omoguava manifestacija principa da ''ovjek mora biti ono to moe biti''. U poduzeu e to znaiti da zaposlenima tog ranga potreba treba omoguiti kreativan posao njihovim ukljuivanjem u proces donoenja odluka, rjeavanje problema i slino.

15

Zadovoljavanje ovih potreba odvija se odgovarajuim redom, tako da najjae motivacijsko djelovanje imaju nezadovoljene potrebe. im je neka od potreba zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedee razine u hijerarhiji potreba. Na toj je osnovi Maslow razvio dvije temeljne postavke ove teorije: 1) pojavljivanje neke potrebe obino je uvjetovano prethodnim zadovoljavanjem neke druge ''vanije'' potrebe 2) nijedna potreba ili elja ne mogu se promatrati izolirano, jer je svaka povezana sa stanjem zadovoljavanja ili nezadovoljavanja drugih potreba S aspekta menadmenta vanost ove teorije je u tome to uspjeno voenje ljudi u izvravanju postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i to potpunije zadovoljavanje tih potreba. U tom sklopu menadment mora otvoriti iroki prostor razvoja zaposlenih imajui u vidu da zadovoljavanje samo fiziolokih potreba ne moe biti dovoljno motivirajue. 3.1.2. Teorija trostupanjske hijerarhije Radi prevladavanja stroge stratifikacije hijerarhije potreba, kako ih je pretpostavio Maslow, mnogi su autori pokuavali dati nova rjeenja. Tako Alderfer razvija trostupanjsku hijerarhiju potreba u kojoj bazine elemente ine: 1. egzistencijalne potrebe 2. potrebe povezanosti 3. potrebe rasta i razvoja Iz tih elemenata izveden je i skraeni naziv ove teorije ERG teorija (eng. ExistenceRelatedness-Growth). Egzistencijalne potrebe predstavljaju prvu razinu u hijerarhiji potreba, a odnose se na razliite oblike materijalnih i fiziolokih potreba koje se zadovoljavaju plaom i drugim oblicima kompenzacije, uvjetima rada i sl. Stupanj zadovoljavanja ovih potreba zavisan je o tome kako pojedinac to percipira u odnosu na ono to dobivaju drugi. Potrebe povezanosti ukljuuju sve one faktore koji su s aspekta pojedinca znaajni, a odnose se na njegovu povezanost za obitelj, suradnike, prijatelje, menadment i drugo. Rije je, dakle, o16

interpersonalnim odnosima koje karakterizira proces uzajamnosti i razmjene, a koji moe imati kako pozitivni, tako i negativni predznak (povjerenje - nepovjerenje, prihvaanje neprihvaanje, razumijevanje - nerazumijevanje i sl.). Potrebe rasta i razvoja ukljuuju sve one potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralakog djelovanja pojedinca. Njihovim zadovoljavanjem potie se koritenje ljudskih potencijala, te stvara u pojedinca osjeaj cjelovitosti i punoe. Alderfer naglaava da zadovoljavanje ovih potreba zavisi o objektivnim mogunostima i prilikama koje ovjeku osiguravaju (ili ne osiguravaju) da u potpunosti bude ono to jest i postane ono to moe biti. Isto kao i Maslow, Alderfer smatra da zadovoljavanje potreba utjee na njihovu vanost i vanost drugih potreba. Meutim, on za razliku od Maslowa smatra da na vanost neke potrebe ne utjee zadovoljavanje samo one potrebe ispod, ve da na to moe utjecati i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Dakle, rije je o dvosmjernoj vezi izmeu potreba, to znai da je u ovoj teoriji rije o simultanom djelovanju svih potreba. 3.1.3. Teorija motivacije postignua Za razliku od prethodnih teorija koje su usmjerene na zadovoljavanje vie ili manje bioloki zasnovanih potreba, ova teorija je prvenstveno usmjerena na motivaciju za rad. Pritom je motivacija shvaena kao odreena struktura stavova i vrijednosti koje ukazuju na orijentaciju ljudi (prvenstveno radnu, ali i opu). Iako su autori ove teorije McClelland/Atkinson/Clark/Lowell, ipak je ona poznata pod imenom prve dvojice koji su je dalje razvijali. Sutina je ove teorije u tome to ona istie ljudsku potrebu za postignuem, a to znai tenju za uspjehom. Ta je tenja rezultanta djelovanja dviju sila prva je elja za uspjehom, a druga je elja da se izbjegne neuspjeh. Stoga je i motivacija uvjetovana individualnom procjenom vjerojatnosti postizanja uspjeha ili neuspjeha. Kakva e procjena pri tome prevagnuti, ovisi prvenstveno o teini zadatka kojeg treba ostvariti ako je zadatak tei, vea je vjerojatnost neuspjeha, ali je i vea dra uspjeha, i obrnuto: laki zadatak sadri veu vjerojatnost ostvarenja, ali je zato manja dra tog uspjeha. Pojednostavljeni izraz ove teorije je:

17

Ovako koncipirani model motivacije McClelland je proirio uvodei dvije nove varijable mo i afilijaciju. Potreba za moi se manifestira u elji i tendenciji za utjecajem i kontrolom ponaanja drugih. Ona je, dakle, motiv da se u poduzeu preuzimaju vie managerske pozicije koje inae zahtijevaju takve pojedince koji e usmjeravati rad drugih. Afilijativna potreba izraava tenju za pripadnou i povezanou s drugim ljudima, to znai da pojedinci s takvim potrebama vie tee zadacima koje karakterizira socijalna interakcija. Teorija motivacije postignua, iako oblikovana s pretenzijom globalnog koncipiranja motivacije za rad, ipak je usmjerena vie na motivaciju menadera. Naime, potrebe postignua vie se manifestiraju u sferi zadataka menadera negoli u sferi zadataka izvritelja, pogotovo ako su oni angairani na repetitivnim i rutinskim zadacima. Kasnije proirenje modela varijablama moi i afilijacije jo vie naglaava menaderski aspekt motivacije za rad. 3.1.4. Dvofaktorska teorija motivacije Dok su prethodne teorije bile usmjerene na potrebe ljudi, dvofaktorska teorija motivacije, koju je razvio Herzberg, temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad. Pri tom se klasifikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom. Dvije su kljune pretpostavke na kojima se temelji model motivacije u ovoj teoriji. Prva je teorija da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma; suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva je odsutnost zadovoljstva, a suprotan kraj na kontinuumu nezadovoljstva je odsutnost nezadovoljstva. Druga je pretpostavka u postojanju dvije razliite kategorije motivacijskih faktora ekstrinzinih ili higijenskih i intrinzinih ili motivatora. Ekstrinzini faktori su povezani za situaciju (kontekst) u kojemu ovjek djeluje, dok su intrinzini faktori povezani uz sam posao kojega ovjek obavlja.

18

Koncepcija modela motivacije utemeljena na navedenim postavkama prikazana je shematski na slici 3.2.

Sl.

3.2: Shematski prikaz koncepta Herzbergove teorije motivacije Intrinzini faktori imaju karakter motivatora, to znai da oni vode veem zadovoljstvu radom, a time i veem radnom angamanu. Prema tome, izazovan posao, postignue i uspjeh, odgovornost, itd., sve su to faktori koji neposredno utjeu na zadovoljstvo u radu i radno ponaanje, a time i na proizvodnost rada. Ekstrinzini faktori imaju karakter higijenika oni sprjeavaju nezadovoljstvo radom, ali sami ne utjeu na vei radni angaman. To znai da dobri meuljudski odnosi, visoka plaa, itd. nisu faktori motivacije, odnosno ne utjeu na zadovoljstvo radom i vei radni angaman, ve samo otklanjaju i sprjeavaju nezadovoljstvo. Iz navedenog koncepta evidentno je da poveanje motivacije za rad moe uslijediti redizajniranjem posla kako bi se omoguio individualni razvoj. U tom smislu Herzberg se zalae za obogaivanje posla, te daje osnovne principe i praktine savjete kako to uiniti. Ti su njegovi principi dani u tablici 3.1.

19

Tab. 3.1: Herzbergovi principi obogaivanja posla Principi obogaivanja posla1. Odstranjivanje nekih oblika kontrole uz osiguranje objektivnih pokazatelja rezultata rada 2. 3. Poveanje osobne odgovornosti posljedica za vlastiti rad Davanje cjelovite prirodne jedinice rada (cjelovitog radnog zadatka) 4. 5. 6. 7. Osiguranje slobode i autonomije u radu Davanje periodinih izvjetaja zaposlenima Uvoenje novih i teih zadataka Davanje pojedincima specifinih zadataka koji im omoguavaju da postanu eksperti 4. Odgovornost, postignue i priznanje 5. Interno priznanje 6. Razvoj i uenje 7. Odgovornost, rast i napredovanje 2. Odgovornost i priznanje 3. Odgovornost, postignue i priznanje

Motivatori1. Odgovornost i osobno postignue

Principi obogaivanja rada koje je postavio Herzberg snano su utjecali na promjenu postojee prakse dizajniranja posla. Od orijentacije na posao prelo se na orijentaciju na linost, a to znai da je dolo do sve veeg uvaavanja individualnih karakteristika. Herzbergova dvofaktorska teorija snano je utjecala na teoriju i praksu menadmenta. Na njezinu su konceptu organizirani brojni seminari za menadment irom svijeta na kojima se poduavalo o tome kako novim stilom voenja i obogaivanjem rada unaprijediti efikasnost privreivanja. 3.1.5. Teorija motivacije uloga John Miner u svom prouavanju motivacije razvija koncept u kojemu potrebe promatra s aspekta razliitih tipova poslova, odnosno uloga. U tom smislu on posebno istrauje motivacijsku strukturu poduzetnika, menadera i strunjaka ije se potrebe mogu prikazati kako je to uinjeno u tablici 3.2.

20

Tab. 3.2: Motivacijska struktura poduzetnika, managera i strunjaka Uloge Potrebe Potreba za postignuem Potreba izbjegavanja rizika Poduzetnik Potreba ''feedbacka'' Potreba za inovacijama Potreba predvianja Pozitivan stav prema autoritetu Potreba za natjecanjem Menader Potreba za moi Potreba za afirmacijom Potreba za statusom Potreba za odgovornou Potreba za uenjem Potreba za autonomijom Strunjak Potreba za statusom Potreba pomaganja drugima Potreba identifikacije s profesijom

Vanost je ove teorije u tome to je ukazala na razliite motive za one zaposlenike koji imaju kljunu ulogu u poduzeu.

3.2.

Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objanjenja radne motivacije, pa stoga u analizu ukljuuju i druge faktore, kao to su percepcije, oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Te teorije nastoje objasniti kljune procese koji vode odreenom ponaanju ljudi u radnim situacijama, pa im odatle i naziv. Od ovih su teorija najznaajnije:

21

1. Vroomov kognitivni model motivacije 2. Porter Lawlerov model oekivanja 3. Lawlerov model oekivanja 4. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni Sve ove teorije izrazito naglaavaju oekivanja ljudi da e njihovo ostvarivanje zadanih ciljeva rezultirati odreenim eljenim efektima, pa se stoga esto nazivaju i teorijama oekivanja. 3.2.1. Vroomov kognitivni model motivacije Vroom polazi od toga da ovjek u svakoj situaciji vri racionalan izbor izmeu razliitih alternativa ponaanja. Pri tom izboru on procjenjuje efekte i znaenje koje ti efekti imaju za njega, preferirajui jedne, a izbjegavajui druge alternative. Stoga je za Vrooma glavni problem u tome da se utvrdi zato se pojedinac u konkretnoj radnoj situaciji opredijelio za jednu, a odbacio drugu alternativu. U traenju tog odgovora Vroom uvodi koncept valencije, koncept oekivanja i koncept instrumentalnosti. Koncept valencije objanjenje izbora neke alternative nalazi u znaenju odnosno privlanosti efekta koji izabrana alternativa ima za pojedinca. To drugim rijeima znai da sam apsolutni izraz efekta (npr. visina plae) nije dovoljno motivirajui faktor, ve da se glavna motivacijska snaga nalazi upravo u znaenju koje taj efekt ima za pojedinca. Koncept oekivanja objanjava izbor neke alternative oekivanjem pojedinca da tim izborom moe ostvariti eljene ciljeve. To znai da su oekivanja pojedinca vaan motivacijski faktor koji ga pokree na postignue. Ako npr. pojedinac oekuje da e boljim radom ostvariti i bolji status u radu, tada e on i bolje raditi. Koncept instrumentalnosti objanjava izbor neke alternative oekivanom vezom izmeu razliitih efekata (npr. visokog radnog uinka i plae). To znai da za pojedinca nije samo vano znaenje efekta izabrane alternative, niti pak vjerojatnost da e time ostvariti eljeni cilj, ve je za njega znaajna i veza izmeu tog cilja i uloenog napora. Na temelju svega Vroom zakljuuje da je intenzitet motivacije ravnomjerno poveavajua funkcija valencije i oekivanja. To znai da je motivacija rezultat vanosti to je pojedinac22

pridaje ciljevima koje eli ostvariti izabranom alternativom i njegovih oekivanja da e upravo tom alternativom ostvariti te svoje ciljeve. Poveanje ili smanjenje bilo kojeg od ova dva faktora poveava ili smanjuje motivaciju. Vroomov model motivacije moe se saeto prikazati kako je to dano slikom 3.3.

Sl. 3.3: Koncept Vroomova modela motivacije Ovako koncipirani model motivacije razraen je prvenstveno za situacije radnog ponaanja, zbog ega je i nazvan ''model radnog izvrenja'', ali se ipak moe primijeniti i na druge oblike ponaanja u poduzeu. 3.2.2. Porter Lawlerov model oekivanja Porter/Lawler smatraju da je motivacija samo jedan od faktora radnog ponaanja i izvrenja radnih zadataka, pa stoga Vroomov model proiruju novim faktorima. Ti faktori pored onih standardnih u procesnim modelima (nagrade, njihova vrijednost i pravednost) ukljuuju i karakteristike pojedinca, percepcija uloge (zadatka) i zadovoljstvo. Koncept ovog modela dan je slikom 3.4.

Sl. 3.4: Porter Lawlerov model oekivanja

Kao to se vidi sa slike, ovaj model karakterizira devet varijabli. Vrijednost nagrade (1) i percepcija veze te nagrade i napora (2) rezultira u naporu pojedinca (3) kojega e on uiniti da bi tu nagradu ostvario. Meutim, njegov uinak (6) nije samo rezultat napora (3) ve je zavisan i o23

sposobnostima i karakteristikama pojedinca (4) te o njegovoj percepciji uloge (5) koju ima u radnom procesu. Rezultat uinka (6) su intrinzine (7) i ekstrinzine (7) nagrade koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada (8) rezultiraju satisfakcijom (9). U model su ugraene dvije povratne sprege prva izmeu uinka (6) i percipirane veze nagrade i napora (2), a druga izmeu satisfakcije (9) i vrijednosti nagrade (1). Povratna veza ukazuje da lije pojedinac dobro percipirao vezu izmeu nagrade i napora, pa je stoga njegov uloeni napor rezultirao oekivanim ostvarenjem ciljeva, ili pak to nije, pa ga u narednom ciklusu radnog angairanja treba smanjiti. Druga povratna sprega ukazuje da li je vrijednost nagrade dobro anticipirana s obzirom na rezultirajue zadovoljstvo, ili bi tu vrijednost u narednom ciklusu trebalo poveati. 3.2.3. Lawlerov model oekivanja Lawler je smatrao da je u prethodnom modelu nedovoljno precizno razraen koncept oekivanja u odnosima napor uinak (N - I) i uinak efekti (I - E). Stoga on svoju pozornost usmjerava na utvrivanje faktora koji odreuju individualna oekivanja, i to kako za relaciju N I, tako i za relaciju I E oekivanja. Istraujui relaciju N I oekivanja, Lawler je utvrdio brojne faktore od kojih su najvaniji: objektivna situacija i individualna percepcija te situacije percepcije i miljenja drugih ljudi o situaciji kumulirano individualno iskustvo u istim ili slinim situacijama individualne karakteristike, a posebno samopouzdanje to se pak tie relacije I E oekivanja, Lawler je takoer identificirao odreene faktore meu kojima su najznaajniji: objektivna situacija i individualna percepcija te situacije percepcije i miljenja drugih ljudi o situaciji kumulirano individualno iskustvo u istim ili slinim situacijama

privlanost (valencija) oekivanih efekata unutranja ili vanjska kontrola nagrada24

tonost N I oekivanja Utvreni faktori utjecaja na individualna oekivanja predstavljaju osnovicu djelovanja menadmenta u pogledu poboljanja radnih uinaka posredstvom motivacije. Model oekivanja, kako ga je koncipirao Lawler, namee menadmentu obvezu da analizira stanje u poduzeu kako bi utvrdio zbog ega radni uinak nije zadovoljavajui. 3.2.4. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni Adams istrauje uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koju pojedinac doivljava u radnoj situaciji. U tom smislu on polazi od koncepta u kojemu promatra odnos pojedinca i organizacije kao specifini odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac ulae svoja znanja, iskustvo, energiju i drugo, a na drugoj strani on za to od organizacije dobiva razliite kompenzacije (plaa, beneficije i dr.). U toj je razmjeni stalno prisutna mogunost nejednakosti koju moe osjeati samo jedna ili pak obje strane. Upravo osjeaj te nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretaem u socijalnim situacijama. Stoga on smatra potrebnim utvrditi uvjete i mehanizme generiranja percepcije nejednakosti i metode rjeavanja tih nejednakosti. Generiranje percepcije nejednakosti ostvaruje se na dva naina: 1. Usporedbom onoga to pojedinac dobiva od organizacije (output - O0 ) i onoga to daje (input - I 0 ), tj.:

im je koeficijent razmjene vei ili manji od jedan, ostvaruje se nejednakost razmjene. U prvom je sluaju ona u korist pojedinca, a na tetu organizacije, a u drugom sluaju je obratno. 2. Usporedbom onoga to pojedinac dobiva od organizacije za ono to joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini, tj.:

im ne postoji jednakost ovih odnosa, postoji nejednakost razmjene koju pojedinac osjea na svoju tetu kada drugi dobivaju relativno vie od njega.25

Razlike u razmjeni koju pojedinac doivljava motiviraju ga, po miljenju Adamsa, da ih otkloni ili da ih barem smanji. Snaga je ove motivacije proporcionalna veliini doivljene nejednakosti vei osjeaj nejednakosti generira veu elju za njezinom eliminacijom. Rjeenje nejednakosti pojedinac moe provesti na jedan od tri sljedea naina: 1. Djelovanjem na vlastite inpute i outpute, i to tako da u sluaju negativne razlike smanjuje inpute, a nastoji poveati outpute, dok u sluaju pozitivne razlike nastoji poveati inpute. 2. Rezistencijom prema radu koja se manifestira u izostancima s posla, odugovlaenjem s izvrenjem, prelaskom na drugi posao ili drugu organizacijsku jedinicu, naputanjem organizacije. 3. Racionalizacijom nastalih razlika (iznalaenjem opravdanja za te razlike) ili pak promjenom referentne grupe (iznalaenjem neke druge osobe na nioj razini outputa s kojom e se usporeivati) Adams naglaava da svi ovi naini redukcije nejednakosti nisu svim osobama jednako dostupni, to uvjetuje da pojedinac bira onaj koji maksimalizira outpute i minimizira inpute, a koji ne dovodi u pitanje vlastito samopotovanje i sliku o sebi. U kontekstu navedene teorije osnovni se zadatak menadmenta sastoji u tome da prati faktore utjecaja na nejednakosti u socijalnoj razmjeni te da oblikuje takve mehanizme koji e motivirati za vee inpute. U tom smislu posebnu pozornost treba posvetiti varijablama kao to su apsentizam, fluktuacija, stavovi prema radu i drugo koje su u visokoj korelaciji s nezadovoljstvom na radu, odnosno osjeajem nejednakosti.

26

4. REDIZAJNIRANJE POSLA ZA MOTIVACIJU 4.1. Pojam i sadraj redizajniranog posla

Analiza posla moe uvjetovati potrebu eliminacije nekorisnih elemenata posla, redisponiranjem ili rekombinacijom pojedinih poslova ili njihovih elemenata, to uvjetuje da se posao u cijelosti ili djelomino preoblikuje. To moe biti posljedica zahtjeva samih izvritelja, zatim tehnolokih i organizacijskih promjena, humanizacije rada i slino, a to sve ima za posljedicu redizajniranje posla. Redizajniranje posla je proces kojim se preispituje postojei sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu, te vri njegovo ponovno oblikovanje. Pritom se polazi od injenice da se u tom procesu treba uvaavati razlike u poslovima koje se manifestiraju u sljedeem: 1. neki poslovi su rutinski jer su zadaci standardizirani i receptivni, dok drugi nisu rutinski 2. neki zahtijevaju brojne raznolike i druge vjetine, dok su drugi uskog djelokruga 3. neki poslovi doputaju zaposlenicima slobodu u nainu rada, dok su neki ograniavajui i trae precizne procedure 4. neke poslove najefikasnije obavlja grupa zaposlenika koja radi u timu, dok druge najbolje obavljaju samostalni pojedinci Poslovi se razlikuju po nainu kako je izvrena kombinacija pojedinanih zadataka i ove razliite kombinacije stvaraju raznolikost dizajna poslova. Polazei od ljudskih potreba zaposlenika razvijaju se programi kvalitete radnog ivota koji predstavljaju alternativnu metodu oblikovanja posla u arite koje je humanizacija radnog mjesta i zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenika.

4.2.

Opcije redizajniranja posla

U redizajniranju posla koriste se razliite opcije kojima je cilj uiniti posao zanimljivim, raznolikijim i izazovnijim, a to bi trebalo rezultirat poveanjem kvalitete i proizvodnosti rada. Razlikuju se dvije temeljne metode redizajniranja posla: 1. opcija redizajniranja pojedinanog posla

27

2. opcija redizajniranja grupnog posla Redizajniranje pojedinanog posla orijentirano je na one poslove koje obavljaju pojedinci, a u cilju da se razmrvljeni rad ponovo integrira i dodijeli jednom zaposleniku. Provodi se na tri naina: 1. rotacija posla 2. proirivanje posla 3. obogaivanje posla Rotacija i proirivanje posla usmjereni na smanjivanje negativnih motivacijskih konzekvencija, a obogaivanje posla je usmjereno na podizanje motivacijskog potencijala

poslova. Rotacija posla je jedan od najranijih napora da se krene dalje od specijalizacije posla injenih negativnih posljedica. Ovaj pristup dizajniranju posla doputa zaposlenicima diverzifikaciju njihovih aktivnosti kako bi se ublaila dosada koja je posljedica specijalizacije posla. Razlikuju se dva tipa rotacije posla: horizontalna i vertikalna. Vertikalna rotacija odnosi se na promociju i depromociju, a horizontalna na lateralni transfer. Proirenje posla je drugi rani napor u porastu horizontalne raznolikosti posla, oznaava poveanje raznolikosti posla

poveanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja. Obogaivanje posla oznaava porast dubine posla, dozvoljava zaposlenicima vei stupanj kontrole vlastitog rada. Zaposlenicima se omoguuje da preuzmu neke od zadataka koje obino obavlja njegov neposredni rukovoditelj. Za opciju redizajniranja grupnog posla temelj je timski rad u okviru kojeg se razlikuju dva tipa timova: 1. integrirani radni timovi 2. autonomni radni timovi U integriranim radnim timovima veliki se broj zadataka dodjeljuje timu, pa tim zatim odluuje koje e zadatke dodijeliti svojim lanovima i odgovoran je za rotaciju poslova. Tim ima svog voditelja koji nadgleda aktivnosti grupe. Integrirani radni timovi esto se koriste za aktivnosti kao to su odravanje zgrada i graditeljstvo, i druge poslove. Poslove koje obavljaju autonomni timovi produbljuju se vertikalnom integracijom. Timu je zadan samo cilj kojeg treba ostvariti, ostavlja mu se sloboda u odreivanju nositelja pojedinih zadataka, rasporedu odmora, kontrolnih procedura, itd. Potpuno autonomni radni timovi odabiru zaposlenike koje e ukljuiti28

u tim, te uzajamno procjenjuju individualne karakteristike. Kao rezultat svega toga pozicija nadzornika postaje nevana, pa se ponekad moe i eliminirati.

Sl. 4.1: Radni timovi (a)integrirani (b) autonomni 4.3.

Model karakteristika posla

Svaki se posao moe opisati pomou pet temeljnih dimenzija: 1. raznolikost vjetina stupanj u kojem posao zahtijeva raznolike aktivnosti tako da se moe koristiti stanoviti broj razliitih vjetina i talenata 2. identitet zadatka stupanj u kojem posao zahtijeva kompletiranje cjeline i u kojemu se moe identificirati dio rada 3. znaenje zadatka stupanj u kojem posao bitno utjee na ivot i rad drugih ljudi 4. autonomija stupanj u kojem posao osigurava znatnu slobodu, nezavisnost i diskreciju za pojedince u rasporedu rada i odreivanju procedura koje e se koristiti u njegovu izvravanju 5. povratna veza stupanj u kojem izvravanje zahtijevane radne aktivnosti koju trai posao rezultira u individualnom dobivanju direktnih i jasnih informacija o efektivnosti njegovih karakteristika. Izmeu navedenih karakteristika posla postoji meuzavisnost, to je odnos koji omoguava predvianje utjecaja tih karakteristika na proizvodnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih.

29

Sl. 4.2: Model karakteristika posla Na slici je prikazano kako se prve tri dimenzije, raznolikost vjetina, identitet zadataka i znaenje zadatka, povezuju da bi se dobio smisleni rad. Ako se ove tri karakteristike nalaze u nekom poslu, tada se moe predvidjeti da e zaposlenik posao koji obavlja prosuivati vanim, vrijednim i tovanim. Sa stajalita motivacije model govori da zaposleni dobivaju unutarnje nagrade kada zaposlenik sazna je li osobno dobro izvrio zadatak do kojeg mu je stalo. Model pokazuje da veze izmeu dimenzija posla i rezultata ublauje snaga zaposlenikove potrebe za rastom. Temeljne dimenzije posla mogu se kombinirati u jedinstveni indeks, kako je to prikazano sljedeim obrascem:

Poslovi koji imaju visoki motivacijski potencijal moraju biti visoko rangirani na ljestvici jednog od tri faktora koji vode iskustvenom znaenju posla, oni takoer moraju biti visoko autonomni i imati snanu povratnu vezu. Ako posao ima visoko motivirajui potencijal, model predvia da e to pozitivno utjecati na motivaciju, karakteristike i zadovoljstvo, dok e se vjerojatno smanjiti absentizam i fluktacija.30

Model karakteristika posla nudi specijalne upute menaderima pri dizajniranju poslova, kao to je prikazano na slici 4.3

Sl. 4.3: Upute za redizajniranje posla Iz modela karakteristike posla izvode se sugestije koje specificiraju tipove promjena u poslovima koje imaju najvee izglede dovesti do unapreenja u svakoj od pet temeljnih dimenzija: 1. kombiniranje zadatka menaderi trebaju preoblikovati postojee frakcionalizirane zadatke u oblik novog, ireg modula rada, to bi dovelo do porasta raznolikosti vjetina i identiteta zadatka 2. stvaranje prirodne jedinice rada menaderi trebaju oblikovati zadatke tako da formiraju cjelinu koja se moe identificirati i koja ima znaenje 3. uspostava odnosa s klijentom klijent je korisnik proizvoda ili usluge koju je izradio zaposlenik, te je potrebno uspostaviti to direktniji odnos s njim, to e voditi porastu dimenzije raznolikosti vjetina, autonomije, identiteta zadatka i povratne veze 4. vertikalno proirenje poslova - donosi zaposlenicima odgovornost i kontrolu koja je formalno rezervirana za menadment, time se djelomino zatvara razdor izmeu izvrenja i kontrole, te vodi autonomiji zaposlenih 5. otvaranje kanala povratne veze porastom povratne veze zaposleni dobivaju informaciju o poboljanju ili pogoranju njihovih performansi i ue kako e bolje izvesti svoje poslove, idealna bi bila direktna povratna veza, a ne preko menadera.31

4.4.

Opcije rasporeda rada

Redizajniranje posla ne iscrpljuje se samo u tome da se uspostavi adekvatan sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu, ve ide korak dalje i ukljuuje i raspored rada. Potrebno je odrediti raspored rada; kada e zapoeti rad, koliko e trajati, kada i koliko e trajati odmori u tijeku rada, te dnevni i tjedni odmori, koliko e slobodnog vremena biti. Danas se sve vie koristi vie vrsta novih opcija rada, meu kojima se ove posebno istiu: 1. saeti (komprimirani ) radni tjedan 2. fleksibilno radno vrijeme 3. podjela posla 4. kontigentni radnici 5. telecommuting Svaka od ovih opcija ima svoje prednosti i nedostatke u odnosu na tradicionalni raspored rada, tako da njihova kombinirana primjena daje najbolje rezultate. Saeti radni tjedan je najee etverodnevni radni tjedan, takav nain rada daje zaposlenicima vie slobodnog

vremena, a poduzeu omoguava regrutiranje novih zaposlenika. Fleksibilno radno vrijeme je planski sustav u kojem se od zaposlenih zahtijeva da odrade odreeni broj radnih sati tjedno, ali imaju variranja sati rada unutar zadanog limita. Radni dan se sastoji od dva dijela: zajednike jezgre i fleksibilnog radnog vremena. Zaposleni sami biraju poetak i kraj radnog vremena, ali moraju biti na poslu u tijeku zajednikog vremena. Neki poslovi se ne mogu organizirati na toj osnovi jer su povezani s drugim poslovima na koje se nastavljaju.

Sl. 4.4: Vrijeme trajanja fleksibilnog radnog vremena Podjela posla je novija inovacija rada koja omoguava da dva ili vie zaposlenika podijele tjedni posao. Prednost mu je angaman sposobnih pojedinaca iji angaman nije nuan za cijelo radno vrijeme. Sluajni (kontigentni zaposlenici) se koriste kod poduzea koja trebaju fleksibilnost posla jer se nalaze u dinamikoj okolini. Zaposlenici se angairaju povremeno ili s32

dijelom radnog vremena, ovisno o potrebi. Na taj se nain omoguava poduzeu velika fleksibilnost na promjene na tritu. Kontigentni zaposlenici imaju znaajan udio u ukupnom broju zaposlenih, a njihov se broj i dalje naglo poveava. Telecommuting je raunalna tehnologija koja omoguava zaposlenicima da svoje poslove obavljaju kod kue. Radei kod kue oni se mogu povezati sa suradnicima i menadmentom u poduzeu i na taj nain ispunjavati svoje radne obaveze.

33

5. EMPOWERMENT I NOVI MOTIVACIJSKI PROGRAMIEmpowerment se definira kao delegiranje moi ili ovlasti na podreene u organizaciji. Porastom moi raste motivacija za izvravanje zadataka jer ljudi unapreuju svoju vlastitu efikasnost. Definira se i kao in oslobaanja ljudske energije. Rije je o punoj participaciji zaposlenih u odluivanju, podjeli moi i delegiranju autoriteta na zaposlene, tako da oni dobivaju slobodu u izvravanju svojih zadataka. Zaposleni dijele mo i preuzimaju odgovornost donoenja odluka na korist poduzea i svoju osobnu. Tab. 5.1: Novi motivacijski programi

U decentraliziranim organizacijama koje djeluju pomou timova empowerment je nuan jer drugaije takve organizacije ne bi mogle funkcionirati. Stoga je neophodno dati mo zaposlenima i osigurati da oni tu mo koriste, dobiti povjerenje zaposlenih i njihovu ukljuenost u procese odluivanja. Empowerment se razlikuje od delegiranja jer se on dogaa unutar razliite organizacijske strukture. Delegiranje se dogaa u hijerarhijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj menader vie razine prenosi dio svojih ovlasti na podreene, a u empowermentu se mo disipira po cijeloj organizaciji. Bit empowermenta ine etiri kljuna elementa koja omoguuju zaposlenima da djeluju slobodnije u izvrenju svojih zadataka, a to su:34

1. informacija 2. znanje 3. mo 4. nagrade Iz ova etiri elementa razvijena su etiri pravila koja vrijede za poduzea koja primjenjuju koncept empowermenta: 1. zaposleni dobivaju informacije o karakteristikama poduzea 2. zaposleni imaju znanja i vjetine kojima doprinose ciljevima poduzea 3. zaposleni imaju mo samostalno odluiti 4. zaposleni su nagraeni na temelju karakteristika poduzea U okolini koju karakterizira intenzivna globalna konkurencija i nova tehnologija mnogi vrhunski menaderi vjeruju da e odustajanje od centralizirane kontrole promovirati brzinu, fleksibilnost i odlunost. Za odravanje konkurentskog poloaja na tritu kljunu ulogu imaju ljudski resursi. Empowerment je sredstvo kojim zaposlenici dobivaju mo, slobodu, znanje i vjetine da odluuju i uinkovito rade, pa im omoguuje punu slobodu ponaanja. Ljudi se tretiraju prvenstveno kao izvor snaga, a ne kao troak koji treba minimizirati, pa im poduzea daju razne pogodnosti. Mnogi menaderi se boje opunomoiti zaposlenike jer misle da e izgubiti mo koju su godinama stjecali, ali u praksi se pokazalo da je suprotno. Empowerment poboljava radne karakteristike zaposlenika, te potie samoefikasnost. S porastom

samoefikasnosti zaposlenika raste njihova motivacija za ostvarenje zadatka. Proces implementacije empowermenta u poduzeu se odvija uz unaprijed pripremljene programe empowermenta. Zapoinje od situacije u kojoj zaposlenici nemaju nikakve ingerencije u donoenju odluka, pa do potpunog empowermenta gdje zaposlenici aktivno sudjeluju u odreivanju korporacijske strategije. Teko se implementira jer rui hijerarhiju i uspostavljeni balans moi, pa je malo poduzea koja su uspjeno implementirala empowerment. Proces empowermenta se provodi u tri etape: 1. dijagnoza stanja 2. stvaranje autonomije35

3. implementacija Dijagnoza stanja ima zadatak utvrditi faktore koji utjeu na nemo zaposlenika kako bi se redizajnom posla to stanje promijenilo. Rije je obino o faktorima kao to su hipertrofija pravila, mala varijabilnost zadataka, nemogunost participaciji i drugi, analizom tih faktora mogu se identificirati potrebne promjene u poduzeu. Stvaranje autonomije zapoinje s definiranjem jasnih ciljeva i vizije, a potom slijedi rasprostranjena komunikacija i podjela informacija. Zaposlenici moraju biti educirani u znanjima i vjetinama koje su im potrebne u ostvarivanju ciljnih karakteristika. U treoj fazi treba osigurati nove upute za rad i obuku zaposlenih u novim vjetinama, te im pruiti ohrabrenje i potporu za promjene. Istovremeno menadment treba postupno prenositi kontrolnu funkciju zaposlenicima kako bi ostvarili samokontrolu. Mehanizmi za nagradu zaposlenih su: plae za ostvarene karakteristika, napredovanje u karijeri po kriteriju izvrsnosti i drugi.

36

6. RANGIRANJE I VRSTE MOTIVACIJA1993. godine Ekonomski institut je proveo istraivanje o motivaciji za rad i zadovoljstvu u odnosu na proizvodnost i uinkovitost.

6.1.

Formiranje uzoraka

Zbog limitiranih sredstava, kratkoe vremena i nedostupnosti pojedinih regija pri formiranju reprezentativnog uzorka primijenjen je kvotni uzorak s izborom u dvije etape. 1. Prva etapa Kao kontrolne osobine uzela je zanimanja i grupe zanimanja to se u odnosu na znaajke zapoljavanja uvjetno dijele na pojedine grane: poljoprivreda, prehrana, metal, brodogradnja, grafika industrija, promet, turizam, usluge i komunalne djelatnosti. 2. Druga etapa Iz ukupnog broja zaposlenih u poduzeima izvren je izbor ispitanika prema znaajkama kolske spreme, spola, dobi, suficitarnosti/deficitarnosti zanimanja, duljine ukupnog staa i staa u sadanjem poduzeu. U uzorak je ulo 5-10% zaposlenih u pojedinom poduzeu. kolska sprema koja je u naim uvjetima najbolji statistiki pokazatelj profila ljudi izgledala je ovako:

Sl. 6.1: kolska sprema Suficitarnost i deficitarnost je odreena na temelju zapoljavanja u Zavodu za zapoljavanje. Ispitivanje se provodilo metodom ankete od strane neposrednih rukovoditelja, grupnim intervjuom s rukovoditeljima slube ljudskih potencijala i poslovoama te dubinskim37

ispitivanjem s 20 radnika. U anketnom upitniku predloeno je 13 osnovnih initelja. Zadatak je bio za svaki initelj oznaiti intenzitet na skali od etiri stupnja. Dobiven je veliki broj podataka o motivima, demotivatorima, zadovoljstvu, itd. Do prosjenog postotka zastupljenosti dolo se tako da je odgovor veoma znaajno uzet kao 1/1 dobivenog postotka, znaajno , a osrednje znaajno 1/3 izraunatog pojedinanog postotka. Rezultati su u velikoj mjeri posljedica ratnih uvjeta.

Sl. 6.2: Udio pojedinog motivacijskog initelja 1. Plaa Nalazi se na vrhu motivacijskih initelja, to je samo nastavak trenda. U ranijim istraivanjima plaa je zauzimala nie, peto ili esto mjesto, a od 1966. godine zauzima prvo mjesto. Privredna reforma, inaugirana 1965. naglasila je intenzivno privreivanje na raun ekstenzivnoga. Novac sve vie dobiva na vrijednosti. Plaa postaje izraz drutvenog priznanja za radni doprinos i sposobnost radnika. U grupnim i dubinskim intervjuima dolo se do dva aspekta plae: visine i pravednosti u raspodjeli. Dok je 1969. Jurii doao do zakljuka da su ta dva aspekta podjednako vana, 1993. zbog rata visina plae bila je znaajnija nego pravednost u raspodjeli.

38

2. Dobri rukovoditelji esto se podrazumijeva organizacija rada i tip rukovoenja. Kroz godine zaposleni su ovom initelju davali najprije veliko znaenje, koje je s godinama stalno padalo, da bi u ovom istraivanju zauzelo drugo mjesto. 3. Meuljudski odnosi Nalaze se na treem mjestu i na neki nain otvaraju drugi klaster. U odnosu na ranija istraivanja, gdje ovaj initelj zauzima vrlo nisko mjesto ili se uope ne spominje, ovo je velika promjena. Openito nezadovoljstvo sa stanjem u gospodarstvu i organizacija te mala mogunost prelaska u drugo poduzee, potenciraju vrijednost meuljudskih odnosa u vlastitoj radnoj sredini. Dobri odnosi u kolektivu amortiziraju i brojne probleme u obitelji (esto uzrokovane nedostatkom novca). 4. Stalnost i sigurnost posla 1993. je dola na visoko etvrto mjesto. Razlog tome je to vie nema osiguranog radnog mjesta samom injenicom da je netko zaposlen. Treba se svakodnevno dokazivati, dogaaju se promjene s poduzeima openito i konkretnim poduzeem u kojem radnik radi, mijenja se tehnologija, organizacija, a to samo po sebi znai i nesigurnost. U istraivanjima prije 1984. godine ovaj initelj se ni ne spominje jer se tada stalnost posla oito podrazumijevala. 5. Odgovornost Raste s ratnim nevoljama, tekoama poduzea, borbom da se preivi. Ranije je odgovornost bila na desetom mjestu ili se ak nije ni spominjala jer je radnici nisu ni osjeali, to je bilo vrlo negativno. Ovo je prvi intrinzini motiv, prethodna tri bila su ekstrinzina. 6. Prihvaanje Prihvaanje od strane kolega i rukovoditelja je takoer intrinzini motiv (prema Herzbergu). Radi se o motivu izriito znaajnom za psiholoku stabilnost zaposlenih, zadovoljstvo na poslu i proizvodnju. Ovaj initelj nalazi se na estom mjestu i zapoinje najvei, trei klaster. Znaajke prvog i drugog klastera su da sadre motivacijske initelje koji su vrlo blizu jedan drugome, u okviru samo 15%. U treem klasteru nalazi se sedam initelja unutar 9%.

39

7. Uvjeti rada Nekada su bili na prvom mjestu, danas su znatno nie. Anketirani su ih postavili tek na sedmo mjesto. Objanjenje za to dali su dubinski intervjui. Koliko god uvoenje nove tehnologije smanjilo potrebe za novim radnicima, openito je poboljalo uvjete rada. Roboti su zamijenili teak fiziki rad, automati najdosadniji repetitivni rad, manje je buke, manje praine. ima mjesta za starije, bolesne i invalide. To je ohrabrilo radnike i zato uvjeti rada vie nisu initelj prvenstvenog znaenja za motivaciju, ve se naprosto podrazumijevaju. Poboljanja kao to su proirenje radnog mjesta, rotacija i obogaivanje radnicima nisu poznati pod tim strunim nazivima. 8. Potvrivanje sposobnosti Nalazi se na vrlo niskom osmom mjestu, obzirom na vanost motiva. Razlog je to radnik mora rijeiti itav niz vanijih, egzistencijalnih problema, a tek potom povesti rauna o vlastitom potvrivanju. 9. Zanimljivost posla U svim ranijim istraivanjima bila je na visokom mjestu, meutim, sada je tek na devetom. Postoje i vaniji problemi na poslu od ovoga. Zanimljivo je da kod radnika postoje razliite definicije zanimljivosti posla. Negdje ona znai status ili ugled zanimanja, negdje odnos proizvodnje prema administraciji, specifinost anketiranog poduzea u odnosu na druga i sl. 10. Sudjelovanje u dobiti Zatvara trei klaster. Jo je nepoznata mogunost za zaposlene, odnosno ono o emu se jo ne govori u poduzeu pa niti ne moe imati veu snagu. Postoji mogunost da postane znaajniji motivacijski imbenik. 11. Status poduzea Zajedno s napredovanjem i obrazovanjem ini (prema anketiranima) za motivaciju nevaan stup rangiranja. Ako tako velik postotak zaposlenih status poduzea smatra nevanim, nemotivirajuim, tada moemo s prilinom sigurnou ustvrditi da se ti radnici s poduzeem ne identificiraju, vode odvojeni ivot i stoga ne mogu biti previe produktivni. Smatra se da e izgradnja imagea poduzea biti jedna od prvih zadaa u akciji za poticanje motivacije.40

12. Napredovanje Obrazloenje niskog mjesta napredovanja (obrazovnog, rukovodnog, stimulativnog) nalazi se dijelom u prolosti, dijelom u sadanjosti. Do 1961. godine neprestano je bilo na visokim mjestima. Meutim, nakon te godine, ono sustavno pada. Poslije 1961. poele su ozbiljnije djelovati neke snage i utjecaji koji s pravom promocijom nemaju slinosti. Ako rodbinske veze, pripadnost nekoj politikoj struji, poslunost i sl. imaju vee djelovanje u napredovanju od rada, sposobnosti i rezultata, napredovanje prestaje biti motivacijski initelj. Sadanji razlog takvom stanju lei u tome to u poduzeima naprosto nije izgraen sustav napredovanja, ni vertikalni, ni horizontalni, ni lateralni, ni stimulativni, ni bilo koji. 13. Obrazovanje uz rad Stari zakon o radnim odnosima, reforma obrazovanja 1975., ZUR od 1970. do 1980. U slijedeih deset godina, osjeaju se posljedice spomenuta tri zakona koji su morali negativno utjecati na: a) one entuzijaste koji su se usprkos svemu nekako kolovali b) na rijetka poduzea koja su rapidno smanjivala interne obrazovne programe Nakon 1990. godine dolazi do gospodarskih potekoa, uvoenja trinog privreivanja i rata. To je u konanici dovelo do pada zanimanja ljudi u poduzeu za rad openito, za napredovanje, za identifikaciju s tvrtkom i kao rezultat, apatije. Obrazovanje je iznimno vaan motiv za zadovoljstvo pojedinca, a zatim i za poduzee, proizvodnost, dobit i zadovoljavanje krajnjih korisnika.

41

6.2.

Klasteri motiva

Sama injenica da se izmeu prvog i dvanaestog mjesta motiva nalazi tek 25 postotnih poena, znai da se niti jedan ne izdvaja. U sljedeoj tablici vidimo podjelu motivacijskih initelja u etiri klastera. Tablica 6.1. Podjela na klastere

Klasteri nisu jednakih veliina to je i razumljivo zbog razliitih procjena znaajnosti motiva i rasporeenih postotaka. Moglo bi se rei da anketirani smatraju kako ih je u onom teko ratom obojenom gospodarstvu najvie motivirala dobra plaa i dobar menadment. Ne smije se zaboraviti da su sljedea tri initelja u drugom klasteru jako blizu. Mala razlika upozorava da se opa motivacija moe postii samo djelovanjem na vei broj initelja jer oni praktiki imaju jednaku snagu u formiranju motivacije i da je miljenje kako je dobra plaa dostatna za vee zalaganje radnika neosnovana jer su postotci drugih motiva iz navedene tablice tako blizu plae da je nemogue neto postii, odnosno promijeniti samo s njom. Klasini dokazi tome su trajkovi zbog plaa pa poveanje plae za 100% pa za dva mjeseca opet trajk jer se nije razmiljalo o drugim initeljima. Prva etiri motiva po redoslijedu su ekstrinzini, radnik na njih ne moe djelovati, a i kad se ispune, nemaju snagu intrinzinih. U treem je klasteru vrlo gusto poredano ak sedam motiva. Znaajno je da su tu i intrinzini motivi (prihvaanje kolega, potvrivanje sposobnosti, status poduzea), koje su istraivai postavili kao zadovoljavanje ljudskih potreba vieg ranga. Obrazovanje uz rad nije klaster nego osamljeni motiv, koji se izdvaja zbog malog broja odgovora.42

6.2.1. Ekstrinzini i intrinzini motivi Prema teorijama potreba (Maslow, Murray, Alderfer, Zvonarevi) intrinzini motivi nalaze se na viim stupnjevima hijerarhijske ljestvice redoslijeda zadovoljavanja potreba.

Sl. 6.2: Ekstrinzini i intrinzini motivi Prva etiri motiva su ekstrinzina (vanjska). To se i moglo oekivati ne samo zato to je slina situacija postojala i u ranijim istraivanjima nego je injenica da se ivi tee i nesigurnije nego prije jo dodatno pojaala znaenje egzistencijalnih motiva. Opet prema hijerarhiji Maslowa plaa osigurava ispunjavanje fiziolokih motiva i sigurnosti, a rukovoenje, odnosi i stalnost posla djelomice zadovoljavaju socijalne motive. Motive nieg ranga valja rijeiti prije nego se ukljue motivi vieg ranga.

Sl. 6.3: Rangovi motiva u svijetu

43

7. MJERENJE MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVAMjerenje motivacije ima znaajnu ulogu u procesu ostvarivanja efikasnog menadmenta. Radi se o tome da svaka dijagnoza uzroka ostvarene efikasnosti rada zahtijeva i propitivanje motivacije za rad ne samo menadera, ve i drugih zaposlenika. Mjerenje motiviranosti moralo bi uslijediti kao instrument analize i valorizacije izvedenih mjera poboljanja rada i poslovanja kako bi se moglo suditi o ispravnosti tih mjera. Meutim, mjerenje motivacije je jedan od veoma sloenih i tekih problema jer je ljudsko ponaanje veoma kompleksno. Klasifikacija tehnika mjerenja motivacije: 1. dubinske psiholoke tehnike 2. indirektne tehnike 3. psiholoke tehnike zasnovane na samoopisu

7.1.

Dubinske psiholoke tehnike

Nastale su 30-ih godina 20.stoljea. U biti ovih tehnika nalaze se projektivne tehnike, a sutina kojih je u tome da ispitanik strukturira ili interpretira odreeni materijal koji je nedovoljno strukturiran. a) Dubinski intervju vrsto usmjeren razgovor o poslu kojeg obavlja ili e obavljati

intervjuirani sa ciljem da se otkriju neke osobine pozitivnog ili negativnog usmjerenja prema obavljanju odreenog posla (tri do pet sudionika). b) Test tematske apercepcije (TAT) Sudionik dobije seriju slika crno-bijele tematike s ljudskim figurama u nejasnim i neodreenim aktivnostima i poloajima te ih razgleda i o svakoj pria ili napie priu. c) Test nedovrenih reenica Ispitanik dovrava nedovrene reenice koje samo polovino odreuju misao koju opisuju. d) Asocijacija rijei Ispitanik na jednu rije mora odgovoriti to bre drugom koja mu padne na pamet. e) Rorschachov test mrlja Sastoji se od 10 standardnih mrlja tintom od kojih su neke crnobijele, a neke u boji te se trai njihov opis.44

f) ek-lista svojstava Sastoji se od popisa poslova i popisa osobina linosti, a od ispitanika se trai da meu ponuenim osobinama linosti odabere one koje najbolje odgovaraju odreenom poslu. g) Testovi vizualizacije Ispitanik opisuje ponaanje neke druge osobe u radnoj situaciji. Budui da se pretpostavlja da e ispitanik svoje motive projicirati kroz motive i ponaanje osobe koju opisuje, to bi se na ovaj nain moglo doi do spoznaje o motivima ispitanika h) Rosenzweigov test frustracije Sastoji se od 24 slike na kojima je jedna osoba frustrirana, ugroena ili joj je nanesena nepravda. Oekuje se da ispitanik umjesto frustrirane osobe odgovori na rijei onoga koji je uzrokovao tu frustraciju. i) Semantiki diferencijal Temelji se na injenici da veina rijei pored svog denotativnog znaenja ima i konotatitvno znaenje.

7.2.

Indirektne metode

Polaze od pretpostavke da e motivacija za rad imat za posljedicu vee radne rezultate pa stoga mjerenje motivacije za rad znai mjerenje razinu radnog uinka. U efikasnim poduzeima norma rada je samo jedno od mjerila radnog uinka koji uglavnom ima individualni karakter. Za iskazivanje grupnog i kolektivnog uinka koriste se i opseg proizvodnje, kvaliteta proizvoda, utede u materijalu, itd. Indirektna metoda se koristi kao dopuna dubinskoj psiholokoj tehnici koja se koristi kao osnovna.

7.3.

Psiholoke tehnike zasnovane na samoopisu

Najznaajnije su s aspekta praktinog mjerenja motivacije zaposlenih u poduzeu. Posrednim prikupljanjem podataka o iskustvenim sadrajima usmenom i pismenom komunikacijom izmeu ispitivaa i ispitanika dolazi se do odgovarajue grae kao osnove za mjerenje motivacije za rad. Razlikuju se tri psiholoke tehnike zasnova na samoopisu, a to su: 1. Tehnike intervjua Ostvaruje se verbalnom komunikacijom. Najpogodniji je orijentirani usmjereni intervju. On pretpostavlja prethodno formulirane liste pitanja vezane za predmet istraivanja kojih e se ispitiva drati tijekom intervjua.

45

2. Tehnike upitnika ili ankete Temelji se na pismeno formuliranim pitanjima otvorenog ili zatvorenog tipa na koje ispitanik mora sam dati odgovore. Iako veoma popularna, nije ni brza ni laka, ali se i pored toga ipak najvie koristi u mjerenju motivacije za rad. 3. Tehnike skaliranja predstavljaju postupak pretvaranja kvalitativnih injenica u kvantitativne serije. Najpoznatije su tri skale procjene: Bogardusova skala socijalne distance, Thurstonova skala procjene i Likertova skala procjene.

7.4.

Zadovoljstvo i uspjenost

Postoji korelacija izmeu zadovoljstva i uspjenosti (pozitivna i negativna), ali uglavnom nije statistiki znakovita. Kod administracije je npr. znatno nia korelacija zadovoljstva i uspjenosti nego kod srednje strune spreme. Zadovoljni radnik nije obvezatno plodonosan jer se to zadovoljstvo moe temeljiti na razlozima kojih je izvor izvan posla i poduzea. Zadovoljstvo i uspjenost povezani su kod zaposlenih u poduzeima koja uspjeno posluju, dok kod manje uspjenih korelacija nije statistiki znakovita. Rezultati Ekonomskog instituta od 1993. godine sugeriraju da ekstrinzine motive prvo treba rijeiti radi prosjene proizvodnosti, a zatim ukljuiti intrinzine radi postizanja vee motiviranosti i nadprosjene proizvodnosti. Osnovna filozofija poduzea u pogledu sustava kompenzacija za budunost: a) Spremnost za reduciranje broja zaposlenih, bez lane socijale, s otputanjem tehnolokih i ekonomskih vikova b) Otklon od ravnotee, s visinom plae koja ne moraju ovisiti o hijerarhiji c) Formiranje plaa prema uvjetima trita rada i dobiti poduzea. Ukidanje drutvenih ugovora d) Implementacija programa koji stimuliraju performanse i proizvodnost e) Specijalna panja kod nagraivanja kreativaca f) U sustav plaa ugraditi pozitivne zakone, kolektivne ugovore i sl.

46

8. ZAKLJUAKMotivacija i zadovoljstvo zaposlenika postali su temeljem managementa ljudskih potencijala stoga ako izgradimo dobar sustav motivacije moemo poveati uinkovitost, sposobnost i vrijednost organizacije. Stoga su u ovom seminaru obraene teorije i vrste motivacija koje se mogu koristiti kako bi upravljanje ljudskim potencijalima bilo jo efikasnije. Primjenom managerskih dostignua na podruju motivacije i upravljanja ljudksim potencijalim moe se znatno doprinijeti poveanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika, a time i poveanju konkurentske sposobnosti i vrijednosti poduzea.

47

9. LITERATURA[1] Sveto Marui -Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb 2001. [2] John Whitmore-Trening za postizanje uinkovitosti, Mate, Zagreb 2006. [3] Marin Buble-Menagement, Ekonomski fakultet, Split 2000. [4] http://www.wikipedia.org/ [5] http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

48