pmre monitor 2013€¦ · der pmre monitor 2013 ist ein gemein-schaftswerk der htw berlin und der...

PMRE MONITOR 2013Process Management Real Estate Monitor

Geschäftsmodelle mit Zukunft

Process Management Real Estate Monitor 2013 –

PMRE Monitor 2013

Copyright © 2013

Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin,

pom+ International GmbH

http://www.htw-berlin.de

http://www.pom.ch

ISBN-10: 3-86262-016-6

ISBN-13: 978-3-86262-016-6

EAN: 9783862620166

Alle Rechte vorbehalten, Reproduktion nur mit aus-

drücklicher Genehmigung der Hochschule für Technik

und Wirtschaft Berlin und der pom+Group AG.

Informationen zum Competence Center Process

Management Real Estate unter:

http://www.ccpmre.de

1Inhaltsverzeichniss

Vorwort 3

Management Summary 5

Deutsche Fassung 6

English Version 7

01 Geschäftsmodelle mit Zukunft 9

02 EntscheidendeEinlüsseaufdieGeschäftmodellevonmorgen 11

03 ZielederzukünftigenGeschäftsmodelle 15

04 TrendsinderGestaltungvonGeschäftsmodellen 19

05 Leistungsfelder mit Wachstumschancen 33

06 Leistungen: Fokussierung im Markt 55

07 Quovadis–GetrennteodergemeinsameWegedesCREMundREIM? 63

08 DetailanalyseNutzungsarten:Alleseinsoderdochindividuell? 81

09 Zusammensetzung der Stichprobe 97

Glossar 102

Abkürzungsverzeichnis 104

Impressum 105

33

Vorwort

Internationale Einlüsse, regulatorische Anforderungen, schrumpfende Margen und neue Wettbewerber erfordern ein

Umdenken in der Immobilienwirtschaft.Die künftige Marktsituation eröffnet neue Investitionsmöglichkeiten, zusätzliche Dienstleistungsfelder und neue Produkt-segmente. Entscheidend ist, wie die Im-mobilienwirtschaft auf diesen Wandel reagiert und ihre Geschäftsmodelle intel-ligent an die geänderten Bedürfnisse an-passt.

Das Competence Centrum Process Ma-nagement Real Estate (CC PMRE) wid-met sich in seiner vierten Marktstudie den Geschäftsmodellen von morgen: Welche Veränderungen sind zu erwarten, welche Einlüsse führen zu Verschiebungen von Leistungsbereichen und welche Chan-cen bieten sich dadurch für die Unterneh-men. Die entscheidenden Ergebnisse der Marktanalyse werden jeweils am Anfang des Kapitels zusammengefasst darge-stellt.

Das CC PMRE wurde 2009 durch die Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW Berlin) und die pom+group AG gegründet. Aufgabenbereiche sind Marktstudien sowie Lösungen und Emp-fehlungen zum Thema Prozessmanage-ment.

In seiner Forschung wird das CC PMRE von seinem Steuerungsausschuss geführt und begleitet, der sich aus renommierten Fach- und Führungskräften der Immobili-enwirtschaft zusammensetzt.

In Interviews und Diskussionen mit dem Steuerungsausschuss wurde bereits der Forschungsschwerpunkt für die diesjäh-rige Marktstudie identiiziert: Megatrends – welche verändern die Immobilienbran-che?

Der PMRE Monitor 2013 ist ein Gemein-schaftswerk der HTW Berlin und der pom+Group AG sowie der zahlreichen Teilnehmer unserer Marktumfrage. Letz-teren gilt unser herzlichster Dank für ihr Engagement!

Prof. Dr.-Ing. Regina ZeitnerHTW Berlin

Dr. Marion Peyinghauspom+International GmbH

R. Berg, TREOS Facility ManagementB. Christmann, Bombardier Transp.H. Daiber, Daimler Real EstateB. Deisenrieder A. Detsch, DB Services ImmobilienA. Engelhardt, PreliosT. Glatte, BASFA. v. Goldbeck, ZIAI. Hartlief, CORPUS SIREOV. Herrmann, CBS A. Karaduman, Bilinger Real EstateH. J. Kuhn, CMLA. Kunath, FHH Fondshaus HamburgA. Kunze, BIMA Prof. Dr. B.-M. Kurzrock, TU KLS. Lemiss, BIMR. Neu, SiemensS. Ricken, IVG ImmobilienM. Robrecht, Coca-ColaProf. Dr. em. H. Schalcher, ETH ZürichR. Thaler, InvestaDr. M. Weinstock, DSK

Vorwort

Management Summary

6 Management Summary

Der Immobilienmarkt ist in Bewegung und die Unternehmen richten ihre Geschäfts-modelle neu aus. Doch welche Strategien sind gewinnbringend, welche Leistungs-felder lukrativ? Welche Wege bergen Ri-siken und wo gestalten sich Chancen? Insgesamt 118 Unternehmen haben den Fragebogen beantwortet und Geheimnis-se ihrer Geschäftsmodelle preisgegeben.

Der Tätigkeitsbereich der Teilnehmer deckt die gesamte Bandbreite des Im-mobilienmanagements ab, 16 % sind als Investmentmanager, 30 % im Asset, 12 % im Property und 16 % im Facility Management tätig. Dazu kommen Vertre-ter anderer Geschäftsbereiche, wie bspw. Bewertung, Vermarktung oder Beratung mit einem Anteil von 27 %. Die Verteilung des Corporate Real Estate Managements gegenüber dem Real Estate Investment Management ist mit 45 % zu 55 % nahezu ausgeglichen.Um die Geschäftsmodelle mit Zukunft zu ermitteln, werden die einzelnen Bestand-teile eines Geschäftsmodells untersucht. Dazu zählen einerseits die auslösenden Impulse zur Geschäftsmodellentwicklung aus dem Markt sowie die Einlüsse von Kunden, Wettbewerbern oder Lieferanten. Anderseits wurden die unternehmensin-ternen Komponenten Zielbeitrag, Organi-sation, Vergütung, Steuerung und IT-Sys-teme untersucht und die Leistungsfelder der Unternehmen analysiert.Die zunehmende Internationalisierung ist der zentrale Impulsgeber für die Aus-richtung zukünftiger Geschäftsmodelle. Davon betroffen ist nicht nur die eigene

Internationalisierung der Unternehmen, sondern auch die zunehmende Anzahl von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern aus dem Ausland. Weitere zentrale Fak-toren zur Neuausrichtung des Geschäfts-modells ergeben sich insbesondere aus der Innovationskraft und dem Wunsch zu Steigerung der Efizienz und Effektivität. Risiken des Kapitalmarktes werden hinge-gen – wie bereits in der Marktstudie 2012 – unterschätzt. Auch bei den anvisierten Zielen stehen die Faktoren Internationalisierung und Innovation hoch im Kurs. Weitere zent-rale Zielbereiche drehen sich um die Mi-

nimierung von Risiken sowie ein trans-parentes Reporting. Ein identiizierter Zielbereich übersteigt jedoch im Hinblick auf Bedeutung und Wachstum alle anderen: Mit einem Wachstumspotenzial von nahe-zu 25 % wird die Nachhaltigkeit als der kri-tischste aller zukünftigen Erfolgsfaktoren im Markt angesehen.Bei den Untersuchungen zur Organisati-on, Steuerung und den IT-Systemen zeigt sich klar, dass IT-Kompetenzen, leistungs-fähige Systeme und eine qualitativ hoch- stehende Datenbasis die entscheidenden

Grundlagen für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen im Immobilienmarkt sind. Doch auch Prozesse sind nach wie vor relevant und werden neu ausgerichtet. Insbesondere im Bereich der Akquisition wird in die Standardisierung investiert.

Zur Identiikation zukünftiger Leistungs-felder oder einer Verschiebung der Leis-tungsgrenzen wurden insgesamt 102 unterschiedliche Leistungen analysiert. Analog zur hohen Bedeutung der Ziel-setzung Nachhaltigkeit investieren die Unternehmen besonders in den Ausbau des Geschäftsfeldes ‚Nachhaltigkeitsstra-tegien‘. Ebenfalls im Trend und im Wachs-tum begriffen sind Leistungen im Bereich Benchmarking, Risikomanagement und Risikoreporting. Besondere Risiken er-geben sich aus neuen gesetzlichen oder

regulatorischen Anforderungen, wie z. B. Solvency II, die AIFM-Richtlinie oder das Investmentgesetz. Zur Einhaltung dieser Anforderungen benötigen die Unterneh-men Transparenz, Daten und Reports.

Da der Immobilienmarkt von verschiede-nen Akteuren geprägt ist, kann die Ent-wicklung der Geschäftsmodelle nicht all-gemeingültig bewertet werden. Um den einzelnen Akteuren, dem Unternehmens-zweck und den Objekttypen Rechnung zu tragen, wurden Detailanalysen durchge-führt. Die Ergebnisse zeigen, welche Stra-tegien vom Investment, Asset, Property oder Facility Management umgesetzt werden, welche speziischen Anforderun-gen an das Corporate und Real Estate Investment Management gestellt werden und welche Lösungen sich für bestimmte Nutzungsarten bieten.

Geschäftsmodelle:International.Transparent.Nachhaltig.

7Management Summary

The real estate market is on the move and the companies align their business models new. But what kind of strategies are pro-itable, which performance ield is lucrati-ve? Which paths may guide to risks and which to opportunities? A total number of 118 companies responded to the questi-onnaire and gave the secrets of their mo-dels‘ price.

The activities of the participants covers the entire spectrum of real estate ma-nagement, 16 % are investment manager, 30 % in the asset, 12 % in property and 16 % in facility management. There are also representatives from other divisions, such as valuation, marketing or consulting with 27 %. The distribution of corporate real estate management with respect to the real estate investment management is nearly compensated with 45 % to 55 %.

To determine the business models of the future, the individual components of a business model are investigated. These includes, on the one hand, the trigger impulses for the business model developments from the market as well as the inluences of customers, competi-tors or suppliers. On the other hand, the company's internal components such as goal inputs, organization, compensation, control and IT systems were investigated and the performance ields of the business were analyzed.

The increasing internationalization is the main driver for the new orientation in future business models. Not only their own inter-nationalization of enterprises are affected, also the increasing number of customers, suppliers and competitors from abroad. Other key factors for the reorientation of business models result in particular from the innovation and the desire to increase

eficiency and effectiveness. Risks of the capital market – as already in the market study of 2012 – are underestimated.

Even in the targeted goals, the factors internationalization and innovation are al-

ready at the top. Other key target areas revolve around the minimization of risks and transparent reporting. An identiied target area, however, exceed in terms of importance and growth all the others: With a potential growth of almost 25 % is sus-tainability considered as the most critical success factor of all future success factors

in the market.

In the studies on organization, manage-ment and IT systems are the IT skills, pow-erful systems and a high-quality data base clearly identiied as essential basis for the competitiveness of companies in the real estate market. However, processes are still relevant and are as well realigned. Es-pecially in the area of acquisition will be investments made in standardization.

To identify areas of future performance or a shift in performance limits a total num-ber of 102 different performances were analyzed. Analogous to the high impor-tance of sustainability, companies are investing more in the expansion of the business ield “sustainability strategies”. Also in trend and growing, are services for benchmarking, risk management and risk reporting. Speciic risks resulting from new legislative or regulatory requirements, such as Solvency II, the AIFM Directive or the German Investment Act. To comply with these requirements, companies need transparency, data and reports.

As the real estate market is characterized by different actors, the development of business models can’t be globally evaluat-ed. To take the various stakeholders, the purpose of the company and asset types into account, detailed analyzes have been accomplished. The results show what type of strategies are implemented by the investment, asset, property and facility management, what speciic demands are required by corporate and real estate investment management and what kind of solutions it into certain usage types.

Businessmodels:International.Transparent.Sustainable.

01 Geschäftsmodellemit Zukunft

10 Geschäftsmodelle mit Zukunft 01

Geschäftsmodelle mit Zukunft

Das Geschäftsmodell eines Unterneh-mens setzt sich aus verschiedenen Kom-ponenten zusammen (vgl. Abb. 1). Zuerst steht es im Kontext seines Umfelds: Chan-cen und Risiken können sich aus Markt-veränderungen oder aufgrund von Ein-lüssen von Kunden, Wettbewerbern oder Lieferanten ergeben.

Die weiteren Komponenten eines Ge-schäftsmodells beziehen sich auf un-ternehmensinterne Belange: Welche Leistungen bietet ein Unternehmen an, wie ist diese Leistungserbringung orga-nisiert und welcher Nutzen bzw. Zielbei-trag wird mit diesen Leistungen erbracht?

Durch das jeweilige Geschäftsmodell wird ein Ertrag generiert, daher ist die Vergü-tung relevant. Die Steuerung dient zur Kontrolle der Leistungen, des erreichten Zielbeitrags und des Ertrags. Als letztes Element eines Geschäftsmodells zeigen die eingesetzten IT-Systeme die internen und externen Kommunikationswege auf.

Die vorliegende Marktanalyse untersucht die genannten Komponenten der Ge-schäftsmodelle im deutschen Markt und prüft, welche Konstellationen zukünftig an Relevanz gewinnen.

Abb. 1: Forschungsmodell Geschäftsmodelle mit Zukunft

02Entscheidende

Einlüsse auf die Geschäftsmodelle von morgen

12 Einlüsse auf Geschäftsmodelle von morgen 02

EntscheidendeEinlüsseaufdieGeschäftsmodellevonmorgen

Zunächst werden die Bedeutung und das Wachstum von 27 verschiedenen Ein-lussfaktoren auf Geschäftsmodelle unter-sucht. Durch eine Matrix-Analyse wird er-mittelt, wie Faktoren, z. B. Veränderungen im Kapitalmarkt, sich entwickeln und wel-che sich in Zukunft als besonders kritisch herausstellen. Aktuell wird die konkrete Frage nach der Internationalisierung der Marktteilnehmer nicht mit einer hohen Bedeutung bewertet, aber alle Faktoren rund um dieses Thema weisen ein großes Wachstumspotenzial auf. Faktoren dieses Clusters sind beispiels-weise neue Kunden, Wettbewerber und Lieferanten aus dem Ausland oder deren Internationalisierungsbestrebungen.Ebenso spielt die eigene Harmonisierung zwischen Inlands- und Auslandsgeschäfts des Unternehmens eine wesentliche Rolle bei der Internationalisierungsfrage. Inter-essant ist, dass das Wachstumspotenzi-al von neuen Kunden aus dem Ausland wesentlich höher bewertet wird als das Erscheinen neuer Wettbewerber aus den

Nachbarländern. An dieser Stelle werden Chancen positiver wahrgenommen als Ri-siken gefürchtet. Ein zweites Cluster hat sich bei den Ver-änderungen des Marktes ergeben. Hierzu

zählen Faktoren wie die Veränderungen des Immobilien- oder des Kapitalmarktes oder die Marktkonjunktur. Diesen Faktoren wird eine hohe Bedeutung beigemessen, aber eher wenig Entwicklungspotenzial. Die letztjährige Marktanalyse „Chancen und Risiken im Immobilienmarkt“ gab be-reits über genau dieselben Ergebnisse Rätsel auf. Der Kapitalmarkt wurde als aktuelles Risiko bewertet, für die Zukunft sah man jedoch keine größeren Gefah-ren für die Kapitalbeschaffung. Wie passt dies, vor allem vor dem Hintergrund der aktuell auslaufenden Finanzierungen und der Schwierigkeiten der Reinanzierung, zusammen?Das dritte Cluster dreht sich um die inter-ne Unternehmensentwicklung. Geschäfts-modelle werden neu ausgerichtet mit dem Ziel, neue Kunden-/bzw. Mieterbedürfnis-se zu befriedigen oder neue Geschäftsfel-der zu identiizieren. Um diese Position im Markt zu erreichen, steigern die Unterneh-men die interne Efizienz und Qualität. Es geht aber nicht nur um Efizienz und Ef-fektivität sondern um die Kreativität. Daher spielt der Faktor Innovationsfähigkeit der Unternehmen eine zunehmende Rolle.

• Internationalisierung ist zentraler Impulsgeber für Geschäftsmodelle • Kapitalmarktrisiken werden gering bewertet – oder unterschätzt? • Efizienz und Effektivität allein reichen nicht aus – Innovation ist gefragt!

„Die zunehmende Internati-onalisierung sowie steigen-de regulatorische Anforde-rungen sind starke Impulse für eine Modernisierung des Geschäftsmodells. Durch die Anpassung unserer Pro-zesse eigener bzw. outge-sourcter Leistungen können wir den Veränderungen des Marktes Rechnung tragen.“

Barbara Deisenrieder

1302 Einlüsse auf die Geschäftsmodelle von morgen

Abb. 2: Impulsgeber der Geschäftsmodelle von morgen

neue Kundenbedürfnisse

Standortveränd.

Outsourcing Kunden

InternationalisierungKunden

neue Kunden Ausland

Veränderung Leistungsangebot

Leistungsfähigkeit Lieferanten

InternationalisierungLieferanten

neue Lieferanten Ausland

Qualitätsdruck Wettbewerber

Preisdruck Wettbewerber

neue WettbewerberAusland

neue Geschäftsfelder

Qualitätssteigerungen

Effizienzsteigerungen

Internationalisierung

Harmonisierung Auslandsgeschäft

UmsetzungInnovationen

Compliance Anforderungen

Veränderungen Immobilienmarkt

VeränderungKapitalmarkt

Veränderung Marktkonjunktur

Veränd. Gesellschaft

Veränderung steuerl. Anforderungen

IT-Veränderung

Technologische Veränderung

Veränderung rechtl. Anforderungen

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

passiv konstant

dynamisch kritisch

Bedeutungschwache starke

Wachstum


Unternehmensentwicklung

Marktveränderung

N = 118

03 Ziele der zukünftigen Geschäftsmodelle

16 Ziele der zukünftigen Geschäftsmodelle 03

ZielederzukünftigenGeschäftsmodelle

Internationalisierung, Marktveränderung und Unternehmensentwicklung zur Er-schließung neuer Geschäftsfelder sind für die Teilnehmer der Marktanalyse die do-minanten Gründe zur Neuausrichtung der Geschäftsmodelle. Aber was versprechen sich die Unternehmen davon? Analog zur Frage, warum sich Geschäftsmodel-le entwickeln, wurde auch gefragt, wohin sie sich entwickeln: Welche Ziele stehen heute bereits hoch im Kurs und welche sind kritisch für die Geschäftsmodelle von morgen? Klassische Ziele wie der Total Return, der Cashlow oder die Vermietung sind heu-te die maßgeblichen Ziele. Ein weiteres Wachstum wird von den Marktteilnehmern nicht erwartet, aber sie bleiben konstant wichtig. Die Internationalisierung gewinnt an Relevanz, dies korrespondiert mit den Ergebnissen aus Kap. 2. Ebenfalls im Einklang mit der vorherge-henden Analyse wurde das Zielcluster Innovation identiiziert. Es beinhaltet die eigene Innovationsfähigkeit der Unterneh-

men, aber auch konkrete innovative An-sätze, wie beispielsweise zur Reduktion von Kosten pro Arbeitsplatz und zur Stei-gerung der Nutzungslexibilität. Ein weiteres Zielcluster ist „Risikoma-nagement und Reporting“. Die Ergebnisse stehen in engem Zusammenhang zu den Erkenntnissen der letztjährigen Marktstu-die: Besondere Risiken ergeben sich aus neuen gesetzlichen oder regulatorischen

Anforderungen (u. a. Solvency II, AIFM-Richtlinie, Investmentgesetz). Zur Einhal-tung dieser Anforderungen benötigen die Unternehmen Transparenz, Datenaufbe-reitung und Reporting. Es erstaunt daher nicht, dass die Unternehmen Ziele im Be-reich Risikomanagement und Report ganz stark priorisieren.

Ein identiizierter Zielbereich übersteigt von der Bedeutung und dem Wachstum alle anderen: Mit einem Wachstumspoten-zial von 22 % wird die Nachhaltigkeit als der kritischste aller zukünftigen Erfolgsfak-toren im Markt angesehen (vgl. Abb 3).

• Total Return und Cash-Flow sind die Klassiker unter den Zielen • Internationalisierung und Innovation stehen hoch im Kurs • Unternehmen fokussieren Risikomanagement und Reporting • Nachhaltigkeit ist zentraler Wachstumsmotor der Branche

„Die Qualität von Immobi-liendienstleistern wird zu-künftig nach den eingesetz-ten IT- und Reporting-Tools und der Zügigkeit, mit der die Daten neu übernomme-ner Immobilien und Port-folios integriert werden, be-urteilt.“

Ingo Hartlief

CORPUS SIREO

„Unsere strategische Ziel-setzung, führender europä-ischer Immobiliendienstleis-ter zu werden, ist getragen von zunehmender Internati-onalisierung sowie der per-manenten Überprüfung des eigenen Geschäftsmodells und regulatorischer Auswir-kungen auf die Geschäfts-modelle unserer Kunden.“

Aydin KaradumanBilinger Real Estate

1703 Ziele der zukünftigen Geschäftsmodelle

Abb. 3: Zielsetzungen zukünftiger Geschäftsmodelle

Total Return

Wertveränderung

Ertragssteigerung

Finanzierungsbezogene Ziele

Akquisitionsbezogene Ziele

Devestitionsbezogene Ziele

Vermietungsbezogene ZieleLaufzeitenstruktur Mietverträge

Abschreibungen MieteinnahmenProjektentwicklungsrendite

Drittverwendungsfähigkeit

Bauprojektmanagement

Zustand der Immobilien

Betriebsbereitschaft der Immobilien

ImmobilienbezogeneKostenpro Arbeitsplatz

QualitätReporting

Nachhaltigkeit derImmobilien

Immobilienbezogene Budgeteinhaltung


Risikominimierung

Effizienzsteigerung

Innovationssteigerung

Steigerung Mieterzufriedenheit

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

passiv konstant

dynamisch kritisch

Bedeutung

Wachstum

N = 118

schwache starke

Innovation

Nachhaltigkeit


Risikomanagement/Reporting

04Trends in der Gestaltung von Geschäftsmodellen

20 Trends in der Gestaltung von Geschäftsmodellen 04

4.1TrendsvonGeschäftsmodellen:Organisation

Das Thema Organisation wird im Hinblick auf die Aufstellung der Kundengruppen, die Strukturierung des Akquisitionspro-zesses und die Einbindung der Lieferan-ten untersucht. Die Fragestellung be-züglich der Organisation von Kunden bezieht sich unter anderem darauf, wel-che Kundengruppen zukünftig erschlos-sen werden und wie aktuelle Kunden im Unternehmen heute betreut werden (vgl. Abb. 4–7). Größtes Wachstumspo-tenzial wird bei internationalen Kunden er-wartet. Die Wahrnehmung dieser Chancen steht im Einklang mit den bereits identii-zierten Umfeldfaktoren: zentrale Impulse sind die zunehmende Ausrichtung nati-onaler Kunden auf das Ausland und das

generelle Wachstum des Kundenstamms im Ausland (vgl. Kap. 2).Wie werden die gewünschten Kunden-gruppen erschlossen und wie stellen sich die Unternehmen organisatorisch gegen-über ihren Kunden optimal auf? Im Markt wird stets diskutiert, welche Organisati-onsform die beste ist: Die regionale Auf-stellung und somit die Gewährleistung einer größtmöglichen Nähe zum Kunden und Nutzung von Kenntnissen des lokalen Marktes? Ist es die branchenbezogene Aufteilung, um das Verständnis für das Kerngeschäft des Kunden zu besitzen? Oder ist die funktionsbezogene Gliede-rung vorzuziehen, um interne Kompeten-zen zu bündeln und Efizienz zu steigern?

Jede dieser organisatorischen Varianten hat ihre Vor- und Nachteile. Bei funkti-

onsbezogenen Organisationen tauchen im Markt Probleme in der Schnittstellen-abstimmung auf. Unternehmen beklagen die unzureichende Sicht der einzelnen Fachbereiche auf das Gesamtziel des Un-ternehmens. Die regionale Fokussierung hingegen berücksichtigt die Fluktuation innerhalb der Portfolios nicht hinreichend, ebenso wenig die Entwicklung von B- und C-Standorten. Auch die branchenbezoge-ne Aufteilung hat Nachteile: Die Fluktuati-on der Kunden fordert neuen Kompetenz-aufbau und somit zusätzlichen Aufwand.

Es erstaunt daher nicht, dass der Markt sich uneins ist und sich die Verteilung auf

die drei Organisationsformen ausgegli-chen darstellt (vgl. Abb. 8). Deinitiv einig sind sich die Marktteilneh-mer in Bezug auf die Intensivierung der Neugeschäftsgewinnung. Die Unterneh-men investieren dabei nicht nur in die richtige Aufstellung der organisatorischen

Einheiten, sondern insbesondere in einen standardisierten Akquisitionsablauf (vgl. Abb. 9). In der Auswahl der Lieferanten (vgl. Abb. 10–12) dominieren heute die spezialisier-ten Einzelanbieter. Bei der Betrachtung des erwarteten Wachstumspotenzials zeigt sich jedoch, dass diese Dienstleister auf einem konstanten Niveau bleiben oder sogar einen leichten Rückgang erfahren werden. Pluspunkte sammeln hingegen Paket- und Komplettanbieter. Im Markt wird ihnen ein Zuwachs prognostiziert.

• Größtes Wachstumspotenzial bei internationalen Kunden • Kundensegmentierung im Unternehmen: ausgewogenes Meinungsbild oder ungelöste Frage? • Hohe Investitionsbereitschaft zur Standardisierung des Akquisitionsprozesses • Spezialisierte Einzelanbieter dominieren – doch wie lange noch?

„Wer mit der Immobilie Ge-schäft machen will, muss die Immobilie ins Zentrum sei-ner Überlegungen stellen. Die Kenntnis der Rahmen-bedingungen wie Steuern, Kapital- und Finanzmarkt ist zwar notwendig, sie allein gewährleistet aber nicht den Erfolg eines Geschäftsmo-dells, das die Bewirtschaf-tung von Immobilien zum Gegenstand hat. Nur die (Rück-)Besinnung auf die-sen Grundsatz gewährleis-tet den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens.“

Axel von Goldbeck ZIA

2104 Trends in der Gestaltung von Geschäftsmodellen

Abb. 4: Nach der Ausrichtung des Geschäftsfeldes

Abb. 5: Nach der Unternehmensform

3,24

3,65

3,34

3,98

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Wertebereich 1–5; N = 118

3 %

9 %

CREM(Betriebsliegenschaften)

REIM(Anlageliegenschaften)

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung


4 %

2 %

Organisationen der öffentlichen Hand

Unternehmen der Privatwirtschaft

2,43

4,26

2,53

4,34

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

4 %

19 %

Regionale Kunden

Nationale Kunden

Abb. 6: Nach räumlichen Kriterien

Internationale Kunden

0 %

3,41

3,94

2,86

3,54

3,96

3,40

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

WiesetztsichIhraktuellesKundenportfoliozusammen?

Istzustand Erwartung



ZukünftigeVeränderung





Abb. 9: KundengewinnungGeringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

11 %

4 %

Abb. 8: Kundensegmentierung

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Regionale Kunden-/ Objektsegmentierung

Branchenbezogene Kundensegmentierung

Funktions-/Leistungsbezogene Kundensegmentierung

1 %

5 %

5 %

3,56

3,36

3,30

3,61

3,54

3,47

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

3,57

2,37

3,02

2,71

3,95

2,47

3,39

3,35

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Key Account Manager mit klarer Kundenverantwortung

Vertriebsteam ohne direkte Kundenzuordnung

Zentralisierte Akquisitionsverantwortung

Standardisierter Akquisitionsprozess zur Neukundengewinnung

12 %

24 %





Abb. 7: Nach Anteil der FremdleistungskostenGeringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

4 %

4 %

Kunden mit kleinteiligem Umsatzanteil (überw. < 5 %)

Kunden mit großformatigemUmsatzanteil (überw. > 25 %)

2,90

3,69

3,01

3,85

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00







WiesetztsichIhraktuellesLieferantenportfoliozusammen?

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Spezialisierte Einzelanbieter

Paketanbieter

Komplettanbieter

-2 %

13 %

7 %

Abb. 10 : Nach Dienstleistertypen

3,61

2,85

2,46

3,55

3,06

2,78

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Regionale Anbieter

Nationale Anbieter

International agierende Anbieter

2 %

13 %

4 %

Abb. 11: Nach räumlichen Kriterien

3,46

3,38

2,03

3,52

3,53

2,30

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Abb. 12: Nach Anteil FremdleistungskostenGeringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

4 %

5 %

Kunden mit kleinteiligem Umsatzanteil (überw. < 5 %)

Kunden mit großformatigem Umsatzanteil (überw. > 25 %)

3,09

3,30

3,20

3,45

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00











4.2Steuerungsmechanismen

Das Thema Steuerung behandelt die Fra-gestellung, mit welchen Messgrößen die Leistung eines Unternehmens beurteilt wird. Dabei wird einerseits gefragt, auf welche Messgrößen die Kunden zurück-greifen, und andererseits, wie das Unter-nehmen selbst seine Lieferanten bewertet.

In der Betrachtung der Steuerungsme-chanismen fällt zunächst auf, dass die Kriterien gegenüber Lieferanten eindeutig strenger formuliert sind als die Beurtei-lung der Unternehmen durch die Kunden. Ausnahmslos wird von den eigenen Lie-feranten ein höheres Niveau erwartet, als es die Unternehmen hinsichtlich der eige-nen Leistung in ihrem Angebot gegenüber ihren Kunden gewährleisten. (vgl. Abb. 13–15).

Aber auch inhaltlich unterscheiden

sich die Kriterien: Bei den Kunden se-hen sich die Unternehmen heute und auch zukünftig primär unter Kosten-druck. Bei den Lieferanten kommen auch Themen wie Innovation, Qualität und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme zunehmend zum Tragen (vgl. Abb. 16).

Eine wesentliche Veränderung zeichnet sich zudem bei den Methoden der Steu-erung ab: Die strukturierten Ansätze, wie der Einsatz von Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs), Reports und IT-Tools lassen ein klares Wachstum erwarten. Die Kontrolle der Lieferbezie-hungen durch Jour-ixe-Besprechungen oder auf Basis des persönlichen Kontakts wird nicht weiter ausgebaut und bleibt sta-bil (vgl. Abb. 14).

Die Analyseergebnisse führen klar vor Au-gen, dass sich die garantierten Mindest-Vertragslaufzeiten verkürzen. Dieses Phä- nomen zeigt sich bereits seit einigen Jah-ren und erhöht den Druck, Portfolios oder Objekte schnell zu übernehmen oder zu übergeben, in kurzer Zeit Prozesse auf-zubauen und eine Steuerung der Liefer-beziehung zu entwickeln. Allerdings ist Schnelligkeit nicht nur ein Thema, das die Prozesse betrifft. Zentral ist die Frage, mit welchem Tempo neue Objekte in die Sys-teme integriert werden und wie kurzfristig ein entsprechendes Reporting erzeugt werden kann.

•Lieferanten werden schärfer bewertet als die eigene Leistungserbringung•Zunehmende Bedeutung von Innovation, Qualität und Leistungsfähigkeit

der IT-Systeme als Bewertungskriterien•Strukturiertere Lieferantensteuerung nimmt zu – persönliche Beziehungen

sind stabil

•Verkürzte Vertragslaufzeiten erhöhen Druck auf IT-Kompetenzen


2,67

3,34

3,65

2,63

2,65

3,61

3,09

3,18

3,47

3,58

2,97

2,77

3,92

3,52

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Abb. 13: Unsere Kunden steuern unsere Leistungen auf Basis von?

KPIs 19 %

4 %

-2 %

13 %

4 %

8 %

14 %

enge, persönliche Beziehungen

Jour-ixe-Sitzungen

Audits

Stichprobenkontrollen

Reports/Datenübertragung

IT-Tools


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Abb. 14: Wir steuern die Leistungen unserer Lieferanten auf Basis von?

engen, persönlichen Beziehungen -2 %

0 %

22 %

8 %

13 %

21 %

Jour-Fixe-Sitzungen

Audits

Stichprobenkontrollen

Reports/Datenübertragung

IT-Tools


3,25

3,58

2,46

3,01

3,49

2,93

3,20

3,58

3,00

3,25

3,93

3,54

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00






3,39

2,57

3,21

3,04

3,35

2,67

2,26

3,74

3,24

2,88

2,44

3,08

3,58

3,80

3,86

3,66

2,85

3,55

3,33

3,66

2,90

2,57

3,91

3,67

3,19

2,48

3,58

3,93

4,05

4,11

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Abb. 15: Dominante Schlüsselfaktoren der Kunden

Kunden-/Mieterzufriedenheit 8 %

11 % Anzahl Reklamationen

11 % Steigerung Mietertrag

10 %Erhöhung Mietvertragsrestlaufzeiten

9 %Reduktion Leerstand

9 %Höhe Mietzinsrückstände

14 %Abweichung Neben-/Betriebskosten- vorauszahlung zur effektiven Abrechnung

Budgeteinhaltung 5 %

13 %Kostenreduktionen (Optimierung Betriebskosten)

11 %Vollständigkeit Mietzinsanpassungen/Indexierungen

2 %Anlagenverfügbarkeit/ Betriebsausfallrate

16 % Qualitätskontrollen/ Einhaltung Service Level

10 % Datenqualität

7 %Termineinhaltung

7 % Verfügbarkeit





Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Abb. 16: Kriterien für die Leistungsvergabe

Qualität 4 %

3 %Preis

3 %Referenzen

2 %Reputation/Image des Lieferanten

5 %Know-how/Erfahrungsschatz des Mitarbeiters

3 %Termintreue/Verfügbarkeit

0 %Standort/ regionale Präsenz

Internationalität 10 %

14 %Innovationsfähigkeit

6 %Kundenorientierung

4 %Finanzielle Stabilität des Unternehmens

11 % IT-Systeme

4,14

4,16

3,49

3,43

3,74

3,99

3,68

2,18

2,90

3,98

3,56

3,06

4,30

4,28

3,58

3,51

3,93

4,12

3,68

2,39

3,29

4,20

3,69

3,40

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00





• Reporting-Qualität als zentraler Erfolgsfaktor: hier investieren Unternehmen • IT-Schnittstellen: Top-Thema, doch Kosten werden oft unterschätzt • IT-Efizienz erfordert beides: gute Systeme und klare Prozesse

4.3IT-Systeme

Die Frage, ob sich durch IT-Systeme zu-künftig Geschäftsmodelle verändern las-sen, wurde von einem Großteil der Um-frageteilnehmer bejaht. Ein Wachstum von 11 % (vgl. Abb. 2) zeigt, dass die Möglichkeiten neuer Systemfunktionen, Anwendungsprogramme und Datenräume auch die Immobilienwelt verändert. Der Grund für ihren Einsatz sind steigende Anforderungen an die Reporting-Qualität. Die Unternehmen im Markt reagieren da-rauf und investieren in den Ausbau ihrer

Systemlandschaft und die Vernetzung der eingesetzten Applikationen (bspw. Property oder Asset Management Syste-me).

Bei diesen Investitionen geht es aber nicht nur um die Systemfrage an sich oder die Gestaltung der Reports: Nicht minder wichtig und im Aufwand oft genauso hoch zu veranschlagen ist die Entwicklung der

Schnittstellen. Dieser Aufwand wird von den Unternehmen oft unterschätzt und führt zu Verzögerungen in IT-Projekten oder bei der Integration von neuen Port-folios. Doch gerade die Verkürzung der Vertragslaufzeiten zeigt (vgl. Kap. 4.2), was zukünftig im Markt entscheidend ist: die schnelle Aufnahme neuer Objekte in den Bestand und die Flexibilität in der Da-tenlieferung bzw. der Gestaltung von Re-ports.

Um die IT- und Schnittstellenkompetenz sicherzustellen, sind leistungsfähige, au-tomatisierte Systeme und strukturierte Prozesse in der Datenbearbeitung und

Systembewirtschaftung notwendig. Fol-gende beispielhaft ausgewählte Umfra-geergebnisse zeigen, dass der Markt die Notwendigkeit erkannt hat, in beides zu investieren (vgl. Abb. 17).

„Als Full-Service-Dienstleis-ter sind wir uns der beson-deren Verantwortung ge-genüber unseren Kunden bewusst. Durch Online-Re-porting-Tools haben wir ei-nen Weg geschaffen, maxi-male Transparenz über un-sere Leistungsperformance herzustellen. Diese Art von Echtzeit-Transparenz wird zukünftig ausschlaggebend für den Erfolg von Dienst-leistern sein.“

Andreas Engelhardt

Prelios


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Abb. 17: IT-Systeme und Datenmanagement

Einsatz von standardisierten Reports 14 %

20 %Automatisierte Erstellung der Reports

14 %Elektronischer Versand von Reports an unsere Kunden

18 %Automatisierte Systemschnittstellen zu unseren Kunden

25 %Automatisierte Systemschnittstellen zu unseren Lieferanten

16 %Nutzung eines IT-Systems zur Unterstützung der Leistungen

3 %Nutzung von auf Kunden ausgerichteten Systemen

Zentrale Speicherung von Daten und Dokumenten

12 %

18 %Einsatz eines Dokumenten- management-Systems

17 %Einsatz eines Qualitätsmanagement-Systems

15 %Regelmäßige Durchführung von Datenqualitätsprüfungen

15 % Klare Verantwortung

in der Datenbearbeitung

17 %Klare Verantwortung im Schnittstellenmanagement

3,69

3,28

3,34

2,98

2,73

3,48

2,63

3,72

3,33

3,11

3,31

3,50

3,40

4,22

3,94

3,79

3,53

3,42

4,02

2,70

4,15

3,94

3,65

3,81

4,04

3,98

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00





• Variable Preismodelle sichern Qualität – aber auch die Motivation? • Mietertrag ist und bleibt Gradmesser des Erfolgs • Offene Posten trotz Qualitätsmängeln im Markt unterbewertet

4.4Vergütung

Eindeutig zeigt sich eine Zunahme von va-riablen Preismodellen (vgl. Abb. 18). Die Anwendung einer Bonus-Malus-Regelung wird unterschiedlich bewertet: Der Markt setzt zunehmend auf eine Malus-Vereinba-rung statt auf die Vergütung eines Bonus. Ob es sich um eine Zusatzvergütung oder einen Einbehalt handelt, kommt letztend-lich darauf an, wo man den Maßstab der Grundvergütung ansetzt. Entscheidend ist die Frage, wie hoch die Risikobereitschaft des Lieferanten ist und wie optimale Qua-lität erreicht wird. Wie wird darüber hin-aus bei Anwendung der Malus-Regelung eine konstant hohe Motivation gesichert? Als Basis der Vergütung dominieren die vertraglich vereinbarte Brutto-Soll-Miete sowie der effektiv eingegangene Mieter-trag (vgl. Abb. 19). Auf dem dritten Platz der Vergütungsgrundlagen rangiert das Verkaufsvolumen und liegt damit klar vor

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Abb. 18: Verträge und Vergütungsstrukturen

Festpreis ohne Variablen 0 %

19 %

12%

5 %

15 %

26 %

Basisvergütung mit erfolgsabhängigen Variablen

Reine Erfolgsbeteiligung

Vergütung einzelner Leistungspakete

Anwendung einer

Bonus-Regelung

Anwendung einer

Malus-Regelung

3,10

2,95

1,65

3,43

2,31

1,84

2,18

3,09

3,52

1,85

3,59

2,66

2,32

2,62

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

20 %Anwendung einer kombinierten Bonus-Malus-Regelung

dem Ankaufsvolumen. Denn die Ankaufs-prozesse gehören bislang eindeutig in den Bereich des Investments. Hingegen wird der Verkauf deutlich an die Dienstleis-tungsebene abgegeben (vgl. Kap. 5.6).Schlusslicht der Vergütungsgrundlagen bildet das Kriterium offene Posten bzw. das Volumen der Mietrückstände. Obwohl ausstehende Posten ein viel diskutiertes Thema im Markt ist, ist deren Kontrolle noch unterbewertet. Hierfür spielt nicht nur das Volumen der Mietrückstände eine Rolle, sondern auch die Aussagekraft, Ak-tualität und Qualität der Datenlage. Auch bei der Vergütungsbasis zeichnet sich der zukünftige Trend zu lexiblen Ver-gütungsstrukturen ab: Der Pauschalpreis ohne Berechnungsbasis ist das einzige Kriterium mit einer leicht rückläuigen Ent-wicklung (vgl. Abb. 19).





Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

Abb. 19: Basis der vergüteten Leistungen

Immobilienwert (Assets under Management)

5 %

5 %

6%

13 %

6 %

3 %

Vertragsmiete (vertraglich geschuldete Brutto-Soll-Miete)

Mietertrag (effektiv eingegangene Miete exkl. Nebenkosten)

Ankaufsvolumen

Verkaufsvolumen

Bauprojektvolumen

2 %Anzahl Mieteinheiten

2,62

2,92

2,83

2,20

2,67

2,62

2,38

1,80

2,48

2,74

3,06

3,00

2,49

2,84

2,70

2,42

1,94

2,46

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

8 %Offene Posten/ Volumen Mietrückstände

-1 %Pauschalpreis ohne Berechnungsbasis




05 Leistungsfelder mit Wachstumschancen


Da der Immobilienmarkt von verschie-denen Akteuren geprägt ist, kann die Entwicklung der Leistungsfelder nicht all-gemeingültig bewertet werden. Um den einzelnen Akteuren und deren Geschäfts-feldern Rechnung zu tragen, wurde die Marktanalyse differenziert und eine Aus-wertung detailliert für die unterschiedli-chen Managementebenen vorgenommen. Folgende Managementebenen werden unterschieden:

• Investment Management• Asset Management• Property Management• Facility Management

Ausgewählte Trends in der Entwicklung von Leistungsfeldern werden hier spe-ziisch nach den unterschiedlichen Ma-nagementebenen vorgestellt. Eine Ge-samtübersicht der Leistungen, deren aktueller Umsetzungsgrad und das ge-plante Wachstum ist in Kap. 6 dargestellt.

5.LeistungsfeldermitWachstumschancen

Managementebenen

Investment Management

Logistik

Handel

Wohnen

Büro

Asset Management

Property Management

Facility Management

Nutzungsarten

Ausrichtung

CREMREIM

Abb 20.: Dimensionen der Geschäftsmodelle: Managementebene


5.1StrategieimTrend

Insgesamt wurden 102 unterschiedliche Leistungen abgefragt, die sich in bestimm-te Leistungskategorien der Immobilien-branche gliedern. Dazu zählen bspw. Stra-tegisches Management, Transaktionen, Vermietung, Objektbuchhaltung oder der Betrieb und die Instandhaltung. Der Ver-gleich aller Leistungskategorien zeigt, dass den strategischen Leistungen das größ-te Wachstumspotenzial zugeordnet wird.

Ein starker Ausbau der Leistungsfelder zeigt sich insbesondere beim Asset und Property Manager. Diese beiden Akteure entwickeln Kompetenzen (vgl. Abb. 21–22) speziell im Bereich Objekt- und Portfo-lio-Analyse. Somit rücken die Dienstleister in der Wertschöpfungskette weiter in Rich-tung strategische Ebene. Die kritischen Fragen, die hier gestellt werden müssen, lauten: Wie viel strategische Arbeit ist überhaupt notwendig, und wie kann die-se sinnvoll an die Dienstleister übertragen werden?

Ein weiterer Effekt zeigt sich auf der Investment-Ebene. Das Investment Ma-nagement fokussiert zunehmend die Port-folio-Ebene und weniger die Einzelobjekte.

Dies spiegeln geringe Wachstumsprog-nosen im Bereich Objektbudgetierung, Objekt-Controlling und insbesondere im Bereich der Instandhaltungsmaßnahmen wider. Für die Leistungen Instandhaltungs-strategie, Budgetierung Instandhaltungs-maßnahmen sowie Controlling Instand-haltungsmaßnahmen prognostizieren die

Investment Manager sogar einen Rück-gang (vgl. Abb. 23–25). Ein weiterer Trend, der sich nicht nur in den strategischen Leistungen, sondern auch in den operativen Bewirtschaftungs- und Vermietungsprozessen zeigt, ist die Vermischung zwischen den Hoheitsge-bieten des Property und Facility Manage-ments (bspw. Ausbau Leistungsbereich Strategisches Facility Management, Pla-nung durch das Property Management oder Intensivierung der Leistung Budge-tierung Verwaltungskosten durch das Fa-cility Management). Beide Marktteilneh-mer übernehmen Leistungsbereiche des jeweils anderen, sodass zukünftig eine Konsolidierung von Property und Facility Management zu erwarten ist und sich ein-zelne Unternehmen auf Spezialbereiche konzentrieren werden (vgl. Abb. 26–27).

• Dienstleister gehen in der Wertschöpfungskette klar in Richtung Strategie • Investment zieht sich aus Instandhaltungsthemen zurück • Leistungsbereiche des Property und Facility Managements verwischen zunehmend

Abb. 21: Objekt-BudgetierungKeine

Leistungserbringung

IntensiveLeistungserbringung


Asset

Management

Property Management

Facility Management

3,33

4,24

3,00

3,12

3,44

4,38

3,62

3,47

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Wertebereich 1–5; N = 118Istzustand Erwartung

3 %

3 %

21 %

11 %



Abb. 22: Objekt-Controlling

Abb. 23: Instandhaltungsstrategie

Abb. 24: Budgetierung Instandhaltungsmaßnahmen

Keine

Leistungserbringung



Asset

Management

Property Management

Facility Management

3,50

4,21

3,58

3,06

3,56

4,41

3,83

3,41

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


2 %

5 %

7 %

12 %

Keine

Leistungserbringung



Asset

Management

Property Management

Facility Management


-2 %

6 %

10 %

14 %

3,11

3,79

3,33

3,29

3,06

4,03

3,67

3,76

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Keine

Leistungserbringung



Asset

Management

Property Management

Facility Management


-4 %

-1 %

13 %

8 %

3,17

3,91

3,17

3,12

3,06

3,88

3,58

3,38

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00





Abb. 25: Controlling Instandhaltungsmaßnahmen

Abb. 26: Strategische FM-Planung

Abb. 27: Budgetierung Verwaltungskosten

Keine

Leistungserbringung



Asset

Management

Property Management

Facility Management


7 %

8 %

35 %

18 %

2,22

2,84

2,58

3,24

2,39

3,07

3,50

3,82

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



2 %

3 %

10 %

8 %

2,72

3,34

2,58

3,18

2,78

3,44

2,83

3,44

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Keine

Leistungserbringung



Asset

Management

Property Management

Facility Management


2 %

4 %

13 %

18 %

3,06

3,79

3,25

3,06

3,11

3,94

3,67

3,60

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



5.2Nachhaltigkeit–MarktreifeoderersteAnzeichenfüreinEndedesHype?

Analog zur Zielsetzung Nachhaltigkeit in-vestieren die Unternehmen besonders in den Ausbau des Geschäftsfeldes ‚Nach-haltigkeitsstrategien‘. Die Analyse der ak-tuellen und der prognostizierten Wachs-tumsraten der Akteure im Markt zeigt, dass Asset, Property und Facility Manage-ment überdurchschnittlich in den Ausbau investieren (+37 %, +50 %, +33 %). Das Wachstum im Investment Management entwickelt sich mit 11 % im Vergleich eher verhalten (vgl. Abb. 28). Die Interpretation der Daten lässt zwei Thesen zu. Im Markt existieren bereits diverse Nachhaltigkeitsreports. Die dafür notwendigen Berechnungsmodelle und Kennzahlen sind von den Investoren und

Fondsanbietern entwickelt worden und im Einsatz. Zeigen die Umfrageergebnisse, dass das Investment eine gewisse Markt-

reife erreicht hat und nur noch von den

nachgelagerten Dienstleistern erwartet, die erforderlichen Basisdaten bereitzustel-len und die Nachhaltigkeitsanforderungen in ihren Prozessen umzusetzen? Oder sind diese Ergebnisse erste Anzeichen

für das Ende des Nachhaltigkeits-Hypes? Diagnostiziert das Investment bereits ei-nen rückläuigen Trend im Markt bzw. bei den Anlegern und Immobilieninvestoren? Bei vielen Vermietungs- und Verkaufsge-sprächen genießt das Thema Nachhal-tigkeit keine höchste Priorität. Allerdings ist die Nachhaltigkeit zu einer Vorausset-zung für den Eintritt in Vermietungs- und Verkaufsgespräche geworden: Ohne den Nachweis einer entsprechenden Zertiizie-rung treten viele Investoren und Mieter gar nicht erst in die Verhandlung ein.

• Nachhaltigkeit ist und bleibt Top-Thema im Immobilienmarkt • Stärkstes Wachstum bei den Dienstleistern – Investment wächst verhalten • Trotz kritischer Hinterfragung ist Nachhaltigkeit die Eintrittskarte in einen lukrativen Markt

Abb. 28: Nachhaltigkeitsstrategie

„Nachhaltiges Immobilien-management liegt derzeit im Trend, ist jedoch weder neu noch sehr innovativ, denn der schonende Umgang mit den begrenzten Ressourcen und zufriedene Mieter bzw. Käufer sind von jeher stra-tegische Erfolgspositionen jeder langfristigen, inanziell interessanten Investition in Immobilien.“

Prof. Dr. em. Hans-Rudolf SchalcherETH Zürich


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



11 %

37 %

50 %

33 %

2,88

2,94

2,18

2,44

3,19

4,03

3,27

3,24

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



5.3AssetManagementüberwachtFinanzen

Erste Anzeichen für einen Trend im Be-reich der Finanzierung traten bereits in

der Marktanalyse 2011 des CC PMRE zutage: Die Kapitalbeschaffung bleibt zwar die Schlüsselaufgabe des Invest-ments, jedoch wird die Überwachung der Finanzierungsverträge zunehmend an das Asset Management übertragen (vgl. Abb. 29–30).

Eine ähnliche Entwicklung zeigt sich auch im Cash- und Liquiditätsmanagement. Auch in diesen Leistungsbereichen baut

das Investment keine Geschäftsfelder aus und verlagert diese Verantwortung

zunehmend auf das Asset Management (vgl. Abb. 31–32). Die Verlagerung der Leistungen in das Cash- und Liquiditäts-management hat in der Regel auch eine systemische Umstellung zur Folge. Das Asset Management ist gefordert, nicht nur die Immobiliendaten des Property Ma-nagements in die Systeme zu integrieren, sondern auch die Daten der Kreditverträge des Investment Managements.

• Kapitalbeschaffung bleibt Schlüsselaufgabe des Investment Management • Asset Management übernimmt zunehmend die Überwachung der Finanzierung

• Verlagerung des Cash- und Liquiditätsmanagement erfordert neue Systemschnittstellen

Abb. 29: Immobilieninanzierung (Kapitalbeschaffung)

„Interdisziplinäre Zusam-menarbeit in strategischen Partnerschaften wird die Ge-schäftsmodelle der Zukunft wesentlich beeinlussen, weil so neue Investorenkrei-se und neue Produktseg-mente mit entsprechenden Wachstumspotenzialen er-schlossen werden können. Ein erfolgreiches Geschäfts-modell erfordert die Aulage fokussierter Produkte mit überzeugender Investment- und Desinvestmentstrate-gie, um den veränderten Bedürfnissen von Investo-ren gerecht zu werden und erfolgreich neue Märkte zu besetzen. Durch Partner-schaften mit spezialisierten Experten können für neue Produkte wesentliche Allein-stellungsmerkmale geschaf-fen werden.

Claudia RiegelIVG ImmobilienInvestment

Management

Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



5 %

11 %

-5 %

-7 %

3,12

2,79

1,91

2,07

3,28

3,11

1,82

1,93

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Abb. 31: Cash Management (Bankendisposition)

Abb. 32: Immobilienbezogenes Liquiditätsmanagement


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



4 %

10 %

0 %

14 %

3,00

3,14

2,00

1,50

3,11

3,45

2,00

1,71

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



8 %

7 %

-2 %

26 %

2,88

3,33

2,42

1,64

3,11

3,57

2,36

2,07

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Abb. 30: Überwachung Finanzierungsverträge


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



6 %

9 %

-15 %

7 %

2,88

3,07

1,82

1,80

3,06

3,36

1,55

1,93

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



5.4AuswirkungenvonRegelwerken

In der Marktstudie 2012 „Chancen und Risiken des Immobilienmarkts“ wurden die steigenden Anforderungen aufgrund

von regulatorischen Anforderungen inten-siv diskutiert. Schlagworte in diesem Zu-sammenhang sind Solvency II, AIFM oder Veränderungen im Investment- oder Anle-gerschutz- und Funktionsverbesserungs-gesetz (InvG und AnsFuG).

Gerade die neuen gesetzlichen Anforde-rungen hinsichtlich der Immobilienbewer-tung konfrontieren die Publikumsfonds mit zahlreichen neuen Anforderungen: Eine vierteljährliche Bewertung der Immobilien muss durch den Fondsanbieter gewähr-leistet sein. Setzen sich die aktuell dis-kutierten Vorschläge zur AIFM-Richtlinie durch, müssen deutsche Bewertungssys-teme sogar durch internationale Werter-mittlungsverfahren ergänzt werden. Es verwundert daher nicht, dass die Immobi-lienbewertung im Hoheitsbereich des In-vestments bleibt (vgl. Abb. 33).

Ebenfalls stark im Ausbau begriffen sind Leistungen rund um das Reporting.

Dieses Wachstum beschränkt sich nicht auf ein klassisches ergebnisorientiertes Reporting (Gewinn und Verlust, Total Per-formance etc.), sondern schließt auch die Themen liquiditätsorientiertes Reporting (z. B. Cashlow, Kapitaldienstdeckung), Performance-Reporting (Vermietungs-stand, Mietrückstände etc.) und anlage-orientiertes Reporting (bspw. Verbrauchs-daten, Betriebsstörungen) ein (vgl. Abb. 34–37). Interessanterweise setzt das Property Ma-nagement den stärksten Fokus auf das Liquiditätsorientierte Reporting, worunter neben der Überwachung des Cashlows und des Kapitaldienstdeckungsgrades auch die Berichterstattung zu den Zah-lungs- und Kontenständen zu verstehen ist (vgl. Abb. 35). Das Property Management ist in der Regel für das operative Cash Management (Kreditoren, Debitoren) und die Bewirtschaftung der Konten verant-wortlich. Mit der Stärkung des Reportings werden Daten offengelegt und damit ein ganzheitliches Liquiditätsmanagement er-möglicht (vgl. Abb. 37).

• Bewertung bleibt Hoheitsbereich des Investment Managements • Reporting-Leistungen werden von allen Akteuren stark ausgebaut • Property Management entwickelt ganzheitliches Liquiditätsmanagement

Abb. 33: Immobilienbewertung (periodische Bestandsbewertung)

„Neue Richtlinien und regu-latorische Anforderungen verändern unser Leistungs-spektrum. Für diese neuen Anforderungen erweitern wir unsere Kompetenzen, und darauf richten wir unse-re Prozesse neu aus.“

Angelika KunathFHH Fondshaus Hamburg


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



2 %

6 %

22 %

22 %

3,12

2,68

2,08

2,31

3,17

2,84

2,55

2,81

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Abb. 34: Ergebnisorientiertes Reporting (Gewinn und Verlust, Total Performance etc.)

Abb. 35: Liquiditätsorientiertes Reporting (Cashlow, Kapitaldienstdeckung etc.)

Abb. 36: Performanceorientiertes Reporting (Vermietungsstand, Mietrückstände etc.)


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



3 %

6 %

7 %

15 %

3,22

3,85

3,75

2,67

3,33

4,09

4,00

3,07

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



-2 %

-2 %

18 %

3 %

3,33

3,52

3,46

3,27

3,28

3,45

4,08

3,36

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



5 %

7 %

18 %

13 %

3,28

4,03

3,33

2,67

3,44

4,30

3,92

3,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00





Abb. 37: Anlagenorientiertes Reporting (Verbrauchsdaten, Betriebsstörungen etc.)


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



5 %

6 %

24 %

12 %

2,22

3,00

2,62

3,06

2,33

3,17

3,23

3,44

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



5.5RisikomanagementundReporting–BlindlugoderausreichendeTransparenz?

Ebenfalls im Wachstum begriffen sind Leistungen im Bereich Benchmarking, Risikomanagement und Risikoreporting. Auch hier lässt sich eine direkte Ver-knüpfung zwischen Marktveränderungen hinsichtlich neuer Risiko- und Reporting-Anforderungen, den Zielbereichen Re-porting-Qualität und Risikoreduktion und dem daraus resultieren Aufbau der rele-vanten Leistungsbereiche erkennen (vgl. Abb. 38–40). Nachhaltigkeit wird in der Fachliteratur häuig als vorausschauendes Risikoma-nagement bewertet. Bei der Detailanalyse der Leistung Risikoreporting ergibt sich in der Tat ein ähnliches Bild der Wachs-tumszahlen: Mit einem angenommenen Zuwachs von 6 % blickt das Investment Management verhalten in die Zukunft. Asset Management (+20 %) und Property Management (+35 %) investieren hinge-gen stark in diesen Leistungsbereich (vgl. Abb. 40).

Auch an dieser Stelle sind kritische Fragen erlaubt: Einige der Richtlinien, durch die sich neue Risiko- und Reporting-Anforde-rungen an den Markt stellen werden, sind noch nicht inal abgestimmt oder in Kraft gesetzt, dennoch geht das Investment von einem geringen Wachstum des Leistungs-bereichs Risikoreporting aus. Besteht hier die Gefahr, dass die Anforderungen un-terschätzt werden, oder ist die Kette der Informationsverarbeitung bereits so weit etabliert, dass Datenerfassung, Aufberei-tung und Reporting primär im Asset und Property Management erfolgen und somit eine ausreichende Transparenz für das In-vestment gewährleistet ist? Wie die Marktanalyse zeigt, bereiten sich zumindest die Asset und Property Mana-ger auf diese Leistungsaufteilung des Ri-sikoreportings vor und bauen ihre Aktivi-täten aus.

• Benchmarking, Risikomanagement und Risikoreporting im Wachstum

• Asset Management, Property Management und Facility Management inves-tieren stark – Investment Management bleibt gelassen

• Prognose: Etablierte Rollen in der Informationsverarbeitung?

Abb. 38: Immobilienbezogenes Risikomanagement

„Das Management von Ri-siken und die Identiikation von Chancen stehen bei uns klar im Vordergrund. Dieses Leistungsfeld wird intensiviert und ist tragen-der Bestandteil unseres Ge-schäftsmodells.“

Axel Kunze BIMA


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



10 %

19 %

35 %

21 %

3,29

3,41

2,09

2,13

3,61

4,06

2,82

2,56

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Abb. 39: Benchmarking

Abb. 40: Risikoreporting (Risikokennzahlen, Ampelsysteme etc.)


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



12 %

25 %

32 %

19 %

2,39

3,06

2,55

2,53

2,67

3,82

3,36

3,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



6 %

20 %

35 %

9 %

2,94

3,27

2,17

2,62

3,11

3,94

2,92

2,85

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00




5.6NeueGeschäftsfelderfürdasPropertyManagement

Die Ergebnisse der Studie zeigen deutlich, dass der Wettbewerbsdruck steigt und die Differenzierung im Markt zunehmend schwierig wird (vgl. Kap. 2). Das Property Management sucht hierfür Auswege und hat weitere Geschäftsfelder entdeckt, in denen die Leistungen ausgebaut werden

sollen. Stark im Fokus stehen unterstüt-zende Leistungen im Bereich immobilien-bezogener Rechts- und Steuerfragen so-wie in Versicherungsbelangen (vgl. Abb. 41–43). Das Investment und Asset Manage-ment erbringen zwar heute bereits eine intensive Leistungserstellung in

diesen Bereichen, jedoch wird die-se nicht weiter ausgebaut, das Leis-

tungsniveau bleibt nahezu unverändert. Das Property Management hat ein wei-teres Feld für sich erschlossen, in dem ein Ausbau der Leistungen erfolgen soll: Energiecontrolling und Betriebsoptimie-rung (vgl. Abb. 44). Analog zu dem bereits identiizierten Geschäftsfeld Strategische FM-Planung (vgl. Kap. 5.1) werden die Leistungen überdurchschnittlich intensi-viert. Gerade vor dem Hintergrund einer zu-nehmenden Vermischung des Property und Facility Managements erlauben diese Leistungsfelder eine Differenzierung für das Property Management und eine neue Positionierung im Markt.

• Property Management identiiziert neue Geschäftsfelder • Differenzierung durch Recht-, Steuer- und Versicherungsfragen• Energiecontrolling und Betriebsoptimierung mit guten

Zukunftsaussichten

Abb. 41: Unterstützung bei immobilienbezogenen Rechtsstreitigkeiten

„Innovation ist für mich das zentrale Thema der Immo-bilienwirtschaft – wie auch für viele der 118 Teilnehmer am 4. PMRE Monitor. Die Aussicht auf zunehmende Konsolidierung und Spezi-alisierung von Property und Facility Management inde ich spannend. Der PMRE Monitor wird zu einem Grad-messer, vielleicht auch Im-pulsgeber für diese und wei-tere Entwicklungen.“

Prof. Dr. Björn-Martin Kurzrock

TU Kaiserslautern


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



1 %

0 %

12 %

-3 %

2,71

2,86

2,27

2,25

2,72

2,86

2,55

2,19

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Abb. 42: Unterstützung bei immobilienbezogenen Steuerfragen

Abb. 43: Unterstützung bei immobilienbezogenen Versicherungsfragen

Abb. 44: Energiecontrolling und Betriebsoptimierung


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



5 %

6 %

32 %

13 %

2,71

2,45

1,83

1,64

2,83

2,61

2,42

1,86

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



8 %

10 %

32 %

20 %

1,33

1,92

2,27

3,00

1,44

2,12

3,00

3,59

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



1 %

6 %

12 %

0 %

2,59

2,50

2,08

1,62

2,61

2,64

2,33

1,62

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00





5.7TransaktioneninzweigetrenntenWelten

Die Leistungsbereiche Investment und Asset Management unterscheiden sich klar beim An- und Verkauf von Immobilien. Nur beispielhaft sind hier die Vorbereitung und Abwicklung der Verträge als ein Leis-tungsbestandteil aus dem An- und Ver-kaufsprozess zu nennen. Aber auch alle anderen Prozesse von der Identiizierung über die Due Diligence bis zur Abwicklung gestalten sich analog: Das Investment Management dominiert den Ankauf und übernimmt weite Bereiche der operativen Leistungen selbst (vgl. Abb. 45–49). Im Verkauf hingegen wird klar auf die Un-terstützung des Asset Managers gebaut (vgl. Abb. 50–55).

Dessen ungeachtet baut das Asset Ma-nagement seine Leistungsanteile auch in den Ankaufsprozessen aus und geht zudem von einer Leistungsintensivierung aus. Diese geht einher mit dem steigen-den Ankaufsvolumen, die die Umfrageteil-nehmer ebenfalls erwarten (vgl. Abb. 3).

Das Property und Facility Management unterstützen verstärkt in Teilbereichen des An- und Verkaufs: Im Fokus stehen dabei Aufgaben der technischen Due Diligence, der Wertermittlung oder auch bei der Iden-tiizierung von Verkaufsobjekten und Kauf-interessenten (vgl. Abb. 46, 50, 52).

• Investment Management dominiert Ankauf, Asset Management holt auf • Erwartetes Ankaufsvolumen wirkt sich auf die Leistungsintensivierung aus • Property Management und Facility Management übernehmen Unter- stützungsleistungen im An- und Verkauf

Abb. 45: Identiikation Ankaufsobjekt

Abb. 46: Ankaufs-Due-Diligence


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



-1 %

13 %

22 %

19 %

4,31

3,58

2,08

1,33

4,25

4,03

2,55

1,58

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



0 %

14 %

9 %

19 %

4,19

3,16

2,00

1,33

4,19

3,59

2,18

1,58

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00




Keine

Leistungserbringung



Asset

Management

Property Management

Abb. 47: Akquisitionsbewertung (Wertermittlung)

Facility Management

Keine

Leistungserbringung


Abb. 48: Vertragsvorbereitung und -abschluss Ankaufsobjekt

Keine

Leistungserbringung


Abb. 49: Übernahme Ankaufsobjekt

3,50

2,77

1,92

1,83

3,50

3,23

2,30

1,92

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Asset

Management

Property Management

Facility Management

3,94

3,30

2,25

1,50

4,19

3,67

2,33

1,58

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

0 %

5 %

16 %

20 %

6 %

6 %

11 %

4 %


Asset

Management

Property Management

Facility Management

4,00

3,71

2,55

1,75

4,00

3,97

2,64

1,83

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

0 %

5 %

7 %

4 %








Abb. 51: Aufbereitung Verkaufsobjekt (Dokumentation, Datenraum)

Abb. 52: Identiikation Kauinteressenten

Keine

Leistungserbringung


Abb. 50: Identiikation Verkaufsobjekt


Asset

Management

Property Management

Facility Management

3,61

4,13

2,09

2,20

3,56

4,28

2,78

2,53

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

-2 %

15 %

4 %

33 %




Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



2 %

1 %

3 %

16 %

3,39

3,94

2,36

2,07

3,44

3,97

2,44

2,40

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



-2 %

5 %

43 %

7 %

3,39

3,65

1,90

2,13

3,33

3,83

2,71

2,29

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Abb. 53: Steuerung Verkaufsprozess (Betreuung Kauinteressenten, Questions & Answers etc.)

Abb. 54: Vertragsvorbereitung und -abschluss Verkaufsobjekt

Abb. 55: Nachbereitung Verkauf (Überwachung Zahlungseingang, Archivierung etc.)

Abb. 50: Identiikation Verkaufsobjekt


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



-2 %

4 %

19 %

10 %

3,67

3,94

2,00

2,14

3,61

4,10

2,38

2,36

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



3 %

2 %

19 %

12 %

3,67

3,94

1,80

2,20

3,78

4,00

2,14

2,47

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



5 %

5 %

23 %

13 %

3,11

3,90

1,90

2,07

3,28

4,10

2,33

2,33

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



5.8IT-IntegrationimFokus

In den vergangenen Jahren trat wieder-holt die Inkompatibilität von CAFM- und klassischen Objektbuchhaltungssystemen zutage. Diese Schnittstelle wird nun mehr und mehr harmonisiert. Das liegt an der Ausweitung der Systemfunktionen und ei-ner Verschmelzung der kaufmännischen und technischen Perspektive sowie der Ausrichtung des Leistungsspektrums des Facility Managers. An verschiedenen Stel-len der Marktanalyse wird deutlich, dass das Facility Management zunehmend in Richtung Vermietung und Mieterbetreu-ung tendiert und somit nicht nur Stamm-daten zur Immobilie, sondern auch zur Vermietung erfasst (vgl. Abb. 56–58).

Insgesamt zeigt sich an den Auswertun-gen zur Stammdatenplege (vgl. Abb. 56)und zum Schnittstellenmanagement (vgl. Abb. 59), dass die Leistungsbereiche im IT-Management inzwischen klar aufgeteilt sind. Die Daten werden auf der Ebene des Facility und Property Managements erfasst und geplegt. Anschließend wer-den diese an das Asset Management wei-tergegeben. Eine klare Trennung dieser Verantwortung erübrigt eine redundante Datenerfassung und die manuelle Daten-korrektur. Einzig die Datenqualität – über die im Markt oft geklagt wird – muss noch verbessert werden.

• Facility Management investiert in Datenerfassung und Datenplege

• Rollen im Schnittstellenmanagement etablieren sich • Verbesserung der Datenqualität nach wie vor erforderlich

Abb. 56: Stammdatenplege/Objektdokumentation

„Bedingt durch die veränder-te Finanzierungslandschaft, wachsen die Herausforde-rungen an neue risikoad-justierte Finanzierungsinst-rumente; wir begreifen dies als Chance und runden mit diesen Produkten unseren Leistungskatalog ab.“

Rainer ThalerInvesta


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



4 %

1 %

9 %

15 %

2,78

3,42

3,46

3,39

2,89

3,47

3,77

3,88

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Abb. 57: Erfassung Mietvertragsdaten

Abb. 58: Erfassung Bewegungsdaten (Mietzinszahlungen, Betriebskosten, Verbrauchsdaten etc.)

Abb. 59: Datenbereitstellung/Schnittstellenbetrieb


Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



-4 %

0 %

0 %

4 %

2,76

3,06

3,92

3,18

2,67

3,06

3,92

3,31

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



0 %

2 %

7 %

12 %

2,39

2,82

3,67

3,18

2,39

2,88

3,92

3,56

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00



Asset

Management

Property Management

Facility Management

Keine

Leistungserbringung



12 %

18 %

12 %

12 %

2,33

3,00

3,15

3,12

2,61

3,55

3,54

3,50

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


06Leistungen: Fokussierung im Markt

56 Leistung: Fokussierung im Markt 06

6.Leistungen:FokussierungimMarkt

Zur Identiikation zukünftiger Geschäfts-felder und der Verschiebung von Leis-tungsgrenzen wurden insgesamt 102 un-terschiedliche Leistungen analysiert. Dazu zählen Leistungen aus folgenden Berei-chen (vgl. Abb. 60–72):

• Finanzen, Bewertung und kaufmänni- sche Administration

• Strategische Planung und Steuerung• Reporting• Datenmanagement• Bauprojektmanagement• Projektentwicklung• Objektbuchhaltung• Ankauf (Immobilien-Akquisition)• Verkauf (Immobilien-Devestition)• Vermietung/Anmietung• Steuerung Dienstleister• Betrieb und Instandhaltung• Wertorientierte Objektbetreuung• Nutzerorientierte Dienste

Analog zur starken Fokussierung der Ziel-setzung ‚Nachhaltigkeit‘ investieren die Unternehmen besonders intensiv in den Ausbau des Geschäftsfeldes „Nachhaltig-keitsstrategien“. Unter allen 102 analysierten Leistungs-bereichen wird dieses Tätigkeitsfeld mit dem höchsten Wachstumspotenzial gese-hen (+29 %) (vgl. Abb. 62). Ebenfalls im Wachstum begriffen sind Leistungen im Bereich Benchmarking, Risikomanage-ment und Risikoreporting. Besondere Risiken ergeben sich aus neuen gesetzli-

chen oder regulatorischen Anforderungen, Stichwort Solvency II, AIFM-Richtlinie oder Investmentgesetz. Deutlich wird eine direkte ursächli-che Verknüpfung zwischen Marktver-änderungen aufgrund Risiko- und Reporting-Anforderungen, den Zielbe-reichen Reporting-Qualität sowie Risi-koreduktion und dem Aufbau der rele-vanten Leistungsbereiche (vgl. Abb. 61). Mit einem Wachstumspotenzial von +16 % nimmt eine Leistung den fünften Platz ein, die nicht zuletzt mit Nachhal-tigkeit und der Reduktion von Risiken zu tun hat: die strategische FM-Planung (vgl. Abb. 62). Dieses Leistungsfeld taucht im Markt auch unter dem Namen baubeglei-tende FM-Planung auf und umfasst die Überprüfung von Bauprojekten unter FM-Gesichtspunkten bzw. unter Berücksichti-gung der Betriebskosten und Nutzeranfor-derungen. Im deutschen Immobilienmarkt scheuen Investoren oft noch davor zurück, sich für diese Aufgaben inanziell zu en-gagieren, obwohl Einsparungseffekte im Lebenszyklus klar nachgewiesen wurden (vgl. Abb. 64–65). Insgesamt fällt auf, dass bei allen Leis-tungsbereichen mit einem Wachstum gerechnet wird (vgl. Abb. 66–72). Allein für die Leistung Objektbezogenes Rech-nungswesen (Kreditoren/Debitoren) wird keine Veränderung erwartet (vgl. Abb. 66). Ob dieses allgemeingültige Wachstums jedoch realisiert werden kann, ist fraglich.

• Leistung “Nachhaltigkeitsstrategien” verzeichnet höchstes Wachstumspotenzial

• Benchmarking, Risikomanagement und Risikoreporting stehen im Fokus• Strategische FM-Planung reduziert Betriebskosten und steigert die

Nutzungslexibilität• Objektbezogenes Rechnungswesen stagniert und wird nicht weiter

ausgebaut

5706 Leistung: Fokussierung im Markt

2,48

2,51

2,49

2,57

2,79

2,46

2,59

2,25

2,22

2,15

2,66

2,65

2,72

2,80

3,05

2,58

2,66

2,46

2,32

2,20

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Abb. 60: Finanzen, Bewertung und kaufmännische Administration

7 %

6 %

9 %

9 %

9 %

5 %

3 %

9 %

Keine

Leistungserbringung


Immobilieninanzierung (Kapitalbeschaffung)

Überwachung Finanzierungsverträge

Cash Management (Bankendisposition)

Immobilienbezogenes Liquiditätsmanagement

Immobilienbewertung (periodische Bestandsbewertung)

Gesellschaftsbuchhaltung

(Fonds- und Objektgesellschaftsbuchhaltung)Unterstützung bei immobilienbezogenen

Rechtsstreitigkeiten

Unterstützung bei immobilienbezogenen Steuerfragen

Unterstützung bei immobilienbezogenen Versicherungsfragen

Gebäudeversicherung (Administration)

5 %

2 %



Abb. 61: Reporting

7 %

3 %

9 %

13 %

Keine

Leistungserbringung


3,39

3,23

3,33

2,66

2,93

3,64

3,34

3,64

3,01

3,41

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Ergebnisorientiertes Reporting

Liquiditätsorientiertes Reporting

Performanceorientiertes Reporting

Anlagenorientiertes Reporting

Risikoorientiertes Reporting 17 %



58 Leistung: Fokussierung im Markt 06

Abb. 62: Strategische Planung und Steuerung

Markt- und Standortanalysen 4 %

9 %Portfoliostrategie

8 %Portfoliobudgetierung

8 %Portfoliocontrolling

11 %Objektstrategie

6 %Objektbudgetierung

4 %

Objektcontrolling

Instandhaltungsstrategie

8 %

16 %

Budgetierung Instandhaltungsmaßnahmen

7 %

Controlling

Instandhaltungsmaßnahmen

10 %

Strategische FM - Planung

13 %

Controlling Verwaltungs- und Bewirtschaftungskosten

3,01

3,10

3,17

3,35

3,56

3,59

3,64

3,37

3,36

3,33

2,77

2,93

3,14

2,94

2,64

2,88

2,76

2,94

2,73

3,14

3,39

3,42

3,62

3,95

3,81

3,87

3,64

3,50

3,61

3,20

3,16

3,35

3,23

3,00

3,30

3,57

3,48

3,33

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Keine

Leistungserbringung


Budgetierung Facility -Management- kosten

Strategisches Flächenmanagement

Nachhaltigkeitsstrategie

Controlling operatives Facility Management

Immobilienbezogenes Risikomanagement

Benchmarking

6 %

8 %

15 %

29 %

18 %

22 %

8 %Budgetierung Verwaltungskosten




Abb. 63: Datenmanagement

7 %

2 %

5 %

14 %

Keine

Leistungserbringung


Stammdatenplege/ Objektdokumentation

Erfassung Mietvertragsdaten

Erfassung Bewegungsdaten

Datenbereitstellung/ Schnittstellenbetrieb

3,15

3,01

2,82

2,81

3,37

3,07

2,97

3,20

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Abb. 65: Projektentwicklung

8 %

7 %

11 %

Keine

Leistungserbringung


Projektkonzeption/ Machbarkeitsstudien

Projektmanagement

Projektvermarktung (Vermietung/Verkauf)

3,19

3,24

2,77

3,45

3,46

3,07

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Abb. 64: Bauprojektmanagement

11 %

9 %

7 %

12 %

Keine

Leistungserbringung


Zustandsanalysen

Bauprojektmanagement Neu-/Umbau

Bauprojektmanagement Instandsetzungen

Bauprojektmanagement Mieterausbauten

2,84

3,01

2,96

2,89

2,49

3,14

3,28

3,17

3,09

2,78

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Garantiemanagement

7 %








60

Abb. 66: Objektbewirtschaftung/-buchhaltung

3 %

5 %

0 %

6 %

Keine

Leistungserbringung


Objektbuchhaltung

Betriebs-/Nebenkostenmanagement

Objektbezogenes Rechnungswesen (Kreditoren/Debitoren)

Mietrückstandsmanagement/ Mietzinsinkasso

2,68

2,91

2,70

2,75

2,45

2,76

3,07

2,70

2,89

2,60

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Mahnwesen

5 %


Abb. 67: Ankauf (Immobilien-Akquisition)

12 %

10 %

11 %

7 %

Keine

Leistungserbringung


Identiikation Ankaufsobjekt

Ankaufs-Due-Diligence

Akquisitionsbewertung (Wertermittlung)

Vertragsvorbereitung und -abschluss Ankaufsobjekt

2,86

2,76

2,66

2,86

2,92

3,20

3,04

2,96

3,11

3,12

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Übernahme Ankaufsobjekt

9 %


Abb. 68: Verkauf (Immobilien-Devestition)

9 %

6 %

8 %

8 %

Keine

Leistungserbringung


Identiikation Verkaufsobjekt

Aufbereitung Verkaufsobjekt

Identiikation Kauinteressenten

Steuerung Verkaufsprozess

Vertragsvorbereitung und -abschluss Verkaufsobjekt

3,18

3,21

2,99

3,14

3,15

2,98

3,45

3,41

3,22

3,38

3,39

3,22

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Nachbereitung Verkauf 8 %

7 %


Leistung: Fokussierung im Markt 060606







61

Abb. 70: Vermietung/Anmietung

9 %

8 %

5 %

3 %

Keine

Leistungserbringung


Immobilienmarketing

Identiikation Mietinteressenten

Vermietung (Erst- & Wiedervermietung)

Mietvertragsmanagement

Objektübernahme/-übergabe

2,93

3,05

3,17

3,11

2,93

3,16

2,80

2,64

3,21

3,28

3,33

3,19

3,01

3,27

2,86

2,75

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Mieterbetreuung

Mietzinsanpassungen/Indexierungen

4 %

2 %

3 %


Anmietung Fremdlächen 4 %

Abb. 69: Steuerung Dienstleister

8 %

5 %

8 %

6 %

Keine

Leistungserbringung


Auswahl, Beauftragung und Steuerung Asset Manager

Auswahl, Beauftragung und Steuerung Property Manager

Auswahl, Beauftragung und Steuerung Facility Manager

Auswahl, Beauftragung und Steuerung Makler

Auswahl, Beauftragung und Steuerung externer Bewerter

2,37

2,83

2,87

3,03

2,94

2,70

2,75

2,56

2,98

3,09

3,15

3,12

2,76

2,90

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Auswahl, Beauftragung und Steuerung ext. Buchhaltung, Steuerberatung etc.

Auswahl, Beauftragung und Steuerung Handwerker, Telekommunikation etc.

2 %

5 %

4 %







62

Abb. 71: Betrieb und Instandhaltung

7 %

5 %

3 %

1 %

2 %

14 %

5 %

6 %

Keine

Leistungserbringung


Planung Betriebsführung

Inbetriebnahme/Abnahmen

Betrieb

Instandsetzung

Versorgung

Energiecontrolling & Betriebsoptimierung

Reinigung & Plege

Safety & Security

Entsorgung 6 %


2,38

2,11

1,82

1,70

1,65

1,54

1,56

2,71

2,34

2,01

1,84

1,82

1,67

1,74

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Abb. 72: Nutzerorientierte Dienste

14 %

11 %

10 %

8 %

10 %

9 %

12 %

Keine

Leistungserbringung


Operatives Flächenmanagement/ Belegungsplanung

Umzugsmanagement

Help Desk/Bereitschaftsdienst

Empfang

Konferenzraum

Catering

Büroservices


Leistung: Fokussierung im Markt 06





2,30

2,35

2,24

2,30

2,09

2,20

2,00

1,92

1,97

2,46

2,47

2,30

2,32

2,13

2,51

2,10

2,04

2,10

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

07

Quo vadis: Getrennte oder

gemeinsame Wege des CREM und REIM?

64 CREM und REIM: Getrennte oder gemeinsame Wege? 07

7.Quovadis:GetrennteodergemeinsameWegedesCREMundREIM?

Immobilien sind einerseits ein wesentli-cher Produktionsfaktor für Unternehmen und die öffentliche Hand. Als bedeuten-des Wirtschaftsgut stellen sie andererseits

eine beträchtliche Kapitalanlage dar. Auf dieser Differenz basiert die Unterschei-dung zwischen Corporate Real Estate Management (CREM) und Real Estate Investment Management (REIM). Das CREM umfasst das Management von Un-ternehmensimmobilien. Bei den Eigentümern oder Nutzern der Immobilie handelt es sich um Unterneh-men mit einem Kerngeschäft außerhalb

der Immobilienbranche, die Immobilien als Produktionsfaktor gebrauchen und nicht primär als Kapitalanlage betrachten. Das REIM umfasst das Management von Immobilien durch institutionelle Investo-ren oder private Eigentümer. Dabei steht die Renditeorientierung im Vordergrund. CREM und REIM haben unterschiedliche Ziele mit anders gelagerten Prioritäten. Aufgrund dieser Differenz ist es wichtig, die Geschäftsmodelle im Detail zu verste-hen und die zukünftige Ausrichtung der Unternehmen frühzeitig abzusehen und entsprechend zu handeln.

„Unser Geschäftsmodell muss die Anforderungen unseres Kerngeschäfts wi-derspiegeln. Auf veränderte Rahmenbedingungen muss kurzfristig reagiert werden. Das Management von Ri-siken und die Identiikation von Chancen stehen bei uns klar im Vordergrund.“

Björn ChristmannBombardierTransportation

Managementebenen


Logistik

Handel

Wohnen

Büro

Asset Management

Property Management

Facility Management

Nutzungsarten

Ausrichtung

CREMREIM

Abb 73: Dimensionen der Geschäftsmodelle: Ausrichtung

6507

7.1ImpulsgeberderGeschäftsmodelle

Die ersten Ergebnisse zeigen die mögli-chen Impulsgeber zur Entwicklung neu-er Geschäftsmodelle und betrachten das Marktumfeld der Unternehmen. Erste Un-terschiede zeigen sich bei den Themen Kunden-/Nutzerbedürfnisse und Stand-ortveränderungen. Während das REIM durch veränderte Kundenanforderungen geprägt ist, wird das CREM maßgeblich durch neue Standorte beeinlusst (vgl. Abb. 74–75). Insbesondere bei dem The-ma Standortveränderungen zeigt sich der Rolle des CREM als Sekundärdienstleis-ter. Die Immobilienstrategie folgt hier klar der Entwicklung und Ausrichtung des Kerngeschäfts der Kunden. Analog dazu zeigen sich Gegensätze bei den Einlüssen durch die Kunden. Bei den betriebsnotwendigen Liegenschaften wird

das Thema Outsourcing höher bewertet. Das REIM scheint diesen Outsourcing-Prozess bereits durchlaufen zu haben und

gewichtet diesen Einluss weniger stark. Hingegen sieht das REIM einen Schwer-punkt bei der Internationalisierung der Kunden (vgl. Abb. 76–77). Dies zeigen auch aktuelle Investitionen in neue Märkte wie bspw. Australien. Auch im Hinblick auf internationale Wett-bewerber sind unterschiedliche Reaktio-nen erkennbar: Unternehmen des REIM fürchten aktuell den Preisdruck durch den

• CREM folgt Standortpolitik des Kerngeschäfts

• REIM fokussiert Internationalisierung der Kunden und neue Investmentmärkte

• Globalisierung von Prozessen stellt nationale Dienstleister in Frage • CREM leidet unter gesellschaftlichen Veränderungen, REIM unter neuen Richtlinien

ausgeweiteten Wettbewerb, das CREM nimmt generell eine Bedrohung durch neue Wettbewerber aus dem Ausland wahr. Im letzten Aspekt spiegelt sich die zunehmende Globalisierung der Immobi-lienprozesse im Corporate-Bereich wider. Der Immobilienbestand wird global be-trachtet und stellt keine regionale Hoheit mehr dar. Durch diese Entwicklung treten aber nicht nur Eigentums- und Prozess-veränderungen hervor. Auch die Frage, welche Dienstleister hier wie einzubinden

sind, scheint neu und auf internationaler Ebene geklärt zu werden (vgl. Abb. 78–79). Veränderungen in der Gesellschaft äu-ßern sich u. a. durch ein gestiegenes Umweltbewusstsein und eine direkte Ein-lussnahme auf politische Entscheidun-gen. Beispiele dafür sind Stuttgart 21 oder die Reaktionen auf die Atomkraftpolitik seit Fukushima. Solche Veränderungen haben auch Auswirkungen auf den Immo-bilienmarkt. Doch scheinen insbesondere Unternehmen im CREM betroffen zu sein. Unternehmen aus dem REIM sehen sich diesem Druck weniger stark ausgesetzt. Für das REIM haben jedoch aktuell die neuen rechtlichen und regulatorischen An-forderungen eine höhere Bedeutung. Hier kommen die Auswirkungen von u. a. der AIFM zum Tragen (vgl. Abb. 80–81).

Abb. 74: Neue Kunden-/NutzerbedürfnisseGeringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM

„Für die Ermittlung unseres künftigen Geschäftsmodells im Bereich CREM sind die vom CCPMRE identiizier-ten Zielbereiche und Ein-lüsse von Kunden, Wett-bewerbern und Lieferanten eine wesentliche Grundla-ge. Das künftige Geschäfts-modell wird daher z. B. das verstärkte Minimieren von Risiken beinhalten. Auch das Thema Sustainability wird entsprechend seiner zunehmenden Bedeutung Berücksichtigung inden.“

Markus Robrecht Coca-Cola

CREM und REIM: Getrennte oder gemeinsame Wege?


3,68

3,96

4,08

4,33

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

11 %

9 %


66 07

Abb. 76: Outsourcing durch den Kunden

Abb. 77: Internationalisierung der Kunden

Abb. 78: Preisdruck durch Wettbewerber


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,87

2,51

3,03

2,80

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

6 %

12 %

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,54

2,81

2,79

3,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

10 %

7 %

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,13

3,33

3,50

3,75

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

12 %

13 %

Abb. 75: Standortveränderungen des Kunden/NutzersGeringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,27

2,60

3,61

3,02

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

10 %

16 %





6707

Abb. 79: Neue Wettbewerber aus dem Ausland

Abb. 80: Veränderungen in der Gesellschaft

Abb. 81: Veränderungen von rechtlichen und regulatorischen Anforderungen


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,27

1,91

2,48

2,32

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

9 %

21 %

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,94

2,87

3,38

3,07

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

15 %

7 %

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,94

3,38

3,26

3,70

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

11 %

9 %




68 07

7.2ZieleimCorporateundRealEstateInvestmentManagement

Das Real Estate Investment Management setzt auf die klassischen Ziele Total Re-turn, Wertveränderung und Ertragsstei-gerung der Immobilien (vgl. Abb. 82–84). Ebenfalls hoch im Kurs stehen vermie-tungs- und transaktionsbezogene Ziele. Der Fokus liegt hier klar auf der Rendite (vgl. Abb. 85–86). Bei der Projektentwicklungsrendite hinge-gen setzt das CREM einen Schwerpunkt und gewichtet dieses Ziel stärker als das REIM (vgl. Abb. 85). Zielführend ist für das CREM insbesondere ein hoher Beitrag zur Betriebsbereitschaft der Immobilien und Anlagen sowie zum immobilienbezogenen Kosten pro Arbeitsplatz (vgl. Abb. 86–87). Der Fokus des CREM liegt auf der Funkti-onsfähigkeit der Immobilien.Nachhaltigkeit ist als Thema momentan stark proiliert. Diesem Ziel wird sowohl im REIM als auch im CREM allgemein der größte Bedeutungszuwachs zuge-

traut. Für die Zukunft gewichtet jedoch das CREM diesen Zielbeitrag stärker (vgl. Abb. 88). Das mag zum einen an der an-gestrebten Imagewirkung der Konzerne liegen, zum anderen an der Möglichkeit der baulichen Einlussnahme: Insbeson-dere in Produktionsliegenschaften können beispielsweise im Bereich Energie und Entsorgung konkrete Nachhaltigkeitsziele erreicht werden. Bei einzelnen Zielbereichen werden Ver-änderungen erwartet. Dies sind die immo-bilienbezogene Budgeteinhaltung, Inno-vationssteigerung und die Erhöhung der Kunden- bzw. Mieterzufriedenheit. Das CREM zieht hier nach oder überholt sogar das REIM mit den eigenen Zielansprü-chen. Hier zeigt sich deutlich, dass die Qualität des CREM gesteigert werden soll und sich die verantwortlichen Immobilien-abteilungen zunehmend mit ihrer Rolle als Dienstleister auseinandersetzen.

Abb. 82: Total Return

Abb. 83: Wertveränderung der Immobilien

• REIM: Fokus auf Rendite – CREM: Fokus auf Funktion

• Nachhaltigkeit ist hoch im Kurs, besonders im CREM • Veränderungen im Qualitätsanspruch spürbar, Rollen deinieren sich neu

„Ein zunehmend heteroge-neres Portfolio mit vielen neuen Standorten in für uns bislang wenig bekannten Ländern zwingt uns dazu, unser CREM-Geschäfts-modell anzupassen. Ziel ist es, trotz allem die volle Ver-antwortung für die gesamte Wertschöpfungstiefe immo-bilienwirtschaftlicher Pro-zesse zu übernehmen.“

Thomas Glatte BASF


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,73

3,73

2,95

3,92

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

8 %

5 %

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,04

3,63

3,09

3,75

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

2 %

3 %



6907

Abb. 84: Ertragssteigerung der Immobilien (NOI)/Cashlow

Abb. 85: Projektentwicklungsrendite

Abb. 86: Betriebsbereitschaft der Immobilien/Anlagenverfügbarkeit

Abb. 87: Immobilienbezogene Kosten pro Arbeitsplatz


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,00

3,95

3,05

4,20

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

2 %

6 %

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,67

2,60

2,94

2,62

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

10 %

1 %

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,53

2,82

3,86

2,94

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

9 %

4 %

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,03

2,34

3,72

2,60

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

23 %

11 %





70 07CREM und REIM: Getrennte oder gemeinsame Wege?

Abb. 88: Nachhaltigkeit der Immobilien/des ImmobilienportfoliosGeringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,87

2,95

3,83

3,51

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

33 %

19 %


7107

7.3Steuerung–Wiewirdgeführt?

Als Vergütungsbasis stehen u. a. die Ver-tragsmiete und der effektiv eingegangene Mietertrag zur Diskussion. Die Vertrags-miete, also die vertraglich geschuldete Brutto-Soll-Miete wird aktuell eher vom CREM bevorzugt. Die Bewertung der ef-fektiv eingegangenen Miete abzgl. Neben-kosten ist für das CREM und REIM von fast gleicher Bedeutung, hier zeichnet sich für REIM zukünftig eine größere Gewich-tung ab (vgl. Abb. 89–90). Die Kunden und Auftraggeber der CREM- und der REIM-Abteilungen setzen ver-schiedene Leistungskennzahlen bzw. Key Performance Indicators (KPIs) ein, um ihre Dienstleister zu kontrollieren. Der Vergleich dieser KPIs zeigt, dass im REIM aktuell Kriterien zur Überprüfung ei-ner Renditesteigerung wichtiger sind, bei-spielsweise die Zunahme des Mietertrags oder die Verlängerung der Mietvertrags-laufzeiten (vgl. Abb. 91–92). Im CREM hingegen treten bei den Leis-tungskennzahlen Themen wie die Anzahl der Reklamationen oder die Kostenreduk-tion bzw. die Optimierung der Betriebskos-

ten in den Vordergrund (vgl. Abb. 93–94). Besonders interessant ist die zunehmen-de Bedeutung von Reporting und Daten-qualität im Bereich der betriebsnotwen-digen Liegenschaften. Im Bereich des Zielbetrags überrascht der Fokus auf die Einhaltung des immobilienbezogenen Budgets. Auch in der Leistungskontrol-le sind diese Themen relevant. Hier tre-ten ebenfalls Aspekte wie Budgeteinhal-tung, Reporting und Datenqualität hervor (vgl. Abb. 95–96). Die Unternehmen wurden aber nicht nur nach den Steuerungsinstrumenten der Kunden gefragt, sondern auch nach ihren eigenen. Was sind die zentralen Kriteri-en bei der Vergabe von Leistungen? Das

REIM setzt primär auf Qualität, im CREM hingegen dominiert der Preis (vgl. Abb. 97–98). An verschiedenen Stellen der Analyse zeigt sich, dass das Thema Qualität im CREM zunehmend wichtiger wird. Daher ist zu erwarten, dass dieses Qualitätsden-ken zukünftig auch an die Dienstleistungs-ebene übertragen wird.

Abb. 89: Vertragsmiete (Vertraglich geschuldete Brutto-Soll-Miete)

• Vergütungsbasis: Effektiver Mieteingang vor Vertragsmieten im REIM • KPIs im CREM und REIM: Funktionsfähigkeit kontra Rendite • Reporting und Datenqualität werden zu Schlüsselkriterien im CREM • Unterschiedliche Sichten auf die Dienstleistungsebene: Preis kontra Qualität


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,21

3,03

3,26

3,21

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

2 %

6 %


Abb. 90: Mietertrag (Effektiv eingegangene Miete exkl. Nebenkosten)Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,00

2,94

3,00

3,17

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

0 %

8 %


72 07

Abb. 91: Steigerung Mietertrag

Abb. 92: Erhöhung Mietertragsrestlaufzeiten

Abb. 93: Anzahl Reklamationen

Abb. 94: Kostenreduktionen (Optimierung Betriebskosten)


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,67

3,56

3,00

3,84

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

13 %

8 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


2,50

3,47

2,82

3,69

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

13 %

6 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,00

2,07

3,38

2,26

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

13 %

19 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,42

3,03

4,00

3,33

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

17 %

10 %


7307

Abb. 95: Budgeteinhaltung

Abb. 96: Datenqualität

Abb. 97: Preis


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,55

3,69

4,00

3,88

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

13 %

5 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


4,28

3,98

4,48

4,05

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

5 %

2 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,50

3,63

3,77

3,75

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

8 %

3 %


Abb. 98: QualitätGeringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

CREM

REIM


3,97

4,23

4,10

4,37

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

3 %

3 %


74 07

7.4IT-Systeme–CREMrüstetauf!

Einen starken Zuwachs verzeichnet das Vergabekriterium IT-Systeme. Insbe-sondere Unternehmen, die mehrheitlich betriebsnotwendige Liegenschaften be-treuen, setzen bei der Auswahl ihrer Lie-feranten auf dieses Qualitätskriterium (vgl. Abb. 99). Dabei ist die Transparenz hin-sichtlich der Immobiliendaten und damit eine Transparenz des Immobilienvermö-gens in der Bilanz entscheidend. Der Standardisierungsgrad der Reports und deren automatisierte Erstellung steigt. Eine tragende Rolle spielt dabei in Zukunft das CREM (vgl. Abb. 100–101). Wenig po-sitiv stellt sich in diesem Zusammenhang jedoch die unternehmensübergreifende

Datenübertragung dar. Auch zukünftig do-miniert der Versand von Reports gegen-über einer automatisierten Datenübertra-gung via Systemschnittstellen (vgl. Abb. 102–103). Aber das CREM setzt nicht nur auf leis-tungsfähige Systeme und automatisierte Reports. Es investiert auch in die Pro-zessdeinition und weist Verantwortungen klar zu. Dass das CREM hier eine stark steigende Tendenz aufweist und damit die Werte des REIM erreicht oder diese sogar übertrifft, zeigt sich auch in den Prozessen zur Datenbearbeitung und zur Datenüber-tragung (vgl. Abb. 104–105).

Abb. 99: Steuerung der Dienstleister auf Basis von IT-Tools

• Qualität der IT-Tools sind entscheidend bei der Vergabe

• Standardisierungs- und Automatisierungsgrad steigen • Versand von Reports dominiert noch gegenüber automatisierten Schnittstellen • Klare Systeme erfordern klare Prozesse

Abb. 100: Einsatz von standardisierten Reports


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung


3,10

2,86

4,05

3,41

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

31 %

19 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung


3,66

3,85

4,33

4,18

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

18 %

9 %


CREM

REIM

CREM

REIM

7507

Abb. 101: Automatisierte Erstellung der Reports

Abb. 102: Automatisierte Systemschnittstellen zu unseren Kunden (Datenübertragung statt Versand Reports)

Abb. 103: Elektronischer Versand von Reports an unsere Kunden

Abb. 104: Klare Verantwortung in der Datenbearbeitung

Abb. 105: Klare Verantwortung in der Datenübertragung/im Schnittstellenmanagement


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung


2,97

3,43

3,64

3,83

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

23 %

12 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung


3,47

3,67

4,10

4,08

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

18 %

11 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung


3,19

2,84

3,57

3,41

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

12 %

20 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung


3,29

3,29

4,13

3,77

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

26 %

14 %


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung


3,43

3,47

4,14

4,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

21 %

15 %


CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

76 07

7.5Leistungen–Werinvestiertwo?

Es gibt Leistungsbereiche, die generell im Trend sind. An erster Stelle sind da-bei die Entwicklung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien zu nennen (vgl. Abb. 106). Aber auch die Themen Risiko-management und Risikoreporting stehen hoch im Kurs (vgl. Abb. 107–108).Lediglich das Wachstum für die Umset-zung eines risikoorientierten Reportings, also die Erstellung von Risikokennzahlen oder Ampelsystemen, fällt im Bereich des CREM noch höher aus. Ebenfalls stärker im Fokus des CREM steht ein anlagen-orientiertes Reporting, wobei es in erster Linie um Verbrauchsdaten oder Betriebs-störungen geht (vgl. Abb. 109). Arbeitsplatzbezogene Kosten und die Funktionsfähigkeit der Immobilien spie-len für das CREM eine wesentliche Rolle (vgl. Kap. 5). Dadurch ist die besondere Gewichtung des strategischen und ope-rativen Flächenmanagements im CREM erklärbar (vgl. Abb. 110–111). Auch die starke Fokussierung des Leis-tungsbereichs strategisches Facility Management hat darin seine Begrün-dung: Hier wird das Gebäude vor und während des Bauprozesses auf seine spätere Funktionsfähigkeit und die ent-

stehenden Betriebskosten geprüft und optimiert (vgl. Abb. 112). Der Wunsch nach mehr Transparenz ist an vielen Stel-len im Immobilienmarkt spürbar, indet jedoch unterschiedliche Ausprägungen. So verzeichnet Benchmarking ein größe-res Wachstum im REIM (vgl. Abb. 113). Der zukünftige Ausbau der Leistung En-gergiecontrolling/Benchmarking wird hin-gegen im CREM höher bewertet (vgl. Abb. 114). Interessant ist die Bewertung der Leis-tungsbereiche Erfassung Mietvertrags-daten und Bewegungsdaten wie Miet-zinszahlungen, Betriebskosten oder Verbrauchsdaten. Das REIM sieht in die-sen Feldern einen leichten Rückgang der Leistungsintensität (vgl. Abb. 115–116).Das Thema Datenbereitstellung/Schnitt-stellenbetrieb steht hingegen im Fokus (vgl. Abb. 117). Diese Gewichtung lässt auf einen Trend schließen: die Datener-fassung erfolgt zentral durch eine Stelle. An anderer Stelle werden Daten nur noch gesammelt und aufbereitet. Somit wird eine redundante Datenerfassung vermie-den. Hier sind erste Zeichen erkennbar, dass das REIM dem idealtypischen IT-Rollenmodell ein Stück näherkommt.

• Nachhaltigkeit und Risikomanagement überall gefragt • CREM: Fokus auf Flächenmanagement und strategisches FM-Management • CREM setzt auf Energiecontrolling, REIM auf Benchmarking • REIM strukturiert Verantwortung zur Datenerfassung neu


7707

Abb. 106: Nachhaltigkeitsstrategie


Abb. 108: Risikoorientiertes Reporting (Risikokennzahlen, Ampelsysteme etc.)

Abb. 109: Anlagenorientiertes Reporting (Verbrauchsdaten, Betriebsstörungen etc.)



2,97

2,92

3,59

3,40

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

21 %

16 %



3,11

2,48

3,65

2,68

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

17 %

8 %



2,62

3,17

3,14

3,79

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

20 %

19 %



2,81

2,59

3,68

3,46

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

31 %

34 %


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

78 07



Abb. 110: Strategisches Flächenmanagement

Abb. 111: Operatives Flächenmanagement/Belegungsplanung

Abb. 112: Strategische FM - Planung (FM-Strategie, Standards und Service Level etc.)


3,20

2,70

3,72

3,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

16 %

11 %



3,03

1,84

3,47

2,07

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

15 %

13 %



3,21

2,54

3,76

2,85

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

17 %

12 %



2,92

2,65

3,42

3,40

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

17 %

28 %


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

7907 CREM und REIM: Getrennte oder gemeinsame Wege?

Abb. 114: Energiecontrolling & Betriebsoptimierung

Abb. 115: Erfassung Mietvertragsdaten

Abb. 116: Erfassung Bewegungsdaten (Mietzinszahlungen, Betriebskosten, Verbrauchsdaten etc.)

Abb. 117: Datenbereitstellung/Schnittstellenbetrieb


3,29

2,67

3,67

2,67

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

11 %

0 %



3,37

2,54

3,78

2,94

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

12 %

16 %



3,47

2,92

3,72

2,84

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

7 %

-3 %



2,64

1,80

3,16

2,11

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

20 %

17 %


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

CREM

REIM

8Detailanalyse Nutzungsarten: Alles eins oder doch

individuell?

82 Detailanalyse Nutzungsarten 08

8.DetailanalyseNutzungsarten:Alleseinsoderdochindividuell?

Immobilien dienen verschiedenen Zwe-cken, sowohl als Anlageobjekte wie auch als betriebsnotwendige Liegenschaft. Zur besseren Gliederung werden verschiede-ne Nutzungsarten herangezogen; die pro-minentesten sind Büro, Handel, Wohnen, Logistik, Hotel und Produktion (vgl. Abb. 118). Darüber hinaus existieren Spezial-immobilien wie beispielsweise Flughäfen oder Energieversorgungsanlagen. Doch bereits die gängigen Nutzungsarten haben besondere Anforderungen. Büro- und Wohnimmobilien sind beispielsweise

zwingend auf Tageslichtzugang angewie-sen und bei einer schlechten Ausrichtung

stark wertgefährdet. Für Handels- und Lo-gistikimmobilien ist Tageslicht eher abträg-lich, Fensterlächen reduzieren ggf. wert-volle Verkaufs- und Lagerlächen. Dieses einfache Beispiel zeigt die Unterschied-lichkeit der Nutzungsarten. Daher muss auch die Frage nach dem richtigen Geschäftsmodell separat gestellt werden. Die Ergebnisse für die Nutzungs-arten Büro, Wohnen, Handel und Logistik werden im Folgenden dargestellt.

Managementebenen


Logistik

Handel

Wohnen

Büro

Asset Management

Property Management

Facility Management

Nutzungsarten

Ausrichtung

CREMREIM

Abb. 118: Dimensionen der Geschäftsmodelle: Nutzungsarten

8308

8.1WastreibtdieGeschäftsmodellentwicklungan?

Unternehmen mit dem Schwerpunkt Pro-duktionsimmobilien kämpfen in erster Li-nie mit Standortveränderungen des Kun-den bzw. des Nutzers. Wie schon in der Detailanalyse zum Thema CREM/REIM, zeigt sich deutlich, dass das Kerngeschäft des Kunden dominiert und die Immobi-lien folgen. Ganz anders verhält es sich bei Wohnimmobilien. Durch den regiona-len Charakter und kleinformatige Flächen schlagen Standortveränderungen kaum zu Buche. Zu nennen sind hier jedoch Punkte wie das Thema Landlucht oder die Abwanderung aus strukturschwachen Gebieten (vgl. Abb. 119). Ebenfalls zum Thema Region zeigt sich ein anderes Merkmal bei den Büroimmobilien: Diese gewinnen durch eine Ausrichtung auf eine

internationale Kundschaft (vgl. Abb. 120). Die am weitesten verbreitete Nutzungsart für Immobilien im Sinne einer Anlageklas-se ist das Büro. Das resultiert einerseits in einem besonderen Reifegrad im Ma-nagement von Verwaltungsgebäuden und andererseits in verschärftem Wettbewerb. Die Unternehmen mit Schwerpunkt auf Büroimmobilien bekommen Qualitäts- und Preisdruck am stärksten zu spüren. Für Unternehmen mit Fokus auf Handelsim-

mobilien sind diese Auswirkungen insbe-sondere beim Thema Qualitätsdruck zu-künftig zu erwarten (vgl. Abb. 121–122). Bei der Realisierung von Qualitäts- und Efizienzsteigerungen sehen Unterneh-men mit Produktionsimmobilien aktu-ell und auch zukünftig einen deutlichen Schwerpunkt (vgl. Abb. 123–124). Dies kann zwei Ursachen haben: Produktion im Sinne einer Anlageimmobilie ist ein eher junges Geschäft, sodass sich hier noch Potenziale ergeben. Zudem sind Produk-tionsimmobilien Schwerpunkt des CREM. Die hohe Gewichtung der Themen Quali-tät und Funktionsfähigkeit wurde für das betriebliche Immobilienmanagement be-reits in vorhergehenden Analysen aufge-zeigt (vgl. Kap. 7). Die vertraglich vereinbarte Miete für Handelsimmobilien ist oftmals an den Umsatz gekoppelt. Daher überrascht es nicht, dass insbesondere der Handel unter Veränderungen in der Marktkonjunktur leidet (vgl. Abb. 125). Auch ein Wandel in der Gesellschaft, wie bspw. ein verändertes Konsumverhalten, wirkt sich auf Handelsimmobilien und deren Geschäftsmodellentwicklung aus (vgl. Abb. 126).

Abb. 119: Standortveränderungen des Kunden/Nutzers

• Produktion kämpft mit Standortfragen, Büro besticht durch Internationalität • Schärfster Wettbewerb um Büroimmobilien, Handel hat noch Schonfrist • Produktion punktet mit Qualitäts- und Efizienzsteigerungen • Handel gebeutelt durch Marktkonjunktur und Gesellschaftsveränderungen

Büro

Wohnen

Handel

Produktion & Logistik

Detailanalyse Nutzungsarten

Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

14 %

17 %


2,83

2,50

3,20

3,30

3,22

2,92

3,75

3,80

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


17 %

15 %

84

Abb. 120: Internationalisierung der Kunden

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

12 %

-3 %


2,83

2,75

2,67

2,43

3,17

2,67

2,50

2,86

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


-6 %

18 %

Abb. 121: Qualitätsdruck durch Wettbewerber

Abb. 122: Preisdruck durch Wettbewerber

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

11 %

23 %


2,94

2,67

2,33

2,80

3,26

3,27

2,50

3,33

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


7 %

19 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

9 %

13 %


3,47

2,88

3,17

3,12

3,77

3,25

3,33

3,76

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


5 %

21 %

08Detailanalyse Nutzungsarten

85

Abb. 123: Erschließung neuer Geschäftsfelder

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

15 %

27 %


3,30

2,93

3,33

3,30

3,79

3,73

4,17

4,10

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


25 %

24 %

Abb. 125: Veränderungen der Marktkonjunktur

Abb. 124: Realisierung von Qualitätssteigerungen

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

8 %

20 %


3,62

3,19

3,57

3,56

3,92

3,81

4,00

4,35

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


12 %

22 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

3 %

15 %


3,57

3,20

4,14

3,15

3,69

3,67

4,29

3,74

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


3 %

19 %

08 Detailanalyse Nutzungsarten

86 08

Abb. 126: Veränderungen in der Gesellschaft


Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

8 %

7 %


2,91

3,07

3,57

2,62

3,15

3,29

3,86

3,20

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


8 %

22 %


8.2Organisation:WasentscheidetüberKundenundLieferanten?

Es wurde bereits erörtert, welche Organi-sationsform für eine optimale Kundenbe-treuung die beste ist (vgl. Kap. 4). Disku-tiert wurden die regionale Aufteilung der

Kundensegmente, eine branchen- und funktionsbezogene Gliederung sowie ein Key Account Management mit klarer Kundenzuweisung. Vor- und Nachteile hat jede Organisationsform, die ideale Lösung existiert nicht. Mit Blick auf die unterschiedlichen Nutzungsarten zeigen sich jedoch Prioritäten: Unternehmen mit Schwerpunkt Büroimmobilien setzen auf das Key Account Management, Wohnen fokussiert die regionale Kundensegmen-tierung, und der Handel setzt auf eine funktions- bzw. leistungsbezogene Gliede-rung (vgl. Abb. 127–130). Womöglich liegt die Antwort auf die Frage nach der idealen

Organisationsform in der Nutzungsart. Bei den Lieferanten standen drei generelle Arten der Dienstleistungsorganisation zur

Diskussion: Spezialisierte Einzelanbieter, Paketanbieter und Komplettanbieter (vgl. Abb. 131–133). Für den Einzelanbieter

entschieden sich am ehesten Unterneh-men mit Schwerpunkt Büroimmobilien. Bei den Paketanbietern ergibt sich ein homogenes Bild. Einzig der Handel setzt dort zukünftig einen Schwerpunkt. Bei den Komplettanbietern wechselt das Bild, hier sehen Unternehmen mit Produktionsim-mobilien gegenwärtig einen Schwerpunkt.

In der geograischen Abdeckung der Dienstleister wurde ebenfalls zwischen

drei Varianten unterschieden: regiona-le, nationale und international agierende Anbieter (vgl. Abb. 134–136). Es erstaunt nicht, dass Wohnen aktuell und zukünf-tig auf regionale Anbieter setzt. Viel mehr überrascht, dass der Handel sich von re-gionalen Anbietern abwendet und stärker auf nationale Anbieter setzt. Dies liegt vermutlich daran, dass der Handel durch Einzelhandelsketten geprägt ist und die Unternehmen diese lächendeckende Prä-senz auch auf die Dienstleistungsstruktur übertragen.

Abb. 127: Regionale Kunden-/Objektsegmentierung

• Nutzungsart entscheidet über ideale Organisationsform • Büro favorisiert Einzelanbieter, Produktion setzt auf Komplettanbieter • Handel zieht sich von regionalen Anbietern zurück

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

0 %

0 %


3,66

3,54

2,80

3,81

3,67

3,54

3,00

3,94

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


7 %

3 %

„Die Halbwertszeit von Ge-schäftsmodellen ist heute wesentlich kürzer als noch vor wenigen Jahren. Nur die Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell ständig hinterfragen, den Nutzen für ihre Kunden überprüfen und erforderliche Änderungen umsetzen, werden langfris-tig erfolgreich sein.“

Dr. Marc WeinstockDSK

88 08

Abb. 128: Branchenbezogene Kundensegmentierung

Abb. 129: Funktions-/Leistungsbezogene Kundensegmentierung

Abb. 130: Key Account Manager mit klarer Kundenverantwortung


Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

7 %

7 %


3,66

2,90

3,60

3,19

3,93

3,10

4,20

4,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


17 %

25 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

1 %

13 %


3,21

3,00

4,25

3,47

3,25

3,40

4,25

3,80

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

10 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

1 %

17 %


3,31

2,40

4,00

3,80

3,35

2,80

4,00

4,07

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

7 %


Abb. 132: Paketanbieter

Abb. 133: Komplettanbieter

Abb. 131: Spezialisierte Einzelanbieter

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

15 %

0 %


2,31

2,57

3,00

3,08

2,67

2,57

2,75

3,67

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


-8 %

19 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

-4 %

0 %


3,82

3,63

3,50

3,40

3,68

3,63

3,50

3,47

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

2 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

10 %

0 %


2,76

3,00

3,00

3,00

3,03

3,00

3,40

3,08

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


13 %

3 %

90 08

Abb. 134: Regionale Anbieter

Abb. 135: Nationale Anbieter

Abb. 136: International agierende Anbieter


Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

2 %

12 %


3,39

3,78

4,00

3,47

3,45

4,22

3,50

3,47

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


-13 %

0 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

4 %

3 %


3,40

3,22

3,40

3,44

3,54

3,33

3,80

3,44

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


12 %

0 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

12 %

0 %


2,31

1,75

2,00

1,67

2,58

1,75

2,00

2,25

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

35 %


8.3Steuerung:ZentraleVergütungsbasen,KPIsundVergabekriterien

Insgesamt wurden 27 verschiedene Krite-rien als Zielbeitrag oder Nutzen deiniert und mit den Unternehmen diskutiert. Im Hinblick auf die verschiedenen Nutzungs-arten zeigen sich Auffälligkeiten bei den Akquistions- und Devestitionsbezogenen Zielen (vgl. Abb. 137–138). Der Woh-nimmobilienmarkt – als aktuell heiß um-kämpfter Markt – zeigt einen Schwerpunkt insbesondere in der Akquisition. Unter-nehmen mit Handelsimmobilien dominie-ren im Verkauf und wollen insbesondere zukünftig die Akquisition verstärken. Die geringste Veränderung ist im Bü-romarkt zu sehen. Hier geht der Markt wohl auch weiterhin von einem geringen Transaktionsvolumen aus. Das zukünftig erwartete, hohe Transaktionsniveau bei Handelsimmobilien spiegelt sich auch in der Vergütungsbasis wider. Insbesondere Unternehmen mit Schwerpunkt auf Han-del werden am ehesten auf Basis des An-kaufs- oder des Verkaufsvolumens vergü-tet (vgl. Abb. 139–140). Nicht nur die Organisationsformen unter-schieden sich nach Nutzungsart – auch

die Art der Steuerung wird entsprechend dem jeweiligen Objekttyp eingesetzt. Kun-den bzw. Auftraggeber von Unternehmen mit Wohnimmobilien fokussieren heute und zukünftig persönliche Beziehungen zur Steuerung der Leistungen (vgl. Abb. 141). Die Leistungen für Büroimmobilien werden heute mehrheitlich (vgl. Abb. 142) via Jourixe-Sitzungen gesteuert, zukünf-tig jedoch primär über Reports und Daten (vgl. Abb. 143). Auch Unternehmen mit Handels- und Produktionsimmobilien wer-den vor allem auf diese Form der Steue-rung setzen. Als Messgröße zur Erreichung der Ziel-vereinbarung steht bei Wohnimmobilien die Kunden- bzw. Mieterzufriedenheit im Vordergrund (vgl. Abb. 144). Für Büro-, Handels- und Produktionsimmobilien gel-ten andere KPIs: Bei diesen stehen Bud-geteinhaltung, Kostenreduktion bzw. Opti-mierung der Betriebskosten, die Erfüllung von Qualitätskriterien und die Verfügbar-keit im Zentrum (vgl. Abb. 145–147).

Abb. 137: Akquisitionsbezogene Ziele (Ankaufsvolumen, Kapitalisierungsraten der gekauften Immobilien)

• An- und Verkaufsziele sind nach Nutzungsarten differenziert zu betrachten

• Transaktionsvolumen für Handelsimmobilien mit guten Zukunftsaussichten • Steuerungsmechanismen im Wandel – Reports und Daten dominieren • Mieterzufriedenheit für Wohnen Nr. 1 – ansonsten gelten andere KPIs

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

10 %

3 %


2,77

3,33

3,00

2,11

3,05

3,44

3,50

2,67

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


17 %

26 %

92 08

Abb. 138: Devestitionsbezogene Ziele (Verkaufsvolumen, Kapitalisierungsraten der verkauften Immobilien)

Abb. 139: Ankaufsvolumen

Abb. 140: Verkaufsvolumen


Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

3 %

22 %


3,18

2,56

4,33

3,08

3,27

3,13

4,33

3,42

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

11 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

10 %

1 %


2,31

2,22

3,00

1,40

2,54

2,25

3,67

2,40

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


22 %

71 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

7 %

6 %


2,74

1,75

4,33

3,17

2,92

1,86

4,33

3,17

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

0 %

9308

Abb. 141: Steuerung auf Basis von engen, persönlichen Beziehungen


Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

5 %

5 %


3,26

3,67

2,80

3,36

3,41

3,83

3,00

3,21

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


7 %

-4 %

Abb. 142: Steuerung auf Basis von Jourixe-Sitzungen

Abb. 143: Steuerung auf Basis von Reports/Datenübertragung

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

-3 %

12 %


3,81

3,00

4,50

3,23

3,68

3,36

3,75

3,08

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


-17 %

-5 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

7 %

-3 %


3,58

3,44

5,00

3,42

3,84

3,33

5,00

4,25

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

24 %

94 08

Abb. 144: Kunden-/Mieterzufriedenheit

Abb. 145: Budgeteinhaltung

Abb. 146: Kostenreduktionen (Optimierung Betriebskosten)


Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

9 %

11 %


3,29

3,88

3,00

3,50

3,61

4,29

3,25

3,62

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


8 %

3 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

13 %

6 %


3,11

3,00

4,67

3,75

3,52

3,17

4,67

4,33

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

16 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

4 %

0 %


3,73

3,57

4,75

3,83

3,86

3,57

5,00

4,17

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


5 %

9 %

9508

Abb. 147: Qualitätskontrollen/Einhaltung Service Level

Abb. 148: Verfügbarkeit


Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

17 %

10 %


2,83

3,00

5,00

3,50

3,30

3,29

5,00

4,30

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

23 %

Büro

Wohnen

Handel


Geringe

Bedeutung

Hohe

Bedeutung

9 %

2 %


3,69

4,20

4,20

3,93

4,03

4,30

4,20

4,29

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

9 %

96 08

8.4Leistungen:DieSchauplätzederNutzungsarten

Für die Nutzungsarten Büro, Wohnen, Handel und Produktion und Logistik sind jeweils Leistungen vorhanden, die ein überdurchschnittliches Wachstum aufwei-sen. Im Bereich der Büroimmobilien hingegen tauchen auch Leistungen ohne besonde-re Wachstumspotenziale auf. Es handelt sich beispielsweise um die Leistungen Objekt-Budgetierung (vgl. Abb. 149) und Controlling (vgl. Abb. 150). Das Feld der Büroimmobilien scheint derart professio-nalisiert zu sein und fast zu einem Stan-dardprodukt zu werden, dass Gewinne nur über individuell entwickelte Objektstrategi-en und ein fokussiertes Controlling zu er-reichen sind. Investitionen in Wohnimmobilien haben in den letzten Jahren einen regelrechten Hype erlebt. Diese hohe Transaktionstätig-keit wurde bereits in der Analyse des Ziel-beitrags identiiziert (vgl. Kap. 8.3). Doch es stellt sich die Frage, wie lange dieser

Hype noch anhält und ob eine Immobilien-blase entstehen wird? Daher verwundert

es nicht, dass das Thema Risikomanage-ment besonders große Beachtung indet (vgl. Abb. 151). Bei Handelsimmobilien sind Themen rund um die Objektbuchhaltung (vgl. Abb. 152) und das Datenmanagement (vgl. Abb. 153) besonders wichtig. Vor dem Hin-tergrund der großen Anzahl der Mietver-träge und der hohen Fluktuation ist eine Efizienzsteigerung im Massengeschäft gefragt. Der Fokus auf diese Leistungsbe-reiche und auf Fragen rund um ein Bench-marking ist daher folgerichtig (vgl. Abb. 154). Für Produktion & Logistik ist bereits die strategische FM-Planung von Bedeutung und wird zukünftig noch stärker an Ein-luss gewinnen. Dies bedeutet die primäre Ausrichtung der Immobilie auf den zukünf-tigen Produktionsbetrieb und die Redukti-on der Betriebskosten (vgl. Abb. 155).

Abb. 149: Objekt-Budgetierung (Cashlow-Planung auf Objektebene)

• Büroimmobilien benötigen durchdachte Strategien und ein fokussiertes Controlling

• Risikomanagement als Sicherung gegen den Wohnungs-Hype • Handelsimmobilien gewinnen durch Efizienz im Massengeschäfts • Frühzeitige FM-Planung steht für Produktionsimmobilien im Vordergrund


Büro

Wohnen

Handel


4 %

13 %


3,87

2,86

4,00

3,24

4,04

3,21

4,00

3,67

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

13 %

Keine

Leistungserbringung



Abb. 150: Objekt-Controlling (Controlling Objektstrategie, Budgetüberwachung etc.)

Abb. 152: Objektbuchhaltung


Büro

Wohnen

Handel


4 %

10 %


3,93

3,00

3,40

3,33

4,09

3,29

3,60

3,71

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


6 %

11 %

Büro

Wohnen

Handel


22 %

11 %


3,11

2,85

3,80

2,40

3,79

3,15

4,20

2,80

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


11 %

17 %

Büro

Wohnen

Handel


1 %

8 %


2,64

2,15

3,40

2,89

2,67

2,33

3,40

2,94

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


0 %

2 %

Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


98 08


Abb. 155: Strategische FM- Planung (FM-Strategie, Stan dards und Service Level etc.)


Abb. 153: Stammdatenplege/Objektdokumentation

Büro

Wohnen

Handel


15 %

22 %


2,76

2,08

3,20

3,00

3,17

2,54

3,40

3,50

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


6 %

17 %

Büro

Wohnen

Handel


22 %

39 %


2,79

2,15

3,40

2,86

3,40

3,00

4,20

3,29

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


24 %

15 %

Büro

Wohnen

Handel


3 %

17 %


3,20

2,57

3,80

3,35

3,30

3,00

4,40

3,65

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


16 %

9 %

Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


Keine

Leistungserbringung


99

09 Zusammensetzung der Stichprobe

100 Zusammensetzung der Stichprobe 09

9.ZusammensetzungderStichprobe

An der Marktuntersuchung „Geschäftsmo-delle der Zukunft“ haben 118 Unterneh-men teilgenommen. Davon sind 60 % der Teilnehmer Dienstleister, 33 % Eigentü-mer und 4 % Nutzer von Immobilien (vgl. Abb. 156). Die Unternehmen kommen zu 30 % aus dem Branchensegment Asset Manage-ment. Mit einem Anteil von 16 % sind die Unternehmen aus Investment und Facility Management vertreten und aus dem Pro-perty Management kommen 12 % der Teil-nehmer (vgl. Abb. 157). Unternehmen des CREM und REIM sind zu fast gleichen Tei-len (45 %, 55 %) vertreten (vgl. Abb. 158).

Die zu betreuenden Immobilienportfolios haben überwiegend (32 %) einen Wert von mehr als 5 Mrd. € (vgl. Abb. 159). Rund ein Viertel der Unternehmen beschäftigt über 1.000 Mitarbeiter (vgl. Abb. 160). 40 % der Teilnehmer dieser Untersuchung erzielen einen Umsatz über 100 Mio. € (vgl. Abb. 161). Fast die Hälfte aller teilnehmenden Unternehmen erwirtschaften ihren Umsatz ausschließlich im Inland (vgl. Abb. 162). Der Schwerpunkt des Portfolios liegt auf den Bürolächen (55 %), gefolgt von Pro-duktion und Logistik (21 %) und Wohnen (16 %) (vgl. Abb. 163).

Abb. 156: Teilnehmer Abb. 157: Teilnehmer

Abb. 158: Ausrichtung des Immobilienmanagements

Abb. 159: Wert des zu betreuenden Portfolios

Abb. 160: Anzahl Mitarbeiter

Eigentümer (33 %)

Nutzer (4 %)

Dienstleister (60 %)

Andere (3 %)

Investment Management (16 %)Asset

Management (30 %)Property Management (12 %)

Andere (27 %)

Facility Management (16 %)

REIM (55 %)

CREM (45 %)

< 50 Mio. (12 %)

50 Mio. < 250Mio. (6 %)

250 Mio. < 500 Mio. (12 %)

500 Mio. < 1 Mrd. (11 %)

1 Mrd. < 5 Mrd. (28 %)

≥ 5 Mrd. (32 %)

N = 118

N = 118 N = 118

N = 118

< 10

10 < 50

50 < 250

> 1.000

250 < 1.000

15 %

25 %

13 %

21 %

26 %

N = 118

10109 Zusammensetzung der Stichprobe

Abb. 161: Umsatz in €

Abb. 162: Umsatz Ausland in €

Abb. 163: Schwerpunkt des Portfolios

Abb. 164: Brutto-Grundläche der betreuten Immobilienportfolios

< 1 Mio.

1 Mio. < 10 Mio.

10 Mio. < 50 Mio.

>100 Mio.

50 Mio. < 100 Mio.

20 %

20 %

12 %

9 %

40 %

0 %

0 < 5 %

5 % < 20 %

> 50 %

20 % < 50 %

46 %

26 %

11 %

9 %

9 %

Büro

Wohnen

Handel

Fürsorge & Gesundheit


55 %

16 %

7 %

21 %

1 %

< 50.000 m²

50.000 m² < 250.000 m²

250.000 m² < 500.000 m²

> 5.000.000 m²

500.000 m² < 5.000.000 m²

11 %

18 %

8 %

27 %

37 %

N = 118

N = 118

N = 118

N = 118

102 Glossar

Asset Management

Führungskonzeption zur Vermögensver-waltung der Asset-Klasse Immobilie auf Ebene des Portfolios oder eines Teilport-folios unter Vorgaben des Investment Ma-nagements.

Cashlow

Der Cashlow deiniert sich als periodi-sierter Zahlungsmittelüberschuss der wirtschaftlichen Tätigkeit. Dieser Saldo bezieht sich auf Erträge und Aufwendun-gen, die nicht nur erfolgswirksam, son-dern auch zahlungswirksam sind, also in derselben Periode zu Einzahlungen oder

Auszahlungen führen.

Dienstleister

Vom auftraggebenden Unternehmen un-abhängige natürliche oder juristische Per-son, die eine vereinbarte Leistung erbringt.

Earnings Before Interests and Tax(EBIT)

EBIT ist eine im angelsächsischen Raum gebräuchliche Kennzahl. Dieser Wert zeigt die operative Ertragskraft eines Un-ternehmens unabhängig von dessen Ka-pitalstruktur und wird als Indikator für den inanziellen Erfolg sowie für die Ertragssi-tuation in Unternehmen herangezogen.

Effektivmiete

Der so aufgeschlüsselte Mietzins berück-sichtigt mietfreie Zeiten, besondere An-passungsklauseln, geldwerte Nebenleis-tungen, Staffelmietvereinbarungen und sonstige Arrangements (Incentives).

Facility Management

Die Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen über den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie.

InvestmentManagement

Die umfassende, an den Vorgaben des Ei-gentümers ausgerichtete Eigentümerver-tretung für ein Vermögen, bestehend aus einer oder mehreren Asset-Klassen unter Kapitalanlagegesichtspunkten.

Loan to Value

Diese Kennzahl beschreibt das Verhältnis des Kreditvolumens einer Immobilie zum Immobilienwert.

Median

Der Median (auch Zentralwert genannt) ist ein statistischer Lageparameter, der eine gegebene Stichprobe oder Verteilung ex-akt halbiert.

Nebenkosten

Vertragsgemäß vom Mieter über die Miete hinaus zu tragende Kosten.

NetOperatingIncome(NOI)

Net Operating Income stellt das Ergebnis nach Bewirtschaftungskosten, sonstigen einmaligen Kosten sowie Einnahmen-ausfällen bzw. Leerstandsrisiken und vor Wertveränderungen und objektbezogenen Investitionskosten dar.

NetRentalIncome(NRI)

Net Rental Income bzw. die Netto-Miet-einnahmen stellen den Mietertrag nach Berücksichtigung von Bewirtschaftungs-kosten und damit die Ertragskraft des Objekts auf Basis gegebener Kosten bzw. marktüblicher Ansätze vor Ausfallrisiken und Wertänderung dar.

Objekttyp

Die Immobilien werden im PMRE Monitor in vier Kategorien unterteilt:• Büro• Wohnen• Handel• Produktion & Logistik

OpportunityImmobilien

Objekte mit Wertschöpfungspotenzial und erhöhtem Rendite-Risiko-Proil, die durch gezielte Maßnahmen eine Performance-steigerung und damit eine höhere Durch-schnittsrendite erreichen.

103Glossar

PropertyManagement

Überbegriff für die operativen Aufga-ben der kaufmännischen Immobiliever-waltung und die Realisierung der stra-tegischen Anforderungen des Asset

Managers an die Objekt-Performance.

Prozess

Eine geordnete Abfolge von Aktivitäten mit speziiziertem Anfang und Ende und klar deinierten Vorgaben und Ergebnissen.

ReturnonEquity

Return on Equity ist die englische Bezeich-nung für die Eigenkapitalrendite bzw. die Eigenkapitalrentabilität. Es ist der Quotient aus dem Gewinn und dem Eigenkapital. Gewinn ist dabei gleichzusetzen mit dem Jahresüberschuss des Geschäftsjahres, Eigenkapital mit dem Buchwert des Eigen-kapitals zu Beginn des Geschäftsjahres.

Returnon Investment(ROI)

Kennzahl zur Bestimmung des Verhält-nisses zwischen Gewinn und investiertem Kapital.

Standardabweichung

Maß für die Streuung der Werte einer Zu-fallsvariablen um ihren Mittelwert.

104

11.Abkürzungsverzeichnis

Abkürzung Erläuterung

α Signiikanzniveau

CC PMRE Competence Center Process Management Real Estate

EBIT Earnings Before Interests and Tax

IT Informationstechnik

LTV Loan to Value

N Stichprobengröße

NOI Net Operating Income

NRI Net Rental Income

ROI Return on Investment

Abkürzungsverzeichniss104

105105Impressum

Herausgeber

HochschulefürTechnikundWirtschaftBerlinProf. Dr.-Ing. Regina Zeitner Treskowallee 8 D-10318 Berlin

pom+InternationalGmbHDr. Marion PeyinghausWestendstr. 73D-60325 Frankfurt am Main

Autoren

HochschulefürTechnikundWirtschaftBerlin

Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner Christian Kuniß

pom+InternationalGmbHDr. Marion PeyinghausStefanie LieseLeyla Varli

Designkonzept:PicnicTerminal,ZürichFoto:ChristianKuniß,2012

©Copyright2013:

HochschulefürTechnikundWirtschaftBerlinProf. Dr.-Ing. Regina Zeitner Treskowallee 8 D-10318 Berlin Tel.: +49 30 50 19 43 67 www.htw-berlin.de

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