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TRANSCRIPT
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1ADMINISTRAOADMINISTRAO
O curso forma o profissional capacitado ao ingresso e evoluo em
empresas que necessitem do conjunto de habilidades tcnicas e
pessoais necessrias ao desempenho das funes de Administrador.
Tais habilidades orientam a formao de um profi ssional com perfil
gestor/empreendedor capaz de planejar, organizar, liderar, admi-
nistrar, supervisionar, avaliar, coordenar e controlar a implantao e
o funcionamento de empresas pblicas e privadas, tanto industriais
quanto comerciais e de servios.
JULH
O
201
2
Cdigo OL: 999779/1
UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERPCentro de Educao a Distncia
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ADMINISTRAO
Anhanguera PublicaesValinhos/SP, 2009
AutoresFabiana Biazetto
Fernanda Loureno E. C. da SilvaFernando Faleiros de Oliveira
Jos Estevo Moraes PalmaWilson Corra da Silva
Educaosem fronteiras
1www.interativa.uniderp.br
www.unianhanguera.edu.br
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2009 Anhanguera PublicaesProibida a reproduo nal ou parcial por qualquer meio deimpresso, em forma idntica, resumida ou modi cada em lnguaportuguesa ou qualquer outro idioma.Impresso no Brasil 2009
ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE CAMPO GRANDE/MS
PresidenteProf. Antonio Carbonari Netto
Diretor AcadmicoProf. Jos Luis Poli
Diretor AdministrativoAdm. Marcos Lima Verde Guimares Jnior
CAMPUS I
ReitorProf. Guilherme Marback NetoVice-ReitorProfa. Helosa Gianotti PereiraPr-ReitoresPr-Reitor Administrativo: Adm. Marcos Lima Verde Guimares JniorPr-Reitora de Graduao: Prof. Paulo de Tarso Camillo de Carvalho Pr-Reitor de Extenso, Cultura e Desporto: Prof. Ivo Arcngelo Vendrsculo Busato
ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.UNIDERP INTERATIVA
DiretorProf. Ednilson Aparecido Guioti
CoodernaoProf. Wilson Buzinaro
COORDENAO PEDAGGICAProfa. Terezinha Pereira Braz / Profa. Eva Maria Katayama Negrisolli / Profa.Evanir Bordim Sandim / Profa. Maria Massae Sakate / Profa. Lcia Helena Paula Canto (revisora)
PROJETO DOS CURSOSAdministrao: Prof. Wilson Correa da Silva / Profa. Mnica Ferreira SatolaniCincias Contbeis: Prof. Ruberlei BulgarelliEnfermagem: Profa. Ctia Cristina Valado Martins / Profa. Roberta Machado PereiraLetras: Profa. Mrcia Cristina RochaPedagogia: Profa. Vivina Dias Sol Queiroz / Profa. Lliam Cristina CaldeiraServio Social: Profa. Maria de Ftima Bregolato Rubira de Assis / Profa. Ana Lucia Amrico AntonioTecnologia em Gesto e Marketing de Pequenas e Mdias Empresas: Profa. Fabiana Annibal Faria de OliveiraTecnologia em Gesto e Servio de Sade: Profa. Irma MarcarioTecnologia em Logstica: Prof. Jefferson Levy Espndola DiasTecnologia em Marketing: Prof. Jefferson Levy Espndola DiasTecnologia em Recursos Humanos: Prof. Jefferson Levy Espndola Dias
ANHANGUERA PUBLICAES
DiretorProf. Digenes da Silva Jnior
Gerente AcadmicoProf. Adauto Damsio
Gerente AdministrativoProf. Cssio Alvarenga Netto
Ficha Catalogr ca produzida pela Biblioteca Central da Anhanguera Educacional
A186 Administrao / Fabiana Biazetto ...[et al.]. - Valinhos : Anhanguera Publicaes, 2009.
224 p. - (Educao sem fronteiras ; 1).
ISBN: 978-85-62280-16
1. Administrao Teoria geral. 2. Administrao Estratgia empresarial. 3. Administrao Recursos humanos. I. Biazetto, Fabiana. II. Ttulo. III. Srie.
CDD: 658
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Nossa Misso, Nossos Valores_______________________________
A Anhanguera Educacional completa, em 2009, 15 anos. Desde sua fundao, buscou a ino-
vao e o aprimoramento acadmico em todas as suas aes e programas. uma Instituio de
Ensino Superior comprometida com a qualidade dos cursos que oferece e privilegia a preparao
dos alunos para a realizao de seus projetos de vida e sucesso no mercado de trabalho.
A misso da Anhanguera Educacional traduzida na capacitao dos alunos e estar sempre
preocupada com o ensino superior voltado s necessidades do mercado de trabalho, adminis-
trao de recursos e ao atendimento aos alunos. Para manter esse compromisso com a melhor
relao qualidade/custo, adotou-se inovadores e modernos sistemas de gesto nas instituies de
ensino. As unidades no Distrito Federal, Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais,
Santa Catarina, So Paulo e Rio Grande do Sul preservam a misso e difundem os valores da
Anhanguera.
Atuando tambm no Ensino Distncia, a Anhanguera Educacional orgulha-se de poder es-
tar presente, por meio da exemplar trabalho educacional da UNIDERP Interativa, nos seus plos
espalhados por todo o Brasil.
Boa aprendizagem e bons estudos
Prof. Antonio Carbonari Netto
Presidente Anhanguera Educacional
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Apresentao____________________
A Universidade Anhanguera/UNIDERP, ao longo de sua existncia, prima pela excelncia no
desenvolvimento de seu slido projeto institucional, concebido a partir de princpios modernos,
arrojados, pluralistas, democrticos.
Consolidada sobre patamares de qualidade, a Universidade conquistou credibilidade de par-
ceiros e congneres no Pas e no exterior. Em 2007, sua entidade mantenedora (CESUP) passou
para o comando do Grupo Anhanguera Educacional, reconhecido pelo seu compromisso com a
qualidade do ensino, pela forma moderna de gesto acadmico-administrativa e pelos seus pro-
psitos responsveis em promover, cada vez mais, a incluso e ascenso social.
Reconhecida por sua ousadia de estar sempre na vanguarda, a Universidade imps a si mais
um desao: o de implantar o sistema de ensino a distncia. Com o propsito de levar oportuni-
dades de acesso ao ensino superior a comunidades distantes, implantou o Centro de Educao
a Distncia.
Trata-se de uma proposta inovadora e bem-sucedida, que em pouco tempo saiu das fronteiras
do Estado do Mato Grosso do Sul e se expandiu para outras regies do Pas, possibilitando o
acesso ao ensino superior de uma enorme demanda populacional excluda.
O Centro de Educao a Distncia, atua por meio de duas unidades operacionais, a Uniderp
Interativa e a Faculdade Interativa Anhanguera(FIAN), em funo dos modelos alternativos ofe-
recidos e seus respectivos plos de apoio presencial, localizados em diversas regies do Pas e ex-
terior, oferecendo cursos de graduao, ps-graduao e educao continuada e possibilitando,
dessa forma, o atendimento de jovens e adultos com metodologias dinmicas e inovadoras.
Com muita determinao, o Grupo Anhanguera tem dado continuidade ao crescimento da
Instituio e realizado inmeras benfeitorias na sua estrutura organizacional e acadmica, com
reexos positivos nas prticas pedaggicas. Um exemplo a implantao do Programa do Livro-
Texto PLT, que atende s necessidades didtico-pedaggicas dos cursos de graduao, viabiliza
a compra pelos alunos de livros a preos bem mais acessveis do que os praticados no mercado e
estimula-os a formar sua prpria biblioteca, promovendo, dessa forma, a melhoria na qualidade
de sua aprendizagem.
nesse ambiente de efervescente produo intelectual, de construo artstico-cultural, de
formao de cidados competentes e crticos, que voc, acadmico(a), realizar os seus estudos,
preparando-se para o exerccio da prosso escolhida e uma vida mais plena em sociedade.
Prof. Guilherme Marback Neto
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Autores____________________
FABIANA BIAZETTO
Graduao em Administrao com nfase em Anlise de Sistemas, UNIDERP/MS, 1994.
Ps-Graduao em Administrao Hospitalar, UNAERP/Ribeiro Preto/SP, 1998.
Mestranda em Desenvolvimento Local, UCDB/MS, 2005.
Doutorado em Economia, Gesto da Inovao e Poltica Tecnolgica,
Universidade Complutense de Madrid, Madrid/ES, 2001 (interrompido).
FERNANDA LOURENO E. C. DA SILVA
Graduao em Administrao, FES/MS, 2002.
Graduao em Psicologia, UCDB/MS, 2003.
Especializao em Gesto Estratgica em Recursos Humanos, UNIDERP/MS, 2005.
FERNANDO FALEIROS DE OLIVEIRA
Graduao em Psicologia, UCDB/MS, 2002.
Ps-graduando em Formao Docente para o Ensino Superior, UNIDERP/MS
Mestrando em Psicologia, UCDB/MS
JOS ESTEVO MORAES PALMA
Graduao em Engenharia Eltrica, UFGO/GO, 1979.
Especializao em Administrao de Recursos Humanos, UES/RJ, 1995.
Mestrado em Administrao de Empresas, UFRGS/RS, 2000.
WILSON CORRA DA SILVA
Graduao: Administrao, Faculdade de Administrao de Santos FAS/Santos/SP, 1990.
Especializao: Desenvolvimento de Recursos Humanos para Qualidade,
Universidade Estcio de S UES/Campo Grande/MS
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Sumrio____________________
MDULO TEORIAS DA ADMINISTRAO E A PROFISSO
UNIDADE DIDTICA INTRODUO ADMINISTRAOAULA 1
Contexto global da administrao ..................................................................................................... 3
AULA 2
Contexto prossional do administrador ............................................................................................ 6
AULA 3
Contexto empresa e tica empresarial ................................................................................................ 16
AULA 4
Contexto da mudana ......................................................................................................................... 19
AULA 5
Contexto da viso sistmica ................................................................................................................ 27
UNIDADE DIDTICA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOAULA 1
Antecedentes histricos da administrao ......................................................................................... 39
AULA 2
Tcnicas administrativas e tecnologias organizacionais ................................................................... 49
AULA 3
Administrao cientca ..................................................................................................................... 57
AULA 4
Teoria clssica da administrao ........................................................................................................ 62
AULA 5
As funes administrativas ................................................................................................................. 65
AULA 6
Escola das relaes humanas .............................................................................................................. 70
AULA 7
Behaviorismo ...................................................................................................................................... 74
AULA 8
Teoria da burocracia e teoria estruturalista ....................................................................................... 79
AULA 9
Escola de sistemas e teorias de administrao por objetivos ............................................................ 85
AULA 10
Escola do desenvolvimento organizacional ....................................................................................... 90
AULA 11
Teoria da contingncia ........................................................................................................................ 97
LABORATRIO DE PRTICAS INTEGRADORAS ............................................................................. 101
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MDULO GESTO EMPRESARIAL
UNIDADE DIDTICA ESTRATGIA EMPRESARIALAULA 1
Conceitos de estratgia ....................................................................................................................... 105
AULA 2
Elementos da gesto estratgica ......................................................................................................... 114
AULA 3
Denio da poltica empresarial ....................................................................................................... 121
AULA 4
Anlise do ambiente externo .............................................................................................................. 131
AULA 5
Diagnstico interno da empresa ........................................................................................................ 147
AULA 6
O pensamento e a orientao estratgica ........................................................................................... 153
UNIDADE DIDTICA RECURSOS HUMANOSAULA 1
Cenrios e tendncias ......................................................................................................................... 169
AULA 2
Comportamento, cultura e clima organizacional .............................................................................. 174
AULAS 3/4
Subsistema de proviso de RH (recrutamento e seleo) ................................................................. 179
AULA 5
Subsistema de aplicao de RH (cargos, carreiras e competncias) ................................................. 184
AULA 6
Subsistema de aplicao de RH (avaliao de desempenho) ............................................................ 188
AULA 7
Subsistema de manuteno de RH (salrios e benefcios) ................................................................ 191
AULA 8
Subsistema de manuteno de RH (sade e segurana no trabalho) ............................................... 194
AULA 9
Subsistema de manuteno de RH (relaes trabalhistas) ............................................................... 196
AULA 10
Subsistema de desenvolvimento de RH (T&D) ................................................................................. 198
AULA 11
Subsistema de controle de RH (controle e planejamento) ............................................................... 202
LABORATRIO DE PRTICAS INTEGRADORAS ............................................................................. 208
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TEORIAS DA ADMINISTRAO
E A PROFISSO
Professor Esp. Adm. Wilson Corra da Silva
Mdulo
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Unidade Didtica Introduo Administrao
2
Apresentao
Caro(a) acadmico(a),
A unidade didtica Introduo Administrao objetiva fomentar com os alunos o que a administrao,
a importncia das tcnicas e ferramentas administrativas nos dias atuais, bem como oferecer subsdios para a
utilizao adequada desses conceitos, uma vez que inuenciam no s o desempenho das organizaes, mas
tambm a prpria sociedade representada nos campos prossional e empresarial brasileiros.
O desao caminharmos juntos em busca de conceitos, novos conceitos, leituras da ordem administrativa
prossional, novas leituras do desempenho prossional do administrador, assim como da sua insero no
mercado de trabalho.
Dados geram Informaes. Informaes geram Conhecimento. O Conhecimento gera o Saber. O processo
de aprendizagem coletiva e ampliao de conhecimentos um crculo virtuoso que estaremos alimentando
e construindo juntos.
Orientaes complementares para as aulas:
Este livro que voc est recebendo um resumo dos assuntos que estaremos compartilhando no decorrer
de nossas aulas. No deve servir de nica fonte de consulta. A administrao uma rea bastante dinmica e
exige de ns, prossionais e futuros prossionais, uma constante busca de informaes. Leia o livro e acom-
panhe as aulas, mas, principalmente, pesquise, informe-se sobre a rea administrativa para que possamos,
juntos, estimular as discusses sobre a atividade prossional do administrador.
Voc encontrar no livro, ao nal de cada aula, atividades. Atividades que devero ser desenvolvidas em
conjunto com sua sala e com o professor local, e que serviro de base para o auto-estudo. E, muito impor-
tante, observe atentamente o desenvolvimento do seu Portflio.
O Portflio uma espcie de dirio no qual voc vai escrevendo e contando o que est sentindo, reetindo
e vivenciando. o local em que voc vai registrar suas reexes sobre os contedos abordados na aula. o
local aonde voc vai anotando emoes, descobertas, sucessos e insucessos de sua trajetria, enm, o regis-
tro da histria de sua aprendizagem.
Fique ligado ao Portal http://www.interativa.uniderp.br
L voc encontrar arquivos com as aulas, artigos complementares, informaes e orientaes que nor-
tearo suas atividades. Tambm no Portal temos vrias ferramentas de interao que possibilitam o nosso
relacionamento e contato.
Acontecero atividades avaliativas que sero previamente marcadas. Essas atividades servem como feed-back para acompanharmos, professores e alunos, o grau de entendimento das nossas reexes.
E agora, vamos s aulas.
Professor Esp. Wilson Corra da Silva
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AULA 1 Contexto Global da Administrao
3
Contedo O fenmeno administrativo
A administrao
A instituio administrativa
Competncias e habilidades Conhecer a atividade prossional do administrador
A invaso da administrao
Durao2 h/a via satlite com o professor interativo
2 h/a presenciais com o professor local
6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo
AULA
1____________________CONTEXTO GLOBAL DA ADMINISTRAO
Un
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Ad
min
istr
ao
A ADMINISTRAO
Administrao consiste em gerncia, controle e
direo de empresas pblicas ou privadas, tendo
como objetivo maior produtividade e lucrativida-
de. Para se chegar a isso, o administrador avalia os
objetivos organizacionais e desenvolve as estrat-
gias necessrias para alcan-los. Esse prossional,
no entanto, no tem apenas a funo terica, ele
responsvel pela implantao de tudo que planejou
e, portanto, vai ser aquele que dene os programas e
mtodos de trabalho, avaliando os resultados e cor-
rigindo os setores e procedimentos que estiverem
com problemas.
Como funo do administrador que a produ-
tividade e os lucros sejam altos, ele tambm ter a
funo de scalizar a produo e, para isso, neces-
srio que scalize cada etapa do processo, contro-
lando inclusive os equipamentos e materiais envol-
vidos na produo para evitar desperdcios e preju-
zos para a empresa. Para que tudo seja funcional,
o administrador tambm faz um estudo do apro-
veitamento da mo-de-obra, atuando, inclusive, na
admisso e contratao dos funcionrios, estabelece
as relaes da empresa com contratados, tudo para
garantir que o conjunto de fatores seja responsvel
pelo sucesso da empresa.
Atividades na rea nanceira tambm fazem parte
da administrao e, em seu cotidiano, o administra-
dor trabalha com elaborao e anlise de relatrios
e tabelas, alm de enfrentar muitos desaos, princi-
palmente quando o trabalho diz respeito reorga-
nizao e implantao de uma empresa ou, ainda,
quando se vai lanar um produto no mercado.
Para o desenvolvimento de todas essas funes,
necessrio que o prossional que v trabalhar como
administrador desenvolva habilidades de liderana,
e que treine as formas mais claras de transmisso de
idias s outras pessoas.
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Unidade Didtica Introduo Administrao
4
Para que o futuro administrador desenvolva
todas essas habilidades, o curso de Administrao
contm disciplinas relacionadas psicologia, socio-
logia e ao direito, assim como matemtica nan-
ceira e estatstica. Em teoria, Administrao no
um curso apenas terico, ele tambm consiste em
anlise de casos e simulao de situaes especcas
em empresas ctcias. Atualmente, como acontece
em quase todas as prosses, o conhecimento de
informtica muito importante para um trabalho
mais gil e preciso.
Existem vrias possibilidades de atuao na car-
reira do administrador. A administrao pode ser
desenvolvida em empresas rurais ou agroindustriais,
em gerenciamento na rea de informtica e anlise
de sistemas, em cooperativas, onde o administrador
vai precisar zelar pelos interesses de todo o grupo de
cooperados, administrao do sistema de informa-
es, comrcio exterior, marketing, mercadologia,
oramento e nanas, produo, recursos humanos,
administrao hospitalar, pblica e outras possibili-
dades, que sempre estaro ligadas organizao de
um setor ou empresa como um todo.
A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO
Em 1900 e alguma coisa, o Sr. Paulo fabricava,
artesanalmente, sapatos. De qualidade e sob medida.
Com o passar do tempo, o Sr. Paulo, em razo da
grande demanda de seu produto, precisou contra-
tar um auxiliar. Depois, mais um; mais um e depois
mais outro.
E acabou perdendo o controle do seu negcio.
Perdeu a viso do todo.
QUAL O NOSSO OBJETIVO?
Devolver ao Sr. Paulo o controle do seu negcio.
A viso do conjunto de processos que agora o seu
negcio, a sua empresa.
E, para tal, precisamos aplicar tcnicas cient-
cas. Tcnicas embasadas nas teorias da Adminis-
trao e que permitam ao Sr. Paulo administrar
a sua empresa.
E O QUE ADMINISTRAR?
Trabalhamos com a denio de que adminis-
trar: gerir os recursos materiais e humanos dis-
ponveis.
E COMO PODEMOS CHEGAR A ISSO?
Conhecendo a realidade, podemos chegar a um
diagnstico da situao; estabelecer um plano de
ao; coloc-lo em execuo; mant-lo em constan-
te superviso e controle para possvel reavaliao e
realimentao do plano original.
Basicamente, administrar corresponde aplica-
o das ferramentas:
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
COORDENAO
CONTROLE
E, para que possamos aferir resultados, devemos
tambm considerar os efeitos da ecincia e da e-
ccia nas empresas.
importante conceituarmos os termos utilizados
para que possamos ter uma linguagem padro e usual.
Temos como conceito de EFICINCIA a ao
na causa. Fazer certo a coisa (como fazer e com os
recursos disponveis). Forma gradual (buscar as ra-
zes de um vazamento hidrulico, por exemplo).
E temos como conceito de EFICCIA a ao no
efeito. Fazer a coisa certa. O que fazer. Forma mais
imediata (aspirina para dor de cabea, por exemplo).
Mas, voltando ao Sr. Paulo, aquele da fbrica de
sapatos, podemos dizer tambm que ele agia de for-
ma emprica. Isto : no agia de forma cientca,
mas, sim, com base na experincia, na sua prpria
experincia, de acordo com a sua viso.
Ento, podemos considerar:
Empirismo no agir cienticamente, mas, sim,
com base na experincia, sem embasamento tc-
nico-cientco.
Podemos ento armar que a tarefa principal
do(s) responsvel(is) pela introduo de mudan-
as nas organizaes est no planejamento (uma
das principais ferramentas da administrao de
P
O
C
C
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AULA 1 Contexto Global da Administrao
5
empresas), gerenciando, assim, de modo adequado os conitos que ocorrem, com maior ou menor in-tensidade, dependendo exclusivamente da cultura organizacional e de sistemas que a empresa e o seu corpo funcional possuem.
E todos esses conceitos so embasados em teorias cientcas, que, com a evoluo dos tempos, foram sendo aprimoradas/revistas, buscando atender s necessidades das empresas, da sociedade e da hu-manidade.
AtividadeUtilizando a tcnica de Brainwriting
1. Os acadmicos devem disponibilizar suas me-sas em crculo e cada um escrever numa folha em branco o seguinte tpico: Administrao uma arte invadida por muitos artistas.
2. A partir da indicao do professor local, cada participante escreve 2 respostas sintticas em 3 mi-nutos sobre o tpico.
3. Ao aviso de 3 minutos, passar a folha de respos-ta para o vizinho esquerda.
4. Cada um l o que recebeu e escreve mais 2 respostas diferentes das que j foram escritas; elas
podem ser construdas sobre as respostas indicadas,
contrap-las ou ignor-las, apresentando novas
idias independentes das indicadas (no devem ser
repetidas idias j registradas).
5. O processo deve ser repetido pelo menos 3 ve-
zes; eventualmente, podem continuar as rodadas at
que as contribuies se esgotem.
6. Esgotadas as idias geradas, deve-se esclarecer,
discutir e consolidar os apontamentos em pequenos
grupos (5 componentes).
7. Aps a discusso nos pequenos grupos, fazer a
socializao das idias no grande grupo. Um acad-
mico anotar as idias em um quadro.
8. O professor local far o fechamento das discus-
ses registradas no quadro.
9. E todo o processo de elaborao car registra-
do no Portflio de cada acadmico.
Como atividade complementar aps as aulas a t-
tulo de auto-estudo, sugere-se: Assistir ao lme de
desenho animado Monstros S.A. Identicar e re-etir sobre os aspectos que caracterizam a gesto
empresarial e gerar um relatrio sobre o papel da ad-
ministrao no contexto da histria e qual a relao
entre a co e a realidade no mundo dos negcios.
* ANOTAES
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Unidade Didtica Introduo Administrao
6
Contedo O administrador
Competncias e habilidades Conhecer e aprender as diversas habilidades que so exigidas para o exerccio da atividade prossio-
nal do administrador
Durao2 h/a via satlite com o professor interativo
2 h/a presenciais com o professor local
6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo
AULA
2____________________CONTEXTO PROFISSIONAL
DO ADMINISTRADOR
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ao
O PERFIL DO ADMINISTRADOR DO NOVO MILNIO
Cada vez que o mundo dos negcios ca su-cientemente complexo, voltil e insondvel a ponto de um gnio nanceiro como o bilionrio George Soros poder perder 600 milhes de dlares em um nico dia, conclumos que essa a maneira de Deus dizer a simples mortais como ns que o mundo dos negcios, incontestavelmente, mudou e est se tornando um lugar bem amedrontador e fora de controle.
Esse novo e intrpido mundo corporativo ser virtualmente irreconhecvel, e exigir habilidades de sobrevivncia totalmente diferentes.
A raiz do problema que, enquanto o mundo dos negcios virou completamente de cabea para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepes e frmulas elabo-
radas para lidar com uma era completamente dife-
rente. Isso perfeitamente compreensvel: a maio-
ria dos lderes empresariais de hoje teve toda a
educao formal e maior parte de suas experincias
empresariais em um mundo que deixou de existir.
Em meados dos anos 1990, o cenrio dos negcios
estava cheio de combatentes de guerras frias, lutan-
do batalhas de ontem e usando o arsenal gerencial e
conceitual de anteontem.
O novo milnio j chegou e com ele uma nova
era de competitividade global, na qual as prticas e
frmulas gerenciais aceitas hoje sero a receita certa
para o desastre de amanh. Para que as empresas
sobrevivam, os executivos tero de aprender a ela-
borar novas frmulas para o sucesso e estabelecer
metas desaadoras.
Neste trabalho encontraremos estratgias que os
executivos podem usar para promover a mescla da
constante criatividade e implementao instant-
nea, possibilitando que suas empresas prosperem.
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AULA 2 Contexto Profissional do Administrador
7
Os lderes organizacionais encontraro diretrizes para criar novas fontes de lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionrios, globa-lizando as perspectivas corporativas, e muito mais.
SUPERE SEUS PONTOS FORTES PARA TER SUCESSO NO FUTURO
As mesmas razes que o levam ao sucesso podem fazer sua carreira descarrilar.
De 30% a 50% dos executivos de alto potencial descarrilam, em geral por no criarem comporta-mentos alternativos.
Oito razes mais comuns, que podem balanar a corda de um executivo: desateno com as pessoas; mau desempenho em grupo; falhas na imagem e co-municao; insensibilidade reao dos outros; di-culdade com autoridade; viso estreita ou ampla de-mais; indiferena ao cliente, trabalho em isolamento.
Para ser um(a) executivo(a) de sucesso do futu-ro, no basta ser bem-sucedido(a) hoje.
Para manter a liderana ou alcanar a liderana, necessrio adaptar-se, adequar-se ao ambiente. No necessrio mudar, ou ser uma pessoa diferente, mas, sim, transformar-se em uma pessoa melhor, saber enxergar quando seu ponto forte deixa de ser um motor de arranque e passa a ser um fardo pesa-do para carregar antes que isso o tire dos trilhos.
OS 11 MANDAMENTOS DA ADMINISTRAO DO NOVO MILNIO
1. No siga as regras do concorrente lder em sua indstria
Uma maneira diferente, creio eu, mais poderosa de competir evitar a concorrncia pensamento por Paul Cook/Presidente/Raychen.
Invente suas prprias regras e faa os outros as se-guirem! Crie novos espaos competitivos; batalhas em mercados estticos so um jogo do passado.
O ritmo acelerado e a ferocidade da concorrncia global signicam que cada vez mais as empresas pre-cisam inovar, ou tero de abandonar o negcio.
Precisamente, porque, em modelagem estratgica, isso vai contra a semente do raciocnio empresarial convencional, e se torna mais importante no futuro.
Cada vez mais, a liderana corporativa ir basear-se na melhoria que no s meramente contnua e incremental, mas, freqentemente, irregular e expo-nencial. No passado, grande parte dessa melhoria era orientada mudana tecnolgica. Mas medida que tecnologias antigas se tornarem comuns e se acomo-darem, um constante suprimento de novas idias e abordagens tambm ser necessrio para obteno de vantagem competitiva. Isso exigir uma funda-mental mudana de paradigma dos lderes empre-sarias. Em vez de esperar por minsculas vantagens competitivas, cada vez mais efmeras em mercados e indstrias bem delineados, os vencedores de amanh criaro indstrias totalmente novas e espaos com-petitivos para si mesmos. Exemplos: Apple e MTV.
2. Inove ou morra
A sobrevivncia organizacional exige inovao, o que signica a perptua destruio criativa Peter Drucker (1986, p. 11).
Desenvolva mecanismos e estratgias conscien-tes para promover inovao consistente. Gabar-se das suas conquistas simplesmente inaceitvel; as melhores empresas esto inovando e superando-se constantemente.
A inovao empresarial bem parecida com a excelncia em qualquer campo do empreendimen-to. O que separa grandes inovadores corporativos dos concorrentes a capacidade de criarem meca-nismos conscientes para inovar consistentemente. Antes no era preciso inovar de forma consistente. O ritmo da concorrncia era sucientemente lento para que uma nica inovao pudesse manter-se por 20 anos e permitir que toda a infra-estrutura corporativa recostasse por dcadas. Em quase todas as indstrias, contudo, isso se acabou ou est che-gando ao m. A hiperconcorrncia global de hoje no tem sada e inovaes repetidas passaram a ser uma necessidade competitiva.
3. Reexamine sua empresa procura de ativos estratgicos ocultos, depois os alavanque
Desenvolver um potencial de valor latente a es-sncia do dinamismo corporativo pensamento por
Prof. Cuno Pumpin/University of St. Gallen Sua.
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Empresas excepcionais encontram potencial de valor que outros subestimam, ento os liberam e ala-vancam. s vezes, o valor oculto est dentro da em-presa, outras, fora. De qualquer modo, os verdadei-ros inovadores iro encontrar ou criar esse valor.
O potencial de valor oculto existe na forma de recursos humanos no-reconhecidos ou subuti-lizados; em outros casos, reside em competncias organizacionais centrais que precisam ser reconhe-cidas, reconguradas e aplicadas a novas reas e oportunidades; em outros, ainda, o potencial resi-de em alavancar e transferir o poder de uma mar-ca ou reputao pela integridade obtida em uma rea para outra na qual disponha de poder e resso-nncia. Tais casos envolvem identicar e alavancar recursos que residem, pelo menos potencialmente, dentro das empresas. Mas tambm h um enorme potencial de valor oculto no ambiente externo. Onde quer que o potencial do valor oculto esteja, na empresa ou fora dela, a questo fundamental que h muito dele.
A razo pela qual o valor oculto s raramente identicado e explorado porque muito difcil, para a maioria dos CEOs, transcender suas estrutu-ras convencionais de referncia. A tirania inltrada na saberia convencional na indstria e o peso da opi-nio de experts so elementos difceis de descartar, especialmente quando muitos dos CEOs trabalham arduamente sob o exame de analistas nanceiros e investidores relativamente mopes. Os CEOs e lde-res de amanh gastaro bem menos tempo contro-lando e gerenciando as operaes existentes e bem mais tempo imaginado formas totalmente novas de criar valor. Aqueles que se agarrarem a suas tarefas o maior tempo possvel sero os que aprendero a fazer isso com maior rapidez e melhor.
4. Crie uma incessante busca pela velocidade e ao em sua empresa
Eu prero estar meio certo e ter agilidade do que estar totalmente certo e atrasado pensamen-to por Percy Barnivik/CEO/Asea Brown Boveri.
Anlise e reexo so elementos importantes, mas
no se chega a lugar algum sem a implementao
e melhor que seja rpida. Atualmente, muito melhor estar 80% certo e rpido do que 100% certo e 3 meses atrasado.
A nica resposta ecaz para as condies do mer-cado em constante mudana desenvolver a capa-cidade de se mover com extrema rapidez. Ao mes-mo tempo que nenhuma empresa do mundo pode esperar de maneira realista ser to rpida quanto o caleidoscpio competitivo que a cerca, as que mais se aproximarem disso ocuparo a melhor posio para sobreviver.
5. Seja pr-ativo e experimentalista
Tudo experimental pensamento por Richard Branson/CEO/The Virgin Group.
Os dias em que se dependia da reputao e do porte da empresa para agarrar as melhores oportu-nidades j chegaram ao m. preciso sair e fazer as coisas acontecerem.
As duas qualidades mais marcantes de um em-preendedor so apetite pelo risco e um desejo insa-civel de ao. Durante muitos anos, as condies nos negcios militavam fortemente contra o em-preendedor. O porte, a estabilidade e a experincia no setor eram os nicos bens considerados valiosos no mundo empresarial; sem eles era intil pensar em causar algum impacto. Tudo isso est mudan-do. O cenrio do mundo empresarial do sculo XXI ser mais hospitaleiro para o empreendedor do que qualquer um que vimos at hoje. A volatilidade e a imprevisibilidade da hiperconcorrncia global des-valorizaram completamente a maioria das virtudes e o curso das corporaes existentes.
Enquanto um organismo comercial, o autntico empreendedor deve provar-se absolutamente adap-tado aos crescentes imperativos do ambiente com-petitivo do sculo XXI. Inspirado por sua dinmica competitiva radicalmente diversa e liberado pelas novas tecnologias da informao/comunicaes, a hora do empreendedor nalmente chegou.
6. Rompa barreiras
Sonhamos com uma empresa sem fronteiras que transponha as barreiras que nos separam uns
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dos outros internamente, e dos clientes chave extre-
mamente pensamento por Jack Welch/CEO/Ge-
neral Electric.
Empresas virtuais do sculo XXI esto rom-
pendo as barreiras internas que por tanto tempo
separaram as pessoas, os departamento e as disci-
plinas. As fronteiras entre empresas e fornecedores
externos, clientes e, s vezes, at mesmo concorren-
tes, tambm esto sob grande presso.
Empresas so a criao de valor ou pelo me-
nos devem ser. Com o advento do sculo XXI, mais
e mais desse valor ser o valor do conhecimento e
menos e menos ser baseado em materiais, bens
consumveis e outros itens tangveis. As empresas
precisaro prestar muito mais ateno na base de
capital intelectual e em como alavanc-la.
Essa percepo fundamental leva imediatamente
a outra: Se o que realmente valioso em relao s
empresas somente a capacidade de gerar, alavan-
car, acelerar a inovao e o conhecimento, ento a
maioria das empresas atualmente est desperdian-
do a maior parte de seus bens mais preciosos, pois
as arquiteturas organizacionais que herdamos de
200 anos de desenvolvimento industrial so clara-
mente inadequadas para lidar com os imperativos
da concorrncia global, orientada inovao e ba-
seada no conhecimento. Longe de desenvolver me-
canismos para alavancar conhecimento, a maioria
das empresas inconscientemente ergueu barreiras
contra isso.
E esses obstculos organizacionais assumem v-
rias formas e tamanhos: as barreiras interdeparta-
mentais e a interdisciplinaridade oriental dentro da
empresa; barreiras verticais impostas pelos concei-
tos de hierarquia e status do sculo XIX; barreira
entre as empresas em si e recursos externos poten-
cialmente valiosos, como clientes, fornecedores,
parceiros em alianas e at mesmo concorrentes; e
barreiras de ideologia e ortodoxia, que geralmente
so as mais difceis de romper. Todas essas barreiras
impedem as empresas de at mesmo identicar seu
potencial de valor total que dir alavanc-los.
As histrias de sucesso corporativo do sculo XXI
estaro dominando a tcnica de quebrar as barreiras.
No tero escolha: medida que o conhecimento e
a inovao se tornarem ingredientes-chave para a
alavancagem competitiva, qualquer barreira sua
mobilizao se tornar uma sria e potencialmente
fatal desvantagem competitiva.
7. Use todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo (empowerment)
A empresa que souber aproveitar o talento coletivo
de seus funcionrios afastar a concorrncia pensa-
mento por Walter Wriston/Ex-CEO do Citibank.
Os mestres em escolas como Harvard, Stanford
e Insead (Frana), chamam empowerment. Seres
humanos normais simplesmente denominam dar
autoridade e recursos s pessoas da linha da frente,
que ca mais prximo da ao, e deix-las agir.
Nos prximos anos, as estratgias do empower-
ment iro tornar-se at mais decisivas para a com-
petitividade, medida que as foras combinadas en-
tre as mudanas tecnolgicas e econmicas assim o
possibilitarem. O empowerment no uma panacia
corporativa, uma condio necessria, mas no su-
ciente, de sucesso competitivo. Se os seus funcion-
rios recentemente com poder forem se apercebendo
cada vez mais de todo o seu potencial, pelo menos
mais cinco ingredientes tambm sero exigidos:
Uma viso ou estratgia corporativa coerente
para fornecer a estrutura de orientao to neces-
sria para funcionrios com poder recente. Apoio
da alta gerncia, com vontade de correr riscos com
tolerncia para a falha construtiva.
As habilidades e o treinamento necessrios dos
trabalhadores para cumprirem as crescentes res-
ponsabilidades com eccia, e um novo sistema de
remunerao e de medio que reita melhor e en-
coraje mais o sistema de empowerment. E mecanis-
mos conscientes para colher, disseminar e alavancar
a nova aprendizagem inevitavelmente resultante.
8. Globalize sua base de conhecimento e perspectiva
Estamos testemunhando a emergncia de um
mundo mutuamente inter-relacionado e integral. A
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economia mundial est se tornando um organismo nico Mikhail Gorbachev (1990).
Hoje os mercados em grande crescimento no es-to apenas fora da Amrica do Norte, mas fora dos pases da OECD. At a General Eletric no capaz de sobreviver em um nico mercado. Voc certamente tambm no ser. A globalizao corporativa no uma tarefa pequena, e at aqui tem provocado ini-ciativas e resultados mais retricos do que concretos. Como transformar essa retrica em realidade:
A globalizao bem-sucedida requer medidas he-ricas. A coerncia vem da viso, no de manuais de operao. A globalizao exigir a reinveno de boa parte da infra-estrutura de inovao de sua em-presa e base de capital intelectual, de uma cultura corporativa para estratgias de aliana estratgica e desenvolvimento de recursos humanos. Mas o es-foro provar que vale a pena.
No mnimo, fortalecer a infra-estrutura global da empresa permitir que ela permanea no prximo round da hipercompetitividade global. E se pode ser feito regiamente, ela prpria pode tornar-se uma fonte maior da vantagem competitiva real. Eis a melhor parte: voc no precisa ser grande para jo-gar o jogo da globalizao ecazmente, a tecnologia tomou providncias para isso.
9. Admita que a revoluo Eco-Industrial j est nos cercando
O meio-ambiente fornecer uma das maiores oportunidades para inovaes tecnolgicas e ge-renciais e um empreendimento rentvel que o mundo industrial jamais viu pensamento por Percy Barnevik/CEO/Asea Brown Boveri.
Em todo o mundo, os vnculos entre desempe-nho ambiental, competitividade e resultados nan-ceiros crescem dia aps dia. As empresas que ocu-pam a liderana esto transformando desempenho ambiental superior em uma poderosa arma compe-titiva. Gerenciar o risco ambiental e as oportunida-des de investimento com eccia pode fazer toda a diferena entre superar seus concorrentes em inves-timentos e negcios, ou car para trs.
As questes ambientais devem tornar-se o centro das atenes das empresas. A seguir, algumas razes para isso:
Sobrevivncia corporativa a longo prazo. Prtica de colheitas insustentveis destroem a prpria base de recursos da qual dependem o futuro de muitas empre-sas e at indstrias inteiras. Os setores da rea orestal, de energia, agricultura e turismo esto particularmente em risco. Outros, como a indstria qumica, j come-aram sua dura jornada para a curva de aprendizagem ambiental, mas ainda permanecem vulnerveis.
Oportunidade de mercado. A dimenso do mer-cado ambiental agora simplesmente no mais algo que se possa ignorar.
Competitividade. Empresas que possuem pa-dres nacionais mais rigoroso tornam-se tambm mais competitivas internacionalmente.
Capacidade de operao a curto prazo. O cum-primento dos padres ambientais tem-se tornado um fator importante para as empresas simplesmen-te conseguirem sua autorizao social para fazer negcios.
Finanas. Por causa das novas regulamentaes e de um agressivo clima de litgio, um atestado de sade ambiental est se tornando cada vez mais vi-tal para assegurar investimentos e nanciamento de projetos.
Responsabilidade criminal e legal. A limpeza ambiental astronmica e os custos de adequao ou de litgio (sem falar na crescente incidncia da priso de executivos) esto causando encolhimento nos lucros, enormes responsabilidades de contin-gncia e at falncias.
Imagem e reputao corporativas. As empresas esto comeando a apreciar o vnculo cada vez mais direto entre o desempenho ambiental e a reputao corporativa.
Reinventando a empresa. Acima de tudo, o meio ambiente agora uma questo estratgica para a presidncia, pois exige a reinvento da maioria das funes estratgicas essenciais na empresa: papel do conselho/CEO, relaes de acionistas, culturas corporativas, estruturas organizacionais, processos de produo/manufatura, sistemas de informao gerencial, estratgias de tecnologia e P&D, market-ing, desenvolvimento e gerenciamento de recursos humanos, alianas estratgicas e nanceiras.
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Barmetro de aptido estratgica. Questes am-bientais afetam tantas dimenses diferentes da em-presa, e de modos to fundamentais, que fornecem um excelente barmetro para a aptido estratgica global da empresa. Uma empresa que saiba geren-ciar bem essa questo ser tambm uma empresa bem gerenciada.
10. Torne a aprendizagem organizacional uma religio corporativa
A habilidade de aprender mais rpido que os concorrentes pode ser a nica vantagem competiti-va sustentvel pensamento por Arie de Geus/Ex-Diretor da Royal Dutch/Shell.
No nal do dia, a nica vantagem competitiva ser sua capacidade de aprender mais rpido e melhor do que os concorrentes e transformar esse aprendizado em novos produtos, servios e tecnologia antes que seus concorrentes possam imitar sua ltima inovao.
Hoje, toda empresa que se presa pretende ser uma organizao que aprende, mas muito poucas real-mente merecem o rtulo, pois no dispem dos pr-requisitos bsicos da aprendizagem organizacional:
curiosidade intelectual;
modstia organizacional;
autocrtica vigilante;
capacidade de imaginar futuros alternativos;
grande tolerncia para a ambigidade, a com-plexibilidade e a mudana;
a adoo de conteno construtiva;
predisposio experimentao;
apetite pelo feedback;
preferncia por aprender fazendo;
um comeo bastante doloroso para as falhas construtivas;
mecanismos conscientes para criar, coletar e disseminar o conhecimento;
gosto pela destruio criativa e auto-obsolncia.
11. Desenvolva ferramentas estratgicas para medir o desempenho
Na verdade o sistema contbil no capta nada pensamento por Judy Lewent/Diretora Financei-ra/Merck.
Qualquer um pode medir os ndices de lucro ou produo do ltimo trimestre, mas, na melhor das hipteses, esses ndices s lhe daro uma idia su-percial e esttica das notcias de ontem. Ao passo que, concentrando-se em indicadores-chave para lucratividade e estratgia, aqueles que revelam a dinmica fundamental de seu negcio, possvel focalizar sua energia no que realmente orienta o su-cesso do seu negcio.
Um dos poucos conceitos de gerenciamento que tem resistido ao tempo este: Voc consegue mesmo o que voc mede. Sendo assim, pareceria muito in-gnuo esperar o desempenho estratgico do sculo XXI de empresas ainda presas aos sistemas de me-dio de desempenho do sculo XIX. No importa quo elegante possa ser um conjunto de avaliaes de desempenho estratgico, ele ser totalmente in-til se no atender a estes quatro testes-chave:
1. Deve ajudar os executivos e o pessoal a identi-car as prioridades que eles deveriam perseguir para maximizar o potencial de valor agregado da empresa. Elas precisam estar verdadeiramente alinhadas aos in-dicadores estratgicos do futuro sucesso da empresa.
2. Deve ajudar a focalizar a ateno nas prioridades, uma vez que elas tenham sido identicadas. 3. Deve aju-dar a avaliar o progresso da empresa ao persegui-las.
4. Deve conduzir a uma diferena visvel no com-portamento e no desempenho reais da empresa. Isso signica que a avaliao deve ser constante-mente reforada na prtica, com recompensas tan-gveis e intangveis e remunerao. Sem essas quatro condies, a avaliao de desempenho estratgico pode tornar-se estril, dispendiosa e at uma ativi-dade contraproducente. Mas se essas condies fo-rem atendidas, a medio avanada do desempenho pode ser parte indispensvel do arsenal estratgico da empresa do sculo XXI.
CHOQUE DO TEMPO
Os jovens esto cada vez mais cedo chegando ao poder e comandando gente mais experiente. Isso pode ser motivo de riso e satisfao paras as empre-sas. Mas, na maioria das vezes, por trs dos sorrisos se esconde um monte de problemas, desentendi-mentos e incompreenses.
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Durante muito tempo, vigorou uma regra no
escrita nas empresas brasileiras: todo e qualquer
funcionrio, por mais talentoso que fosse, teria de
suar a camisa por uns bons 15 anos para ser digno
de uma posio.
Descontadas as excees que conrmaram a regra,
ser gerente antes do 35 anos era diclimo. Diretor
com menos de 40, nem pensar. Sonhar com a pre-
sidncia, s a partir dos 50, e olhe l. Em meados da
dcada de 1980, no entanto, com a valorizao dos
jovens, esse quadro comeou a mudar. Hoje, o cen-
rio est de cabea para baixo.
Cada vez mais os jovens talentosos esto chegan-
do cedo aos postos de comandos. No raro, encon-
tram-se gerentes dos 27 anos e muitos diretores,
quando no presidentes, com 35 alguns exemplos
do uma dimenso dessa nova realidade: Luciano
Kubrusly, o todo-poderoso da Apple brasileira,
tem apenas 28 anos. Adriano Lima, diretor-geral
da Computer Associates, segunda maior empresa
de software do mundo, assumiu o cargo com 30.
Ainda na Computer Associates, Rodrigo Faria: o
vice-presidente administrativo para a Amrica La-
tina tem hoje 25 anos.
Aos 29 anos, Ricardo Khauaja controla a fbrica
da Brahma em Lages, SC. Ana Lcia Caltabiano a
diretora nacional de recursos humanos da Procter
& Gamble, tem 31 anos. Jos Carlos Grubisich, pre-
sidente da Rhodia, tem 42 anos.
A ordem agora, com ou sem tecnologia de ponta,
ter sangue novo correndo nas veias da empresa. Pelo
mais recente catecismo da boa administrao, isso
indcio de vitalidade, de sintonia com o presente e de
adequao s novas exigncias do mercado.
Alm dos poucos anos de vida e de um grande de-
sao nos ombros, todas essas pessoas tm outra coisa
em comum: comandam, entre todos os funcionrios,
gente mais velha e mais experiente do que elas. s
vezes com o dobro da idade. Essa diferena de ida-
de, claro, pode fazer bem aos negcios o jovem
entra com o entusiasmo, os mais velhos, com a expe-
rincia, e um completa o outro. Mas nem sempre
assim. Na maioria das companhias, jovens cheando
veteranos resulta num dos mais antigos e conhecidos
problemas da humanidade: o conito de geraes.
Transportando para o ambiente das empresas, esse
conito se traduz em uma innidade de diculdades,
atritos, desentendimentos, animosidades e incom-
preenses provocados pela diferena de idade. Na
verdade, nem preciso que haja jovens mandando
em gente mais velha para que o choque de geraes
se manifeste. Pode ser o contrrio: chefes experien-
tes, freqentemente, no se conformam com o estilo,
a conduta e a maneira de pensar de seus subordina-
dos mais jovens. Ou, ento, sos os moos que se im-
pacientam com a postura dos superiores mais velhos.
As coisas no melhoram, tambm, quando ambos
esto na mesma linha hierrquica.
Na maioria das organizaes h, sim senhor, uma
guerra etria em andamento uma guerra surda,
decerto, mas ainda assim uma guerra. Para ter cer-
teza disso, faa um exerccio. No importa sua ida-
de: imagine que, de uma hora para outra, seu chefe
atual saiu e em seu lugar entrou uma pessoa com 10
ou 15 anos a menos do que voc. Ou, ento, que o
novo contratado para uma posio parecida com a
sua tem idade para ser seu lho ou lha. uma si-
tuao confortvel? Se a pessoa em questo estivesse
entre os herdeiros da companhia, j seria duro. Mas
ainda pior. Ele, ou ela, no parente de ningum
da empresa apenas provou aos seus superiores,
por seus prprios mritos ou por venderem bem
sua imagem, que tem condies de estar ali, acima
de voc ou ao seu lado.
Ser que voc realmente no vai se incomodar de
receber ordens de algum com muito menos quil-
metros rodados? Vai conseguir respeitar e tratar de
igual para igual, como faria com algum de idade
superior ou igual sua, um executivo que tem 25
ou 28 anos? No vai se incomodar que ele olhe para
voc como quem olha para uma ferramenta obsole-
ta e ultrapassada? No vai estranhar que ele s tra-
balhe de camisa xadrez e mocassim, que no esteja
nem a para smbolos de status, que chame e seja
chamado de por todo mundo com um voc, do
presidente da matriz moa do caf? Como poss-
vel que toda a sua experincia acumulada ao longo
dos anos valha a mesma coisa que a impetuosidade
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daquele jovem? Fale a verdade: duro. Pior ainda, seria uma tragdia se a empresa lhe desse o bilhete azul para colocar o garoto em seu lugar. Essa troca est virando rotina nas empresas.
Mesmo que esse jovem no ameace seu empre-go, o ponto que um chefe mais novo mexe com a cabea das pessoas os funcionrios estranham, os clientes estranham, os fornecedores estranham. O prprio jovem no se sente em uma situao mui-to confortvel.
Mas, muitas vezes, o prprio jovem que provoca o embate: para ele todo mundo com mais de 30 anos ultrapassado, sente-se o talento dos talentos, no respeita nada nem ningum, despreza os ensinamen-tos dos mais velhos e mete os ps pelas mos.
Ainda que, digamos, a nova gerao e a velha-guarda no partam em confronto direto, as diferen-as de estilo obrigam a uma adaptao constante de ambas as partes. Os executivos mais conservadores se espantam com o estilo dos jovens. Habituados liturgia do cargo, sala particular, secretria exclusi-va, carro da empresa e a tratar de igual para igual a diretoria, eles tm um choque quando entram no quartel general dos jovens.
Agilidade na tomada de decises: s uma das virtudes que as empresas enxergam em seus jovens comandantes. H ainda uma srie de fatores que fa-zem com que a nova gerao chegue muito cedo a postos importantes.
Oferta do dia: os jovens, simplesmente, so mais baratos do que os mais tarimbados. medida que o tempo passa, os veteranos cam mais caros para as empresas, seja em salrios, seja, em benefcios, seja na valorizao de seu pacote de sada. Troc-los por um ou dois talentos que ganhem a metade do contrache-que pode ser um timo negcio para as empresas.
Fora de vontade: a nova gerao j nasceu ambi-ciosa, mais do que as geraes anteriores. Tem uma vontade imensa de crescer, e crescer rpido. De ralar por uns dez anos, fazer fortuna e depois curtir a vida. Adora um desao, e quanto mais difcil, melhor. No todo o executivo de 45 anos que age assim.
Mais diplomas: os jovens se formam cada vez mais cedo. No raro, emendam a faculdade com o
MBA ou coisa parecida. Ou ento so recrutados
em programas de trainee e mandados para o exte-rior pelas empresas. Com isso, aprendem lnguas e
ganham experincia internacional, quesito que vale
ouro para o mercado. Observe que os programas
de trainee tm um papel de destaque no processo de renovao dos executivos. Antes deles, os jovens
entravam na empresa e cavam esperando uma
chance. Agora, j entram com perspectiva de cresci-
mento. A prpria empresa os orienta e prepara para
serem gerentes em dois ou trs anos.
Plugados no mundo: isso pode estar virando o
chavo dos chaves, mas nem assim deixa de ser uma
pea-chave nessa histria. Enquanto os mais velhos
tm que quebrar a cabea para entender como com-
putador e atividade prossional realmente se conec-
tam, os jovens j cresceram diante do chip. Para eles,
usar a Internet como uma ferramenta de trabalho
to natural quanto o controle remoto da TV. Com
isso, desenvolvem uma capacidade de lidar rapida-
mente com informaes, de aprender o sentido geral
de uma situao qualquer, de analis-la em tempo
recorde e de tomar uma deciso na hora.
Tudo novo: outro chavo diz que, em tempos
de globalizao, tudo muda num ritmo frentico. O
que valia ontem no vale hoje. Para enfrentar essa
situao, preciso criatividade, arrojo, ousadia,
inovao, e por a afora. As pessoas mais velhas ten-
dem a repetir o que zeram no passado. comum
ouvir delas estas frases: Eu fao isso h dez anos
e sei muito bem como ou No vai adiantar ir
por a, eu j fui e no deu. Para quem nunca pas-
sou por experincias semelhantes, essas frases soam
ocas, como uma resistncia novidade. A contes-
tao, como se sabe, sempre foi uma caracterstica
da juventude. Como no tm vcios nem apego a
padres estabelecidos, os jovens tm mais facilidade
em abrir caminhos pouco ou nada explorados, en-
contrar solues e reinventar prticas.
Um por todos: at como uma espcie de efeito
colateral de todos os itens anteriores, os jovens ten-
dem a trabalhar melhor em equipe, outro quesito
indispensvel na ordem empresarial. Aquela anti-
ga hierarquia, cheia de vice-presidentes, diretores
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Unidade Didtica Introduo Administrao
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e subgerentes, est ruindo em muitas empresas. A
ordem agora transparncia na comunicao para
que as pessoas se entrosem e troquem experincias.
Todo funcionrio tem papel de destaque no time
os operrios sugerem melhorias na fbrica e os di-
retores deixam suas salas para pr mos obra.
Todas as caractersticas enaltecidas nos jovens
so praticamente as mesmas que as melhores em-
presas devem ter, segundo dizem os gurus e ma-
nuais de administrao. por isso que a juventude
est em alta no mercado de trabalho. A julgar por
esse raciocnio, as pessoas de mais idade esto sen-
do descartadas porque perderam sua capacidade de
inovar, tornando-se conservadoras e apticas, per-
deram o bonde da histria.
Ningum pode ser considerado obsoleto, do pon-
to de vista prossional, s por ter 40 anos o que
envelhece as pessoas a sua maneira de pensar, e
no o fato de terem nascido em 1959 ou antes disso.
No a idade em si que torna um executivo ultra-
passado, mas suas atitudes, seus comportamentos e
posturas diante da vida. por essa razo, alis, que
h prossionais mais velhos brilhando intensamen-
te em tantas empresas.
Forme um grupo de at cinco componentes e
discuta com o seu grupo o assunto do texto a seguir
e gere um relatrio contemplando o diagnstico da
situao e possveis sugestes.
Segundo uma pesquisa realizada pela Gutemberg
Consultores (Revista da Administrao Contempo-
rnea, 2003), o envelhecimento precoce atinge
muita gente tanta, que no ca difcil entender
por que est se generalizando a idia de que 40 anos
uma idade-limite para o mercado de trabalho.
A pesquisa de Gutemberg ouviu 3.200 executivos,
do nvel gerencial para cima, de quase todas as em-
presas importantes que operam no Brasil, sejam na-
cionais ou multinacionais. Os resultados so suges-
tivos: 87% no tm planos para o futuro; 94% dizem
que no esto se atualizando para enfrentar o futuro;
97% no lem nenhum tipo de livro; 96% no tm
hbito de ler biograas; 87% garantem que no lti-
mo ano no correram nenhum risco nos negcios.
Alm disso, h muita gente que acha que sabe tudo (o que uma prova de que no sabe nada) e alega ser uma sumidade por fazer h 20 anos a mesma coi-sa (estudos provam que uma pessoa normal leva de 3 a 4 anos para dominar qualquer tipo de trabalho depois disso, tudo repetio, variao do mesmo tema, sem nada de criatividade). Isso uma trag-dia. Esses executivos esto parados no tempo. Ler biograas, quando nada, o jeito mais fcil e barato de aprender com os erros dos outros. Raros fazem isso. E quando dizem que no correm riscos, esto dizendo que fazem o seu trabalho burocraticamente. por isso que os jovens esto levando vantagem.
De fato, sem se atualizar, qualquer prossional ser descartado, tenha ele 70 ou 25 anos. Para se manter tona, preciso lutar contra a natureza hu-mana, que vai trocando o mpeto da juventude pela maturidade tranqila dos cabelos brancos. Aos 20 anos, tudo o que se quer revolucionar, no deixar pedra sobre pedra. Dos 40 em diante, a tendncia lutar para manter o que se conquistou. Na verdade, nem preciso estar na casa dos 50 anos para sentir na pele os efeitos da idade e da experincia.
As pessoas tm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo. Mesmo que no fosse assim, por mais qualidades que tenham os jovens, ainda no se inventou nada melhor do que a expe-rincia para lidar com as situaes difceis. Tanto que as melhores empresas no s colocam jovens e veteranos para trabalhar juntos, como incentivam a troca constante de experincias (at porque nin-gum louco de colocar um trainee para comandar o que quer que seja sem antes trein-lo exausto como gente experiente).
AtividadeResponda as questes a seguir e discuta as respostas
com o professor local.
1. Como exemplo de administrao do nal do sculo, Duane Hartley, da Hewlett-Packard, diz que ele est provavelmente consumindo 75% de sua energia em assuntos que poderiam ser chamados de cultura organizacional.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
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AULA 2 Contexto Profissional do Administrador
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2. Willow Shire, da Digital Equipment Corpo-
ration, arma que, aps signicativas redues na
fora de trabalho, seus funcionrios esto motiva-
dos a realizar seu novo trabalho.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
3. Cada vez mais, os funcionrios devem estar
disponveis 24 horas por dia.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
4. Cada vez mais, as organizaes esto oferecen-
do aos funcionrios exibilidade e autonomia em
lugar de segurana e previsibilidade.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
5. Hoje existe abundncia de empregos fabris
bem remunerados para as pessoas de nvel colegial
com habilidades mnimas.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
* ANOTAES
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Unidade Didtica Introduo Administrao
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Contedo A instituio administrativa
Competncias e habilidades Conhecer o sistema empresa e as exigncias do mundo moderno
Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal Clima e cultura organizacional
Durao2 h/a via satlite com o professor interativo
2 h/a presenciais com o professor local
6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo
AULA
3____________________CONTEXTO EMPRESA E TICA EMPRESARIAL
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A EMPRESA
Uma empresa nada mais do que um agrupamen-
to de seres humanos. Uma organizao humana,
com atribuies de atividades e de responsabilidades
entre os vrios seres humanos que a compem de
modo a que se possa atingir objetivos previamente
determinados. Um sistema de organizao, sempre
orientado para a consecuo e o atingimento de ob-
jetivos determinados.
E o ser humano, em qualquer poca ou civiliza-
o, nunca fugiu de:
estabelecer objetivos;
desenvolver um plano de como viabiliz-los;
organizar-se de acordo com o plano desenvol-
vido;
agir sem ao no h reao, no h resultados;
comandar, coordenar as aes, suas e de terceiros;
controlar, avaliar os resultados e com isso po-
der alterar seus planos, sua organizao e, se
necessrio, at seus objetivos.
E, quanto mais avanada for uma tecnologia, maior
ser a necessidade de uma resposta humana a ela.
Genericamente, empresa uma reunio de recur-
sos originados para atender a um dado objetivo. Em
qualquer caso, a empresa apenas conseguir atingir
seus objetivos se houver:
a) uma conceituao clara do objetivo a ser atingido;
b) um planejamento global e uma organizao tal
que permitam, mediante o emprego dos recur-
sos necessrios, cumprir o objetivo; e
c) uma sistemtica de controle, prevista e determi-
nada pelo planejamento, capaz de medir os re-
sultados reais contra os planejados e, mediante
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AULA 3 Contexto Empresa e tica Empresarial
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um correto sistema de feedback, possibilitar a
adoo de medidas necessrias correo de
possveis desajustes.
Tudo isso implica que haja clara denio do ob-
jetivo social, ou seja, do(s) ramo(s) de atividade(s)
da empresa, estruturao adequada e alocao cor-
reta de cada um dos recursos necessrios.
EMPRESA TICA
A tica est cada vez mais presente nas empresas,
pois j est provado que o investimentos em ativida-
des sociais se reverte em melhor imagem e mais sa-
tisfao dos funcionrios, que, trabalhando mais feli-
zes, so mais produtivos. Nos Estados Unidos, as em-
presas investem 11 bilhes de dlares em instituies
sem ns lucrativos, contribuindo, dessa forma, com
a cota de responsabilidade que lhes cabe na sociedade
e alcanando os seus objetivos de crescimento, tendo
como base a tica em todas as suas atividades.
Para que as empresas sobrevivam, os executivos
tero de aprender a elaborar novas frmulas para o
sucesso e estabelecer metas desaadoras.
O administrador do novo milnio o prossio-
nal de hoje que pensa e utiliza as idias do futuro.
O executivo deve buscar a motivao ao encon-
trar um ambiente favorvel, com autonomia e es-
pao para a iniciativa, de maneira que possa estar
sempre acreditando no que faz.
Um executivo competitivo deve saber desviar-se
de todos esses problemas, sempre procurando levar
seus objetivos adiante, no importando o que possa
vir a acontecer, e deve sempre manter o entusiasmo,
mesmo que sua empresa no esteja bem no merca-
do. Os melhores prossionais no so aqueles que
levam a empresa quando ela est bem, mas os que
conseguem tir-las de suas maiores crises.
O administrador ter de estruturar sua empresa
para que ela seja gil e se adapte a qualquer mudana,
tendo muita exibilidade.
Para ser um executivo de sucesso do futuro, no
basta ser bem-sucedido hoje; para manter ou alcan-
ar a liderana, necessrio adaptar-se, adequar-se
ao ambiente. No necessrio mudar, ou ser uma
pessoa diferente, mas sim, transformar-se numa
pessoa melhor, saber enxergar quando seu ponto
forte deixa de ser um motor de arranque e passa a
ser um fardo pesado para carregar, antes que isso o
tire dos trilhos.
De fato, sem se atualizar, qualquer prossional
ser descartado, tenha ele 70 ou 25 anos. As pessoas
tm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de
virar o jogo.
Uma perfeita administrao deve contar com a
experincia dos veteranos na empresa, que conhe-
cem muito sobre ela, e a fora dos jovens, cheios
de vitalidade, idias e ideais. Ambos se completam.
Tanto que as melhores empresas no s colocam
jovens e veteranos para trabalhar juntos, como in-
centivam a troca constante de experincias.
AO GOSTO DO FREGUS
O nome usado no exterior tailor made. Mui-
tas empresas esto aderindo a essa nova tendncia,
um exemplo muito conhecido o da Vila Romana,
que pega as suas medidas na prpria loja e depois
de alguns dias voc estar recebendo em sua casa as
roupas feitas especialmente para voc. As empresas
que saram na frente garantem que um excelente
negcio, pois os estoques diminuram e a delidade
aumentou. Com esse processo voc traa o perl de
seus clientes e sabe o que mais aceito e onde pode-
r investir com segurana.
Com a Internet cada vez mais presente em nossas
vidas, ser maravilhoso poder mandar um e-mail
com nossas medidas e receber tudo pronto em nos-
sa casa, ou at mesmo um carro montado de acordo
com os parmetros que enviamos.
O atendimento timo ao cliente um dos fatores
que sero decisivos para o sucesso do administrador
do novo milnio. Esse cliente pode ser tanto o inter-
no com o externo.
Eis alguns aspectos que ajudaro no atendimento
timo ao cliente:
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Unidade Didtica Introduo Administrao
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Melhore a sua autoconana. Muita gente no
atende bem seus clientes porque, realmente,
acha que no conseguir atend-los.
Crie situaes ganha-ganha. Quando car
claro que voc no conseguir atender aquele
pedido, ajude o cliente a encontrar uma solu-
o alternativa.
Entregue o que voc prometeu e mais. Esse
mais far voc ser lembrado.
Antecipe-se aos pedidos. A idia bsica : se al-
gum pede secretria que compre uma passagem
de avio, ela deveria reservar o hotel tambm.
Oferea ajuda espontaneamente. No espere
que te peam, aja. No se restrinja postura de
fazer apenas o seu trabalho.
Apresente solues ou pea ajuda para achar
solues. No seja mais um provedor de proble-
mas na face da Terra. Tente ser um provedor de
meios para resolv-los. No reclame da situao.
Assuma responsabilidades para melhor-la.
Faa aquilo de que voc gosta e no apenas o
que voc sabe. Quem faz aquilo de que gosta
dedica-se mais. Se voc tiver sorte, as duas coi-
sas sero uma s, mas nem sempre o caso.
AtividadeFormar um grupo com no mximo 5 componen-
tes, assistir ao lme O Informante, com Al Pacino.
Gerar um relatrio com o parecer do grupo sobre:
pontos que caracterizam a tica e a no-tica no decor-
rer do lme; como compatibilizar tica e interesses.
* ANOTAES
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AULA 4 Contexto da Mudana
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Contedo A administrao, o administrador e a sociedade contempornea
Competncias e habilidades Reetir sobre os paradigmas da empregabilidade da prosso do administrador
Identicar qual o papel do administrador na atividade empresarial
Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal Empregabilidade
Retrospectiva sobre gesto
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6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo
AULA
4____________________CONTEXTO DA MUDANA
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AS EMPRESAS VO SER DELES
David Cohen (2001) levanta algumas questes
pertinentes, como: o que podemos esperar dos futu-
ros lderes de empresas? Quais os comportamentos
comuns, em que valores se baseiam, como lidar com
as questes do dia-a-dia? Perguntas difceis. Para res-
pond-las, recorremos a vrios especialistas: homens
de negcios, headhunters, psiclogos, acadmicos.
Em seguida, navegamos o mar de esteretipos que j
se produziu sobre o assunto: pesquisas de mercado,
artigos, livros e reportagens.
Desse emaranhado de informaes, estudos, an-
lises e opinies surge um perl cuja principal carac-
terstica o paradoxo, em diversos nveis, da ligeira
contradio at a total impossibilidade de conciliao.
Nada de muito estranho nisso, j que essa gerao
est se formando no tempo da instabilidade, na era
do Tao tudo que , ao mesmo tempo, no . Eis
algumas concluses:
O jovem executivo far parte da primeira gerao
verdadeiramente preocupada com a qualidade de vida
e quer mais equilbrio no tempo que dedica pros-
so, mas tambm exige desaos cada vez maiores no
trabalho em geral, acompanhados de mais presso.
Ele quer segurana, e sabe que a segurana vem
da criatividade e do arrojo: numa palavra, a segu-
rana vem do risco.
Ele no se incomoda de car no escritrio 10, 12,
14 horas por dia, mas no aceita passar um minuto
sequer em atividades improdutivas.
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Unidade Didtica Introduo Administrao
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Ele gosta do poder, mas no considera legtima ne-
nhuma autoridade que no venha do mrito e do con-
senso. E trata igual do faxineiro ao presidente da rma.
Ele trabalha como ningum pelo sucesso da com-
panhia porque o v como o melhor caminho para o
seu prprio sucesso.
Ele no trabalha mais com a velha perspectiva de
uma carreira de 35 anos. Seu clculo de 10 anos de
sacrifcio e dedicao, para depois colher os frutos
do trabalho.
Ele no admite car muito tempo fazendo o mes-
mo trabalho. Mas quer car tempo suciente para
imprimir sua marca pessoal.
Ele se reconhece o tubaro no mar corporativo e
sabe que, como os tubares, se parar de nadar, no
consegue respirar. Quer formao contnua, quer
aprender e ensinar.
Acredita que ter de competir em breve com gen-
te ainda mais bem preparada, mas incentiva o cres-
cimento dos rivais porque v neles o sustento para
o seu prprio crescimento.
Ele endossa os rumos que o Pas est tomando, mas
descona do ritmo e da competncia do governo.
Ele consumista, mas planeja antes de comprar.
Tem preocupaes sociais, mas no se mostra apto
a atuar fora do seu mundo privado.
Ele quer uma vida independente e, como parte
disso, exige um trabalho que o satisfaa.
Acaba trabalhando mais e tendo menos vida in-
dependente.
Ele vive num mundo globalizado. Preza as via-
gens internacionais como forma de manter-se atua-
lizado e aprender, aproveita a oportunidade para
unir vida pessoal e vida prossional.
Ele quer dinheiro, claro. Mas no s isso. Quer
realizao no trabalho, autonomia, quer enxergar as
perspectivas de ascenso rpida. Ele quer tudo, ao
mesmo tempo, agora. E tem gs para isso. Pensar
na carreira em primeiro lugar uma reao natural,
e at saudvel.
Nos ltimos anos, o mundo passou por trans-
formaes excepcionais, e o Brasil se abriu a elas.
Computadores e Internet, fortalecimento de blo-
cos, internacionalizao do trabalho, livre migrao
de capitais, m da Guerra Fria e da lgica bipolar
que dividia o mundo em duas reas de inuncia,
downsizing e reengenharia, nfase na produtivida-
de. A tudo isso essa gerao ter que reagir.
Entendemos que o administrador do novo mi-
lnio o prossional de hoje que pensa e utiliza as
idias do futuro.
Faz com que as pessoas sob seu comando gos-
tem de executar o que ele quer.
Consegue que subordinados queiram ajud-lo
e se sintam realizados com isso.
No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no
d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.
Consegue fazer com que as pessoas acreditem
que o interesse delas e o dele so o mesmo.
Transmite segurana, conana. Ele inspira leal-
dade. condente, faz com que as pessoas se sintam
vontade para falar a verdade.
Transmite senso de justia. Ele toma decises
justas, no protege um ou outro. Todas as suas de-
cises e atitudes so transparentes.
D o exemplo. Se o expediente comea s 8
horas, ele chega s 8 horas. Numa campanha de
corte de custos, no promove festas nem troca de
carro.
No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais
acertos do que erros.
Faz com que pessoas sigam na direo da com-
panhia. Ele faz com que essa direo seja transpa-
rente, justa e clara.
Sabe que no consegue fazer tudo sozinho.
Mas no comanda pelo medo. As pessoas o seguem
por que acreditam na sua viso.
Um ponto muito importante a ser citado, e que
deve ser muito estudado pelos administradores do
prximo milnio, a motivao e a superao dos
problemas.
O que sente um administrador ao noticiar a seus
colaboradores, por exemplo, que, por estratgias de
negcio, uma unidade de sua empresa ser fechada e
que ter que demitir a todos? Com certeza haver um
sentimento de frustrao enorme, pois vrias famlias
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AULA 4 Contexto da Mudana
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sero sacricadas e com essa estratgia a empresa po-der vir a lucrar mais. Isso, sem contar que o seu cargo na administrao da empresa estar garantido.
Esse exemplo apenas um dos vrios problemas que uma pessoa que est no topo de uma organizao com certeza enfrentar no decorrer de seu trabalho.
Segundo psiclogos, para superar frustraes e seguir adiante, no existe uma receita de como buscar a motivao. Um bom exemplo est na alta gerncia, em que o executivo recebe grandes bene-fcios, como carros e ttulos de clubes. Esses bene-fcios geram a insegurana e a desmotivao, pois existe o medo de perder esses privilgios, por qual-quer deslize prossional. O que se conclui que as empresas ainda so imaturas no que se diz respeito motivao de seus executivos.
Nem sempre recompensas monetrias so as maio-res fontes de motivao. O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, tambm inuem na motivao das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem ganhar menos e realizar um tra-balho que lhes trar maior prazer e entusiasmo no dia-a-dia, alm de lhes dar maior oportunidade de crescer prossionalmente no que fazem.
Podemos dividir a motivao em dois tipos: a intrnseca e a extrnseca. A motivao intrnseca aquela em que a recompensa pelo trabalho a ati-vidade em si, os desaos e a busca por melhores ne-gcios e oportunidades. A motivao extrnseca baseada em fatores externos ou recompensas.
O executivo deve buscar a motivao ao encon-trar um ambiente favorvel, com autonomia e es-pao para a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz.
Obviamente, tudo isso no signica que bnus e benefcios devem ser deixados para trs. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois essen-cial para se viver dignamente em sociedade e satisfa-zer nossas necessidades e nossos prazeres.
Porm, somente o dinheiro em si no a ferra-menta que torna a vida de uma pessoa realizada to-talmente, e muito importante que no seja usado como forma de controle autoritrio de uma empre-sa sobre seus funcionrios.
Existem alguns pontos a ser citados na busca da mo-tivao que podem ajudar para que se obtenha xito:
preciso aceitar a frustrao e a dor, que so inerentes ao ser humano.
necessrio ter pacincia para aceitar a incer-teza e coragem para abandonar o que j se co-nhecia, preparando-se para um novo cenrio.
Possuir, acima de tudo, persistncia. Apesar de no existir uma receita para a busca de motivao, como citado anteriormente, esses pontos so cru-ciais para que um administrador bem preparado possa descobrir de onde tirar energia para no de-sistir diante de uma frustrao.
Por que um executivo vtima de frustraes e desmotivaes? simples: o acmulo de funes de um empresrio que comanda vrias unidades de uma multinacional em muitos pases, por exemplo, faz com que cresam o volume de estresse, o des-nimo e vrios problemas de sade. Eis a mais um reverso da globalizao, que cria maiores oportu-nidades de carreira para as pessoas: a presso e as responsabilidades aumentam cada vez mais.
Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando levar seus objetivos adiante, no importando o que possa vir a acontecer, e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa no esteja bem no mercado. Os melhores prossionais no so aqueles que levam a empresa quando ela est bem, mas, sim, aqueles que conseguem tir-las de suas maiores crises.
SER GENIAL ESTIMULAR A GENIALIDADE
O grande desao dos administradores do novo milnio no ser inventar um produto, fazer uma descoberta cientca ou ter um lampejo de inspi-rao em um momento nico e mgico; ser genial quem criar condies favorveis para a manifes-tao da genialidade em outras pessoas. O que as empresas vo precisar de lderes geniais em todos os nveis da organizao, quebrar todas as barreiras que existem entre esses nveis para que a informa-o ua e seja acessvel a todos, delegar poderes e descentralizar decises.
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Unidade Didtica Introduo Administrao
22
A ARTE DA ADMINISTRAO
No falta dizer ou acrescentar muito ao que j se
armou a respeito das tcnicas de gerenciamento e
administrao de empresas. Acho at que j existe
coisa em demasia que nos obriga, agora, a reetir
a respeito para destacar o que for til e consistente
das idias pueris e passageiras como a moda. Trata-
se de perscrutar as teorias consagradas e observar
como esto sendo conduzidas na sua empresa. so-
bre isso que falarei mais adiante.
Estabeleceu-se uma verdadeira baderna em con-
seqncia natural da falta de conceitos considerados
verdadeiros, uma vez que, como tal, no poderiam
ser alvo de questionamentos. Administrar no cin-
cia, com fatos e dados inquestionveis, porque a sua
prtica se insere em um caudal de variveis envol-
vendo tecnologia, cenrios mercadolgicos diversi-
cados, interferncias aleatrias de todo gnero e,
principalmente, a atuao do ser humano com a
sua innita riqueza de atitude comportamental que,
por sua vez, reage de acordo com um universo de
crenas e valores individuais. Conseguir equacionar
tantas variveis para extrair delas uma expresso
nal ainda est no terreno do improvvel, mesmo
por aproximao.
Ao contrrio de outros campos das artes e cin-
cias, o primeiro esquadrinhamento da adminis-
trao ocorreu somente em meados da dcada de
1950 por Peter Drucker, por isso mesmo reconheci-
do como o pai da administrao. Por essa razo,
podemos considerar o assunto relativamente novo
para ser denido como uma cincia consagrada
e, como arte, sujeita a tantas vertentes que pouco
agregam formao de conceitos consagrados de
aceitao geral.
Sendo assim, devemos admitir que a arte de ad-
ministrar enquadra-se no campo das idias que, por
serem improvveis, no passam de um conjunto de
teorias mais ou menos razoveis como qualquer
doutrina poltica ou religiosa e, como tal, funda-
mentadas mais na f do que nas evidncias.
Essa a razo da existncia de tantas idias em
discusso inclusive as minhas procedentes das
mais variadas qualicaes prossionais.
A reconhecida atividade prossional de adminis-trador de empresas literalmente invadida por pro-ssionais de outras reas que, sem pejo, transitam por e habitam os postos de administrao, no havendo lei que, de forma justa, os possa impedir. No que pese a existncia legal da regulamentao prossional do administrador, o seu cumprimento est muito restri-to a setores pblicos, assim mesmo quando os cargos no so importantes: nestes casos, a ocupao por critrio poltico e no pela habilitao.
Um engenheiro impedido de invadir o espa-o prossional do advogado e este, o daquele; por mais competente que seja um mdico, ele no est habilitado para assinar um balano contbil, assim como um contador no prescreve cura a um enfer-mo. Tais prosses, como outras no citadas, tm a sua exclusividade de exerccio que vedada aos indivduos de outras reas.
Contudo, cargos gerenciais e de administrao geral so ocupados por qualquer indivduo, quali-cado ou no para a funo, dependendo do poder que decidir a (auto)nomeao.
bom que se esclarea que no estarei aqui defen-dendo a exclusividade do exerccio prossional do administrador graduado, mas, sim, justicando que a invaso existe porque a administrao, sendo uma arte, no comporta os limites do exclusivismo.
No podemos desconhecer que em muitas funes o conhecimento tcnico fundamental e, com ele, a gura do especialista. Importa trazer discusso se aquele especialista estaria tambm preparado para administrar. A que se d incio grande confuso na medida em que poucos esto, mas todos se jul-gam competentes como se o embasamento tcnico quando chega a existir fosse suciente.
Como reforo de argumentao, posso denomi-nar os administradores de fato como artistas e con-cluir que, assim como nos demais campos da arte, existem bons, medocres e pssimos prossionais. Todavia, a repercusso das aes de maus artistas no reete em grupos de seres humanos to adver-samente como no caso dos administradores.
Mas podemos ressaltar que toda arte mantm re-gistros de padres, extrados dos grandes mestres,
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AULA 4 Contexto da Mudana
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transmitidos aos aprendizes que, mais tarde, impri-miro o seu talento pessoal, podendo at superar os seus inspiradores naquilo que produzirem.
Nesse sentido, proponho neste texto o exerccio de identicar os padres consagrados no geren-ciamento dos negcios, empresariais ou no, para avaliar o desempenho aproximado de ecincia na gesto da sua organizao.
De antemo, ofereo os que se seguem e que acre-dito (f!) serem os fundamentais.
Seleo
Em princpio, qualquer cargo requer criteriosa avaliao seletiva e esse um fator crtico de sucesso por ser o incio de tudo que acontecer depois.
Os critrios de seleo tm sido muito discutidos e apregoados, tanto a favor como contra a sua dou-trina. Mas os que proclamam sua inutilidade no se fundamentam convincentemente, e at mesmo demonstram pouco conhecimento sobre o assunto. Logo, do tratamento leviano a um dos principais pilares da arte de administrar que encontrar a pessoa certa para o lugar certo, e essa orientao deve prosseguir de forma dinmica para todos os indivduos, no apenas em seu processo de admis-so. No deixo de reconhecer que os testes de ava-liao e os prossionais que os aplicam nem sempre so conveis nem conseguem garantir resultados estatisticamente satisfatrios. Tratando-se de cargo gerencial, de qualquer nvel, as exigncias de uma criteriosa avaliao dos candidatos se reveste de im-portncia maior, e todo investimento pouco desde que se aproxime de algum acerto seletivo.
Conforme tenho enfatizado em outros textos, um gerente paranico um perigo para a organizao onde atua e para as pessoas que a ele carem subor-dinadas. Em conseqncia, uma criteriosa seleo (interna ou externa, prpria ou terceirizada) dever implicar adequao do indivduo ao cargo tanto pe-las suas habilidades prossionais como pelas morais e emocionais. Para isso, os vulgares exames psicotc-nicos so pobres, nivelando cargos diferenciados e provocando elevada probabilidade estatstica de erro. Da as resistncias sua prtica, que no enfatizam a
necessidade de aperfeioamento dos critrios, instru-mentos e melhor prossionalizao