plano de gerenciamento do projeto ecoronda final cbgp

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS – FGV MANAGEMENT

INSTITUTO SULBRASILEIRO DE ENSINO – ISBE

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROJETO ECORONDA

ALEX FERNANDO DE AGUIAR

ANA CAROLINA LAGE MUNIZ DE SOUZA CAMPOS

CLÊNIO DA ROCHA FERREIRA

FELIPE DANTAS DE CARVALHO

GUILHERME ELIAS DE OLIVEIRA

HILTON COELHO MARTINS

JULIANA CASSIANO DOS REIS

LUIS EDMUNDO BANDONI

UBERLÂNDIA-MG

JUNHO/2012

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS – FGV MANAGEMENT

INSTITUTO SULBRASILEIRO DE ENSINO – ISBE

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PROJETO ECORONDA

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Programa de Pós-graduação Lato Sensu MBA em

Gerenciamento de Projetos, da Faculdade

Getúlio Vargas – FGV Management do Triângulo

Mineiro, como requisito parcial à obtenção do

título de especialista em Gerenciamento de

Projetos.

Orientador: Prof. José Ângelo Santos do Valle

ALEX FERNANDO DE AGUIAR

ANA CAROLINA LAGE MUNIZ DE SOUZA CAMPOS

CLÊNIO DA ROCHA FERREIRA

FELIPE DANTAS DE CARVALHO

GUILHERME ELIAS DE OLIVEIRA

HILTON COELHO MARTINS

JULIANA CASSIANO DOS REIS

LUIS EDMUNDO BANDONI

UBERLÂNDIA-MG

JUNHO/2012

“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos,

folclore e superstição por conhecimento,

e força por cooperação.”

(Peter Drucker)

Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda

I

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Comendador Alexandrino Garcia.................................................. 6 Figura 2 - Primeira logomarca .................................................................... 8 Figura 3 - Segunda logomarca .................................................................... 9 Figura 4 - Logomarca atual ......................................................................... 9 Figura 5 - Mapa área de atuação ............................................................... 10 Figura 6 - Serviços de segurança patrimonial ........................................... 11 Figura 7 - Serviços de segurança eletrônica ............................................. 11 Figura 8 - Serviços de gestão documental ................................................ 12 Figura 9 - Mapas condomínios .................................................................. 13 Figura 10 - Esquematização de ronda patrimonial .................................... 14 Figura 11 - Fluxograma da gestão de ronda patrimonial ........................... 15 Figura 12 - Gráfico de custo com motos de rondas patrimoniais ............... 16 Figura 13 - Gráfico de quilometragem rodada pelas motos ....................... 16 Figura 14 - Gráfico de distorção quilometragem vendida x realizada ........ 16 Figura 15 – Faturamento do mercado de segurança ................................. 19 Figura 16 - Emissão de dióxido de carbono pelas motos ........................... 21 Figura 17 - Fluxo de caixa projetado ........................................................ 23 Figura 18 - Gráfico de Pareto de Custos .................................................... 42 Figura 19 - Matriz de índice de desempenho ............................................. 46 Figura 20 - Fluxograma controle de qualidade .......................................... 50 Figura 21 - Organograma do projeto ........................................................ 52 Figura 22 - Tela principal GedocFlex ......................................................... 57 Figura 23 - Camiseta ecológica, squeeze e caneca personalizados ........... 61 Figura 24 - Matriz de probabilidade x impacto dos riscos do projeto ........ 64 Figura 25 - Bicicleta elétrica e acessórios adquiridos ............................... 74


II

SUMÁRIO

1. SUMÁRIO EXECUTIVO......................................................................... 5

2. INTRODUÇÃO ...................................................................................... 6

2.1. Histórico .................................................................................... 6

2.2. A empresa .................................................................................. 8

2.3. Área de atuação ....................................................................... 10

2.4. Negócios .................................................................................. 10

2.5. Rondas Patrimoniais em Condomínios ..................................... 12

3. ANÁLISE ESTRATÉGICA .................................................................... 17

3.1. Visão, Missão e Valores ............................................................ 17

3.2. Cultura e Estratégia ................................................................. 17

3.3. Aderência do Projeto à Estratégia ............................................ 18

4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO .......................................... 22

5. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) ........................................ 25

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ............... 27

6.1. Identificação das Partes Interessadas ..................................... 27

6.2. Plano de Abordagem das Partes Interessadas ......................... 28

6.3. Matriz de Análise das Partes Interessadas ............................... 29

6.4. Estrutura Analítica das Partes Interessadas (EAPI) ou

Stakeholders Breakdown Structure (SBS) ................................................ 29

7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO .......................................... 30

7.1. Descrição do Escopo ................................................................ 30

7.2. Planejamento do Escopo .......................................................... 30

7.3. Declaração do Escopo .............................................................. 31

7.3.1. Equipe do projeto ............................................................................. 31

7.3.2. Justificativa do projeto ...................................................................... 31

7.3.3. Produto do projeto ............................................................................ 32

7.3.4. Expectativa do patrocinador ............................................................... 32

7.3.5. Fatores críticos de sucesso do projeto ................................................. 32

7.3.6. Exclusões específicas ......................................................................... 32

7.3.7. Orçamento do projeto ....................................................................... 32

7.4. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown

Structure (WBS) ....................................................................................... 33


III

7.5. Dicionário da EAP ..................................................................... 34

7.6. Controle Integrado de Mudanças do Escopo ............................. 35

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO............................................ 38

8.1. Definição e Estimativa de Duração das Atividades ................... 38

8.2. Desenvolvimento e Controle do Cronograma ........................... 38

8.3. Cronograma ............................................................................. 38

8.4. Diagrama de Marcos ................................................................ 40

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .......................................... 41

9.1. Planejamento dos custos ......................................................... 41

9.1.1. Plano de Contingência ....................................................................... 42

9.2. Orçamento e Fluxo de Caixa ..................................................... 43

9.3. Controle dos Custos ................................................................. 45

10. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................... 47

10.1. Planejamento da Qualidade ................................................... 47

10.1.1. Política de Qualidade ......................................................................... 47

10.1.2. Objetivos da Política da Qualidade ....................................................... 47

10.1.3. Indicadores de Qualidade ................................................................... 48

10.2. Garantia da Qualidade ........................................................... 49

10.3. Controle da Qualidade ........................................................... 49

10.4. Planejamento da Auditoria .................................................... 50

10.4.1. Check-list ........................................................................................ 51

11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TALENTOS HUMANOS ..................... 52

11.1. Organograma do Projeto ....................................................... 52

11.2. Matriz de Responsabilidades ................................................. 53

11.3. Papéis e Atribuições .............................................................. 54

11.4. Plano de Treinamento ........................................................... 55

12. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................... 56

12.1. Matriz de Comunicação ......................................................... 56

12.2. Plano de Gerenciamento de Documentação ........................... 56

12.2.1. Gerenciamento e Armazenamento de Arquivos ..................................... 56

12.2.2. Restrição Documental ........................................................................ 57

12.2.3. Registro de Informações .................................................................... 58

12.3. Plano de Reuniões ................................................................. 59

12.4. Plano de Marketing ............................................................... 60


IV

13. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .......................................... 62

13.1. Identificação dos Riscos ........................................................ 62

13.2. Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ou Risk Breakdown

Structure (RBS) ........................................................................................ 62

13.3. Análise Qualitativa dos Riscos ............................................... 62

13.4. Plano de Resposta aos Riscos ................................................ 64

13.5. Monitoramento e Controle dos Riscos ................................... 67

14. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES .................................. 68

14.1. Planejamento de Contratações e Aquisições ......................... 68

14.2. Avaliação e Seleção de Fornecedores .................................... 69

14.3. Administração de Aquisições ................................................. 71

14.4. Encerramento de Aquisições ................................................. 73

15. TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO (TEP) ............................... 75

16. REFERÊNCIAS ................................................................................... 77


Página 5 de 80

1. SUMÁRIO EXECUTIVO

Este trabalho apresenta o Plano de Gerenciamento do Projeto Ecoronda, que

consiste em usar a oportunidade encontrada dentro da empresa Algar Segurança,

ao substituir a utilização de motos por bicicletas elétricas para a ronda patrimonial

em condomínios horizontais em Uberlândia-MG.

O projeto visa reduzir o alto custo com combustível e manutenção de motos

utilizadas na prestação deste serviço, tal como busca promover maior segurança e

conforto auditivo para os moradores dos condomínios.

O projeto é um empreendimento inovador à medida que será pioneiro no uso

de meios ecologicamente corretos para a realização de rondas patrimoniais, e

assim, terá como um de seus principais resultados a preservação do meio

ambiente, por meio da redução da emissão de gases de efeito estufa (GEE), como o

gás carbônico, na atmosfera.

Dessa forma, o Projeto Ecoronda irá atender condomínios horizontais de

classe econômica alta da cidade, apresentando resultados quantitativos de R$ 4,5

mil de retorno, com um payback de 15 meses, uma taxa interna de retorno (TIR)

de 9,14% ao ano, como também um imensurável resultado qualitativo pela

contribuição para a sustentabilidade ambiental do mundo, tornando-se, assim,

significantemente atrativo para seus investidores.


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Figura 1- Comendador Alexandrino Garcia

2. INTRODUÇÃO

2.1. Histórico

Nascido em 3 de abril de 1907, na Aldeia Lapa do

Lobo, em Portugal, Alexandrino Garcia começou a trabalhar

ainda menino, ajudando os pais na lavoura. Sua família veio

para o Brasil em 1919.

No país, Alexandrino foi servente de pedreiro, ferreiro,

mecânico e motorista do caminhão de fretes comprado pelo

pai, José Alves Garcia. Aos 17 anos já trabalhava em

máquinas de arroz. Casou-se em 1929 com Maria Silva

Garcia.

Seu primeiro negócio foi uma cerealista, como sócio de seu pai e irmãos.

Desde então, acostumou-se a deixar sua marca em todos os setores da empresa,

com capacidade de trabalho e tenacidade extraordinárias. Em 1941, alugou um

posto de combustíveis que, em 1944, foi ampliado, tornando-se revendedor da

General Motors. Em 1950, abriu outra empresa no mesmo ramo, a Garinco. Entre

1953 e 1955, presidiu a ACIUB - Associação Comercial e Industrial de Uberlândia.

Foi nesta época que liderou a constituição da sociedade anônima que assumiria o

controle da Empresa Telefônica Teixeirinha que, em 1954, passou a se chamar

CTBC - Companhia de Telefones do Brasil Central.

Além do setor de Telecom, Alexandrino Garcia tinha uma paixão pelo

agronegócio, fundando, mais tarde, as empresas ABC INCO (indústria e comércio

de óleo e farelo de soja) e ABC A&P (agricultura e pecuária). Os negócios se

diversificaram e formou-se, então, um grupo de empresas, o Grupo ABC.

Em 1972, recebeu a comenda da Ordem do Infante D. Henrique, assumindo o

título de Comendador.

Alexandrino Garcia sempre acreditou que o trabalho e a ética nas relações

entre a empresa e seus diversos públicos, eram a principal ferramenta para o

sucesso. Seu espírito empreendedor, a vontade de servir e seus ideais permanecem

por meio de suas crenças e valores e, também, através das iniciais de seu nome no

Grupo Algar, assim chamado em sua homenagem.

Hoje a Algar é uma Holding que gerencia empresas de vários segmentos,

tendo sua sede localizada em Uberlândia-MG, na Granja Marileuza, local onde viveu

o fundador do Grupo.


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Alexandrino permaneceu à frente dos negócios até 1987, quando teve que se

afastar por problemas de saúde, sendo substituído por seu filho, Luiz Alberto

Garcia, atual presidente do Conselho de Administração da Algar.

Atualmente, o Grupo Algar tem a terceira geração da família Garcia à frente

dos negócios, sendo o neto, Luiz Alexandre Garcia o principal executivo do grupo. O

Grupo Algar chegou a ter mais de 60 empresas diferentes desde sua fundação.

Hoje, após vários redirecionamentos, o Grupo está dividido em 4 setores e conta

com as seguintes empresas:

TI/TELECOM

Algar Tecnologia (antiga ACS) – Soluções de Business Process

Outsourcing (BPO), call center, serviços de tecnologia da informação (TI) e

Consultoria (www.algartecnologia.com.br).

Algar Telecom (antiga CTBC) – Telefonia fixa, celular, comunicação de

dados, Internet banda larga, data center, TV a cabo (www.ctbc.com.br).

AGRO

Algar Agro (fusão das antigas ABC A&P e ABC INCO) – Produção de soja,

milho e sementes, pecuária de corte e leite e suinocultura, fabricação dos

produtos óleo de soja ABC de Minas, azeite extra virgem ABC de Minas,

óleo composto ABC de Minas, molho de tomate ABC de Minas, extrato de

tomate ABC de Minas e farelo RaçaFort (www.inco.com.br).

SERVIÇOS

Algar Aviation (antiga ABC Táxi Aéreo) – Manutenção, fretamento e

venda de aeronaves (www.algaraviation.com.br).

Algar Mídia (antiga Sabe) – Guias, listas telefônicas, jornal impresso e on-

line (www.netsabe.com.br).

Algar Segurança (antiga Space) – Segurança patrimonial, eletrônica e

documental (www.algarseguranca.com.br).

Comtec – Administração de terminais de transporte coletivo de

Uberlândia-MG (www.praticcenter.com.br).

Engeset – soluções integradas para consultorias, projetos, implantação e

manutenção de redes de telefonia fixa e móvel (www.engeset.com.br).

TURISMO


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Figura 2 - Primeira logomarca

Rio Quente Resorts – Maior parque aquático de águas quentes naturais

do Brasil, localizado em Caldas Novas - GO

(www.rioquenteresorts.com.br).

O Grupo Algar possui ainda uma Universidade Corporativa que tem como

missão desenvolver talentos internos e externos para alavancar negócios, atuando

na cadeia de valor das empresas do Grupo. Esta universidade é chamada UniAlgar

(Universidade Algar) que tem sede em Uberlândia-MG (www.unialgar.com.br).

Com o Instituto Algar, o Grupo assumiu o compromisso com a educação

regional e se tornou uma referência de atuação. O Instituto Algar desenvolve

projetos sociais com a comunidade com foco em educação de crianças, sendo ao

todo, beneficiados alunos e educadores de escolas públicas de 17 cidades

brasileiras.

2.2. A empresa

A Space surgiu da necessidade de retirar das

dependências do Grupo Algar os serviços que não faziam parte

de sua atividade fim. Assim, em meados de 1998 foi criada

uma empresa para facilitar os processos de constituição e

terceirização, desenvolvendo serviços como auditoria externa, balanço consolidado,

reuniões gerenciais, sistema orçamentário, políticas de Talentos Humanos, entre

outros.

O Centro de Resultados Administrativo da Algar, fundamentado na

experiência de vários anos na prestação de serviços para o Grupo em Uberlândia,

transformou-se então em uma empresa independente, a Space Tecnologia em

Serviços. Preparada para atender empresas e indústrias, a Space criou diferenciais

no mercado, com base em projetos e na formação dos profissionais em suas várias

funções, buscando excelência e qualidade total.

Em outubro de 2000, a empresa expandiu a atuação para as cidades de

Araxá, Uberaba, Patos de Minas, Ituiutaba e Divinópolis, passando a oferecer

também os serviços de administração e gestão de documentos.

Em 2001, passou a fazer parte da divisão de serviços da Algar. Nesse mesmo

ano, para que pudesse oferecer uma solução de segurança integrada aos clientes, a

Space começou a atuar nas áreas de monitoramento eletrônico, residencial e

veicular. A empresa mudou o foco de seus negócios, passando de prestação de


Página 9 de 80

serviços, para Soluções em Segurança. O ano de 2002 marcou o início da atuação

da Space no estado de São Paulo, no segmento de segurança patrimonial.

No ano seguinte, a marca Space foi consolidada no mercado de segurança em

geral e, principalmente, na área de segurança eletrônica, pela excelência dos

serviços prestados. Com o início da atuação na área de segurança eletrônica, a

Space tornou-se conhecida junto à comunidade. Em agosto, a Space vivenciou sua

primeira iniciativa de programa voluntário, com a integração de vários associados,

junto à comunidade carente. Até hoje este programa é um sucesso, sendo

renovado ano após ano.

Em 2004, a Space ampliou sua área de atuação

e obteve a liberação para atuar no estado de Goiás.

Quatro anos depois, a empresa iniciou as operações

no estado do Paraná com a autorização da Polícia

Federal e instalação da filial na cidade de Araucária.

Em 2009, o Grupo Algar passou a utilizar uma

única marca para todas as suas empresas e a Space passou a se chamar Algar

Segurança. Esta mudança acompanha a estratégia do Grupo Algar em ter uma

monomarca para suas empresas, visando a expansão e consolidação em novos

mercados, ao mesmo tempo em que reforça valores já consagrados nos mais de 50

anos do Grupo.

Com mais de quatorze anos de experiência e com atuação em Minas Gerais,

São Paulo, Goiás e Paraná, a Algar Segurança está em processo de expansão, para

Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, atendendo clientes de destaque nos segmentos

industrial, hospitalar, comercial, agronegócios, sucroenergético e residencial.

Figura 3 - Segunda logomarca

Figura 4 - Logomarca atual


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2.3. Área de atuação

A Algar Segurança está autorizada pela Polícia Federal a prestar serviços de

Vigilância Patrimonial nos estados de Minas Gerais, São Paulo, Goiás, Paraná e nas

novas áreas de expansão Mato Grosso e Mato Grosso do Sul.

Figura 5 - Mapa área de atuação

2.4. Negócios

A Algar Segurança está dividida em três áreas de negócios para atender ao

mercado:

Segurança Patrimonial – empresas e residências contam com os melhores

profissionais e a mais avançada tecnologia de segurança (portaria, recepção,

manobrista, vigilância e segurança pessoal).


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Figura 6 - Serviços de segurança patrimonial

Segurança Eletrônica – instalação e monitoramento de alarmes residenciais

e comerciais, monitoramento de imagens, monitoramento de veículos, consultoria e

projetos de CFTV.

Figura 7 - Serviços de segurança eletrônica

Gestão Documental – arquivos organizados resultando em agilidade e

eficiência, guarda e organização de arquivos, digitalização e microfilmagem, GED

(Gestão Eletrônica de Documentos).


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Figura 8 - Serviços de gestão documental

2.5. Rondas Patrimoniais em Condomínios

A Algar Segurança presta seu serviço para organizações de diversos

segmentos, desenvolvendo expertise e tornando-se especialista em algumas áreas

de atuação.

Dentro do segmento de condomínios, atualmente, um dos serviços oferecidos

dentro da Segurança Patrimonial é o de ronda perimetral nos condomínios

horizontais de classe econômica A.

Em Uberlândia, a empresa presta este serviço para 7 condomínios listados e

mostrados abaixo, realizando o controle de acesso e de imagens, recepção de

moradores e/ou visitantes, recebimento de correspondências, realização de rondas

perimetrais com moto e guarda e zelo do patrimônio do cliente.

Condomínio Localização

Bosque Karaíba Bairro Buritis - Uberlândia-MG

Gávea Paradiso Bairro Morada da Colina - Uberlândia-MG

Guanambi Bairro Jardim Indaia - Uberlândia-MG

Morada do Sol Bairro Morada do Sol - Uberlândia-MG

Reserva do Vale Bairro Maracanã - Uberlândia-MG

Villa do Sol Bairro Jardim Karaíba - Uberlândia-MG

Villa dos Ipês Bairro Jardim Karaíba - Uberlândia-MG


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Figura 9 - Mapas condomínios


Página 14 de 80

O processo de realização da ronda patrimonial envolve dois departamentos,

chamados de Centro de Resultados (CR) dentro da empresa: a Frota, responsável

pelo controle, abastecimetno e manutenção dos veículos e a Gestão de Segurança

Patrimonial, responsável pelo gereciamento das rondas efetuadas pelos vigilantes

(profissionais capacitados com curso de formação de vigilante, que desempenham

atividades parapoliciais para a vigilância e segurança do patrimônio do cliente),

segundo fluxograma a seguir.

Desse modo, a ronda é realizada com uso de 8 motos em 7 condomínios em

Uberlândia, na qual o vigilante deverá pressionar os bótons de ponto de controle

com um bastão de ronda, ao se conduzir em uma velocidade de no máximo 20

quilometros por hora (medida de velocidade de segurança dentro das vias dos

condomínios). Este bastão ao ser descarregado em software específico pelo Gestor

de Segurança Patrimonial realizará o controle das rondas.

Figura 10 - Esquematização de ronda patrimonial


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Figura 11 - Fluxograma da gestão de ronda patrimonial

Para a prestação deste serviço, considerando os condomínios listados, é

despendido um valor de R$98 mil com combustível, manutenção e impostos

(período de medição de maio/2010 a abril/2011), rodando uma média de 31 mil

quilômetros por mês.

Também, o Gestor de Segurança Patrimonial acompanha a quilometragem

realizada pelas 8 motos para o efetuação das rondas, comparando com a

quilometragem vendida para o cliente, podendo-se observar um desvio atual de 26

mil quilômetros no ano.

<Nome do Processo>

Fro

ta

Gestão por Processos

Mapeamento de Processos 1Página:

Área Segurança PatrimonialRevisor

Processo Versão:Responsável Gestão de Ronda em Condomíno

Data:Carolina Lage

1.0

20/07/2011

Dione Luis Souza Barbosa

Enviar moto para Condomínio

Retirar moto do condomínio

Realizar manutenção

Levar moto reserva para o condomínio

Realizar troca de motos

1

2

3

Realizar abastecimento

no posto de combustível

Retornar moto para o condomínio

Inicio

Retornar moto para o condomínio

1

<Nome do Processo>

Vig

ilan

te

Gestão por Processos

Data:

Mapeamento de Processos

20/07/2011

Responsável Versão:

Segurança Patrimonial

Dione Luis Souza Barbosa

Área

1

Gestão de Ronda em Condomínio

Página:

Revisor

Processo 1.0

Carolina Lage

Não

Sim

Fazer check list de ronda / turno

Solicitar a manutenção para

CR Frota

Manutenção pode ser feita no local?

Veículo em condições normais?

Necessidade de abastecimento?

Realizar Ronda

Solicitar autorização Gestão de Frota e

realizar manutenção

Solicitar o abastecimento para

CR Frota

1

Não

Não

Sim

2

3

Necessidade de manutenção?

Sim Sim

Não

A

A

Fim

Realizar o recebimento e

liberar moto para utilização


Página 16 de 80

Figura 12 - Gráfico de custo com motos de rondas patrimoniais

Figura 13 - Gráfico de quilometragem rodada pelas motos

Figura 14 - Gráfico de distorção quilometragem vendida x realizada

33972

32117

30262

35621

31018

32366

31104

30274

32227

28635

30417

33635

28365 2850228202 28202

29239 29239 29248

31009 31009 3100930759 30759

Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr

Realizado

Recebido

Em km

Em km


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3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

3.1. Visão, Missão e Valores

A visão de todas as empresas do Grupo Algar, reflete a essência de suas

raízes, a visão de Alexandrino Garcia: servir. Por isso, a Visão das empresas Algar

é: “Gente servindo gente”.

Os associados da Algar Segurança têm a atribuição, a responsabilidade junto

à seus clientes de viver a sua Missão, caracterizada por: “Prover soluções

diferenciadas em segurança, contribuindo para a qualidade de vida do ser

humano”.

Igualmente importantes, são Valores adotados dentro do Grupo, que são

descritos por:

Cliente, nossa razão de existir1

Integridade

Sustentabilidade

Valorização dos Talentos Humanos

Crença no Brasil

3.2. Cultura e Estratégia

A gestão das empresas do Grupo Algar está respaldada pela filosofia Empresa

Rede, modelo que propicia a gestão participativa e o desenvolvimento do espírito

empreendedor dos associados. As pessoas têm voz ativa, apresentam idéias,

ampliam horizontes e trocam experiências. Isto contribui significativamente para a

inovação dos processos internos e soluções apresentadas aos clientes.

Ter a participação direta dos associados nas decisões corporativas é o

principal objetivo da Empresa Rede. Alguns princípios da Gestão Empresa Rede

são:

Espírito de equipe.

Comprometimento.

Crescimento humano e profissional.

Liderança educadora.

Autonomia com responsabilidade.

Participação no processo decisório.

1 Frase do fundador do Grupo Algar Comendador Alexandrino Garcia


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Reconhecimento dos diferentes graus de responsabilidade.

Associado em vez de empregado.

Cada empresa do Grupo Algar possui seu planejamento estratégico (Business

Plan – BP) que traça os objetivos de curto, médio e longo prazo da organização.

Dentro do atual BP, a Algar Segurança adota a estratégia competitiva da

diferenciação, tendo como desafio os objetivos estratégicos:

Inovação de produtos e serviços gerando valor para o cliente;

Eficiência na gestão local e a distância;

Consolidação de soluções inteligentes em segurança;

Sustentabilidade econômica, social e ambiental.

Este plano estratégico de negócios é disseminado na empresa, desdobrando-

se em objetivos específicos. Assim, ao cumprirem os objetivos propostos, os

associados recebem remunerações variáveis e prêmios por resultado, que

possibilita uma remuneração diferenciada do mercado. Além disso, por meio do

Programa Algar Inovação (composto pelo Programa de Gestão de Processos – PGP

e pelo Programa de Gestão de Idéias – PGI), os associados são convidados a dar

ideias para melhoria de processos ou criação de novos produtos ou serviços

(www.algarinovacao.com.br), estimulando sua criatividade e inovação.

3.3. Aderência do Projeto à Estratégia

O mercado de segurança no Brasil é um dos segmentos com crescimentos

constantes. Segundo a Fenavist (Federação Nacional das Empresas de Vigilância e

Transporte de Valores), a estimativa de crescimento deste mercado é de 8% ao

ano.


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Figura 15 – Faturamento do mercado de segurança

Além disso, realizando uma matriz SWOT, a fim de analisar o ambiente

interno, identificando as forças e fraquezas, tal como o ambiente externo,

observando as oportunidades e ameaças, é possível notar a relevância do projeto.

11,813

14,3 15,217,2

18,720,2

21,823,5

25,4

0

5

10

15

20

25

30

2005 2006 2007 2008 2009* 2010* 2011* 2012* 2013* 2014*

Faturamento (*estimativa)Concentração por região (Sudeste 64% / Nordeste 13% / Sul 13% / Centro Oeste 7% / Norte 3%)

Faturamento no Brasil entre 2005 e 2014 (R$ bilhões)

SWOT

FORÇAS (STRENGTHS) FRAQUEZAS (WEAKNESSES)

Domínio no mercado de segurança patrimonial em condomínios horizontais em Uberlândia

Baixo investimento em publicidade

Cultura de inovação do Grupo Algar Falhas nas vendas para novos clientes

Gestão de Talentos Humanos (TH) Turnover nas equipes operacionais

Solidez financeira Falhas na gestão da frota

Marca e Grupo – Algar Segurança Investimento em P&D

Expertise em segurança Baixa aplicação de práticas sustentáveis

OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) AMEAÇAS (THREATS)

Pioneirismo do projeto Concorrência desleal de pequenas empresas locais

Produto competitivo Resistência à aceitação do produto pelos clientes

Know-how para expansão em outras regiões e segmentos

Dependência de grupo restrito de fornecedores de bicicletas elétricas

Crescimento na criação de novos condomínios residenciais horizontais no interior do Brasil

Chegada de grande concorrentes multinacionais

Criação dos primeiros condomínios industriais horizontais em Uberlândia

Utilização da tendência de ações sustentáveis


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Considerando a identidade, a análise do ambiente e objetivos estratégicos da

empresa, o projeto Ecoronda torna-se coerente com o planejamento da empresa

para os próximos anos.

Isto porque o projeto vai ao encontro do objetivo de inovar nos serviços

oferecidos ao cliente, já que trata-se de uma nova forma de promover o serviço de

ronda patrimonial dentro de condomínios e, posteriormente, em clientes de outros

segmentos.

A sustentabilidade é baseada em três aspectos: o ambiental, o econômico e o

social, que devem coexistir em equilíbrio. Como estes aspectos representam

variáveis independentes, as escolhas resultantes serão diferentes em cada situação

apresentada.

Atualmente, para a realização das rondas patrimoniais nos condomínios

especificados são emitidos uma média de 73 kg de dióxido de carbono (CO2), pela

combustão de combustível fóssil (gasolina). Estas emissões são identificada como

escopo 1, segundo a metodologia para inventário de emissões de gases de efeito

estufa (GEE) do Programa Brasileiro GHG Protocol (www.ghgprotocolbrasil.com.br).


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Figura 16 - Emissão de dióxido de carbono pelas motos

Além dos ganhos ambientais, a redução dos custos com estas motos implicará

em menor custo operacional e economia de recursos. Estes fatores, além de

cumprir sua função ambiental, poderão constituir importante fator diferencial

mercadológico não apenas do ponto de vista de marketing, mas também como

processo de endo-marketing, conscientizando e disciplinando seus usuários no

sentido de respeito ao meio ambiente e na sua contribuição para com as gerações

futuras.

Desse modo, o projeto é alinhado com o conceito de sustentabilidade, uma

vez que atuará na esfera econômica ao reduzir os custos para a empresa (ganho

econômico), na esfera social ao melhorar a qualidade de vida dos associados e

moradores, e, principalmente, na esfera ambiental, pela eliminação de emissões

diretas de gases de efeito estufa.


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4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO

O Projeto Ecoronda trata-se de um projeto viável e altamente rentável, pois o

empreendimento demonstra excelente liquidez e rendimento.

Ao ser tomada a decisão sobre a realização do projeto são considerados

alguns critérios técnicos, a fim de analisar todas as possibilidades não deixando

dúvidas com relação ao resultado esperado.

Assim, por meio do fluxo de caixa calculou-se o valor presente líquido (VPL).

Considerando a taxa mínima de atratividade adotada pelo Grupo Algar para o

segmento de segurança (TMA) = 5% ao ano, foi encontrado um valor positivo de

R$ 4.546,06 mil (quatro mil, quinhentos e quarenta e seis reais e seis centavos).

Com esse resultado, pode-se constatar que na data zero o valor presente de todos

os futuros fluxos de caixa, descontados a TMA. O resultado é maior do que o capital

investido, o qual é recuperado e a remuneração do investimento supera a TMA,

gerando um ganho de riqueza para o projeto que, na data zero, é igual ao VPL

calculado.

Outro método importante para análise de projetos é a Taxa Interna de

Retorno (TIR), que com base no fluxo de caixa previsto para o período de 12 meses

chegamos num resultado de 9,14% a qual deve ser analisada juntamente com o

VPL, pois ela sozinha não informa se o resultado do projeto é positivo ou negativo.

Outros dois métodos calculados para complementar a utilização do VPL foram

o payback, que é o tempo de retorno do capital investido, onde obtivemos o

resultado de 15 meses. E o índice de lucratividade (IL) igual a 7,09, o qual busca

fornecer uma medida relativa entre o investimento realizado e o valor presente dos

fluxos de caixa obtidos no projeto, sendo o IL > 1 significa que o investimento será

recuperado, remunerado ao menos à taxa exigida e haverá ainda um aumento de

riqueza. É equivalente a dizer que o VPL > 0;

Embora o retorno do projeto possa ser demonstrado matematicamente com

critérios técnicos, deve-se salientar os ganhos intangíveis do projeto:

Maior solidez no caixa da empresa;

Redução na depreciação nos ativos da empresa;

Menos gastos com manutenção e, consequentemente, redução com

prestadores de serviço;

Maior conforto para os moradores dos condomínios, por meio da

redução na poluição sonora dos condomínios;

Ganho de sustentabilidade ambiental, com a redução na emissão dos

gases poluentes.


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Meses Entrada Saída Fluxo de Caixa Saldo

0 R$ - R$ 6.200,00 -R$ 6.200,00 -R$ 6.200,00 1 R$ - R$ 315,00 -R$ 315,00 -R$ 6.515,00

2 R$ - R$ 326,00 -R$ 326,00 -R$ 6.841,00 3 R$ - R$ 3.465,00 -R$ 3.465,00 -R$ 10.306,00 4 R$ - R$ 77,00 -R$ 77,00 -R$ 10.383,00 5 R$ - R$ 4.178,50 -R$ 4.178,50 -R$ 14.561,50 6 R$ 5.857,05 R$ 379,00 R$ 5.478,05 -R$ 9.083,45 7 R$ 5.857,05 R$ 11.837,10 -R$ 5.980,05 -R$ 15.063,50 8 R$ 5.857,05 R$ 41,00 R$ 5.816,05 -R$ 9.247,45

9 R$ 5.857,05 R$ 46,00 R$ 5.811,05 -R$ 3.436,40

10 R$ 5.857,05 R$ 44,00 R$ 5.813,05 R$ 2.376,65 11 R$ 5.857,05 R$ 67,00 R$ 5.790,05 R$ 8.166,70 12 R$ 5.857,05 R$ 114,00 R$ 5.743,05 R$ 13.909,75 13 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 19.271,80 14 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 24.633,85 15 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 29.995,90

16 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 35.357,95 17 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 40.720,00 18 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 46.082,05 19 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 51.444,10 20 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 56.806,15 21 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 62.168,20

22 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 67.530,25 23 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 72.892,30 24 R$ 5.857,05 R$ 495,00 R$ 5.362,05 R$ 78.254,35

Figura 17 - Fluxo de caixa projetado

-6,20

-0,32 -0,33

-3,47

-0,08

-4,18

5,48

-5,98

5,82 5,81 5,81 5,79 5,745,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36 5,36

-8,00

-6,00

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24


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Análise de Viabilidade

Investimentos R$ 27,1 mil

TMA Grupo Algar 5% a.a.

Redução de custo mensal

(custo moto – custo bicicleta elétrica)

R$ 5,3 mil

VPL R$ 4,5 mil

TIR 9,14% a.a.

Payback 15 meses

IL 7,09

Saldo 1º ano R$ 13,9 mil

Saldo 2º ano R$ 78,3 mil

Ganhos Qualitativos Solidez no caixa; redução de custos e

depreciação; conforto aos clientes; foco na

sustentabilidade ambiental.


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5. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP)

Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Projeto Ecoronda

Cliente Data

Administradores de condomínios horizontais

de Uberlândia-MG

22/08/2011

Patrocinador do Projeto Gerente do Projeto

Mário Garcia – Diretor Superintendente

Algar Segurança

Ana Carolina Lage

1. Objetivo do projeto

O projeto possui como objetivo a implementação de rondas patrimoniais com

bicicletas elétricas em 7 clientes que são condomínios horizontais em Uberlândia-MG,

para a redução de gastos com combustível, manutenção, impostos e depreciações de

8 motos que prestam este serviço, no prazo de 12 meses, buscando a

sustentabilidade econômica, social e ambiental do negócio.

2. Justificativa do projeto

O projeto justifica-se pela sua sustentabilidade econômica ao trazer ganhos

econômicos para a empresa, e sustentabilidade sócio-ambiental, pela fundamental

importância para a melhoria da qualidade da prestação de serviços, reduzindo o

incômodo com barulhos para os condôminos e o impacto ambiental pela adoção de

veículo ecologicamente correto. Ainda, a substituição de motos por bicicletas elétricas

não impacta no desempenho do serviço prestado, uma vez que dentro das vias dos

condomínios a velocidade máxima permitida é de 20 km/h, e assim sendo, a bicicleta

elétrica atende ao projeto.

3. Metas do projeto

1- Reduzir 90% de gastos com combustível anualmente;

2- Reduzir perdas de 70% com depreciação anual de veículos;

3- Reduzir gastos de manutenção de veículos em 59% anuais;

4- Melhoria contínua no condicionamento físico do associado;

5- Reduzir o NCG (número de não conformidades geradas), medido pelo número de

reclamações de clientes;

6 - Aumentar o ISC (índice de satisfação dos clientes após implantação do projeto),

ao aumentar a satisfação do cliente por reduzir a poluição sonora e aumentar o

conforto dos moradores.


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4. Indicação Inicial dos Riscos

1- Não aceitação das bicicletas elétricas pelos moradores;

2- Baixa resistência das bicicletas elétricas;

3- Aumento na vulnerabilidade da segurança;

4- Dificuldade na manutenção de bicicleta elétrica;

5- Diminuição da quilometragem rodada por hora pelo associado.

5. Prazo estimado

De 01/09/2011 a 01/10/2012.

6. Indicação inicial dos recursos financeiros necessários

Variação de R$15 mil a R$30 mil.

7. Autoridade (direitos) do gerente de projetos

1 - Gerenciar as atividades do projeto;

2 - Ter autonomia para tomada de decisões que possuam impacto classificados como

muito baixo;

3 - Ser intermediário entre as partes interessadas.

8. Responsabilidade (deveres) do gerente de projetos

1 - Entregar o projeto de acordo com o escopo, prazo e custo acordados;

2 - Monitorar e controlar os recursos do projeto;

3 - Obter o aceite final do cliente ao término de cada entrega.

9. Premissas iniciais

1 - Haverá energia elétrica para recarga de bicicletas dentro de cada condomínio;

2 - Haverá a aceitação dos condôminos do novo veículo (bicicleta elétrica);

3 - Haverá disposição do associado para uso do equipamento no modo mecânico.

10. Restrições iniciais

1 - Motor elétrico pode não ter a mesma durabilidade do modo mecânico da bicicleta;

2 - Durabilidade das peças mecânicas pode ser bem inferiores a das motos;

3 - Haver um orçamento previsto para a compra de bicicletas elétricas para teste de

R$ 10.000,00 (dez mil reais).

11. Assinatura de autorização do projeto

___________________________ ________________________

Administradores de condomínios Mário Garcia

horizontais de Uberlândia Patrocinador do Projeto


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6. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

6.1. Identificação das Partes Interessadas

Parte

Interessada

Função e

Organização

Responsabilidade

no projeto

Contato Interesse no

projeto

Patrocinador Diretor/Algar

Segurança

Financiamento Mário Garcia Implantação com

sucesso Diretor de Operações

Diretor / Algar Seg

Aprovação e Financiamento

Carlos Coelho

Implantação com sucesso

Gerente do

Projeto

GP / Algar

Segurança

Planejamento e

Gerência

Ana Carolina

Lage

Implantação com

sucesso Equipe do

Projeto

Associados Algar

Segurança

Desenvolvimento Alex, Clênio,

Felipe, Hilton, Juliana e Luis

Cumprimento do

Escopo

Comercial Coordenador / Algar Seg

Vendas Neto Venda do produto

Segurança

Patrimonial

Coordenador /

Algar Seg

Realização Flávio Eficiência na ronda

TI Coordenador / Algar Seg

Controle de Sistemas

Henrique Eficiência no Sistema

TH Coordenador / Algar Segurança

Adaptação de Associados

Araújo Sucesso na Adaptação dos Associados

Controladoria

e Finanças

Coordenador /

Algar Seg

Suporte indicadores Érica Eficiência no

desempenho Cliente Condomínios Aceite do produto Condomínio Melhoria do Serviço Fornecedor 1 Brazil Eletric Fornecimento da

bicicleta elétrica José Vender

Fornecedor 2 Ecostart Fornecimento da bicicleta elétrica

Levi Vender

Talentos Algar Segurança

Associados / Algar

Execução do projeto Vários Cumprir projeto

Vigilantes Seguranças / Algar

Utilização do equipamento

Associados Indiferente

Concorrente 1 Prossegur Não Existe NE Informações Concorrente 2 Graber Não Existe NE Informações

Concorrente 3 Gocil Não Existe NE Informações


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6.2. Plano de Abordagem das Partes Interessadas

PESO / PARTES INTERESSADAS

Patrocinad

or (Diretor

Superinten

dente)

Gerente de

Projeto

Equipe

do

Projeto

Coorden

ador

Comerci

al

Coorden

ador

Seguran

ça

Coorden

ador TI

Coorden

ador TH

Diretor

de

Operaçõ

es

Associa

dos

Fornece

dores

Concorr

entes

Financeiro Controlado

ria

TIPOS DE

INFLUÊNCIA

Usuário 8 2 2 1 3 2 1 2 2 1 1 1 1 1

Comprador 9 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1

Decisor 10 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Influenciador 7 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1

Filtro 6 2 3 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1

Iniciador 5 1 3 1 1 1 1 1 2 3 3 1 3 1

RESULTADO 70% 83 118 76 74 60 45 53 71 76 68 52 73 10

TIPOS DE

INTERESSE

Qualidade 8 3 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2

Planejamento 9 2 3 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1

Econômico 8 3 3 2 3 1 1 1 1 1 2 2 2 1

Técnico 2 1 2 2 1 1 3 1 3 2 2 1 1 2

RESULTADO 30% 68 71 45 43 35 40 27 31 29 54 35 35 37

RESULTADO FINAL 78,5 103,9 66,7 64,7 52,5 43,5 45,2 59 61,9 63,8 46,9 61,9 18,1

1 Baixo 2 Médio 3 Alto


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6.3. Matriz de Análise das Partes Interessadas

6.4. Estrutura Analítica das Partes Interessadas (EAPI)

ou Stakeholders Breakdown Structure (SBS)


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7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

7.1. Descrição do Escopo

O escopo do projeto é a entrega do plano do gerenciamento das atividades

necessárias para a disponibilização do serviço de ronda patrimonial em 7

condomínios fechados horizontais na cidade de Uberlândia-MG, utilizando-se

bicicletas elétricas. Ainda, faz parte do escopo a definição da comunicação, do

lançamento e da implantação deste novo serviço apenas nos sete condomínios da

cidade de Uberlândia-MG que já são clientes da Algar Segurança, conforme referido

abaixo.

Condomínio Localização

Bosque Karaíba Bairro Buritis - Uberlândia-MG

Gávea Paradiso Bairro Morada da Colina - Uberlândia-MG

Guanambi Bairro Jardim Indaia - Uberlândia-MG

Morada do Sol Bairro Morada do Sol - Uberlândia-MG

Reserva do Vale Bairro Maracanã - Uberlândia-MG

Villa do Sol Bairro Jardim Karaíba - Uberlândia-MG

Villa dos Ipês Bairro Jardim Karaíba - Uberlândia-MG

7.2. Planejamento do Escopo

O prazo de execução do projeto é de 280 dias e o ciclo de vida do projeto

dentro deste período será:

Ciclo de Vida do Projeto Descrição

Planejamento e

Gerenciamento do

Projeto

Inicia-se imediatamente após a aprovação do

estudo do projeto e assinatura do Termo de

Abertura do Projeto e deverá ser realizada

durante todo o período do projeto. Nesta etapa

serão efetuadas as atividades dos grupos de

processos de iniciação, planejamento,

monitoramento e controle do projeto, a fim de

garantir a eficácia na execução do projeto.

Concepção Inicia-se após o planejamento das aquisições,

pois compreende o estudo dos possíveis veículos

substitutos das motos até a definição dos

critérios para a escolha do veículo substituto.

Desenvolvimento Começa imediatamente após a escolha do

veículo. Nesta etapa será feita a pesquisa de

fornecedores, a compra das bicicletas elétricas

para testes e o monitoramento do desempenho


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das mesmas.

Implantação Tem início depois do término do desenvolvimento

e deverá ser encerrado em cerca de 70 dias,

sendo que nesta etapa será realizado o estudo

dos condomínios aptos, efetivação da

substituição das motos já utilizadas para rondas

patrimoniais em condomínios de Uberlândia-MG

por bicicletas elétricas e treinamento dos

vigilantes.

Conclusão Inicia-se depois da substituição das motos por

bicicletas elétricas, passando pelo aceite do

cliente e elaboração das lições aprendidas.

7.3. Declaração do Escopo

A declaração do escopo fornece a documentação que serve de base para

tomada de decisões futuras e para confirmar e/ou desenvolver um entendimento

comum do escopo.

7.3.1. Equipe do projeto

A equipe do projeto é formada por:

Nome Função

Alex Fernando de Aguiar Membro da equipe

Ana Carolina Lage M S Campos Gerente do projeto

Clênio da Rocha Ferreira Membro da equipe

Felipe Dantas de Carvalho Membro da equipe

Guilherme Elias de Oliveira Membro da equipe

Hilton Coelho Martins Membro da equipe

Juliana Cassiano dos Reis Membro da equipe

Luis Edmundo Bandoni Membro da equipe

7.3.2. Justificativa do projeto

O projeto tem como justificativa:

Necessidade de reduzir gastos com combustível, manutenção e

depreciação de veículos de ronda em condomínios;

Gerar uma economia anual de no mínimo 50% (cinquenta por cento)

nos custos com a frota veicular;

Existência de código interno de trânsito dentro das vias dos

condomínios que estipula a velocidade máxima permitida de circulação


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de veículos de 20 km/h, e, desse modo, a bicicleta elétrica não

prejudica o desempenho do serviço prestado;

Melhorar a qualidade da prestação de serviços reduzindo o incômodo

com barulhos e poluição para os condôminos, trabalhando de forma

ecologicamente correta.

7.3.3. Produto do projeto

O projeto possui como produto a Ecoronda – serviço de ronda patrimonial em

condomínios horizontais com bicicleta elétrica.

7.3.4. Expectativa do patrocinador

O projeto deve atender às expectativas do patrocinador, o Diretor

Superintendente da Algar Segurança, Sr. Mário Garcia:

Projeto em conformidade com o Project Charter;

Projeto dentro do prazo e do orçamento previsto;

Diminuição dos custos com a frota veicular.

7.3.5. Fatores críticos de sucesso do projeto

Considera-se como fatores críticos do projeto o:

Gerenciamento efetivo do projeto;

Comunicação efetiva e constante;

Controle eficaz dos custos;

Gerenciamento dos talentos humanos.

7.3.6. Exclusões específicas

Não faz parte do escopo do projeto o gerenciamento das vendas e relações

comerciais para a operação da ronda com bicicleta elétrica ou a implantação do

serviço em outros clientes da Algar Segurança ou outros condomínios que até o

momento da assinatura do Termo de Abertura do Projeto, não façam parte do

quadro de clientes da empresa no segmento de condomínios na cidade de

Uberlândia-MG.

7.3.7. Orçamento do projeto

O valor orçado para a realização do projeto é de R$27.089,60 (vinte e sete

mil e oitenta e nove reais e sessenta centavos).


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7.4. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS)


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7.5. Dicionário da EAP

Para a compreensão das entregas esperadas para os pacotes de trabalho,

segue o dicionário da EAP abaixo:

Nível Pacote de

Trabalho

Descrição da Entrega Critério de Aceitação

1 Projeto Ecoronda

1.1 Planejamento e

Gerenciamento

do Projeto

1.1.1 Integração Termo de Abertura e Plano de

Gerenciamento do Projeto

elaborados

Plano concluído com

aprovação do

patrocinador e cliente

1.1.2 Escopo Plano de Gerenciamento do

Escopo elaborado


aprovação do


1.1.3 Tempo Plano de Gerenciamento do

Tempo elaborado


aprovação do

patrocinador e principais

partes envolvidas

1.1.4 Custo Plano de Gerenciamento do Custo

elaborado


aprovação do


partes envolvidas

1.1.5 Qualidade Plano de Gerenciamento da

Qualidade elaborado


aprovação do


partes envolvidas

1.1.6 Talentos

Humanos

Plano de Gerenciamento de TH

elaborado


aprovação do


partes envolvidas

1.1.7 Comunicação Plano de Gerenciamento da

Comunicação elaborado


aprovação do


partes envolvidas

1.1.8 Riscos Plano de Gerenciamento de

Riscos elaborado


aprovação do


partes envolvidas

1.1.9 Aquisições Plano de Gerenciamento de

Aquisições elaborado


aprovação do


partes envolvidas

1.1.10 Sustentabilidade Plano de Ações de

Sustentabilidade e Inventário de

Emissões de GEE elaborados

Plano e inventário

concluído com aprovação

do patrocinador e

principais partes

envolvidas

1.2 Concepção

1.2.1 Definição do Matriz de decisões com a escolha Escolha do veículo


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Veículo do veículo substituto elaborada aprovada pelo

patrocinador

1.3 Desenvolvimento

1.3.1 Aquisição de

bicicleta elétrica

para testes

Bicicletas elétricas para testes

compradas

Orçamento e aquisição

aprovados pelo

patrocinador

1.3.2 Realização de

testes

Relatório de monitoramento de

desempenho dos testes

elaborado

Relatório aprovado pelo

Gerente do Projeto

1.4 Implantação

1.4.1 Divulgação do

projeto

Evento para apresentação do

projeto para clientes realizado

Projeto aprovado pelo

cliente

1.4.2 Substituição das

motos

1.4.2.1 Bicicletas

elétricas

Bicicletas elétricas para

implantação do projeto

compradas


aprovados pelo

patrocinador

1.4.2.2 Acessórios Acessórios necessários para o uso

das bicicletas elétricas comprados


aprovados pelo

patrocinador

1.4.2.3 Serviços de

manutenção

Serviços de manutenção das

bicicletas elétricas contratados


aprovados pelo

patrocinador

1.4.3 Realização do

treinamento dos

vigilantes

1.4.3.1 Preparação Logística do treinamento

realizada

Logística aprovada pelo

Gerente do Projeto

1.4.3.2 Execução Treinamento ministrado Treinamento aprovado

pelo Gerente do Projeto

1.5 Conclusão

1.5.1 Realização de

ajustes

operacionais

Ajustes operacionais para a

manutenção do projeto efetuados

Ajustes Operacionais com

aprovação do


partes envolvidas

1.5.2 Aprovação do

cliente

Aditivos no contrato do cliente Aditivo com aprovação do


1.5.3 Lições

aprendidas

Lições aprendidas elaboradas Lições aprendidas

concluídas com aprovação

do patrocinador e

principais partes

envolvidas

7.6. Controle Integrado de Mudanças do Escopo

Para este projeto é proposta a criação de um Comitê de Conselho de

Mudanças (CCM) para o controle e gerenciamento das eventuais mudanças

ocorridas no decorrer do projeto.


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O Comitê de Conselho de Mudanças (CCM) é formado pelo Gerente do

Projeto, pela equipe do projeto e pelo patrocinador, possibilitando o atendimento da

Solicitação de Mudança do Escopo (SME) com quaisquer níveis de impacto.

As mudanças no projeto são solicitadas por qualquer pessoa da equipe do

projeto e/ou pelo patrocinador, por meio do preenchimento do Formulário de SME e

envio para o Gerente de Projeto. Após isto, o Gerente de Projeto verifica se o

pedido de mudança impacta fundamentalmente o projeto e, em caso afirmativo,

convocará uma reunião com CCM para análise da solicitação. O CCM avalia a real

necessidade da mudança, enumera as alternativas e escolhe a mais eficaz,

considerando o seu impacto no escopo, prazo e qualidade.

Todas as alterações devem ser registradas e acordadas entre clientes e/ou

fornecedores caso os mesmos sejam afetados. Ainda, toda SME deve ser registrada

na planilha de registro de SME, para controle da quantidade, impactos e motivos do

total de solicitações dentro do projeto.

Registro de Solicitação de Mudança de Escopo (SME)

Nº

SME

Data da

Solicitação

Descrição /

Justificativa

Impacto

Escopo

Impacto

Custo

Impacto

Prazo

Impacto

Qualidade

Status

SME 1

SME n

Formulário de Solicitação de Mudança de Escopo (SME)

1. Descrição da Mudança (inclusão ou exclusão)

2. Impacto da Mudança (Custo, Prazo, Escopo e Qualidade)

3. Justificativa da Mudança

4. Parecer da Solicitação de Mudança

5. Assinatura de autorização da Mudança

_____________________________

Administradores de condomínios

horizontais de Uberlândia

___________________________

Mário Garcia

Patrocinador do Projeto


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Após a aceitação da solicitação de mudança, as atividades e/ou entregas

alteradas e/ou incluídas são adicionadas no plano de trabalho a fim de garantir que

as mesmas sejam executadas.

As solicitações de mudança, o status e as alterações devem ser

documentados no Relatório de Status Report quinzenalmente.


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8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

8.1. Definição e Estimativa de Duração das Atividades

Para a realização do gerenciamento do tempo do projeto são definidas as

atividades para a realização do mesmo, sendo feito o desdobramento dos pacotes

de trabalhos contidos na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) em atividades.

Em seguida, de acordo com as fases de entregas previamente definidas:

Planejamento e Gerenciamento do Projeto, Concepção, Desenvolvimento,

Implantação e Conclusão são estimados os prazos de execução/entrega de cada

atividade, proporcionando uma duração total de 280 dias.

8.2. Desenvolvimento e Controle do Cronograma

O desenvolvimento do cronograma é realizado pelo Gerente do Projeto

utilizando um software para gerenciamento de tempo (Open Proj). Após a criação,

é salva a linha de base de tempo que serve como referência e orientação da

performance do projeto.

O controle do cronograma é executado pelo Gerente do Projeto,

semanalmente nas reuniões de Status Report, conforme Plano de Gerenciamento

de Comunicações, por meio do acompanhamento das atividades descritas no

mesmo, comparando suas previsões de desenvolvimento (linha de base) com o

desenvolvimento real. Assim, é da responsabilidade do Gerente de Projeto adotar

medidas de ajustes, sempre que necessário, tal como observar as atividades que

compõem o caminho crítico, a fim de garantir as entregas nas datas determinadas.

8.3. Cronograma

O cronograma é acompanhado e gerenciado, semanalmente, por intermédio

de software de gerenciamento de tempo (Open Proj), conforme apresentado a

seguir:


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Página 40 de 80

8.4. Diagrama de Marcos

O diagrama de marcos também é utilizado pelo Gerente de Projeto, com a finalidade de acompanhar as entregas do projeto,

sendo apresentado abaixo:


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9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

9.1. Planejamento dos custos

O custo do projeto se baseia no planejamento de todas as atividades

sequenciadas logicamente ao longo do tempo. Estes recursos tem como unidade de

medida o valor monetário vigente (R$ - Real) das atividades.

O orçamento do projeto é elaborado a partir da estrutura analítica do projeto

(EAP), para cada componente da EAP é criada uma conta contábil (CC) para o

estabelecimento final do orçamento do projeto. Segue os pacotes de trabalho do

projeto com as contas contábeis e os custos de cada pacote:

Atividade Conta Contábil

Custo Dias

INTEGRAÇÃO 100 R$ 106,00 280 dias

ESCOPO 101 R$ 64,00 210 dias

TEMPO 102 R$ 54,00 207 dias

CUSTO 103 R$ 43,00 205 dias

QUALIDADE 104 R$ 32,00 202 dias

TALENTOS HUMANOS 105 R$ 33,00 203 dias

COMUNICAÇÃO 106 R$ 84,00 213 dias

RISCOS 107 R$ 85,00 214 dias

AQUISIÇÕES 108 R$ 53,00 13 dias

SUSTENTABILIDADE 109 R$ 53,00 89,4 dias

PLANEJAMENTO E

GERENCIAMENTO DO PROJETO

R$ 607,00 280 dias

DEFINIÇÃO DO VEÍCULO 201 R$ 78,00 5 dias

CONCEPÇÃO R$ 78,00 5 dias AQUISIÇÃO DE BICICLETAS ELÉTRICAS PARA TESTES

301 R$ 3.454,00 26 dias

REALIZAÇÃO DOS TESTES 302 R$ 161,00 63,917 dias

DESENVOLVIMENTO R$ 3.615,00 63,917 dias DIVULGAÇÃO DO PROJETO 401 R$ 3.048,00 8,5 dias

SUBSTITUIÇÃO DAS MOTOS 402 R$ 12.917,60 66,5 dias

REALIZAÇÃO DE TREINAMENTO DE

VIGILANTES

403 R$ 395,00 20 dias

IMPLANTAÇÃO R$ 16.360,60 73,5 dias REALIZAÇÃO DE AJUSTES OPERACIONAIS 501 R$ 59,00 55 dias

APROVAÇÃO DO CLIENTE 502 R$ 89,00 40 dias

LIÇÕES APRENDIDAS 503 R$ 81,00 250 dias

CONCLUSÃO R$ 229,00 250 dias PROJETO ECORONDA R$ 20.889,60 280 dias

Por meio do orçamento é possível observar que os maiores investimentos

estão na fase de implantação do projeto, que corresponde a 78,3% dos custos

totais, de acordo com gráfico de Pareto.


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Figura 18 - Gráfico de Pareto de Custos

9.1.1. Plano de Contingência

Para os riscos avaliados como de alto e médio grau ou com resposta ao risco

de aceitar ativamente, está previsto um recurso no plano de contingência. Estes

recursos são considerados como não gerenciáveis e são necessárias autorizações

do Patrocinador e do Gerente do Projeto para sua utilização.

Risco Grau de Risco (PxI)

Resposta ao Risco

Descrição da Resposta

Plano de Contingência

Ações

Levantamento parcial do escopo do projeto

0,24 Mitigar Contratar consultoria especializada para auxiliar nas atividades de levantamento de requisitos

R$ 800,00 Buscar contatos com consultores

Não aceite do produto Ecoronda pelos clientes (condomínios horizontais)

0,24 Mitigar Nova campanha de divulgação do produto. Pesquisas mensais de satisfação do cliente

R$ 1.500,00 Contratação de empresa de marketing para divulgação do produto aos cliente

Desempenho da bicicleta elétrica ficar abaixo do requerido

0,2 Aceitar ativament

e

Seleção do segundo veículo dentre as alternativas elencadas.

R$ 3.000,00 Aquisição do segundo veículo dentre as alternativas elencada

Descrição da SOW não atender as necessidades de utilização da bicicleta

0,12 Aceitar ativament

e

R$ 200,00 Buscar contatos com fornecedores

Falta de peças para manutenção das bicicletas elétricas.

0,12 Mitigar Elaborar plano de gerenciamento de estoque de peças sobressalentes da bicicleta elétrica.

R$ 700,00 Aquisição de peças sobressalente

Total Recursos Plano de Contingência R$ 6.200,00

16,36

3,62

0,61 0,23 0,08

78,3%

95,6% 98,5% 99,6% 100,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

Implantação Desenvolvimento Planejamento e Gerenciamento

do Projeto

Conclusão Concepção


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9.2. Orçamento e Fluxo de Caixa

Para o controle do custo do projeto, a previsão de desembolso do

investimento e o correspondente fluxo de caixa devem ser acompanhados na

planilha de controle de desembolsos mensais que representa a linha de base de

custos (curva S), com o propósito de identificar os principais gastos devido à

quantidade de aquisições.

O orçamento total do projeto é composto pela soma da linha de base do

projeto com o plano de contingência. Logo, o orçamento total do projeto é de

R$27.089,60 (vinte e sete mil e oitenta e nove reais e sessenta centavos).


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Descrição Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

Planejamento e Gerenciamento do Projeto

Planejado 289 138 33 30 29 15 16 15 16 15 7 4 R$ 607,00

Realizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ -

Concepção Planejado 26 52 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ 78,00

Realizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ -

Desenvolvimento Planejado 0 136 3432 47 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ 3.615,00

Realizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ -

Implantação Planejado 0 0 0 0 4150 364 11821 26 0 0 0 0 R$ 16.360,60

Realizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ -

Conclusão Planejado 0 0 0 0 0 0 0 0 30 29 60 110 R$ 229,00

Realizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ -

TOTAL Planejado 315 326 3465 77 4179 379 11837 41 46 44 67 114 R$ 20.889,60

Realizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ -

TOTAL ACUMULADO Planejado 315 641 4106 4183 8362 8741 20578 20619 20665 20709 20776 20890 R$ 20.889,60

Realizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 R$ -

PERCENTUAL ACUMULADO

Planejado 1,5% 3,1% 19,7% 20,0% 40,0% 41,8% 98,5% 98,7% 98,9% 99,1% 99,5% 100% 100%

Realizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

315 641

4106 4183

8361,5 8740,5

20577,6 20618,6 20664,6 20708,6 20775,6 20889,6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00

5000

10000

15000

20000

25000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Cust

o To

tal

Acu

mul

ado

(em

R$)

Meses

Planejado

Realizado


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9.3. Controle dos Custos

O desempenho do projeto é acompanhado por meio do método do

gerenciamento do valor agregado (VA). Em toda entrega de marcos são avaliadas

as contas contábeis do projeto. Os parâmetros medidos para análise de

desempenho do projeto são:

Valor Planejado (VP): valor acumulado dos custos do orçamento

original até a data de acompanhamento.

Custo Real (CR): custo incorrido do trabalho realizado.

Valor Agregado (VA): valor efetivamente agregado ao projeto até o

momento no projeto.

Para análise do desempenho do projeto, os seguintes parâmetros são

calculados:

Índice de Desempenho de Prazo: expressa a eficiência do desempenho

de prazo em um projeto, medido em termos de coeficiente, calculado

pela razão:

IDP = VA / VP

Índice de Desempenho de Custos: expressa a eficiência dos

desempenhos dos custos em um projeto, calculado pela razão:

IDP = VA / CR

Com os resultados, o desempenho do projeto é monitorado, comparando o

estado do momento do projeto com a linha base dos custos.

Periodicamente, são realizadas avaliações nos produtos, verificando o nível de

depreciação, a qual pode ser classificada em física, funcional ou acidental, podendo

assim planejar e programar as substituições das bicicletas.

Os custos do projeto são controlados nas reuniões de Status Report e nas

reuniões de entrega de marcos e aceites (ver planilha do Plano das Comunicações),

sendo que a Equipe do Projeto apresenta ao Gerente do Projeto o desempenho de

cada conta contábil (CC).

Os valores obtidos no IDP e IDC em cada momento do projeto são inseridos

no gráfico a seguir.


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Figura 19 - Matriz de índice de desempenho

A análise do desempenho do projeto é definida a partir da posição dos valores

de IDP e IDC em um dos quatro quadrantes do gráfico, assim o projeto pode estar:

Quadrante A: O projeto está ATRASADO, porém, está ECONOMIZANDO

em relação ao orçamento original.

Quadrante B: O projeto está ADIANTADO e está ECONOMIZANDO em

relação ao orçamento inicial.

Quadrante C: O projeto está ATRASADO e com o CUSTO EXCEDIDO em

relação ao orçamento inicial.

Quadrante D: O projeto está ADIANTADO, porém, com o CUSTO

EXCEDIDO em relação ao orçamento inicial.

Para o controle dos custos, a Equipe do Projeto de posse dos resultados,

atualiza a linha base dos custos e repassa ao Gerente de Projeto para a execução

de ações preventivas ou corretivas, caso necessário.

IDC

1,0

1,0 IDP

A B

C D


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10. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

10.1. Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade envolve a definição dos padrões de atendimento

à política de qualidade da Algar Segurança, bem como a interdependência entre as

demais áreas de conhecimento que compõem o Projeto Ecoronda.

O Gerente do Projeto e a Equipe de Projeto, com a anuência das partes

interessadas, devem identificar e definir os padrões de qualidade do projeto e como

os mesmos serão atendidos.

Ainda, o Gerente do Projeto delega aos membros da equipe a

responsabilidade pela realização de atividades específicas relacionadas à garantia e

o controle da qualidade, de acordo com a política de qualidade.

10.1.1. Política de Qualidade

O Projeto Ecoronda tem como Política de Qualidade fornecer serviços que

atendam às necessidades de seus clientes internos e externos e, para tanto,

mantém um sistema de Gestão da Qualidade com base nas seguintes diretrizes:

Buscar a melhoria contínua dos seus processos nas áreas de conhecimento

do PMBOK;

Agregar conhecimento ao projeto por meio das lições aprendidas;

Manter o foco na satisfação dos clientes;

Atender as expectativas do patrocinador;

Atender os requisitos normativos da NBR 10005 (Sistema de Gestão da

Qualidade – Diretrizes para Planos da Qualidade) e NBR ISO 10006

(Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Qualidade em

Gerenciamento de Projetos).

10.1.2. Objetivos da Política da Qualidade

Esta política tem como objetivo a busca pela excelência no Projeto Ecoronda,

referente à elaboração do mesmo, o atendimento das expectativas das partes

interessadas, a sustentabilidade econômica, social e ambiental, bem como pretende

ser um projeto de sucesso no portfólio do Grupo Algar, como também performar

com menor custo devido a qualidade aplicada ao projeto.


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10.1.3. Indicadores de Qualidade

Para a garantia e controle da qualidade são analisados os seguintes critérios,

tendo-se como meta e índices de tolerância:

Indicador Métrica Meta Frequência

IRP (Índice de

realização da

elaboração do

projeto)

Mede o andamento da elaboração do

projeto, sendo apurado dividindo-se a

quantidade de horas planejadas até a

data pelo número gastas até a data x

100%

90% Diário

RFP (Retorno

financeiro do

projeto)

Mede o retorno financeiro do projeto

durante o período do payback, sendo

constatado dividindo-se o lucro do

mês pelo valor esperado no estudo de

viabilidade. Deve ser analisado pelo

acompanhamento da redução dos

gastos com combustível, manutenção

e depreciação das motos substituídas.

100% Mensal

ISC (Índice de

satisfação dos

clientes após

implantação do

projeto)

Mede a satisfação do cliente com o

serviço, sendo identificado por meio

de pesquisa, dividindo-se o número

de respostas favoráveis pelo total de

perguntas x 100%

90% Trimestral

NCG (Número de

não

conformidades

geradas)

Mede o número de reclamações dos

clientes, sendo apurado através do

registro das reclamações.

1 Mensal

IQV (Índice de

qualidade de

vida)

Mede o número de atestados dos

vigilantes participantes do projeto,

sendo levantado por meio do registro

de CID e atestados entregues.

0 Mensal

QEGEE

(Quantidade de

Emissões de

GEE)

Mede a quantidade em quilos de

gases de efeito estufa deixados de

emitir pela substituição dos veículos,

sendo calculado pela metodologia do

WWF Brasil e GHG Protocol,

20 Mensal


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considerando a quilometragem

rodada.

Limite de

tolerância

Realização

do Projeto

Retorno

Financeiro

Satisfação

dos

Clientes

Não

conformida

des

Qualidade

de vida

Emissão de

GEE

LSE (Limite

Superior de

Especificação)

Não há, pois

quanto

maior

melhor

Não há, pois

quanto

maior

melhor

Não há, pois

quanto

maior

melhor

2

reclamações

2

atestados

26,6 kg

Mediana 90% 100% 90% 1

reclamação

1

atestado

20 kg

LIE (Limite

Inferior de

Especificação)

83,3% 93,3% 89,9% Não há Não há Não há

Desvio Sigma 3

(93,31930%)

3

(93,31930%)

5

(99,97665%)

5

(99,97665%)

3

(93,31930%)

3

(93,31930%)

10.2. Garantia da Qualidade

A garantia da qualidade é feita pelo Gerente do Projeto ou Membro da Equipe

designado pelo mesmo, de acordo com o organograma definido no Plano de

Gerenciamento de Talentos Humanos, por meio do acompanhamento da

implementação do projeto, em reuniões da equipe definidas no plano de

gerenciamento das comunicações.

As reuniões tem como objetivo alinhar as informações do desenvolvimento do

projeto entre todos envolvidos, identificar boas práticas e sugerir melhorias.

10.3. Controle da Qualidade

O controle da qualidade é feito pela Equipe do Projeto por intermédio do

acompanhamento do desempenho dos indicadores de qualidade sob suas

responsabilidades, bem como pelo tratamento de não conformidades ocorridas

durante o desenvolvimento do projeto e apresentado nas reuniões da equipe em

período estabelecido no plano de comunicação.

Para tanto, foram definidos as autoridades e responsabilidades das partes

envolvidas, conforme a seguir:


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Autoridade Responsabilidade

Gerente de Projeto Definir as para os membros da equipe

as suas responsabilidades;

Acompanhar o desempenho dos

indicadores

Equipe do projeto Definir os requisitos de qualidade que

atendam o projeto;

Desenvolver os procedimentos para o

andamento do projeto.

Figura 20 - Fluxograma controle de qualidade

10.4. Planejamento da Auditoria

As auditorias são feitas verificando a conformidade dos processos de acordo

com os requisitos definidos pela Equipe de Projetos para cada área de

conhecimento empregada na concepção do projeto, bem como o escopo, o termo

de compromisso, as leis pertinentes e a regulamentação.


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As auditorias são realizadas mensalmente 3 dias antes da reunião de Status

Report, conforme plano de reuniões constante do Plano de Gerenciamento das

Comunicações, no qual é discutido o relatório final da auditoria, baseado nos

apontamentos do check-list, com as ações imediatas para correção das não-

conformidades encontradas e o registro das lições aprendidas.

O registro das auditorias é feito de acordo com check-list abaixo, devendo

ser encaminhado para o Gerente de Projetos, para que o mesmo tome as ações

preventivas e/ou corretivas. O membro da Equipe do Projeto responsável pelo

processo não poderá participar como auditor nas verificações do processo de sua

responsabilidade.

10.4.1. Check-list

Check-list

Processo

Data / Hora

Itens verificados

Pontos de melhoria

Não-conformidades

Observações

Elaborado por

Enviado para


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11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TALENTOS HUMANOS

11.1. Organograma do Projeto

O organograma do projeto é elaborado de acordo com a cultura Empresa

Rede adotada dentro do Grupo Algar. O Gerente de Projeto é um associado

dedicado exclusivamente ao projeto, sendo alocado no Centro de Resultados (CR)

de Gestão de Projetos e Processos. Os talentos humanos que compõem a Equipe do

Projeto desempenham suas atividades funcionais e são envolvidos no projeto para

a execução das ações sob sua responsabilidade, segundo o bolograma, a matriz de

responsabilidades e a matriz de papéis e atribuições.

Figura 21 - Organograma do projeto

Nome Função E-mail Telefone

Ana Carolina

Lage

Gerente do Projeto carolina@algarsegurança.com.br (34)32925100

Alex Aguiar Equipe do Projeto – alexaguiar@algarsegurança.com.br (34)32925101

mailto:carolina@algarsegurança.com.br

mailto:alexaguiar@algarsegurança.com.br


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Tempo e Qualidade

Clênio da

Rocha Ferreira

Equipe do Projeto –

Comunicação e Talentos

Humanos

clênio@algarsegurança.com.br (34)32925101

Felipe Dantas

de Carvalho


Custos e Riscos

felipedantas@algarsegurança.com.br (34)32925102

Guilherme

Elias de

Oliveira


Comunicação e Talentos

Humanos

guilhermelias@algarsegurança.com.br (34)32925101

Hilton Coelho

Martins


Qualidade e Tempo

hilton@algarsegurança.com.br (34)32925102

Juliana

Cassiano dos

Reis


Escopo e Aquisições

julianacassiano@algarsegurança.com.br (34)32925103

Luis Edmundo

Bandoni


Análise Viabilidade e

Custos

luisedmundo@algarsegurança.com.br (34)32925103

11.2. Matriz de Responsabilidades

Nome Função

Planos

Esco

po

Tem

po

Via

bil

idad

e

Cu

sto

Qu

ali

dad

e

TH

Co

mu

nic

ação

Ris

co

s

Aq

uis

ição

Ana Carolina Lage

Gerente de Projetos

C/A A A A A C A A A

Alex Aguiar Equipe do Projeto – Tempo e Qualidade

C R I I R C I C I

Clênio da Rocha Ferreira

Equipe do Projeto – Comunicação e Talentos Humanos

C C I C C R C C C

Felipe Dantas de

Carvalho

Equipe do Projeto – Custos

C C I C I I I R C

mailto:clênio@algarsegurança.com.br

mailto:felipedantas@algarsegurança.com.br

mailto:guilhermelias@algarsegurança.com.br

mailto:hilton@algarsegurança.com.br

mailto:julianacassiano@algarsegurança.com.br

mailto:luisedmundo@algarsegurança.com.br


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Guilherme Elias de Oliveira

Equipe do Projeto – Comunicação e Talentos Humanos

C C I C C C R C C

Hilton Coelho Martins

Equipe do Projeto – Qualidade

C C R C C I I C I

Juliana

Cassiano dos Reis

Equipe do Projeto

– Escopo e Aquisições

R I/C I/C I/C I I I I R

Luis

Edmundo Bandoni

Equipe do Projeto

– Análise Viabilidade e Custos

C C C R I I I I C

Legenda: C – Consultor; R – Responsável; I – Informador; A – Aprovador.

11.3. Papéis e Atribuições

Cargo Papéis e Atribuições

Gerente de Projetos - Gerenciar e integrar as demais equipes de gerenciamento de projetos; - Estabelecer prioridades; - Facilitar as decisões; - Gerir conflitos;

- Fazer análise de situações; - Estabelecer comunicação no projeto; - Desenvolver planos; - Prever riscos; - Controlar custos e prazos; - Gerir equipe; - Gerar e apresentar relatórios;

- Garantir a qualidade das entregas;

Equipe do Projeto - Tempo

- Listar as atividades e estimar suas durações; - Sequenciar as atividades; - Desenvolver o cronograma; - Controlar o cronograma;

Equipe do Projeto -

Custos

- Estimar os custos;

- Desenvolver o orçamento; - Controlar os custos;

Equipe do Projeto - Qualidade

- Planejar a qualidade; - Garantir e controlar a qualidade.

Equipe do Projeto - Comunicação

- Identificar as partes interessadas; - Planejar as ações de comunicação; - Distribuir as informações;

- Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Equipe do Projeto -

Viabilidade

- Realizar a análise de mercado;

- Identificar o retorno esperado do projeto;


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Equipe do Projeto - Aquisições

- Planejar as aquisições; - Administrar e conduzir contratos; - Encerrar os contratos;

Equipe do Projeto - TH

- Planejar as ações de TH; - Alocar a equipe; - Desenvolver e gerenciar a equipe.

11.4. Plano de Treinamento

Para a implementação do projeto, um treinamento é desenvolvido para

capacitação da equipe de vigilância para utilização e manutenção adequada das

bicicletas elétricas, sendo que o curso é oferecido para a equipe de segurança de

cada condomínio antes da implantação da Ecoronda.

Após o treinamento, o vigilante está capacitado a aplicar todos os

conhecimentos e habilidades desenvolvidas para a utilização e manutenção básica

dos equipamentos, bem como treinados para evitar os desgastes prematuros e

para prevenir acidentes de trabalho.

A obtenção da certificação nesse treinamento é um critério de seleção dos

associados qualificados para integrar a equipe de vigilância dos condomínios. Para

obter a certificação é necessário o alcance de 100% de presença, sendo o

treinamento realizado no dia de folga do associado, uma vez que o mesmo trabalha

em escala de 12 horas trabalhadas por 36 horas de descanso.

O curso tem duração de 16 horas e é ministrado pela equipe de Segurança e

Medicina do Trabalho (SESMT) com a participação de um representante do

fornecedor das bicicletas elétricas. A distribuição da carga horária é de 10 horas de

aulas teóricas, 3 horas de aulas práticas e 3 horas de aulas sobre prevenção a

acidentes.

Cada participante recebe, após o encerramento do curso, os equipamentos

de proteção individuais e uma cartilha ilustrada com o resumo das principais

informações fornecidas durante o treinamento ministrado. O treinamento não

tem nenhum custo para o associado, sendo o custo referente ao coffee break,

cartilha e outros materiais, investido pela para a empresa.

Após a implantação do sistema a equipe é monitorada para garantir para

que haja o cumprimento das instruções fornecidas durante o treinamento.

Treinamento Descrição Carga Horária Custo

Uso e manutenção

das bicicletas

elétricas

Aulas práticas e teóricas sobre

uso e manutenção das bicicletas

elétricas

16 horas R$ 350,00


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12. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

12.1. Matriz de Comunicação

Destinatário (Parte

interessada)

Nível de detalhe

Documento relacionado

Canal de Comunicação

Frequência Responsável

Patrocinador, Diretores

Micro Plano do Projeto Reunião Eventual Gerente do Projeto

Todas Macro Lançamento do

Projeto

Reunião de kickoff Única Gerente do

Projeto, Equipe do projeto

Patrocinador, Diretores

Macro Relatório de Acompanhament

o do cronograma

Reunião Quinzenal Gerente do Projeto

Gerente do Projeto

Macro Relatório de análise de desempenho do projeto

Reunião, email, Relatório

Quinzenal Equipe do Projeto

Comitê de Conselho de

Mudanças

Micro Requisição de mudanças

Formulário, email Eventual Patrocinador, Diretores

Comitê de Conselho de Mudanças

Micro Análise de impacto de mudanças

Relatório Eventual Gerente do Projeto, Equipe do projeto

Gerente do Projeto

Macro Monitoramento dos Riscos

Reunião, Relatório Mensal Equipe do projeto

Gerente do Projeto

Micro Atas de reuniões Reunião, Relatório, email

Eventual Equipe do Projeto

Talentos Algar Segurança

Macro Informações sobre o projeto

Boletim informativo, SMS, Canal no site, Murais internos

Mensal Gerente do Projeto

Cliente Macro Informações

sobre o projeto

Reunião, SMS,

Canal no site

Eventual Gerente do

Projeto Patrocinador Macro Termo de

encerramento Formulário, Reunião

Eventual Gerente do Projeto

12.2. Plano de Gerenciamento de Documentação

12.2.1. Gerenciamento e Armazenamento de Arquivos

Os documentos do projeto são armazenados na rede local da Algar

Segurança, utilizando o sistema de gerenciamento eletrônico de documentos

GedocFlex, dentro da pasta Projeto Ecoronda, segundo a árvore documental abaixo.


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Figura 22 - Tela principal GedocFlex

As permissões de acesso a cada tipo de documento são pré-estabelecidas pela

Gerência de Projetos e estão de acordo com o cargo ou função exercida no projeto.

Por meio do software, os arquivos em elaboração são disponibilizados em uma área

específica e com controle de versionamentos e edição efetuada nos mesmos.

12.2.2. Restrição Documental

O controle de acesso de um documento está em conformidade com a

classificação específica abaixo:

Tipo de Documento Descrição

Confidenciais Documentos de grande importância estratégica disponibilizados

apenas à Alta Administração e ao Gerente de Projetos.

Restritos Documentos de importância estratégica menor e que estão restritos a

equipe interna do projeto de acordo com a necessidade de cada

integrante da equipe. O acesso a estes documentos será definido pelo

Gerente de projeto.

Internos Documentos que podem ser distribuídos internamente na empresa.

Contêm informações direcionadas aos interesses da empresa,

analisados e aprovados pela direção responsável, mas que não podem

ser veiculados ao público geral.

Públicos São documentos que estão disponíveis à todo e qualquer cidadão que

se interessar pela consulta, dentro ou fora da empresa. Tais

documentos poderão ser disponibilizados no site e usados em


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palestras e reuniões fora do âmbito da empresa.

12.2.3. Registro de Informações

Os documentos concluídos devem ser armazenados em uma versão no

formato PDF e disponibilizados na pasta local da rede da Algar Segurança definida

no tópico Gerenciamento e Armazenamento de Arquivos.

Todas as informações estratégicas discutidas informalmente devem ser

formalizadas pelo responsável. Além disso, toda e qualquer reunião precisa ter uma

Ata de Reunião, de acordo com o modelo a seguir. Ainda, ao final de cada etapa do

projeto é preenchida a planilha de lições aprendidas que deve ser consolidado e

compor o Termo de Encerramento do Projeto (TEP), segundo modelo.

Ata de Reunião

Assunto

Data / Hora / Local

Participantes

Condução

Pauta

Questões levantadas

Pendências / Encaminhamentos

Próxima reunião

Elaborado por

Enviado para

Formulário de Status Report

1. Dados do projeto

2. Comentários gerais

3. Análise financeira

4. Análise metas e indicadores


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Lições Aprendidas

N Área Descrição

LA 01

LA n

12.3. Plano de Reuniões

Para o andamento do projeto são realizadas reuniões para o

acompanhamento das atividades, conforme descrito:

Evento Comunicador Audiência Canal Frequência Feedback

Kick-off Gerente do

projeto

Todos Reunião

presencial

Uma vez no

inicio do

projeto

Pessoalmente

Status report Gerente do

projeto

Executivo

patrocinador;

Equipe do

projeto

Apresentação Quinzenal Pessoalmente

Solicitação

de Mudanças

Gerente do

projeto

Gerente de

Escopo e

Aquisições;

Comitê de

conselho de

mudanças

Reunião

presencial;

Relatório de

Solicitação de

mudanças;

Ata de reunião

Eventual Pessoalmente

Análise de

mudanças

Gerente de

Escopo e

Aquisições;

Equipe do

Gerente do

projeto;

Comitê de

conselho de

Reunião

presencial;

Ata de reunião

Mensal Pessoalmente

5. Gráfico de índice de desempenho de prazo e custo (IDP e IDC)

6. Registro de status

Problema/ Ocorrência

Causa

Grau Impacto A - Alto

M- Médio B- Baixo

Ação Responsável Data Status

1

n

Elaborado por

Enviado para


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projeto mudanças

Aprovações Gerente do

projeto

Executivo

patrocinador;

Comitê de

conselho de

mudanças;

Equipe do

projeto

Reunião

presencial;

Ata de reunião

Mensal Pessoalmente

Reuniões de

entrega de

marcos e

aceites

Gerente do

projeto

Executivo

patrocinador;

Equipe do

Projeto;

Diretores;

Reunião

presencial

Eventual Pessoalmente

Acompanha

mento de

cronograma

Gerente do

projeto; Equipe

do projeto

Equipe do

projeto

Relatório de

acompanhamen

to de

cronograma

Semanal Pessoalmente

Monitoramen

to de Riscos

Gerente do

projeto;

Equipe do

projeto

Equipe do

projeto

Relatório de

acompanhamen

to de riscos

Mensal Pessoalmente

12.4. Plano de Marketing

Para a divulgação do projeto para os clientes externos são realizadas ações de

publicidade por meio de:

Evento Descrição Custo

11ª Mostra Algar Inovação

(Feira de Inovação Grupo

Algar)

Apresentação do projeto durante

evento realizado pelo Grupo

Algar para exposição de novas

ideias

R$ 0,00

Divulgação do projeto

Ecoronda nos condomínios

Apresentação do projeto para os

moradores dos condomínios,

com coffee-break e entrega de

brindes

R$ 3.000,00

Total R$ 3.000,00

Para reforçar a marca do projeto e aspecto sustentável do mesmo são

entregues no evento de apresentação para os moradores de condomínios os

seguintes itens:


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Figura 23 - Camiseta ecológica, squeeze e caneca personalizados


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13. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

13.1. Identificação dos Riscos

Para identificação dos riscos e elaboração da matriz de riscos são utilizadas a

análise SWOT, levantada na análise estratégica que avalia os ambientes internos e

externos ao projeto e a Estrutura Analítica de Riscos (EAR).

13.2. Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ou Risk

Breakdown Structure (RBS)

13.3. Análise Qualitativa dos Riscos

Inicialmente, é construída a Matriz de Riscos para descrição dos riscos. Para

isso, são criadas as colunas:

Categoria – de acordo com a afinidade do risco;

Risco, Evento e Consequência do risco – para descrever o risco;

Gatilhos iminentes e de ocorrência.

Para cada risco, a Equipe do Projeto faz a avaliação de probabilidade e

impacto para tratamento de forma qualitativa dos riscos. Seus valores são inseridos


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nas colunas “Probabilidade (Pb)” e “Impacto (I)”. A análise qualitativa é baseada na

escala de probabilidade e impacto conforme tabela:

Escala Probabilidade Impacto

Muito Baixa (o) 0,1 0,05

Baixa (o) 0,3 0,1

Média (a) 0,5 0,2

Alta (o) 0,7 0,4

Muito Alta (o) 0,9 0,8

Com o resultado obtido pela multiplicação da probabilidade pelo impacto

obtemos a coluna “Grau de Risco”. O grau de risco levantado é analisado baseando-

se na Matriz de probabilidade e impacto, na qual os riscos são classificados como

tendo alta e média prioridade ou não prioritários, tanto para as ameaças quanto

para as oportunidades, segundo matriz com cores e valores para classificação e

acompanhamento no gráfico a seguir.

ID Positivo/ negativo

Categoria Risco Grau de

Risco (PxI)

A NEGATIVO ESCOPO Levantamento parcial do escopo do projeto

0,24

B NEGATIVO ESTRATÉGICO Perda de prioridade do projeto pela alta administração

0,24

C NEGATIVO RECURSOS HUMANOS

Não aceite do produto Ecoronda pelos vigilantes

0,24

D NEGATIVO COMERCIAL Não aceite do produto Ecoronda pelo clientes da empresa (condomínios horizontais)

0,24

E NEGATIVO PRODUTO Desempenho da bicicleta elétrica ficar abaixo do requerido

0,2

F NEGATIVO AQUISIÇÃO Poucos fornecedores qualificados para fornecimento de bicicletas elétricas

0,14

G NEGATIVO AQUISIÇÃO Descrição da SOW não atender as necessidades de utilização da bicicleta

0,12

H NEGATIVO PRODUTO Falta de peças para manutenção das bicicletas elétricas

0,12

I POSITIVO SETOR IMOBILIÁRIO

Lançamento de novos condomínios residenciais horizontais no interior dos estados de Minas Gerais, Goiás e São Paulo

0,1

J POSITIVO AQUISIÇÃO Redução do custo unitário das bicicletas 0,1 K NEGATIVO ESTRATÉGIA Vazamento dos dados do projeto antes de 0,09


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seu lançamento L NEGATIVO CUSTO Orçamento excedido maior que 10% 0,06 M POSITIVO MERCADO Lançamento de condomínios industriais

horizontais no interior dos estados de Minas Gerais, Goiás e São Paulo

0,06

N NEGATIVO AQUISIÇÃO Não cumprimento dos prazos de entrega das bicicletas

0,06

O POSITIVO CLIENTES Grande aceitação pelos clientes do projeto Ecoronda

0,05

P NEGATIVO AQUISIÇÃO Falência do fornecedor após assinatura do contrato

0,04

Q NEGATIVO AQUISIÇÃO Desistência do fornecedor após assintura do contrato

0,04

R NEGATIVO TEMPO Atraso do prazo do projeto em 01 mês 0,03

S POSITIVO TEMPO Antecipação da fase de teste piloto 0,02 T POSITIVO FINANCEIRO Lançamento de incentivos governamentais

para financiamento ou aquisição de bicicletas elétricas

0,01

Figura 24 - Matriz de probabilidade x impacto dos riscos do projeto

13.4. Plano de Resposta aos Riscos

Na coluna “Resposta aos riscos” as respostas esperadas para os riscos de alta

e média prioridade são definidas em:

Riscos positivos: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar

passivamente;

E

F

KOR

S

T

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

-0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2

Im

pacto

(I)

Probabilidade (Pb)

A; B; C; D

G; H

I; JL; M; N

P;Q


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Riscos negativos: eliminar, transferir, mitigar e aceitar ativamente ou

passivamente.

O plano de resposta de cada risco é elaborado pelo seu respectivo

responsável e a aprovação das ações elencadas é feita pelo Gerente de Projetos.

A coluna de “Descrição da resposta” é preenchida com as estratégias para

executar a resposta esperada. Para os riscos negativos aceitos ativamente são

elaboradas planos de contingência para seu tratamento.

A análise quantitativa dos riscos do projeto dá base ao Plano de Contingências

apontado no Plano de Gerenciamento de Custos.


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13.5. Monitoramento e Controle dos Riscos

Nas reuniões de Status Report ocorre a entrega de cada marco e o

acompanhamento do andamento dos riscos do projeto. O Gerente de Projeto avalia

na matriz de riscos buscando encerrar riscos extintos, reavaliar pontuação de riscos

inserindo ou retirando do controle dos mesmos, criar novos riscos não avaliados

anteriormente. Para os riscos que estivem com o gatilho de iminência, as ações

previstas na matriz de riscos são iniciadas.

A atualização da matriz de riscos é de responsabilidade do Gerente de

Projeto. Qualquer alteração nos riscos que traga mudanças no escopo, nos custos

e/ou no prazo do projeto, deve ser encaminhada por meio do preenchimento do

Formulário de SME para aprovação pelo Comitê de Conselho de Mudanças (CCM),

explicitado no Plano de Gerenciamento de Escopo.


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14. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

14.1. Planejamento de Contratações e Aquisições

O planejamento e gerenciamento das aquisições no projeto se baseiam na

EAP. A Equipe do Projeto, tendo como parâmetro seu conhecimento, experiência e

a capacidade de execução do pacote, analisa cada pacote de trabalho para a

tomada de decisão make-or-buy, de acordo com matriz a seguir. Dessa forma, os

itens que devem ser adquiridos são:

Bicicletas elétricas

Acessórios para bicicletas

Serviços e ajustes de manutenção

Matriz Make or Buy

Etapa Entrega Risco estratégico

de terceirizar

Qualificação interna em relação ao

melhor fornecedor

Resultado

Planejamento e

Gerenciamento do Projeto

Planos de Gerenciamento do

projeto

Alto Alta Make

Definição do Veículo

Matriz de decisões com a escolha do veículo substituto elaborada

Alto Média Make

Aquisição de bicicletas para testes

Bicicletas para testes compradas Médio Média Make

Realização de testes

Relatório de monitoramento de desempenho dos testes elaborado

Alto Média Make

Divulgação do Projeto

Evento para apresentação do projeto para clientes realizado

Baixo Média Make

Bicicletas elétricas

Bicicletas elétricas para implantação do projeto compradas

Médio Baixa Buy

Acessórios Acessórios necessários para o uso

das bicicletas elétricas comprados

Médio Baixa Buy

Serviços de manutenção

Serviços de manutenção das bicicletas elétricas contratados

Médio Baixa Buy

Realização do treinamento dos vigilantes

Logística e treinamento realizados Baixo Média Make

Conclusão Ajustes operacionais para a

manutenção do projeto efetuados. Lições aprendidas elaboradas

Alto Alta Make

Para os itens que são contratados foi elaborada uma declaração de trabalho

(SOW), que é enviada os fornecedores, permitindo que haja o entendimento dos

produtos a serem fornecidos em suas propostas.


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Declaração de Trabalho (SOW)

O que será contratado Bicicleta Elétrica

Itens necessários Bicicletas elétricas

Requisitos e Padrões de

Qualidade do Produto

Deve possuir carregador elétrico;

Bateria econômica e potente; Resistente, com motor e bateria resistente à água; Custo de energia elétrica inferior a R$0,01 por Km rodado; Deve possuir um controlador do motor que distribua potência de acordo com a demanda de esforço (Potencia Inteligente); Deve atender uma velocidade mínima de 30 km/h

Autonomia mínima da bateria de 5 horas; O carregador deve ser bivolt;

Suportar peso de pelo menos 100 kg; Sem emissão de carbono durante a condução; Bateria com componentes recicláveis; Garantia mínima de 1 ano.

Critérios para aceitação dos Produtos

Deverá atender todos os requisitos e padrões solicitados

Prazo máximo para entrega

20 dias úteis para o recebimento das bicicletas elétricas

Condições de Pagamento

30 dias após o recebimento da nota fiscal

No Plano de Gerenciamento de Riscos também é elencados todos os riscos

referentes às aquisições, oportunidades e ameaças. Esses riscos são monitorados

ao longo de todo o projeto pelo Gerente do Projeto e Membro da Equipe

responsável.

14.2. Avaliação e Seleção de Fornecedores

Primeiramente, é realizada uma pesquisa dos fornecedores que poderiam

participar do processo de seleção. Essa pesquisa é efetuada pela internet, buscando

fabricantes de bicicletas elétricas. Após a identificação dos possíveis fornecedores

são avaliados os pré-requisitos a fim de selecionar os fornecedores para os quais as

solicitações de proposta são enviadas. Dentre os pré-requisitos são avaliados:

Saúde financeira do fabricante;

Atestação de Experiência no mercado;

Documentação de cumprimentos das normas ABNT/INMETRO.

Após essa seleção a SOW é enviada aos fornecedores juntamente com a RFP

(Request For Proposal) conforme abaixo. Com as respostas em mãos, cada

proposta é julgada com a finalidade de verificar a capacidade do fornecedor em

atender ao solicitado.


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Solicitação de Proposta (RFP)

Solicitante Data

Algar Segurança 20/11/2011

Contato

Juliana Reis - (34) 3292-5101 [email protected]

1. Objetivo Recolher propostas para aquisição de Bicicletas Elétricas conforme SOW.

2. Principais datas

Ação Data Inicial Data Final

Envio RFP 20/11/11 21/11/11

Elaboração proposta pelo fornecedor 22/11/11 02/12/11

Apresentação propostas pelo fornecedor 03/12/11 05/12/11

Análise de propostas pelo solicitante 06/12/11 08/12/11

Negociação 06/12/11 08/12/11

Escolha do fornecedor e assinatura de contrato 09/12/11 15/12/11

Envio da compra e nota fiscal 16/12/11 13/01/12

Pagamento do fornecedor 16/01/12 16/02/12

3. Documentação Juntamente com esta proposta devem ser enviados ao solicitante os seguintes documentos:

‒ Contrato social/estatuto/última alteração. ‒ Balanço do último exercício financeiro. ‒ Certidão Negativa de falência ou concordata. ‒ Inscrição no CNPJ.

‒ Inscrição no Cadastro de Contribuinte Estadual. ‒ Inscrição no Cadastro de Contribuinte Municipal. ‒ Prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial. ‒ Catálogos técnicos.

3. SOW

Descrito conforme Declaração de Trabalho (SOW) em anexo.

4. Proposta técnica

Requisitos e Padrões de Qualidade Atende Não Atende

Necessita Ajuste

Carregador Elétrico

Bateria

Garantia 12 meses

Motor e bateria resistente à água

Custo de energia elétrica inferior a R$0,01 por Km rodado

Possui um controlador do motor que distribua

potência de acordo com a demanda de esforço (Potencia Inteligente)

Atende uma velocidade mínima de 30 km/h

Autonomia mínima da bateria de 5 horas

Carregador bivolt

Suporta peso de pelo menos 100 kg

Sem emissão de carbono durante a condução

Bateria com componentes recicláveis


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Atende uma velocidade mínima de 30 km/h

Autonomia mínima da bateria de 5 horas

Carregador bivolt

Suporta peso de pelo menos 100 kg

Sem emissão de carbono durante a condução

Bateria com componentes recicláveis

Prazo de entrega 20 dias para bicicleta

Prazo de entrega de 10 dias para acessórios

5. Proposta Comercial

Descrição do Item Preço Unitário

Bicicleta Elétrica – Completa R$

Banco R$

Corrente R$

Pneu R$

Quadro reforçado R$

Garfo R$

Aro R$

Cambio R$

Amortecedor R$

Carregador Universal 100-240w R$

Cabos para conexão com terminais protegidos R$

Manopla com controlador de velocidade R$

Suporte para fixação do controlador e bateria embaixo do banco R$

Bateria LiCoO2 - Litio (cobalto) 24v/10Ah R$

Sensor de pedal (PAS) R$

Sensor de pedal (PAS) R$

Bateria LiFePO4 - Litio (fosfato de ferro) 36V/10Ah R$

Freios inteligentes (quando acionados desligam o motor) R$

6. Considerações Aguardamos a confirmação de recebimento da Solicitação de Proposta (RFP) e estamos à

disposição para o esclarecimento de quaisquer dúvidas pelos contatos listados.

14.3. Administração de Aquisições

Após a seleção do fornecedor deve-se assegurar o cumprimento dos

compromissos, as exigências do contrato e de prazos estipulados no cronograma

sendo necessário o gerenciamento das obrigações e direitos de ambas as partes,

descritos em Minuta de Contrato.

Contrato de Aquisição de Produto

Algar Segurança, com sede a R. Quintino Bocaiuva, 428, nesta cidade de Uberlândia-MG, inscrita no CNPJ sob nº 00.000.000/0000-00, doravante denominada simplesmente CONTRATANTE, e Nome completo do contratado, qualificação completa, doravante simplesmente denominado CONTRATADA, por seus representantes legais assinados,


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Considerando que as Partes resolveram ajustar o presente instrumento, com o fim de viabilizar o desenvolvimento de programas de computador a serem encomendados pela CONTRATANTE à CONTRATADA, de acordo com a orientação e informação a serem fornecidas por aquela, Ajustam o presente Contrato de Prestação de Serviços que se regerá pelas Cláusulas e condições seguintes: CLAUSULA 1ª - DO OBJETO Constitui objeto deste Contrato o estabelecimento das condições por meio das quais a CONTRATADA fornecerá bicicletas elétricas à CONTRATANTE, através de contrato de preço unitário. CLAUSULA 2ª - ESCOPO DE FORNECIMENTO DO PRODUTO 2.1 Os produtos a serem fornecidos:Sete bicicletas elétricas conforme especificado na SOW. 2.2 O produto aqui delineado não implica em exclusividade para nenhuma das Partes, podendo qualquer

uma delas finalizar contratos com terceiros, da mesma natureza, desde que não conflitem com o escopo aqui delineado.

2.3 Os produtos serão adquiridos através de Ordens de Compra (OC) emitidas pela CONTRATANTE, contendo todas as condições do produto a ser fornecido.

CLAUSULA 3ª – OBRIGAÇÕES DAS PARTES 3.1 São obrigações da CONTRATADA, além de outras previstas neste instrumento, as seguintes: 3.1.1 Fornecer um produto de mais alta qualidade, atendendo as qualidades citadas no anexo SOW. 3.1.2 Arcar com todas as despesas diretas e indiretas para a entrega do produto no endereço da

CONTRATANTE, eximindo a mesma de quaisquer responsabilidades neste particular. 3.1.3 Cumprir os prazos definidos pelas Partes, de forma que não haja atraso na entrega do produto. 3.1.4 Não realizar nenhuma despesa que não esteja prevista no presente instrumento, exceto quando

solicitado por escrito pela CONTRATANTE. 3.1.5 Indenizar a CONTRATANTE por quaisquer de suas ações ou omissões que, em virtude de

reclamação justificável de terceiros, resultem ou possam resultar em danos ou despesas para ela, ficando tais indenizações sempre limitadas aos valores auferidos por seu trabalho, associados a tais ações ou omissões.

3.1.6 Oferece a CONTRATANTE todas as garantias de que o produto fornecido atende os padrões exigidos.

3.2 São obrigações da CONTRATANTE além de outras previstas neste instrumento, as seguintes: 3.2.1 Prestar as informações solicitadas pela CONTRATADA de forma que ela possa utilizar os produtos

contratados, dentro do mais alto padrão de qualidade. 3.2.2 Fornecer todo o material e equipamento necessário a utilização do produto. 3.2.3 Atender todos os padrões de garantia solicitados no anexo SOW.

CLAUSULA 4ª - DA REMUNERAÇÃO DOS PRODUTOS 4.1 Pelos produtos adquiridos, no âmbito deste Contrato, a CONTRATANTE pagará à CONTRATADA uma

remuneração unitária de R$ valor (valor por extenso), sendo que todas as despesas diretas e indiretas deverão ser por conta da CONTRATADA.

4.2 As faturas relativas aos produtos fornecidos, nos termos deste Instrumento, serão emitidas, pela CONTRATADA, por valor unitário conforme ordem de compra OC.

CLAUSULA 5ª - CONDIÇÕES DE PAGAMENTO 5.1 O valor faturado pela CONTRATADA e, devidamente aceito pela CONTRATANTE, será pago por esta

até 30 (trinta) dias após o aceite da entrega. 5.1.1 Ocorrendo erro ou omissão nas faturas, as mesmas poderão ser regularizadas, devendo ser re-apresentadas para fins de efetivar o pagamento das parcelas pendentes, podendo, a critério da CONTRATANTE, pagar a parcela não controvertida. 5.1.2 Caso se verifique o equívoco na glosa, a parcela devida será regularizada imediatamente. 5.2 Ocorrendo atraso no pagamento das obrigações pactuadas, sobre a parcela vencida e não paga

incidirá juros de mora de 1,0% (um por cento) ao mês e multa de 2,0% (dois por cento) sobre o valor da dívida.

CLAUSULA 6A - TERMO DE CONFIDENCIALIDADE 6.1 Faz parte integrante deste Contrato de Prestação de Serviço o “Termo de Confidencialidade, Propriedade Intelectual e Não-Concorrência” firmado entre as partes nesta data. 6.2 A CONTRATADA não poderá, sob nenhuma circunstância, mesmo após o término deste

instrumento, fornecer informações confidenciais a terceiras partes a respeito das atividades e dos negócios da CONTRATANTE, ainda que não relacionadas com o desenvolvimento das condições previstas neste instrumento, excetuada as informações devidamente autorizadas pela mesma, por escrito, ou requeridas por ordem judicial.

CLAUSULA 7ª - PROPRIEDADE DOS DOCUMENTOS 7.1 Todos os documentos e informações elaborados pela CONTRATADA e/ou pelo seu pessoal direta ou

indiretamente ligados ao fornecimento do produto aqui previsto e entregue a CONTRATANTE por força deste instrumento, serão de propriedade exclusiva desta, independentemente de necessidade de registro.

7.2 A CONTRATANTE poderá usar livremente as informações recebidas, bem como todos os documentos relacionados com as atividades previstas neste instrumento.

CLAUSULA 8ª - GARANTIAS E RESPONSABILIDADES 8.1 A CONTRATADA garante o alto nível do material fornecido, os quais executarão com bastante

eficiência os trabalhos para os quais estão sendo comprados, de acordo com os parâmetros internacionais e deverá substituir quaisquer peças com erro ou imperfeição, sem nenhum custo adicional daí decorrente.


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8.2 A CONTRATADA será responsável por quaisquer danos ou prejuízos causados por si, seus prepostos e empregados e outros durante o fornecimento deste instrumento, arcando com as consequências daí decorrentes.

CLAUSULA 9ª - TRIBUTOS E OUTROS 9.1 É de responsabilidade da CONTRATANTE o pagamento de quaisquer impostos ou taxas incidentes

sobre a operação aqui apresentada, sendo que para tal fim ela ainda mantém sobre suas próprias custas, impostos e outros encargos, excetuados o IRRF que deverá ser descontado dos empregados designados.

CLAUSULA 10ª - VIGÊNCIA / VALIDADE DESTE CONTRATO 10.1 O presente Contrato entrará em vigor, quando estiver assinado por ambas as Partes e devidamente

regularizado, pelo período de 12 meses, prazo estabelecido para entrega dos produtos. 10.2 Caso algumas das condições deste instrumento se tornem inválidas, tal fato não afetará a validade

das restantes, que permanecerão em vigor. CLAUSULA 11ª - TERMINAÇÃO DO CONTRATO 11.1 O presente Contrato poderá ser rescindido por quaisquer das Partes, no caso de descumprimento

das obrigações aqui estabelecidas, por culpa da CONTRATADA e/ou CONTRATANTE. 11.2 Ocorrendo a hipótese aqui prevista, a Parte que se sentiu lesada com a rescisão deverá comunicar,

sobre tal fato, por escrito à outra Parte. CLAUSULA 12ª - CASO FORTUÍTO OU FORÇA MAIOR 12.1 Nenhuma das Partes será responsável pelo descumprimento das condições estabelecidas neste

instrumento, quando as mesmas forem oriundas de caso fortuito e/ou força maior. 12.2 Ocorrendo tal evento, a Parte que foi lesada deverá comunicar à outra, no prazo de 48 (quarenta e

oito) horas, de forma que a mesma possa sanar o defeito havido. CLAUSULA 13ª - SOLUÇÃO DE DISPUTAS 13.1 Quaisquer disputas ou discordâncias oriundas deste Contrato serão resolvidas de forma amigável,

demonstrando um esforço no sentido de se tentar evitar qualquer demanda. 13.2 Caso as Partes não atinjam os objetivos almejados e a disputa ainda permaneça entre elas, fica

nomeado o foro da Cidade de Uberlândia para dirimir quaisquer questões oriundas deste Contrato, com renúncia de qualquer outro, por mais privilegiado que seja.

CLAUSULA 14ª - LEI APLICÁVEL 14.1 a LEI APLICÁVEL PARA SE FUNDAMENTAR as Partes em eventuais despesas e outros é a lei

substantiva civil brasileira e a lei processual civil brasileira. CLAUSULA 15ª - DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS 15.1 A renúncia por qualquer das Partes no cumprimento dos seus direitos, não se constituirá renúncia

dos mesmos, porém ato de mera tolerância, podendo qualquer das Partes aplicar as condições aqui ajustadas.

15.2 Nenhuma das Partes será responsabilizada por quaisquer atos, datas e outros, ocorrida na sede da empresa.

15.3 Quaisquer alterações das condições aqui ajustadas só terão validade entre as Partes, caso sejam efetivadas através de instrumento escrito, devidamente assinado pelos seus representantes legais autorizados, constituindo-se em aditivos deste Contrato.

15.4 A presente obriga as Partes e seus sucessores, a qualquer tempo. E, por estarem assim justas e acordadas, assinam as partes o presente instrumento em 3 (três) vias de igual teor e forma na presença das testemunhas abaixo. Uberlândia, data.

Contratante Contratada Nome do representante legal Nome do representante legal RG n.º RG n.º Testemunhas:

14.4. Encerramento de Aquisições

Ao término dos contratos é necessária a validação de entrega do objeto do

contrato, visando dar segurança ao contratante dos bens ou serviços adquiridos.

Dessa forma, cada entrega aceita, deve ter um aceite formal por email, validando a

entrega por ambos. Em caso de rescisão contratual por qualquer uma das partes

devem ser considerados os motivos pelos quais a mesma ocorreu, devendo o

Gerente de Projetos tomar as medidas cabíveis para solucionar a negociação do

distrato, reduzindo os impactos no prazo de entrega e custos do projeto.


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Figura 25 - Bicicleta elétrica e acessórios adquiridos


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15. TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO (TEP)

Termo de Encerramento do Projeto (TEP)

Projeto Ecoronda

Cliente Data

Administradores de condomínios horizontais de

Uberlândia-MG

Patrocinador do Projeto Gerente do Projeto Equipe do Projeto

Mário Garcia – Diretor Superintendente Algar Segurança

Ana Carolina Lage Alex Aguiar, Clênio da Rocha Ferreira, Felipe Dantas de Carvalho, Guilherme Elias de Oliveira, Hilton Coelho Martins, Juliana Cassiano dos Reis e Luis

Edmundo Bandoni

1. Principais entregas

Atividade Custo Planejado

Custo Realiza

do

Término Planejado

Término Realizado

INTEGRAÇÃO R$ 106,00 280 dias

ESCOPO R$ 64,00 210 dias

TEMPO R$ 54,00 207 dias

CUSTO R$ 43,00 205 dias

QUALIDADE R$ 32,00 202 dias

TALENTOS HUMANOS R$ 33,00 203 dias

COMUNICAÇÃO R$ 84,00 213 dias

RISCOS R$ 85,00 214 dias

AQUISIÇÕES R$ 53,00 13 dias

SUSTENTABILIDADE R$ 53,00 89,4 dias

PLANEJAMENTO E

GERENCIAMENTO DO PROJETO

R$ 607,00 280 dias

DEFINIÇÃO DO VEÍCULO R$ 78,00 5 dias

CONCEPÇÃO R$ 78,00 5 dias AQUISIÇÃO DE BICICLETAS

ELÉTRICAS PARA TESTES

R$ 3.454,00 26 dias

REALIZAÇÃO DOS TESTES R$ 161,00 63,917 dias

DESENVOLVIMENTO R$ 3.615,00

63,917 dias

DIVULGAÇÃO DO PROJETO R$ 3.048,00 8,5 dias

SUBSTITUIÇÃO DAS MOTOS R$ 12.917,60

66,5 dias

REALIZAÇÃO DE TREINAMENTO DE VIGILANTES

R$ 395,00 20 dias

IMPLANTAÇÃO R$ 16.360,60

73,5 dias

REALIZAÇÃO DE AJUSTES OPERACIONAIS

R$ 59,00 55 dias

APROVAÇÃO DO CLIENTE R$ 89,00 40 dias


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IMPLANTAÇÃO R$ 16.360,60

73,5 dias

REALIZAÇÃO DE AJUSTES OPERACIONAIS R$ 59,00 55 dias

APROVAÇÃO DO CLIENTE R$ 89,00 40 dias

LIÇÕES APRENDIDAS R$ 81,00 250 dias

CONCLUSÃO R$ 229,00 250 dias

.

3. Lições Aprendidas

4. Aprovação final

Aprovação Final

Aceito com restrições Aceito sem restrições Não aceito - há itens que precisam ser revistos

Comentários

5. Assinatura de encerramento do projeto

Assim, com as assinaturas no documento, declara-se concluído o Projeto Ecoronda e consideram-se encerrados os compromissos entre as partes nas condições da implantação da

Ecoronda, com a substituição dos veículos que fizeram parte do escopo do projeto, nos quais as 8 motos foram substituídas por bicicletas elétricas que realizam rondas patrimoniais em 7 condomínios horizontais em Uberlândia-MG.

___________________________ ________________________ Administradores de condomínios Mário Garcia horizontais de Uberlândia Patrocinador do Projeto


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16. REFERÊNCIAS

ALGAR SEGURANÇA. Ativos organizacionais: folders, projetos, planejamentos,

políticas, procedimentos, entrevistas e documentos. 1998-2012.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos. 1ª edição. Rio de Janeiro:

Campus, 2005. 400p.

PMI (Project Management Institute). Guia do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4ª edição. Newton Square

Pennsylvania: PMI, 2008.

SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do escopo em projetos. 2ª

edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 172p.

VALLE, André Bittencourt do et al. Fundamentos do gerenciamento de

projetos. 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 172p.

plano de gerenciamento do projeto ecoronda final cbgp

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