UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PLANIRANJE IN IZBOR USTREZNIH KADROV V

GENERALI ZAVAROVALNICI D.D. Kandidatka: Nina Rajher Študentka: rednega študija Številka indeksa: 81583241 Program: univerzitetni Študijska smer: splošni management Mentor: prof.dr. Sonja Treven

Maribor, september 2007

2

Zahvala Rada bi se zahvalila prof. dr. Sonji Treven in ga. Kristini Sedevčič Hribar iz Generali Zavarovalnice d.d. za strokovno pomoč in nasvete. Zahvalila pa bi se tudi staršem za podporo, ki so mi jo nudili v času študija.

3

PREDGOVOR Številne spremembe zunanjega okolja v zadnjem desetletju zahtevajo prilagoditve in spremembe v načinu delovanja podjetij. Tekmovanje v izjemno konkurenčnem okolju narekuje nove načine vodenja in upravljanja podjetij, vlaganje v zaposlene, v nove tehnologije, izdelke, storitve in njihovo trženje. Te spremembe se nato kažejo v potrebi po spremenjenem načinu vodenja bilanc podjetja. Tradicionalni način kot glavno premoženje upošteva otipljivi kapital – denar, inventar, lastnino, tovarne in opremo. V nasprotju z njim danes večji pomen pridobivajo neotipljive oblike premoženja, kot so kakovost vodstvene ekipe, zaposlenih, njihova znanja in ugled. Ljudje s svojimi sposobnostmi, znanjem in motivacijo zagotavljajo uspešnost vsake organizacije. Iskanje in selekcija kadrov je zato strokovno in časovno zahtevna naloga. Merjenje, koliko to premoženje pripomore k uspešnosti podjetja, je že stalna praksa najbolj naprednih. Sam uspeh podjetja je v vedno večji meri odvisen od tega, ali nam uspe razviti zaposlene v podjetju v prave ustvarjalce vrednosti s pravim podjetniškim razmišljanjem. Takšni ljudje pričakujejo od svojega delovnega mesta predvsem izziv in pa ustrezno nagrajevanje, v nasprotnem primeru pa si zlahka predstavljajo poklicne alternative, kar povzroča odtekanje znanja iz podjetja in pa slabljenje ključnih kompetenc in osnovnih sposobnosti podjetja. Da bi preprečili take scenarije so potrebni novi pristopi k razvoju in upravljanju kadrov v podjetju. Velik pomen je potrebno posvetiti načrtovanju uspešnega planiranja, pridobivanja in izbora ustreznih kadrov, za izpolnitev in dosegov ciljev organizacije. Organizacije se načeloma zavedajo pomena človeških virov, vendar nastopi problem v praksi, ko je potrebno ljudi odkriti, razviti in uporabiti. V ta namen se je razvila znanost upravljanje s človeškimi viri, ki obsega načrtovanje, privabljanje, selekcijo in izbor kadrov, motiviranje, nagrajevanje, izobraževanje, itd. Torej lahko zapišemo, da so človeški viri zaposleni, s svojim znanjem, sposobnostmi, vrednotami, motiviranostjo, pripadnostjo podjetju, itd. Namen diplomske naloge je prikazati pomen planiranja, pridobivanja in »pravega« izbora zaposlenih za organizacijo. Tako je diplomska naloga razdeljena na dva dela. V prvem teoretičnem delu smo opredelili problem, navedli namen, cilje in trditve diplomske naloge. Postavili smo določene predpostavke in omejitve, ter navedli uporabljene raziskovalne metode. V nadaljevanju smo predstavili pojem in pomen managementa človeških virov, pomen planiranja kadrov v organizaciji, nosilce in metode planiranja, pridobivanja, in navsezadnje še izbire kadrov. V drugem, praktičnem delu smo predstavili Generali Zavarovalnico d.d., njihove cilje, dejavnost in organizacijsko strukturo. Opisali smo postopke planiranja, pridobivanja, ter na koncu še izbire ustreznega kadra v Generaliju. Diplomsko delo se zaključi s povzetkom celotnega dela v sklepu. Za temo diplomske naloge sem se odločila, saj se skoraj vsakdo enkrat v življenju sreča s procesom izbire, ko kandidiramo za določeno delovno mesto. Pravilno je in moramo se zavedati pomena ustreznih, motiviranih in sposobnih kadrov.

4

KAZALO UVOD ........................................................................................................................................6

1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet raziskovanja ...............................6 1.2 Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela..........................................................6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...........................................................................7 1.4 Metode raziskovanja...................................................................................................7

2 MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV ......................................................................9

2.1 Opredelitev in pojem management človeških virov ...................................................9 2.2 Razlike med kadrovskim managementom in managementom človeških virov .......11 2.3 Naraščajoč pomen managementa človeških virov....................................................13 2.4 Cilji in naloge managementa človeških virov ..........................................................14 2.5 Uspešen model managementa človeških virov.........................................................14 2.6 Novi trendi na področju upravljanja s človeškimi viri .............................................17

3 PLANIRANJE KADROV..............................................................................................18

3.1 Pojem in pomen planiranja kadrov...........................................................................18 3.2 Uspešno planiranje kadrov .......................................................................................23

3.2.1 Nosilci, ki vplivajo na planiranje kadrov .........................................................24 3.2.2 Pojavi, ki vplivajo na planiranje kadrov...........................................................25

3.3 Vrste kadrovskih planov...........................................................................................26 3.4 Metode planiranja kadrov.........................................................................................27

3.4.1 Statistična metoda – ekstrapolacijska analiza...................................................27 3.4.2 Normativna metoda – tehnike študija dela .......................................................27 3.4.3 Indeksna metoda...............................................................................................28 3.4.4 Delfi metoda – napovedi managerjev ( metoda strokovne ocene ) ..................29

4 PRIDOBIVANJE KADROV.........................................................................................30

4.1 Proces pridobivanja kadrov ......................................................................................30 4.2 Metode pridobivanja kadrov.....................................................................................33 4.3 Izbira kadrov.............................................................................................................37 4.4 Metode izbire kadrov................................................................................................39

4.4.1 Prijava kandidata ..............................................................................................40 4.4.2 Anketa...............................................................................................................41 4.4.3 Intervju .............................................................................................................42 4.4.4 Testi ..................................................................................................................46 4.4.5 Ocenjevalni centri.............................................................................................47 4.4.6 Zdravstveni pregled ..........................................................................................48

5 ANALIZA PLANIRANJA KADROV V GENERALI ZAVAROVALNICI d.d......49

5.1 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja.............................................................................51 5.2 Dejavnosti podjetja ...................................................................................................52 5.3 Analiza strukture zaposlenih v Generali Zavarovalnici d.d. ....................................56 5.4 Planiranje človeških virov v Generali Zavarovalnici d.d. ........................................60 5.5 Postopek pridobivanja in izbire novozaposlenega....................................................62

5.5.1 Pridobivanje kadrov v Generali Zavarovalnici d.d...........................................62 5.5.2 Selekcija kadrov v Generali Zavarovalnici d.d. ...............................................65

5

5.6 Sklenitev pogodbe ....................................................................................................68 6 SKLEP .............................................................................................................................70 POVZETEK............................................................................................................................72 SEZNAM LITERATURE IN VIROV..................................................................................74 SEZNAM PREGLEDNIC .....................................................................................................77 SEZNAM SLIK ......................................................................................................................78 PRILOGE................................................................................................................................79

6

UVOD

1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet raziskovanja Nenačrtovanje kadrovske politike je velika težava v slovenskih podjetjih, zlasti malih, kjer podjetnikom za to vselej primanjkuje časa, ter kapitala. Prave kadre lahko podjetja dobijo le, če imajo jasno izdelano strategijo razvoja, kateri bi lahko ustrezno prilagodili načrtovanje prihodnjih kadrovskih potreb in prerazporejanj notranjih kadrov. Najprej morajo vodilni sami ugotoviti, kaj želijo, da bodo potem lahko pridobili prave ljudi, ki bodo sooblikovali njihov poslovni uspeh. Zaposleni so ključnega pomena - ključni in osrednji dejavnik vsakega podjetja. Znane izjave, ki dopolnjujejo ta rek so: • Ljudje so ključna sila, ki poganja podjetje, saj brez njih nobena, še tako izvirna

podjetniška ideja ne bi zaživela. • Uspeh pritegne najboljše ljudi in najboljši ljudje prinašajo uspeh. • Razvoj kadrov je naložba in ne breme. • Če je le mogoče, napredujejo ljudje znotraj družbe. Pravilna kadrovska sestava je izredno pomembna, potrebno je zaposliti prave ljudi, na pravo mesto ob pravem času. Pri tem je pomembno, da natančno ugotovimo potrebe podjetja po človeških virih. Planiranje človeških virov je zahteven vendar nujen proces v podjetju. Ljudje so nepredvidljivi, zelo hitro se pojavljajo problemi različne narave, zato moramo z njimi skrbno ravnati. Pri planiranju človeških virov naj bo struktura zaposlenih, tem bolj raznolika. Za vsako dejavnost so potrebni sodelavci z ustreznim strokovnim znanjem in poklicno usmerjenostjo, ter seveda sposobnostmi in delovnimi izkušnjami. Velik pomen za uspešnost organizacije imajo metode izbire kadrov, kjer pa ob iskanju ustreznega kadra ni dovolj uporabiti le eno metodo. Predvidevali smo, da se morajo metode izbire razlikovati glede na kandidate, različne poklice, razpoložljivega časa, znanja, velikosti organizacije, ter finančnih sredstev. V procesu kadrovanja velja za management vodilo: najemaj dobre ljudi, jih vzgajaj, neguj, nagrajuj, vodi in skrbi zanje z entuzijazmom in energijo.

1.2 Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela Namen diplomske naloge je analizirati planiranje in izbor kadrov v Generali Zavarovalnici d.d.. Prikazali smo, kako pomemben dejavnik je, da organizacije oziroma podjetja, planirajo, izberejo, adaptirajo, ustrezne kadre, ki so potrebni za uresničevanje postavljenih nalog in dolgoročnih ciljev organizacije, ter celotne družbe. Opisali in analizirali smo posamezne metode, ki se uporabljajo pri izborih novozaposlenih. Izrednega pomena je namreč, da organizacije izberejo novozaposlenega, ki ima določene

7

osebnostne lastnosti, izobrazbo, znanja in popolnoma ustreza njihovim zahtevanim kriterijem. Le tako bo organizacija lahko dosegla želeno konkurenčnost na trgu. Glavni cilj diplomske naloge je prikazati analizo planiranja in izbora kadrov v Generali Zavarovalnici d.d.. Ostali cilji so: • Prikazati pojem in naraščajoč pomen managementa človeških virov. • Prikazati pojem in pomen planiranja kadrov za uspeh organizacije. • Prikazati proces in metode pridobivanja kadrov. • Spoznati in proučiti metode izbire kadrov. Osnovne trditve diplomske naloge: • Potrebno je ugotoviti potrebo po ustreznih kadrih, njihov obseg in karakteristike kadrov. • Dobra izbira zaposlenih je odvisna od izbrane metode izbiranja • Zaposleni s svojimi sposobnostmi, motivacijo in znanjem zagotavljajo uspešnost

Generali Zavarovalnice d.d.. Podjetja, ki znajo izbrati prave ljudi in ki znajo iz njih izluščiti največ, kar se da, si priborijo enkratno konkurenčno prednost. Izdelke in storitve lahko namreč konkurenca zelo zlahka posnema. Uslužbencev in njihovega dela pa ni niti slučajno tako enostavno »posnemati«. Podjetje, ki je na področju izbire in razvoja kadrov maksimalno uspešno, je torej hkrati tudi podjetje, ki si gradi prednost, ki je konkurenčna podjetja ne bodo mogla zlahka posnemati.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljali smo, da organizacije dajejo managementu človeških virov vedno večji poudarek. Kadrovska dejavnost pridobiva na pomembnosti; uspešna podjetja vedno več pozornosti posvečajo različnim metodam in načinom izbire ustreznega kadra. Zavedajo se, da so zaposleni ključni dejavnik uspeha organizacije. Pri diplomski nalogi smo se omejili na funkcijo planiranja, pridobivanja in izbire kadra, ter s tem povezane metode. Posebej smo predstavili Generali Zavarovalnico d.d., ter njihove značilnosti pri planiranju in izbiri kadra. Na področju pridobivanja in iskanja literature, ter virov nismo imeli posebnih omejitev.

1.4 Metode raziskovanja V diplomski nalogi smo obravnavali izbrano temo s poslovnega vidika. Povezali smo teorijo in prakso v Generali Zavarovalnici d.d.. Osredotočili smo se na povezavo človeških virov s podjetjem in podrobneje opisali funkcijo kadrovanja.

8

S pomočjo statične ekonomske raziskave smo preučili planiranje in izbor kadrov v podjetju v določenem trenutku. Pristop k raziskovanju pomena planiranja in izbora ustreznih kadrov je deskriptiven, v okviru tega pa smo uporabili metodo deskripcije, zgodovinsko metodo in metodo kompilacije, saj smo veliko stališč, spoznanj in sklepov povzeli po drugih avtorjih. V prvem delu diplomske naloge smo uporabili metodo zbiranja podatkov iz eksternih virov oziroma iz strokovne literature in internetnih virov. V drugem delu, kateri se nanaša na Generali Zavarovalnico d.d., pa smo uporabili metodo internega raziskovanja. Podatke smo pridobili z zbiranjem interne dokumentacije podjetja, metodo opazovanja in anketiranja.

9

2 MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV1 Razvoj človeških virov je eden najpomembnejših elementov za uspešno vodenje ljudi kot tudi za dvig konkurenčnosti delovnih pogojev in procesov v podjetju, ki omogočajo ohranjanje ključnega kadra, preko stalnega zagotavljanja zaposlenim rasti in razvoja v skladu z njihovimi potenciali. Pod skupnim imenom »človeški viri« (angl. Human Resources) so predstavljeni različni kadrovski procesi, potrebni za učinkovito upravljanje in ravnanje s kadri. Gre za različne postopke in procese, preko katerih se sistematično, strokovno in transparentno ukvarjamo s kadri, na način, da bi kar najbolje ravnali z znanjem, sposobnostmi, veščinami in osebnostnimi lastnosti zaposlenih, tako v korist podjetja kot tudi posameznika. S človeškimi viri namreč opredeljujemo zaposlene, njihove osebnostne zmožnosti, ki so odvisne od njihovih značilnosti oz. lastnosti kot so, temperament, značaj, sposobnosti (intelektualne, motorične, senzorične in mehanske), znanja, mišljenja in motivacija, kot tudi njihova navezanost na skupino, na organizacijo, pripravljenost na sodelovanje ipd. Obstaja več različnih načinov sistemiziranja človeških zmožnosti oz. lastnosti. Posamezne skupine lastnosti nam dajo odgovor na osnovna vprašanja, ki jih potrebujemo za izbiro pravih ljudi za določena dela v organizaciji. Brez kadrovskih oz. človeških virov, brez ljudi in njihovih zmožnosti, predvsem znanja, mišljenja, motivacije in posebnosti v širšem smislu (osebnostne zmožnosti oz. lastnosti, intelektualne in telesne sposobnosti), ne steče nobena aktivnost in delo ne more biti uspešno opravljeno. Za potrebe oblikovanja zahtev za delo in nato ugotavljanja ali določene osebe imajo te zmožnosti se uporablja vrsta testov (test osebnosti, test fizičnih sposobnosti, test intelektualnih sposobnosti, test znanja, ipd.) medtem ko se ugotavljanje mišljenja in motivacije izvaja z vodenim razgovorom, intervjujem. Različni kadrovski postopki in procesi nam omogočajo, da integriramo cilje posameznika in cilje organizacije.

2.1 Opredelitev in pojem management človeških virov2 Pojmi kot kadrovski management ali upravljanje človeških (kadrovskih) virov oziroma ravnanje s človeškimi viri (zmogljivostmi, zmožnostmi) so se začeli v glavnem pojavljati pri nas od leta 1990 dalje. Izraz ˝upravljanje˝ človeških virov se je spremenil v ˝management˝, ker nekateri menijo, da je izraz upravljanje bolje uporabiti, ko govorimo o podjetju, ki ga upravljajo lastniki, medtem ko management ali vodenje uporabljamo, ko mislimo o dejavnostih v organizaciji (vodenje, usklajevanje). 1 Povzeto po http://www.advise.si/, http://www.okconsulting.si/ 2 povzeto po Možina, Management kadrovskih virov 2002, 8-9

10

Definiciji avtorjev: »Management človeških virov je splet različnih programov in aktivnosti, s katerimi želimo doseči, da je ravnanje s človeškimi viri uspešno, to pomeni, da je v korist in zadovoljstvo posamezniku, organizaciji in družbi.« (Možina 1998, 39) Michaela Armstronga (1991, 34): »Management človeških virov definiramo kot strateški pristop k pridobivanju, razvijanju, upravljanju, motiviranju in predanosti ključnega vira organizacije – ljudi, ki delajo v njej in zanjo.« Zasnova in vsebina managementa človeških virov temeljita na naslednjih temeljnih načelih (Možina 2002, 9): • Človeški viri so najpomembnejše premoženje, ki ga ima organizacija, njihovo

učinkovito upravljanje je ključ do njenega uspeha. • Ta uspeh je najlažje doseči, če so kadrovska politika in poslovni postopki podjetja tesno

povezani in so glavni prispevek k doseganju skupnih ciljev. • Kultura in vrednote podjetja, organizacijsko vzdušje in vedenje vodstva, ki izvirajo iz

teh podmen, bodo najbolj vplivali na doseganje uspešnosti. Kultura mora biti opredeljena , kar pomeni, da je treba spremeniti ali okrepiti organizacijske vrednote in se neprestano truditi, začeti z vrha navzdol , da bodo te vrednote sprejete in delovale.

Ta zasnova poudarja, da je management človeških virov strateški način pridobivanja, motiviranja, razvoja in upravljanja kadrovskih virov v organizaciji. Pomembnost oddelkov managementa človeških virov se je začela, ker so s svojimi prispevki povečali uspešnost poslovanja. Strokovnjaki managementa človeških virov so se povezali s sodelavci na proizvodnem, finančnem, gospodarskem in tržnem področju, ter tako skupaj z njimi rešujejo nastale situacije. So neizogibni pri ustvarjanju odličnosti pri delu in zadovoljevanju odjemalcev na trgu. Kadri3 Beseda »kadri« (angl. Personnel, osebje) izhaja iz besede »kader«, ki pomeni »delavce, usposobljene za določeno področje, stroko«. Ko ljudje vstopijo v pripravo ali v delo samo, v organizacijo, so kader te organizacije. Pri tem ni pomembno ali so zaposleni v organizaciji (zaposleni, po zakonu o delovnih razmerjih delavci) ali se vključujejo v delo na drug način (npr. pogodbeno delo, delo na podlagi outsourcinga - organizacijskega izločanja dela ipd.). Kot kadre v širšem smislu obravnavamo ljudi, ki v kakršni koli obliki sodelujejo v organizirani obliki človeškega dela, ki torej delajo v neki organizaciji – gospodarski, javni, politični, športni itd. So najpomembnejši element vsake organizacije, ter so vključeni v proces uresničevanja nekega skupinskega ali individualnega cilja te organizacije. Podamo še v obliki definicije: Kadri so sami zase vir, obenem pa je vsak posameznik vir osebnostnih, strokovnih in delovnih lastnosti. Uspešnost kakršne koli organizacije je v glavnem odvisna od smotrnega

3 Vir: http://www.advise.si/

11

usklajevanja in razvijanja obstoječih virov, kadrovskih, finančnih, tehnoloških in drugih, glede na postavljene cilje organizacije. Kot kadre v ožjem smislu pa smatramo vse ljudi, ki so vključeni v nek delovni proces oz. se zanj usposabljajo (izobražujejo), in jih lahko delimo na: - kadre v pripravi in - kadre v funkciji Kadri v pripravi so vsi ljudje v procesu izobraževanja za opravljanje katere koli priznane družbene dejavnosti. Kadri v funkciji pa so tisti ljudje, ki so vključeni v delo organizacij, ki uresničujejo neke cilje. Kadri so neprecenljiv vir vsake organizacije (podjetja) in njena konkurenčna prednost, njihovo delo (uspešnost dela) pa je odvisno od vodenja, upravljanja z njimi oz. njihovimi viri. O kadrovskih virih je koristno govoriti, kadar mislimo na zaposlene v organizaciji, kadar pa mislimo na vse ljudi, na splošno, pa je primernejši izraz – človeški viri. Kadrovanje Kadrovanje je skupek aktivnosti, za pridobivanje in izbiranje posameznikov za položaje v organizaciji, za dosego njenih ciljev. Interno zbiranje kandidatov v organizaciji zahteva interno objavo prostega dela, zunanje izbiranje kandidatov pa zahteva ustrezno oglaševanje. Kadrovanje je eno vitalnejših opravil, ki jih mora manager opraviti, da bo lahko uspešno vodil organizacijo. Če dobro kadruje, se obkroži z dobrimi kadri, ter razsodno in optimalno kombinira ljudi in dela, managerski proces pa tako laže postane samoumeven (Merkač Skok 2005, 107).

2.2 Razlike med kadrovskim managementom in managementom človeških virov Razliko med kadrovskim managementom in managementom človeških virov so začeli poudarjati šele v zadnjih letih. V preglednici 1, smo prikazali glavne razlike med njima. Torrington in Hall (Svetlik 1996, 183) pravita, da je kadrovski management usmerjen predvsem na zaposlene v organizaciji, na njihovo pridobivanje, usposabljanje in nagrajevanje. Razlaga jim kaj vodje od njih pričakujejo, odločitve vodij, ter poskuša zadovoljiti potrebe zaposlenih. Management človeških virov pa je po mnenju avtorjev usmerjen predvsem na potrebe splošnega managementa in njegove interese. Gre za pridobivanje in zaposlovanje managerjev, pa tudi za planiranje potreb po zaposlenih in njihovo kontrolo. V ozadju pa je reševanje problemov zaposlenih in posredovanje med njimi in managementom (Svetlik 1996, 183).

12

PREGLEDNICA 1.: RAZLIKE MED KADROVSKIM MANAGEMENTOM IN MANAGEMENTOM ČLOVEŠKIH VIROV

Značilnosti kadrovskega managementa

Značilnosti ravnanja s človeškimi viri

Predvsem gre za taktičen pristop k dejavnostim. Poglavitno je vprašanje, kako.

Pristop je predvsem strateški, kjer se zlasti sprašujemo, kaj.

Pristop je naravnan kratkoročno in se predvsem odziva na vplive drugih.

Pristop je naravnan dolgoročno in nastopa kot oblikovalec politike in povzročitelj sprememb.

Kadrovski management ne zajema celotnih ciljev, ampak se jim približuje postopoma, včasih neusklajeno.

Deluje celostno v okviru jasno začrtanih ciljev z namenom, da za organizacijo ustvari določene prednosti.

Teži k tradicionalnim oblikam komuniciranja. Pri komuniciranju so v rabi različne in spreminjajoče se poti.

Deluje v organizaciji, kjer delajo na tradicionalen način in se ne vključuje v odločanje in delovno silo.

Pomemben je vsak posameznik in njegovo vključevanje v delovno skupino z namenom, da se dvigne kvalitetna raven teamov.

Želi delovati v organizacijah, ki so tudi tradicionalno sindikalno organizirane.

Želi delovati v okviru preprostih dogovorov s sindikati, ne želi pa upoštevati njihovih pravil vedenja.

Teži k tradicionalnim plačilnim sistemom. V plačilnih sistemih teži k nagrajevanju uspešnosti in želi motivirati ljudi z različnimi plačilnimi sistemi, ter jih tako usmerjati k skupnim ciljem organizacije.

Teži k nespremenjenemu stanju in se upira spremembam.

Teži k spodbujanju sprememb in povečevanju priložnosti pri delu.

Deluje s pluralističnega vidika in dovoljuje različne poglede.

Deluje z unitarističnega vidika in upošteva potrebe slehernega človeka, da bi deloval za skupne cilje.

Želi vsem skupinam zaposlenih omogočiti enake pogoje dela.

Je osredotočen na individualne dogovore, plačilni sistem in sistem nagrad.

Kadrovniki želijo včasih pomagati posamezniku pri reševanju njihovih problemov.

Managerji, ki se profesionalno ukvarjajo z ravnanjem s človeškimi viri želijo pripraviti slehernega posameznika, da bi bil zmožen prevzeti odgovornost za lastne odločitve in lastne akcije. Torej hočejo samostojnost zaposlenih.

Zadovoljiti želi potrebe delovne sile in zagotoviti podporo zaposlenim, da so srečni in dobro delajo.

Usmerjeno je na zahteve dela in se ukvarja predvsem z načrtovanjem, opazovanjem in kontroliranjem pravega števila ljudi (ni nujno zaposlenih) z ustreznimi zmožnostmi, na pravem mestu ob pravem času.

Kadrovnik zahteva pošten (fair) sistem za vse in vzpodbuja oblikovanje jasnih pravil in postopkov dela.

Ljudje imajo pravico biti ustrezno obravnavani pri delu in učinkovit management bo to tudi dosegel.

Uporabljal naj bi posebne metode dela, ker je težko delati z ljudmi.

Managerji, ki se poklicno ukvarjajo s človeškimi viri, so prepričani, da je z ljudmi mogoče delati, kot z vsemi ostalimi viri.

Kadrovski management si želi specializacije na vseh področjih delovanja.

Večino svojih dejavnosti želi prevaliti na izvršne managerje, da bi se lahko posvetil razvojni politiki, načrtovanju, opazovanju in ocenjevanju.

Vir: Lipičnik 1998,40

13

2.3 Naraščajoč pomen managementa človeških virov Svetovno gospodarstvo je vse bolj povezano. To pomeni, da so najsodobnejše tehnologije v zelo kratkem času dostopne vsem proizvajalcem. Isto velja za surovine in finančni kapital. To pa po Pieperu (Svetlik 1996) ne velja za ljudi. Zato postaja ključni dejavnik konkurence med nacionalnimi gospodarstvi način, kako so sodobne tehnologije uporabljene. To je odvisno od izobrazbe in usposobljenosti ljudi, ter od upravljanja s človeškimi viri. V tej konkurenci bodo vse bolj opazne tudi razlike med mlajšo populacijo držav tretjega sveta in starejšo populacijo razvitih držav. Slednje bodo morale biti pozorne na vsakega za delo sposobnega prebivalca. To pomeni usposabljanje in vključevanje v delo ljudi z omejenimi zmožnostmi, opuščaje predčasnega upokojevanja, podaljševanje delovne dobe in iskanje možnosti za produktivno delo tudi za starejše zaposlene. Očitno je, da spremembe terjajo zaposlovanje vse bolj usposobljenih zaposlenih, ki znajo poleg izvajanja navodil tudi sami misliti. Zato postaja vse bolj pomembno pridobivanje in izbira novih sodelavcev, še posebej za upravljanje z njimi v organizacijah. Težišče upravljanja se premika od t.i. trdih k mehkim dejavnikom, kot so organizacijska kultura, znanje, komunikacija, motivacija z delom in kariero, ter podobno. Seveda pa navedene spremembe ne nastopijo v organizacijah nenadoma oz. ne zajemajo organizacij v celoti. Te uporabljajo različne načine upravljanja za različne skupine zaposlenih (Svetlik 1996, 179-190). Torrington in Hall (Svetlik 1996, 183), sta do managementa človeških virov kritična, vendar ugotavljata, da je v porodu. Razlogi za to so: • Vse več nalog povezanih z zaposlenimi prevzemajo v svoje roke linijski vodje. Njihovo

področje dela se širi. • Širi se neregularni oz. fleksibilni trg delovne sile. S tem prihaja v podjetje vse več ljudi,

ki od zaposlitve ne pričakujejo uresničitev vseh tistih potreb, s katerimi se je ukvarjal personalni management.

• Same personalne službe se vse bolj približujejo interesom managementa. • Intervencija države na področju upravljanja s človeškimi viri v obliki zakonov in raznih

programov zaposlovanja postavlja personalne službe v položaj, ko se borijo za pridobivanje raznih virov in za njihovo uporabo v organizacijah. S tem pa se vse manj ukvarjajo z ljudmi v organizacijah.

• Velika brezposelnost in slabljenje sindikatov zmanjšujejo potrebe po personalni službi v njeni vlogi pridobivanja kandidatov za zaposlitev in urejanja industrijskih odnosov.

Ekonomska kriza usmerja management organizacij k reševanju tekočih problemov, personalni management pa je po naravi usmerjen bolj dolgoročno (Svetlik 1996, 183).

14

2.4 Cilji in naloge managementa človeških virov Cilji organizacij se med seboj razlikujejo in jih je ogromno. V različnih časovnih obdobjih so primarnega pomena le eni cilji, drugič vsi našteti (Cushway 1994, 15): • svetovanje managerjem s področja upravljanja človeških virov z namenom zagotoviti

organizaciji visoko motivirane zaposlene, ki bodo uspešno opravljali svoje delo v spreminjajočih se pogojih;

• vključevanje in podpora politiki upravljanja človeških virov in procesom z namenom doseči zastavljene cilje;

• asistenca pri razvijanju organizacijskih strategij s posebnim poudarkom na človeških virih;

• nudenje podpore in pogojev vsem ravnem managementa dosegati zastavljene cilje; • uspešno reševanje kriznih situacij in konfliktnih odnosov z namenom doseči

zastavljene cilje; • zagotavljanje komunikacijskih povezav med zaposlenimi in managementom.

Glavne naloge managementa človeških virov na primeru linijskih vodij v večjem podjetju (Dessler v Svetlik 1996, 183): • namestitev pravih ljudi na prava delovna mesta, • uvajanje novih delavcev v organizacijo, • usposabljanje zaposlenih za nova dela, • izboljševanje uspešnosti dela zaposlenih, • pridobivanje zaposlenih za ustvarjalno sodelovanje in razvoj dobrih odnosov pri delu, • interpretacija politike in postopkov podjetja zaposlenim, • kontrola stroškov delovne sile, • razvoj potencialnih sposobnosti vsakega zaposlenega, • ustvarjanje in vzdrževanje visoke delovne morale, • zaščita zdravja in fizičnih pogojev dela zaposlenih

2.5 Uspešen model managementa človeških virov Ravnanje z ljudmi pri delu postaja vse pomembnejši dejavnik uspešnosti organizacij. Uspešnost organizacije se meri predvsem po njeni sposobnosti zaposlovanja, razvijanja in ohranitve visoko zmožne delovne sile. Program ravnanja s človeškimi viri je stalen proces, ki dolgoročno vodi organizacijo v raznovrstne izboljšave. Vsebuje več med seboj povezanih dejavnosti, vodi ga pa sistemski pristop pri urejanju osnovnih tehničnih in medčloveških odnosov. Bistveni sestavni del modela ravnanja z ljudmi je razvoj strokovne strategije ravnanj s človeškimi viri in skupne vizije. Namen te strategije je predvsem pridobivanje pozitivnih, v prihodnost usmerjenih načinov ravnanja s človeškimi viri. Pri tem pa kaže upoštevati dinamiko in povezanost raznovrstnih dejavnikov. Vsak enodimenzionalen pristop je obsojen na propad. Zato mora management upoštevati celotne sklope naslednjih dejavnikov (Lipičnik 1998, 42-43):

15

1) napovedati uspeh: videti prihodnost danes Prav faza razvoja uspešnega sistema ravnanja s človeškimi viri vključuje predvidevanje sprememb v prihodnosti, sposobnost ugotavljanja novih smernic in razvoj novih programov v skladu s pričakovanimi spremenjenimi okoliščinami. 2) Pridobivanje uspešnih ljudi Ravnanje s človeškimi viri se osredotoči na zagotavljanje ustreznega števila potrebnih ljudi. Ljudje so motor, ki poganja organizacijo (Lipičnik 1998, 42). Postopek načrtovanja kadrov izhaja iz odgovorov, ki jih dobimo v podjetju pri preučevanju naslednjih vprašanj: • Ali ustreza število in strokovnost zaposlenih potrebam dela? • Ali vsi zaposleni v podjetju optimalno izrabijo svoje sposobnosti? • Ali poznamo prihodnje kadrovske potrebe podjetja? • Kako pridobiti kader, ki bo ustrezal prihodnjim potrebam? Na podlagi omenjenih vprašanj vidimo, da izhaja načrtovanje kadrov iz ocene trenutnega stanja in iz potreb po kadrih v prihodnosti (Treven 1998, 27). 3) Razvoj visoke uspešnosti Vse večja kompleksnost dela, vse pogostejše spremembe v naravi dela in vse večje in nove zahteve poudarjajo nenehno usposabljanje in izobraževanje strokovnjakov in vodstvenih delavcev. Managerji morajo zagotoviti, da zaposleni v podjetju razpolagajo s potrebnimi spretnostmi za opravljanje sedanjih in prihodnjih opravil, ter da prepoznajo svoje delovne interese in cilje. Tako bodo s svojim delom prispevali k uspešnejšemu poslovanju organizacije.

Naloge managerjev pri razvoju kadrov (Treven, 1998, 28): • zagotoviti zaposlenim potrebna navodila in nasvete; • vplivati na čim kvalitetnejšo izpolnitev nalog; • seznaniti zaposlene s sistemom napredovanja in spodbujati individualno načrtovanje

kariere; • zagotoviti priznanje in nagrado za kvalitetno izpolnitev nalog; • povečati povezanost med zaposlenimi na podlagi učenja in razvijanja novih sposobnosti

4) Spodbujanje-nagrajevanje uspešnih sistemov Bistven element pri razvoju uspešnih sistemov je razumevanje motivacijskih vzvodov, ki vodijo k večji produktivnosti. Pri nagrajevanju je pomembno dvoje; najprej moramo ugotoviti, kaj skušamo nagraditi, članstvo ali uspešnost, ter nato kakšne nagrade ima organizacija na voljo za motiviranje zaposlenih.

16

Ko razmišljamo o organizacijskih nagradah, moramo poleg plač in napredovanja upoštevati še druge možnosti. V organizacijah, ki morajo zmanjšati stroške le ta nista zadostna vzpodbuda. Seznam nagrad, ki jih zaposleni najbolj cenijo (Collins 1996, 254): • možnost za kariero, rast in razvoj • priložnost za učenje in razvijanje novih spretnosti • napredovanje ali premestitev na zaželene razvojne položaje • plačilo v različnih oblikah, kot so plača, dodatek, delnice in ugodnosti • odgovornost, samostojnost • osebno zadovoljstvo • pohvale nadrejenih • varnost na delovnem mestu • pozitiven odziv odjemalcev in strank • spoštovanje sodelavcev

Omenjeni instrumenti se uporabljajo v podjetju za nagrajevanje zaposlenih za njihov prispevek k produktivnosti in celoviti kakovosti, pa tudi za privabljanje novega kadra. Pozitivni učinki uporabe novih tehnologij, novih načinov oblikovanja dela in kvalitetnih sprememb v zvezi s produktivnostjo se lahko precej zmanjšajo, če zaposleni menijo, da višina njihove plače in druge ugodnosti niso zadostne ali so neprimerno porazdeljene. To področje managementa kadrov zato vključuje poleg omenjenih aktivnosti tudi (Treven 1998, 28): • oblikovanje sistema plač • nagrajevanje prispevka zaposlenih • privabljanje novega kadra z ugodnostmi 5) Vzdrževanje uspešne organizacije Managerji, ki se bodo ukvarjali s človeškimi viri, bodo morali vzdrževati odkrite in uspešne odnose z ljudmi. Delovni odnosi bodo postali kompleksnejši. Odnosi med sindikatom in delodajalci se bodo kazali na številnih ravneh, zato bodo pogovori in pogajanja vse pogostejši in obsežnejši. Izredno pomembna bodo tudi pravila vedenja (Lipičnik 1998, 43). 6) Spremembe na bolje V spreminjajoči se organizaciji predstavlja model ravnanja s človeškimi viri pristop k razvoju novih strategij, k spreminjanju organizacijske kulture in k ravnanju z vse bolj raznoliko delovno silo. Vsaka organizacija mora nepretrgoma izboljševati zmožnosti delovne sile in njeno produktivnost. Spreminjanje organizacijske kulture se prične z razvojem skupne vizije, okrepitvami zaposlenih in s krepitvijo odnosov med ljudmi. Pri usklajevanju dejavnosti so izrednega pomena informacije, komunikacije in raziskovalni sistemi. To velja tako za majhne kot velike sisteme (Lipičnik 1998, 43). 7) Prihodnost – osredinjenje na uspešnost Pomemben element kadrovanja je ocenjevanje uspešnosti. Manager ocenjuje učinkovitost in uspešnost podrejenih pri opravljanju dejavnosti organizacije,

17

• potrjevanje ustreznosti kadrovskih odločitev, • informiranja zaposlenih o uspešnosti pri delu, • ugotavljanja slabosti in prednosti sodelavcev, • usposabljanja, izobraževanja in razvoja zaposlenih, • napredovanje in določanje višine plač, • načrtovanja zagotavljanja sodelavcev, • zaradi odločanja o nadaljnji zaposlitvi • oceno kakovosti postopka izbire kadrov, po drugi strani pa je to osnova za nagrajevanje. Ocenjevanje je predvsem sprotno, manager nenehno spremlja dejavnost svojih podrejenih in jim v sprotnih stikih posreduje svoje ocene, smernice in navodila (Rozman 1993, 200 in Tavčar 1999, 212).

2.6 Novi trendi na področju upravljanja s človeškimi viri Na področju upravljanja s človeškimi viri so v zadnjih letih raziskave in prakse uspešnih podjetij opozorile na4: • Outsorsing: če obstaja nekdo, ki opravlja določeno storitev ali izdelek bolj učinkovito v podjetju, je potrebno razmisliti, ali ne bi bilo smiselno izdelavo izdelka ali storitve »outsorsati« bolj učinkovitemu ponudniku. V tem primeru bi se podjetje lahko osredotočilo na to, kar res počne najbolje. • Timsko delo: vse bolj pomembno postaja, da ljudje sodelujejo med seboj, ker na tak način prenašajo znanje. Zdi se, da se ljudje od sodelavcev naučimo veliko več kot v mnogih letih študija in strokovnega izpopolnjevanja. Timsko delo je oblika organizacije, ki spodbuja tovrstni prenos znanja. • Sodelovanje zaposlenih: pojavlja se trend potiskanja odgovornosti navzdol. Zaposleni na nižjih stopnjah hierarhične lestvice imajo vedno več odgovornosti. Filozofija za tem premikom v upravljanju s človeškimi viri je dokaj enostavna: kdor opravlja delo, ga tudi najbolje pozna. Zakaj se ta oseba torej ne bi kar sama angažirala, da postane njeno delo bolj učinkovito. Če ga najbolje pozna, ga bo prav gotovo znala najbolje spremeniti na tak način, da ga bo opravljala učinkoviteje. • Demokratični stili vodenja: kot posledica zgoraj omenjenega se pojavlja nek trend opuščanja avtoritarnih sistemov vodenja in se polaga več pozornosti na decentralizacijo ter sodelovanje v procesih odločanja. • Alternativni tipi nagrajevanja: podjetja se zaradi vse bolj ostre konkurence usmerjajo v oblike nagrajevanja, ki za podjetje ne pomenijo neposredno dodatnih stroškov dela. Tak tip nagrade je npr. fleksibilni delovni čas, kjer zaposleni niso vezani na urnik od 8.00 do 16.00, temveč si delovni čas urejajo po lastni presoji in ustreznosti. 4 Povzeto po: http://www.mojdenar.com

18

3 PLANIRANJE KADROV Razvoj globalnega trga je privedel do tega, da organizacije za uspešno in dolgoročno delovanje potrebujejo ustrezne ljudi, kot potrebujejo surovine, opremo in ostale stvari. Vsi ti drugi viri, ki jih podjetja uporabljajo so bolj enako dostopni vsem. Človeški potenciali zaposlenih pa so mnogo večji, kot so dejansko izkoriščeni. V preteklosti se je veliko več pozornosti v organizacijah posvečalo načrtovanju materialnih virov, kot pa kadrovskim. V zadnjih letih se je pa odnos do kadrovskih virov precej izboljšal. Pogosto je možno slišati vodilne, da so zaposleni največje bogastvo podjetja. S svojim znanjem, sposobnostmi, ter motiviranostjo ustvarjajo v podjetju dodano vrednost. Funkcija načrtovanja je na področju človeških virov osredotočena predvsem na aktivnosti pridobivanja primernih ljudi, uporabe njihovih sposobnosti in ohranitve zaposlenih v delovnem razmerju. Zaradi svojega izrednega pomena za uresničitev ciljev podjetja in za pridobivanje njegove konkurenčne prednosti v tržno usmerjenem okolju, je ta funkcija ena izmed odločilnih funkcij managementa človeških virov (Treven 1998, 650). Planiranje kadrov je danes najpomembnejše in najmanj predvidljivo premoženje v podjetju, ter ena pomembnih konkurenčnih prednosti. Načrti naj bi bili sistematični in stalni sestavni del celotnega načrtovanja organizacije in vsebovati najširši spekter kadrovske politike (povzeto po: Florjanič in drugi 2002, 7 in Kavčič 1995, 105).

3.1 Pojem in pomen planiranja kadrov5 Planiranje je ena od funkcij managementa. Pojem planirati oziroma načrtovati pomeni, v naprej razmišljati o nečem v prihodnosti in določati ustrezne ukrepe za ravnanje v prihodnosti. Pomeni tudi načrtovanje in predvidevanje virov, ki so potrebni za dosego ciljev v organizaciji. Ena od vsebin načrtovanja v organizaciji je načrtovanje kadrov. Management se mora s kadri ukvarjati vsaj z naslednjih dveh vidikov (Merkač Skok 2005, 79): • kako priti do tistih, ki jih še ni v konkretni organizaciji, ter izbrati najboljše in

najustreznejše, ter • kako ravnati s temi, ki so že v organizaciji, da bodo delali dobro, zagnano in uspešno. 5 V širšem smislu opredeljujemo kadrovanje kot sistematično ugotavljanje potreb in pridobivanje kadrov, vključujoč celotno problematiko poklicnega usmerjanja, svetovanja in spremljanja kadrov, ter njihovega sprejemanja, uvajanja, razvrščanja, premeščanja in napredovanja. V ožjem smislu pa pojem kadrovanja zajema predvsem problematiko pridobivanja in zaposlovanja strokovnjakov. Ekstenzivno kadrovanje je tisto, pri katerem gre le za pridobivanje potrebnega števila kadrov, medtem ko je kakovostni vidik zanemarjen. Intenzivno kadrovanje pa je tista oblika, kjer so primarne vrednosti le kakovostni element – medtem ko so vsi drugi kazalniki sekundarnega pomena (Sedej 1997, 83).

19

Planiranje kadrov pomeni definirati cilje na področju kadrovanja v prihodnosti in določiti korake, postopke in metode, kako priti do teh ciljev. Avtorji navajajo številne definicije pojma planiranja kadrov: Planiranje kadrov je del kadrovskega managementa; predstavlja proces (Merkač Skok 2005, 79): • določanja prihodnjih potreb po kadrih glede na poslovni strateški plan organizacije in • oblikovanje korakov (postopkov, poti), da se te potrebe uresničijo. Je proces načrtovanja prihodnjih potreb po človeških virih (na primer kakšne vrste spretnosti bodo potrebne za opravljanje različnih del v prihodnosti), njihovega primerjanja s prihodnjimi sposobnostmi človeških virov (na primer s kakšnimi spretnostmi razpolagajo sedaj zaposleni) in razvijanja politik in programov, ki se nanašajo na morebitne probleme (na primer oblikovanje in izvedba programov za usposabljanje, s katerimi bi preprečili pomanjkanje potrebnih spretnosti zaposlenih) (Treven 1998, 656). K pojmu planiranje kadrov (slika 1), Florjančič, Ferjan, Bernik in drugi (Merkač Skok 2005, 79-80) prištevajo: • analizo obstoječega števila in kakovosti – strukture – kadrov, • načrtovanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje, • stalno spremljanje ustreznosti kadra, izobraževanje in usposabljanje, • temelj za izdelavo plana izobraževanja in usposabljanja, • temelj za sistem napredovanja kadrov v podjetju. SLIKA 1: PLANIRANJE KADROV – FAZE PROCESA

Vir: Merkač Skok 2005, 80.

Določanje potreb

Ustrezni kadri

Planiranje kadrov

Oblikovanje postopkov

20

Planiranje kadrov je sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja in individualnih potreb posameznikov (Florjanič in drugi 2002, 18). Kadrovanje je skupek aktivnosti za pridobivanje in izbiranje posameznikov za položaje v organizaciji na način, ki naj zagotovi doseganje organizacijskih ciljev (Bartol v Merkač 1998, 49). Vsebina, ki se odvija v procesu planiranja kadrov zajema naslednje aktivnosti (slika 2) (Bartol in Martin v Merkač Skok 2005, 80): • analiza dela (analiza dela, opis dela, opis zahtev); • zahteve po kadrih (glavne sile, pripomočki); • določanje trgov, s katerih se črpajo kadrovski viri (interni trg – pregled sposobnosti,

shema nadomestitev, zunanji trg); • usklajevanje zahtev in ponudbe (posebne aktivnosti, plani, populacijski trendi). SLIKA 2: PLANIRANJE KADROV – AKTIVNOSTI

Vir: Merkač Skok 2005, 81. Analiza potreb delovnega in poslovnega procesa določa značilnosti in zahteve dela, ter značilnosti posameznika, ki naj bi to delo čim bolje opravljal. Rezultat kadrovanja je kombiniranje ljudi z organizacijskimi položaji, njihovo vživljanje v funkcijske oddelke in integriranje v kulturo organizacije. Zbiranje podatkov o delu je osnova za proces analize potreb in določanje kadrovskih zahtev. Kadrovanje je element procesa kadrovskega managementa. Ker želimo procese obvladati, jih razdelimo na posamezne faze in njihove odgovorne nosilce, ter si s tem povečamo možnosti za uspešno kadrovanje (Slevin v Merkač Skok 2005, 80-81).

Zahteve po kadrih

Usklajevanje zahtev

Določitev trgov

Analiza dela

21

Kadrovanje je izbira najustreznejših ljudi za proste položaje – opravila, dela – v organizaciji. Kadrovanje je eno od vitalnejših opravil, ki jih mora manager opraviti, da bo lahko dobro vodil organizacijo (Slevin v Merkač 1998, 49). Planiranje kadrov obsega planiranje, realizacijo in kontrolo vseh aktivnosti, povezanih z »uporabo« človeških virov, upoštevajoč cilje organizacije in individualne cilje vpletenih oseb (Kűhlmann 2004, 1). V zvezi s človeškimi viri je načrtovalska funkcija osredotočena predvsem na aktivnosti pridobivanja primernih ljudi, uporabe njihovih sposobnosti in ohranitve zaposlenih v delovnem razmerju (Treven 1998, 170). Obstaja vrsta definicij, ki opredeljujejo pojem planiranja kadrov. Lahko pa rečemo, da te definicije zajemajo naslednje elemente planiranja kadrov (Florjančič 1999, 30): • Planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno

obdobje. • Planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov. • Planiranje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov. • Planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju. • Planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa

napredovanja kadrov v podjetju. Spremembe, ki nastajajo v zvezi z planiranjem, vplivajo na kadrovsko funkcijo: • predstavljajo spremembe v skupnem številu zaposlenih, • nakazujejo potrebe pridobivanja novih profilov kadrov, • ugotavljajo pomembnost izpopolnjevanja, prekvalifikacije in nove razporeditve

obstoječih kadrov. Cilj programa kadrovanja v organizaciji je, zagotoviti večje število ustrezno usposobljenih kandidatov, izmed katerih bi lahko izbirali bodoče delavce (Treven 1998, 181). Funkcije planiranja kadrov so po Kűhlmannu (2004, 1): • Plan daje odgovore na naslednja vprašanja:

- Kaj želimo doseči? - Kako? - Kdaj ? - Kje?

• Plan koristi pri koordinaciji več ljudi, ki delujejo vsak na svojem področju za dosego ciljev.

• Plan opozarja na prihodnje aktivnosti in s tem opozarja na naloge, ki jih bo potrebno opraviti.

• S pomočjo plana si ljudje lažje prestavljamo prihodnost in tako se zmanjša občutek negotovosti.

22

Načrtovanje kadrov pa naj bi zagotovilo podjetju (Ivanuša Bezjak 1998, 44): - da bo na eni strani privabljalo, ter na drugi strani ohranjalo delavce v zadostnem številu

in s primernimi človeškimi zmožnostmi, izbrani delavci pa bodo delali učinkovito, ter dosegali zastavljene cilje;

- kar najboljšo učinkovitost (izkoriščenost) že zaposlenih delavcev; - vnaprejšnjo pripravljenost na nenehne spremembe, ki nastajajo na trgu delovne sile; - zadostitev potreb po kadrih iz lastnih virov; - nadzor in obvladovanje stroškov delovne sile. Zaposlenim pa naj bi zagotovilo: - potrebno izobraževanje, ter razvoj za učinkovito izvrševanje njihovih nalog in vlog v

organizaciji; - enakopravno napredovanje in osebni razvoj. Načrtovanje kadrov je vsekakor kompleksen in zahteven proces, kjer se pojavljajo tudi težave, kot so nepredvidljivost ljudi (odpoved, bolniška), različnost ljudi, za kar je nemogoče definirati politiko podjetja in stališča s katerimi bi se vsi strinjali; presežki delavcev na eni in pomanjkanje na drugi strani; ustreznost delovnih pogojev (pisarne, jedilnica, parkirišča…); potrebno je pazljivo in občutljivo ravnanje s strani nadrejenih (Ivanuša Bezjak 1998, 44). V praksi je načrtovanje človeških virov povezano z ugotavljanjem potrebe po zaposlenih delavcih, njihovim pridobivanjem, ter s problemi, ki izhajajo iz procesa usklajevanja teh dveh dejavnikov. Vsak delovni proces mora potekati organizirano in po smiselnem vrstnem in tehnološkem redu. Prvi korak je izdelava organizacijske sheme podjetja v kateri so zajete vse dejavnosti, ki se v podjetju izvajajo. Na osnovi makrosheme sestavimo mikroshemo podjetja (slika 3), ki jo sestavljajo dela in opravila, ki jih je potrebno v podjetju izvajati. Na primeru, obstoječega podjetja, je priporočljivo, da zgleda takole: Najprej se nariše osnovna shema podjetja, ki se dopolni z vsemi obstoječimi delovnimi mesti. K vsakemu delovnemu mestu se nato pripiše potrebno število izvajalcev. Sedaj je potrebno premisliti, za koliko bi morali povečati število izvajalcev, oz. odpreti novih delovnih mest, če bi se proizvodnja oz. obseg storitev povečala oz. razširila na druge dejavnosti. Narisati je potrebno novo mikroshemo podjetja. Organizacijsko shemo je potrebno »prevesti« še v (pisno) obliko razvida del in nalog (Ivanuša Bezjak 1998, 46).

23

SLIKA 3: MAKROSHEMA IN MIKROSHEMA PODJETJA

Makroshema podjetja - primer proizvodnega podjetja Mikroshema podjetja – primer računovodskega servisa

Poziciogram zgleda podobno kot mikroshema podjetja, vendar z dopisi posameznih oseb k vsakemu delovnemu mestu (Ivanuša Bezjak 1998, 46).

3.2 Uspešno planiranje kadrov Načrtovanje kadrov je uspešno takrat, ko z njim dosežemo ne samo ožje, temveč tudi širše zastavljene cilje, pri tem pa zadovoljimo potrebe zaposlenih. Torej bi lahko rekli, da je planiranje uspešno kadar je, stabilizirana raven zaposlenih, preprečen odhod mladih kadrov iz organizacije, ter zadostno število ljudi po oddelkih za dosego ciljev. Za uspešno planiranje kadrov pa se je priporočljivo držati naslednjih osnovnih korakov (Možina in drugi 1998, 32): 1. Zbiranje informacij Zunaj organizacije zbiramo informacije o ekonomski uspešnosti industrije, tehnologiji, konkurenci, trgu delovne sile,… znotraj organizacije pa so pomembne informacije o strateških in poslovnih planih, trenutno stanje kadrov,… 2. napovedovanje in načrtovanje potreb po kadrih Potrebe napovedujemo kratkoročno (operativno) in dolgoročno (strateško). Možno je tudi agregirano napovedovanje potreb ali individualno za posamezna delovna mesta. 3. Napovedovanje oskrbe s kadri Treba je ugotoviti, katere kadre je možno pridobiti znotraj organizacije, katere pa bo treba iskati na trgu delovne sile. 4. Načrtovanje in spremljanje potrebnih programov Potrebno je ugotoviti, kako povečati oziroma zmanjšati število kadrov, kako spremeniti izobrazbeno strukturo in razviti prihodnjo managersko strukturo. 5. Pridobivanje povratnih informacij o procesu načrtovanja Ugotoviti je potrebno, ali je plan kadrov uresničil dejanske potrebe v organizaciji.

DIREKTOR

računovodja

poslovni sekretar

DIREKTOR

knjigovodja 1

knjigovodja 2

bilancist 1

bilancist 2

splošne zadeve

proizvodnja

poslovni sekretar

nabava/ prodaja

24

Večji del načrtovanja je narejen enkrat letno, lahko pa se kasneje med letom dodajajo spremembe, ki temeljijo na novih informacijah. Če je načrtovanje kadrov uspešno opravljeno, omogoča, da vodstvo v podjetju pridobi potrebni čas v katerem se lahko pripravi in izogne morebitnim težavam, ki bi lahko ogrozile konkurenčni položaj podjetja. V dinamičnem okolju lahko prav to načrtovanje v veliki meri vpliva na rast in uspeh podjetja ali na njegovo neuspešnost in propad. Zato je načrtovanje človeških virov pomembno za vsa podjetja, sicer iz naslednjih vidikov (Treven 1998, 651): • Zaposleni prestavljajo znatni strošek za podjetja, njihovo načrtovanje omogoča večji

nadzor in vpliva na velikost teh stroškov. • Poslovno načrtovanje je temeljna sestavina uspeha podjetja, ki mora biti dopolnjena tudi

z načrtovanjem človeških virov. • Družbena prizadevanja in socialne potrebe zaposlenih je potrebno upoštevati. • Spremembe v okolju, ki se nanašajo tehnološko, politično in ekonomsko področje

povzročajo potrebo po upravljanju podjetja, zato je načrtovanje kot pomembna dejavnost upravljanja.

• Spreminjajoče zahteve po novih izdelkih in postopkih za njihovo izdelavo pogosto povzročajo potrebo po dodatnem usposabljanju ali po njihovem odpustu. Načrtovanje pomaga uskladiti omenjene zahteve po s potrebo po zaposlenih in njihovimi veščinami.

3.2.1 Nosilci, ki vplivajo na planiranje kadrov Kot nosilec planiranja bomo uporabili izraz ˝organizacija˝, kot splošni izraz za pravni subjekt, ki mora planirati kadre. Kadrovska dejavnost se izvaja v različnih organizacijah, zbornicah in drugih združenjih. Med nosilce planiranja pa uvrščamo (Florjančič 1999, 26): • Gospodarske družbe, ustanovljene z namenom pridobivanja dobička. To so pravne

osebe, ki na trgu samostojno opravljajo pridobitno dejavnost. Najbolj značilni predstavnici sta d.d. in d.o.o.

• Gospodarske javne službe, ki so ustanovljene z namenom opravljanja javne dejavnosti in ne morejo biti podrejene ponudbi in povpraševanju na trgu, dejansko pa opravljajo gospodarsko dejavnost. To so: železnice, komunalna, cestna podjetja,…

• Zavodi, ki so ustanovljeni z namenom opravljanja določene dejavnosti, vendar ne z namenom ustvarjati dobiček.

• Javni zavodi, ki jih ustanavljajo družbeno politične skupnosti. Sem štejemo: izobraževalne, kulturne, umetnostne in zdravstvene institucije.

• Družbeno - politične skupnosti (občine), ki v svojih strokovnih službah zaposlujejo veliko število uslužbencev. V ta okvir spadajo tudi: pravosodje, carina, vojska in policija.

Nemogoče si je predstavljati, da takšna organizacija deluje brez planiranja kadrov, ki so nosilci delovanja služb.

25

3.2.2 Pojavi, ki vplivajo na planiranje kadrov Ko planiramo kadre moramo poznati tudi podatke o predvidenih odhodih v druge organizacije in podatke o predvidenem številu zaposlenih, ki bodo z dela odsotni, ko bi morali delati (Merkač Skok 2005, 86-87). Fluktuacija – pomeni odhod zaposlenih iz organizacije, izgubo delavcev iz različnih objektivnih ali subjektivnih vzrokov. Planiramo jo lahko na primeru zaposlitve za določen čas in upokojitve. Nekaj pa je tudi ne planirane fluktuacije (odhodi v druge organizacije). Razlogi so povezani z zadovoljstvom pri delu, možnostjo osebnega razvoja, nagrajevanjem,… Absentizem – pomeni odsotnost z dela. Sem štejemo različne izostanke, zamude, izhode in druge odsotnosti, ko naj bi posameznik delal. Turbolentno okolje, spremembe in prodor globalizacije na področje kadrovske dejavnosti nalaga kadrovskim službam novo vlogo. Pojavljajo se nove generacije zaposlenih z novimi hotenji in vrednotami, nove tehnologije, ki zahtevajo nova znanja, prenove procesov, ter na trgu kapitala, kjer pa se odvija vojna za prevlado. Z dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov v pogojih globalne ekonomije se soočajo države članice Evropske unije že nekaj časa. Zato je smiselno, te izkušnje upoštevati in jih prenesti v naše okolje. Florjančič in drugi (2002, 19-22) so med te dejavnike uvrstili: Generacijske razlike V organizacijah se srečujemo z zaposlenimi, ki pripadajo različnim generacijam, zato mora kadrovski management poznati njihove značilnosti, potrebe, vrednote in hotenja. Različne generacije imajo različne želje, npr.: Starejši delavci - čakajo na upokojitev, ter si želijo spoštovanja in sodelovanja. Generacija »baby boom« - sedanji 40- in 50- letniki si želijo obilja, možnosti zaposlovanja, več karier, potrebujejo finančne nagrade, dodatno izobraževanje, uživajo v timskem delu. Generacija X – sedanji 20- in 30- letniki, potrebujejo izzive, delo, ki jim omogoča prožnost, samostojnost, ne marajo pisarniškega dela, zavrnitve, pomembna jim je kakovost življenja. Poznavanje generacijskih značilnosti je pomembno, saj bomo le tako znali zaposlene motivirati, voditi in usmerjati v doseganje ciljev. Kulturne razlike Z vstopom na globalni trg dela je potrebno biti pozoren na zgodovinske, verske in kulturne razlike in s tem povezane vrednote, običaje in navade narodov, ter način življenja posameznikov. Kadrovske službe morajo pri ravnanju z ljudmi razpolagati z zadostnim znanjem kulturnih razlik. Pri planiranju kadrov pa predvidevati, v kakšno sredino razporediti posameznika, da se bo čim hitreje in uspešno vključil v delovno okolje.

26

Vojna za talente Mobilnost kadrov in konkurenčno okolje ustvarjata vedno večji boj za talente. To so ključni kadri, nosilci razvoja. Pri iskanju talentov je najpomembnejša organizacija, njen image v očeh iskalca zaposlitve in ugodnost ponudbe. Kadrovski management mora poiskati način, kako poiskati talente, kako jih privabiti in kako obdržati. Nadarjene lahko pritegne tako, da je zanje najboljši delodajalec in, da jim ponudi ponudbo, ki se ji ni mogoče upreti. Spreminjanje delovnih mest Konkurenčno okolje in informacijska tehnologija sta spodbudila preobrazbo podjetij. Pojavljati so se začele prenove procesov, downsizingi, outsorcingi, in ostali mehanizmi zmanjševanja delavcev in delovnih mest. Zaradi nove tehnologije nastajajo nove povezave, nova znanja in nova delovna mesta. Ker bo v prihodnje možno opravljati delo na daljavo, bodo delovna mesta postala fleksibilnejša.

3.3 Vrste kadrovskih planov6 S plani se lahko zajame vse dogodke v nekem časovnem razdobju. Plani glede na vsebino: • plan strukture potrebnega plana, • plan pridobivanja in vključevanja kadrov, • plan izobraževanja kadrov, • plan sprejema in razporejanja, • plan napredovanja in premeščanja, • plan štipendiranja in pripravništva, • plan drugih ukrepov. Glede na čas delimo plane kadrov: • strateški (dolgoročni) plani, ki zajemajo obdobje daljše od pet let, • taktični (srednjeročni) plani, ki se v praksi izdelujejo za obdobje od enega leta do pet

let, • operativni (kratkoročni) plani, za obdobje enega leta. Po obsegu ločimo plane kadrov po: • generalni plani, ki zajemajo celotno podjetje, • posebni plani, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote.

6 Vir: Florjančič 1999, 42-43

27

3.4 Metode planiranja kadrov Za ugotavljanje bodočih potreb po kadrih obstaja vrsta različnih metod. Katero metodo bomo uporabili pri določanju potrebnega števila kadrov za določeno časovno razdobje, je odvisno od več dejavnikov: plansko obdobje, velikost in dejavnost podjetja, uvajanje tehnike in tehnologije, ter statistični podatki (Florjančič 1999, 47). Najboljše rezultate dosežemo, če istočasno uporabimo različne metode planiranja kadrov. V nadaljevanju bomo opisali nekaj poznanih metod.

3.4.1 Statistična metoda – ekstrapolacijska analiza7 Metoda se uporablja, ko se želijo ugotavljati prihodnji tokovi zaposlovanja, glede na gibanje zaposlovanja v preteklosti in sedanjosti. Ta metoda je pogosto nezanesljiva, saj v mnogih panogah in dejavnostih težijo k zmanjšanju števila kadrov, ali pa nastopi problem pomanjkanja statističnih podatkov za preteklo obdobje. Najpogosteje uporabljena metoda je metoda linearne ekstrapolacije. Metoda je vezana na gibanje znanega pojava v preteklem obdobju in na stanja med raziskavo. Njena veljavnost je omejena na kratko obdobje. Postopek analize regresije koristi pri načrtovanju samo takrat, ko je na voljo dovolj podatkov iz preteklega obdobja, oziroma če je med spremenljivko x (enakomerno število zaposlenih) in spremenljivko y (število zaposlenih v režiji) proporcialen odnos in če ne moremo pričakovati, da bi bili odnosi med spremenljivkama še naprej enakomerno proporcionalni.

3.4.2 Normativna metoda – tehnike študija dela8 Osnova te metode so časovni in količinski normativi. Največkrat se izraža v obliki vzorcev (formul), ki imajo v števcu obseg proizvodnje, v imenovalcu pa normativ na enega delavca. Tako lahko potrebno število delavcev za določeno delo izračunamo s pomočjo formule: L = O/N L = potrebno število delavcev O = obseg izražen v enotah ( kg, m, l,...) N = normativ na enega delavca (izražen v fizikalnih enotah) Kadre pri tej metodi lahko načrtujemo tudi s pomočjo frekvence opravil. Na vsakem delovnem mestu se opravlja določena dejavnost, zato se lahko za ugotavljanje frekvence aktivnosti in potrebnega časa, da se dejavnost opravi, uporabi naslednja formula:

7 Vir: Možina in drugi 1998, 40 8Vir: Možina in drugi 1998, 40

28

R = A · n · t / F = A1 · n1· t 1 + A2 · n2 · t2 +…+… / F R = potrebno število delavcev A = aktivnost n = frekvenca določene aktivnost t = čas, ki je potreben, da se aktivnost opravi F = fond delovnega časa Po tej formuli je potrebno upoštevati vse pogoje in okoliščine, v katerih se delo opravlja.

3.4.3 Indeksna metoda9 Indeksna metoda je zlasti primerna za planiranje kadrov v skupnih službah in oddelkih izven neposredne proizvodnje. Temelji na predpostavki, da se gibanje kadrov lahko ugotovi na podlagi razmerja planiranega obsega proizvodnje in proizvodnosti dela. K2 = P1/P2 * K1

P1 – indeks povečanja produktivnosti v preteklem obdobju P2 – planirani indeks gibanja produktivnosti v bodočem obdobju K1 – indeks gibanja ustreznih kadrov v preteklem obdobju K2 – indeks števila potrebnih kadrov za določeno plansko obdobje Realnost plana kadrov po tej metodi je odvisna od tega, ali je bilo gibanje proizvodnosti in gibanje kadrov v preteklem obdobju takšno, da lahko pričakujemo, da se razmerja in pogoji v prihodnjem obdobju ne bodo spremenili. Velika pomanjkljivost formule je, da ne upošteva rasti ali padca proizvodnje, ampak izhaja iz domneve, da bo ostal tempo proizvodnje nespremenjen. To pomanjkljivost lahko odpravimo, da v formulo vstavimo poseben element za ugotavljanje dodatnega števila kadrov: K2 = P1/P2 * O1/O2 *K1 O1 – indeks gibanja proizvodnje v preteklem obdobju O2 – indeks povečanja proizvodnje v planiranem obdobju Formulo lahko poenostavimo, če nam je znano gibanje kadrov in proizvodnosti dela. K2 = O1/P2 * 100

9 povzeto po: Florjančič 1999, 61

29

3.4.4 Delfi metoda – napovedi managerjev ( metoda strokovne ocene )10 Metoda delfi je v osnovi subjektivna metoda in zanimanje zanjo iz leta v leto narašča. Bistvo te metode je, da se z integracijo mišljenj neodvisnih strokovnjakov predvidi prihodnost. Njihova mišljenja se po vnaprej izbranih vprašanjih in po vnaprej ugotovljenem postopku zbirajo na določenem centralnem mestu, kjer se analizirajo. Običajno gre za tri kroge informiranja in vsak izmed naslednjih krogov upošteva prejšnja mnenja izvedencev. V prvem krogu anketiranja vprašalnik pošljemo vsem strokovnjakov. Postavljena vprašanja so povezana s problemom, ki ga raziskujemo, od anketirancev pa naj bi dobili splošne odgovore, ki jih kasneje analiziramo in sistematiziramo. Nato izdelamo vprašalnik drugega kroga, kjer si pomagamo z rezultati anket prvega kroga. Tukaj morajo biti anketiranci izbrani iz strokovnega področja, za katera se anketa izvaja. Vprašanja so vedno postavljena glede na specifikacijo problema, kje, kdaj pričakovati funkcijo, pojav, izdelek,… Pri pripravi vprašalnikov za tretji krog si pomagamo z analizami rezultatov drugega kroga. Izberemo le strokovnjake s tega področja. V anketo vnesemo časovne intervale, kot izhodišče, v katerih se bo neko odkritje, izum, izdelek,…pojavilo. Končni rezultat je dosežen, ko so odgovori večine anketiranih strokovnjakov usklajeni. Ta metoda se ne izvaja za daljše obdobje, največ eno leto, saj se na tehnološko razvitih področjih stvari izredno hitro spreminjajo.

10 povzeto po: Florjančič 1999, 64; in Možina in drugi 1998, 38

30

4 PRIDOBIVANJE KADROV Pridobivanje oziroma privabljanje kadrov postavlja osnovo za selekcijo kadrov, ki so v »igri« za novega sodelavca. Je oblikovanje skupine kandidatov, iz katere poiščemo najprimernejšega za delovno mesto, je proces iskanja novega osebja, izbire in vključevanja v organizacijo (Florjančič in drugi 1999, 110). Pridobivanje kadrov je glede na same definicije možno v grobem razdeliti v dve fazi:

Vabljenje kadrov Izbira (selekcija) kadrov

Gre za najbolj kritična koraka v postopku zaposlovanja. Od njihove uspešnosti oziroma neuspešnosti so odvisne vse nadaljnje dejavnosti (Ivanuša Bezjak 1998, 46).

4.1 Proces pridobivanja kadrov Kadrovanje ali novačenje kandidatov se nanaša na vsako aktivnost, ki ima namen, da vpliva na: število ljudi, ki zaprosijo za delo, vrsto prosilcev za delo in verjetnost, s katero bodo prosilci sprejeli zaposlitev, če bo ta na razpolago. Cilj programa kadrovanja v organizaciji je zagotoviti večje število ustrezno usposobljenih kandidatov, izmed katerih bi lahko izbrali bodoče sodelavce, ko se pojavi potreba po njihovem delu. Cilj kadrovanja ne smemo razumeti napačno in sicer kot pridobivanje čim večjega števila kandidatov, kajti če ti ne razpolagajo z ustreznimi sposobnostmi, je v organizaciji težko izbrati med njimi, ker ne izpolnjujejo zahtev, ki izhajajo iz posameznih prostih delovnih mest. Prav tako ni cilj kadrovanja nagovarjanje kandidatov, da sprejmejo določeno delo, ki ga ne bi sprejeli, če bi bili bolje seznanjeni z njegovimi značilnostmi. Največji razlog za odhod novo zaposlenih delavcev so namreč neizpolnjena pričakovanja (Treven 1998, 656-657). Kadrovanje je mogoče zaradi njegove zapletenosti obravnavati kot proces, pridobivanje kadrov je sistematičen postopek. Organizacija mora slediti določenim fazam dela, v katerih pripravi podatke, pridobi ustrezne informacije in sprejme različne odločitve. Faze v tem procesu (slika 4) si lahko management v organizaciji predstavlja tudi kot korake na poti do cilja: do končne izbire najprimernejšega kandidata (Merkač Skok 2005, 82).

31

SLIKA 4: PROCES KADROVANJA

Vir: Treven 1998, 182 Prva faza je povezana s potrebnimi človeškimi viri. Zahteve po novih virih in določanje prostih delovnih mest izhajajo predvsem iz ciljev organizacije in potreb. Podrobna opredelitev zahtev se sestavi šele na podlagi pregleda načrta človeških virov. Prosta delovna mesta se največkrat pojavijo ob ustanovitvi organizacije ali delovne enote, pri reorganizaciji, ali zaradi odhoda zaposlenih (Treven 1998, 183).

določitev prostihdelovnih mest

izhajajo iz ciljev organizacije in načrta človeških virov

preučevanje virov - vladni zavodi - inštitucijski zavodi - zasebni zavodi - oglasi v časopisih

Priprava in objava informacij

oglas za delo - organizacija - vrsta dela - usposobljenost in izkušnje - pogoji - prošnje

oblika prošnje - osebni podatki - izobrazba - usposobljenost - prejšnje zaposlitve - dejavnosti v prostem času - zdravstveno stanje - vedenje - dodatne informacije - priporočila

potrditev prošnje

32

Druga faza se nanaša na preučevanje razpoložljivih virov. V organizaciji se pogosto srečujemo z dilemo, ali vzgajati in razvijati lastne kadre ali pa že uveljavljene in usposobljene pridobivati zunaj organizacije. Pridobivanje iz notranjih virov pomeni pridobivanje kandidatov iz vrst že zaposlenih delavcev in je zlasti primerno za vodstvene delavce, ki že poznajo podjetje, njegovo vizijo in poslanstvo. Po drugi strani pa notranje kadrovanje krepi lojalnost in identifikacijo zaposlenih do organizacije. V primeru, da notranjih kadrov primanjkuje ali pa gre za širitev, se organizacija usmerja zunanjemu trgu delovne sile. Iskanje in pridobivanje zaposlenih iz zunanjih virov lahko poteka preko zavoda za zaposlovanje (državni, inštitucijski, zasebni), ali z neposrednim povezovanjem z javnostjo na podlagi oglasov v časopisih in revijah (Lipičnik v Možina in drugi 1994, 454). Odločitev organizacije je odvisna tudi od tega, ali je njen strateški poslovni interes predvsem razvoj kakovosti in odličnosti, ali se bo odločila za razvoj inovativnosti, ali pa ji gre predvsem za skrb za ekonomiko in stroške. Vsaka od možnosti ima svoje prednosti in slabosti, kar je razvidno tudi iz preglednice 2 (Merkač 1998, 50). PREGLEDNICA 2: PREDNOSTI IN SLABOSTI NOTRANJEGA IN ZUNANJEGA IZBIRANJA KADROV PREDNOSTI SLABOSTI

NO

TRA

NJE

• kandidati so že usmerjeni v organizacijo

• stroški izbire so nižji • lažje ocenjevanje kandidata in krajši

čas uvajanja in usposabljanja privrženost organizaciji, večja lojalnost

• dolgoročno usmerjenost za vodstvena mesta

• notranja morala narašča, ob vertikalni mobilnosti

• nagrajevanje uspešnosti

• neuspešni kandidati lahko postanejo vznemirjeni

• razočaranja in napetosti med sodelavci.

• lahko zahteva drago usposabljanje • kandidatovo trenutno delo se lahko

prekine • zaprtost organizacije v smislu

inovacije

ZUN

AN

JE

• večja izbira kandidatov, kot v primeru notranjega vabljenja.

• kandidati so potencialni vir novih idej • kandidati imajo lahko širše izkušnje • kandidati lahko poznajo konkurenco • kandidati lahko obvladajo različne nove

specialnosti

• možnost napačne izbire je večja zaradi manj zanesljivih informacij

• aklimatizacija - potencialni notranji kandidati se lahko počutijo zavrnjene, ali potrebujejo več časa, da se prilagodijo.

• novi zaposleni ima lahko počasnejši start zaradi prilagajanja organizaciji

• proces izbire zahteva višje stroške

Vir: Merkač 1998, 51 in Kuhhn in Wunderer 1993, 147. Tretja faza je povezana s pripravo in objavo informacij o prostih delovnih mestih. Cilj te faze je posredovanje informacij kandidatom v takšni obliki, da so izpolnjeni naslednji pogoji: • Informacija je kratka, zgoščena in podaja natančen opis dela.

33

• Objavljena mora biti v »pravih« medijih in pritegniti čim več pozornosti. • Informacija daje ugodno podobo podjetja, njegovo učinkovitost in ravnanje z

zaposlenimi. • Informacija ni v nasprotju z zakoni o zaposlovanju (razlike med spoloma in različnimi

rasami). Priprava teh informacij temelji na dveh vprašanjih: 1. Kakšne so značilnosti dela, dolžnosti, nagrade, delovne razmere? 2. Kako naj bo prošnja oblikovana? Oglas za delo, ki najpogosteje uporabljajo organizacije za pridobivanje zaposlenih, mora vsebovati informacije o samem delu in pogojih, ki jih mora izpolnjevati kandidat. Prosilci za delo, si pri oblikovanju prošnje običajno pomagajo s posebnimi obrazci, ki olajšajo delo, organizaciji pa zagotovijo vse informacije o kandidatu. Četrta faza obravnava zbiranje in ocenjevanje prošenj, ki so prispele v organizacijo do določenega roka. Prvi namen je izbor prošenj kandidatov, ki najbolj ustrezajo zahtevam za določeno delo in so primerni za nadaljnjo selekcioniranje. Izbira manjšega števila prošenj temelji na poprej določenih zahtevah za posamezno delo: 1. natančno preučitev informacij o prosilcu, 2. primerjanje teh informacij z zahtevami za delo, 3. odločitev o sprejemu ali zavrnitvi prošnje. Zadnja peta faza vključuje potrditev izbranih in zavrnjenih prošenj. Izbrane kandidate obvestimo o njihovem uspehu v ožji izbor, ter o datumu in kraju pogovora, ki bo odločal o dokončni izbiri za določeno delo.

4.2 Metode pridobivanja kadrov Metode, katerih se organizacije poslužujejo pri pridobivanju kadrov so odvisne predvsem od dveh dejavnikov (Florjančič 1999, 110-111): • od potreb po kadrih za prihodnost; • od obstoječe kadrovske strukture. Zraven teh dveh glavnih dejavnikov pa na izbor metode pridobivanja kadrov vplivajo še naslednji dejavniki: • lokacija delovnega mesta, • možni načini prihoda na delo, • delovni čas, • potreba po zelo specialističnih znanjih, • potreba po visoki motiviranosti. Kadre, kot že omenjeno v drugi fazi procesa pridobivanja kadrov – preučevanje razpoložljivih virov, lahko pridobivamo iz notranjih in zunanjih virov. Pred odločitvijo o izbiri vira kadrov je potrebno dobro opazovati okolje, preučiti možnosti za pridobitev kadrov, ter prednosti in slabosti v obeh primerih.

34

Kadar gre za privabljanje kadrov iz notranjih virov podjetja, se uporabljajo objave oz. oglasi v internih biltenih ali glasilih, v okrožnicah ali na oglasnih tablah. Tukaj je pomembna dokumentacija o zaposlenih, njihovih znanjih in sposobnostih. V primeru pridobivanja kadrov iz zunanjega trga delovne sile pa poznamo naslednje metode (Svetlik v Možina in drugi 1998, 111-115):

a. Neformalna metoda Gre za najstarejšo in še vedno pogosto uporabljeno metodo pridobivanja delavcev. Osebne vire uporabljamo v najbolj delikatnih okoliščinah, kjer je potrebna diskretnost. Navadno gre za pridobivanje ljudi, ki bodo opravljali visoko strokovna ali zelo odgovorna dela, ki so za dosego ciljev organizacije zelo pomembna. Metoda se pojavlja v različnih oblikah in sicer od pazljivega poizvedovanja pri prijateljih, znancih, profesionalnih kolegih, ter previdnega nagovarjanja kandidatov, ki delajo za druge delodajalce, pa do poziva zaposlenih, da vodstvu posredujejo podatke o morebitnih ustreznih prijateljih in znancih. Več kot 60 % zaposlitev se uresniči na osnovi teh informacij. Pogoji za tak način pridobivanja kadrov so visoka stopnja medsebojnega zaupanja, diskretnost, daljše osebno poznanstvo, primerna motivacija (Florjančič 1999, 120). Pozitivna stran te metode je, da tako pridobljeni kadri čutijo odgovornost in hvaležnost do priporočiteljev in organizacije ter so tako manj nagnjeni k fluktuaciji. Slaba stran te metode pa je, da se lahko v organizaciji oblikujejo zaprti krogi glede na izobrazbo, spol, nacionalnost, itd…

b. Neposredno javljanje kandidatov Prav tako razširjena metoda je neposredno javljanje kandidatov delodajalcem. Pobuda je tukaj s strani iskalcev zaposlitve, ki samoiniciativno (osebno ali pisno) vstopajo v stik z organizacijami, katere njihove podatke shranjujejo in jih obveščajo o prostih delovnih mestih. Prednost te metode je, da je sicer za organizacijo poceni, vendar ne more računati na delavce, ki jih na trgu delovne sile primanjkuje. Pomanjkljivost te metode pa je predvsem v dejstvu, da na ta način ne moremo pridobiti kadrov, ki so deficitarni na trgu delovne sile.

c. Pridobivanje iz šol Gre za načrtno in strokovno pridobivanje dobrih kandidatov, zlasti tistih, ki jih na trgu delovne sile primanjkuje. Dobro se obrestuje pri pridobivanju moči za najzahtevnejša profesionalna in vodstvena mesta. Kadre lahko pridobivamo direktno iz šol, potencialni kadri in delodajalec se že v fazi šolanja lahko spoznata na različne načine: preko štipendiranja, počitniškega dela, dela preko študentskega servisa, sodelovanja na različnih tekmovanjih, ki jih sponzorira organizacija, preko priporočil učiteljev, itd. (Florjančič 1999, 115). Prednosti pridobivanja kadrov iz šol za podjetnike in posameznike smo prikazali v preglednici 3.

35

PREGLEDNICA 3: PREDNOSTI PRIDOBIVANJA KADROV IZ ŠOL ZA PODJETJA IN POSAMEZNIKE Prednosti za podjetja Prednost za posameznika Zgodnje spoznavanje osebnostnega profila. Večji občutek socialne varnosti. Zgodnje oblikovanje strokovnega profila. Zgodnejši osebni in strokovni razvoj. Hitra specializacija. Možnost hitrejše dosege » platoja« v karieri.Razvijanje občutka pripadnosti. Vir: Florjančič 1999, 115

d. Javne službe za zaposlovanje V Sloveniji morajo biti vsa prosta delovna mesta najprej javljena Zavodu za zaposlovanje s posebnim obrazcem (PD-1). Tako zbrane potrebe Zavod nato objavlja na svojih oglasnih deskah, internetu in v dnevnikih (Večer, Delo) ob torkih (Ivanuša Bezjak 1998, 47). Njihove datoteke iskalcev zaposlitve so najobsežnejše in zagotavljajo podatke za celo državo, kandidati za zaposlitve pa so praktično dostopni takoj. Pogosto jim očitajo, da razpolagajo predvsem z manj sposobnimi in manj iniciativnimi kandidati. Primerne so za iskanje večjega števila kadrov, od katerih se ne pričakuje posebnih znanj ali sposobnosti. njihove storitve so za delodajalce brezplačne.

e. Zasebne agencije za zaposlovanje Te agencije so v primerjavi z javnimi službami veliko manjše, vendar so specializirane za določeno vrsto kadrov in imajo o njih zelo dobre podatke. Delodajalcem ne dajejo le podatkov o aktualnih iskalcih dela, ampak lahko pridobivajo že zaposlene delavce, pri tem pa nudijo tudi druge storitve, kot je opravljanje razgovorov, testiranje kandidatov, itd… Njihove storitve so dokaj drage, na njih se predvsem obračajo organizacije, ki iščejo vodstven kader ali profesionalce s posebnim znanjem (Svetlik v Možina in drugi 1998, 111-115). Za outsorcing celotne kadrovske funkcije se v Sloveniji ponavadi odločajo mala podjetja, ki ponavadi nimajo strokovnjaka za to področje, in srednje velika podjetja, ki ponavadi imajo delavca za to področje, vendar ta zaradi obilice dela ne zmore sam izpeljevati vseh tehničnih in strokovnih nalog. Največja podjetja so tukaj bolj zadržana in najemajo agencije predvsem za iskanje in selekcijo kadrov, ko iščejo ozko specializirana znanja, začasno zaposlovanje, in tehnično-administrativna dela (urejevanje zaposlitvene dokumentacije, tiskanje dopustov, priprava in obdelava plač ter drugo). Kot kažejo izkušnje kadrovskih agencij se za sodelovanje z njimi pogosteje odločajo tuja podjetja, saj so tega navajena že od prej in pri nas le nadaljujejo tradicijo matičnega podjetja. Naša podjetja bodo k takšnemu delu prisilila po eni strani zahteva po usmeritvi v ukvarjanje s svojo osnovno dejavnostjo, po drugi strani pa prilagajanje stroškov in optimizacije dela konkurenci, ki zdaj prihaja tudi z vstopom Slovenije v Evropsko unijo, saj je tam, še posebno pa v ZDA, to običajen postopek dela (Pinterič 2004, 46). Kdaj naj se podjetje odloči za sodelovanje s kadrovsko agencijo (Pinterič 2004, 46) : • Kadar išče ustreznega človeka s specifičnim znanjem in izkušnjami. • Kadar želi diskretno zamenjati že zaposleno osebo.

36

• Če se noče izpostavljati v javnosti. • Ob neposrednem iskanju (headhunting). • Če si hoče prihraniti čas z iskanjem in selekcijo. • Kadar nima dovolj usposobljenih lastnih virov. • Ko je celoten strošek dela nesorazmeren z učinkom dela zaposlenih. • Kadar išče ljudi s specialističnimi znanji. • Ob prihodu na neznani trg. • Če po večkratnih poskusih iskanja ne doseže želenega učinka.

f. Oglasi v javnih medijih Najpogostejša oblika vabljenja k sodelovanju so objave v sredstvih javnega obveščanja, ker menimo, da po tej poti lahko z našo željo seznanimo največ možnih kandidatov. Oglaševanje delovnih mest je pri nas tradicionalna oblika vabljenja. Je plačana oblika enosmerne neosebne promocije, poslane prek masovnih medijev. Je ena od temeljnih oblik marketinškega komuniciranja, vendar se že dolgo uporablja tudi kot oblika vabljenja potencialnih kandidatov za zaposlitev na posameznih delovnih mestih (Florjančič 1999, 117). Med javne medije se uvrščajo časopisi, radio, televizija, revije in internet. Organizacija izbere medij glede na vrsto kadra, ki ga išče, ter na regionalno območje. Posebno priložnost in veliko tehničnih možnosti za objavljanje prostih delovnih mest in iskanje novih delavcev vseh vrst ne glede na čas, ter kraj nudi tudi internet. Vedno več podjetij, zavodov in družb se poslužuje tega oglaševanja (Lipičnik 1998, 96) Tudi domači zaposlitveni portali opažajo povečevanje števila iskalcev in oglaševalcev; podjetja po tej poti zaposlujejo predvsem mlade kadre. Spletno kadrovanje je v tujini precej razširjeno, saj raziskave kažejo, da tako iskanje kadrov uporabljata dobri dve tretjini podjetij. Kadrovniki vidijo prednosti v nizki ceni in hitrosti administracije, a poudarjajo, da je tako možno najti predvsem mlade, še neizkušene kadre. Preko spletnih portalov je mogoče zaposliti predvsem kadre za podporna delovna mesta in mlade, neizkušene kadre, ki končujejo študij ali pa so ga že končali in še niso našli zaposlitve. E-kadrovanje je v veliki meri podprto s predstavitvami po fakultetah in zaposlitvenih sejmih. Pri iskanju vodilnih kadrov pa je bolje uporabiti tiskane oglase in storitve specializiranih agencij. Prednosti e-kadrovanja so velik odziv kandidatov, preprost pregled prispelih prijav, finančne prednosti v neomejenem številu objavljenih oglasov (plačujejo mesečni pavšal), prihranek časa, saj portali omogočajo hitrejšo komunikacijo z iskalci in delen izbor (Turk 2004, 18). Oglas v javnih medijih je potrebno skrbno pripraviti in upoštevati naslednje vidike (Florjančič 1999, 120-121): • Vsebinski – upoštevanje vseh podatkov, ki so potrebni, da delo predstavimo, • pravni – upoštevanje vseh zakonskih in drugih predpisov s področja zaposlovanja, • psihološki – ta naj bralca navduši, da se bo prijavil, • vizualno – estetski – privlačna grafična oblikovanost, • jezikovni – ki izkazuje skrbno jezikovno oblikovano besedilo.

37

Mnogi priporočajo, naj bo oglas opazen, kar je mogoče doseči na različne načine: • z izjemno velikostjo, • z objavo na neobičajni strani, a med branimi rubrikami, • z izjemno oz. nenavadno grafično podobo. Slabe strani javnih medijev so, da gre za drago metodo, prilagajati se jim moramo po času izhajanja, ali po programu, informacije so trenutne oz. kratkotrajno vidne. Oglasi dosežejo mnogo ljudi, veliko od tega tudi neustreznih, za kar je potrebno več časa posvetiti izboru. Kot je prikazano obstajajo različni načini pridobivanja ljudi za zasedbo delovnih mest. V preglednici 4. smo prikazali še kratko primerjavo: PREGLEDNICA 4: PRIMERJAVA NAČINOV VABLJENJA KATEGORIJA DELA TIPIČEN NAČIN pripravništvo šole, oglaševanje administracija agencije, oglaševanje fizični delavci zavod za zaposlovanje strokovno osebje agencije, oglaševanje visoko strokovno osebje agencije, oglaševanje managerji, vodje agencije, konsultanti, osebni viri Vir: Florjančič 1999, 121. Vse opisane oblike vabljenja morajo biti v skladu z veljavno delovnopravno zakonodajo, ter vsebinsko, vizualno, jezikovno in psihološko dodelane. Najbolj pomembno pa je, da je vsebina oglasa v skladu z razvidom del in nalog, ter definicijo osebnostnih lastnosti posameznika, ki jih je potrebno določiti na osnovi poziciograma (Ivanuša Bezjak 1998, 46-47).

4.3 Izbira kadrov Selekcija je ena od faz planiranja in razvoja kadrov. Gre za proces izbire. V predhodni fazi smo že opredelili ne obhodno potrebne lastnosti kadrov, katere naj bi imela oseba, ki naj bi delala na nekem delovnem mestu. V fazi selekcije gre zato, da izmed kandidatov izberemo najprej tiste, ki zadovoljijo vnaprej postavljene kriterije, nazadnje pa za izbor najprimernejšega. Proces selekcije kadrov poteka po tipičnih fazah. Že pred fazo vabljenja oziroma pridobivanja kadrov se morajo managerji odločiti, do katere mere imajo kandidati za delo ustrezne spretnosti, sposobnosti in znanje za predviden položaj (Florjančič 1999, 121). Najprej je potrebno dobro razmisliti, kakšnega kandidata organizacija potrebuje. Vprašanja, ki si jih organizacija mora postaviti, so: kakšne bodo njegove delovne naloge, kakšen bi bil idealen kandidat za takšno delovno mesto, kakšne rezultate pričakujete od njega in katere dejavnosti bo moral opraviti, da bo takšne rezultate dosegal, kakšne vrste izkušenj naj bi imela oseba, ki jo boste zaposlili. Opredeliti je potrebno tudi osebnostne

38

lastnosti osebe, ki jo zaposlujemo, pri tem upoštevamo lastnosti kolektiva, v katerem bo oseba delala. Smiselno je zaposliti osebo, ki bo osebnostno nekoliko drugačna od preostalih in bo pomenila novo pridobitev. Hkrati pa naj bi bil novozaposleni sodelavcem toliko podoben, da med njimi ne bi prihajalo do večjih nasprotovanj. Če bo izdelan dober opis delovnega mesta, bo ta lahko izhodišče za izdelavo razpisa o potrebah delovnega mesta. Tudi v objavi oglasa je potrebno natančno opredeliti zahteve, da se bo tako zmanjšalo število prijav, ki ne bodo ustrezale našim zahtevam (Zakrajšek 2005, 12). Selekcija in izbira kadrov pa ni samo enostranski proces. Izbira in odloči se organizacija – za kandidata, če ji ustreza, izbira in odloča pa se tudi kandidat – za organizacijo ali proti njej. Odvisno od tega, koliko in kakšne informacije o delu, predvidenih obveznostih in možnostih, o sodelavcih, filozofiji in vrednotah podjetja, je kandidat med selekcijskim procesom pridobil. Proces pridobivanja kandidatov je del politike odnosov z javnostmi v organizaciji. Na odločitev v mnogi meri vpliva tudi image, ki ga ima organizacija v javnosti (Merkač Skok 2005, 108). Elementi izbora kadrov. Iz prejetih prijav in drugih virov lahko za vsakega kandidata ugotovimo izpolnjevanje kriterijev. Za ugotavljanje primernosti uporabimo razpoložljive vire, življenjepis kandidatov, standardni vprašalnik, ipd. Možne kandidate razvrstimo v naslednje kategorije (Florjančič 1999, 122): • neprimeren (formalno ne izpolnjujejo pogojev) • pogojno primeren (formalno izpolnjujejo pogoje, vendar imajo lastnosti, za katere

nismo prepričani, da jih bodo znali izkoristiti) • primeren (izpolnjujejo tako formalne kot lastnostne zahteve za odlično delo) S tistimi, ki že v tej fazi ne zadovoljijo kriterijem, ne izvajamo nadaljnjih postopkov, temveč se jim zahvalimo za sodelovanje. V nadaljnjem postopku upoštevamo le primerne in pogojno primerne, če je primernih manj kot jih nameravamo sprejeti. Ali bomo med kandidati, ki so nam ostali izbrali ustreznega, je odvisno od tega ali smo izbrali prava merila in veljavnosti nadaljnjih preizkušenj. Uporaba nadaljnjih preizkušenj je odvisna od števila kandidatov, ki smo jih po prvi selekciji obdržali in števila kandidatov, ki jih želimo sprejet. Z nadaljnjimi preizkušnjami si lahko pomagamo, če moramo npr. med sto ustreznimi kandidati izbrati petdeset kandidatov. Pri odločitvi »za« ali »proti« nadaljnjim preizkušnjam nam lahko pomaga selekcijski količnik (SK), to je odnos med številom kandidatov, ki jih nameravamo sprejeti in skupnim številom razpoložljivih kandidatov. SK = NS/NN SK – selekcijski količnik NS – število tistih, ki jih nameravamo sprejeti NN – število prijavljenih Če je selekcijski količnik visok ali celo 1,00, ni velikih koristi od nadaljnjih selekcijskih postopkov. Enako velja za nizke selekcijske količnike (Lipičnik 1998, 98).

39

Posledice odločitev o izboru kadra podjetja precej stanejo. Prvič, takšna odločitev pomeni, da za nekaj mesecev zaposli osebo, ki v podjetju ne bo dosegala želenih rezultatov. To pomeni tudi visoke stroške delavca, pozneje pa visoke stroške oglaševanja in vnovičnega izbora sodelavcev. Če podjetje vedno znova izbira sodelavce po istih vzorcih, se lahko zaplete v nepretrgan krog stalnega zamenjevanja sodelavcev. Pogosto zamenjevanje sodelavcev pa ne pomeni le finančne izgube, temveč vpliva tudi na medosebno področje. Visoka fluktuacija skoraj vedno poslabša klimo v podjetju, ponavljajoči se oglasi v medijih pa negativno vplivajo na ugled podjetja. Tako si podjetja vztrajno gradijo image slabih in nezanesljivih delodajalcev (Zakrajšek 2005, 12). V končno izbiro naj bosta vključena vsaj dva v organizaciji, prediskutirata naj svoje argumente. Včasih kakšen kandidat izstopa, takrat je odločitev lažja, pogosto pa ni tako. Izbira kandidata se ne zgodi, kot primerjava dveh kandidatov, temveč kot posledica primerjave med kandidatom in delom. Pomembna pri najemanju ljudi je tudi kemija. Obvestilo o izbiri posredujemo izbranemu kandidatu v pisni obliki. Ko je pisna potrditev o izbiri sprejeta, je še možno razčistiti detajle v zvezi s pogoji in šele takrat lahko kandidat računa, da je proces izbire zaključen (Merkač Skok 2005, 108).

4.4 Metode izbire kadrov Metod za izbiro kadrov je veliko, te so odvisne od kandidatov, velikosti organizacije in usposobljenosti kadra. Prav tako različni avtorji dajejo poudarek različnim metodam in različnemu zaporedju. Zaporedje metod izbirnega postopka je predstavljen na sliki 5, kjer pa ni nujno, da se odločimo za vse metode. Nekatere lahko tudi preskočimo, ali postopek izbire zaključimo prej, če imamo o kandidatu dovolj informacij iz predhodnih faz. SLIKA 5: ZAPOREDJE METOD IZBIRNEGA POSTOPKA

Vir: Merkač Skok 2005, 109

prošnja dokazila

CV priporočila

prijavni obrazec anketa

testiranja

opazovalni centri

intervju zdravniški pregled

40

4.4.1 Prijava kandidata Pisne prijave so prvi resen stik med organizacijo in kandidatom. Kandidati se na prosto delovno mesto lahko prijavijo pisno, telefonsko ali osebno na sedežu podjetja. Prijave na prosto delovno mesto lahko vsebujejo različne podatke:

- življenjepis s poudarkom na izobraževanju in delu, - bibliografijo, druga dela in posebne dosežke, - kandidatovo utemeljitev zakaj je primeren za delo, za katero se poteguje, - pričakovanja v zvezi z delom in kariero v organizaciji, - pričakovanja v zvezi z delom in kariero v organizaciji, - kandidatovo videnje razrešitve problemov, s katerimi se srečuje organizacija, ki je

izraženo v obliki programa dela.

Pri prijavah kandidati priložijo tudi različna dokazila o izpolnjevanju pogojev, na primer dokazila o doseženi stopnji izobrazbe, o dodatnih izobraževanjih, priporočila, potrdila o nekaznovanosti in drugo. Negativna stran pisnih prijav pa je v tem, da kandidati v njih poudarjajo svoje prednosti in delovnem mestu za katerega kandidirajo primerne značilnosti in znanja, izogibajo pa se navajanju svojih šibkih strani. Podobno velja za pisce priporočil, zato so se uveljavila poročila o kandidatu, obrazci, ki jih pošljejo priporočiteljem (Svetlik v Možina in drugi 1998, 120-121). Prijavni obrazec Prijavni obrazec na delovno mesto lahko dopolnjuje ali pa nadomešča pisno prijavo. Je standardiziran obrazec za vrsto poizvedovanj o kandidatovi preteklosti ( izobrazba, prejšnje delovne izkušnje, fizično zdravstveno stanje), ki bi znale biti koristne pri ugotavljanju posameznikove sposobnosti za opravljanje dela (Merkač Skok 2005, 109). Uporabnost formularja za prijavo se poveča, če ni enoten za vse, temveč je prilagojen različnim vrstam delavcev, ki jih iščemo. Za srednje velike organizacije se priporočajo vsaj tri verzije (Svetlik v Možina in drugi 1998, 122):

- za proizvodne in pisarniške delavce, - za iskalce prve zaposlitve, - za profesionalce in managerje.

Obrazec za prijavo obsega osebne podatke kandidata, podatke o izobrazbi in spretnostih, delovni karieri, dosežkih, interesih kandidata, njegovih pričakovanjih v zvezi z delom (delovni čas, terensko delo, prilagodljivost…), nagradah, ter včlanjenosti v razne organizacije. Podatke iz vprašalnika potrebuje delodajalec za, pripravo pogodbe o zaposlitvi, za izvedbo prijave delavca v zavarovanja, za vodenje predpisanih evidenc države in za uresničevanje pravic in obveznosti delavca iz delovnega razmerja (določeni v ZDR in drugih zakonih, kolektivnih pogodbah ter splošnih aktih). Pridobljeni podatki o kandidatih se, v skladu z devetim členom Zakona o varstvu osebnih podatkov, lahko uporabljajo le za namen, za katerega so bili zbrani. V tem primeru torej le za namen izvajanja selekcijskih postopkov in po sprejemu v delovno razmerje vodenju kadrovskih evidenc ( povzeto po: www.triglav.si ).

41

CV – Curriculum vitae Splošno uveljavljena kratica CV je kratica za »curriculum vitae«, kar dobesedno pomeni 'potek življenja'. CV je oznaka za kratek življenjepis, ki se ga priloži prijavi na objavljeno delovno mesto ali ponudbi za zaposlitev. Standardizirani vprašalnik CV-ja ne smemo zamenjevati s standardiziranim vprašalnikom (angl. Aplication Forms), ki ga morajo kandidati priložiti prijavi oz. ponudbi poleg življenjepisa in ustreznih dokazil, priporočil, referenc ipd. Biografija kandidatov mora biti temeljita, kratka, jasna in ažurirana. Tako lahko zapišemo, da je CV kratek pisni pregled kandidatovih demografskih podatkov, podatkov o izobrazbi, znanjih, sposobnostih, interesnih in preteklih delovnih izkušnjah in z navedbo najpomembnejših referenc (Merkač Skok 2005, 109-110). Priporočila Vse bolj se je uveljavila navada, da prejšnji delodajalec posreduje svoje mnenje o kandidatu. To imenujemo priporočila oziroma reference, kjer gre za delodajalce, stranke, projekte – s katerimi se posameznik lahko izkaže in, ki predstavljajo njegovo dosedanje delo in uspehe na posameznih področjih. Kandidati si priskrbijo priporočila, ter jih posredujejo kadrovskim službam v želenem podjetju, kjer jih preverijo pri podpisnikih. Preverjanje lahko poteka po telefonu, po pošti in osebno, ter je namenjeno preverjanju in dopolnjevanju podatkov iz prijave ali CV- ja (Merkač Skok 2005, 104). Informacij, ki se jih da pridobiti s preverjanjem referenc, ni mogoče dobiti nikakor drugače. Brez pogovora z nekdanjim kandidatovim nadrejenim ni mogoče zagotovo vedeti, ali so podatki o uspešnosti in rezultatih, navedeni v življenjepisu in predstavljeni v intervjuju, resnični. Po nekaterih ocenah ameriških raziskav tretjina kandidatov v življenjepisu ne navede resničnih podatkov. Najprimernejši čas za preverjanje referenc je, ko so že opravljeni intervjuji in testi in je oblikovan seznam najprimernejših kandidatov - reference se preverjajo le za te. Oseba, ki vodi izbor, ima v tem hipu že dobro izoblikovano predstavo o kandidatih, pozna njihove šibke in močne točke, tako da so vprašanja pri preverjanju referenc lahko konkretna in dodatno osvetlijo področja ali dogodke, o katerih podoba še ni povsem jasna. Reference naj preverja oseba, ki je s kandidatom opravila intervju in pozna vse doslej dostopne podatke. Idealno je, če je to njegov prihodnji nadrejeni, saj ta pozna tudi delovno mesto in zahteve, ki jih mora izpolnjevati novi sodelavec. V izjemnih primerih lahko referenco preverja kadrovski specialist, ki mora prav tako poznati vse dostopne podatke o kandidatu in delovnem mestu (Stanič Lang 2007, 20). Organizacija s pomočjo pisnih prijav, obrazcev in priporočil selekcionira kandidate, ki gredo skozi nadaljnje faze izbire. Vse zavrnjene kandidate je potrebno nujno pisno obvestiti. V nasprotne primeru bodo kandidati v negotovosti, nagnjeni k sporom, organizacija pa bo izgubljala ugled v okolju (Svetlik v Možina in drugi 1998, 123).

4.4.2 Anketa Anketiranje je dodatna in ekonomična metoda pri zbiranju podatkov o kandidatih. Anketa vsebuje napisana vprašanja, na katere anketiranci odgovarjajo v pisni obliki. Elementi anketiranja: vrste anket (glede na način postavljanja vprašanj, vsebino podatkov,

42

anketirance, čas, ipd.), tipi vprašanj, dolžina anketnega lista (pomen kratkosti – od 10 do 25 minut), formulacija in razpored vprašanj (od preprostega k zapletenemu), kontrola kvalitete anketnega lista, način izvajanja ankete (op pošti ali neposredno izpolnjevanje). Kadrovski vprašalnik uporabimo kadar je kandidatov, ki temeljnim pogojem ustrezajo, preveč, da bi se z vsemi srečali, si lahko pomagate z vmesnim orodjem - z vprašalnikom o delovnem mestu. S takšnim vprašalnikom pridobite vse tiste informacije o kandidatih, ki v prošnji niso navedene, vendar so za vašo odločitev lahko pomembne. Vprašalniki največkrat vsebujejo vprašanja o specifičnih znanjih, vezanih na delovno mesto, o načrtih za prihodnost, zahtevah za plačo, oddaljenosti od delovnega mesta in podobno. Smiselno je vključiti tudi vprašanja, vezana na poznavanje določenega delovnega mesta in podjetja, v katerega so se kandidati prijavili. Vprašalnike podjetja najpogosteje pošljejo po pošti. Lahko pa organizira skupinsko reševanje v podjetju. Tako se izločijo kandidati, ki vprašalnika ne rešujejo sami, temveč jim svetujejo drugi. Poleg tega pa lahko kandidate tudi osebno srečamo. Vseh si ne moremo zapomniti, a lahko si sproti zapisujemo opažanja o komunikaciji ob vstopu v prostor, o vedenju med reševanjem in o postavljenih vprašanjih (Zakrajšek 2005, 12). Organizacije včasih iz različnih razlogov izvedejo anketiranje med zaposlenimi. Z njimi ugotavljajo stališča, vrednote, pričakovanja in organizacijsko vzdušje (Lipičnik v Možina in drugi 1998, 456).

4.4.3 Intervju Svetlik (Možina in drugi 1998, 127) navaja naslednjo definicijo: »Zaposlitveni intervju je sistematična in nadzirana ustna izmenjava informacij med delodajalcem in kandidatom za zaposlitev z namenom, da delodajalec na podlagi vnaprej določenih meril ugotovi usposobljenost kandidata za opravljanje dela in, da kandidat dobi podrobne informacije o organizaciji in delu. Z intervjujem, naj bi ustrezne kandidate spodbudili k odločitvi za zaposlitev, vsem kandidatom, pa naj bi organizacijo predstavili v dobri luči.« Zaposlitveni intervju je izredno pomemben in se je nanj potrebno dobro pripraviti, saj organizacija tukaj prvič naveže osebni stik s kandidatom. Pripraviti je potrebno vprašanja, zastaviti želen cilj, pripraviti kandidata, da bo med pogovorom sproščen, ter resno odgovarjal na vprašanja (Lipičnik 1998, 101). Postopek intervjuja se deli na tri temeljne enakovredne faze (Merkač in Možina v Možina in drugi 1998, 459-460):

a.) V fazi priprave pred začetkom intervjuja je potrebno, da spraševalec določi cilj in nujnost pogovora, pripravo intervjuja, časovno trajanje, ter primerno in ne stresno okolje.

b.) V fazi izvedbe so najprej pomembni pozdrav in predstavitev izpraševalca, ter

istovetnost kandidata. Sledi predstavitev namena intervjuja, struktura intervjuja, ter postavitev vprašanj. Vprašanja naj bodo odprta, zahtevajo naj komentar in odgovor,

43

ne sprašuje se po dejstvih, ki so navedena v dokumentaciji. Spraševalec si lahko pomaga tudi z množico kratkih vprašanj (»Na primer?«, »Kako?«), ter biti pozoren na svojo in kandidatovo neverbalno komunikacijo.

c.) Po končanem intervjuju se opravi še zadnja faza analize poteka, vsebine in

rezultatov. Ta zajema tudi predloge ukrepov in odločitev. Glavne naloge dobrega intervjuja so: poslušaj, zapiši, reagiraj in izpolnjuj obljube. Glede na namen in vrsto podatkov, ki jih želimo zbrati o kandidatu in iz katerih bomo sklepali o kandidatovi prihodnji uspešnosti poznamo več vrst intervjujev. Razlikujejo se po tem, v kolikšni meri so vprašanja vnaprej določena, koliko spraševalcev in spraševanih sodeluje v pogovoru, ter kako, oz. o čem teče pogovor. Ločimo (Svetlik v Možina in drugi 1998, 128-129, 458): Strukturiran intervju vsebuje v naprej pripravljena vprašanja, na katera se pričakujejo tipični in omejeni odgovori. Je zelo enostaven, vsem kandidatom se postavijo enaka vprašanja in ne zahteva od spraševalca nobene priprave. Nestrukturiran intervju11 poteka v obliki prostega pogovora. Izpraševalec si pripravi samo teme pogovora, in vprašanja kandidatu, kako bi ravnal v določenih situacijah. V teh primerih je zelo pomembna izkušenost spraševalca, saj je ta vrsta intervjuja primerna za izbiro vodij. Pri individualnem intervjuju, ki je najpogostejša oblika sta udeležena spraševalec in kandidat. Potek je zelo sproščen in zaupljivost informacij med njima je večja. Slaba stran je, da se mora organizacija zanesti na mnenje ene osebe. Skupinski intervjuji so razmeroma redki in zahtevni, potekajo med spraševalcem in več kandidati hkrati. Spraševalec lahko opazuje reakcije kandidatov, tekmovalnost, agresivnost, sociabilnost. V panelnem intervjuju več spraševalcev (sodelavci iz oddelka, za katerega iščemo novega delavca) hkrati sprašuje enega kandidata, kar zna biti za njega zelo obremenjujoče, po drugi strani pa spozna nov kolektiv in način dela (Ivanuša Bezjak 1998, 53). Zaporedni intervju pomeni več individualnih - zaporednih pogovorov, ki jih ima kandidat. Pomembno je, da so intervjuji opravljeni v kratkem času in, da se spraševalci med seboj uskladijo glede vsebine, časa pogovorov, ter primerjanja rezultatov. Problemski intervju je osredotočen na nek hipotetičen problem sli situacijo, ki naj bo čim bolj podobna dejanskemu delovnemu okolju in bi jo kandidat naj rešil. Stresni intervju se uporablja, da se ugotovi, kako kandidat reagira in se znajde v neprijetnih situacijah. Sestoji iz zaporedja ostrih, hitrih in neprijazno postavljenih vprašanj.

11 Florjančič 2004, 101

44

Najpogostejša napaka pri intervjujih je tako imenovan »haloefekt«, ki pomeni, da kandidata ocenimo zgolj po eni lastnosti, na katero smo posebej pozorni. Lahko je razmeroma nepomembna, na primer vidna telesna posebnost ali naglas. Učinek začetnega vtisa je zelo podoben, spraševalec se odloči o oceni kandidata v prvih petih minutah na podlagi pogovora, vedenja, oblačenje in govora. K vnaprejšnjim sklepom o primernosti kandidata nas lahko navajajo tudi predsodki, ki jih imamo o ženskah, moških, samskih, poročenih, mladih, starih, priseljencih in drugih. Napake se lahko pojavijo pri stereotipnih vprašanjih, ki jih uporabljajo v vseh primerih in pri prevladi spraševalca, kjer namesto kandidata ves čas govori on (Svetlik v Možina in drugi 1998, 137-138).

Najučinkovitejša vprašanja na intervjujih so vezana na izkušnje in preteklo ravnanje kandidata za delovno mesto, poleg tega pa poznamo še različne tipe vprašanj glede na to, kaj hočemo izvedeti od kandidatov (www.revija.mojedelo.com).

Vedenjska vprašanja so vprašanja, ki proučujejo vedenje (ravnanje, obnašanje, izkušenost, odzivnost) kandidatov v okoliščinah, ki so podobne tistim, ki jih bodo srečali na novem delovnem mestu. Ta vprašanja so ponavadi sestavljena tako, da mora kandidat govoriti o konkretnih primerih, kaj in kako je kakšno stvar naredil v preteklosti. Vprašanja, ki slonijo na proučevanju preteklega ravnanja, nam omogočajo, da bolj objektivno ocenimo kandidate, saj je preteklo ravnanje dobro merilo tega, kako se bo kandidat odzival na delovnem mestu. Odprta vprašanja (angl. open-ended questions) so vprašanja, na katera ne more v nobenem primeru biti odgovor »da« ali »ne«, temveč zahtevajo kandidatovo širšo obrazložitev. Koristna so zato, ker prisilijo kandidata, da pove več o sebi in tako dobite več dodatnih informacij o kandidatu. Odprta vprašanja prikazujejo našo poglobljeno zainteresiranost za kandidata in ga spodbujajo, da deli svoje zamisli in opažanja z nami. Neposredna vprašanja (angl. direct questions) zahtevajo specifične informacije in se na njih odgovarja s kratkimi odgovori ali preprosto z »da« ali »ne«. Neposredna vprašanja so dragocena, ko se želimo osredotočiti na točno določeno področje kandidata ali ko želimo pojasnilo na kakšno drugo vprašanje. Teh vprašanj se velikokrat ne da načrtovati, spomnimo se jih sproti med intervjujem. Navezujoča se vprašanja (angl. reflective questions) prikazujejo, da je spraševalec prisluhnili kandidatu in želi to področje, o katerem kandidat ravnokar govori, še nadalje raziskovati s postavitvijo nanašajočega se vprašanja. Uporablja se jih, da se pridobi dodatne informacije oz. pojasnila v zvezi s proučevanim področjem kandidata. Prav tako teh vprašanj ponavadi ne načrtujemo vnaprej, ampak se jih spomnimo med intervjujem, npr. medtem ko poslušamo kandidata. Situacijska vprašanja (angl. situational questions) so hipotetični primeri tipičnih področij, vezanih na delo. Z njimi poizvedujemo, kako bi kandidat rešil posamezen delovni problem, ki bi se lahko zgodil pri delu. Z njimi lahko pridobimo vpogled v to, kako motiviran je kandidat, koliko je iznajdljiv, domiseln, kakšne sposobnosti ima za timsko delo oz. delo s strankami ali kako se lahko kandidat odziva v določenem delovnem okolju in/ali okoliščinah. Medtem ko vedenjska vprašanja sprašujejo po izkušnjah iz preteklosti, pa se

45

situacijska (hipotetična) vprašanja navezujejo na namišljene primere, ki pa so v realnosti mogoči.

Vrste vprašanj, ki jih je dobro postaviti na intervjuju so prikazani v preglednici 5. PREGLEDNICA 5: PRIMERI VPRAŠANJ NA INTERVJUJU VEDENJSKA VPRAŠANJA

Kako ste uspešno pripeljali projekt do konca? Kako ste učinkovito prikazali svoje strokovno tehnično znanje na delovnem mestu? Kako je bilo to vaše znanje sprejeto od drugih? Koko ste kljub časovni stiski, uspešno dokončali delovno nalogo? Naštejte svoje največje delovne dosežke!

ODPRTA VPRAŠANJA

Opišite svoje odgovornosti in dolžnosti pri delu? Zakaj iščete novo delo? Kako bi Vas opisali, Vaši bivši sodelavci ? Povejte tri svoje prednosti in tri slabosti. Kaj so vaše šibke točke pri opravljanju dela in kako bi jih v prihodnje popravili?

NEPOSREDNA VPRAŠANJA

Kdaj ste nazadnje opravljali tako delo? Kje se vidite v prihodnosti? Ste v to prepričani? Koliko ljudi ste vodili na svojem prejšnjem delovnem mestu? Ali nameravate v prihodnosti še študirati? Ste pri svojih dosedanjih delih, kjer ste bili v kontaktu s strankami, uživali? Vas delo z ljudmi veseli?

NAVEZUJOČA SE VPRAŠANJA

Omenili ste mi, da je prišlo do konflikta v drugem oddelku. Mi lahko poveste več o tem in kaj ste naredili, da ste rešili problem? Pojasnite mi kaj ste mislili, ko ste mi omenili, da se je narava vašega delovnega mesta spremenila? Zakaj ste se odločili za to temo diplomske naloge? Omenili ste, da vaš prejšnji šef ni bil preveč pošten. Mi lahko poveste primer takega njegovega ravnanja?

SITUACIJSKA VPRAŠANJA

Kaj bi ukrenili, če bi sodelavca opozorili, da bo lahko naredil napako pri delu, a bi še vedno delal po svoje? Kaj bi ukrenili, če bi stranki opravili dogovorjeno delo, a bi kljub temu stranka zahtevala v tej ceni še dodatne storitve? Kaj bi ukrenili, če imate polno trgovino strank, ravno takrat pa bi bil čas, ko bi morali zapirati trgovino? Predpostavljajte si, da ______. Kako bi rešili ta problem? Kako bi se z njim soočili…

Vir: www.revija.mojedelo.com

46

4.4.4 Testi Intervju nam da precej podatkov o kandidatih, a ne toliko in ne vseh, ki bi jih želeli. Želimo se odločiti pravilno, zato uporabimo še teste. S tem se poveča naša objektivnost, dobimo podatke, ki jih med razgovorom ne moremo pridobiti, poleg tega pa se testni rezultati večinoma primerjajo z rezultati populacije. Definicija testov in testiranja se med različnimi avtorji razlikuje le v pomenskih odtenkih. Za test lahko rečemo, da je standardiziran postopek, s katerim izzovemo neko določeno aktivnost, nato pa učinek te aktivnosti merimo in ocenjujemo, te individualne rezultate pa primerjamo z rezultati, ki so jih dobile druge osebe v enaki situaciji. Testiranje v kadrovske namene je torej mogoče opredeliti kot postopek, s katerim poskušamo ugotoviti človekove zmožnosti v simulirani situaciji in na osnovi rezultatov sklepati, kakšna bo kandidatova uspešnost pri delu, ki smo mu ga namenili (Merkač Skok 2005, 113). Uporaba testov temelji na prepričanju, da so dosežki na testih povezani z uspešnostjo dela. Rezultati testov nam dajejo pomembne informacije o kandidatu in njegovih spretnostih, inteligenci, stališčih, sposobnostih, interesih, idr. Zelo pomembno je, da s testi delajo usposobljeni ljudje, najpogosteje so to psihologi. Pomembno je kako se pripravimo kandidate na testiranje, kako interpretiramo testne rezultate in kakšen pomen jim damo v celotnem postopku (Možina in drugi 1998, 123-125).

Psihološki testi so preverjeni v številnih raziskavah in imajo primerne merske lastnosti (predvsem zanesljivost in veljavnost). Delodajalci se testiranja lotevajo na dva načina. Nekateri uporabijo psihološke teste še pred osebnim razgovorom, drugi pa le pri kandidatih, ki so jih uvrstili v ožji izbor, ali pa celo pri posameznem kandidatu, ki bi ga izbrali, a želijo svoje vtise še preveriti. V vsakem primeru rezultati vplivajo na odločitev: kandidati, ki so se na testih slabo odrezali, sploh niso vabljeni na razgovor ali pa nekateri niso izbrani. Delodajalci teste vedno bolj sprejemajo kot dodatno pomoč pri izbiri in so zadovoljni s podatki, ki jih pridobijo. Večkrat nato pri zaposlenem kandidatu tudi spremljajo, kako se rezultati potrjujejo. Res gre pri uporabi testov za dodaten strošek, ki pa se z bolj premišljenim in objektivnejšim odločanjem hitro povrne.

Kandidati v večini dobro sprejemajo psihološke teste. Priložnost izkoristijo za dodatno samo spoznavanje, poleg tega se običajno v dobljenem opisu prepoznajo (povzeto po: www.revija.mojedelo.com).

Številne organizacije uporabljajo raznovrstne teste, katere pa Svetlik (Možina in drugi 1998, 123-124) deli v dve skupini:

1. Individualni testi – praviloma so posredni in kažejo na lastnosti posameznikov, na podlagi katerih lahko pričakujemo določeno vedenje pri delu oz. v organizaciji. Sem spadajo: inteligenčni, testi posebnih sposobnosti, test dosežkov, osebnosti, sposobnosti učenja in test interesov.

2. Skupinski testi – ti testi neposredno kažejo vedenje posameznikov v konkretnih delovnih situacijah. Najpogosteje so oblikovani kot posebne naloge, ki od članov skupin terjajo odločanje, diskusije, poročanje, prestavitev problemov in branje stališč. Z njimi ugotavljamo socialne spretnosti (občutljivost do drugih, taktičnost, agresivnost, sovražnost, prijaznost, reagiranje na kritiko,..), intelektualne spretnosti

47

(jasnost misli, zmožnost izražanja, kakovost analogij in posploševanja, uporaba znanja in izkušenj pri delu,...), ter stališča, ki izražajo na primer avtoritativnost, poštenost, enostranost, predsodke ipd..

Merkač Skok (2005, 114) pa deli zaposlitvene teste v tri glavne skupine: - Testi sposobnosti večinoma merijo mentalne, mehanične in administrativne

sposobnosti ali senzorne kapacitete (vid, sluh…), običajno je v pisni obliki. - Testi osebnosti merijo značilnosti, kot so: vzorci mišljenja, čustva, vedenje in ki

vplivajo na posameznikove interakcije v različnih situacijah. Merijo sociabilnost, neodvisnost, potrebe po uspehu.

- Testi uspešnosti merijo praktične sposobnosti pri konkretnem delu, ter so izredno zanesljivi.

Glede na način reševanja nalog pa obstajajo tri najpogostejše vrste testov: Pisni (papir, svinčnik), ustni (ustno reševanje nalog) in praktični testi (testi dela). Zanesljivost rezultatov testiranja pomeni stopnjo, do katere meritev dejansko meri atribut. Da bo test relevanten lahko pričakujemo, kadar obstaja zadostna baza podatkov za preverjanje veljavnosti rezultatov v konkretnih kontekstih (na podlagi podatkov o posamezniku lahko sklepamo o njegovi delovni uspešnosti). Potrebna je tudi velika previdnost (Merkač Skok 2005, 115). Zaposlitveni testi imajo vrednost, če so veljavni, zanesljivi in splošno uporabni.

4.4.5 Ocenjevalni centri V procesu selekcije je potrebno včasih kandidate soočiti s situacijami, ki so čim bolj podobne bodočim delovnim zadolžitvam. To se dogaja v tako imenovanih ocenjevalnih oz. opazovalnih centrih, za katere je značilno kontrolirano okolje, ki naj na podlagi vrednotenja vedenja v več različnih simuliranih situacijah predvidi verjetni managerski uspeh posameznika. Kandidati v ocenjevalnih centrih preživijo dva do tri dni, kjer morajo delno individualno, delno skupaj različne naloge in aktivnosti opraviti v določenem času. Na podlagi njihovih rezultatov se presoja o njihovih zmožnostih za organiziranje, odločanje, komuniciranje in ukrepanje (Merkač Skok 2005, 116). V ocenjevalnih centrih je ključna priprava ustreznih nalog (Svetlik v Možina in drugi 1998, 123-125): - Posamezniki dobivajo raznovrstna pisma in telefonska sporočila, kakor, da so na

vodstvenem položaju, na kar morajo ustrezno reagirati in sprejemati odločitve. - Skupino kandidatov seznanijo z določenim problemom organizacije, ti pa morajo priti

do rešitve. Ocenjuje se komuniciranje, sodelovanje, vodstvene sposobnosti, itd. - Kandidati igrajo vloge različnih managerjev, kjer se kažejo sposobnosti planiranja,

organiziranja, spretnosti vodenja, itd. - Kandidati izpolnjujejo različne teste in se pogovarjajo z ocenjevalci.

48

4.4.6 Zdravstveni pregled Ko smo opravili vse potrebne preizkuse in ko se odločimo za kandidata moramo zahtevati podatke o zdravstvenem stanju, zato pošljemo kandidate na zdravniški pregled. Če imamo več primernih kandidatov, lahko tudi zdravniški pregled pripomore h končni izbiri. Lahko nam razkrije nekatere težave, ki nam jih kandidati morda prikrivajo oziroma jih ne moremo ugotoviti (npr. prikriti alkoholizem, slabše duševno stanje) (Lipičnik 1998, 105). Za končno odločitev o izbiri kandidata, ki je uspešno prešel skozi vse faze izbirnega postopka je potrebno analizirati vse pridobljene informacije in lastnosti kandidata, ter primerjati kandidate med seboj. V končni obravnavi pričakujemo, da nimamo več nobenega kandidata, ki ne bi imel nujnih ali nezaželenih lastnosti. Pomembno je, da sprejmemo kandidata, ki ve, kakšno delo ga čaka, si je ogledal delovno okolje in seznanil s prihodnjimi sodelavci.

49

5 ANALIZA PLANIRANJA KADROV V GENERALI ZAVAROVALNICI d.d. a.) SKUPINA GENERALI (THE GENERALI GROUP) 12 Zgodba o uspehu – Brezskrbni pod okriljem leva že 175 let. Skupina Generali je ena izmed glavnih svetovnih ponudnikov zavarovalnih in finančnih storitev, ter med prvimi tremi vodilnimi zavarovalnimi skupinami v Evropi. Generali svojo mednarodno prepoznavnost gradi že od ustanovitve v Trstu, leta 1831. Zavarovalnica Generali se je od svoje ustanovitve močno ukoreninila na svojih trgih. Danes jim zaupa že 40 milijonov ljudi po celem svetu. Generali ponuja svojim strankam in partnerjem široko paleto produktov, ki sega od premoženjskih pa vse do osebnih zavarovanj. Generali je več kot »samo« zavarovalnica. Poleg 100 zavarovalnih podjetij v več kot 40 državah, Skupina Generali vključuje tudi banke, pokojninske sklade, naložbe, nepremičnine in podjetja za finančni leasing, nudi 24-urno asistenco… in nenazadnje, prideluje vino. Skupina Generali deluje pod okriljem Assicurazioni Generali S.p.A., z upravo v Trstu. Konec leta 2006 so zabeležili 42,5 bilijonov evrov kapitala. Svojim delničarjem pa so leta 2005 izplačali 689 milijonov evrov dividend. Generali je v lasti približno 300.000 delničarjev. Največji je Mediobanca Group, ki ima okrog 14 % delež. Doseženi rezultati dajejo finančno moč celi skupini in trdno pozicijo na trgu. V skupini Generali je zaposlenih 66.000 ljudi. Generali poleg svojih glavnih poslov sodeluje tudi pri družbeno odgovornih akcijah, se kot sponzor pojavlja na vseh svojih nacionalnih trgih, na področju družbenega dogajanja, športa in kulture. Generalijev zaščitni znak je krilati lev ki simbolizira varnost in brezskrbnost.

b.) SKUPINA GENERALI DUNAJ (GENERALI VIENNA GROUP) Velik igralec na trgu Avstrije ter območju centralne in vzhodne Evrope. Skupina Generali Dunaj deluje pod okriljem Generali Holding Vienna AG, Vienna. Vključuje več kot 60 podjetij v Avstriji ter centralni in vzhodni Evropi. Podružnice, ki sestavljajo Skupino Generali Dunaj predstavljajo 11 nacionalnih trgov – Avstrija, 12 Vir: www.generali.si, Interno gradivo Generali Zavarovalnice d.d.

50

Madžarska, Slovaška, Češka, Slovenija, Romunija, Poljska, Hrvaška, Srbija, Bolgarija in Ukrajina. Skupina Generali Dunaj s sedežem na Dunaju je pomemben del svetovne skupine Generali. Območje centralne in vzhodne Evrope predstavlja eno izmed Generalijevih ključnih rastočih trgov. Skupina je ena izmed treh vodilnih Avstrijskih zavarovalnic s tržnim deležem več kot 13 %. Na Madžarskem trgu je na drugem mestu. Večina podružnic, na ostalih nacionalnih trgih je še v razvoju ali v obdobju rasti. Avstrija je eden izmed ključnih trgov Generali Skupine poleg Italije, Nemčije, Francije in Španije. Danes je Generali Dunaj ena izmed večjih in močnejših zavarovalnih skupin na področju centralne in vzhodne Evrope. V skupini Generali Dunaj je zaposlenih 12.893 ljudi. c.) GENERALI SLOVENIJA Generali Zavarovalnica d.d. je slovenska zavarovalnica, ki sodi v mednarodno skupino Generali Group, in sicer pod okrilje dunajske skupine Generali Vienna Group. V Slovenijo je prišel Generali v letu 1996. Skupaj z SKB banko je odkupil in dokapitaliziral bivšo Ljubljansko zavarovalnico, ki se je leta 1997 preimenovala v Generali SKB Zavarovalnica d.d. Leta 2000 je dunajski koncern Generali Vienna Group postal izključni lastnik slovenske družbe in od takrat naprej poznamo v Sloveniji zavarovalnico pod imenom Generali Zavarovalnica d.d. V podjetju je zaposlenih 329 ljudi. Podjetje ima že 8 poslovalnic in 5 škodnih centrov po celi Sloveniji. Lastno poslovno mrežo so tako razširili v skoraj vsa večja slovenska mesta – Ljubljana, Maribor, Celje, Koper, Ptuj, Novo mesto, Kranj in Murska Sobota. Informacije o produktih in sklepanje zavarovanj pa je možno tudi v vseh enotah SKB banke ter pri drugih pooblaščenih zastopnikih in agencijah. OSEBNA IZKAZNICA ZAVAROVALNICE GENERALI Ime: Generali Zavarovalnica d. d. Naslov: Kržičeva 3, 1000 Ljubljana, Slovenija Telefon: +386 (0)1 47 57 100 Faks: +386(0)1 47 57 101 E-naslov: info@mail.generali.si Spletno mesto: www.generali.si Matična številka: 5186684 Davčna številka: SI88725324 Leto začetka poslovanja: 1997 Osnovni kapital: 29.454.348 EUR Lastniška struktura: Generali Vienna Group 53 %, Generali Versicherung AG 47% Osnovna dejavnost: življenjska, pokojninska, premoženjska, nezgodna in avtomobilska zavarovanja.

51

5.1 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja V Generali Zavarovalnici d.d., kot delu mednarodne skupine Generali Group so njihove stranke - zavarovanci v ospredju vseh aktivnosti, tako zavarovalnih in svetovalnih kot pri obravnavah škod. Zavedajo se namreč, da postajajo stranke pri zavarovanjih vedno zahtevnejše in da samo zavarovanje še ne pokrije vseh njihovih potreb. Evropsko in svetovno zavarovalništvo v svojo ponudbo vedno bolj vključujeta tudi storitve drugih finančnih dejavnosti. Mednarodno ozadje Generali Group jim omogoča idealno kombinacijo svetovnih trendov s potrebami njihovih strank. Prednosti, ki jih zavarovancem prinaša slovensko-evropska naveza: • ugodnejša in donosnejša razmerja za zavarovance • natančno poznavanje uveljavljenih evropskih zavarovanj • objektivno svetovanje pri sklepanju zavarovanj • trdno finančno upravljanje ter • usklajenost z evropskimi merili in slovenskimi standardi Njihovo osnovno vodilo je, da svojim zavarovancem v prvi vrsti nudijo zavarovanja, ki so uveljavljena v svetu, a hkrati prilagojena potrebam slovenskega trga. Nudijo širok spekter zavarovalniških produktov in storitev in uvajajo številne novosti kot so npr. novosti na področju avtomobilskih zavarovanj. V letu 2006 so pripravili posebno ponudbo za izkušene voznike ter uvedli inovativno prodajno pot Halo polica. Z uvajanjem takih novitet nadaljujejo tradicijo ugodnih in donosnejših razmerij za zavarovance, z novimi avtomobilskimi zavarovanji za izkušene voznike pa so v Sloveniji prvi ponudnik tovrstnih zavarovanj. Intenzivneje so začeli vstopati v partnerske odnose in v zadnjih letih lastno poslovno mrežo razširili v skoraj vsa večja slovenska mesta. Slovenska zavarovalnica Generali je v letu 2006 zbrala za 42,1 milijonov evrov obračunanih premij, kar je za 33,8 % več kot v enakem obdobju leta 2005. Tako so v letu 2006 dosegli 3 % tržni delež, kar pomeni, da so v letu 2006 postali največja tuja zavarovalnica v Sloveniji. Ocenjujejo tudi, da so v letu 2005 postali vodilni na slovenskem trgu tudi pri neposredni prodaji zavarovanj prek telefonskega Klicnega centra in svetovnega spleta – »Halo polica«. V prihodnosti želijo biti še aktivnejši pri trženju, prenovah in obogatitvah zavarovanj. Svojim zavarovancem želijo ponuditi več kot zgolj zavarovanje – postati želijo drugi »življenjski partner«. Skrb in pogled v prihodnost na mesto in za zavarovanca sta njihovi glavni vodili. BREZSKRBNI POD OKRILJEM LEVA!

52

5.2 Dejavnosti podjetja13

Med osnovna zavarovanja, ki jih lahko zavarovanec sklene v Generali Zavarovalnici, sodijo:

a) ŽIVLJENSKA IN NEZGODNA ZAVAROVANJA

»Življenje po življenju« - življenjsko zavarovanje za primer smrti Je akcijska ponudba življenjskega zavarovanja za primer smrti, ki zagotavlja, da ob nepričakovani smrti zavarovanca upravičenec prejme dogovorjeno zavarovalno vsoto. Če zavarovanec zavarovalno dobo preživi, zavarovalnica do njega ali njegovega upravičenca nima več obveznosti. Eurolife Življenjsko zavarovanje Eurolife je sodobna oblika zavarovanja, ki ima zajamčen donos. To pomeni, da se po izteku zavarovalne dobe (ob doživetju) prejme zajamčeno zavarovalno vsoto in pripisan dobiček. Prednost zavarovanja glede na klasične oblike varčevanja je v tem, da se s sklenitvijo življenjskega zavarovanja hkrati zagotovi optimalno varnost svojim najbližjim. V primeru smrti zavarovanca dobi upravičenec izplačano zavarovalno vsoto, zavarovalec pa lahko iz Generalijeve palete zavarovanj sam izbere glede na potrebe svojih najbližjih, ali naj se ta vsota izplača takoj, ali šele ob poteku zavarovanja. Eurofond Življenjsko zavarovanje vezano na enote investicijskih skladov Eurofond je naložba in zavarovanje za primer smrti hkrati. Investicijski sklad omogoča povečanje premoženja, obenem pa je oseba zavarovana z zagotovljeno vsoto za primer smrti. V letu 2004 je revija Kapital meseca maja za najboljše zavarovanje na slovenskem trgu izbrala Eurofond zavarovalnice Generali d.d.. Paket otrok in družina Paket otrok priporočajo predvsem družinam z mlajšimi otroci. Zavarovanje lahko sklenejo starši in tako zagotovijo otrokom finančno varnost zlasti v obdobju šolanja in finančnega osamosvajanja, obenem pa je otrok priskrbljen za primer trajne izgube dohodka v družini zaradi smrti ali invalidske upokojitve zavarovane osebe. Paket družina je namenjen predvsem zagotovitvi finančne varnosti cele družine. Namenjen je tako družinam z otroki, kot tudi partnerjem brez otrok. Paket zavarovalcu ob izteku zavarovalne dobe zagotavlja kapital za nakup ali obnovo nepremičnine, za nakup avtomobila ali druge dobrine, lahko pa se odloči tudi za izplačilo v obliki doživljenjske rente. Nezgodno zavarovanje Vsakodnevno se srečujemo s situacijami, ki lahko nas in naše najbližje spravijo v nevarnost in nam spremenijo življenje. Zato je pomembno, da se izognemo morebitnim

13 Vir: www.generali.si

53

neugodnim finančnim posledicam, ki lahko sledijo in si pravočasno zagotovimo nezgodno zavarovanje. Zavarovalnica Generali ponuja nezgodno zavarovanje z dvojnim kritjem za primer nezgodne invalidnosti: • Osnovno za primer manjših nezgod s posledično stopnjo invalidnosti od 0 %. • Dodatno za primer večjih nezgod s posledično stopnjo invalidnosti od 21 %. Turistično zavarovanje z asistenco v tujini V sodelovanju z asistenčno družbo Europ Assistance, vam nudimo popolno turistično zavarovanje z asistenco v tujini. S sklenitvijo zavarovanja zavarujete svoje zdravje in premoženje na poti v tujini. Zavarovanje vam zagotavlja pomoč v slovenskem jeziku 24 ur na dan, vse dni v letu in kjerkoli po svetu. Prostovoljno dodatno pokojninsko zavarovanje Odločitev za prostovoljno dodatno pokojninsko zavarovanje temelji na dejstvu, da bomo za kakovost življenja v starosti, morali poskrbeti sami, zato si je smiselno z majhnimi odtegljaji danes priskrbeti ustrezno pokojnino v prihodnosti. Prostovoljno dodatno pokojninsko zavarovanje je eno izmed življenjskih zavarovanj s kar nekaj posebnostmi. Namenjeno je izključno zavarovanju za starostno pokojnino, to pomeni, da si z dodatnim pokojninskim zavarovanjem zagotovimo zadostno pokojnino v starosti. b.) PREMOŽENJSKA ZAVAROVANJA Stanovanjske nepremičnine Glede na naročnikove želje in potrebe nudijo zavarovanje hiše ali stanovanja v primeru požara, strele, toče in vrste drugih nevarnosti. Stanovanjske premičnine Zavarovanje premoženja v domu in ohranitev vrednost. Odločiti se je možno za zavarovanje najljubših dragocenosti, opreme, vrednostnih papirjev ali gotovine. Kombiniran paket Dom, vikend, dodatne objekte ali objekte v gradnji in premoženje v njem se lahko zavaruje pred vremenskimi nevšečnostmi, vlomom, ropom… Domska asistenca V primeru, da dom zaradi nesreče postane neprimeren za bivanje, nudi zavarovalnica pomoč hkrati pa omogočijo tudi hrambo osebnih podatkov, zaradi kraje ali izgube dokumentov. c.) AVTOMOBILSKA ZAVAROVANJA Za izkušene voznike Za izkušene voznike je odslej avtomobilsko zavarovanje osebnih vozil ceneje. Na izkušenost voznika vplivata njegova starost in leta od opravljenega vozniškega izpita.

54

Za ženske Generali Zavarovalnica d.d. je kot prva in doslej edina zavarovalnica v Sloveniji, pripravila pakete avtomobilskega zavarovanja za ženske! Le-ti dosledno upoštevajo želje ki so jih ženske izrazile v posebni raziskavi, med njihovimi zavarovanci. Paketi poleg nezgodnega zavarovanja vključujejo tudi kritja, ki voznicam zagotavljajo večjo pomoč na cesti v primeru nesreče in možnost brezplačne dostave nadomestnega vozila na kraj nesreče. Ponudba velja tudi za moške. Halo polica Na voljo je nova možnost sklenitve ali obnove zavarovanja preko spleta. Za sklenitev ali obnovo novega zavarovanja pa se lahko pokliče klicni center 080 70 77. Zavarovanje dostavijo na dom - vsak delovnik od ponedeljka do petka. Na voljo je paketna ponudba Halo police, kjer se lahko izbere paket po lastni meri. Za voznike brez nesreč Dodatna novost je 12% na kasko zavarovanja za voznike brez škode v zadnjih dveh letih! Lastnike osebnih vozil, ki v zadnjih dveh letih niso imeli prijavljene škode iz delnega ali polnega avtomobilskega kaska, ne glede na to, pri kateri zavarovalnici je bilo vozilo do sedaj zavarovano, čaka dodatna ugodnost. Zastopanost posameznih zavarovalnih vrst: Premoženjska zavarovanja 56.2 %Življenjska zavarovanja 43.8 %

d.) POSLOVNO IN TRANSPORTNO ZAVAROVANJE Industrijska zavarovanja Premoženje podjetja je osnova, na kateri podjetje stoji in ki mu omogoča nemoteno poslovanje, zato ga je treba zavarovati. Nesmiselno bi bilo dopustiti, da trdne temelje podjetja ogrozijo različne nevarnosti, naravne katastrofe in druga naključja, ki lahko v trenutku spremenijo usodo in poslovne rezultate podjetja. Montažna in gradbena zavarovanja Transportna zavarovanja Ključni prednosti zavarovanja vseh vrst blaga in stvari, ki se prevažajo v kopenskem, rečnem, zračnem ali morskem prometu sta: - odličen, mednarodno podprt škodni servis, ki ga omogoča vpetost zavarovalnice Generali v mednarodno mrežo skupine Generali, - vračilo premije v primeru dobrih škodnih rezultatov. Odgovornostna zavarovanja Je zavarovanje odgovornosti za škodo, ki jo mora zavarovanec povrniti tretjim osebam na podlagi pravil odškodninskega prava. Škoda lahko nastane med opravljanjem pridobitne dejavnosti zavarovanca, lahko nastane zaradi izdelka z napako, ki ga zavarovanec da v promet ali pa lahko med opravljanjem dela nastane osebi, ki je pri zavarovancu zaposlena.

55

Po zakonu je lahko izvajalec dejavnosti za škodo odgovoren, oškodovanec pa ima pravico terjati odškodnino, ki mu jo mora odgovorna oseba v celoti povrniti. Namesto odgovorne osebe lahko škodo v primeru sklenjenega ustreznega zavarovanja poravna zavarovalnica. Zavarovanje splošne odgovornosti, zavarovanje proizvajalčeve odgovornosti in zavarovanje delodajalčeve odgovornosti so zavarovanja, ki v teh primerih nudijo zavarovancu ustrezno zavarovalno zaščito.

56

5.3 Analiza strukture zaposlenih v Generali Zavarovalnici d.d. Slika 6 ponazarja organizacijsko shemo Generali Zavarovalnice d.d., ki nam prikazuje delitev odgovornosti v družbi. SLIKA 6: ORANIZACIJSKA SHEMA GENERALI ZAVAROVALNICE d.d.

Vir: Interno gradivo Generali Zavarovalnice (junij 2007) V družbi je bil leta 1999 sprejet Pravilnik o organizaciji dela in sistemizaciji delovnih mest, ki je v prvi polovici leta 2003 doživel zadnjo temeljito spremembo (zaradi spremenjene organizacije dela v družbi).

57

S pomočjo informacijskega sistema v kadrovski službi je možen pregled nad kadrovsko strukturo tako za celotno podjetje kot tudi za posamezne enote (poslovne enote, sektorje, oddelke) in sicer po: • kvalifikacijski strukturi (stopnji zahtevnosti dela) • izobrazbeni strukturi (stopnja izobrazbe) • starostni strukturi • strukturi o spolu • kot našteto, posebej za vodilne in vodstvene delavce S pomočjo obstoječega informacijskega sistema je praktično možno pridobiti še precej drugih podatkov, prav tako njihovo medsebojno odvisnost (Access). Mesečno se spremljajo podatki: • prihodi (ločeno za sektor prodaje in notranje službe) • odhodi (ločeno za sektor prodaje in notranje službe) • fluktuacija (ločeno za sektor prodaje in notranje službe) • absentizem • izobraževanje, predvsem za sektor prodaje

PREGLEDNICA 6: RAST ŠTEVILA ZAPOSLENIH OD DECEMBRA 2000 DO DECEMBRA 2006

31.12.2000 31.12.2001 31.12.2002 31.12.2003 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

M 110 114 149 154 173 156 161 Ž 74 77 101 113 146 142 168

skupaj 184 191 250 267 319 298 329 Vir: Interno gradivo Generali Zavarovalnice d.d. Konec leta 2000 je bilo v Generali Zavarovalnici zaposlenih 184 delavcev. V šestih letih je število delavcev naraslo za približno 55%. Takšna rast je sorazmerna z obsegom poslovanja zavarovalnice, širitve poslovalnic in vedno večji uveljavitvi na slovenskem trgu. Konec leta 2006 je bilo na Generaliju zaposlenih 329 delavcev, od tega dobrih 50% žensk.

58

SLIKA 7: ŠTEVILO ZAPOSLENIH V NOTRANJIH IN PRODAJNIH SLUŽBAH, DECEMBER 2006

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

% MŽ

M 13% 36%

Ž 18% 33%

NOTRANJE SLUŽBE PRODAJA

Vir: Letno poročilo Generali Zavarovalnice d.d. Kot je vidno iz grafikona je slabih 70% zaposlenih, zaposlenih v sektorju prodaje. Tukaj je odstotek moških nekoliko večji od žensk. Ta sektor je izredno pomemben in tudi najbolj razširjen po vseh poslovalnicah. Obratna je situacija v notranjih službah družbe. Tukaj je zaposlenih 18% žensk in 13% moških. SLIKA 8: ŠTEVILO ZAPOSLENIH PO SPOLU IN STAROSTI, DECEMBER 2006

0%

5%

10%

15%

20%

25%

% zaposlenih

starost

MŽ

M 20% 13% 13% 3%

Ž 23% 14% 12% 2%

do 34 35 do 44 45 do 54 nad 55

Vir: Interno gradivo Generali Zavarovalnice d.d.

59

Kot že prej omenjeno, je bilo konec leta 2006 v Generali Zavarovalnici zaposlenih 329 delavcev. Največji odstotek, torej 44%, kar je 144 zaposlenih je starih do 34 let, kar pomeni, da v družbi prevladuje mlad, ambiciozen in dinamičen kader. Nekoliko manjši je odstotek zaposlenih stari med 35 in 44 let, ta je 24% (88 zaposlenih). Približno enak je odstotek zaposlenih starih med 45 in 54 let, torej 27%. Zaposleni stari nad 55 let, predstavljajo 5% zavarovalnice. SLIKA 9: ODSTOTEK ZAPOSLENIH PO ČASU ZAPOSLITVE, DECEMBER 2006

44%

55%

1%

do 2 letiod 2 do 10 letod 10 do 20 let

Vir: Letno poročilo Generali Zavarovalnice d.d. Po času zaposlitve lahko ugotovimo, da je večina zaposlenih, torej 55%, v Generali Zavarovalnici d.d. zaposlena od 2 do 10 let. To pomeni, da je zaposlen kader s starostjo do 45 let, ki ima že veliko izkušenj, strokovnosti in resnosti na področju, ki ga opravlja. Nekoliko nižji je odstotek novozaposlenih, torej do dveh let zaposlitve, ki znaša 44%. Procent novozaposlenih je kljub temu izredno visok, kar ponovno dokazuje mladostno strukturo zaposlenih. Odstotek zaposlenih od 10 do 20 let je zanemarljiv, saj sta tako dolgo zaposleni le dve osebi.

60

SLIKA 10: ŠTEVILO ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI, DECEMBER 2006

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

%

stopnja izobrazbe

MŽ

M 0% 35% 14%

Ž 1% 35% 15%

osnova šola V. VII., VIII.

Vir: Letno poročilo Generali Zavarovalnice d.d. V Generali Zavarovalnici procentualno gledano s 70 % torej 231 delavci prevladuje kader s V. stopnjo izobrazbe. Sem prištevamo kvalificirane delavce, gimnazijske maturante, I., II, III. stopnjo usmerjenega izobraževanja, ter ostale končane srednje šole. Razlog za takšno izobrazbeno strukturo je velika potreba zaposlenih v sektorju prodaje. Za zastopnike na terenu, pa je zahtevana V. stopnja izobrazbe. V notranjih službah je stopnja izobrazbe zaposlenih visoka in višja. Takšno izobrazbo ima 96. zaposlenih, kar v odstotkih predstavlja skoraj 30%. Pri Generaliju težijo k čim višji izobrazbi in strokovnosti svojih zaposlenih. V ta namen imajo organizirana izobraževanja in usposabljanja zaposlenih.

5.4 Planiranje človeških virov v Generali Zavarovalnici d.d. V Generali zavarovalnici d.d. se na letnem nivoju, vzporedno z ostalimi plani, pripravljajo tudi plani potreb po kadrih, plan štipendiranja in plan stroškov kadrovanja. Plana presežkov kadrov ni, saj še do sedaj ni bil potreben. Pri ugotavljanju in načrtovanju potreb po kadrih si v družbi pomagajo s plansko tabelo, s katero po skupinah delovnih mest ugotovijo: • število zaposlenih po posameznih delovnih mestih • spremembe kadrov v planiranem obdobju (izgube kadrov ter dodatne / spremenjene

potrebe po kadrih)

61

• planirane potrebe po novih kadrih • zahteve / kvalifikacija le-teh • vir pridobitve kadra • čas za prestrukturiranje in usposabljanje • termin, ko bo kader potreben in osebo, ki je odgovorna zanj Plane kadrov v Generali zavarovalnici d.d. za naslednje leto pripravljajo v mesecih september-november. Vsak vodja oddelka/sektorja na podlagi formularja, ki ga pripravi oddelek za kontroling v sodelovanju s kadrovsko službo, okvirno definira potrebe v prihodnjem letu in sicer ločeno glede na razlog potrebe. Za nadomeščanja delavcev, ki bodo odsotni določeno časovno obdobje in ne pomenijo dejanskega povečanja števila zaposlenih, je potrebno preveriti: - Ali se bo njihovo delo glede na opis del in nalog kakorkoli spremenilo zaradi strateških

zahtev organizacije v planiranem obdobju – v tem primeru se temu primerno tudi uskladijo zahteve sistemiziranega delovnega mesta.

- Termin zaposlitve in čas trajanja nadomeščanja, če je v trenutku priprave predloga ta informacija znana. Tu je potrebno upoštevati in skrbno definirati časovno obdobje, ki bo potrebno, da se novozaposleni uvede v delo ter se delo dejansko lahko preda.

- Eventualno povečanje stroškov, ki mora biti utemeljeno. - Način/vir iskanja kadrov. V drugo skupino sodijo potrebe po kadrih, ki jih je zaradi povečanega obsega dela, nove strategije v zavarovalnici ali zaradi nove organizacije dela potrebno dodatno zaposliti in pomenijo dejansko povečanje števila zaposlenih v planiranem obdobju. V tem primeru je potrebno ugotoviti: - Ali se bo delavec zaposlil na novem delovnem mestu (potrebno je sistemizirati novo

delovno mesto) ali pa gre samo za povečano število delavcev na že sistemiziranem delovnem mestu.

- Kratko, jasno utemeljitev vodje oddelka, zakaj je dodatna zaposlitev nujno potrebna. - Posebne zahteve in kvalifikacije novih kadrov. - Točen čas zaposlitve in skupne stroške, ki bodo mesečno nastali zaradi dodatne

zaposlitve. - Čas, potreben za uvajanje in učenje ter vsebine, ki jih morajo novi kadri ob pričetku

dela najprej osvojiti za uspešno opravljanje svojega dela. Dejstvo, da je zavarovalništvo zelo specifično področje in da se znanja s tega področja skoraj ne da pridobiti v času šolanja, je razlog, da se temu delo posveti veliko pozornosti.

Na podlagi planov posameznih oddelkov/sektorjev ter ob upoštevanju skupnega strateškega plana organizacije, uprava preuči vsak posamezen predlog za nadomeščanje kadrov. Za vsako potrebo, ki nastane, je potrebno na nivoju celotne družbe ugotoviti, ali je možno nadomeščanja znotraj oddelka ali družbe, ali je v času odsotnosti možna reorganizacija dela, efektivnejša razporeditev delavcev ali delovnega časa. Praviloma so predlogi (razen v redkih primerih) tudi sprejeti. Za dodatno planirane kadre pa je potrebno upoštevati pomen le-teh za celotno družbo (ne le za posamezen oddelek) ter njihov prispevek pri doseganju cilja družbe v planiranem

62

obdobju. Število dodatno zaposlenih kadrov je odvisno tudi od stroškov, ki jih nove zaposlitve povzročijo, saj je plan stroškov delovne sile eden od pomembnih okvirov, ki ga je potrebno izpolniti. V Generali zavarovalnici d.d. kadrovsko področje deloma pokriva kadrovska služba, deloma (področje informiranja) oddelek za tržno komuniciranje, izobraževanje, poleg tega pa del nalog trenutno pokriva uprava (razvoj vodilnih / vodstvenih delavcev). Kadrovska služba je integrirana v strategijo družbe in je neposredno podrejena predsedniku uprave. V oddelku za kadre so zaposleni štirje delavci: vodja oddelka za kadre, sodelavka za kadre in dva sodelavca za provizije. Oddelek za kadre pokriva v celoti sledeča področja: • kadrovanje • delovna razmerja • sistemizacija dela • motiviranje in plače • kadrovsko informacijski sistem • razvoj kadrov (temu področju se od leta 2004/2005 polaga velika pozornost in sicer

tako na področju vodilnih kadrov kot tudi ostalih zaposlenih) Po potrditvi plana kadrov za celotno družbo s strani uprave se le-ta posreduje v oddelek za kadre, prav tako se vsem vodjem oddelkov/sektorjev posreduje informacija, kateri predlogi za naslednjo leto so bili sprejeti in potrjeni, kateri pa zavrnjeni. Oddelek za kadre za vsak oddelek/sektor skupaj z vodjo oddelka preuči in definira možnosti za pridobitev kandidatov za prosta delovna mesta.

5.5 Postopek pridobivanja in izbire novozaposlenega

5.5.1 Pridobivanje kadrov v Generali Zavarovalnici d.d. Kadre lahko pridobimo iz notranjih virov organizacije ali pa iz zunanjih virov.

V Generali zavarovalnici d.d. je zaradi nizkega števila zaposlenih v notranjih službah in izredno specifičnega dela v posameznih oddelkih notranje kadrovanje redkost, zlasti na nivoju zaposlenih. Pomembno vlogo pri tem ima namreč dejstvo, da dobrega in zanesljivega sodelavca nihče ne »pusti« oditi iz oddelka. V primeru dejanskega napredovanja pa so kriteriji, ki veljajo za t.i. zunanje kadre, še zaostreni, saj je velika pozornost namenjena socialnemu vidiku in preučitvi možnosti uveljavljanja avtoritete na novem delovnem mestu. Iz zunanjih virov pridobivanja kadrov se poslužujejo vseh navedenih metod (točka 4.2.; neformalna metoda, neposredno javljanje kandidatov, pridobivanje iz šol, javni zavodi, zasebne agencije in oglasi v javnih medijih), odvisno od kadra, ki ga potrebujejo. Najmanj kandidatov se pridobi s pomočjo metode neformalnega pridobivanja predvsem zaradi slabosti metode (priporočanje kandidatov, ki so podobni skupini zaposlenih v organizaciji

63

in s tem povezano oblikovanje klik v organizaciji) in slabih izkušenj s to metodo. Enako velja za metodo neposrednega javljanja kandidatov in stiki s šolami, saj v naši državi ni šole, ki bi usposabljala učence za delo v zavarovalnici. Za ključna delovna mesta se praviloma poslužujejo iskanja kadrov pri določeni zasebni kadrovski agenciji (Headhunter), in sicer iz dveh razlogov:

- na ključnih delovnih mestih se trudijo zaposliti najboljše kadre, ki so na trgu delovne sile prisotni

- samo kadri s specifičnimi izkušnjami s področja zavarovalništva lahko uspešno opravljajo svoje delo, to pa pomeni, da je potrebno iskati pri konkurenci

Za administrativna dela v različnih oddelkih pa se poslužujejo Zavoda za zaposlovanje RS, ki je najcenejša in najkrajša pot do ustreznega števila kandidatov s povprečnimi zahtevami. Poseben pristop je potreben pri zaposlovanju novega/nadomestnega kadra v sektorju prodaje. Težave so predvsem, zaradi njihovega specifičnega dela – delo na terenu, neurejen delovni čas in plačila glede na uspešnost delavca. Najbolj pozitivni rezultati pri zaposlitvi prodajalcev/zastopnikov, so iskanje preko oglasov v javnih medijih in s pomočjo Zavoda za zaposlovanje. Zaželene oziroma potrebne so izkušnje pri trženju na terenu (ne glede na to, kaj so tržili) na podlagi podobnih delovnih zadolžitev v drugih organizacijah. Postopek pridobivanja kadrov v Generali d.d.:

1. ugotovitev potrebe 2. dogovor z vodjo oddelka, ki potrebuje kader, o načinu pridobitve novega delavca

(oglas v medijih, oglas na Zavodu za zaposlovanje, iskanje preko zaposlenih v družbi, iskanje preko zasebne agencije za iskanje kadrov, idr.)

3. objava potrebe po delavcu – formalna objava na zavodu za zaposlovanje, ki je zakonsko predpisana na obrazcu PD-1 ter rok za prijavo kandidatov

4. po poteku roka ločen izbor kandidatov opravita vodja oddelka in vodja oddelka za kadre ter na se podlagi le-tega uskladita o dokončni listi vabljenih kandidatov

5. s povabljenimi kandidati se opravi prvi razgovor 6. vodja oddelka in vodja oddelka za kadre po opravljenih prvih razgovorih

selekcionirata kandidate za drugi razgovor 7. drugi razgovor praviloma vsebuje tudi praktično preverjanje določenih oz.

specifičnih sposobnosti kandidatov 8. na podlagi drugega razgovora se vodja oddelka odloči za kandidata 9. uprava sprejme sklep o izboru določenega kandidata 10. izbranemu kandidatu se pošlje pogodba o zaposlitvi 11. po dnevu podpisa pogodbe o zaposlitvi s strani kandidata se v osmih dneh ostale

kandidate obvesti o ne izboru Slika 11 predstavlja primer objave razpisa Generali Zavarovalnice d.d., za iskanje koordinatorja na področju finančnega upravljanja in kontrolinga, objavljena v juniju 2007.

64

SLIKA 11: PRIMER OBJAVE RAZPISA GENERALI ZAVAROVALNICE d.d.

Generali Zavarovalnica d.d. Ljubljana, ki na slovenskem trgu deluje v okviru mednarodne skupine Generali, tretje največje zavarovalniške skupine v Evropi, zaradi širitve poslovanja k sodelovanju vabi motiviranega, samostojnega sodelavca za delovno mesto

Koordinator na področju finančnega upravljanja in kontrolinga

Med vaše pomembnejše naloge bodo sodile: vzpostavitev avtomatizacije sistema poročanja in kontrole, nadzor in izvedba poročil v skladu z mednarodnimi standardi računovodskega poročanja ter ostalih poročil za notranjo in institucionalno rabo, sodelovanje pri uvajanju novih sistemov poročanja in spremljanja poslovanja. Od vas pričakujemo:

• vsaj 3 leta delovnih izkušenj na revizijskem ali finančnem področju, poznavanje zavarovalniškega poslovanja je prednost

• univerzitetno izobrazbo ekonomske smeri • odlično poznavanje dela s preglednicami • poznavanje SAP/R3 je prednost • aktivno znanje angleškega in/ali nemškega jezika

Delovno mesto je na sedežu družbe v Ljubljani. Poleg izzivov, ki jih nudi delo v hitro rastoči mednarodni družbi, Vam nudimo možnost strokovnega izpopolnjevanja doma in v tujini, stimulativni osebni dohodek in zaposlitev za nedoločen čas s šestmesečnim poskusnim delom. Prosimo Vas, da vlogo z življenjepisom, ustreznimi dokazili in podrobnim opisom delovnih izkušenj v osmih dneh po objavi oglasa pošljete na: Generali Zavarovalnica d.d. Kržičeva 3, Ljubljana, za »Razpis – FIN« Vse prijave bodo upoštevane z največjo mero tajnosti.

Vir: Interno gradivo Generali zavarovalnice d.d. (junij 2007)

65

5.5.2 Selekcija kadrov v Generali Zavarovalnici d.d. V Generali Zavarovalnici d.d. poteka izbor kadrov po naslednjem zaporedju: predizbor, razgovori in končna odločitev. Podrobnosti vsake so opisane v nadaljevanju.

1. PREDIZBOR a.) Prošnje / ponudbe kandidatov

Prošnje kandidatov predstavljajo prvo možnost o zbiranju potrebnih informacij o kandidatu ter pomembne informacije o nekaterih njegovih sposobnostih. Iz priloženih potrdil lahko kadrovniki sklepajo, kaj je kandidatu pomembno (ali zna ločiti bistvene od nebistvenih) in koliko se je sposoben vživeti v kožo kadrovnika, ki prošnjo bere. Ponavadi je ponudba sestavljena iz dveh delov: prošnje (vloge) in življenjepisa. V prvem – ne da bi se tega zavedal – veliko pove o vrednotenju samega sebe, zaupanja v svoje sposobnosti, razloge za prijavo na razpisano delovno mesto, način izražanja oz. komunikacije in pomena, ki ga ima ponudba zanj osebno. Poleg osebnih podatkov pa včasih iz nagovora kadrovniki pridobijo tudi druge informacije, pomembne za sklenitev pogodbe o zaposlitvi (npr. odpovedni rok). Življenjepis na Generaliju ocenjujejo tako po obliki kot vsebini. Glede vsebine je posebno pozornost posvečajo: • kako je potekalo izobraževanje in zaposlitve kandidata (ali obstaja vzročna povezava) • primerjava zahtevanih razpisnih pogojev s ponudbo kandidata (ali njegove sposobnosti

ustrezajo, kako je s starostjo) • časovni potek izobraževanja (ali so prekinitve, zakaj?); predhodne zaposlitve,

pogostost menjave delodajalca, ali so med zaposlitvami prekinitve?

b.) Navodila za ocenjevanje prošenj (vlog) Pozitivno ocenjena prošnja: dosedanje zaposlitve si sledijo kronološko; najpomembnejše delovne naloge so kratko opisane. O vsaki menjavi delovnih zadolžitev ali menjavi delodajalca, kjer ni razložen vzrok menjave, je potrebno le-to razčistiti na razgovoru s kandidatom. Delovne zadolžitve/funkcije pri zadnjih dveh delodajalcih se vrednotijo višje kot prejšnje zaposlitve. Pogosto menjavanje delodajalcev je sprejemljivo do starosti 30 let; pogoste menjave v kasnejšem starostnem obdobju lahko pomenijo nezadovoljstvo ali pri kandidatu ali pri delodajalcu – tudi o tem je potrebno, da kadrovniki pridobijo informacijo na osebnem razgovoru (normalno je, da višje in visoko kvalificirani kadri menjajo službo oz. delovno mesto na cca. 3-5 let). Šolska spričevala kadrovniki vrednotijo z »rezervo«, ocene so vedno subjektivna stvar učiteljev.

66

Priporočila prejšnjih delodajalcev je potrebno glede časovnega pokrivanja preveriti s podatki iz življenjepisa kandidata – paziti je potrebno pri odstopanjih (tako terminskih kot vsebinskih). Posebej je potrebno biti pozoren: • pogosto menjavanje delodajalcev tudi po 30-em letu • menjave, kjer ni naveden logičen razlog za odpoved pogodbe o zaposlitvi • časovno neusklajenost med dnem izstavitve priporočila prejšnjega delodajalca in

dejanskim prenehanjem delovnega razmerja (lahko kažejo na težave kandidata z delodajalcem)

• način prenehanja delovnega razmerja; posebej je potrebno na osebnem razgovoru ugotoviti ozadje, če je dal odpoved delavec/kandidat

Po celokupni oceni prošnje (vloge) ter primerjavi z zahtevami razpisanega delovnega mesta se izberejo kandidati, ki so povabljeni na osebni razgovor.

2. RAZGOVOR a.) Priprava na razgovor

Organizacijska priprava: • pravočasno pošiljanje vabil kandidatom • zadosten razmik med posameznimi kandidati (da ne čakajo) • ustrezen prostor; ustrezna oprema • ni zunanjih motenj (telefon, sodelavci...) Vsebinsko je treba biti pozoren na: • na osnovi zahtev za razpisano delovno mesto in prebiranja prošnje (vloge) je potrebno

pripraviti vprašanja za razgovor • da ne prezrejo pomembnih informacij, je treba na razgovoru pripravljeni vprašalnik

uporabljati kot oporo pri poteku le-tega

b.) Tehnike spraševanja Cilj razgovora je zbrati čim več informacij o kandidatu v vnaprej določen časovnem okviru – k temu pripomorejo: • prijazno neprisiljeno ozračje, ki kandidatu pomaga k sprostitvi in premagovanju treme • pripravljen vprašalnik je v pomoč in podporo spraševalcu, da ne pozabi nekaterih

vprašanj in s tem izgubi pomembne informacije o kandidatu • odprtost za vse, kar pove kandidat, pripomore k večji odkritosti kandidata • uporaba odprtih vprašanj (kjer kandidat lahko nekaj pove, razloži – ne le odgovori

da/ne) • spraševalec naj s svojim mnenjem ne vpliva na mnenje kandidata – ker bo le-ta

praviloma potrdil mnenje spraševalca, ker je v podrejeni vlogi • spraševalec naj poskuša pridobiti temveč informacij o kandidatu in njegovih

sposobnostih – zato naj bodo izjave spraševalca usmerjene k dejstvu, da bo kandidata spodbudil k govorjenju.

67

c.) Potek razgovora • pozdrav • predstavitev spraševalca/ev • kratka predstavitev Generali Zavarovalnice d.d.(več lahko vpraša kasneje, če ima

interes) • kratka predstavitev delovnega mesta Vse navedeno daje možnost kandidatu, da prebrodi začetno tremo. • prosta predstavitev kandidata (način predstavitve samega sebe in svojih delovnih

sposobnosti posreduje informacije o komunikativnosti, odprtosti kandidata, njegovi samozavesti, (ne)gotovosti)

Nato se pogovor odvija s pomočjo pripravljenih vprašanj: • Najprej se tako na podlagi prošnje kot osebne predstavitve kandidata pridobi čim

natančnejše informacije o njegovem (predvsem zadnjem) delovnem mestu – odgovornostih, načinu dela, prednosti, ter slabosti le tega.

• Nato sledi preverjanje sposobnosti kandidata glede na zahteve razpisanega delovnega mesta (specifična znanja, jeziki, računalniška pismenost,…).

• Nazadnje poskušajo pridobiti nekaj informacij o zasebnem življenju kandidata (družina, otroci, prosti čas). Zakon ne dovoljuje vprašanj o zasebnosti /planiranje družine, zato je potrebno biti previden in obziren. Pomembne so predvsem informacije o preživljanju prostega časa, aktivnostih oz. interesih, ker iz njih lahko sklepajo na obnašanje, sposobnosti kandidata (šport – team; društva – pripravljenost pomagati; učitelj plavanja – vodstvene in org. sposobnosti).

Nato kandidatu omogočijo, da postavi še svoja vprašanja. Iz postavljenih vprašanj pridobijo koristne dodatne informacije o kandidatu in usmerjenosti njegovih interesov (plača, delovni čas, delovno mesto, delovne naloge, bodoči sodelavci). Pred zaključkom razgovora je potrebno, da pridobijo tudi informacije o: • odpovednem roku kandidata (oz. možnem terminu pričetka v primeru izbora) • okvirna plača • delovni čas in splošni pogoji delovnega mesta • možnosti / želje po dodatnem izobraževanju Ob zaključku razgovora (ko se prepričajo, da kandidat nima dodatnih vprašanj) je potrebno kandidata informirati o nadaljnem poteku izbora (drugi krog, preverjanje sposobnosti in znanj, časovni okvir o odločitvi in izboru).

3. ODLOČITEV

a.) Poročilo Za vsakega kandidata, ki pride na razgovor, se pripravi kratko poročilo o poteku le-tega in odloči o drugem krogu.

68

b.) Preverjanje sposobnosti

Izbrani kandidati se povabijo na razgovor še drugič; pripravi se nekaj nalog, ki jih kandidati samostojno rešujejo; nato sledi pogovor s kandidatom o le-tem.

c.) Odločitev Na osnovi opravljenega prvega razgovora ter preizkusa sposobnosti kandidata, se izbere najbolj ustrezen kandidat in se mu v podpis ponudi pogodba o zaposlitvi.

5.6 Sklenitev pogodbe Pogodba o zaposlitvi14 S pogodbo o zaposlitvi se sklepajo delovna razmerja. Pravice in obveznosti, ki se s pogodbo prevzamejo, ter vključitev v socialno zavarovanje se začnejo uresničevati z dnem, ko se nastopi delo. Delodajalec je osebo dolžan prijaviti v obvezno pokojninsko, invalidsko, zdravstveno zavarovanje ter zavarovanje za primer brezposelnosti. V petnajstih dneh od nastopa dela mora izročiti tudi fotokopijo prijave. Pogodba o zaposlitvi se običajno sklepa za nedoločen čas. Za izvrševanje dela, ki traja le določen čas zaradi nadomeščanja začasno odsotnega delavca in podobnih razlogov, se lahko sklene tudi za določen čas, vendar pa delodajalec z delavcem ne sme skleniti za isto delo ene pogodbe ali več zaporednih pogodb za določen čas, katerih neprekinjen čas trajanja bi bil daljši od dveh let. Če se takšna pogodba kljub prepovedi sklene ali če delavec opravlja delo tudi po poteku časa, se šteje, da je bila sklenjena pogodba o zaposlitvi za nedoločen čas. Enako se domneva v primeru, če čas trajanja v pogodbi ni pisno določen oziroma če pogodba o zaposlitvi za določen čas ni sklenjena v pisni obliki že ob nastopu dela. Pogodbo o zaposlitvi je potrebno obravnavati kot pogodbo delovnega prava, kar omejuje svobodno sklepanje pogodbe o zaposlitvi z določili Zakona o delovnih razmerjih. Pogodba o zaposlitvi mora:

• biti jasna in nedvoumna • izražati pravo voljo pogodbenih strank • predvideti čim več možnih situacij, ki so ali bodo lahko nastajale v pogodbenem

razmerju • natančno opredeliti morebitne druge akte, na katere se sklicuje • vsebovati obvezne minimalne sestavine, določene v 29. členu ZDR

14 Vir: www.tovarnapodjemov.org

69

Pripravništvo

Z zakonom ali s kolektivno pogodbo na ravni dejavnosti se lahko določi, da pogodbo o zaposlitvi sklene kot pripravnik, kdor prvič začne opravljati delo, ustrezno vrsti in stopnji svoje strokovne izobrazbe z namenom, da se usposobi za samostojno opravljanje dela v delovnem razmerju. Pripravništvo lahko traja največ eno leto, če zakon ne določa drugače. Pripravništvo se lahko sorazmerno podaljša, če ima pripravnik krajši delovni čas, vendar največ za šest mesecev. V času pripravništva mora delodajalec pripravniku po programu zagotavljati usposabljanje za samostojno opravljanje dela. Z zakonom, drugim predpisom ali s kolektivno pogodbo na ravni dejavnosti se določi trajanje in potek pripravništva ter program, mentorstvo in način spremljanja in ocenjevanja pripravništva. Ob koncu pripravništva mora pripravnik opraviti izpit, ki je sestavni in zaključni del pripravništva in ga opravlja pred iztekom pripravniške dobe, ki se na podlagi potrdila, ki ga izda delodajalec, vpiše v delovno knjižico. V času pripravništva delodajalec ne sme odpovedati pogodbe o zaposlitvi, razen če so podani razlogi za izredno odpoved ali v primeru uvedbe postopka za prenehanje delodajalca ali prisilne poravnave. Po prenehanju delovnega razmerja ima pripravnik, ki je opravljal pripravništvo za določen čas, pravico uveljaviti pravice brezposelne osebe pri zavodu za zaposlovanje in prejemati nadomestilo za čas brezposelnosti, višina katerega je odvisna od trajanja delovne dobe. čas prejemanja nadomestila se všteva v zavarovalno dobo in vpiše v delovno knjižico. Volontersko pripravništvo

Volontersko pripravništvo je pripravništvo, v okviru katerega se pripravnik usposablja pri delodajalcu, ne da bi z njim sklenil delovno razmerje, temveč le posebno pogodbo. Taka določba naj bi omogočala pripravniško usposabljanje čim večjemu krogu mladih. Od delodajalca organiziranje takega dela sicer zahteva enak angažma glede usposobitve pripravnika za delo; lahko pa je le cenejše, saj pripravnik za svoje delo ne prejme plače, vendar se z delodajalcem lahko dogovori o nagradi. Volontersko pripravništvo se izvaja tudi kot posebna pravica do priprave na zaposlitev.

Poskusno delo

S pogodbo o zaposlitvi se lahko z delodajalcem dogovori za poskusno delo. Slednje traja največ šest mesecev, lahko pa se podaljša v primeru začasne odsotnosti z dela. V času poskusnega dela lahko delavec odpove pogodbo o zaposlitvi s sedemdnevnim odpovednim rokom. če delodajalec meni, da je delavec neuspešno opravili poskusno delo, lahko ob poteku le-tega pogodbo o zaposlitvi izredno prekine. Med samim poskusnim delom pogodbe o zaposlitvi ne sme prekiniti, razen če so podani enaki razlogi kot za pripravništvo.

70

6 SKLEP Razumevanje sprememb ravnanja z ljudmi pri delu v sodobnem poslovnem svetu lahko razumemo predvsem v sočasnem poznavanju najaktualnejših trendov, jasno vidnih v tistih podjetjih, ki ostajajo močno zasidrana na trgu ali ki svojo konkurenčnost celo povečujejo. Nenehne, nepredvidljive in silovite spremembe zahtevajo visoko stopnjo odzivnosti in prilagodljivosti. Organizacije se ne zadovoljujejo več z obvladovanjem in upravljanjem sprememb, temveč razvijajo sposobnost lastnega, nenehnega spreminjanja, da se lahko hitro prilagodijo novim razmeram in izrabijo priložnost. Pri tem morajo paziti, da jim ni cilj samo prilagoditev trenutnim razmeram, denimo na trgu, temveč jim je cilj razviti sposobnost lastne reinvencije, ponovnega izumljanja samih sebe ali sposobnost odkrivanja novih poslovnih možnosti, še preden trenutne ugasnejo. To zahtevno pot transformacije – spreminjajo se v tem »kdo so«, ne le v tem »kaj delajo« – je možno prehoditi samo z ljudmi, ki v kreativnem okolju, brez strahu in v zaupanju do svojega vodstva, popolnoma sprostijo in izrabijo svoje sposobnosti. Veliko strategij in načrtov organizacij se ne uresniči, vzrok pa ni v neustrezno ali slabo pripravljenih načrtih poslovanja – vzrok je v ljudeh: ali znajo, zmorejo in hočejo. Kakovost je namreč dobila novo dimenzijo – čim več inovacij in odličnost izvedbe v praksi. Če imamo »prave« in pripadle zaposlene, bomo hitrejši in boljši kot konkurenca. Vrednost intelektualnega in socialnega kapitala je postala pomembnejša od denarja. V Generali Zavarovalnici d.d. se pomena človeških virov za uspešnost organizacije dobro zavedajo. Imajo notranjo kadrovsko službo, ki skrbi za kadrovanje, delovna razmerja, sistematizacijo dela, motiviranost, plače, kadrovsko informacijski sistem in razvoj kadrov, kateremu v zadnjih dveh letih polagajo veliko pozornost. Za pridobivanje kadrov za administrativna dela, sektor prodaje in zastopnikov se poslužujejo predvsem Zavoda RS in javnih razpisov. Za ključna dela pa se poslužujejo iskanja kadrov pri določeni zasebni kadrovski agenciji. Notranje kadrovanje je na Generaliju redkost. S pomočjo informacijskega sistema v kadrovski službi imajo možen vpogled nad kadrovsko strukturo. Redno spremljajo podatke o prihodih, odhodih, fluktuaciji in izobraževanju zaposlenih. Tako je ponovno dokazana trditev zavedanja se pomena dobrega kadra. V diplomski nalogi smo tako dosegli vse zastavljene cilje. Analizirali smo planiranje in izbor kadrov v Generali Zavarovalnici d.d., ter prikazali smo pomembnost planiranja in izbire ustreznega kadra za organizacijo. Tako smo v diplomski nalogi dokazali na začetku postavljene hipoteze in trditve: • V Generali Zavarovalnici so zaposleni s svojimi sposobnostmi in znanjem ključni

dejavnik v organizaciji. • Planiranje, pridobivanje in izbor ustreznih kadrov je bistvenega pomena za uspeh

organizacije. • Generali Zavarovalnica d.d., ima organizirano kadrovsko službo, ki skrbi za zaposlene.

71

• Nepremišljena oziroma nepravilna izbira kadra, predstavlja za organizacijo velik strošek. • Planiranje in izbor ustreznega kadra je zelo odgovorno delo za kadrovsko službo.

72

POVZETEK Planiranje in izbor ustreznih kadrov v Generali Zavarovalnici d.d. V diplomski nalogi smo želeli dokazati kako pomembno je planiranje in izbor ustreznih kadrov za organizacijo. Tako smo najprej v teoretičnem delu opredelili problem, navedli namen, cilje in trditve naloge. Opisali smo pomen človeških virov, planiranja, pridobivanja in samega izbora kadrov. V praktičnem delu smo opisali Generali Zavarovalnico d.d.. Navedli smo osnovne podatke podjetja, opisali dejavnost, njihovo vizijo in cilje. Analizirali smo strukturo zaposlenih, planiranje kadrov, postopke pridobivanja in izbora kadrov. Na primeru Generalija smo preverili in na koncu tudi potrdili postavljene hipoteze in trditve. Želeli smo dokazati, da so zaposleni s svojim znanjem in sposobnostmi ključni dejavnik organizacije in, da je planiranje, ter izbor ustreznih kadrov bistvenega pomena za uspeh organizacije. Zanimalo nas je kako imajo na Generali Zavarovalnici d.d. organizirano kadrovsko službo in koliko pozornosti se posveča razvoju kadrov. Organizacije se načeloma zavedajo pomena človeških virov, vendar nastopi problem v praksi. Uspeh organizacije je v vedno večji meri odvisen od tega ali znamo odkriti oziroma izbrati, razviti in uporabiti prave kadre. V ta namen se je razvila znanost upravljanje s človeškimi viri. Ta funkcija je ena najpomembnejših funkcij managementa človeških virov, zaradi izrednega pomena pri uresničitvi ciljev podjetja in pridobivanje njegove konkurenčne prednosti. Ključne besede: management človeških virov, kadri, planiranje kadra, pridobivanje kadra, izbira kadra, zaposlovanje

73

ABSTRACT Planning and selecting suitable human resources in Generali Zavarovalnica d.d. In our diploma work we wanted to stress the importance of planning and selecting human resources. In the theoretical part we defined the problem, indicated its intention, goals and the diploma work's affirmation. We described the significance of human resources, planning, acquisition and selection of human resources. The practical part describes the Generali Zavarovalnica d.d. (Generali insurance company). We brought forward basic information of the company, its work, visions and goals. We analysed the structure of employees, human resources planning, acquisition procedures and human resources selection. Using Generali as an example, we examined and ultimately confirmed the set hypothesis and assertions. We wanted to prove that the employees' knowledge and abilities represent the key factor of the organisation and that planning and selecting the suitable human resources represent the essential importance for company's success. Furthermore, we were interested in the organization of Generali insurance company's human resources and the amount of their attention to human resources development. Companies are generally aware of the importance of human resources, however, the problem emerges in practical part. Company's success increasingly depends on whether we can select, evolve and use proper human resources. For this purpose, human resource management science developed. Due to remarkable importance in achieving company's goals and acquisition of its rivalry precedence, this is one of the most important functions of human resource management. Key words: Human resource management, human resources, human resource planning, human resource acquisition, human resource selection, employment

74

SEZNAM LITERATURE IN VIROV Seznam literature 1. Adizes, I., S. Možina, Z. Milivojević, I. Svetlik, M. Terpin. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje., Ljublana: Panta Rhei-Sineza. 2. Armstrong, Michael. 1991. A handbook of personal management practice. London: Kogan. 3. Collins, Eliza G.C in Anne Mary, Devanna.1996. Temelji MBA – Vrhunska dognanja najboljših Ameriških univerzitetnih programov. Ljubljana: Gospodarski vestnik 4. Cushway, Barry. 1994. Human Resource management. London : Kogan Page : AMED : Association for Management Education and Development 5. Florjančič, Jože, M.Ferjan, in M. Bernik. 1999. Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Moderna Organizacija. 6. Florjančič, Jože, G. Vukovič in M. Ferjan. 2002. Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Moderna organizacija. 7. Florjančič, Jože, M. Bernik in V. Novak. 2004. Kadrovski management. Kranj: Moderna organizacija. 8. Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 1998. Načrtovanje potreb po kadrih. Podjetnik junij: 44-45 9. Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 1998. Načrtovanje potreb po kadrih - praksa. Podjetnik avgust: 46-47. 10. Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 1998. Privabljanje kadrov. Podjetnik september: 46-47. 11. Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 1998. Novi sodelavci v podjetju. Podjetnik oktober: 52-55 12. Kűhlmann, M. Thorsten. 2004. Personal Lernstudio. Bayreuth: Lehrstuhl fűr Personalwesen und Fűhrunslehre. 13. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resources Management). Ljubljana: Gospodarski vestnik 14. Malačič, J., F. Križanič, M. Bevc, B. Kovač, B. Kavčič, N. Zupan, Z. Vodovnik, J. Prijatelj, J. Glazer, M. Tivadar. 1995. Ekonomski vidiki kadrovske dejavnosti., Ljubljana: Zveza društev za kadrovsko dejavnost 15. Merkač, Marjana. 1998. Kadri v organizaciji. Koper: Visoka šola za management.

75

16. Merkač Skok, Marjana. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: fakulteta za management. 17. Možina, S, J.Jareb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik, A. Svetic, M. Stanojevič, M. Merkač. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 18. Možina, S., Merkač, M. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik 19. Možina, S., I. Svetlik, F. Jamšek, N. Zupan, Z. Vodovnik. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 20. Pinterič, Jan. 2004. Kdaj po zunanjega kadrovnika. Gospodarski vestnik april: 46. 21. Rozman, Rudi, Jure, Kovač in Franc, Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 22. Sedej, Marjan. 1997. Metode in tehnike kadrovanja. Kranj: Moderna organizacija 23. Stanič Lang, Alenka. 2007. Zakaj je nujno preverjati reference. Finance maj: 20 24. Tavčar, Mitja I. 1999. Razsežnosti strateškega managementa. Koper: Visoka šola za management. 25. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik 26. Treven, Sonja. 1998. Pomen načrtovanja človeških virov. Naše gospodarstvo: 5/6: 650-660. 27. Turk, Dunja. 2004. Uporaba e-kadrovanja narašča. Finance februar: 18. 28. Zakrajšek, Katja Katarina. 2005. Pasti izbiranja kandidatov za zaposlitev. Finance januar:12 29. Wunderer, Rolf, Thomas, Kuhn. 1993. Unternehmerisches Personalmanagement : Konzepte, Prognosen und Strategien für das Jahr 2000. Frankfurt a.M., New York : Campus

76

Seznam virov 1. Brezigar, Sara., Novi trendi na področju upravljanja s človeškimi viri Available: http://www.mojdenar.com/alea/dokumenti/dokument.asp?id=38 (10.6.2007) 2. O.K. Conculting družba za izobraževanje in transformacijski management d.o.o.. (2006) Available: http://www.okconsulting.si/default.asp?pid=viri (10.6.2007) 3. Vasja, Butina. (2005). Zakaj "Ravnanje s kadrovskimi viri"?(online). Available: http://www.advise.si/sl/novosti2.asp?id_novice=48 (10.6.2007) 4. Zavarovalnica Triglav d.d. Življenjepis / Cirriculum Vitae - CV Available: http://www.triglav.si/print_stran.asp?id=610 (4.7.2007) 5. Moje Delo Revija. ( 2005 ). Psihološki testi – pot do boljše selekcije. Available: www.revija.mojedelo.com/revija/kariernestoritve.asp?showID=64 (4.7.2007) 6. Moje Delo Revija. Damjan Palčič (2007). Vrste vprašanj, ki jih je dobro postaviti na intervjuju) Available: http://www.revija.mojedelo.com/revija/hrm.asp?showID=538 (4.7.2007) 7. Generali zavarovalnica d.d. Available: http://www.generali.si (23.8.2007) 8. Tovarna podjemov. Sklenitev pogodbe o zaposlitvi Available: http://www.tovarnapodjemov.org/dokumenti/dokument.asp?id=251 (25.8.2007) 9. Promocijski material Generali zavarovalnice d.d. 10. Interno gradivo Generali zavarovalnice d.d.

77

SEZNAM PREGLEDNIC PREGLEDNICA 1: RAZLIKE MED KADROVSKIM MANAGEMENTOM IN MANAGEMENTOM ČLOVEŠKIH VIROV………………………………………….....12 PREGLEDNICA 2: PREDNOSTI IN SLABOSTI NOTRANJEGA IN ZUNANJEGA IZBIRANJA KADROV………………………...……………………………………...….32 PREGLEDNICA 3: PREDNOSTI PRIDOBIVANJA KADROV IZ ŠOL ZA PODJETJA IN POSAMEZNIKE……………………...……………..…………………………………35 PREGLEDNICA 4: PRIMERJAVA NAČINOV VABLJENJA……...………...……..…..37 PREGLEDNICA 5: PRIMERI VPRAŠANJ NA INTERVJUJU…………...….………....45 PREGLEDNICA 6: RAST ŠTEVILA ZAPOSLENIH OD DECEMBRA 2000 DO DECEMBRA 2006…………………...……………………..…………………………….57

78

SEZNAM SLIK SLIKA 1: PLANIRANJE KADROV – FAZE PROCESA………………………………..19 SLIKA 2: PLANIRANJE KADROV – AKTIVNOSTI……………………………...……20 SLIKA 3: MAKROSHEMA IN MIKROSHEMA PODJETJA………………………...…23 SLIKA 4: PROCES KADROVANJA……………………………………………………..31 SLIKA 5: ZAPOREDJE METOD IZBIRNEGA POSTOPKA……………...……………39 SLIKA 6: ORANIZACIJSKA SHEMA GENERALI ZAVAROVALNICE d.d…...…….56 SLIKA 7: ŠTEVILO ZAPOSLENIH V NOTRANJIH IN PRODAJNIH SLUŽBAH, DECEMBER 2006…………………………………….………………………….…....….58 SLIKA 8: ŠTEVILO ZAPOSLENIH PO SPOLU IN STAROSTI, DECEMBER 2006………………………………………………………………………………….…….58 SLIKA 9: ODSTOTEK ZAPOSLENIH PO ČASU ZAPOSLITVE, DECEMBER 2006...59 SLIKA 10: ŠTEVILO ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI, DECEMBER 2006……………60 SLIKA 11: PRIMER OBJAVE RAZPISA GENERALI ZAVAROVALNICE d.d…..…..64

79

PRILOGE VODIČ ZA STRUKTURIRAN INTERVJU GENERALI ZAVAROVALNICE d.d. »VZOREC«

RAZPISANO DELOVNO MESTO ______________________________________________________

IME IN PRIIMEK KANDIDATA ______________________________________________________

TELEFON ______________________________________________________

DATUM RAZGOVORA ______________________________________________________

SPRAŠEVALEC ______________________________________________________

Pred pričetkom razgovora:

• pozdrav in predstavitev sodelujočih v razgovoru

• kratka predstavitev družbe

• opis poteka razgovora

Ocena kandidata po opravljenem razgovoru

Splošni vtis: Prednosti/odlike kandidata: Slabosti kandidata: Informacija kandidatu do (datum): ________________________ Drugi razgovor (obkroži): DA / NE Datum 2. razgovora: ________________

80

Izobraževanje

Zakaj ste izbrali (ali prekinili) to smer študija? Kateri predmeti so vam bili pri študiju zanimivi in zakaj? Kakšno temo ste izbrali za svojo diplomsko/magistrsko delo? Zakaj ste se odločili zanjo? Katere so bile glavne ugotovitve vašega diplomskega/magistrskega dela? Ali bi se danes odločili za isto vrsto študija? Splošna/posebna znanja oz. izkušnje za razpisano delovno mesto

Znanje jezikov (pridobiti oceno v času šolanja; praktični preizkus, če potrebna pogosta uporaba jezika) Računalniška znanja (praktični primeri) Ali se trenutno dodatno izobražujete? Na katerem področju?

81

Delovne izkušnje

Zakaj ste sprejeli posamezno delo? Opišite vaše konkretne naloge na delovnem mestu ! Kakšni so bili razlogi za menjavo posameznega delodajalca/dela? Kaj vas je pri dosedanjih delovnih zadolžitvah najbolj pritegnilo? Kako bi opisali vaš običajni delovni dan (kaj, kako poteka, samostojno-v skupini?) V kakšnem delovnem okolju trenutno delate – kratko opišite! Na kakšen način in kako pogosto sodelujete z nadrejenim? Kako s svojim delom prispevate k uspehu podjetja? Opišite eno izmed največjih težav/problemov, ki se je pojavil(a) pri vašem delu. Kako ste jo/ga uspeli premagati? Zakaj želite spremeniti delovno okolje/delodajalca/delovno področje? Kako bi opisali idealno delo, ki ga želite opravljati?

82

Razlogi za kandidaturo Zakaj se želite zaposliti in delati pri naši družbi? Kaj vas je posebej pritegnilo v razpisu? Katera dela si vi (konkretno) predstavljate pod razpisanim delovnim mestom? Kako bi lahko vi na tem delovnem mestu prispevali k uspehu družbe? Kaj je po vašem mnenju pomembno za optimalno izpolnjevanje delovnih obveznosti na omenjenem delovnem mestu? Kaj želite v naslednjih 5 letih doseči v poklicu? Po čem sklepate, da ste dosegli zastavljeni cilj? Uspeh v poklicu – kaj je to ? Kaj vam pomeni kariera?

Delovno okolje Kakšni delovni pogoji so potrebni, da lahko uspešno izpolnjujete svoje delovne obveznosti ter se na svojem delovnem mestu dobro počutite ? Katere lastnosti mora po vaše imeti moderni vodja/manager? Kaj menite o timskem delu? Kdaj se vam zdi delo v timu smiselno, kdaj ne? Katero vlogo običajno prevzamete v timu? Kako ocenjujete vašo pripravljenost do službenih potovanj (v %, če je na konkretnem delovnem mestu tega več)

83

O osebnostnih lastnostih kandidata Prednosti/slabosti: Kaj je tipično za vas? Navedite primer, iz katerega je to razvidno! Ali obstajajo področja, na katerih se (želite) spremenjate? Kako (konkretno) se tega lotevate? Kdaj ste zadovoljni z rezultati svojega dela? Kako se pri svojih dosežkih razlikujete od svojih sodelavcev? Na katerem področju ste boljši? Kateri je bil vaš največji poklicni uspeh – zakaj? Kateri je bil vaš največji poklicni neuspeh – zakaj? Ali ste se iz tega nečesa (česa?) naučili za svojo prihodnost? Opišite (konkretno) zadnji spor, ki ste ga imeli s svojimi sodelavci – opišite situacijo in svoje ravnanje! Kdaj ste se zadnjič razjezili in zakaj? Katere lastnosti vas še posebej motijo pri drugih ljudeh? Zakaj? Kako preživite svoj prosti čas (hobyji)? Zakaj ste so odločili za ta hobby? Kakšno vlogo ima v vašem življenju služba / prosti čas? Na kaj ste posebej ponosni - zakaj?

84

Zaključek Zakaj naj bi se odločili za vas? Koliko trenutno zaslužite? Kakšno plačo pričakujete? Kdaj bi lahko pričeli z delom? Ali ste se prijavili še na kakšen razpis, kjer v kratkem pričakujete odločitev?

• Kandidatu omogočiti, da postavlja vprašanja • Kandidatu posredovati informacijo, kakšni so koraki (postopki) naprej, kako ga bomo obveščali

85

POGODBA O ZAPOSLITVI ZA NEDOLOČEN ČAS V GENERALI ZAVAROVALNICI d.d. »VZOREC« Na podlagi Zakona o delovnih razmerjih (Ur. l. RS št.42/2002), Kolektivne pogodbe za zavarovalstvo Slovenije (Ur. list RS 60/98) ter internih aktov družbe

GENERALI ZAVAROVALNICA, d.d., Kržičeva 3, 1000 Ljubljana, ki jo zastopa uprava, matična številka: 5186684, davčna številka: 88725324, (v nadaljevanju besedila: delodajalec) in priimek in ime, rojen _____, stanujoč _________, EMŠO _______, davčna številka ______, (v nadaljevanju besedila: delavec) sklepata naslednjo:

POGODBO O ZAPOSLITVI

1. člen Pogodbeni stranki ugotavljata, da je delodajalec dne ______ javno objavil prosto delovno mesto “zastopnik” in da je delavec svoji prijavi za sklenitev delovnega razmerja priložil vsa dokazila, da izpolnjuje pogoje za sklenitev delovnega razmerja, ki je predmet te pogodbe. Delavec sklepa to pogodbo o zaposlitvi za opravljanje dela na delovnem mestu “zavarovalni zastopnik”, ki je po pravilniku o organizaciji dela in sistemizaciji delovnih mest razvrščeno v ___. tarifni razred.

2. člen

Delovno razmerje se sklepa s _______ za nedoločen čas s polnim delovnim časom 40 ur tedensko, v katerega je vključen 30 minutni odmor oziroma počitek. Delavec bo pričel delo pri delodajalcu opravljati dne _______. Če delavec iz opravičenih razlogov ne prične delati na dan, določen s to pogodbo, se šteje, da je delovno razmerje sklenil na dan, določen v tej pogodbi.

Delavec se obvezuje svoje delo opravljati pretežno izven sedeža družbe oz. na terenu.

86

3. člen

Delavec in delodajalec se dogovorita, da bo delavec tri (3) mesece na poskusnem delu, ki bo trajalo od _____do _____. Čas poskusnega dela se podaljša v primeru delavčeve začasne odsotnosti dela, ki traja več kot osem (8) delovnih dni. Poskusno delo bo spremljala komisija, ki jo sestavljajo: Predsednik komisije: Član komisije: Član komisije:

4. člen Delavec se obvezuje, da bo na delovnem mestu, za katerega sklepa to pogodbo, opravljal naslednja dela oziroma opravila ter aktivnosti, povezane z: • posredovanjem, sklepanjem in pravočasnim oddajanjem zavarovalnih pogodb v okviru

svojih pristojnosti in v skladu z navodili družbe • tekočim planiranjem in poročanjem o svojem delu nadrejenemu (najmanj 1 x tedensko) • pobiranjem prve premije za sklenjeno zavarovalno pogodbo na terenu oz. v področni

pisarni v skladu s Pravilnikom o blagajniškem poslovanju in ostalimi pisnimi navodili družbe

• vodenjem kartoteke svojih strank z vsemi potrebnimi podatki • vodenjem evidence vseh prejetih ponudb ( izpolnjenih in neizpolnjenih ) • tudi manj zahtevna dela v okviru delovnega mesta, če to zahteva delovni proces • vsa dela, ki mu jih bo odredil neposredno predpostavljeni delavec delodajalca Delavec je dolžan izpolnjevati svoje delovne obveznosti v skladu s trenutno veljavnim internim Pravilnikom o nagrajevanju v oddelku trženje. Poleg tega se delavec zavezuje, da bo po nalogu neposredno nadrejenega delavca opravljal tudi druga dela, vezana na dejavnost delodajalca, ki jih je glede na zahtevnost in svoje delovne zmožnosti usposobljen opravljati.

5. člen Delovni čas delavca v družbi traja 40 ur tedensko in 5 delovnih dni v tednu, sobote in nedelje so praviloma dela prosti dnevi. V delovni čas je vštet efektivni delovni čas in čas za odmor v trajanju 30 minut. Delavec si samostojno razporeja in določa delovni čas v okviru svojih odgovornosti tako, da najbolj optimalno izpolnjuje svoje delovne obveznosti po 4. členu te pogodbe.

87

6. člen

Delavec se obvezuje na podlagi pisne odredbe delodajalca opravljati nadurno delo v primerih, ki jih določata zakon o delovnih razmerjih, kolektivna pogodba za zavarovalstvo Slovenije ter interni akti delodajalca.

7. člen Delavec je upravičen do počitka med dvema delovnima dnevoma in do tedenskega počitka v skladu z zakonom. Delavec je upravičen do letnega dopusta v trajanju minimalno štirih (4) tednov. O upravičenosti delavca do dodatnih dni letnega dopusta odloči delodajalec skladno z določbami kolektivne pogodbe za zavarovalstvo Slovenije. V začetku vsakega koledarskega leta izda delodajalec sklep o dolžini letnega dopusta delavca v skladu s to pogodbo, kolektivno pogodbo za zavarovalstvo Slovenije oziroma splošnim aktom delodajalca in glede na spremembe okoliščin in meril, ki so podlaga za določanje dolžine letnega dopusta. V primeru sporazumne razveljavitve pogodbe o zaposlitvi in prenehanja dela delavca pri delodajalcu, je delavec upravičen v koledarskem letu izrabiti letni dopust, ki je sorazmeren času, prebitem na delu pri delodajalcu, razen če je delavec do podpisa sporazumne razveljavitve te pogodbe že izkoristil več dni letnega dopusta, kot znaša sorazmerni del. V tem primeru delavec ni upravičen do koriščenja preostanka letnega dopusta. V primeru, da delavec do prenehanja pogodbe o zaposlitvi iz krivdnih razlogov na strani delodajalca ne more izkoristiti letnega dopusta ali pripadajočega dela dopusta, je upravičen do odškodnine v višini nadomestila za letni dopust za vsak dan neizkoriščenega dopusta.

8. člen Delodajalec bo delavcu za opravljanje dela, dogovorjenega s to pogodbo o zaposlitvi, izplačeval osnovno plačo v višini izhodiščne plače za ___. tarifni razred po Kolektivni pogodbi za zavarovalstvo Slovenije, ki na dan podpisa pogodbe znaša bruto EUR _____. Delavec je upravičen do dodatka za delovno dobo v višini 0,5 % za vsako leto delovne dobe. Delavec je poleg osnovne plače upravičen do provizije po stopnjah in pod pogoji, določenimi v internem Pravilniku o nagrajevanju v oddelku trženje. Delavec je poleg osnovne plače upravičen tudi do dodatkov v skladu z zakonskimi predpisi in kolektivno pogodbo za zavarovalstvo Slovenije.

88

Plačilno obdobje je en mesec, plačilni dan je najkasneje 18 dni po preteku plačilnega obdobja, razen če je plačilni dan dela prost dan. V tem primeru se plača iz plača najkasneje prvi naslednji delovni dan. Plača se izplačuje na način, ki je običajen za vse zaposlene v družbi.

9. člen Delavec je upravičen do povračila stroškov za prehrano med delom, za prevoz na delo in z dela ter povračilo stroškov na službenem potovanju v skladu z določbami kolektivne pogodbe za zavarovalstvo Slovenije, izvršilnega predpisa oziroma Pravilnika o nagrajevanju v oddelku trženja. Delavec je upravičen do nadomestila plače in do drugih prejemkov iz naslova delovnega razmerja v skladu z zakonskimi predpisi, kolektivno pogodbo za zavarovalstvo Slovenije ter internimi akti delodajalca.

10. člen Delodajalec je dolžan zagotavljati vse naloge in obveznosti, ki jih določa zakon, zlasti pa:

- delavcu zagotavljati potrebna sredstva in delovni material za opravljanje dela, ki je dogovorjeno s to pogodbo

- ustrezno plačilo za opravljanje dela v skladu s to pogodbo, zakonom in kolektivno pogodbo

- varne delovne razmere - varovanje delavčeve osebnosti, dostojanstva in njegovih osebnih podatkov.

Glede pogojev dela delavca zavezujejo delodajalca poleg te pogodbe o zaposlitvi še kolektivna pogodba za zavarovalstvo Slovenije ter interni akti delodajalca.

11. člen Dolžnosti in obveznosti delavca so:

- vestno opravljanje dela na delovnem mestu, za katerega je sklenil pogodbo o zaposlitvi, v času in na kraju, ki sta določena za izvajanje dela, upoštevaje organizacijo dela in poslovanja pri delodajalcu,

- opravljati tudi drugo delo v primerih, ki jih določata zakon in kolektivna pogodba za zavarovalstvo Slovenije

- upoštevati zahteve in navodila delodajalca - spoštovati in izvajati predpise o varnosti in zdravju pri delu - obveščati delodajalca o bistvenih okoliščinah, ki vplivajo oziroma bi lahko vplivale

na izpolnjevanje njegovih pogodbenih obveznosti in o vsaki grozeči nevarnosti za življenje ali zdravje ali za nastanek materialne škode, ki jo zazna pri delu.

Posebej prevzema delavec : - odgovornost informiranja družbe o škodnih primerih s svojega področja

89

- odgovornost svetovanja pri spremembah zakonske, osebne ali ekonomske situacije zavarovanca

- odgovornost izpolnjevanja delovnih obveznosti v skladu z internim Pravilnikom o nagrajevanju v oddelku trženja

- odgovornost za pobiranje prve premije, vodenje blagajne ter izvajanje ostalih aktivnosti v skladu z internim Pravilnikom o blagajniškem poslovanju

- odgovornost za oddajo ponudb v skladu z internimi navodili družbe, vendar najkasneje tretji dan po podpisu ponudbe, zahtevkov in pripadajoče dokumentacije

- odgovornost za povečanje stopnje vezne prodaje (Cross Selling) pri posamezni stranki - odgovornost za image družbe - iskanje možnosti širitve portfelja ter ohranitve obstoječega - odgovornost za zagotovitev ustreznega nivoja lastnega strokovnega znanja - odgovornost za distribucijo lastnih polic strankam - odgovornost za škodni rezultat v mejah, ki so običajne na trgu (na osnovi selkcije

strank); izvzete so posamezne velike škode Delavcu se ob sklenitvi delovnega razmerja podeli organizacijska številka RKR0204776, ki jo je delavec dolžan uporabljati na vseh lastnih ponudbah, sklenjenih pogodbah ter pri vseh drugih oblikah poslovanja. Delavec nosi vse posledice, ki bi nastale zaradi neuporabe ali napačne uporabe organizacijske številke. Delavec se je dolžan vzdržati vseh ravnanj, ki glede na naravo dela, ki ga opravlja pri delodajalcu, materialno ali moralno škodujejo ali bi lahko škodovala poslovnim interesom delodajalca. Delavec ne sme izkoriščati za svojo osebno uporabo ali izdati tretjemu delodajalčevih poslovnih skrivnosti, ki jih kot take določi delodajalec in ki so bile delavcu zaupane ali s katerimi je bil seznanjen na drug način. Kot poslovna tajnost se štejejo tudi poslovna znanja, poslovne informacije in poslovne zveze, katere je delavec pridobil v času veljavnosti te pogodbe. Za poslovno skrivnost se štejejo tudi podatki, za katere je očitno, da bi nastala občutna škoda, če bi zanje izvedela nepooblaščena oseba. Delavec je odgovoren za kršitev, če je vedel ali bi moral vedeti za tak značaj podatkov.

12. člen Delavec se zavezuje glede varstva pri delu spoštovati določila pravilnika o varstvu pri delu in predpisov o varnosti in zdravju pri delu. Ukrepi za posebno varstvo delavcev so določeni v splošnih aktih družbe in so bili delavcu pojasnjeni pred podpisom te pogodbe, kar delavec potrjuje s podpisom te pogodbe.

13. člen Med trajanjem delovnega razmerja delavec ne sme brez pisnega soglasja delodajalca za svoj ali tuj račun opravljati del in sklepati poslov, ki sodijo v delovno področje ali dejavnost, ki jo dejansko opravlja delodajalec in pomenijo ali bi lahko pomenili za delodajalca konkurenco.

90

Če bi nastopil primer iz prejšnjega odstavka je delodajalec upravičen od delavca zahtevati povrnitev škode, nastale z delavčevim ravnanjem, v roku treh mesecev od dneva, ko je izvedel za opravljanje dela ali sklenitev posla, oziroma v roku treh let od dokončanja dela ali sklenitve posla.

14. člen Delavec je dolžan vsak razlog izostanka delodajalcu sporočiti istega dne, dokazilo za opravičeno odsotnost pa mora delodajalcu predložiti najkasneje prvi dan po prenehanju vzroka za odsotnost oziroma najmanj enkrat mesečno, prvi delovni dan v mesecu za pretekli mesec. Delavec je dolžan vsako spremembo bivališča in druge za delovno razmerje pomembne podatke sporočiti delodajalcu v pisni obliki najkasneje v roku 15 dni od nastanka spremembe. Delavec dovoljuje delodajalcu računalniško obdelavo osebnih podatkov, ki so potrebni za delovno razmerje.

15. člen Ta pogodba preneha veljati v primerih, ki jih določa zakon. Delodajalec lahko delavcu redno odpove pogodbo o zaposlitvi iz krivdnih razlogov na strani delavca in z odpovednim rokom 30 dni, če delavec ne izpolnjuje obveznosti, določene v tej pogodbi, zakonu, kolektivni pogodbi za zavarovalstvo Slovenije in internih aktih delodajalca. Delodajalec lahko delavcu redno odpove pogodbo o zaposlitvi potem, ko ga je predhodno pisno opozoril na izpolnjevanje njegovih obveznosti ter na možnost odpovedi v primeru ponovitve kršitve. Delodajalec lahko redno odpove pogodbo o zaposlitvi zlasti v naslednjih primerih: 1. neizpolnjevanje ali malomarno izpolnjevanja delovnih obveznosti, zaradi česar

nastajajo motnje v delovnem procesu 2. kršitev predpisov za varstvo pri delu oziroma varstvo delovnih sredstev, 3. kršitev predpisov o varstvu pred požarom, eksplozijo ali škodljivim delovanjem

nevarnih snovi, 4. izdaja poslovne skrivnosti družbe ali omogočanje seznanitve nepooblaščenih oseb z

njimi, 5. zloraba položaja ali prekoračitev danega pooblastila z namenom, da delavec sebi ali

komu drugemu pridobi premoženjsko korist 6. nespoštovanje predpisov ali navodil o vzdrževanju delovnih sredstev, 7. poškodovanje delovnih sredstev, 8. odklonitev strokovnega izobraževanja ali izpopolnjevanja znanja, če ga zahtevajo

potrebe delovnega procesa ali če se je s tem možno izogniti odpovedi pogodbe o zaposlitvi iz razloga nesposobnosti ali poslovnega razloga

9. neopravičena odklonitev opravljanja delovnih nalog, 10. neopravičena odklonitev dela preko polnega delovnega časa, dela na praznik ali dela na

drug prost dan, če je bil s tem moten delovni proces, izpolnitev naročil,

91

11. neopravičeno izostajanje z dela, 12. neupoštevanje, kršitev ali malomarno izpolnjevanje navodil nadrejenih ter internih

navodil in pravilnikov družbe 13. opravljanje del ali sklepanje poslov za svoj ali tuj račun s področja dejavnosti podjetja,

če to povzroči škodo podjetju ali negativno vpliva na njegove poslovne interese, 14. sklepanje in izvajanje zavarovalnih pogodb v nasprotju z zavarovalnimi podlagami ali

odločitvami organov družbe ali navodili, ki jih mora delavec spoštovati pri sklepanju in izvajanju zavarovalnih pogodb

15. sklepanje in izvajanje zavarovalnih pogodb s postavljanjem pogojev, s katerimi delavec pridobi ali bi lahko pridobil premoženjsko korist ali druge ugodnosti

16. sprejemanje podkupnin v zvezi z delom 17. zamolčanje dejstev ali okoliščin, ki so bile za delodajalca odločilne pri sklenitvi

pogodbe o zaposlitvi 18. zamolčanje dejstev ali okoliščin, ki vplivajo na izpolnjevanje pogodbenih obveznosti 19. zmanjševanje delovne zmožnosti z uporabo sredstev, ki zmanjšujejo sposobnost za

delo (alkohol, psihotropne substance, zdravila), zaradi česar je ogrožena varnost delavca

20. povzročitev materialne ali moralne škode delodajalcu 21. nedovoljeno opravljanje delodajalcu konkurenčne dejavnosti v času trajanja delovnega

razmerja 22. delo ali druge aktivnosti v času bolniške odsotnosti, ki niso v skladu s terapijo za vrsto

obolelosti, zaradi katere je delavec bolniško odsoten z dela 23. v drugih resnih in utemeljenih primerih, ki onemogočajo nadaljevanje delovnega

razmerja. V primerih iz prejšnjega odstavka lahko delodajalec izredno odpove pogodbo o zaposlitvi brez odpovednega roka, če ima kršitev obveznosti znake kaznivega dejanja, če je kršitev storjena naklepoma ali iz hude malomarnosti in v drugih primerih, določenih z zakonom. V primeru odpovedi pogodbe o zaposlitvi s strani delodajalca iz poslovnega razloga ali razloga nesposobnosti veljajo odpovedni roki kot jih določa zakon.

16. člen V primeru kršitev delovnih obveznosti, določenih s pravilnikom o disciplinski in odškodninski odgovornosti, se zoper delavca uvede disciplinski postopek in izreče disciplinski ukrep opomin, denarna kazen ali odvzem bonitet, ki so določene v kolektivni pogodbi na ravni dejavnosti ter internih aktih delodajalca.

17. člen

Delavec lahko redno odpove pogodbo o zaposlitvi z 2 – mesečnim odpovednim rokom. Delavec lahko s 30 dnevnim odpovednim rokom izredno odpove pogodbo o zaposlitvi v primerih:

- neizplačevanja nadomestila plače - izplačevanja bistveno nižjega plačila od osnove, določene v tej pogodbi

92

- neizplačevanja plače v dogovorjenem roku trikrat zapored ali v šestih mesecih - nezagotavljanja varnosti in zdravja pri delu ob predhodni zahtevi za odpravo

grozeče nevarnosti za življenje in zdravje - žalitev ali nasilnega vedenja ali dopuščanja takšnega vedenja s strani drugih

delavcev - neenakega obravnavanja glede na spol.

18. člen

Delavec s podpisom te pogodbe potrjuje, da je seznanjen s Pravilnikom o blagajniškem poslovanju, Navodili k navedenemu Pravilniku o blagajniškem poslovanju ter Pravilnikom o delovnih nalogah v oddelku trženje – vsi interni akti so objavljeni na intranet straneh družbe in dostopni delavcu.

19. člen

Pogodba prične veljati z dnem, ko jo podpišeta delavec in delodajalec.

20. člen Spremembe in dopolnitve pogodbe lahko predlagata vsaka izmed pogodbenih strank, veljati pa pričnejo v primeru soglasja obeh pogodbenih strank. Dokler soglasje ni doseženo, velja obstoječa pogodba o zaposlitvi.

21. člen Pogodba je napisana v dveh izvodih, od katerih prejme vsaka stranka po en izvod. V Ljubljani, dne _________ Delavec: Predsednik uprave: dr. Ferrante Lucchesi Palli __________________________ _______________________________

Član uprave: Sebastijan Žlebnik

_______________________________

93