Socijaldemokratska partija Hrvatske Gradska organizacija SDP Ogulin

Savjet za Ogulin

PLAN ZA OGULINRadna biljenica

Ogulin, svibanj 2012.

SDP OgulinKardinala A. Stepinca 1, 47300 Ogulin

PUNI NAZIV DOKUMENTA:

STRATEKI PLAN GOSPODARSKOG RAZVOJA GRADA OGULINARADNA BILJENICA

OSOBA ZA VEZU: Daniel Vukelja 099/3111-162 email: planzaogulin@gmail.com POKRETA IZRADE PLANA:

Savjet za Ogulinpod pokroviteljstvom SDP Ogulin VODITELJ PROJEKTA: Daniel Vukelja

Ogulin, svibanj 2012.

SADRAJUVOD.....................................................................................................................6 1. TEMELJNE STRATEGIJE.................................................................................7SWOT analiza Ogulina...............................................................................................................8 TOWS matrica............................................................................................................................9 Porterovih 5F (pet sila)..............................................................................................................10 PEST analiza............................................................................................................................13 Kljuni imbenici uspjeha..........................................................................................................15

2. KOMPARATIVNA PREDNOST.......................................................................16USP analiza..............................................................................................................................17 Analiza temeljnih kompetencija.................................................................................................18 Porterov dijamant.....................................................................................................................19 ADL matrica..............................................................................................................................20 Ohmaeov 3C model..................................................................................................................21 VRIO okvir................................................................................................................................22 Istraivanje konkurencije...........................................................................................................23 Weisbordov model est kutija...................................................................................................24 Kotlerov i Kellerov model pet stupnjeva....................................................................................25

3. STRATEKE OPCIJE......................................................................................26Razvoj strategije.......................................................................................................................27 Porterove generike strategije..................................................................................................28 Bowmanov strateki sat............................................................................................................31 Mintzbergovih 5P......................................................................................................................32 Strategija plavog mora..............................................................................................................33 BCG matrica.............................................................................................................................34 Strategija drutvene odgovornosti.............................................................................................35

4. STRATEKI PRIORITETI................................................................................36Matrica akcijskih prioriteta.........................................................................................................37 Matrica uinka i izvodljivosti......................................................................................................38

5. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE..................................................................39Izjava misije i izjava vizije.........................................................................................................40

Piramida svrhe..........................................................................................................................41 VMOST analiza........................................................................................................................42 Triple Bottom Line.....................................................................................................................43

PRIJEDLOZI I SUGESTIJE.................................................................................44 AUTORI RADNE BILJENICE............................................................................46Daniel Vukelja, ing. gra. spec. oec..........................................................................................46 Dalibor Domitrovi, ing. stroj.....................................................................................................46 Dalibor Prebei, dipl. ing. menadmenta.................................................................................47 Tamara Kovaevi Lutz, prof....................................................................................................47

Svaka je nacija kao velika korporacija koja konkurira na globalnom tritu. Bill Clinton

5/47

UVODDrave su uoile kako u uvjetima globalizacije i trinog gospodarstva metode upravljanja s vrha prema dolje (top down management) nisu uinkovite. Dirigiranje lokalnog razvoja iz nekog dislociranog centra nije uinkovito, jer lokalna zajednica najbolje zna to joj treba i to moe. Radi toga drave po principu supsidijarnosti sve vie upravljakih prava i odgovornosti delegiraju na nie razine vlasti. Iz istog razloga drave provode fiskalnu decentralizaciju i regionalnu reformu. Primjenjuje se upravljanje odozdo prema gore (bottom up management). Jednostavno reeno, lokalne samouprave su odgovorne za svoj lokalni ekonomski razvoj. Tri su nuna preduvjeta ekonomskog razvoja Ogulina: (1) Sposobna lokalna samouprava svjesna svoje odgovornosti. Nakon preuzimanja vlasti na predstojeim lokalnim izborima ispunit emo ovaj preduvjet. (2) Dostatni resursi i ovlasti lokalne samouprave. Drugi preduvjet je zadovoljen, jer Ogulin ve ima ovlasti definirane Zakonom. On ima proraun koji trenutno iznosi oko 40 milijuna kuna, upravlja gradskim trgovakim drutvima i ustanovama, u gradskoj upravi ima zaposlene ljude koji imaju raunala i ostala sredstva za rad, raspolae zgradama, poslovnim prostorima i drugim. (3) Postojanje vizije i strategije razvoja koja ima iroku podrku. Ova Radna biljenica je korak prema ostvarenju treeg preduvjeta lokalnog ekonomskog razvoja, odnosno Stratekog plana gospodarskog razvoja. Njegovu izradu pokrenuo je SDP-ov Savjet za Ogulin u veljai 2012. Konani cilj je da ga prihvati Gradsko vijee grada Ogulina kako bi gradski proraun bio u funkciji lokalnog ekonomskog razvoja. Prvi korak u razvoju lokalnog gospodarstva je znati to elimo. Tek nakon toga moemo osmisliti naine kako to ostvariti. Moramo znati kakav grad elimo za 10 ili 15 godina, nakon ega treba osmisliti strategiju kako to ostvariti, te je provesti u praksi. Proraunska sredstva se moraju koristiti u skladu sa strategijom i s ciljem ostvarenja vizije razvoja grada. Projekti koje grad realizira moraju biti u funkciji strategije i vizije. Radna biljenica se sastoji od nekoliko dijelova. Prva dva dijela Radne biljenice se bave temeljnim analizama i strategijama, te komparativnom prednosti. Cilj treeg dijela je utvrditi strateke opcije. Dok u etvrtom dijelu treba strateke opcije, odnosno ciljeve, poredati po prioritetima. Peti dio se bavi implementacijom strategije. Iza toga je predvien prostor za sugestije, a na kraju su kratke biografije autora. Koncept Radne biljenice je takav da su za svaki alat dane osnovne upute. Koriteni alati su pojednostavljeni koliko je to mogue. Cilj je ukljuiti iru zajednicu u izradu strategije. Unato tome, ova radna biljenica pretpostavlja odreeno prethodno znanje i ustrajnost korisnika. Zadaci se mogu rjeavati prema afinitetu, na nain da se preskoe oni koje smatrate neprimjenjivima na svoje ideje. Poeljno je najmanje rijeiti alate navedenu u prvom poglavlju Temeljne strategije. Radnu biljenicu popunite u za to namijenjenim poljima. Iz jednog polja u drugo kursor se premjeta pomou strelica na tastaturi ili lijevim klikom mia u polje u koje elite upisati tekst. Popunjenu radnu biljenicu, radi lake obrade podataka, dostaviti u elektronikom obliku na e-potu planzaogulin@gmail.com. U iznimnim sluajevima slati u tiskanom obliku na adresu SDP Ogulin, Kardinala A. Stepinca 1, 47300 Ogulin.

6/47

1. TEMELJNE STRATEGIJE

7/47

SWOT analiza OgulinaSWOT analiza se koristi za identifikaciju prednosti i slabosti, te prilika i prijetnji. Prednosti i nedostaci su obino interni (koji proizlaze iz nas), dok se prilike i prijetnje uglavnom odnose na vanjske faktore na koje ne moemo utjecati. Moe se primijeniti na svim razinama razrade, za Grad kao cjelinu, za privrednu granu, proizvod, pa i osobu. Ovdje analiziramo Ogulin kao grad. Liste imbenika trebaju biti kratke. Molim navesti najvie sedam (7) imbenika po kategoriji. Pri izradi analize treba biti realan i strog. Kada se razmatraju prednosti i slabosti, treba razmiljati o njima u odnosu na konkurenciju. Primjerice, ako sve poduzetnike zone imaju razvijenu infrastrukturu, onda razvijenost infrastrukture u ogulinskoj zoni nije prednost, nego nunost. SNAGE (S) Koje su nae prednosti? to imamo a drugi nemaju? to moemo bolje od drugih? Koje jedinstvene resurse imamo? to drugi misle koje su nae snage? to je naa jedinstvena prodajna ponuda1? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. PRILIKE (O) Koje nam se prilike pruaju? Proizlaze li iz snaga kakve prilike? Koji trendovi nam idu u korist (u turizmu, tehnologiji, dravnoj politici, stilu ivota? Mogu li se slabosti anulirati kakvim prilikama? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. SLABOSTI (W) to se moe poboljati? to treba izbjei/izbjegavati? to drugi vide kao nau slabost? Zbog ega turisti ne dolaze u Ogulin? Zbog ega investitori ne dolaze u Ogulin? Po emu su drugi uspjeni gradovi bolji od nas? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. PRIJETNJE (T) to radi konkurencija? Koje su prepreke i barijere? Ima li financijskih problema? Ugroavaju li nas kakve promjene? Imamo li slabosti koje bi mogle ugroziti cilj? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1

Jedinstvena prodajna ponuda je poruka kupcu: Kupite od nas, jer samo mi to imamo. To je naa ponuda kupcima koju konkurenti ne nude ili ne mogu ponuditi. Mora biti jedinstvena. Ponuda mora biti dovoljno jaka da privue velik broj kupaca. Primjerice; Dubrovnik, Venecija, Hong Kong, Hamburg, Milano, Hum svaki od ovih gradova po neemu je jedinstven u svijetu. 8/47

TOWS matricaTOWS matrica je varijanta SWOT analize radi se o akronimu. Svrha ovog alata je strateke ciljeve osmisliti uparivanjem vanjskih imbenika (prijetnji i prilika) s unutranjim imbenicima (slabostima i snagama). Bit je odgovoriti na pitanja: Snage/Prilike (SO) Snage/Prijetnje (ST) Slabosti/Prilike (WO) Slabosti/Prijetnje (WT) Kako snagama iskoristiti prilike koje se pruaju? Kako snagama anulirati prijetnje? Kako iskoristiti prilike kako bi se nadoknadile slabosti? Kako utjecaj slabosti i prijetnji svesti na najmanju moguu mjeru?

Iz SWOT analize (prethodni list) treba prepisati imbenike u tablicu nie, u kategorije snage, slabosti, prilike i prijetnje (u prazna polja) te ih upariti u matrici. Primjerice, ako su kao snaga navedeni struni ljudi, a prijetnja su kompleksni propisi i zakoni koji odbijaju investitore, onda bi strateki cilj mogao biti Pruiti strunu pomo investitorima. Nije nuno svaku snagu i slabost upariti sa svakom prilikom i prijetnjom. Prilike (O) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Snage/Prilike (SO)2 / / / / / / / Slabosti/Prilike (WO)4 / / / / / / / Prijetnje (T) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Snage/Prijetnje (ST)3 / / / / / / / Slabosti/Prijetnje (WT)5 / / / / / / /

TOWSSnage (S) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Slabosti (W) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

2

"Maksi-Maksi" strategije koriste snage kako bi se maksimalno iskoristile prilike (ofanzivne strategije kojima trebamo dati prednost u odnosu na defanzivne ija svrha je obrana od gubitaka). "Maksi-Mini" strategije koriste snage kako bi se minimalizirale prijetnje. "Mini-Maksi" strategije minimaliziraju slabosti potenciranjem snaga. "Mini-Mini" strategije minimaliziraju slabosti i izbjegavaju prijetnje (defanzivna strategija). 9/47

3 4 5

Porterovih 5F (pet sila)Svrha ove tehnike je odgovoriti na pitanja: Ima li izabrana djelatnost prosperitet?, elimo li se baviti njome?, Ako se ve bavimo, to trebamo poduzeti da zatitimo svoj poloaj? Porterovih pet sila je alat koji slui razumijevanju trine snage odreenog proizvoda ili usluge. U naem kontekstu koristiti emo ga kako bi izbjegli krive odluke. Svrha je utvrditi imaju li odreeni proizvodi ili usluge trini potencijal da budu profitabilni. Ovaj alat se moe koristiti i da bi se utvrdio trenutni balans snaga na tritu vezano uz neki ve postojei proizvod ili uslugu. Smisao ove vjebe je dvostruki. Jedan je od korisnika ove radne biljenice dobiti poduzetniku ideju koju bi Grad mogao poticati. Drugi je da korisnik sam testira tu svoju ideju, odnosno proizvod ili uslugu koje bi nudili u Ogulinu. Svatko ima nekakvu predodbu to bi Ogulinci mogli proizvoditi i nuditi na tritu. Kao to je reeno, mogue je testirati i ve postojei proizvod ili uslugu ako korisnik radne biljenice smatra da bi taj proizvod ili uslugu trebali potencirati. Tehnika Porterovih 5F pretpostavlja da ima pet glavnih sila koje odreuju konkurentsku snagu neke poslovne situacije. Tih pet sila koje procjenjujemo su: 1. Snaga dobavljaa: Cilj je procijeniti u kojoj mjeri dobavljai mogu utjecati na na proizvod ili uslugu, odnosno kolika je snaga dobavljaa. Ako ovisimo o manjem broju dobavljaa ili o jednom, koji moe dizati cijenu kako eli, onda je to za nas vrlo nepovoljna situacija koju emo ocijeniti s minusom -. Ako ima puno dobavljaa koji djeluju u trinim uvjetima i ne mogu lako povisiti cijenu, onda je to povoljna situacija za nas i zasluuje ocjenu +. 2. Snaga kupaca: Ovdje se procjenjuje kolika je snaga kupaca da diktiraju, odnosno rue, cijenu proizvoda. Ponovo, ako ovisimo o manjem broju ili o jednom kupcu, onda smo u vrlo nepovoljnoj situaciji koju ocjenjujemo s minusom -. Ako ima velik broj kupaca, onda je to povoljna situacija koju ocjenjujemo s plusom +. Krui o koristimo ako je neutralna. 3. Konkurentski rivalitet: Ovdje je vaan broj i sposobnost konkurencije. Ako je konkurencija jaka, postoji velik broj sposobnih konkurenata, onda je to nepovoljna situacija -. Ako nudimo neto jedinstveno, za to nemamo konkurencije, onda je to povoljna situacija +. 4. Prijetnja supstitucije: Podrazumijeva mogunost kupaca da na drugi nain dobiju to to mu nudimo. Primjerice, ako se bavimo proizvodnjom piva i povisimo cijenu, nai kupci mogu poeti piti vino. Ako upravljamo auto kampom, zbog loe usluge gosti nam mogu otii u hotel. 5. Ulazne barijere: Koliko je lako ili teko nekome drugome ui na trite i baviti se istom djelatnou kojom se mi bavimo? Ako ulazak na trite zahtjeva specijalistiko znanje, velik troak vremena i novca, te ako postoje druge barijere koje treba premostiti (propisi, zakoni), onda je to povoljna situacija za nas. Ako je lako ui na trite, onda je to za nas loa situacija. Na iduoj stranici je naveden jedan primjer. U skladu s navedenim primjerom isto napravite za Vau ideju proizvoda ili usluge, na nain da popunite prazan obrazac na stranici 12.

10/47

Proizvod ili usluga: Smatram da bi u Ogulinu trebalo oivjeti industriju drvenih montanih kua, jer ista ima potencijala, za to imamo raspoloive resurse, know-how, poduzea i ljude koji se ovime ve bave. Sile / kriteriji 1. Snaga dobavljaa - Postoji vie od jednog dobavljaa graevnog materijala - Dobavljai su poduzea srednje i manje veliine - Predmeti nabave nisu jedinstveni - Mogunost supstitucije je velika (primjerice umjesto crijepa lim) - Troak promjene dobavljaa nije velik 2. 3. 4. Snaga kupaca Broj kupaca je mali (mala lokalna potranja za montanim kuama) Veliina narudbi je mala (najee jedan komad) Diferencijacija konkurenata je mala (neznatne razlike u proizvodu) Osjetljivost kupaca na cijenu je velika (kupci dobro proue cijene) Konkurentski rivalitet Broj konkurenata je znatan (vei broj etabliranih proizvoaa) Razlika u kvaliteti su male (veini laika neprimjetne) Razlike u vremenu izvedbe su male Lojalnost kupaca je niska Troak naputanja trita je velik (troak rasprodaja imovine i opreme) Prijetnja supstitucije Sposobnost kupaca supstituciji je velika (zidane kue, stanovi, najam) Kvaliteta supstituta je zadovoljavajua Troka supstituiranja nema ili je mali

o

+

5. -

Ulazne barijere Troak ulaska na trite je znaajan (vrijeme i novac) Potrebno je specijalistiko znanje (ne moe svatko) Tehnologija nije zatiena Postoje barijere ulasku (oprema, ljudi, novac, propisi i zakoni)

Rekapitulacija 1. Snaga dobavljaa 2. Snaga kupaca 3. Konkurentski rivalitet 4. Prijetnja supstitucije 5. Ulazne barijere Ukupna ocjena:

Mogunost supstitucije je velika, snaga kupaca je velika, konkurentski rivalitet je velik. U postojeoj situaciji ovo izgleda kao djelatnost u kojoj je teko opstati. U sluaju da se ustraje na tome nune su promjene u smislu smanjenja prijetnje supstitucije, snage kupaca i snage konkurencije. To bi se moglo napraviti diferenciranjem proizvoda, smanjenjem trokova proizvodnje i cijene proizvoda, poveanjem proizvodnje i ulaskom na vee trite (primjerice EU, SAD, Kine ili Indije), pojaanim marketingom ili na druge naine. Nuno je osmisliti strategiju.

11/47

Proizvod ili usluga: Sile / kriteriji 1. Snaga dobavljaa - - - - - - 2. Snaga kupaca - - - - - - 3. Konkurentski rivalitet - - - - - - 4. Prijetnja supstitucije - - - - - - 5. Ulazne barijere - - - - - - Rekapitulacija 1. Snaga dobavljaa 2. Snaga kupaca 3. Konkurentski rivalitet 4. Prijetnja supstitucije 5. Ulazne barijere Ukupna ocjena: o +

12/47

PEST analizaPEST analiza je jednostavan, ali vaan i rasprostranjen alat koji slui razumijevanju Politike, Ekonomske, Socio-kulturoloke i Tehnoloke okoline u kojoj djelujemo. PEST analiza je vana iz razloga to u nama osvjeuje sile i dogaaje koji djeluju na nau okolinu. Mi smo tranzicijsko drutvo koje jo uvijek nije u potpunosti prelo na trino gospodarstvo, a u tijeku su i prilagodbe RH vezane uz prikljuenje EU. U tom smislu je ova analiza posebno korisna za nas. PEST analize (tablica na iduem listu) se provodi na nain: 1. Unutar svake od etiri kategorije odluite koji su initelji bitni za gospodarstvo grada Ogulina. initelji unutar kategorije Politika okolina su, primjerice, utjecaj lokalnih zakona i propisa na poslovanje, etika u poslovanju, porezi, takse, carine i ostali dravni nameti, politika zatite okolia i uz nju vezani propisi, stabilnost politike situacije i slino. initelji unutar kategorije Ekonomska okolina su, primjerice, financiranje banaka, kamatne stope, dostupnost kapitala i uvjeti kreditiranja, stopa inflacije, cijena i kvaliteta radne snage i energenata, infrastruktura (blizina tranica, luka, zrane luke, cestovna povezanost) i slino. initelji unutar kategorije Socio-kulturoloka okolina su, primjerice, demografska slika, razina obrazovanosti, religijska pripadnost (i obiaje koji proizlaze iz religije), raspoloivi ostatak prihoda te njegova raspodjela (iz ega se vide preferencije drutva6) i slino. initelji unutar kategorije Tehnoloka okolina su, primjerice, inovacije i unaprjeenja proizvodnih procesa (ili usluga), dobici zbog uteda koje proizlaze iz ekonomije obujma i slino. 2. Ocijenite snagu utjecaja pojedinog initelja na gospodarstvo (pitajte se: Pomae li ili odmae djelovanje ovog imbenika na gospodarstvo Ogulina i u kojoj mjeri?). Pritom koristite kolske ocjene (od 1 do 5). Ukoliko initelj djeluje u korist razvoja gospodarstva, ocjeni dodajte plus (+), a ako djeluje na tetu, ocjeni dodajte minus (). 3. Ocijenite znaaj djelovanja pojedinog initelja na gospodarstvo (pitajte se: koliko je djelovanje ovog initelja bitno za razvoj gospodarstva?). Pritom koristite ocjene od 0 do 5 (0 za beznaajan, a 5 za najznaajniji utjecaj). Nemojte pomijeati snagu utjecaja i znaaj djelovanja! Primjerice, ako se zakoni o zatiti okolia postroe, a grad proizvodi malo otpada, snaga utjecaja ovog initelja e biti velika, ali znaaj mali. Ako grad proizvodi veliku koliinu otpada, i snaga i znaaj e biti veliki. 4. Pomnoite ocjene snage i znaaja i pritom vodite rauna o predznaku [(+) ili (-)]! 5. Zbrojite ocjene unutar kategorija! 6. Zbrojite ocjene za sve etiri kategorije! Ukoliko je predznak +, okolina poticajno djeluje na gospodarstvo Ogulina i obrnuto. Vei apsolutni iznos znai da je utjecaj znaajniji (-100 znai nepovoljniju okolinu u odnosu na rezultat od -20, dok rezultat +110 znai povoljniju okolinu u odnosu na rezultat +50). U tablici na iduoj stranici ve je upisano nekoliko imbenika. Dopiite jo imbenika (do pet) u svaku kategoriju, te ocijenite sve imbenike. Nakon to odaberete ocjene, izraunajte iznose te upiite opisnu ocjenu i kratak zakljuak.

6

na to troimo novac 13/47

Dio okoline Politika okolina 1. Prikljuivanje EU 2. Uinkovitost pravnog sustava 3. Razina regulacije 4. 5. 6. 7. 8. Ukupno: Ekonomska okolina 1. Stabilnost kune 2. Naklonost stranih investitora 3. Cijena kredita (kamatne stope) 4. 5. 6. 7. 8. Ukupno: Socio-kulturoloka okolina 1. Gostoljubivost 2. Poduzetnost stanovnitva 3. Odljev mozgova 4. 5. 6. 7. 8. Ukupno: Tehnoloka okolina 1. Kvaliteta kolstva 2. Udio high-tech poduzea 3. Komunikacijska infrastruktura 4. 5. 6. 7. 8. Ukupno: Sveukupno: Ukupna ocjena:

Snaga

Znaaj

Ocjena

14/47

Kljuni imbenici uspjehaSvrha ovog alata je utvrditi kljune imbenike uspjeha za realizaciju stratekih ciljeva. Identifikacija kljunih imbenika uspjeha je iterativan proces. Misija, strateki ciljevi i kljuni imbenici uspjeha su meuovisni i povezani, meusobno se rafiniraju i razvijaju. Drugim rijeima, proces izrade i identifikacije misije, stratekih ciljeva i kljunih imbenika treba u vie navrata ponavljati i rafinirati dok se ne izradi konana verzija. Prvi korak: U prvi stupac tablice upisati strateke ciljeve (do pet ciljeva). Drugi korak: U drugi stupac upisati aktivnosti kritine za ostvarenje ciljeva navedenih u prvom stupcu. Je li neki imbenik koji proizlazi iz djelatnosti ili industrijske grane kljuan za ostvarenje cilja? Je li neki imbenik koji proizlazi iz okoline, odnosno poslovne klime, gospodarskog okruenja, konkurencije ili tehnologije, kljuan za ostvarenje cilja? Proizlaze li iz odabrane strategije imbenici kljuni za uspjeh? Postoji li vremenski imbenik koji je kljuan, neka prepreka ili izazov? Cilj 1. 1. 2. 3. 4. 5. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 5. 1. 2. 3. 4. 5. Kljuni imbenici uspjeha

15/47

2. KOMPARATIVNA PREDNOST

16/47

USP analizaUSP Unique selling proposition ili Jedinstvena prodajna ponuda je poruka kupcu: Uzmite od nas, samo mi to imamo/moemo. To je naa ponuda kupcima koju konkurenti ne nude ili ne mogu ponuditi. Jedinstvenu prodajnu ponudu je vrlo teko definirati, jer im netko na tritu plasira uspjenu prodajnu ponudu konkurencija je nastoji kopirati. Cilj je imati neto to drugi ne mogu kopirati, a to za kupca ima vrijednost. Kao to je, primjerice, dostaviti picu na kunu adresu unutar pola sata od narudbe ili pruiti pogled s Eifellovog tornja. Veina (ako ne svi) gradovi koji imaju Strateke planove gospodarskog razvoja u svom planu navode razvoj turizma kao jedan od glavnih stratekih ciljeva. Vie gradova RH ustrojilo je poduzetnike zone kako bi potakli razvoj svojih gospodarstava. Gradovi to se tie kvalitete infrastrukture, lokalne birokracije, raspoloivih resursa, poreza i drugoga, pruaju razliitu kvalitetu uvjeta za poslovanje i ulaganje poduzetnicima i investitorima. U navedenom smislu su si ovi gradovi konkurenti, a svi su meusobno vrlo slini. U ovom dijelu navedite koje posebnosti bi Ogulin trebao isticati i potencirati. Molimo da u tablici nie predloite i ocijenite nekoliko ogulinskih jedinstvenih prodajnih ponuda. Ocjenama od 1 do 10 (gdje je 1 loe, a 10 dobro) ocijenite koliko smo sposobni pruiti USP i koliko je za to sposobna naa konkurencija. Uvjet je da USP udovoljava kriterijima: Treba biti jedinstvena izrie nedvosmislenu diferencijaciju u odnosu na konkurenciju. Treba biti prodajna zvui privlano u smislu da mami kupca/korisnika. Treba biti ponuda to je prijedlog kupcu/korisniku koji sugerira pristanak. Poeljno je ponudu artikulirati na marketinki atraktivan nain. USP 1. Mi Konkurent 1 Konkurent 2 Konkurent 3

2.

3.

4.

5.

Napomene:

17/47

Analiza temeljnih kompetencijaTemeljna kompetencija znai glavna snaga ili strateka prednost. Temeljne kompetencije su jedna od glavnih ideja koje oblikuju dananji poslovni svijet. Ova ideja, uz konkurentsku prednost, je u pozadini vala outsourcing-a koji se dogaa u svijetu. Princip temeljne kompetencije vrijedi za pojedinca, kao i za poduzea, drave i gradove. Primjerice, neki pojedinac moe usavriti kompetencije za marketing do te mjere da mu poduzea u potpunosti prepuste ovaj dio posla, jer je jeftiniji i efikasniji od njihovog odjela marketinga. Kina i Indija su brojne kompetencije razvile do te mjere da poduzea i drave itave djelatnosti izmjetaju u te zemlje. Ove zemlje se vie ne natjeu iskljuivo niskom cijenom. Bit je u neemu imati jedinstvene, trino cijenjene i valorizirane kompetencije. "I ja isto" djelatnosti koje nemaju nita jedinstveno i temelje se na kopiranju postojeeg osuene su na natjecanje niskom cijenom, to rezultira sve manjim profitom. Tko zna i moe neto jedinstveno, za to su klijenti spremni platiti vie, moe naplatiti i zaraditi vie. Razvijati temeljne kompetencije znai ne ii smjerom da se radi vie i jeftinije (ubijati se od posla), nego raditi manje a pametnije. Cilj ove vjebe je identificirati koje su nae temeljne kompetencije u Ogulinu, u emu smo najbolji, to trebamo dodatno usavravati kako bi postali nezamjenjivi. Alternativno, ako smatrate da u niemu nismo posebno dobri, treba identificirati u emu bi mogli postati izvrsni, odnosno u kojoj domeni bi potencijalno mogli postati nezamjenjivi i kompetitivni. Cilj je da drugi gradovi, poduzea, pa i drave, izmjetaju te djelatnosti u Ogulin jer ih mi radimo najbolje. Navedite temeljne kompetencije koje IMAMO u Ogulinu za koje smatrate da ih treba razvijati: 1.

2.

3.

Navedite temeljne kompetencije koje NEMAMO u Ogulinu, ali smatrate da bi ih mogli razviti: 1.

2.

3.

18/47

Porterov dijamantPorterov dijamant je teorija konkurentnosti prema kojoj nacionalno blagostanje nije naslijeeno, ve stvoreno stratekim izborima. Dok se u prolosti razvitak zemlje zasnivao na komparativnim prednostima (poput jeftine radne snage i prirodnih resursa) danas se osnovom za ekonomski razvitak smatraju napredni faktorski uvjeti; znanje, razvijena infrastruktura, visoka tehnologija, inovacije. Krae reeno, za Portera nije vano koje proizvode proizvodite, ve kako ih proizvodite. Iako su po svojim osnovnim ulogama razliiti, javni i privatni sektor meusobno su povezani u stvaranju produktivnog i konkurentnog gospodarstva. Pri tome je na javnom sektoru i lokalnoj samoupravi glavna odgovornost za razvoj navedenih naprednih faktora; znanja, infrastrukture, tehnologije i inovacija. Za razvoj ovih faktora potrebno je znatno vrijeme, ustrajnost i fokusiranost ka cilju. Zato je osnovni preduvjet i nunost ostvarenja toga cilja imati strategiju. Analizirajui initelje konkurentnosti na primjeru pojedinih zemalja Michael Porter je izradio model pomou kojega objanjava najvanije faktore konkurentnosti neke zemlje i njihovu povezanost. Porterovi nalazi pokazuju da konkurentnost grada ili drave moe biti vea ako su ispunjena etiri uvjeta navedena nie. Molim za svaki predloite kako ih unaprijediti u Ogulinu. 1. Lokalno okruenje koje stimulira investicije i efikasnost, otvorena i snana konkurencija meu lokalnim tvrtkama (strategija i rivalstvo).

2. Lokalno okruenje omoguuje poduzeima kvalitetne i pravodobne informacije, osigurava potrebne resurse, infrastrukturu, kapital (uvjeti faktora).

3. Postoje sofisticirane potrebe potroaa koje dovode do razvoja inovativnih i kvalitetno naprednijih proizvoda i usluga (uvjeti potranje). Primjerice, iz nude, zbog prenapuenosti, Japanci su postali vjeti u minijaturizaciji svojih proizvoda.

4. Umjesto izoliranih industrija postoje udruenja, mree i klasteri koji obuhvaaju sposobne lokalne dobavljae, proizvoae, znanstvene institucije i vladine organizacije u povezanim regijama (primjerice udrueni proizvoai mandarina, pamuka, mlijeka).

19/47

ADL matricaStrateko promiljanje podrazumijeva i promiljanje o stanju u kojem se kljune djelatnosti nalaze i razumijevanje kako se organizaciono uklapamo u to stanje, a s ciljem da osmislimo najbolji nain za budui razvoj. Arthur D. Little je 1970.god. osmislio alat koji moe pomoi u navedenom smislu. ADL matrica nudi generalne strategije ovisno o konkurentskoj poziciji i zrelosti promatranog trita. Ako djelatnost kojom se bavimo ima vrstu trinu poziciju na tritu koje raste, preporuana strategija je osvojiti to vei trini udio. Ali za djelatnost u tritu koje se smanjuje i koje je napueno konkurencijom ova strategija nije uspjena. U ovom sluaju bolje je uloiti energiju i resurse u nove djelatnosti. Kao i SWOT analiza, ADL matrica se moe koristiti na svim razinama, za generalnu strategiju organizacije ili na niim nivoima za strategiju proizvoda ili usluge. Upiite u tablicu dolje djelatnosti s obzirom na dimenziju faze zrelosti trita u kojem se nalaze i na dimenziju konkurentske pozicije u kojoj se ogulinski proizvoai / dobavljai / ponuai nalaze. Kljuno je uoiti djelatnosti na tritu koje ima potencijal za rast kako bi strateki ulagali u njihov razvoj. Isto tako je vano uoiti djelatnosti u koje ne bi trebali ulagati, jer nam je konkurentska pozicija slaba, a nalaze se u tritu koje se smanjuje (koje je staro). Upiite nekoliko postojeih ili novih djelatnosti u odgovarajue elije tablice. Faza zrelosti trita Konkurentska pozicija Zaetak Rast Zrelost Starost

Dominantna

Snana

Povoljna

Odriva

Slaba

20/47

Ohmaeov 3C modelStrateko promiljanje rabi se tisuama godina; u ratu, politici i poslovanju. Za potrebe poslovanja su brojni znanstvenici i poslovni lideri razvili razne alate stratekog planiranja kako bi olakali proces osmiljavanja poslovne strategije. S tim ciljem je i Dr Kenichi Ohmae osmislio svoj 3C model. Model se bazira na integraciji tri kritina elementa na koja se strategija mora fokusirati. To su: The Customer (muterija, kupac), The Corporation (korporacija, organizacija) i The Competitors (konkurencija). Prema njima je model dobio ime 3C. Svaki od ova tri C-a je vaan sam po sebi, ali isto tako svaki ima utjecaj na ostala dva. Primjerice, moda kupcima nudimo proizvod koji je savren. Meutim, ako konkurencija ima isto takav savren proizvod koji je uz to bitno jeftiniji, to e imati velik utjecaj na nau poslovnu strategiju. Cilj modela je definirati zasebnu strategiju za svaki C, a u konanici sve tri strategije objediniti u jednu. Customer (muterija, klijent). S aspekta gradske uprave i plana gospodarskog razvoja Ogulina muterije su: poduzetnici, obrtnici, investitori, graani. Ova strategija je kljuna, jer prioritet svake organizacije mora biti sluiti onima radi kojih postoji. Strategija se moe osmisliti na nain da se diferenciraju skupine prema kojima je usmjerena. Primjerice, strategija moe biti fokusirati potporu prema postojeim poduzetnicima. Ovu strategiju primjenjuju mnogi gradovi u Hrvatskoj (Varadin, akovec, Rijeka). Navedeni gradovi nisu toliko fokusirani na privlaenje novih investitora koliko na razvoj ve postojeih privrednika. Dugopolje je primijenilo strategiju privlaenja novih investitora jer nisu imali postojeih privrednika. Strategija se moe fokusirati na obrtnike (kao Samobor). U konanici zbog razvoja lokalnog gospodarstva svi graani profitiraju. Strategija se moe fokusirati na odreenu djelatnost ili trite. U prostor nie navedite svoj prijedlog strategije:

Competitors (konkurencija). Cilj strategije je diferencirati se u odnosu na konkurenciju. Primjerice, u smislu brand-a, manje cijene proizvoda ili usluge koju nudimo, boljih ideja (vee kreativnosti), veeg znanja (strunosti) za proizvodnju i slino. U prostor nie navedite svoj prijedlog:

Company (organizacija). Smisao je osmisliti strategiju koja e u organizacijskom smislu donijeti prednost. Primjerice, neke jedinice lokalne uprave su organizirale efikasniju upravu pa imaju manji udio tekuih trokova (plae i ostalo) u proraunu. Tako mogu vie izdvajati za razvoj privrede (Bosiljevo, Kutjevo). Druge jedinice lokalne uprave su unaprijedile rad slubi koje su potpora investitorima (Dugopolje). U prostor nie navedite svoj prijedlog ove strategije:

Nie objedinite sve tri strategije u jednu:

21/47

VRIO okvirVRIO okvir se koristi da bi odredili kako najbolje iskoristiti raspoloive resurse. VRIO je akronim za Valuable (vrijedan), Rare (rijedak), Imitate (kopirati), Organization (organizacija). Njime odreujemo koliko je ono to nudimo vrijedno, rijetko, teko ili lako konkurenciji za kopirati, te koliko smo organizacijski sposobni to ponuditi. Primjerice, ako je ono to nudimo (proizvod ili usluga): Vrijedno Ne Da Da Da Rijetko Ne Ne Da Da Teko za kopirati Ne Ne Ne Da Organizacijski smo sposobni Ne Ne Ne Da Onda su implikacije Kompetitivne Konkurentska slabost Jednakost Privremena prednost Odriva prednost Poslovne Loe Prosjene Iznad prosjene Iznad prosjene

U tom smislu odgovorite imamo li neto vrijednoga i rijetkoga, to konkurencija teko moe kopirati, a organizacijski smo u stanju realizirati, za ponuditi u Ogulinu: 1.

2.

3.

4.

5.

22/47

Istraivanje konkurencijeGradovi i opine se natjeu kako bi privukli graane, poduzetnike, investitore. Neka naselja biljee rast populacije, dok druga biljee pad. Populacija nekih naselja se smanjuje zbog odlaska graana u privlanije gradove, poeljnije za ivot i rad. Neka naselja, gradovi i opine, uspjeno privlae poduzetnike i investitore, druga ih odbijaju. Poznato je da neka mjesta biljee rast posjeta turiste, dok druga biljee pad. to to ine uspjeni gradovi? Cilj ove vjebe je temeljem osobnog iskustva navesti primjere dobre prakse iz svijeta i zemlje u funkciji lokalnog ekonomskog razvoja. Navedite primjer dobre prakse, kako gradovi privlae investitore:

Navedite primjer dobre prakse, kako gradovi podupiru postojee poduzetnike:

Navedite primjer dobre prakse, kako gradovi pomau obrtnike:

Navedite primjer dobre prakse, to gradovi ine kako bi privukle turiste:

Navedite primjer dobre prakse, kako uiniti grad poeljnim za ivot:

Navedite ostalo to smatrate relevantnim za ovu temu:

23/47

Weisbordov model est kutijaSvrha Weisbordovog modela est kutija je utvrditi koliko dobro promatrana organizacija funkcionira, odnosno funkcionira li kako bi trebala. Postoji li raskorak izmeu onoga to je i onoga to bi trebalo biti? Marvin Weisboard je razvio alat ija svrha je utvrditi postoji li ovakav raskorak, te ako da na koji segment se treba fokusirati panja. Kako bi razumjeli Weisbordov model treba zamisliti radar i est kutija. Za rad organizacije nuno je da je svaka kutija bude na svom mjestu. To kontrolira kontrola leta pomou radara. Odgovorite na pitanja nie, uz kratko obrazloenje.

6. UPRAVA Odrava li uprava kutije na mjestu?

6. UPRAVA Odrava li uprava kutije na mjestu?

1. Smatrate li da grad Ogulin kao jedinica lokalne samouprave ispunjava svoje zadae? 2. Smatrate li da je posao u gradskoj upravi optimalno rasporeen? 3. Smatrate li da je sustav nagraivanja u gradskoj upravi dobar? 4. Smatrate li da se tehnologija u gradskoj upravi koristi na zadovoljavajui nain? 5. Smatrate li da su meuljudski odnosi u gradskoj upravi zadovoljavajui? 6. Smatrate li da Gradonaelnik i zamjenici ispunjavaju svoju zadau?

24/47

Kotlerov i Kellerov model pet stupnjevaZa svaku organizaciju je vano zadovoljiti zahtjeve i elje kupaca ili muterija. Ali takoer je bitno znatno premaiti oekivanja svojih klijenata, tako da se moemo izdvojiti od konkurencije. Ve je reeno da su gradska uprava, odnosno gradonaelnik, njegovi zamjenici, upravna tijela grada, gradske ustanove i javna poduzea tu radi graana. Graani su im poslodavci, a ujedno i klijenti, odnosno muterije. Gradska uprava radi za graane, svrha joj je zadovoljiti elje i potrebe graana. U tom smislu, kako bi premaili oekivanja graana imperativ je znati njihove elje i potrebe. Model pet stupnjeva kree od osnovnih zahtjeva koje treba zadovoljiti, pa prema kompleksnijim koji daju dodatnu vrijednost onome to organizacija radi. Nie odgovorite to oekujete od gradske uprave. 1. Navedite koja je najosnovnija, odnosno primarna svrha gradske uprave:

2. Navedite to jo dodatno spada u osnovnu svrhu gradske uprave:

3. Navedite to nije osnovna uloga gradske uprave, ali oekujete da radi i to:

4. Navedite to nije nuno, ali je poeljno, da uz gore navedeno, gradska uprava dodatno radi:

5. Navedite to nije posao gradske uprave, ali bi potencijalno mogla raditi:

25/47

3. STRATEKE OPCIJE

26/47

Razvoj strategijeU uvodnom dijelu reeno je da se izrada strategije sastoji od tri koraka: 1. Analiza konteksta u kojem organizacija djeluje. Identifikacija stratekih opcija. Ocjena i odabir najboljih opcija. Ako ste iskoristili alate iz prvog i drugog dijela ove radne biljenice i napravili potrebne analize, sada bi trebali imati predodbu koji su kljuni imbenici gospodarskog razvoja Ogulina, kakva je naa pozicija u odnosu na konkurentne gradove, kojim kompetencijama se istiemo, to nudimo ili imamo, a drugi ne nude ili nemaju, ukratko koje su nam opcije. U svijetlu navedenog, kombinacijom mozganja7 i sagledavanja rezultata napravljenih analiza osmislite vie od nekoliko razliitih stratekih opcija te ih upiite u za to namijenjeni prostor. U prostoru nie navedite nekoliko stratekih opcija: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7

engl. Brainstroming 27/47

Porterove generike strategijeMichael Porter je 1985.god. prvi spomenuo pojam generikih strategija. To su tri strategije koje se mogu primijeniti na sve proizvode i usluge u svim industrijama, na profitne i na neprofitne organizacije svih veliina. Porter ih je nazvao Cjenovno vodstvo, Diferencijacija i Fokusiranje. Strategiju fokusiranja je podijelio na dvije podstrategije: Cjenovno fokusiranje i Diferencijacijsko fokusiranje. Smisao ove vjebe je testirati generike strategije na stratekoj opciji za koju smatrate da e najvjerojatnije dati povoljne rezultate. Ovo je slikovno prikazano dijagramom nie. Komparativna prednost temelji se na: cijeni Trini obuhvat je: irok 1. Cjenovno vodstvo diferencijaciji 2. Diferencijacija

3a. Cjenovno fokusiranje

3b. Diferencijacijsko fokusiranje

Generike strategije se mogu objasniti primjerima iz zrakoplovne industrije. Primjerice, pojedine zrakoplovne kompanije su se odluile za strategiju cjenovnog vodstva, pa veem broju putnika prodaju jeftine karte uz nisku razinu usluge. Druge koje su se odluile za diferencijaciju nude luksuzno putovanje uz viu cijenu. Manje kompanije se fokusiraju na manji broj putnika koji putuju na manje prometnim rutama. Pri tome takoer mogu nuditi nisku cijenu ili visoku razinu usluge. Cilj strategije cjenovnog vodstva je niskom cijenom i trokovima osvojiti trite. Uvjet za to je imati prednost u obliku napredne tehnologije, efikasne logistike ili niskih trokova inputa (rada, materijala, infrastrukture). Treba imati na umu da svi nastoje smanjiti trokove. Cilj strategije diferencijacije je biti atraktivniji od konkurencije. To se postie Brand-om, posebnom funkcionalnou, dodatnim opcijama, trajnou ili drugim kvalitetama. Za to su nuni istraivanje, razvoj i inovacije, sposobnost da se isporui visoka kvaliteta, te efikasna prodaja i marketing. Cilj strategije fokusiranja je pronai niu, sklonite, dio trita sa specifinim zahtjevima, koncentrirati se na taj dio trita, odnosno na jedinstvene potrebe manjeg broja kupaca. Nuno je uspostaviti dobar odnos s kupcima, kako bi se osigurala njihova vjernost. I u okviru ove strategije potrebno je opredijeliti se za cjenovno vodstvo ili za diferencijaciju, jer je izloenost konkurenciji velika. Ova strategija ne znai zato jer smo mali ciljati na mali udio u tritu. 1. Kao strateku opciju predloite poticanje neke privredne djelatnosti, proizvoda ili usluge. Napravite SWOT analizu generikih strategija za odabranu strateku opciju. Napravite Porterovu 5F analizu odabrane opcije. Usporedite SWOT analizu odabrane strateke opcije s rezultatima Porterove 5F analize. Uoite koja opcija je najbolja u smislu da umanjuje ili anulira snagu dobavljaa, kupaca, supstitucije i ulaska konkurencije na trite, a ujedno se istie u smislu konkurentske prednosti. Odaberite onu generiku strategiju koja rezultira najjaim setom opcija.

uzak

28/47

STRATEKA OPCIJA:

SWOT analiza strategije CJENOVNOG VODSTVA za odabranu opciju SNAGE (S) 1. 2. 3. PRILIKE (O) 1. 2. 3. SLABOSTI (W) 1. 2. 3. PRIJETNJE (T) 1. 2. 3.

SWOT analiza strategije DIFERENCIJACIJE za odabranu opciju SNAGE (S) 1. 2. 3. PRILIKE (O) 1. 2. 3. SLABOSTI (W) 1. 2. 3. PRIJETNJE (T) 1. 2. 3.

SWOT analiza strategije CJENOVNOG FOKUSIRANJA za odabranu opciju SNAGE (S) 1. 2. 3. PRILIKE (O) 1. 2. 3. SLABOSTI (W) 1. 2. 3. PRIJETNJE (T) 1. 2. 3.

SWOT analiza DIFERENCIJACIJSKOG FOKUSIRANJA za odabranu opciju SNAGE (S) 1. 2. 3. PRILIKE (O) 1. 2. 3. SLABOSTI (W) 1. 2. 3. PRIJETNJE (T) 1. 2. 3.

29/47

Porterovih 5F analiza odabrane strateke opcije STRATEKA OPCIJA:

Sile / kriteriji 1. Snaga dobavljaa - - - - - - 2. Snaga kupaca - - - - - - 3. Konkurentski rivalitet - - - - - - 4. Prijetnja supstitucije - - - - - - 5. Ulazne barijere - - - - - - Rekapitulacija 1. Snaga dobavljaa 2. Snaga kupaca 3. Konkurentski rivalitet 4. Prijetnja supstitucije 5. Ulazne barijere Ukupna ocjena Porterovih 5F:

-

o

+

Zakljuak:

30/47

Bowmanov strateki satCliff Bowman i David Faulkner su Porterove tri strategije proirili na osam. Ovaj model objanjava kombinaciju vrijednosti i cijene proizvoda koju organizacije koriste, kao i vjerojatnost uspjeha svake strategije. Dijagram nie je vizualizacija Bowmanovog stratekog sata. Na prvoj poziciji poduzea se obino nalaze ne svojom voljom, nego zato jer su prisiljena. Njihov proizvod ili usluga se ne diferencira, pa nastoje opstati niskom cijenom. Pri tome reu trokove to rezultira niskom kvalitetom. Niska cijene privue kupce koji jednom kupe proizvod i nikad vie. To su no-name proizvodi. Na drugoj poziciji se natjeu poduzea koja su lideri to se cijene tie. To su poduzea koja zarauju na volumenu prodaje, uz nisku profitnu maru. Ovo mogu jer su jaki trini igrai. To su, primjerice, veliki trgovaki lanci. Poduzea na treoj poziciji grade reputaciju na proizvodima umjerene cijene i razumne kvalitete. Proizvode koje nude poduzea na etvrtoj poziciji kupci percipiraju kvalitetnijima, a razumne cijene. To su brendovi kao Nike, Reebok, Trek, Milka, VW i slini. Na petoj poziciji su dizajnerski proizvodi kao Gucci, Armani, Rolls Royce. Ovo su proizvodi koje kupci percipiraju bitno vee vrijednosti u odnosu na konkurenciju (to ne znai da to stvarno jesu). Ponekad se poduzea kockaju pa za standardan proizvod trae viu cijenu. Poneki kupac zagrize mamac, meutim dugorono je ovo promaena strategija. Ova poduzea su na estoj poziciji. Na sedmoj poziciji mogu biti samo monopolisti, koji za proizvod nie kvalitete trae visoku cijenu. U trinom gospodarstvu ovo moe biti strategija u kratkom roku, dok se ne pojavi konkurencija. Poduzea na osmoj poziciji koja za proizvod niske vrijednosti trae standardnu cijenu nemaju budunosti. Kruh od juer se ne moe prodavati po cijeni svjeeg kruha. Poduzea koje to rade brzo gube kupce. U prostor nie upiite jednu ili vie privrednih djelatnosti i broj strategije uz svaku. Po Vaem miljenju, za koju opciju se grad Ogulin treba opredijeliti? Molim navedeno ukratko obrazloite:R.b.

Djelatnost

Broj strategije

1. 2. 3. 4. 5.

31/47

Mintzbergovih 5POva tehnika se ne koristi za izradu strategiju, nego za ocjenu (test) odabrane strategije u svjetlu pet (5) aspekata koji su prema Mintzbergu kljuni za uspjeh. Ova tehnika slii check listi kljunih aspekata za koje je nuno utvrditi da su obuhvaeni strategijom. U prostor nie upiite strategiju (strateku opciju) koju elite testirati:

Nie testirajte strategiju iz 5 aspekata, kako to metoda Mitzbergovi 5P nalae. Za svaki odgovor dajte kratko obrazloenje. 1. Plan: Za uspjeh je nuan plan. Moemo li plan temeljiti na navedenoj strategiji?

Ploy: Za uspjeh nuno je nadmudriti i onemoguiti konkurenciju. Zadovoljava li u tom smislu?

Pattern: Grad Ogulin (kao i svaka druga organizacija) u funkcionalnom smislu ima obrazac ponaanja koji pomae ili odmae realizaciji ciljeva. Primjerice, neke slube rade bolje, druge loije. Raspolaemo vrsnim strunjacima iz odreenog podruja, u prolosti smo bili uspjeni u odreenom podruju, a drugima manje uspjeni i slino. Uzima li strategija ovo u obzir?

Position: Uzima li strategija u obzir faktore okoline koji na nju utjeu?

Perspective: Organizacija, okolina u kojoj djeluje i ljudi koji su dio organizacije vremenom se mijenjaju. Mijenja se njihovo ponaanje i nain razmiljanja. Mijenjaju se sile koje djeluju na organizaciju. Uzima li strategija u obzir buduu perspektivu u kojoj e se nai?

32/47

Strategija plavog moraMnoge organizacije se iznimno trude otkriti koje su potrebe kupaca i to trite trai. Neka poduzea istraivanjima i planiranjem uspiju znatno poveati svoj trini udio. Meutim, izvrsna poduzea ili organizacije otkrivaju nova trita koja prije nisu niti postojala i zauzimaju ih cijela za sebe. Primjerice, to su poduzea kao to je Apple, koja pomiu granice i postavljaju nove standarde. Prije iPod-a postojali su savreno funkcionalni Walkmeni. Isti su izlaskom iPod-a postali smijeno zastarjeli. Isto tako, iPhone nudi mogunosti koje mobiteli prije njega nisu imali. Korisnici nisu bili svjesni da im trebaju opcije koje ovaj ureaj nudi, meutim danas ne mogu bez njih. Ista stvar je sa iPad-om. Dok se na tritu nije pojavilo ovo raunalo u obliku ekrana po kome se prstom tipka, nitko nije znao da mu treba. Nakon to se pojavio svi bi ga htjeli. Ima jo primjera ovakvih poduzea. Zrakoplovno poduzee Southwest Airlines je ohrabrivalo posadu zrakoplova da se duhovito i prijateljski odnosi prema putnicima, da ih zabavljaju. Konkurentske posade su se prema putnicima odnosile profesionalno i hladno, jer su smatrali da je to dovoljno. Poduzee Sothwest Airlines je stvorilo novo iskustvo putovanja zrakoplovom koje njihovi putnici oboavaju. Mnoga poduzea lideri u svom poslu opredijelili su se za strategiju plavog mora. Strategiju plavog mora razvili su W Chan Kim i Rene Mauborgne, profesori na poslovnom sveuilitu INSEAD u Francuskoj. Oni su identificirali ovaj strateki pristup prouavanjem 150 stratekih poslovnih poteza napravljenih tijekom razdoblja preko 100 godina (1880 2000) i kroz trideset razliitih industrija. Kako bi si predoili to je strategija plavog mora najbolje je u glavi zamisliti more. Veina poduzea i organizacija nalaze se u, kako su ga autori nazvali, crvenom moru. Crveno more predstavlja trite prenapueno poduzeima i konkurencijom koja nudi sline proizvode i usluge. Poduzea se kontinuirano meusobno bore za trini udio, neka umiru, nova ulaze na trite, a voda je postala crvena od borbi i krvi. Poduzeima u crvenim morima profit pada i trini udio se smanjuje iz jednostavnog razloga jer je konkurencija jaka i nemilosrdna. Suprotno od crvenih mora, plava mora predstavljaju trita koja danas ne postoje, te samim time u njima nema konkurencije. To su mora u kojima plivamo sami, u njima imamo priliku za neometan brzi i profitabilan rast. Cilj strategije plavog mora nije nadmaiti konkurenciju, nego stvoriti novo trite, novo plavo more, te na taj nain uiniti konkurenciju nebitnom za poslovanje poduzea. Smatrate li da bi grad Ogulin mogao stvoriti ovakvo trite, ponuditi neto sasvim novo to do sada nitko nije nudio, a to bi kupci izuzetno cijenili? U prostor nie upiite svoj komentar ili prijedlog.

33/47

BCG matricaCilj Bostonske matrice je fokusirati se na one djelatnosti koje e dati najvei povrat. Ovaj alat je osmislila Boston Consulting Group u ranim 70-tim godinama prolog stoljea. Namjena mu je pomoi pri odluci u koju djelatnost ili dio posla alocirati raspoloiva financijska sredstva, odnosno resurse poduzea. S obzirom da su financijska sredstva ograniena, nuno ih je usmjeriti tamo gdje e dati najvei profit. Resursi (ljudi, vrijeme i oprema) su takoer ogranieni, nuno ih je uposliti tamo gdje e poluiti najvei efekt. Za razumijevanje Bostonske matrice treba imati na umu vezu izmeu trinog udjela i zrelosti trita. Bostonska matrica podrazumijeva da ako drimo velik trini udio, onda ostvarujemo i vei profit. Pretpostavka se temelji na ideji da smo, s obzirom da imamo velik trini udio, nauili kako ostvariti profit. Uz to zbog ekonomije razmjera imamo manje trokove. Meutim, nije isto imati velik udio na tritu koje je tek u zaetku i ima velik potencijal rasta ili na tritu koje se smanjuje (kao to je, primjerice, proizvodnja klasinih fotoaparata, pisaih maina i slino). Bostonska matrica, ovisno o udjelu i rastu trita, prilike slikovito svrstava u etiri osnovne grupe. Psi: Mali trini udio / Slab rast trita

jak

Upitnici

?

Z vijezde

Vrlo teko je uspjeti u ovakvoj situaciji. Puno resursa treba uloiti kako bi se ostvario profit u tritu koje je sve manje, a uz to u njemu drimo mali udio. Krave muzare: Velik udio / Slab rast Trite ne raste, ali drimo velik udio. Ne isplati se investirati u ovakvu djelatnost. Cilj je to vie izmusti, a novac uloiti u drugu djelatnost koja ima perspektivu. Zvijezde: Velik trini udio / Jak rast Uz to to drimo velik udio trita, ovo je i trite koje raste. Ova djelatnost ima potencijal i treba u nju ulagati. Upitnici: Mali udio / Jak rast

ras tri t ta

Psi

Krave muzare

slab nizak

tr ni udio i

visok

Ovu situaciji treba dobro analizirati, jer djelatnost ima potencijal da postane zvijezda i nakon toga krava muzara. Ali isto tako moe pojesti resurse i ulaganja bez oekivanog povrata. Potencijal za dobit je velik, ali isto tako je velika opasnost promaene investicije. Za svaku kategoriju navedite barem jednu djelatnost, a njome se bavimo u Ogulinu: Psi: Krave muzare:

Upitnici:

Zvijezde:

34/47

Strategija drutvene odgovornostiDanas se od poduzea i organizacija oekuje drutvena odgovornost. Ne samo zato jer je to moralno i etino, nego zato jer se samo tako moe dugorono uspjeti. Nitko nije otok, sam za sebe, svi smo dio neke zajednice i okoline. Pojedinci i organizacije koji to ne uzimaju u obzir prije ili kasnije plate cijenu. Brojni su primjeri zapadnih poduzea koja su eksploatirala jeftin rad djece u istonim zemljama, a koja su skupo platila cijenu kad je za spomenutu injenicu doznala javnost. Zato u suvremeno doba uspjena poduzea znatne resurse ulau u odnose s javnou i sliku (image) koju javnost ima o njima. Nastoje pokazati kako posluju poteno, potuju ljudska prava i prava zaposlenika, tite okoli i pomau lokalnu zajednicu. Drutveno odgovorna poduzea sponzoriraju i pomau humanitarne i druge inicijative od vrijednosti za lokalnu zajednicu. Oekuje se da poduzea odigraju svoju ulogu u izgradnji i poboljanju zajednice. U tom smislu uobiajeno je da poduzea imaju Strategiju drutvene odgovornosti. Grad Ogulin i njegova uprava postoje radi zajednice, radi graana. Grad Ogulin ne postoji da bi ostvarivao profit, nego da bi drugima omoguio ostvarivanje profita, te da bi lokalnu zajednicu uinio humanijom i poeljnijom za ivot i rad. U tom smislu je za grad Ogulin imperativ u okvirima stratekog plana razvoja imati i Strategiju drutvene odgovornosti. Strateki plan gospodarskog razvoja mora biti u funkciji boljeg i ugodnijeg ivota. Krae reeno u funkciji graana, a ne profita. Nije cilj ekonomskom eksploatacijom graana i niskodohodovnim djelatnostima, odnosno niskom cijenom rada potaknuti gospodarski rast. Cilj je razvijati visokodohodovne djelatnosti koje e graanima uz umjeren angaman i rad pruiti visok standard ivota. Cilj je poticati i privlaiti drutveno odgovorna poduzea, a ne poduzea koja eksploatiraju radnika, ne daju plau, ne plaaju porez i slino. Cilj je razvijati kompetencije graana, imati obrazovanu i strunu radnu snagu koja e znanjem moi dodati vrijednost onome to rade, a ne da su prisiljeni egzistenciju svojoj obitelji osigurati iscrpljujuim dugotrajnim radom za malu plau. Plan gospodarskog razvoja treba biti u funkciji strategije drutvene odgovornosti. U tom smislu nie predloite strategiju drutvene odgovornosti grada Ogulina:

35/47

4. STRATEKI PRIORITETI

36/47

Matrica akcijskih prioritetaMatrica akcijskih prioriteta vrlo je slina BCG matrici. Matrica akcijskih prioriteta slui za odabir prioritetnih aktivnosti. Obino postoji vie ciljeva, zadataka ili poslova koje treba obaviti. Ovaj alat slui tome da ih poredamo po prioritetima. Aktivnosti se rangiraju s obzirom na dvije dimenzije: uloeni trud i postignuti uinak. Vii prioritet imaju aktivnosti koje uz mali trud daju veliki uinak. Najnii prioritet imaju aktivnosti u koje je potrebno uloiti znaajan trud, a uinak im je malen. Alat se moe koristiti na vie razina, za strateke ciljeve, projekte, poslove i sve druge aktivnosti koje meusobno konkuriraju. Koristi se na nain da se strateki ciljevi ucrtaju u matricu i poredaju po prioritetu.velik

Brz i dobitak

K apitalni projekti

Brzi dobitak su aktivnosti koje imaju velik uinak, a iziskuju malo truda. Ovo su najatraktivniji projekti. Kapitalni projekti su aktivnosti velikog uinka, ali koje zahtijevaju i veliki trud. Radi se o dugotrajnim aktivnostima koje na due razdoblje mogu vezati resurse. Zato ih je nuno to bre i efikasnije realizirati. U donjem lijevom dijelu matrice su aktivnosti koje treba obaviti kad nema vanijeg posla. To su aktivnosti koje zahtijevaju malo truda, ali im je i uinak malen.

uinak

malen

K nem ad a vanijegpos la

Nezahvalni pos lovi

malen

uloeni trud

velik

Nezahvalne poslove treba izbjegavati. Ne samo to im je uinak malen, ove aktivnosti zahtijevaju znaajan uloeni trud, pa je omjer uloenog i dobivenog vrlo nepovoljan. U tablicu nie upiite do osam (8) stratekih ciljeva. Svaki cilj ocijenite ocjenama od 0 do 10 s obzirom na uloeni trud koji zahtijevaju i oekivani uinak kojim rezultiraju. Strateki cilj Uinak0 = bez uinka 10 = najvei uinak

Uloeni trud0 = bez truda 10 = najvei trud

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

37/47

Matrica uinka i izvodljivostiMatrica uinka i izvodljivosti je varijacija matrice akcijskih prioriteta. Prioritetne aktivnosti se odreuju temeljem dimenzija uinak i izvodljivost. Izvodljivost podrazumijeva koliko smo organizacijski sposobni provesti promatranu aktivnost. U tablicu nie prepiite strateke ciljeve navedene u tablici matrice akcijskih prioriteta. Svaki cilj ocijenite ocjenama od 0 do 10 s obzirom na izvodljivost i oekivani uinak. Strateki cilj Izvodljivost0 = nije izvedivo 10 = lako izvedivo

Oekivani uinak0 = bez uinka 10 = najvei uinak

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

38/47

5. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

39/47

Izjava misije i izjava vizijeVizija i misija su inspirirajue rijei koje jasno i precizno artikuliraju smjer i cilj kome organizacija tei. Vizija je artikulirani ideal koji teimo postii. Misijom izraavamo temeljni razlog postojanja organizacije i njenog vodstva. Misija i vizija su zajednika filozofija koja okuplja lanove organizacije, moralni zakon, princip harmonije. Zbog ovog moralnog zakona postupci lanova organizacije su sloni. Zbog njega sve to rade, rade harmonino, odnosno slono. Izradom jasne misije i vizije moe se snano prenijeti namjera i motivirati tim ili organizacija na realizaciju privlane i inspirirajue zajednike vizije budunosti. Izjava misije definira svrhu organizacije i njezine primarne ciljeve. U prvom redu je namijenjena vodstvu organizacije, a zatim ostalim dionicima. Osnovna namjena joj je interna upotreba, njome se definira nain mjerenja uspjenosti organizacije i njenog vodstva. Uobiajeno misija sadri konkretne brojeve, mjere i vremenske planove. Primjerice, Postati lider na tritu i do kraja desetljea drati najmanje 30% trita ili Udvostruiti zaradu u idue tri godine. Izjava vizije takoer definira svrhu organizacije, ali u vidu organizacijskih vrijednosti odnosno ideja vodilja ka ostvarenju cilja. Izjava vizije izraava svrhu organizacije i uvjerenja njezinih lanova. Ona usmjerava ponaanje lanova organizacije i inspirira ih da daju sve od sebe. Ostalim dionicima i nelanovima prenosi sliku organizacije, njezinih vrijednosti i ciljeva. 1. Kako bi osmislili izjavu misije, najprije treba uoiti to je pobjednika ideja, ideja temeljem koje emo ostvariti cilj, u naem sluaju gospodarski rast grada Ogulina. 2. U iduem koraku treba osmisliti nain mjerenja ostvarenja zacrtanog cilja. Ne treba navoditi previe pokazatelja uspjenosti, treba se ograniiti na kljune pokazatelje. 3. U treem koraku se kombiniraju pobjednika ideja i pokazatelji ostvarenja cilja. 4. U zadnjem koraku se izjava misije rafinira dok ne postane kratka i jasna. Primjerice, pobjednika ideja nekog OPG8-a moe biti svjee s farme. Vlasnici odabiru pokazatelje uspjeha: svjeinu proizvoda i zadovoljstvo kupca. Iz navedenih elemenata, pobjednike ideje i pokazatelja uspjeha kombinacijom se osmiljavaju izjava misije i vizije. Misija: Postati glavni lokalni proizvoa svjeih poljoprivrednih proizvoda najvie kvalitete. Od poljoprivrednog gospodarstva do kupca u manje od 24 sata uz najmanje 95% zadovoljnih kupaca. Vizija: Obitelji koje ive sretan i zdrav ivot jer im isporuujemo najsvjeije, najukusnije i najhranjivije lokalne poljoprivredne proizvode. Nie upiite prijedlog izjave misije i vizije grada Ogulina: Izjava misije:

Izjava vizije:

8

obiteljsko poljoprivredno gospodarstvo 40/47

Piramida svrheCilj ove vjebe je sve do sada uinjeno i osmiljeno zdruiti u smislenu cjelinu i koncizno artikulirati. Efektivno strateko planiranje je kljuno za uspjeh bilo kojeg posla ili organizacije. Strateko planiranje je proces iji cilj je osmisliti nain kako e organizacija prosperirati u budunosti. Bez strategije organizacija je osuena na propast ili, u najboljem sluaju, stagnaciju. Meutim, bez obzira koliko uspjenu strategiju osmislili, beskorisna je ako je ljudi ne razumiju. Ljudi nee znati kamo organizacija ide niti kako e tamo stii. Rezultat je zbunjenost i frustracija. Radi toga je osim dobrog stratekog plana nuna i dobra komunikacija strategije. Isto kao to je auto karta jasnija od liste uputa, tako je i grafiki prikaz strategije jasniji od nekoliko stotina stranica pisanog dokumenta. Piramida svrhe opisuje elemente strategije grafiki. Cilj je kljune elemente strategije posloiti po slijedeoj piramidalnoj hijerarhiji: 1. Zato radimo to to radimo? (misija i vizija) 2. to treba uiniti da bi ostvarili misiju i viziju? (strateki ciljevi poredani po prioritetu) 3. Kako emo napraviti ono to se mora napraviti? (metode, organizacija) 4. Tko e u praksi ostvariti zacrtane planove i ciljeve? (ljudi i kvalitete tih ljudi) Nie odgovorite po tokama: 1. Zato?Ponovite viziju i misiju. Misija: Vizija: 1. Z ato? Vizija, misija 2. to? Ciljevi i prioriteti 3. Kako? Organizacija, metode 4. Tko? Ljudi i njihove osobine Piramida svrhe

2. to?Rezimirajte strateke ciljeve po prioritetu.

1. 2. 3. 4. 5.

3. Kako?Navedite metodu i organizaciju.

1. 2. 3. 4. 5.

4. Tko?Opiite potrebne kvalitete odgovornih ljudi.

Gradonaelnik:

Zamjenik/ci:

Gradske slube:

41/47

VMOST analizaOvaj alat slui kao osiguranje, provjera jesu li planirane organizacijske aktivnosti poravnate na nain da rezultiraju ostvarenjem vizije. Radi se o jo jednoj provjeri elemenata strategije. Cilj je povezati prethodne elemente ove biljenice i provjeriti uklapaju li se u cjelinu. VMOST je akronim za: Vision (vizija), Mission (misija), Objectives (ciljevi), Strategies (strategije) i Tactics (taktika).VIZIJA:

MISIJA:

CILJEVI (navedite do etiri strateka cilja): 1. 2. 3. 4.

STRATEGIJE (za svaki cilj navedite do tri strategije kako ga ostvariti): 1.a. 1.b. 1.c. 2.a. 2.b. 2.c. 3.a. 3.b. 3.c. 4.a. 4.b. 4.c. TAKTIKA (za svaku strategiju navedite do tri konkretna projekta): 1.a. 1.b. 1.c. 2.a. 2.b. 2.c. 3.a. 3.b. 3.c. 4.a. 4.b. 4.c.

42/47

Triple Bottom LineKoncept metode je objasnio John Elkington u svojoj knjizi Kanibali s vilicama objavljenoj 1997. godine. Objasnio je da, kad se podvue crta, osim da li su ostvarila profit za poduzea je vano kako su utjecala na ljude i svijet. U suvremeno doba neprihvatljivo je da poduzea oneiuju planet, izrabljuju zaposlenike, varaju kupce i dobavljae. Nuno je odgovorno ponaanje. Na prvi pogled ovakav pristup djeluje naivno. Meutim, nie su navedeni trendovi radi kojih je za poduzea i organizacije (ukljuujui lokalne samouprave) nuno benevolentno ponaanje: Organizacije su postale kritino ovisne o zapoljavanju, motiviranju i zadravanju kvalitetnih zaposlenika. Ekstreman primjer su vrhunski sportai, menaderi, inenjeri, znanstvenici, manekenke, filmske zvijezde koji zarauju velike novce, vie od onih za koje rade. Organizacije za koje rade nemaju alternative, moraju ih dobro platiti kako bi opstali u poslu kojim se bave. U mnogim dijelovima svijeta, u sve vie industrija, sve je vei nedostatak kvalitetnih zaposlenika. Poduzea i organizacije su prisiljene takmiiti se meusobno kako bi privukli izvrsne pojedince. Poduzea, organizacije i zajednice bez izvrsnih pojedinaca osuene su na osrednjost i propadanje. Organizacije koje ne brinu o zaposlenicima ubrzo e shvatiti kako nisu u stanju privui i zadrati ljude koje trebaju. Razliite generacije ljudi imaju razliit odnos prema poslu. Dok su starije generacije spremne tolerirati osiromaene uvjete rada, ljudi generacije X i Y trae vii smisao u onome ime se bave. Ako ne pronau taj smisao, potrait e drugi posao. Kupci, klijenti i potencijalni regruti imaju daleko vie izbora nego to su imali u prolosti, a uz to su svjesniji etikih i ekolokih stavova organizacija s kojima imaju posla. Neki temelje odluku o kupovini ili karijeri na tome brine li se poduzee ili organizacija o zaposlenicima i okoliu. Nebriga o okoliu i zaposlenicima zato imaju direktan financijski troak. Organizacija koje se loe odnosi prema zaposlenicima mora iste platiti vie. Primjeri nekih poduzea koja primjenjuju ovaj pristup su Google, Apple, BMW. Ovaj koncept koristi se za mjerenje utjecaja organizacije na ljude i okolinu, te kako organizacija utjee na ekonomski prosperitet dionika. U tom smislu ocijenite i obrazloite koliko je grad Ogulin zadovoljio: 1. Privlaenje izvrsnih pojedinaca, kvaliteta ivota graana Nedovoljan (1)Obrazloenje:

Dovoljan (2)

Dobar (3)

Vrlo dobar(4)

Odlian (5)

2. Zatita okolia, smanjenje zagaenja Nedovoljan (1)Obrazloenje:

Dovoljan (2)

Dobar (3)

Vrlo dobar(4)

Odlian (5)

3. Financijski prosperitet graana Nedovoljan (1)Obrazloenje:

Dovoljan (2)

Dobar (3)

Vrlo dobar(4)

Odlian (5)

43/47

PRIJEDLOZI I SUGESTIJE

44/47

Prostor nie predvien je za Vae prijedloge i sugestije:

45/47

AUTORI RADNE BILJENICEDaniel Vukelja, ing. gra. spec. oec.Roen je 7. listopada 1972 u Eschweileru, Njemaka, gdje je krenuo u osnovnu kolu. Nakon preseljenja u Hrvatsku, osnovnu i srednju elektrotehniku kolu zavrava u Ogulinu. Na Sveuilitu u Rijeci upisuje viu graevinsku kolu i stjee naziv inenjer graevine. Tijekom zaposlenja upisuje studij poslovnog upravljanja na Veleuilitu u Karlovcu na kojem stjee naziv specijalist poslovnog upravljanja. Prvo zaposlenje mu je u poduzeu Ogulinmont. Nakon njega se zapoljava u IGM Tounj iz kojeg prelazi u ameriku tvrtku Bechtel na projekt izgradnje autoceste A1. Po okonanju projekta zapoljava se kod biveg investitora, Hrvatskih autocesta, gdje i danas radi. Tijekom profesionalne karijere za izvoaa ili investitora je radio na nekoliko velikih graevinskih projekata. Tijekom zaposlenja u multinacionalnoj graevinskoj korporaciji je radio s ljudima iz raznih zemalja, raznih nacionalnosti i vjerskih opredjeljenja, u kompleksnoj radnoj okolini. Sudjelovao je u viekratnim transformacijama organizacije poduzea, od jednostavne linijske u ranoj fazi realizacije projekta, do matrine koja je nuna kad je projekt u punom zamahu. Realizacija velikih graevinskih projekata je kompleksan posao u kojima su stres i sukobi uobiajeni. Za uspjean rad u ovakvoj okolini imperativ je razviti organizacijske, medijatorske i diplomatske vjetine. Tijekom profesionalne karijere redovito sudjeluje na brojnim strunim usavravanjima. Meu ostalima stjee i certifikate Six Sigma, Lean management i Subcontracts management. Uz materinji hrvatski jezik izvrsno vlada engleskim i pasivno njemakim jezikom.

Dalibor Domitrovi, ing. stroj.Roen je 1. 5. 1972. god. u Ogulinu. Osnovnu kolu pohaa i zavrava u Ogulinu. Srednju kolu pohaa u CUO Vladimir Bakari smjer matematiko-informatiki u Ogulinu te stjee zvanje prirodoslovno matematiki tehniar. Na sveuilitu u Rijeci upisuje VI/I stupanj studija strojarstva te stjee zvanje inenjer strojarstva. Nakon zavretka kolovanja aktivno se ukljuuje u obiteljsku tvrtku GRUMF d.o.o. gdje radi i danas, te je suvlasnik iste tvrtke. U tvrtci radi kao voditelj, te kao izvritelj u proizvodnji. Kao voditelj tvrtke surauje s mnogim poduzetnicima na podruju grada Ogulina i ire. Za vrijeme gradnje autoceste Zagreb-Split uspjeno surauje sa stranim tvrtkama Bechtel International te Coopcostruttori. U tvrtci zapoljava 7 djelatnika te danas uspjeno surauje sa austrijskom tvrtkom Semmelrock, tvrtkom Metis d.d. Rijeka, te nizom manjih poduzea i obrta sa podruja grada Ogulina i ire okolice. Pasivno se koristi engleskim jezikom.

46/47

Dalibor Prebei, dipl. ing. menadmentaRoen je 12. rujna 1979. u Ogulinu gdje je zavrio osnovnu i srednju ekonomsku kolu, a 1998. upisuje u Dubrovniku studij menadmenta na Amerikom fakultetu za menadment i tehnologiju (ACMT). Diplomirao je 2004., a 2011. upisuje poslijediplomski struni studij Inovacija, voenja i upravljanja u servisnoj industriji, pri Rochester Institute of Technology (New York, SAD). Za vrijeme studija od 1999. do 2001. boravi u SAD-u, Colorado, Beaver Creek i tamo stjee prvo radno iskustvo radei za hotelski lanac Hyatt. Godine 2001. nastavlja struno usavravanje u turistikom kompleksu The BROADMOOR, Colorado Springs, CO, USA. Po povratku iz SAD-a odsluuje vojni rok, a 2006. se zapoljava u Karlovakoj pivovari gdje i danas radi. Kroz svoju profesionalnu karijeru usmjerava svoj trud u razvoj marketinkih i prodajnih kompetencija koje podrazumijevaju poznavanje vjetina komunikacije, prezentacije, upravljanja radnim uinkom i voenjem ljudi. Tijekom svoje dosadanje karijere uoio je vanost prilagodbe na globalne promjene koje su prisutne i u naem drutvu. Dugorono planiranje, otvorena komunikacija, inovativnost, cjeloivotno uenje neki su od aspekata razvoja koje svaka zajednica, pa tako i naa mora usvojiti da bi konkurirala na globalnom tritu. Uz materinji hrvatski jezik izvrsno vlada engleskim i pasivno njemakim jezikom.

Tamara Kovaevi Lutz, prof.Tamara Kovaevi Lutz roena je 5. studenog 1985. god. u Ogulinu gdje je provela cijelo djetinjstvo. Osnovnu kolu je zavrila u Ogulinu kao i srednju Opu gimnaziju. Nakon zavretka srednje kole, 2004. god. upisala je Kroatistiku na Filozofskom fakultetu u Rijeci. Diplomirala je 2011. god. sa temom iz svjetske knjievnosti. Poneto radnog iskustva ima u radu u Novom listu kao vanjski suradnik za vrijeme studija. Od stranih jezika odlino znanje ima iz engleskog jezika u govoru i pismu, te panjolskim i talijanskim jezikom pasivno. Trenutno ne radi u struci.

47/47