plan restrukturiranja hnk hajduk

HNK „HAJDUK“ SPLIT Š.D.D.

PLAN RESTRUKTURIRANJA

Split, ožujak 2013.

SADRŽAJ:

UVOD....................................................................................................................................... 2

1. OSNOVNE INFORMACIJE........................................................................................... 3

1.1. Vlasnička struktura Kluba..................................................................................................

4

1.2. Djelatnost Kluba................................................................................................................ 4

2. MISIJA, VIZIJA I STRATEGIJA.................................................................................. 5

2.1. Opis misije..........................................................................................................................

5

2.2. Ciljevi................................................................................................................................. 7

3. NOVA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA................................................................. 8

3.1. Statut, Skupština, promjena Nadzornog odbora i Uprave..................................................

8

3.2. Nova organizacijska struktura............................................................................................

11

3.2.1. Organizacijske sheme odjela........................................................................................ 14

3.2.2. Opisi poslova................................................................................................................ 18

4. FINANCIJSKA ANALIZA.............................................................................................. 19

4.1. Analiza i ocjena financijskog stanja i financijskog neuspjeha Kluba................................ 19

4.1.1. Horizontalna i vertikalna analiza bilance...................................................................... 19

4.1.2. Horizontalna i vertikalna analiza računa dobiti i gubitka............................................. 24

4.1.3. Analiza izvještaja o novčanim tijekovima.................................................................... 27

4.1.4. Temeljni financijski pokazatelji poslovanja................................................................. 29

4.2. Zaključak financijske analize za razdoblje 2009-2011...................................................... 30

4.3. Analiza poslovanja............................................................................................................. 32

4.3.1. Prikaz i komparacija 2011, 2012 i 2013. godine ......................................................... 34

4.3.2. Prihodi........................................................................................................................... 35

4.3.3. Rashodi......................................................................................................................... 364.3.4. Prognoza novčanog tijeka za 2013............................................................................... 39

4.3.5. Prognoza prihoda i rashoda za razdoblje 2014-2016.................................................... 42

4.3.6. Prognoza prihoda i rashoda za razdoblje 2011-2016.................................................... 44

4.3.7. Izvori financiranja i namjene troška tijekom restrukturiranja...................................... 46

5. OPERATIVNE SMJERNICE KLUBA.......................................................................... 47

5.1. Sportska politika................................................................................................................ 47

5.2. Komercijalna politika.........................................................................................................

55

6. SWOT ANALIZA............................................................................................................. 59

7. ZAKLJUČAK................................................................................................................... 61

1HNK Hajduk Split š.d.d. | 8. Mediteranskih igara 2 | 21000 Split | www.hajduk.hr

UVOD

Poslovanje HNK “Hajduk” š.d.d. (u daljem tekstu Klub) posljednjih godina obilježili su veliki gubici i višestruke poslovne krize. Gubici, prezaduženost Kluba, nepovoljni financijski pokazatelji, nesposobnost plaćanja, loša pokrivenost prihoda priljevom i drugi simptomi potvrda su da je Klub u tzv. završnoj fazi životnog ciklusa, te da postoji veliki rizik za nastavak poslovanja.

Vodstvo Kluba kao odgovor na nezavidnu poziciju u kojoj se Klub nalazi odlučilo se za drastične promjene u poslovanju koje se namjeravaju provesti kroz restrukturiranje. U tu svrhu izrađen je plan restrukturiranja.

Ovo izvješće daje uvid u stvarno operativno funkcioniranje i financijsku situaciju HNK Hajduka s jedne strane, dok s druge strane razjašnjava viziju, misiju i budući proračun nove administracije. Analize su se temeljile na godišnjoj razini revidiranih brojki za 2009, 2010, 2011 i 2012 godinu, te na najnovijim dostupnim podacima za procjenu prihoda i rashoda za 2013 godinu. Cilj ovog dokumenta je dati jasan i objektivan uvid u poslovanje Kluba.

U prvom poglavlju dane su osnovne informacije o športskom dioničkom društvu.

U drugom poglavlju će se razjasniti misija, vizija i strategija Kluba. Objasnit će se točke posebnog interesa, na koje vodstvo Kluba stavlja poseban fokus. Novo vodstvo Kluba zalaže se za okretne procese koji će se periodično prilagođavati ovisno o postignutim rezultatima i tržišnim okolnostima.

U trećem poglavlju prezentirati će se nova organizacijska struktura Kluba.

U četvrtom poglavlju napravljena je financijska analiza Kluba. Najprije je analizirana financijska situacija prethodnih godina, bazirana na revidiranim računovodstvenim podacima, te prognoza financijskog stanja za tekuću 2013.godinu i plan za 2014,2015 i 2016. U ovom poglavlju predstavljen je Plan restrukturiranja.

U poglavlju pet razjasniti će se prijelaz strateških ciljeva u njihovu operativnu funkciju.

Šesto poglavlje definirati će snage, slabosti, prilike i prijetnje Kluba.

Konačno, u zaključku, prezentirati će se sažetak najbitnijih spoznaja iz različitih domena poslovanja.


1. OSNOVNE INFORMACIJE

Hrvatski nogometni klub Hajduk, sa sjedištem u Splitu, 8. Mediteranskih igara br. 2, upisan je 22. prosinca 2008. u sudski registar Trgovačkog suda u Splitu kao športsko dioničko društvo. Sve do toga datuma Klub je bio ustrojen kao udruga građana.

Osnivačka skupština športskog dioničkog društva HNK Hajduk Split održana je 22. studenoga 2008. godine. Nakon provedenog postupka upisa dionica i održane Osnivačke skupštine, po prijedlogu HNK Hajduk Split športsko dioničko društvo, Trgovački sud u Splitu donio je dana 22. prosinca 2008. Rješenje broj Tt-08/3097-5 s MBS: 060250783 o preoblikovanju športskog kluba u športsko dioničko društvo, pod tvrtkom HRVATSKI NOGOMETNI KLUB HAJDUK SPLIT, športsko dioničko društvo za obavljanje športske djelatnosti. Skraćena tvrtka je HNK HAJDUK š.d.d., a sjedište je u Splitu, Ulica 8. Mediteranskih igara 2.

Prema obavijesti, klasa: 951-03/09-01/2, ur. broj: 555-08-03-09-2 od 13.01.2009. u Državnom zavodu za statistiku, HNK Hajduk š.d.d. razvrstan je prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti, kako slijedi:

Puni naziv: HRVATSKI NOGOMETNI KLUB HAJDUK SPLIT, športsko dioničko društvo za obavljanje športske djelatnosti

Skraćeni naziv: HNK HAJDUK š.d.d.

Pravni ustrojbeni oblik: d.d. prema Zakonu o trgovačkim društvima – oznaka 91.

Djelatnost: Djelatnost športskih klubova – razred 9312.

Matični broj poslovnog subjekta: 3120007.

OIB: 04785516590

Poslovni računi Kluba:

SG- SPLITSKA BANKA 2330003-1100407780



BANCO POPOLARE 4115008-1120003936

ZAGREBAČKA BANKA 2360000-1102108331

PRIVREDNA BANKA ZAGREB 2340009-1110537796


HYPO ALPE-ADRIA-BANK 2500009-1101308518

1.1. Vlasnička struktura kluba

Temeljni kapital Kluba je 268.216.000,00 kuna. Tijekom 2009. unosom prava potraživanja kapital se povećao s iznosa 81.035.000,00 kuna na iznos od 268.216.000,00 odnosno za 187.181.000,00 kuna, upis je izvršen u sudski registar Trgovačkog suda u Splitu dana 13. kolovoza 2009.

Tablica 1. Pet najvećih dioničara društva:

Ime/Puni naziv Mjesto Broj dionica Postotak

Grad Split Split 300.928 56,09%

Državna agencija za osiguranje štednih uloga i sanaciju banaka

Zagreb 52.690 9,82%

Jako Andabak Zagreb 28.000 5,22%

Ivan Rimac Samobor 20.079 3,74%

Dalekovod d.d. Zagreb 20.000 3,72%

1.2. Djelatnost kluba

Osnovne djelatnosti Kluba su djelatnosti vezane uz profesionalni nogomet, čime se smatra igranje utakmica, treniranje, omladinska škola - razvoj igrača, kupnja i prodaja profesionalnih igrača i dr.

Sporedne djelatnosti Kluba su komercijalne djelatnosti (najam poslovnih prostora, prava prodaja korištenja znaka, sponzorstva, oglašavanja na stadionu).


2. MISIJA, VIZIJA I STRATEGIJA

2.1. Opis misije

Novoizabrano vodstvo opisuje misiju kluba HNK „Hajduk“ kako slijedi:

HNK „Hajduk“ je športsko dioničko društvo koje želi afirmirati svoje mjesto u hrvatskom nogometnom vrhu kroz atraktivnu igru . Klub teži profesionalnoj i modernoj organizaciji , želi biti financijski zdrava organizacija i nastaviti svoj napredak s omladinskom školom. HNK „Hajduk“ želi održati prijateljski odnos sa svojim navijačima i partnerima, u sportu i van sporta, također želi i osigurati da njegova infrastruktura zadovoljava sve zahtjeve sigurnosti i udobnosti. Cilj Kluba je postići da kultura kompanije stimulira administraciju, zaposlenike i sve interesne strane, te da se ojača status Kluba kao simbola grada Splita i regije.

Novo vodstvo Kluba u gornjoj formulaciji podržava važna ekonomska i socio-demografska činjenica, a to je:

Split je po ekonomskoj razini i po broju stanovnika drugi najveći grad u Hrvatskoj, s tendencijom konstantnog rasta i razvoja, što mora biti preslikano i na HNK „Hajduk“.

U daljnjem tekstu ova misija je prevedena u viziju i strategije.

HNK „Hajduk“ je športsko dioničko društvo koje želi afirmirati svoje mjesto u hrvatskom vrhu kroz atraktivan nogomet . Cilj je izraditi prepoznatljiv uzorak igre u kojima moderni,fizički i inteligentan nogomet mora postati zaštitni znak HNK „Hajduka“. Ovakav uzorak igreznači priznanje i integritet Kluba.

HNK „Hajduk“ teži k ostvarenju profesionalne i moderne organizacije . Kreiranje nove organizacijske sheme i strukture ponuditi će ispravan okvir za daljnji rast kluba. Da bi mogli ostvariti navedeno, primijeniti će se sve ostvarivi komercijalni i marketinški alati potrebni zastvaranje modernog poduzeća. HNK „Hajduk“ želi održati prijateljski kontakt sa svojim pristašama i partnerima kroz novonastalu funkcionalnu zajednicu. Unutar modernog okvira i atmosfere, industrija i sponzori također moraju biti u mogućnosti pronaći nešto za sebe. Stoga će Klub djelovati kao baza, smatrati će se više kao event manager, ne samo kao nogometni klub.


HNK „Hajduk“ želi osigurati financijsku stabilnost. Moguće je, ovisno o nekim temeljimarestrukturiranja, ovakav privatiziran klub pretvoriti u moderno nogometno poduzeće koje je financijski zdravo i spremno za budućnost. Stoga će morati biti implementirani svi suvremeni gospodarski parametri. Zdrava financijska administracija od temeljne je važnosti za ekspanziju Kluba.

Jačanje omladinske škole i praćenje mladih talenata mora biti osnova napretka Kluba. Kroz proces selekcije u nižim odjelima i suradničkim klubovima talenti će se probijati i održavati. Iz tog razloga, samo najbolji mladi igrači će moći nastaviti svoju obuku unutar Hajduka. Ekspanzija suradnje s okolnim manjim klubovima je od velike važnosti. Klub će se usredotočiti na daljnu pomoć talentiranim mladim igračima da dosegnu najvišu razinu. Za postizanje ovog cilja neophodno je osigurati potrebne infrastrukturne uvjete i financijska sredstva.

HNK „Hajduk“ ima koncesiju na stadion i sve prostore stadiona Poljud. Postojeća infrastruktura zadovoljavala je potrebe Kluba, no zbog starosti i učestalih potreba za održavanjem postaje teško konstantno ga servisirati. Obzirom da izgradnja novog stadiona ne dolazi u obzir, Klub se odlučio za sanaciju postojeće infrastrukture kako bi imali dovoljno mogućnosti za daljnji razvoj.

Korporativna kultura mora se temeljiti na poštivanju, zajedništvu, dinamičnoj i ugodnoj atmosferi. Mora postojati otvorena i transparentna komunikacija. Korporativna kultura mora ulijevati povjerenje navijačima, sponzorima, gradu Splitu i drugim interesnim stranama.

HNK „Hajduk“ želi ostati simbol grada Splita i Dalmacije , te će nastaviti svoju ulogu kao najznačajniji nogometni ambasador.


2.2. Ciljevi

S misijom, vizijom i strategijom Kluba moraju biti upoznati svi zaposlenici, investitori, navijači i druge interesne strane, te je svi zajedno moraju provoditi. Štoviše, provedba se mora raščlaniti na više konkretnih strateških i operativnih ciljeva.

U ovom stavku vizija, misija i strategija raščlanjeni su na više jasnih strateškihciljeva, koji se odnose na sportski, te organizacijski i financijski dio Kluba. Ukratko, svesti ćemo na šest ciljeva:

1. Prva momčad Hajduka pripada u dva najjača hrvatska nogometa kluba, te pretendira na mjesto prvaka Hrvatske i igranje u Europi

2. Usmjerenje na mlade talente i omladinsku školu omogućit će da se najbolji talenti u regiji afirmiraju u Hajduku

3. Zdrav financijski okvir nudi prostor za optimalnu potporu prvoj momčadi i omladinskoj školi

4. Osiguranje adekvatnih infrastrukturnih uvijeta za rad prve momčadi i omladinske škole5. Jasna percepcija unutar Dalmacije kako je Hajduk nogometni klub koji sustavno igra

atraktivni nogomet na najvišoj razini što bi rezultiralo daljnom ekspanzijom navijača, komercijalizacije i sponzoriranja kluba

6. Stvaranje profesionalne interne organizacijske strukture i definiranje jasnih korporativnih vrijednosti pridonosi optimalnoj kulturi poslovanja Kluba.


3. NOVA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA KLUBA

3.1. Statut, Skupština, promjena Nadzornog odbora i Uprave

U studenom 2008. godine Nogometni klub Hajduk koji je do tada poslovao kao udruga, nakon provedenog preoblikovanja postao je prvo športsko dioničko društvo u Hrvatskoj, službenog imena HNK Hajduk š.d.d., Split.

Pretvorba je bila uspješna: nakon isplate potraživanja vjerovnicima ostalo je oko 20 milijuna kuna na računu, a većinski vlasnik je bio poznat (Grad Split - oko 140 milijuna kuna duga prema državi postaju dionice Grada Splita). Temeljni kapital kluba iznosio je 268.216.000,00 kuna, podijeljen na 536.432 dionice, nominalnog iznosa dionice 500,00 kuna i te vrijednosti su zadržane do danas.

Statutom Društva utvrđena su temeljna pravila u pogledu pravnog statusa i ustrojstva HNK Hajduk š.d.d., kao i odnosi između dioničara, te odnosi između dioničara i Društva.Glavni organ upravljanja Društvom je Skupština dioničara putem koje dioničari ostvaruju svoja zakonska prava. Dioničari na Skupštini običnom većinom biraju i imenuju članove Nadzornog odbora kluba, na mandat od četiri godine.Nadzorni odbor prema Statutu može brojati sedam, devet ili jedanaest članova – ovisno o Odluci Glavne skupštine. Dva člana Nadzornog odbora predlažu mali dioničari, ostale većinski vlasnik, tj. Grad Split. Članovi među sobom sami odabiru predsjednika i potpredsjednika Nadzornog odbora.Između ostalih, Nadzorni odbor ima ovlasti imenovanja i opoziva Uprave Društva, nadzire vođenje poslova Društva i daje suglasnost za poslovne i financijske planove Društva. Uprava je dužna ishoditi prethodno odobrenje Nadzornog odbora za financijska opterećenje Društva, sklapanje pravnih poslova čija vrijednost premašuje 500.000,00 kuna i/ili se sklapaju na rok dulji od 18 mjeseci.

Činjenica da je Hajduk bio prvo dioničko društvo među svim sportskim kolektivima u RH bila je razlog ponosa oko 6000 dioničara i brojnih navijača Hajduka, no zbog neusklađenosti Zakona i sportu i Zakona o trgovačkim društvima, uskoro su se počeli javljati birokratski problemi u poslovanju, koji su do danas samo dijelom otklonjeni.

Dodatna otegotna okolnost u poslovanju kluba pokazala se i činjenica da je Grad Split, kao većinski dioničar, među članovima Nadzornog odbora imenovao uglavnom predstavnike vladajuće političke opcije, tako da je bilo za pretpostaviti da će se osobe u upravljačkoj strukturi kluba mijenjati sa svakom promjenom stranke na vlasti. No to se događalo i češće.


Nadzorni odbori i Uprave smjenjivali su se kako slijedi:

NADZORNI ODBOR HNK HAJDUK,š.d.d. od 22.12.2008. 1. Jako Andabak 2. Marko Ivkošić 3. Damir Gabić 4. Mirko Klarić5. Krunoslav Peronja 6. Ivan Rimac 7. Ante Sanader8. Tomislav Mamić9. Ivan Kuret

UPRAVA KLUBA od 22.12.2008. Mate Peroš, predsjednikLuka Miličić, članFredi Fiorentini, član

UPRAVA KLUBA od 14.08.2009.Joško Svaguša, jedini član

UPRAVA KLUBA od 19.10.2009.Joško Svaguša, predsjednikIvica Šurjak, član (samo 4 mjeseca)Antonio Kardum, član (samo 6 mjeseca)

NADZORNI ODBOR HNK HAJDUK š.d.d. od 10.03.2010.1. Petroslav Sapunar, predsjednik 2. Jako Andabak, član3. Ivan Rimac, član (do svibnja 2011)4. Tomislav Mamić, član (do lipnja 2011)5. Željko Bašić, član6. Tomislav Gruica, član (do ožujka 2011)7. Rade Lasić, član 8. Ivica Livaja, član (do ožujka 2011)9. Miran Pelivan, član (do ožujka 2011)

UPRAVA KLUBA od 17.01.2011.Josip Grbić, predsjednik


UPRAVA KLUBA od 29.04.2011.Hrvoje Maleš, predsjednikMilo Nižetić, članPavle Cicarelli, član

NADZORNI ODBOR od 28.07.2011.Petar Draganja, član

Zbog kontinuirane krize vlasti u klubu te kroničnog manjka raspoloživih financijskih sredstava, pada prihoda uz višestruko povećanje troškova (primarno ulaganjem u preskupe igrače) uzrokovanog nepostojanjem kontinuiteta u strategiji poslovanja i usmjerenosti ka ostvarenju racionalnih poslovnih ciljeva, uz galopirajuću gospodarsku krizu s kojom je došlo do velikog smanjenja komercijalnih prihoda, navijači kluba preko udruga Naš Hajduk uspjeli su ishoditi Odluku gradskog vijeća prema kojoj Grad Split ovlast i pravo izbora sedam od devet članova Nadzornog odbora kluba ustupa navijačima. Dogovoreno je da navijači Hajduka okupljeni u udruzi Naš Hajduk na prvim demokratskim izborima u povijesti kluba odaberu sedam od ukupno devet članova Nadzornog odbora Hajduka.Preostala dva mjesta, Sukladno Statutu bila su rezervirana za predstavnike dva najveća pojedinačna dioničara koji su već ranije imenovali Jaku Andabaka i Petroslava Sapunara.

Projekt “Naš Hajduk” izazvao je veliki interes javnosti. U manje od tri mjeseca navijači su učlanili u udrugu 8400 članova koji su platili članstvo Hajduku, a među 54 kandidata za člana Nadzornog odbora kluba bili su brojni uglednici hrvatske gospodarske i javne scene, većina politički neovisni.

Dana 5. studenog 2011. godine održani su prvi demokratski izbori za članove NADZORNOG ODBORA kluba, a 22. studenog 2011. godine sedam izabranih članova imenovano je na svoje funkcije:1. Josip Paladino, predsjednik2. Vjekoslav Hrabar, član3. Branka Ramljak, član4. Nikola Koceić Bilan, član5. Ante Majić, član6. Šime Luketin, član7. Ljubo Pavasović Visković, član8. Jako Andabak, član9. Petroslav Sapunar, član

Na trećoj službenoj sjednici ‘novi’ NO Hajduka, početkom prosinca, imenuje dotadašnjeg predsjednika Hrvoja Maleša jedinim članom Uprave Hajduk. Šest mjeseci NO i Hrvoje Maleš


iznose odluku o sporazumnom prekidu suradnje i raspisuje se natječaj za jedinog člana Uprave kluba.Nakon provedenog natječaja, 19. srpnja 2012. NO jedinim članom Uprave imenuje Marina Brbića.

Marin Brbić, politički potpuno neovisan, dotadašnji član Uprave uspješnog koncerna i pasionirani navijač Hajduka preuzima klub pred stečajem – akumulirani gubitak od 102 milijuna kuna i 70 milijuna kuna dospjelih obveza. Nelikvidan klub s vidno oslabljenom funkcionalnošću na operativnom nivou poslovanja u trenutku imenovanja novog predsjednika zbog neizvršenja svojih financijskih obveza bio je već nekoliko mjeseci suspendiran od strane Hrvatskog nogometnog saveza, bez prava nastupa.

3.2. NOVA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slijedeći postulate modernog nogometnog poslovanja u europskim ligama i vodeći računa da svaki dio organizacijske sheme mora doprinijeti stvaranju nove vrijednosti pravilnim iskorištavanjem resursa (brand Hajduka, odlična atmosfera, stvaranje poboljšanja financijskog rezultata od sponzorstava, suvenira i dr.), predložena je organizacijska struktura kojoj je cilj stvaranje malog ali efikasnog kolektiva gdje svako u okviru svog posla radi za poboljšanje ukupnog poslovnog rezultata i u kojoj se mora razviti izuzetan timski rad i suradnja između pojedinih odjela. Ne koristi se više naziv „radna zajednica“ već imamo nekoliko odjela koji svi imaju stvaranje ili potporu stvaranja dodane vrijednosti. Funkciji komunikacija i odnosa sa javnošću dat će se veća važnost kao u svim klubovima Europe. Značajno je smanjen broj izvršitelja (oko 20 %) u ne-sportskom sektoru. No, veći problem od broja djelatnika je struktura zaposlenih i radna kultura. Tu će trebati uložiti velike napore jer situacija nalaže restriktivno ponašanje prema plaćama, a potrebno je postići aktivnije sudjelovanje svih odjela u financijskom korištenju vrijednosti brenda Hajduka. Trebati će se osloniti na daljnji razvoj nekolicine mladih ljudi (Direktor Marketinga i prodaje, Voditelja Financijskih i općih poslova, Direktor Komunikacija i odnosa sa javnošću) koji bi trebali mijenjati radnu kulturu. Oni bi mogli izbalansirati strukturu nasuprot iskusnim; Predsjedniku Uprave i Sportskom direktoru.


Slika 1 Organizacijska Shema HNK HAJDUK


Izuzetno je važno da organizacijska shema ne ostane mrtvo slovo na papiru. Nužno je iskoristiti ovu shemu za promjenu radne kulture i postizanje da svi dijelovi kolektiva rade na financijskom korištenju brenda kluba.

Za to je najvažnije:

Usmjeravati voditelje u njihovom razvoju i postići da oni takav razvoj podstiču i kod svojih djelatnika

Inzistirati na timskom radu i poticati suradnju među funkcijama (odjelima)

Uvesti praćenje ostvarenja ukupno i po funkcijama i provesti plaćanje prema rezultatima rada

Direktor komunikacija i odnosa sa javnošću je izuzetno važna funkcija u suvremenom nogometnom poslovanju i pojavljuje se, direktno ispod Uprave, u svim vodećim Europskim klubovima. Naročito važno je postići njegov doprinos strateškom promišljanju komunikacija i odnosa sa javnošću i koordinaciji kroz cijelu organizaciju. Zbog velike vezanosti ove funkcije sa sportskim pogonom (I momčad), vrlo važno je da se osoba na ovoj funkciji u svojim strateškim promišljanjima izdigne iznad pozicije navijača i pukog pružaoca informacija iz sportskog dijela.

Koordinator institucionalnih odnosa je zadužen za odnose sa HNS-om, FIFA-om, UEFA-om i ostalim sportskim institucijama. Njegova uloga možda je još važnija u Hajduku nego u drugim klubovima zbog evidentne izoliranosti Hajduka u tim institucijama, koje nikako ne odgovaraju klubu takve povijesti i renomea.

Naročito je potrebno zajedničkim naporima s Upravom, Nadzornim odborom i dr. kvalitetno izlobirati i postići bolju zastupljenost Hajduka u raznim tijelima. Ta osoba ne smije ostati usamljena u dosezanju pozicije koja odgovara tako jakom klubu, ali mora timskim radom i suradnjom da i ostale funkcije, poglavito Komunikacije i odnosi sa javnošću i Uprava, doprinose tim naporima.

Marketing i prodaja moraju izaći iz shvaćanja prošlog sistema. Moraju prihvatiti da sponzorstvo nije dar koji će neki funkcionar uspjeti pribaviti za Hajduk, već da je to plaćanje za uslugu koju Hajduk pruža nekom subjektu u promociji, povećanju prodaje i dr. Moraju pratiti i iskorištavati sve izvore prihoda koji se pojavljuju u nogometnom biznisu (TV prava, financiranje za sudjelovanje u EU takmičenjima, prihodi vezani uz dane utakmica, od prodaje brendiranih suvenira, muzeja, iznajmljivanja prostora, davanja drugih usluga i sl.). Neophodno je njihova suradnja i razumijevanje ali i uticanje na druge funkcije.


Voditelj Logistike uz kvalitetno održavanje svih resursa po najprihvatljivijim troškovima koje ima na raspolaganju treba i aktivno raditi na dodatnom financijskom korištenju tih resursa (davanje u zakup, pružanje usluga i dr.)

Sportski direktor mora uz klasična sportska zaduženja pojačati suradnju s Komunikacijama i odnosima sa javnošću te Marketingom i prodajom u stvaranju povoljnije pozicije kluba za korištenje svih vrijednosti kluba.

Financije i opći poslovi moraju pronalaziti najbolje načine za nabavljanje i korištenje financijskih sredstava ali i aktivno pripremati podatke za Upravu i odjele posebno za njihovo planiranje i izvršenje planova.

Glavne smjernice za promjene ponašanja i promjene razmišljanja u pojedinim funkcijama su dane. Opširnije će se vidjeti u Opisima poslova za pojedino radno mjesto.

3.2.1. Organizacijske sheme odjela

Navodimo i prijedloge organizacije po pojedinim odjelima, uz napomenu da je dužnost svakog voditelja odjela da rade na:

Oživljavanju organizacijske sheme njihova odjela

Promjeni radne kulture

Stalno i aktivno rade na prilagođavanju organizacijske sheme njihova odjela promjenama u okruženju

Ukupni broj predviđenih djelatnika u ne-sportskom dijelu je 38 djelatnika.

3.2.1.1. Ured Predsjednika UpraveOva mala organizacijska cjelina trebala bi kvalitetno obavljati funkciju spajanja Uprave sa okruženjem ali i prihvatiti značajan teret koordinacije među odjelima, praćenje radne klime u odjelima a time i u poboljšanju radne kulture kolektiva.

Zbog značaja odnosa sa članstvom i klubovima prijatelja Hajduka funkcija Tajnika za ova pitanja postavljena je u Ured Predsjednika Uprave. Na ovom polju moguća su i potrebna značajna poboljšanja i naročito je važna koordinacija s Odjelom Marketinga i prodaje, te s Komunikacijama i odnosima s javnošću.


3.2.2. Komunikacije i odnosi s javnošću

Slika 2 Komunikacije i odnosi sa javnošću

Uz već dane smjernice za Direktora odjela važno je dati neke osnovne napomene i za ostale pozicije.

Važnost odjela i čest boravak Direktora odjela sa I momčadi nameće i potrebu za potporom. Analitičar medijske pokrivenosti uz svakodnevno praćenje i analizu pokrivenosti mora osiguravati potrebne podatke za Upravu i ostale odjele. Također i na druge načine ispomože Direktoru odjela.

Značaj društvenih medija, prodaje preko interneta postaju sve veći. Koordinator elektronskih komunikacija je odgovoran za pripremu strategije korištenja svih mogućnosti koje pruža internet. Naročito je važna suradnja s Marketingom i prodajom zbog pripreme zajedničke strategije za profitabilno korištenje ovih kanala (prodaja brendiranih suvenira, karata i dr.)

Odjel ukupno ima 3 djelatnika.


3.2.1.2. Odjel Marketinga i prodaje

Slika 3 Marketing i prodaja

Zadatak Voditelja organizacije utakmica je maksimalno iskorištavanje utakmica i događaja vezanih uz njih u smislu kreiranja mogućnosti za povećanje prihoda. Tehničko organiziranje utakmice nije njegova dužnost već daje eventualne sugestije za promjene organizacije u svrhu ostvarivanja većih prihoda.

Brand menadžer za licencirane suvenire zadužen je za povećanje prihoda od prodaje. U tu svrhu odgovoran je za odabir proizvoda, dizajn i odabir i upravljanje distributivnim kanalima. U svrhu postizanja što boljih rezultata nužna je suradnja sa ostalim odjelima, a poglavito sa Komunikacijama i odnosima sa javnošću (Koordinator elektronskih komunikacija)

Referenti marketinga i komercijale ispomažu direktora, voditelja i menadžera te operativno izvršavaju njihove naloge.

Odjel broji 5 djelatnika


3.2.1.3. Odjel Financija i općih poslova

Slika 4 Financije i opći poslovi

Uz kvalitetno upravljanje financijskim sredstvima, odjel također mora prilagoditi svoje djelovanje činjenici da cijeli kolektiv i svi odjeli moraju pažljivije planirati i pratiti svoje poslovanje. Glede toga referent u odjelu mora biti osposobljen za pomoć Voditelju Financijski i općih poslova u izradi planova, izvješća i analiza.

Odjel također mora predložiti Upravi na usvajanje niz novih procedura koje se tiču poslovanja i odnosa među odjelima (o periodičnom izvještavanju, o izradi planova, o nabavi i sl.). U njima treba popisati potrebnu dokumentaciju, način njenog kolanja, odgovorne osobe, trajanje pojedinih aktivnosti i sl.)

Odjel broji 6 djelatnika.

3.2.1.4. Odjel LogistikePoljud je daleko najljepši stadion u Hrvatskoj. Osim samog stadiona ova nekretnina obuhvaća veliki dio vrlo atraktivne površine i prostora. Ovu vrijednost treba kvalitetno čuvati i održavati (čistoća samog stadiona nije na visokom nivou) ali i ekonomski koristiti.

Čak u prošlim vremenima prostor u sklopu i oko stadiona se bolje iskorištavao. Voditelj Odjela Logistike mora, osim kvalitetne organizacije rada odjela, pronalaziti sa svojim suradnicima, načine za ekonomsko korištenje viška prostora i viška kapaciteta.

Odjel broji 19 djelatnika


Slika 7 Logistika

3.2.2. Opisi poslova

Novi opisi poslova su vrlo važna komponenta procesa reorganizacije. Oni moraju davati svakom djelatniku jasnu sliku što se od njega očekuje. Opis posla mora obuhvatiti zadatke, linije odgovornosti, potrebne kvalifikacije i vještine te tražene osobne karakteristike.

Čest je slučaj da se u Hrvatskoj opisi poslova samo formalno pišu, gotovo nikako čitaju i, kao rezultat svega toga ne primjenjuju! Kao i organizaciju svojih odjela, voditelji moraju razumjeti svoj opis radnog mjesta, razumjeti funkcioniranje svojih odjela i revidirati i kvalitetno pripremiti opise poslova za svoje djelatnike. Na taj način opisi poslova biti će kvalitetniji i, što je još važnije, primjenjeniji alat organizacije poslovanja.

4. FINANCIJSKA ANALIZA


4.1. Analiza i ocjena financijskog stanja i financijskog neuspjeha Kluba

4.1.1. Horizontalna i vertikalna analiza bilance

Horizontalna analiza je usporedan prikaz svota najvažnijih pozicija bilance i promjena tih svota tijekom vremena (za više uzastopnih godišnjih izvješća). Horizontalna analiza omogućuje usporedbu podataka iz nekoliko razdoblja, u ovom slučaju u pitanju su 2009., 2010. i 2011. godina. Bazna godina je 2009. te se promjena stavki u 2010. i 2011., bilo u apsolutnom ili relativnom iznosu, računa i interpretira u odnosu na baznu. Presjek pozicija bilance, kako aktive tako i pasive, za promatrano razdoblje vidimo iz tablica 1 i 2.

Tablica 2. Presjek pozicija aktive (imovina) bilance za razdoblje 2009. - 2011.

31.12.2009. 31.12.2010.

Iznos povećanja (smanjenja) u odnosu na 2009.

% povećanja (smanjenja)

31.12.2011.

Iznos povećanja (smanjenja) u odnosu na 2009.

% povećanja (smanjenja)

Novac i novčani ekvivalenti

18.892.257 2.459.191 - 16.433.066 - 86,98 615.588 - 18.276.670 - 96,74

Potraživanja od transfera igrača

8.367.986 8.724.671 356.685 4,26 16.685.173 8.317.187 99,39

Potraživanja od subjekata grupe i povezanih strana

234.347 - 234.347 - 100,00 - 234.347 - 100,00

Potraživanja – ostala 48.344.568 25.231.340 - 23.113.228 - 47,81 21.412.107 - 26.932.462 - 55,71

Zalihe 1.317.333 1.260.143 - 57.189 - 4,34 1.385.750 68.418 5,19

UKUPNO Kratkotrajna imovina

77.156.491 37.675.345 - 39.481.146 - 51,17 40.098.618 - 37.057.873 - 48,03

Materijalna imovina (stalna sredstva)

2.385.655 2.555.665 170.011 7,13 3.541.128 1.155.473 48,43

Nematerijalna imovina – ostala

213.424.045 206.094.618 - 7.329.427 - 3,43 198.754.999 - 14.669.045 - 6,87

Ulaganja 93.200 93.200 0,00 93.200 0,00

UKUPNO- Dugotrajna imovina

215.902.899 208.743.483 - 7.159.416 -3,32 202.389.327 - 13.513.572 - 6,26

UKUPNO - IMOVINA293.059.390 246.418.828 - 46.640.562 - 15,92 242.487.945 - 50.571.445 - 17,26


Iz horizontalne analize aktive bilance proizlaze sljedeći zaključci:

Kratkotrajna imovina:

o Novac i novčani ekvivalenti pokazuju pad s 18.892.257 kn u 2009.godini na

615.588 kn u 2011.,

o Potraživanja od transfera u 2011. godini porasla su skoro dvostruko u odnosu

na 2009.,

o Stavka ostalih potraživanja (sponzori, oglašivači, država) se smanjila u

promatranom razdoblju,

o Likvidnost opada iz razloga što Klub od pritoka sredstva nije mogao pokrivati

novonastale obveze kroz razdoblje.

Dugotrajna imovina:

o Stalna (dugotrajna) materijalna imovina zabilježila je rast od 48,43% u 2011. g.

u odnosu na 2009. g. Klub je u navedenom razdoblju imao ulaganja u opremu za rad (informatizacija) i prostore na stadionu.

o Dugotrajna nematerijalna imovina (koncesija na stadion) se linearno amortizira

kroz razdoblje od 30 godina počevši od 2009. godine.


Tablica 3. Presjek pozicija pasive bilance za razdoblje 2009. - 2011.

31.12.2009. 31.12.2010.

Iznos promjene u odnosu na 2009.

% povećanja /smanjenja 31.12.2011.


% povećanja /smanjenja

Prekoračenja po bankovnim računima i zajmovi

10.375.796 10.375.796

Obveze koje proizlaze iz transfera igrača

4.986.148 2.092.775 - 2.893.373 - 58,03 1.822.041 - 3.164.107 - 63,46

Obveze prema subjektima grupe i povezanim stranama

865.806 - 865.806 -100,00 - 865.806 - 100,00

Obveze prema zaposlenicima

13.827.084 20.030.211 6.203.128 44,86 21.637.066 7.809.982 56,48

Obveze – ostale11.212.826 15.301.769 4.088.944 36,47 22.152.979 10.940.153 97,57

Obveze za poreze629.356 12.893.694 12.264.338 1948,71 3.312.958 2.683.602 426,40

Kratkoročna rezerviranja22.816.523 21.210.454 - 1.606.070 - 7,04 17.459.291 - 5.357.232 - 23,48

UKUPNO Kratkoročne obveze

54.337.742 71.528.903 17.191.161 31,64 76.760.130 22.422.388 41,26

UKUPNO Dugoročne obveze

0 0 0 0 0 0 0

UKUPNO OBVEZE 54.337.742 71.528.903 17.191.161 31,64 76.760.130 22.422.388 41,26

Neto imovina/(obveze) 238.721.648 174.889.925 - 63.831.723 - 26,74 165.727.814 - 72.993.834 -30,58

KAPITAL

Trezorske dionice

Izdani kapital i rezerve268.216.000 268.216.000 0,00 268.216.000 0,00

Zadržana dobit / gubitak- 29.601.831 - 42.424.757 - 12.822.926 43,32 - 93.361.715 - 63.759.885 215,39

Tekuća dobit / gubitak107.479 - 50.901.318 - 51.008.797 - 47459,50 - 9.126.470 - 9.233.949 - 8591,43

UKUPNO KAPITAL238.721.648 174.889.925 - 63.831.723 - 26,74 165.727.814 - 72.993.834 - 30,58

UKUPNO PASIVA 293.059.390 246.418.828 - 46.640.562 - 50.571.445 242.487.945 - 15,92 - 17,26


Iz horizontalne analize pasive (izvori imovine: obveze i kapital) bilance proizlaze sljedeći zaključci:

Kratkoročne obveze:

o Obveze koje proizlaze iz transfera igrača smanjile su se za 63,46 % u 2011. g. u

odnosu na 2009. g.

o Obveze prema zaposlenicima, ostale obveze, obveze za poreze su se povećale

o Klub sve teže može pokrivati novonastale obveze što se vidi kroz promatrano

razdoblje.

Kapital

o pad kapitala za 30,58 % u 2011. godini u odnosu na 2009. g. To je stoga što su

gubici kroz godine utjecali na smanjenje kapitala kroz razdoblje.

Vertikalna analiza omogućava uvid u strukturu financijskih izvještaja. Prikazuje se postotni udjel svake stavke financijskog izvještaja u odnosu na odgovarajući zbroj. Važno je uočiti kako se kreću odnosi među određenim pozicijama tijekom vremena.

Tablica 4. Struktura osnovnih pozicija bilance u razdoblju 2009. - 2011.

AKTIVA PASIVA

2009. 2010. 2011. 2009. 2010. 2011.

Kratkotrajna imovina

26,33% 15,29% 16,54% Obveze 18,54% 29,03% 31,66%

Dugotrajna imovina 73,67% 84,71% 83,46% Kapital 81,46% 70,97% 68,34%

UKUPNO 100% 100% 100% UKUPNO 100% 100% 100%


Iz vertikalne analize bilance proizlaze sljedeći zaključci:

Vidljiv je pad udjela kratkotrajne imovine u ukupnoj imovini (s 26,33 % u 2009. g. na 16,54 % u 2011. g.) što ukazuje da likvidna sredstva imaju sve manji udio u ukupnoj imovini,

Iz tablice 3 kao i iz slike 1 vidljivo je da je udio ukupnih obveza u cjelokupnoj pasivi kroz promatrano razdoblje porastao s 18,54 % u 2009. na 31,66 % u 2011. godini, uz istovremeno smanjenje udjela kapitala u istom razdolju s 81,46 % u 2009. na 68,34%,

Spomenuti trend povećanja obveza i istovremenog smanjenja kapitala je alarmantan.


4.1.2. Horizontalna i vertikalna analiza računa dobiti i gubitka

Horizontalnom analizom prikazan je usporedan prikaz najvažnijih pozicija računa dobiti i gubitka i promjena tih svota tijekom promatranog razdoblja. Tablica 4 prikazuje presjek najznačajnijih pozicija prihoda i rashoda koje je Klub ostvario u promatranom razdoblju.

Tablica 5. Presjek pozicija računa dobiti i gubitka za razdoblje 2009. - 2011.

2009. 2010.Iznos promjene u odnosu na 2009.


2011.



PRIHODI

Prihod od ulaznica 8.184.874,00 13.730.845,74 5.545.971,74 67,76 18.905.917 10.721.042,8 130,99

Sponzorstva i oglašavanje 23.951.462,25 10.965.584,79 - 12.985.877,46 - 54,22 9.536.523 - 14.414.939,1 - 60,18

Prava emitiranja (TV, radio, Internet…) 1.617.914,30 1.676.500,00 58.585,70 3,62 952.700 - 665.214,30 - 41,12

Komercijalni prihodi1.164.647,70 2.386.124,09 1.221.476,39 104,88 3.121.483 1.956.835,68 168,02

Ostali poslovni prihodi 6.238.873,38 16.433.557,34 10.194.683,96 163,41 3.470.717 - 2.768.156,1 - 44,37

Prihodi od raspolaganja registracijama igrača 68.895.226,17 11.391.137,62 - 57.504.088,55 - 83,47 84.703.727 15.808.500,9 22,95

UKUPNO- Prihodi110.052.997,8 56.583.749,58 - 53.469.248,22 - 48,58 120.691.067 10.638.069,8 9,67

RASHODI

Troškovi prodaje/materijala 1.988.195,85 3.297.141,81 1.308.945,96 65,84 3.375.078,30 1.386.882,45 69,76

Trošak primanja zaposlenika 54.044.727,30 60.937.772,59 6.893.045,29 12,75 62.420.403,0 8.375.675,77 15,50

Smanjenje vrijednosti i amortizacija 7.838.923,14 7.997.259,21 158.336,07 2,02 8.171.713,22 332.790,08 4,25

Umanjenje dugotrajne imovine

Ostali poslovni rashodi 25.676.405,11 25.855.147,39 178.742,28 0,7 42.039.174,8 16.362.769,7 63,73

Troškovi stjecanja registracije igrača 20.802.829,19 8.077.253,62 - 12.725.575,57 -61,17 9.980.780,77 - 10.822.048 - 52,02

UKUPNO- Rashodi 110.351.080,6 106.164.574,62 - 4.186.505,97 - 3,79 125.987.150 15.636.069,6 14,17

Dobit od poslovanja/(gubitak) - 238.083,50 - 49.580.825,04 - 49.342.741,54 20724,97 - 5.296.082,5 - 5.057.999,07 2124,46

Prihod / Trošak financiranja - neto 543.081,01 - 1.320.493,41 - 1.863.574,42 - 343,15 -3.830.387,6 - 4.373.468,66 - 805,31

Porezni troškovi 197.518,93 - 197.518,93 - 100 - 197.518,93 - 100DOBIT/ GUBITAK POSLIJE OPOREZIVANJA

107.478,58 - 50.901.318,45 - 51.008.797,03 - 47459,50 - 9.126.470,2 - 9.233.948,80 - 8591,43


Vertikalna analiza računa dobiti i gubitka

Tablica 6. Struktura pozicija računa dobiti i gubitka u razdoblju 2009. - 2011.

2009. 2010. 2011. 2009. 2010. 2011.PRIHODI RASHODI

Prihod od ulaznica 7,44% 24,27% 15,66%

Troškovi prodaje/materijala

1,80% 3,11% 2,68%

Sponzorstva i oglašavanje

21,76% 19,38% 7,90%Trošak primanja zaposlenika

48,98% 57,40% 49,55%

Prava emitiranja (TV, radio, Internet…)

1,47% 2,96% 0,79%Smanjenje vrijednosti i amortizacija

7,10% 7,53% 6,49%

Komercijalni 1,06% 4,22% 2,59%

Umanjenje dugotrajne imovine

0,0% 0,0% 0,0%

Ostali poslovni prihodi 5,67% 29,04% 2,88%

Ostali poslovni rashodi

23,27% 24,35% 33,37%

Prihodi od raspolaganja registracijama igrača

62,60% 20,13% 70,18%Troškovi stjecanja registracije igrača

18,85% 7,61% 7,92%

UKUPNO - Prihodi 100% 100% 100% UKUPNO Rashodi 100% 100% 100%

Struktura prihoda i rashoda može se prikazati i grafički što možemo vidjeti na slici 2. Razlozi za promjene u kretanju prihoda i rashoda u promatranom razdoblju mogu se svesti na:

Udio prihoda od ulaznica u ukupnom prihodu ima trend porasta, s 7,44% u 2009. na 15,66% u 2011. g. Rast ovog prihoda direktna je posljedica natjecanja u Uefa-i u 2010. godini i utakmice Hajduk - Barcelona u 2011.g.,

Udio prihoda od sponzorstva i oglašavanja je u zabrinjavajućem padu – od 21,76% u 2009. godini pao je na 7,90%,

U ostalim poslovnim prihodima kroz promatrano razdoblje dolazi do velikih oscilacija. Razlog naglog rasta u 2010. g. su solidarne uplate Uefa-e jer je tada klub igrao Europa Leauge,

Komercijalni prihodi u navedenom razdoblju su se povećali jer je Klub radio na prodaji prava za korištenje znaka te samoj prodaji na stadionu,

Prihodi od raspolaganja registracijama igrača (odnosno od prodaje igrača) su zapravo bili glavni prihodi Kluba u promatranom razdoblju, pa je njegov izostanak u 2010. g. akumulirao ogroman gubitak u toj godini,


Troškovi prodaje / materijala su se povećali jer je Klub ulagao u opremu za mlađe kategorije te su materijali za održavanje travnjaka iziskivali veća sredstva kroz razdoblje,

Trošak primanja zaposlenika u razdoblju se povećao jer se u tom trošku nalazi i udio koji pripada igraču prilikom prodaje (Strinić, Ibričić), te troškovi prijevremenih raskida ugovora (Šerić),

U slučaju ostalih poslovnih rashoda dolazi do značajnog povećanja udjela u uk. rashodima u 2011. godini što je rezultat troškova organizacije proslave 100. godina Kluba i utakmice s Barcelonom,

Troškovi stjecanja registracije igrača drastično su smanjili svoj udio u ukupnim rashodima, s 18,85 % u 2009. na 7,61 % i 7,92 % u 2010. i 2011. g. Dakle, Klub je sve manje u mogućnosti kupovati igrače te se u navedenom razdoblju takav trend i vidi.

Iako je ovo najveća kriza u stogodišnjoj povijesti Hajduka, važno je napomenuti kako Hajduk nije jedini klub u HNL-u koji proživljava teške trenutke, većina klubova bori se za opstanak. Dovedeni smo u situaciju u kojoj je teško pronaći izlaz bez brzog, konstruktivnog i realnog restrukturiranja. S

4.1.3. Analiza izvještaja o novčanim tijekovima

Za godinu koja završava na dan 31. prosinca 2009. 2010. 2011.kuna kuna kuna

Novčani tokovi od poslovnih aktivnosti (od redovnog poslovanja)

Gotovinski primici od prihoda od ulaznica 8.184.873 15.942.241 20.715.141

Gotovinski primici od sponzorstava i oglašavanja 24.782.755 10.965.585 10.787.191


Gotovinski primici od prava emitiranja 867.100 1.676.300 1.491.201

Gotovinski primici od komercijalnih aktivnosti 946.207 121.849

Gotovinski primici od ostalih poslovnih aktivnosti 37.636.602 49.662.964 13.827.924

Gotovinski izdaci dobavljačima za proizvode i usluge -40.007.146 -26.873.735 -30.400.765

Gotovinski izdaci zaposlenicima i u ime zaposlenika -60.534.462 -66.356.988 -68.272.266Gotovinski izdaci u vezi s ostalim poslovnim aktivnostima -159.248.199 -30.275.466

Gotovinski priljev/odljev od poslovnih aktivnosti (redovnog poslovanja) -187.372.270 -14.861.784 -82.127.040

Novčani tokovi od ulaganja Gotovinski primici od prodaje zemljišta, građevinskih objekata i opremeGotovinski izdaci za stjecanje zemljišta, građevinskih objekata i opreme -1.531.124

Gotovinski primici od prodaje registracija igrača 60.442.075 12.409.041 73.307.000

Gotovinski izdaci za stjecanje registracija igrača -36.521.212 -3.399.539Gotovinski primici od prodaje ostale dugotrajne imovine

Gotovinski izdaci za stjecanje ostale dugotrajne imovine -73.854 -670.001Gotovinski izdaci u vezi s otplaćivanjem zajmova nefinancijskim ustanovama -18.324.998

Gotovinski priljev/odljev od ulaganja 3.990.887 11.739.040 69.907.461

Novčani tokovi od financiranja Gotovinski primici od kratkoročnih ili dugoročnih pozajmica 10.375.976

Gotovinski izdaci u vezi s otplatom pozajmica -45.700.490 -944.159

Gotovinski primici od povećanja kapitala 187.181.000 -12.822.926

Gotovinski priljev/odljev od financiranja 141.480.510 -13.767.085 10.375.976

Neto povećanje/smanjenje gotovog novca -41.900.872 -16.889.829 -1.843.603

GODINE : 2009 2010 2011

POSLOVNE AKTIVNOSTI (+/-) - - -

INVESTICIJSKE AKTIVNOSTI (+/-) + + +

FINANCIJSKE AKTIVNOSTI (+/-) + - +


FAZA ŽIVOTNOG CIKLUSA zavrsna faza faza opadanja zavrsna faza

RIZIK visok visok visok

Analiza novčanog tijeka definitivno je najreprezentativniji i najrealniji prikaz stanja nekog društva. Iz prethodne tablice vidljivo je kako se Klub protekle tri godine nalazi u teškoj situaciji, sve tri godine novčani tijek iz poslovnih aktivnosti je negativan, što znači da priljevi iz redovnog poslovanja trenutačno nisu dovoljni da se pokriju odljevi iz osnovnih aktivnosti za stare obveze nastale u prošlim razdobljima te novonastale obveze, te se takav odnos mora kompenzirati iz financijskih priljeva, primjerice kredita. U sve tri godine novčani tijek prikazuje neto smanjenje novca, te se očekuje kako će se taj trend i nastaviti ukoliko ne dođe do promjena.

4.1.4. Temeljni financijski pokazatelji poslovanja

Tablica 7. Financijski pokazatelji poslovanja 2009, 2010, 2011

POKAZATELJ 2009 2010 2011

Koeficijent opće likvidnosti 1,42 0,53 0,52


Odnos radnog kapitala i aktive 0,30 -0,90 -0,91

Stupanj zaduženosti 0,19 0,29 0,32

Stupanj samofinanciranja 0,81 0,71 0,68

Odnos duga i glavnice 0,23 0,41 0,46

Koeficijent opće likvidnosti - Kontrolna mjera ovog pokazatelja koja dopušta vjerovati da će poduzeće biti u stanju na vrijeme udovoljiti svim tekućim obvezama iznosi 2,00 odnosno omjer 2:1. Vrijednost ovog pokazatelja između 1,00 i 2,00 ukazuje na upitnu likvidnost poduzeća, dok se kritičnim vrijednošću smatra koeficijent manji od 1,00 jer jamačno pretpostavlja nesposobnost tvrtke u podmirivanju obveza.

Neto radni kapital/ odnos radnog kapitala i aktive - ako je pozitivan, predstavlja dio tekuće aktive koja se financira iz dugoročnih izvora i obrnuto ako je negativan, znak je da poduzeće financira dugotrajnu imovinu iz kratkoročnih izvora. Idealna vrijednost utvrđena na temelju iskustava, a koja dopušta vjerovati da će poduzeće biti u stanju na vrijeme udovoljiti svojim tekućim obvezama iznosi 1,00 tj. omjer 1:1.

Stupanj zaduženosti (Debt Ratio) analizira kapitalnu strukturu poduzeća i ukazuje na njegovu sposobnost da podmiri dospjele dužničke obveze tj. pokazuje koliki se dio imovine financira iz tuđih izvora (kratkoročnih i dugoročnih). Što je stupanj zaduženosti veći, to je veći rizik ulaganja u poduzeće, a osim toga, poduzeće mora plaćati i veći trošak kamata. Idealna vrijednost utvrđena na temelju iskustava iznosi maksimalno 50%.

Stupanj samofinanciranja (vlastitog financiranja)- Koeficijent zaduženosti i koeficijent vlastitog financiranja, komplementarni su pokazatelji što znači da im je zbroj jednak 1. Razlika je samo u tome što ukupne obveze trebaju biti jednake ili manje od 50% vrijednosti aktive, a vlasnička glavnica treba biti jednaka ili veća od 50% vrijednosti aktive. Ne bi smjelo doći do pada udjela vlastitih izvora ispod 30% jer se to onda smatra rizičnim, posebice s aspekta bankara.

Odnos duga i glavnice pokazuje opterećenost glavnice ukupnim obvezama, odnosno zaduženost poduzeća u odnosu na vrijednost vlasničke glavnice (vlastitog kapitala). Teorijski tražena maksimalna vrijednost omjera duga i glavnice je 1, što znači da ukupan dugne bi trebao biti veći od ukupne glavnice.

4.2. Zaključak financijske analize za razdoblje 2009.-2011.


Na temelju prethodno provedene analize može se doći do sljedećih zaključaka:

HNK „Hajduk“ š.d.d. Split u navedenom razdoblju poslovalo je izrazito negativno te mu kumulirani gubici do kraja 2011. godine iznose 102.488.185,00 kuna.

Temeljna posljedica negativnog poslovanja su neplaćene obveze prema vjerovnicima koje već na kraju 2010. godine iznose 71.528.903,00 kuna, a na kraju 2011. godine iznose 76.760.130,00 kuna.

Kratkotrajna imovina društva (novac i potraživanja) na kraju 2009. godine nakon uplate početnog temeljnog kapitala (82 mil. kuna) iznosila je 77.156.491,00 kuna, a obveze društva bile su na kraju 2009. godine 54.337.742,00 kuna pa je posve razvidno da je š.d.d. tada imao „radni kapital“ za normalno poslovanje i financiranje. Pri tome valja naglasiti da su izvršena rezerviranja za predvidive obveze iz sporova na razini od 20 mil. kuna.

Na kraju 2009. godine društvo je utvrdilo ukupan prihod na razini od 110.052.997,80 kuna te ukupne rashode na razini od 110.351.080,60 kuna pa je poslovalo s gubitkom od 238.083,50 kuna. Pri tome valja napomenuti da je društvo u početnoj bilanci istog nakon preoblikovanja iskazalo i „gubitak“ od 29.601.831,00 kuna protivno podacima iz Elaborata o preoblikovanju i Javnog poziva za upis dionica u društvu.

U narednoj 2010. godini društvo je utvrdilo ukupan prihod od samo 56.583.749,58 kuna te ukupne rashode od 106.164.574,62 kuna pa je poslovalo s gubitkom od 50.901.318,15 kuna.

U narednoj 2011. godini ostvareni prihodi od 120.691.067,00 kuna nisu bili dostatni za pokriće rashoda u iznosu od 125.987.150,00 kuna pa je iskazan gubitak od 5.296.022,50 kuna koji uvećan za troškove financiranja iznosi 9.126.470,20 kuna. Na kraju navedene godine društvo je izgubilo radni kapital te je u narednoj godini postalo nesposobno za plaćanje obveza što je nužno bilo konstatirati na Skupštini društva za 2010. godinu no unatoč navedenom nova Uprava i Nadzorni odbor društva odobrili su i realizirali su u narednoj 2011. godini ukupne rashode društva na razini od gotovo 130 mil. kuna iako je nakon GFI-a za 2010. godinu posve razvidno bilo da društvo posluje u teškoćama i nije u stanju izmirivati obveze na ukupnoj razini od čak 76.760.130,00 kuna.

I konačno: Klub ima probleme u likvidnosti zbog nemogućnosti naplate svojih potraživanja i

prevelike zaduženosti, prihodi koje je Klub dosada ostvarivao bili su nedostatni za pokriće tekućih troškova poslovanja i obveza za kredite

Dugovi nastali u analiziranim godinama prevelik su teret za buduće poslovanje.


Analizirajući kretanje prihoda i rashoda uočavamo prevelike oscilacije, pogotovo u strukturi, gdje ne postoji kontinuirani trend, što implicira neplansko poslovanje i nesigurnost u budućem poslovanju.

Zbog konstantnog gubitka Klub ne ostvaruje prinose po jedinici uloženog kapitala. Izračunati financijski pokazatelji pokazali su negativan trend u posljednje 3 godine, što

implicira kontinuirani pad poslovanja.

4.3. Plan restrukturiranja

2012. godina bila je jedno od najturbulentnijih razdoblja u stogodišnjoj tradiciji Kluba. Učestala promjena Uprave, politizacija Kluba, akumuliranje obveza i nestabilno poslovanje kulminirali su 2012. kada je Klub doveden na rub stečaja.Nemogućnost praćenja podmire igrača i novi propisi UEFE zaprijetili su gubitkom Hajdukove najvrijednije imovine i najvećeg izvora prihoda-igrača te gubitkom licence za igranje.


Prema Uefinom Pravilniku o licenciranju klubova i financijskom fair-playu koji definira Uefin nadzor klubova, tijelo za financijsku kontrolu klubova („CFC Tijelo“ ili „CFCB“) upravlja postupkom nadzora klubova. Neki od zahtjeva nadzora klubova – Članci 53 do 56 (Prava, obveze i odgovornosti uključenih strana) i članci 64 do 68 (ostali zahtjevi nadzora) – su stupili na snagu 1. lipnja 2011. Zahtjevi nadzora koji su bili po prvi puta primijenjeni od licencirane natjecateljske 2011/12.godine su:

Budući financijski podaci – pojačano (Članak 64);

Bez dospjelih obveza prema nogometnim klubovima – pojačano (Članak 65);

Bez dospjelih obveza prema zaposlenicima i/ili državi (porezi i doprinosi) – pojačano (Članak 66); i

Obveza izvještavanja o naknadnim događajima (Članak 67).

Svi primatelji licence koji su se kvalificirali u Uefino klupsko natjecanje moraju ispunjavati zahtjeve financijskog fair playa tijekom cjelokupnog postupka nadzora, bez obzira da li je njihovo sudjelovanje u Uefinom natjecanju prestalo prije završetka licencirane natjecateljske godine.

Kroz 2012. Hajduk je već napustilo nekoliko igrača zbog neredovitog plaćanja i Klub je izgubio prihod od njihove moguće prodaje, UEFA je dala posljednje upozorenje pred sankcioniranje, zbog nemogućnosti plaćanja obveza prijetio je gubitak i poslovnih partnera te je u pitanje dovedena egzistencija Kluba. Gubitak sponzora i komercijalnih partnera uslijed recesije i generalnog smanjenja likvidnosti u gospodarstvu odrazile su se na novčane primitke Kluba, loš kredibilitet Kluba otežao je podizanje kredita za hitnu podmiru obveza, te je vodstvo bilo primorano na radikalne promjene.

Vidljivo je kako je bilo neophodno što prije krenuti u restrukturiranje kako bi pokušali spasiti Klub i omogućili da Klub može vršiti svoju osnovnu funkciju, a to je igrati i natjecati se u HNL-u i europskim natjecanjima.

Prema rješenju Klasa: UP/I 430-01/12-02/013 Urbroj: 580-09-2/80-2012-002 izdanom 25. listopada 2012. godine od strane Agencije za zaštitu tržišnog natjecanja HNK Hajduku se odobrava državna potpora sadržana u zahtjevu za izdavanje jamstva Grada Splita za provedbu Plana sanacije u iznosu od 30.000.000 kuna, a koje se odnosi na kreditna zaduženja kod dvije banke.Ostvarenjem prethodno navedenog rješenja i realizacijom kredita ostvareni su preduvjeti za provedbu planiranog restrukturiranja HNK Hajduka. Plan restukturiranja provest će se u cijelosti do kraja 2013. godine.


Najvažnije mjere i radnje mogu se sažeti kako slijedi:

stvaranje dodane vrijednosti od prodaje igrača; smanjenje plaća igračima prodajom skupljih igrača i smanjenjem ukupnog igračkog

kadra, uz eventualnu nadopunu s mladim talentima, rezultira smanjenjem troškova rada koji imaju najveći udio u ukupnim troškovima. U prošloj godini broj profesionalnih igrača je smanjen s 45 na 34 u prosjeku;

Poticanje prodaje koja se odnosi na ulaznice, pretplate, sponzorska sredstva i komercijalne sekundarne aktivnosti kako bi se usredotočiti na više stabilnih izvora prihoda;

Racionalizacija općih troškova Kluba, kako bi se poboljšao operativni rezultat; Postavljanje stručnog upravnog i komercijalnog osoblja kako bi se poboljšalo

funkcioniranje Kluba. To će poboljšati učinkovitost i djelotvornost što će dovestiboljoj kvalitativnoj usluzi prema navijačima, sponzorima, Gradu Splitu, suradnji s nogometnim savezima i svim zainteresiranim stranama, te posljedično dolazi do povećanja komercijalnih prihoda.

Na temelju neovisne procjene igračkog kadra od strane www.transfermarkt.com.hr vrijednost igrača u ožujku 2013. je 21,200 mil EUR. Ova dodana vrijednost nije uključena u bilancu Kluba.

4.3.1. Prikaz i komparacija 2011, 2012 i 2013. Godine

Prezentirati će se analiza za 2011, 2012 i tekuću 2013. - odnosno projekcija do kraja godine po realno izrađenom planu. Projekcija 2013. godine napravljena je na temelju dosadašnjih financijskih podataka. Nadalje, u cilju ostvarivanja misije i vizije sastavljen je i proračun za cijelokupnu financijsku godinu 2013, s posebnim naglaskom na poboljšanje povrata od poslovnih aktivnosti i likvidnosti.

Tablica 9. Komparacija podataka za 2011 i 2012, te projekcija za 2013. (u 000kn)


http://www.transfermarkt.com.hr/

2011 2012 2013

PRIHODI

Prihod od ulaznica 18.906 7.849 8.995

Sponzorstva i oglašavanje 9.536 10.371 10.198

Prava emitiranja (TV, radio, Internet…) 953 3.555 1.931

Komercijalni prihodi 3.121 2.724 4.761

Ostali poslovni prihodi 3.471 7.741 2.755

Prihodi od raspolaganja registracijama igrača 84.704 48.805 52.500

UKUPNO PRIHODI 120.691 81.045 81.140RASHODI

Troškovi prodaje/materijala 3.375 2.960 2.534

Trošak primanja zaposlenika 62.420 44.031 32.023

Smanjenje vrijednosti i amortizacija 8.172 8.071 7.977

Umanjenje dugotrajne imovine 0 0 0

Ostali poslovni rashodi 42.039 24.589 14.167

Troškovi stjecanja registracije igrača 9.981 17.252 5.713

UKUPNO RASHODI 125.987 96.903 62.414

Dobit od poslovanja/(gubitak) -5.296 -15.858 18.726

Dobit/gubitak od otuđivanja dugotrajne imovine 0 0 0

Prihod / Trošak financiranja - neto -3.830 -8.743 -3.000

Porezni troškovi 0 0 0DOBIT ILI GUBITAK POSLIJE OPOREZIVANJA -9.126 -24.601 15.726

u 000 HRK

U 2012. ostvaren je neto gubitak od -24,601 milijuna kuna usporedno s prethodnom financijskom godinom 2011. gubitak se povećao za 15,475 milijuna kuna.

Plan za 2013. predviđa dobit od 15,726 milijuna kuna. Najznačajnija mjerila koja opravdavaju poboljšanje rezultata nad prošlogodišnjima, su:

Operativni rezultati vezani za funkcioniranje kluba:o Povećanje prometa od povećane prodaje ulaznica i pretplate. Izračun je

napravljen u odnosu na sadašnje prodajne brojke s prodajnim brojkamau istom razdoblju prošle godine i ekstrapolacijom istih na iduću nogometnu sezonu.

o Povećanje prihoda od promidžbe i sekundarnih aktivnosti. Klub ima nekoliko

već potpisanih komercijalnih ugovora. U tijeku su i pregovori s poslovnim partnerima za sponzorstva i oglašavanja u narednim godinama, te je procjena


tih prihoda također uvrštena u plan. Osim toga Klub planira poduzeti razne inicijative kako bi se organizirale različite vrste događaja na Poljudu.

o Značajno smanjenje troškova poslovanja u svim segmentima.

Generiranje znatno višeg financijskog rezultata zahvaljujući prodaji skupljih igrača i smanjenju plaća preostalim. Odlazni transferi moraju doseći planiranu vrijednosti od 52.500.000 kn. Realizacija ove stavke je varijabilni faktor s najnižom sigurnošću ostvarenja.

Navedene mjere trebale bi osigurati pozitivan financijski rezultat u 2013 godini.

4.3.2. Prihodi

Tablica 10. Prikaz prihoda za 2011 i 2012, te projekcija za 2013. (u 000kn)

2011 2012 2013

PRIHODI

Prihod od ulaznica 18.906 7.849 8.995

Sponzorstva i oglašavanje 9.536 10.371 10.198

Prava emitiranja (TV, radio, Internet…) 953 3.555 1.931

Komercijalni prihodi 3.121 2.724 4.761

Ostali poslovni prihodi 3.471 7.741 2.755

Prihodi od raspolaganja registracijama igrača 84.704 48.805 52.500

UKUPNO PRIHODI 120.691 81.045 81.140

u 000 HRK

Plan predviđa rast prodaje karata i pretplata. Prihod od prodaja karata i pretplata na 31.12.2012. iznosila je 7,849 milijuna kuna, na temelju ekstrapolacije trenda prethodne godine, brojka od 8,995 mijuna kuna čini se realno dostižna. Također se očekuje veća dobit od promidžbenih i komercijalnih djelatnosti ponajprije zahvaljujući poslovnim kontaktima. Klub planira uvesti drastične promjene na ovim poljima kako bi mogao generirati veći prihod i osigurati stabilne izvore prihoda od ponavljajućih aktivnosti Kluba. Klub će, primjerice, generirati veći prihod od ugostiteljskih djelatnosti, jer postoje konkretni planovi za značajno proširenje tih aktivnosti na koje Klub dosada nije imao puno utjecaja.

Slika 8. Prikaz strukture prihoda za 2011 i 2012, te projekcija za 2013.


4.3.3. Rashodi

Tablica 11. Prikaz rashoda za 2011 i 2012, te projekcija za 2013. (u 000kn)

RASHODI

Troškovi prodaje/materijala 3.375 2.960 2.534Trošak primanja zaposlenika 62.420 44.031 32.023Smanjenje vrijednosti i amortizacija 8.172 8.071 7.977Umanjenje dugotrajne imovine 0 0 0Ostali poslovni rashodi 42.039 24.589 14.167Troškovi stjecanja registracije igrača 9.981 17.252 5.713UKUPNO RASHODI 125.987 96.903 62.414

u 000 HRK 2011 2012 2013

Slika 9. Prikaz strukture rashoda za 2011 i 2012, te projekcija za 2013.


Iz prethodne tablice i grafičkog prikaza uočljivo je kako su u prošlom razdoblju najveći trošak Kluba bila primanja zaposlenika. U projekciji tekućeg razdoblja i planu za naredno taj trošak je smanjen, no i dalje čini najveću stavku rashoda, što je realno kad se uzme u obzir djelatnost u kojoj Klub posluje. Nadalje, u tablici je prikazana detaljnija analiza:

Tablica 12. Prikaz primanja zaposlenika za 2011, te projekcija za 2012 i 2013.

Troškovi primanja zaposlenika 2011 2012 2013

Troškovi za plaće igrača 43.968.518 28.586.962 19.123.463 Troškovi za plaće trenera 8.300.105 5.352.559 4.944.207 Troškovi za plaće zaposlenika 10.151.780 10.091.791 7.955.731 UKUPNO 62.420.403 44.031.312 32.023.401

Nova administracija Kluba planira smanjenje broja igrača i trenera, implementirati novu politiku dovođenja jeftinijih igrača, prvenstveno iz vlastite omladinske škole, što bi posljedično trebalo smanjiti ovu stavku na što manji mogući iznos. U nastavku je dan detaljniji pregled troškova za plaće igrača i trenera u 2011, 2012 i plan za 2013.

Tablica 13. Prikaz troškova za plaće igrača za 2011 i 2012, te projekcija za 2013.


2011 2012 2013

Troškovi za plaće igrača 43.968.518 28.586.962 19.123.463 Broj igrača 45 34 30 Prosječni mjesečni trošak igrača 3.664.043 2.382.247 1.593.622 Prosječni mjesečni trošak po igraču 81.423 76.847 51.407

Tablica 14. Prikaz troškova za plaće trenera za 2011 i 2012, te projekcija za 2013. 2011 2012 2013

Troškovi za plaće trenera 8.300.105 5.352.559 4.944.207 Broj trenera 25 22 21 Prosječni mjesečni trošak trenera 691.675 446.047 412.017 Prosječni mjesečni trošak po treneru 27.667 20.275 19.620

Najveći dio troškova Kluba čine troškovi profesionalnih igrača. Višak igrača i skupi ugovori veliki su financijski teret, postupak smanjenja broja igrača već je započeo, a Klub ima namjeru i dalje ustrajati na kontroliranju i smanjenju ovih troškova. Usporednim prikazom broja igrača i troška za plaće igrača za 2011 i 2012. vidljivo je kako je Klub smanjio broj igrača s 45 na 34, a mjesečne obveze prema igračima u apsolutnom iznosu za 1.281.796 kn. U 2013 planira se dodatno smanjenje broja igrača.

Prosječna plaća igrača u 2011 iznosila je 81.423 kn, u 2012 godini 76.847 kn, dok, po planu u 2013. se taj iznos dodatno smanjuje na prosječno 51.407 kn po igraču

Politikom smanjenja broja igrača, potpisivanjem manje vrijednih ugovora i regrutacijom igrača iz vlastite omladinske škole posljedično će se smanjiti i troškove vezane uz transfere igrača i naknade agencijama i agentima

Usporednim prikazom mjesečnih plaća trenera u 2011 i 2012. vidljivo je kako Klub smanjio svoje mjesečne obveze prema trenerima u apsolutnom iznosu za 245.629 kn

Prosječna plaća trenera u 2011 je 27.667 kn, u 2012 smanjena je na 20.275 kn, te u planu za 2013 računa se kako će prosječna mjesečna plaća po treneru biti 19.620 kn

4.3.4. Prognoza novčanog tijeka za 2013


Prognoza novčanog tijeka za 2013. godinu napravljena je na temelju budžetiranih troškova i prihoda, potpisanih ugovora Kluba i činjenica poznatih u ovom trenutku.

Tablica 15. Projekcija novčanog tijeka za 201301.01.2013.-31.03.2013.

01.04.2013.-30.06.2013.

01.07.2013.-30.09.2013.

01.10.2013.-31.12.2013.

Ukupno 2013.

Gotovinski primici od prihoda od ulaznica 1.785.828 3.119.813 3.502.500 695.125 9.103.265 Gotovinski primici od sponzorstava i oglašavanja 1.043.773 718.700 1.453.075 796.825 4.012.373 Gotovinski primici od prava emitiranja 147.813 373.750 1.188.750 650.625 2.360.938 Gotovinski primici od komercijalnih aktivnosti 277.943 460.000 945.000 885.000 2.567.943 Gotovinski primici od raspolaganja registracijama igrača 15.840.855 9.338.505 32.276.250 15.100.000 72.555.610 Gotovinski primici od ostalih poslovnih aktivnosti 823.464 823.464 UKUPNO PRILJEVI OD POSLOVNIH AKTIVNOSTI 19.919.676 14.010.768 39.365.575 18.127.575 91.423.593 Gotovinski izdaci dobavljačima za proizvode i usluge 5.654.232 3.497.563 6.260.936 2.887.353 18.300.084 Gotovinski izdaci zaposlenicima i u ime zaposlenika 15.101.321 8.031.968 10.471.968 7.313.976 40.919.233 Gotovinski izdaci za raspolaganje registracijama igrača - Gotovinski izdaci u vezi s ostalim poslovnim aktivnostima - UKUPNO ODLJEVI OD POSLOVNIH AKTIVNOSTI 20.755.553 11.529.531 16.732.904 10.201.329 59.219.317 NETO NOVČANI TIJEK OD POSLOVNIH AKTIVNOSTI 835.877 - 2.481.237 22.632.671 7.926.246 32.204.276 Priljevi dugoročnih kredita - - - - - Odljevi dugoročnih kredita - - - - - PBZ priljevi - - - - - PBZ otplata 1.875.000 - 3.750.000 - 10.531.577 - 16.156.577 - HYPO priljevi - - - - - HYPO otplata - - 6.750.000 - 9.367.782 - 16.117.782 - Pozajmice priljevi 700.000 700.000 Pozajmice otplata 100.000 - 600.000 - 700.000 - NETO NOVČANI TIJEK OD FINANCIJSKIH AKTIVNOSTI 700.000 1.975.000 - 11.100.000 - 19.899.359 - 32.274.359 - NOVAC NA POČETKU 165.773 29.896 536.133 12.068.803 95.690 NETO NOVČANI TIJEK U RAZDOBLJU 135.877 - 506.237 11.532.671 11.973.113 - 70.083 - NOVAC NA KRAJU 29.896 536.133 12.068.803 95.690 25.608

Pretpostavke za ostvarenje novčanog tijeka su sljedeće:

Gotovinski primici od prihoda od ulaznica

o Primici od ulaznice temelje se na budžetiranim brojkama za 2013, povećanje

priljeva očekuje se u drugom i trećem kvartalu. U drugom kvartalu priljev će se povećati zbog utakmice finala Kupa i poslijednih utkamica Prvenstva 2012/2013. U trećem kvartalu očekuje se povećani priljev od europskih utakmica.

Gotovinski primici od sponzorstva i oglašavanja

o Primici od sponzorstva i oglašavanja temeljeni su na dogovorenim rokovima

plaćanja s partnerima

Gotovinski primici od prava emitiranja

o Primici od prava emitiranja temelje se na dosadašnjim ugovorima potpisanim

sa Sportskom dimenzijom i pravima prodanim za prijenos europskih utakmica u trećem kvartalu 2013


Gotovinski primici od komercijalnih aktivnosti

o Očekuje se da će se primici od komercijalnih aktivnosti povećati u trećem i

četvrtom kvartalu 2013 kada su iskustveno veći primici od prodaje suvenira, ugostiteljstva i drugih komercijalnih aktivnosti.

Gotovinski primici od raspolaganja registracijama igrača

o U prvom tromjesečju 2013 od raspolaganja registracijama primljeno je

15.840.855 kn.

o U drugom tromjesečju očekuje se naplata rate od transfera Ante Vukušića u

iznosu od 700.000 EUR, naplata rate za transfer Josipa Radoševića koja dospjeva u lipnju u iznosu od 500.000 EUR, te solidarna naknada 30.945 £ od FC Everton.

o U trećem tromjesečju očekuje se najveći priljev od raspolaganja registracijama

igrača, i to kako slijedi:

Call opcija za transfer Josiipa Radoševića u iznosu od 500.000 EUR do 31.07.

200.000 EUR od FC Dnipro do 31.07.

75.000 EUR od FC Cesena do 31.07.

Cijelokupni iznos za transfer Anasa Sharbinia u All Ittihad u iznosu od 1.800.000 EUR do 31.08.

Rata za transfer Ante Vukušića koja dospijeva u rujnu u iznosu od 700.000 EUR

Planira se prodaja igrača u iznosu od 4.000.000 EUR od čega dio od prodaje ide igračima prema klauzalama u ugovoru. Od nove prodaje planira se naplata u iznosu od 1.000.000 EUR u trećem tromjesečju i 2.000.000 EUR do kraja godine, te ostatak u 2014.

Gotovinski izdaci dobavljačima za proizvode i usluge

o Izdaci dobavljačima temelje se na budžetiranim troškovima, iako su planirani

veći troškovi veliki dio će se pokriti kompenzacijom i poslovnim suradnjama

Gotovinski izdaci za zaposlene

o Gotovinski izdaci za zaposlene uključuju igrače, trenere i radnu zajednicu.

Plaće igrača najveća su i najznačajnija stavka. U prvom tromjesečju isplaćeni


su svi dugovi prema zaposlenima za prethodnu 2012 godinu. U drugom tromjesečju planirana je isplata zaostalih plaća igračima za 4 mjeseca, te radnoj zajednici za 3 mjeseca, potrebno je voditi računa o klauzulama u ugovorima igrača prema kojima nakon tri mjeseca neisplate imaju pravo napustiti Klub, te se stoga takva isplata smatra prioritetnom. U trećem tromjesečju od priljeva se planira isplatiti sve plaće zaključno s kolovozom, te do kraja godine zaključno sa studenim.

Novčani tijek od financijskih aktivnosti

o Ukupan priljev od financijskih aktivnosti iznosi 700.000 kn, dok je ukupan

odljev 32.974.359 kn. Odljevi su planirani kako je prikazano u tablici te prate priljeve raspolaganja registracijama igrača.

U listopadu 2013.godine planira se konačna otplata kredita za koje je jamstvo dao Grad Split. Kredit će Hajduk u cijelosti vratiti od vlastitih sredstava, odnosno priljeva od prodaje igrača. Već potpisani transferi dogovoreni su u ratama koje stižu na naplatu prije roka vraćanja kredita, dok će se novi transferi dogovarati s istim imperativom – rate će biti prilagođene roku dospijeća.

4.3.5. Prognoza prihoda i rashoda za 2014-2016

Tablica 16. Prognoza prihoda i rashoda za 2014-2016


PRIHODI

Prihod od ulaznica 9.500 10.450 11.495Sponzorstva i oglašavanje 10.500 11.025 11.576Prava emitiranja (TV, radio, Internet…) 2.000 2.000 2.000Komercijalni prihodi 4.500 4.725 4.961Ostali poslovni prihodi 3.000 3.090 3.183Prihodi od raspolaganja registracijama igrača 37.750 37.750 37.750UKUPNO PRIHODI 67.250 69.040 70.965RASHODI

Troškovi prodaje/materijala 2.500 2.375 2.256Trošak primanja zaposlenika 31.040 30.109 29.206Smanjenje vrijednosti i amortizacija 7.977 7.977 7.977Umanjenje dugotrajne imovine 0 0 0Ostali poslovni rashodi 14.000 13.580 13.173Troškovi stjecanja registracije igrača 5.000 5.500 6.050UKUPNO RASHODI 60.517 59.541 58.661

Dobit od poslovanja/(gubitak) 6.733 9.499 12.304

Dobit/gubitak od otuđivanja dugotrajne imovine 0 0 0Prihod / Trošak financiranja - neto -3.000 0 0Porezni troškovi 0 0 0DOBIT ILI GUBITAK POSLIJE OPOREZIVANJA 3.733 9.499 12.304

u 000 HRK 2014 2015 2016

Pretpostavke za ostvarenje navedenih rezultata su:

Prihodi od ulaznica

o Politika Kluba ima direktan utjecaj na ostvarenje prihoda od prodaje ulaznica,

cilj je ostvariti godišnje 10%-tno povećanje prihoda kroz idućih 5 godina, uz naglasak na povećanje prodaje pretplata, cilj je ralno postavljen obzirom da je Hajduk daleko najposjećeniji i najgledaniji Klub u HNL-u.

Sponzorstva i oglašavanje

o Loša gospodarska situacija u cijelokupnom gospodarstvu u proteklom razdoblju

ugrozila je prihode od sponzorstva i oglašavanja, u sljedećem trogodišnjem razdoblju planira se godišnje povećanje od aproksimativno 5%

Prava emitiranja

o Prihodi od prava emitiranja temeljeni su na dosadašnjim ugovorima s Udrugom

I HNL. HNK Hajduk nema direktnog utjecaja na potpisane ugovore za prijenos


prvenstva, međutim samostalno prodaje TV prava na utakmice Kupa i Eurolige te smatra da će se prihodi na temelju tih prepostavki održati na dosadašnjem nivou.

Komercijalni prihodi

o 5%-tno povećanje prihoda na godišnjoj razini cilj je na kojem se već počelo

raditi, po novom planu poslovanja HNK Hajduk otvara vlastitu maloprodaju i preuzima kompletno ugostiteljstvo čime će si osigurati veći profit. Također su potpisani i novi ugovori za komercijalnu suradnju koja će se održati i u narednom trogodišnjem razdoblju.

Prihodi od raspolaganja registracijama igrača

o Plan cijelokupne promjene poslovanja osnovan je na ideji da se ostvarenje

financijskog rezultata što manje oslanja na prodaju igrača kao izvor prihoda. Klub mora zadržati kvalitetne igrače u svom kadru i ne smije se dovoditi u situaciju da prodaja bude jedini izbor, stoga se radi na povećanju ostalih prihoda i strateški planiranoj prosječnoj godišnjoj prodaji od 5.000.000 EUR.

Troškovi prodaje/materijala

o Troškovi prodaje/materijala tijekom godina nema većih oscilacija, planira se

5%-tno smanjenje na godišnjoj razini planiranim i kontroliranim trošenjem, rezultati mjera poduzetnih za smanjenje ove vrste troškova postignuti su već u prvom tromjesečju.

Troškovi primanja zaposlenika

o Troškovi primanja zaposlenika najveća su stavka u troškovima, veliko

smanjenje postignuto je već u 2012. kada je Klub donio novu politiku poslovanja. Troškove se planira smanjiti na razini od aproksimativno 3% godišnje.

Smanjenje vrijednosti i amortizacija

o Amortizacija će u narednom trogodišnjem razdoblju ostati na istoj razini,

obzirom da Klub nema namjeru ulagati u kupnju dugotrajne imovine u budućnosti.

Ostali poslovni rashodi

o U ostalim poslovnim rashodima također se očekuje 3%-tno smanjenje na

godišnjoj razini, isključivo kontroliranim i planiranim kreiranjima troškova.


Već u drugoj polovici 2012. godine počele su se uvoditi mjere za smanjenje troškova poslovanja.

Troškovi stjecanja registracije igrača

o Troškovi stjecanja registracije igrača slijede opisanu sportsku strategiju Kluba

– temeljenu na vlastitom razvoju igrača iz omladinskog pogona te samo povremenom i strateški planiranom pojačanju iz vanjskih klubova.

4.3.6. Usporedan prikaz prihoda i rashoda za razdoblje 2011-2016

Tablica 17. Usporedan prikaz prihoda i rashoda za razdoblje 2011-2016

2011 2012 2013

PRIHODI

Prihod od ulaznica 18.906 7.849 8.995 9.500 10.450 11.495

Sponzorstva i oglašavanje 9.536 10.371 10.198 10.500 11.025 11.576

Prava emitiranja (TV, radio, Internet…) 953 3.555 1.931 2.000 2.000 2.000

Komercijalni prihodi 3.121 2.724 4.761 4.500 4.725 4.961

Ostali poslovni prihodi 3.471 7.741 2.755 3.000 3.090 3.183

Prihodi od raspolaganja registracijama igrača 84.704 48.805 52.500 37.750 37.750 37.750

UKUPNO PRIHODI 120.691 81.045 81.140 67.250 69.040 70.965RASHODI

Troškovi prodaje/materijala 3.375 2.960 2.534 2.500 2.375 2.256

Trošak primanja zaposlenika 62.420 44.031 32.023 31.040 30.109 29.206

Smanjenje vrijednosti i amortizacija 8.172 8.071 7.977 7.977 7.977 7.977

Umanjenje dugotrajne imovine 0 0 0 0 0 0

Ostali poslovni rashodi 42.039 24.589 14.167 14.000 13.580 13.173

Troškovi stjecanja registracije igrača 9.981 17.252 5.713 5.000 5.500 6.050

UKUPNO RASHODI 125.987 96.903 62.414 60.517 59.541 58.661

Dobit od poslovanja/(gubitak) -5.296 -15.858 18.726 6.733 9.499 12.304

Dobit/gubitak od otuđivanja dugotrajne imovine 0 0 0 0 0 0

Prihod / Trošak financiranja - neto -3.830 -8.743 -3.000 -3.000 0 0

Porezni troškovi 0 0 0 0 0 0DOBIT ILI GUBITAK POSLIJE OPOREZIVANJA -9.126 -24.601 15.726 3.733 9.499 12.304

2014 2015 2016u 000 HRK

Slika 10. Prikaz strukture prihoda za razdoblje 2011 – 2016


Slika 11. Prikaz strukture rashoda za razdoblje 2011 – 2016

4.3.7. Izvori financiranja i namjene troška tijekom restrukturiranja


Izvještaj o izvorima financiranja i namjene troška tijekom restrukturiranja

Izvori financiranja Potpora 2012 2013 UkupnoHYPO DA 15.000.000 15.000.000PBZ DA 15.000.000 15.000.000Prihodi od prodaje.. NE 15.100.000 15.100.000Ostali komerc. prihodi NE 6.000.000 6.000.000Ukupno 30.000.000 21.100.000 51.100.000

Udio financiranja uz odobrenje državnih potpora 0,59Udio financiranja iz vlastitih izvora 0,41

Rashodi 2012 2013 UkupnoObveze prema profesionalnim igračima 14.021.014 12.052.216 26.073.230Obveze prema nogometnim klubovima 1.834.427 3.967.011 5.801.438Obveze prema trenerima 2.093.662 1.933.752 4.027.414Plaće radne zajednice 2.308.717 1.921.645 4.230.362Obveze po kratkoročnim kreditima 4.212.446 0 4.212.446Ostalo 5.468.977 1.078.240 6.547.217Ukupno 29.939.243 20.952.864 50.892.107

Tijekom restrukturiranja planiraju se zatvoriti obveze plaćanjem iz kredita te priljevima od vlastitih izvora.

Krajem 2013. završetkom restukturiranja planira se znatno manji iznos obveza, prvenstveno prema igračima, trenerima i zaposlenicima koji će prema planu dobiti zaostale plaće, te će se u narednom razdoblju obveze pratiti pravovremenom isplatom. Obveze prema državi će se izvršavati u skladu s reprogramom duga i novonastalim obveznim rokovima. Novonastale obveze su planirane prema sadašnjim ugovorima s igračima, trenerima i zaposlenicima, te po planiranim poslovnim aktivnosti Kluba s ostalim dobavljačima.

Sve navedene stavke u skladu su s usvojenim budžetom i planiranim novčanim tijekom za tekuću godinu.

5. OPERATIVNE SMJERNICE KLUBA


5.1. Sportska politika

HNK Hajduk je jedan od najstarijih klubova jugoistočne Europe, ove godine slavi 101 godinu postojanja, a sigurno je jedan od najvećih klubova ovih prostora. Navijači su njegova posebnost i prisutni su na svim kontinentima svijeta.

Mnogo slavnih igračkih imena i trenera je poniklo u Hajduku, igralo i igra za nacionalnu selekciju. Hajduk je za Dalmaciju i šire, nešto više od nogometa, on je stil života, i kao takav uvijek je imao visoke ciljeve osvajanje titula u nacionalnom kupu, prvenstvu, natjecanje u europskim natjecanjima kroz Champion ligu ili Uefa ligu.

Doba recesije zahvatilo je i Hajduk te je u natjecateljskoj sezoni 2011. – 2012 započeo proces reorganizacije kluba na svim razinama, ali ciljevi su uvijek visoki:

- U 2012./13 cilj je stabilizirati momčad i već u ovoj sezoni osvojiti jedan od nacionalnih trofeja, te ostvariti ulazak u pretkolo liga UEFA.

- Igru momčadi podignuti na još veću razinu te je približiti većim europskim standardima, održati primjerenu atraktivnost što navijači (od 15 – 25.000 gledatelja) očekuju.

- U sezoni 2013./14. biti najozbiljniji kandidat za osvajanje jednog od nacionalnih trofeja prvenstvo ili kup, te ulazak u skupinu UEFA.

- Od 2014. – 2018. bezuvjetno sudjelovati u jednom od euro natjecanja svake godine.

- Nastaviti s još intenzivnijom afirmacijom mladih igrača poniklih u našoj Školi nogometa, trenutno u kadru od 26 igrača pri I. momčadi je 18 igrača iz vlastitog pogona.

Da bismo mogli realizirati postavljene ciljeve potrebna je reorganizacija u vitalnim dijelovima sportske politike.

Prvi i vrlo važan korak koji će se poduzeti, i to bez odgađanja, je da se sportski menadžment, na čelu sa sportskim direktorom, uz suglasnost Uprave kluba, redefinira, odabere i razradi način igre. Trener I. momčadi zajedno sa sportskim direktorom to treba implementirati i konkretizirati u igri i taktički, u čemu će im pomoći kompletan stručni stožer sa svojim asistentima, koordinatorom, zdravstvenom službom.

Sportska politika mora ponuditi odgovore kakav nogomet će igrati momčad Hajduka u sljedećih 10 godina, od I. momčadi do uključujući i mlađe uzraste, te u kojem pravcu pripremati današnje desetogodišnjake, zatim na koji način bolje organizirati i provesti skautsku službu, te detaljno razraditi plan reprodukcije igračkog kadra i popunu I.


momčadi za 4 godine unaprijed, s točnim opisom svakog mjesta u momčadi, kakav profil igrača zahtijeva.

Planiranje točnog tajminga kada će se transfer pojedinog igrača dogoditi, te s predviđanjima što će politika provođenja transfera uprihoditi će biti važno za realizaciju sportske politike kluba.

Suština je da ovakva analiza bude temeljita, cjelovita, s egzaktnim parametrima, jer će serija važnih odluka biti bazirana na rezultatima ovog promišljanja.

Druga stvar na koju će jako utjecati sportska politika je selekcija igrača, na prvom mjestu broj igrača s profesionalnim ugovorima će se smanjiti. Prije samo 16 mjeseci Hajduk je imao 55 igrača s profesionalnim ugovorom i već tada je započeo proces redukcije igračkog kadra te je tako broj igrača s profesionalnim ugovorom smanjen na 31, a nekakva ciljana brojka je 22 + 3 vratara. Isto tako će se u mlađim uzrastima smanjiti broj igrača, ali će se bitno pojačati kvaliteta. Teoretski je zamišljeno da na svaku poziciju u momčadi konkuriraju po dva igrača, prvi bazični i alternativa. Igrački kadar bi se nadopunjavao s najtalentiranijim igračima iz juniora – kadeta, a po potrebi i iz II. momčadi koja se natječe u II. HNL u kojoj će biti samo mladi igrači koji imaju stipendijske ugovore, a izdvajaju se, odskaču po kvaliteti, i taj pogon II. momčadi će raditi po modelu svih ostalih.

Ponajbolji igrači iz tih kategorija povremeno će trenirati s I. momčadi, zavisno o potrebi kandidirati i za utakmicu.

Sportski direktor će uz nogometne kvalitete testirati i evaluirati i druge kvalitete potencijalnih pojačanja (mentalitet, momčadski duh, iskustvo).

Posebna pozornost će se obratiti na kvalitete vođe I. tima. Njegova uloga neće biti ceremonijalne naravi već će zadaća biti vođenje tima, motiviranje sa željom da pobijede svaki put i da dostojno predstavljaju i štite ugled kluba na igralištu, građenje uzajamnog povjerenja, rješenje i predviđanje eventualnih sukoba unutar momčadi je također njegova zadaća.

Hajduk u ovoj godini prolazi tranziciju na svim razinama, financijskim, organizacijskim i sportskim.

Upravo je zbog toga ova godina detektirana kao krucijalna za budućnost kluba. Konsolidacija je prava riječ za trenutno stanje. Neminovnost su oscilacije, dakle dobrih i loših perioda će biti. U prošlosti su se događale panične odluke, osobito u kriznim periodima, bilo kod kupovine igrača, smjene trenera…, upravo iz razloga nepostojanja konzistentne sportske politike, rezultat toga, između ostaloga, je veliki broj igrača s profesionalnim ugovorom, davali su se visoki ugovori za limitirane i neprovjerene igrače. Neke od takvih igrača smo uspjeli transferirati, s nekima je dogovoren sporazumni raskid, neki su bili posuđeni drugim


klubovima kako bi smanjili trošak, sveli smo igrače s visokim ugovorima na minimum i tendencija je da se u sljedećoj sezoni riješimo i nekoliko preostalih igrača s visokim ugovorima, te da 70 – 80% igračkog kadra čine igrači iz naše škole čiji su ugovori već sada neusporedivo manji od navedenih i svedeni u realne okvire.

Pripadnost klubu, korektan tretman i velika nogometna pozornica koju nudi Hajduk je temeljna odrednica njihove ljubavi prema klubu. To su dodatni motivi koji nas upućuju da spomenutu sportsku politiku kluba dovedemo na top razinu. Naša nogometna škola i mladi igrački potencijal koji imamo su ogromni zalog za budućnost.

Naše navijače i širu nogometnu javnost smo komunicirali kako je ova godina veliko pospremanje, da ne očekuju u njoj vrhunske rezultate.

Sportskog uspjeha nema bez discipline kod igrača. Uspostavili smo kodeks ponašanja unutar radne sredine, stadiona, ali isto tako i vani. Igrači moraju biti svjesni svoje uloge uzora prema igračima iz Škole nogometa, navijačima i uopće prema vanjskom svijetu. Ova pravila povezana su s kontrolom gdje će se primjenjivati sankcije ukoliko se ne poštuju interna pravila ponašanja.

Isto tako važno kao što su igrači je i vođenje I. momčadi. Osim I. trenera tu su još i njegova 4 asistenta, tim menadžer, predstavnik, medicinski tim.

Također je važna stalna edukacija članova stručnog tima i opće čitavog trenerskog kadra kluba kroz razna predavanja, seminare…

Funkcioniranje Škole nogometa

Sama činjenica da je kroz povijest, Hajduk u pravilu ostvarivao najveće uspjehe kada je u I. momčadi igrala većina igrača ponikla u Hajduku, dovoljno govori o važnosti modernog funkcioniranja Škole nogometa. Stoga, i na tim temeljima počiva cilj i strategija našega kluba, a to je da je početkom 2010. godine Hajduk imao 27% igrača iz vlastitog pogona, a u 2012./13. došao je gotovo na 75% igračkog kadra u I. momčadi poniklog u Školi nogometa Hajduka. A u sljedećem periodu očekujemo da će proces nastaviti ultimativno. Sigurno je da smo organizaciju Škole nogometa detektirali kao krucijalni zadatak i definirali je kao jednu od najznačajnijih pitanja u strategiji kluba.

Činjenica je da mali broj igrača iz vlastitog pogona dovodi do povećanih rashoda zbog „kupovine“ igrača koji dolaze iz drugih klubova (odštete klubovima plus ugovori igrača). Stoga je ulaganje u takve igrače već u samom startu višestruko veće nego za vlastite igrače.

U prilog navedenome ide i podatak gledano s financijskog aspekta, u zadnjih 20 godina najveće prihode od transfera Klub je ostvario ostvario prodajom igrača iz vlastitog pogona :


Štimac, Jarni, Bokšić, Pletikosa, Srna, Tudor, Gabrić, Kalinić, Jelavić, Strinić, Vukušić, Radošević su samo neka od imena.

Iako su u području organizacije poduzeti u neposrednoj prošlosti poduzeti određeni koraci, imali smo i bitne nedostatke:

- Nepostojanje dugoročne vizije, kontinuitet i dosljednost u radu kluba. Dokument vizije treninga koji se bavi nogometom, modelom treninga, didaktikom, treningom i obrazovnim akcentom primjerenim određenom uzrastu mora se formalno poštivati i širiti između sportskog osoblja.

- Nepostojanje plana rada koji bi nudio načine ostvarenja sportskih ciljeva, te metoda mjerenja uspješnosti.

- Nedostatak komunikacije, (trenerske komunikacije s roditeljima)

- Funkcioniranje skautinga općenito, a posebno za mladež nije bilo dobro. Puno talentirane djece između 14 i 18 godina je otišlo u druge sredine.

- Nema suradnje, sastanaka između raznih timova u klubu

Sa ciljem da se popravi ovo funkcioniranje, bit će poduzeti značajni koraci u skoroj budućnosti:

- Uključivanje iskusnih ljudi. S tim procesom se već započelo. Zadaća im je izgraditi funkcioniranje pogona na bazi vizije kluba i na potrebnoj razini kvalitete kao što je Hajduk i prepoznatljivog načina igre I. momčadi.

- Poboljšavanje infrastrukturnih uvjeta rada Škole nogometa i kao rezultat toga još kvalitetnija promocija iz vlastitog pogona.

- Reorganizacija uzrasnih kategorija sa ciljem ranijeg uključivanja djece u trenažni proces.

- Određivanje mjerljivih ciljeva i osiguravanje ekonomičnog rada kroz analiziranje i usmjeravanje svih procesa rada u školi nogometa.

- Postavljajnje novih metode igre i treninga prema uzorku istom za sve trenere i grupe. Identičan sustav igre vrijedi za sve uzraste. Plan će pratiti individualne i kolektivne upute. Upravo zbog toga plan je za različite uzrasne kategorije angažirati iskusne trenere za individualni rad s najtalentiranijom djecom.


- Određivanje parametra kojima će se Upravi kluba, te javnosti pomoći u praćenju uspješnosti rada i poslovanja.

- Usvojanje međunarodnih standarda kvalitete poslovanja kao preduvjet za moderan europski ustroj rada kluba.

- Formiranje nove skautske službe. Puno intenzivnije će se skautirati mlade talente. Osim internog skautiranja, proširit ćemo ga temeljitije na ostale gradove, županije, regije, zatim na susjedne države BiH, Sloveniju i Crnu Goru. U doglednoj budućnosti i na ostale zemlje Balkana i Europe.

- Uspostavljanje bolje suradnje s privatnim školama, te privlačanje najboljih talenta. Ta suradnja će ići u oba pravca.

- Intenzivirati suradnju s ostalim manjim klubovima iz regije.

Vječna tema kod mlađih uzrasta u nogometu je da li kvaliteta ili kvantiteta.

Imajući u vidu da je Hajduk klub s velikim zahtjevima, kojemu su titule jednostavno „obveza“, te stalno teži izvrsnosti, obveza je različitim momčadima unutar Škole nogometa i individualnim talentima omogućiti optimalan razvoj, stoga prednost ćemo dati kvaliteti. Trenutno Klub ima više od 300 djece, a trebalo bi izvršiti smanjenje za 20 – 30% na način da se ostali upute u manje klubove s kojima bi uspostavili partnerski odnos, te bi tako i dalje zadržali široku bazu za prikupljanje mladih talenata.

Hajduk povijesno ima na ovim prostorima najviše sljedbenika i s pravom može računati i bolje se povezati s klubovima iz uže i šire regije.

Cilj ovakve puno ozbiljne selekcije i intenzivnijeg vođenja je poslati jasnu poruku i omogućiti veći priljev mladih igrača u I. momčad. I ne samo to, cilj je puno složeniji, stvoriti jak emotivni osjećaj pripadnosti identitetu, i kao budućem čimbeniku slavne povijesti Hajduka. Ta atmosfera i pripadnost klubu mora se osjetiti u svakom segmentu kluba i na taj način osigurati da mladi igrač sebe etablira prvenstveno u Klubu, koji mu može kasnije osigurati još veće sportske dosege, a ne da na „prvi mig“ zbog financijskih uvjeta bježi u druge klubove.

Radi se na formiranju mreže kontakata s bivšim igračima veteranima koji su i sportski djelatnici, osvjedočeni Hajdukovci, a žive u različitim regijama, da budu podrška, te da u što ranijoj dobi otkriju mlade talente i pravovremeno prosljeđuju podatke. Ukoliko se u Klubu procijeni da mogu biti interesantni za Hajduk, interni skauti odlaze na teren dodatno provjeriti igrača, rade izvještaj kojeg opet analizira sportski direktor i ne/daje se dozvola za realizaciju.


Posebna pozornost posvetit će se najmlađim uzrastima jer eventualno odvajanje od roditelja u ranoj dobi zahtijeva i poseban tretman i skrb. Očekuju se pozitivni efekti od poboljšanog skautinga.

Da bi mogli realizirati zacrtanu viziju potrebno je zadovoljiti dva preduvjeta:

- Osigurati potreban budžet da bi se platiti treneri i logistika

- Predsjednik uprave i sportski direktor moraju biti podrška voditeljima Škole nogometa

5.2. Komercijalna politika

Jedan od strateških ciljeva Kluba je da opet bude financijski zdrav i stabilan. Vezano uz to puno važnosti pridaje se komercijalnoj politici, točnije stvaranju dodatnih prihoda komercijalizacijom brenda i imena „HAJDUK“.

Prvi pokušaji će biti da se prodaja ulaznica i pretplata dovede do željene razine. Unatoč činjenici da je prodaja ulaznica i pretplata snažno povezana sa sportskim nastupima prve momčadi, s čisto marketinške strane, moguće je poduzeti mjere za povećanje prihoda:

Poduzimanje poticajnih mjera za povećanje prodaje pretplate Primjerice, u razdoblju od lipnja do rujna, pojedinci iz postojeće baze kupaca će redovito primati biltene s vijestima o klubu. Kupnja pretplate pojedincu će osigurati određeni broj kupona za piće na stadionu/popustom u Fan shopu i sl.Jako je zanimljiv aspekt uzajamnog povezivanja Hajduka, preko svog sustava ulaznica, sa partnerima (Hervis, CinePlexx, Umbro i sl.) i to na način da se dogovori cobranding solucija, pa da se tako npr. s pretplatom može ostvariti popust na sve artikle iz asortimana partnera, ili na posebno osmišljenim akcijama koje bi bile namijenjene samo za pretplatnike.

Broj navijača koji "besplatno" ulaze na stadion mora biti drastično smanjen U protekloj sezoni podijeljen je velik broj besplatnih ulaznica, pa čak i besplatnih sezonskih ulaznica. Ograničavanje će stimulirati prihod, makar u ograničenoj mjeri.Cilj je svakako i uvođenje elektronskog sustava pregledavanja ulaznica (ticketing), čime bi se dodatno otežala zloupotreba pretplatničkih kartica, čemu smo imali prilike svjedočiti.Samim time bi se postiglo osiguranje da će jedna, bilo ulaznica ili pretplata, značiti i jedan ulaz po sistemu da se kartica/ulaznica, nakon što se jednom očita, blokira pri ponovnom korištenju. Ukoliko posjetitelj treba izići i vratiti se, isto može napraviti jedino uz ostavljanje osobne iskaznice kod redarske službe.


Svatko će morati platiti lože, korištenje salona unutar i izvan stadiona u poslovne svrhe (hospitality areas), parking, večere, itd. Do prošle sezone, daleko previše ljudi je profitiralo od besplatnog korištenja tih objekata, dok su drugi morali platiti za te usluge. To dakako ne uključuje situaciju kada su svi ovi elementi dogovoreni prilikom potpisivanja ugovora o sponzorstvu, međutim, oni će morati biti jasno uključeni u ugovor!

Paketi ulaznica biti će u ograničeni ovisno o broju utakmica . Svaki paket će kombinirati vrhunsku utakmicu s brojnim drugim utakmicama. Za „neatraktivne“ utakmice moguće je osmisliti Family Day pa time pokušati animirati posjetitelje da u obiteljskom izdanju prisustvuju utakmici. Roditelji bi plaćali 50% vrijednosti ulaznice (dvije za cijenu jedne), dok bi za dijete bilo besplatno, a za drugo dijete bi se naplaćivala ulaznica 25% od njene vrijednosti, treće dijete 50%, četvrto 75%, ali i svako iduće bi plaćalo maksimalnu cijenu za dijete u iznosu od 75% od nominalne cijene ulaznice.

Osim prodaje pretplate, poslovnih sjedala i pojedinačnih ulaznica, dodatni prihodi ćebiti generirani kroz alternativne aktivnosti. Ovdje su neki primjeri poslovnih inicijativa (ne ograničavajući):

1. Proširenje komercijalnih djelatnosti: Proširenje shopa na stadionu do potpunog sportskog dućana.

Procesom preinake prostora bi postigli profesionalniji i atraktivniji pristup potencijalnom kupcu. Cilj je otvaranje prvog takvog na Poljudu u sklopu stadiona, dok bi drugi bio u jednom od trgovačkih centara u Splitu. Služili bi kao baza daljnjeg razvitka, a plan je da se svake godine otvori po jedan ili dva nova po gradovima u Dalmaciji i to uvijek prema istom ključu, prvi u shopping centru, a drugi u centru grada.U njemu nuditi pregršt navijačkih artikala, kao i kompletnu liniju sportske opreme tehničkog sponzora. Artikli bi bili 75% iz vlastite ponude, a 25% artikala bi bilo od poslovnih partnera s kojima bi imali potpisan ugovor o poslovno-tehničkoj suradnji i dijelili proviziju po prodanom komadu.

Slika 12. Hajduk Fan Shop Layout


Uspostavljanje odgovarajuće liniju odjeće.Pokretanje nove linije vlastite odjeće Moj Hajduk, kao i proširenje postojeće.Vlastita bi bila eskluzivnija, s boljim i kvalitetnijim materijalom, ciljajući na ozbiljnije i imućnije kupce, dok bi postojeću proširili sa zimskim artiklima (kapa, šal, rukavice, držač skija, jakne…) Posebna pažnja bi bila okrenuta prema ljetnoj kolekciji koja bi osim odjeće nudila i plažne rekvizite, od lopti, preko kapa i ručnika, sve do suncobrana i prijenosnih „navijačkih“ hladnjaka za pivo i sokove.

Izrada odgovarajuće ekoloških razgradivih platnenih vrečica u suradnji s domaćom i lokalnom tvrtkom. U svakom slučaju raditi i na socijalno-društveno osviještenom marketingu odbacujući štetne materijale poput plastike i metala.

Partnerska proizvodnja čarapa sa tvrtkom Jadran čarape uz ustupanje korištenja službenog grba i žiga uz planirani priljev novca od tog projekta za 2013.g. u iznosu od >200.000,00 kn.

Proširenje već postojećeg ugovora sa tvrtkom Orbico i to, kratkoročno, za dva artikla (igračka i gume za žvakanje), dok bi planirani priljev novca za ovaj slučaj, za 2013.g., bio


uz postojećih 250.000,00kn još dodatnih 250.000,00kn uz minimalno trajanje partnerstva od dvije godine (750.000,00kn)

Izrada omota za gume za žvakanje sa tvrtkom Sedmo Nebo u godišnjem iznosu za 2013.g od 100.000,00kn.

Izrada kalendara za 2013.g. sa medijskim partnerom „Slobodna Dalmacija“, a iznos koji se očekuje od tog projekta za iduću godinu je 250.000,00kn.

Izrada maskote kluba u tri veličine; kao privjesak za ključeve, stolnog ukrasa i kolekcionarskog primjera potpisanog od strane svih hajdukovih legendi pojedinačno: dvije zlatne momčadi od sveukupno 22 igrača i 3 trenera, što znači 25kom posebno dizajniranih suvenira maskote, u limitiranoj seriji od 200 kom/maskoti uz preporučenu mpc u iznosu od 250kn što bi iznosilo 1.250.000,00kn umanjeno za troškove proizvodnje od cca.320.000kn. Očekivani prihod za narednu godinu bi bio 930.000,00kn.

2. Korištenje medija

Sklapanje partnerstva sa vodećom regionalnom tiskovinom (Slobodna Dalmacija).Iako već postoji partnerski odnos, kao i sponzorski, cilj je pokretanje mjesečnog priloga Hajduk, koji bi se uz njihovu rutu dostave (JUG 2), trebala dijeliti uz svaku kupljenu novinu.Osim vijesti iz kluba tipa poslovanje, novi sponzori, atmosfera pred utakmicu, trenerova analiza protekle utakmice, osvrti igrača, intervju sekcija, oglasni prostor bi ostavili na prodaju Slobodnoj Dalmaciji, ali uz zamjenu dijeljenja prihoda prema ključu 70:30 pošto bi oni imali i trošak tiskanja i distribuiranja.Slijedeći taj primjer, slični model primijeniti i na lokalnu televiziju, kao i radio postaje. Taj isti časopis bi se u određenoj količini distribuirao gratis poslovnim partnerima, kao i vodećim tvrtkama iz regije s kojima nemamo sklopljen ugovor.Osim navedenih vijesti i mogućnosti dodatnog prihoda od prodaje oglasnog prostora, u njemu bi se nalazile sve informacije o prodaji ulaznica, pretplata, radnom vremenu kluba i svim ostalim generalijama koje zanimaju sponzore, kako one postojeće, tako i one koji to tek mogu postati, ali i prosječnog čitatelja, a da pritom ni ne ulazimo u podizanje vrijednosti uloženog novca svim ostalim oglašivačima i pažnju koju bi pridavali našim navijačima.


3. E-commerce Izrada nove web stranice.Što hitnije pristupiti redizajniranju web stranice hajduk.hr i stranice web shopa jer ne priliči modernom klubu bogate povijesti. Iako je svojedobno, prilikom lansiranja, punila novinske stupce i glasila za „svemirsku“, razvoj novih tehnologija i preferenci posjetitelja je pregazio.Jako je bitno napraviti VIP sekciju unutar te iste web stranice ili otvoriti novu stranicu, koja već postoji, ali je neaktivna a to je www.hajduk.com.Ta sekcija bi bila zatvorena za pojedince, odnosno, otvorena za sve one koji su pretplatnici. Oni koji nisu, ali bi željeli imati pristup zbog sadržaja koji bi u njoj bio mogu to učiniti plaćajući članstvo u iznosu od 10kn mjesečno, 25kn za tromjesečje ili 75kn godišnje. S obzirom na broj pretplatnika i broj jedinstvenih posjetitelja trenutne web stranice, projekcija je da će barem 10.000 ljudi kroz godinu dana postati članovi što bi donosilo prihod od oko milijun kuna godišnje.Ono što prodaje tu sekciju jesu pogodnosti:

a) video chat : „svaki tjedan hajdukovac jedan“. Bilo da je igrač, bivši igrač(legenda), član uprave, djelatnik sa rukovodeće funkcije, član N.O.-a, imati će video chat sa članovima ove sekcije. On će biti ispred kamere i odgovarati uživo i u realnom vremenu na pitanja koja mu budu pristizala pisanim oblikom putem chat-a. Samim time izabrani pojedinac ima mogućnost biranja pitanja i neodgovaranja na potencijalne provokacije, te može koristiti pomoć PR službe koji bi imali funkciju šaptača u pozadini.

b) vijesti iz svlačionice : kratke izjave stručnog stožera i igrača za vrijeme poluvremena neke utakmice, ili sa treninga. Prikazati igrače kao normalne ljude sa svojim životnim problemima i nedoumicama, te demistificirati mišljenje kako su to hladni i nepristupačni pojedinci koji ne zaslužuju plaću koju primaju.

c) kutak za sugestije : svaki član ima mogućnost da preko posebnog obrasca pošalje poruku sa svojim željama i sugestijama klubu. Sugestijama tipa, numerirati na istoku brojeve redova i stolice ili uvrstiti u prodaju pića kavu i čaj ili za nekakav artikl za fan shop. Svaki mjesec bi jednu od sugestija ispunili i objavili ime korisnika koji je dao, te ga nagradili poklon paketom i napravili reportažu sa njim koju bi opet uvrstili u tu sekciju.

d) 8-10min isječci iz svih povijesnih hajdukovih utakmica : pregršt navijača želi pogledati neku staru utakmicu ili barem sažetke iz iste. Ovim bi mogli na zatvorenom serveru bez mogućnosti kopiranja takvo nešto pogledati i prisjetiti se nekih značajnih trenutaka, informirati se, a samim time bi se postiglo i dodatno emotivno vezivanje posjetitelja sa klubom što bi rezultiralo i dodatnim učlanjenjima i posjetima stadionu, kupovini suvenira i slično.

e) video prijenos zanimljivih zbivanja : npr. direktan prijenos presice za novinare, treninga kadeta i juniora što bi posebno bilo zanimljivo roditeljima i široj rodbini, njihovim prijateljima, djevojkama…ali i prve momčadi, barem jedan trening tjedno.

f) mogućnost čitanja online monografije : prebacivanje knjige iz tiskanog izdanja u elektronsko u cilju mogućnosti čitanja i listanja, uz pregršt interaktivnog sadržaja.


Model već postoji, samo se čeka realizacija. I to ne samo monografije, nego svih hajdukovih knjiga i publikacija koje možemo pronaći.

g) direktan prijenos utakmice(HAJDUK.TV) : nakon isteka ugovora udruge prvoligaša sa MaxTv-om je potrebno izboriti se za mogućnost da se preko interneta prenose domaće utakmice i to u tri kvalitete slike...normal, HQ i HD. Normal naplatiti 5kn po utakmici, HQ 7kn i HD 10kn. Samim time bi omogućili svim iseljenicima i onima koji nisu u mogućnosti iz bilo kojih razloga pratiti utakmicu u živo ili na televiziji da u svome dome odgledaju utakmicu. Samo na derbi utakmici bi trebalo preko 30.000 ljudi platiti gledanje što bi samo na toj jednoj utakmici iznosilo 220.000kn prihoda od gledanja (30.000x7,33kn).Posjetitelj bi platio Internet bankarstvom traženi iznos na izdvojeni račun kluba i potvrdu poslao na zadani link koji bi mu istog trena vratio jednokratni kod za otključavanje prijenosa.

Razvoj aplikacije za I-phone i I-pad na kojima je moguće vidjeti novosti, golove...S obzirom da uspješan klub mora pratiti trendove i prilagoditi se vremenu u kojem djeluje, bitno je preko vlastitog dima programera dizajnirati aplikaciju za smartphone uređaje i tablete. Sama aplikacija je zamišljena da objedinjava sve novinske natpise u kojima se spominje Hajduk, da je moguće pogledati naš youtube kanal sa emisijom hajduk.tv, te da omogučava chat funkciju sa drugim korisnica aplikacije u cilju njihovog povezivanja i to preko chat room-ova u kojima bi se nalazili. Preko nje bi se posebno dizajniranim location based oglasima postigao još jedan oglasni prostor i dodatna vrijednost za uloženi novac naših sponzora.Aplikacija može biti ili besplatna, ili sa simboličnom cijenom od 0,99USD.

Uspostava web shop s garancijom od 5 dana isporuke.Kompletno redizajniranje vizualnog identiteta web shop stranice, kao i njeno punjenje dodatnim artiklima. Jako je bitno da se preko nje nude i personalizirane čestitke, te da postoji kutak u kojem je moguće da posjetitelj sam dizajnira navijački artikl preko programski zadanih kalupa.

4. Paketi Kluba

Povećanje prodaje specijaliziranih paketa tvrtkama i to tako što ćemo pakete napraviti poželjnijima.Primjerice, za određeni iznos sponzorstva, tvrtka dobiva niz poslovnih sjedala, pozivnice za klupska događanja i manifestacije, stranicu u klupskim novinama/web stranici i sl.


Također, stručni klupski časopis će biti objavljeni i besplatno podijeljeni svim kupcima poslovnih sjedala i loža, u kojem će se nalaziti podaci o klubu, ali će i zainteresirane tvrtke također moći kupiti oglase.Zbog opće lošeg financijskog stanja u državi, svaki poslovni partner i sponzor kluba zaslužuje posebnu pažnju i jako je bitno njegovati te poslovne odnose i kontakte.Upravo zbog toga se otvara polje koje je zanimljivo sa više aspekata. Naime, organizacija domjenka kluba na koji bi bili pozvani svi poslovni partneri i sponzori ne samo da jača poslovnu vezu i daje važnost svakom od navedenih, nego i otvara daljnje poslovne mogućnosti, kao i one marketinške.Znači, s obzirom da posjedujemo ugostiteljstvo sa svim popratnim sadržajem od bijelog salona pa nadalje, ideja je da se jednom godišnje takav domjenak i uprizori. Isti bi imao i jednu dozu zabavnog dijela jer bi osim druženja bio upriličen zabavni program, kao i humanitarni program na kojem bi se mogla organizirati npr. licitacija nekih sportskih suvenira/artikala, umjetničkih slika, prava da se ode na večeru sa glavnim trenerom kluba i priča o sportu, druženje sa prvom momčadi i odlazak sa njima na gostujuću utakmicu i sl. Novac koji se uprihodi bi se namjenski skupljao i uplaćivao u humanitarnu svrhu o kojoj bi se dogovorila Uprava i Nadzorni odbor.Takva druženja bi u budućnosti postala tradicionalna. Samim time se jača veza između poslovnih subjekata, a i stvara se jedna ekskluzivnost jer se prisustvovati može samo kroz poslovni odnos.


6. SWOT ANALIZA

SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) analiza je sastavni dio gotovo svakog sustavnog procesa osmišljavanja poslovne strategije, postavljanja marketinških ciljeva, te određivanja budućeg smjera kretanja bilo koje organizacije. Kako bi ostvarilo održivu dobit, Društvo se mora osloniti na svoje ključne snage, prevladati ili ublažiti najveće slabosti te izbjeći značajne prijetnje i iskoristiti prilike koje najviše obećavaju.

Tablica 18. SWAT analiza

Strenghts/Snage

Snaga branda „Hajduk“ Povijest i tradicija Najveća navijačka skupina na ovim

prostorima Stadion Poljud Kvalitetna omladinska škola

Weaknesses/Slabosti

Loše stanje stadiona Nepovoljna struktura imovine i obveza Prezaduženost Kluba Porast broja sudskih sporova Nepristupačni izvori financiranja zbog lošeg

boniteta Kluba Neodgovarajuća organizacijska struktura Curenje informacija

Opportunities/Prilike

Omladinska škola Bolja organizacija marketinških aktivnosti Ostvarivanje bolje suradnje s klubovima iz

regije Dobar položaj u reprezentaciji Osnaživanje lige Mogućnost organizacije kvalitetnog turnira Provođenje restrukturiranja Društva i

stvaranje uvjeta za nastavak poslovanja

Threats/Prijetnje

Nelikvidnost uzrokuje odlazak igrača na štetu Kluba

Financijska nestabilnost Kluba Loša organizacija poslovanja Nekonkurentnost Stečaj

Iz SWOT analize proizlazi sljedeće viđenje strategije HNK HAJDUK:


„HAJDUK je stabilan klub uvijek u borbi za osvajanje lige i značajnu ulogu u regionalnim i europskim takmičenjima, prepoznatljiv po igri i atmosferi. On je izvor kvalitetnih, mladih ali formiranih igrača za jače europske lige. HAJDUK mora postići prepoznatljivost nogometne škole i značajno korištenje svog jakog branda.“

7. ZAKLJUČAK


Plan restrukturiranja daje bolji uvid u tekuće poslovanje i financijske situaciju HNK Hajduka, te pojašnjava viziju, misiju i planirani proračun nove Uprave Kluba.

Klub se nalazi u dubokoj krizi, koja se očituje kako u nedostatku financijskih sredstava tako i u nedostatku sportskih rezultata. HNK „Hajduk“ je športsko dioničko društvo koje je iz športske udruge preoblikovano u š.d.d. 2008. godine. Nažalost, slabo upravljanje kluba dovelo je do velikih i ozbiljnih problema. Ukoliko klub želi izaći iz krize, mora se ponašati kao i svaka druga tvrtka u toj situaciji, a to znači da mora početi djelovati – sada!

Svjesni smo da je krajnje vrijeme da se poduzmu proaktivni koraci za usmjeravanje i vođenje iako je činjenica da sportski klubovi u RH, a među njima „Hajduk“ kao najvažniji eksponent preoblikovanja, dosada nisu imali dovoljno iskustva u planiranju, analiziranju, nadzoru i donošenju poslovnih odluka temeljenih na jasno definiranoj viziji i misiji.

Zbog nedefiniranosti radnih zadataka i odgovornosti po poslovnim procesima povećava se daljnji rizik neefikasnosti u poslovanju Kluba pa će se hitno implementirati:

a) Nova organizacijska shema Kluba prilagođena uvjetima u kojima Klub djeluje kao trgovačko društvo (pretvorbom je Klub postao športsko dioničko društvo)

b) Pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta,c) Pravilnik o radu, d) Pravilnik o plaćama (usklađivanje Ugovora o radu za svakog zaposlenika) i svi ostali

akti koji se trebaju donijeti sukladno Zakonu o trgovačkim društvimaUstrojit će se sustav kolanja dokumentacije u Klubu na način da sve službe budu pravovremeno i učinkovito obaviještene o svim bitnim činjenicama (evidencija ugovora, narudžbi, ponuda i sl.)

Izrađena je nova organizacijska shema s novom sistematizacijom radnih mjesta. Posebno će se voditi računa o Radnoj zajednici u kojoj ne bi trebalo biti više od 48-50 ljudi (po dosadašnjoj sistematizaciji 67) sa rasponom neto plaća od 3.300,00 kn do 12.300,00 kn Razgovarat ćemo sa svim zaposlenicima. Pokazat ćemo da nam je stalo. Uključit ćemo ih u naše napore za restrukturiranje. Moramo biti pozitivni, ali iskreni o izazovima i razvoju koji očekujemo. Ako budemo morali, otpustit ćemo neke zaposlenike, vodeći računa da to bude što je moguće humanije (do sada su već neke aktivnosti u tom smjeru napravljene).

Klub ima određene specifičnosti u poslovanju kao što su:

a) Transferi igrača (u i iz Kluba) i obveze i prava koja proizlaze iz tih transakcija b) Klub sudjeluje u razvoju značajnog broja mladih igrača za koje prema pravilima FIFA-

e i HNS-a ima pravo na naknadu za treniranje i razvojBudući su se u praćenju tog dijela događale razne nepravilnosti uvesti će se centralna sveobuhvatna evidencija svih igrača.


Procijenit će se svaka karika u vrijednosnom lancu Kluba i ustanoviti sve neučinkovitosti. Vodit ćemo se i nalazima i preporukama provedene dubinske revizije kako bi se kritične točke koje uzrokuju neefikasnost i neracionalnost poslovanja otklonile čim je moguće prije. Svjesni situacije da prihodi padaju iz godine u godinu, provest će se rezanje troškova ali vodeći računa da se ne naruši kvaliteta, pogotovo u sportskom dijelu. Ako rezanje troškova samo po sebi ne bude dovoljno da se nadoknadi pad prihoda, uprava će preuzeti vodstvo u implementiranju strukturnih izmjena kako bi ostvarili profitabilnost. Klub će u budućnosti primarno biti usmjeren na „proizvodnju“ igrača, ulagat će se u omladinski pogon, kako bi se došlo do velikih rezultata s prvom momčadi što će dovesti i do poboljšanja financijske situacije. Naš budžet bi se u budućnosti trebao bazirati na cca 50 milijuna kuna. Rezanje troškova s jedne strane na razinu koju mogu pratiti prihodi bazirani na: prihodima od ulaznica, prihodima od transfera i prihodima od marketinga. Dosadašnji rezultati mlađih kategorija navode na razmišljanje kako još više treba poticati ulaganje u „Omladinsku školu“ koja je rasadnik budućih prvotimaca, od kojih se u vrlo bliskoj budućnosti očekuju veliki rezultati, kako na domaćem tako i međunarodnom planu. Samo pogled na „transfer list“ govori o snazi naše omladinske momčadi. Treba raditi na daljnjem ekipiranju i usavršavanju stručnjaka - trenera, pedagoga, psihologa, mentora koji sudjeluju u razvoju mladog čovjeka. „Hajduk“ mora ostati prepoznatljiv po svojoj omladinskoj školi. Na tragu navedenog je i zadovoljavanje potreba za infrastrukturom te u tom smislu što je moguće prije izgradnja novih pomoćnih igrališta i popratnih prostora što bi dalo dodatnu kvalitetu cijelom procesu restrukturiranja.

U Klubu nema financijskog planiranja pa onda ni predviđanja likvidnosti. Stoga će se definirat financijski planovi na kvartalnoj bazi i pratit će se njihova realizacija. Kao podupirač likvidnosti javlja se upravljanje dospjelim potraživanjima (ili onima koja će uskoro dospjeti), o čemu će se također ubuduće poklanjati veća pozornost. Likvidnost će se podupirati ustrojem centralne evidencije svih igrača, marketinških ugovora te konačno komercijalne službe koja bi objedinjavala funkcije nabave, prodaje i marketinga. Izostanak centralne evidencije o igračima i marketinškim ugovorima povećava rizike vezane za fakturiranje i naplatu potraživanja dok slaba koordinacija nabave i prodaje povećava rizik neovlaštenih prodaja/nabava kao i nemogućnosti pravodobne kontrole.

Izostanak planiranja kao funkcije u poslovanju Kluba dovelo je do velikih problema u njegovom funkcioniranju. Ubuduće će se financijski planovi donositi periodično (kvartalno) te će se tako i nadzirati. Investiranje mora biti povezano s planskim dokumentima, ono se ne smije prepustiti slučaju, mora se planirati zajedno s financijskim tokovima čega do sada u Klubu nije bilo. Donošenje Plana investicijskog ulaganja i investicijskog održavanja jedan je od prioriteta Uprave Kluba. Treba uspostaviti bolju komunikaciju s Gradom Splitom temeljem Ugovora o ustupanju prava korištenja Gradskog stadiona Poljud prema kojem se Grad obvezuje snositi sve troškove investicijskog ulaganja u stadion i prostor oko stadiona, što do sada nije bilo. Ono što je neophodno realizirati u najkraćem mogućem roku su brojači na


tribinama, kao nužnost igranja u europskim takmičenjima te izgradnja pomoćnih igrališta jer sadašnja ne zadovoljavaju naše potrebe.

Dosadašnja iskustva ukazuju na nedovoljno korištenje imena kluba čija je vrijednost neprocjenjiva, međutim do sada nitko nije strateški promatrao taj dio. U budućem razdoblju se planira proaktivno djelovati na tom polju preko povećanja prodaje suvenira kroz vlastitu prodavaonicu, komercijalizaciju web stranice Kluba, bolje korištenje prostora koji se daje u najam, bolje korištenje web sučelja, strateško promišljanje sponzoriranja te davanje veće pozornosti navijačima kao značajnom resursu Kluba.

Za konsolidaciju HNK Hajduk, š.d.d. neophodno je provesti restrukturiranje i reorganizaciju Kluba na svim razinama sa ciljem racionalizacije troškova i učinkovitosti rada i poslovanja kluba.


plan restrukturiranja hnk hajduk

Documents