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PIANO INDUSTRIALE

AFOL METROPOLITANA LA PRESENZA SUL TERRITORIO, L’OFFERTA DEI SERVIZI, IL MODELLO ORGANIZZATIVO

SETTEMBRE 2014

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PARTE PRIMA 1. Introduzione 4 1.1. Le Agenzie per la Formazione, l’Orientamento e il Lavoro - AFOL 4 2. Città Metropolitana e servizi integrati per soggetti in difficoltà occupazionale 6 3. Il processo di unificazione delle AFOL e la costituzione di AFOL METROPOLITANA –

L’architettura organizzativa

7 4. Principi e metodologie del processo di costituzione di AFOL METROPOLITANA 8 4.1. Principi del modello organizzativo 8 4.2. Affari generali, gare e contratti, legale, privacy 11 4.3. Amministrazione, finanza e controllo, gestione delle risorse umane 11 4.4. Sistemi informativi e sistemi di monitoraggio 12 4.5. Sistema di qualità e accreditamento 12 4.6. Comunicazione corporate 13 5. La metodologia del processo di costituzione di AFOL METROPOLITANA 15 6. Aspetti finanziari 24 6.1. Le quote di partecipazione 28 6.2. I contratti di servizio 29 PARTE SECONDA

7. L’avvio del processo di costituzione di AFOL METROPOLITANA: la fusione tra AFOL Nord Ovest e AFOL Milano

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8. AFOL Nord Ovest 41 9. AFOL Milano 43 10. Volume delle attività dei servizi realizzati da AFOL Nord Ovest e AFOL Milano 45 10.1. Volume delle attività dei servizi amministrativi e certificativivi dei Centri per l’Impiego 45 10.2. Volume delle attività dei servizi amministrativi dei CpI rivolti alle imprese 46 10.3. Volume delle attività dei servizi di politica attiva del lavoro 46 10.4. Volume delle attività dei servizi di politica attiva realizzate nell’ambito dei progetti 47 10.5. Volume delle attività dei tirocini formativi e di orientamento 48 10.6. Volume delle attività dei servizi formativi 48 10.7. Un confronto economico 49 11. La mission 51 12. Scenari organizzativi, logistici e soluzioni tecnologiche per la presenza e il presidio del

territorio

53 12.1. Servizi locali sul territorio 54 12.1.1. Sportello Comunale 54 12.1.2. Il servizio in remoto con il WEB 2.0 55 12.1.3. Le APP di AFOL METROPOLITANA 56 12.2. Il quadro territoriale 58 13. Il capitale umano di AFOL METROPOLITANA 59 13.1. Le politiche di valorizzazione del capitale umano 60

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14. Le aree di intervento di AFOL METROPOLITANA 61 14.1. Servizi per il lavoro 61 14.1.1. I servizi amministrativi e certificativi dei Centri per l’Impiego rivolti ai cittadini 61 14.1.2. I servizi amministrativi e certificativi dei Centri per l’Impiego rivolti alle imprese 62 14.1.3. I servizi di politica attiva del lavoro 62 14.1.4. I tirocini formativi e di orientamento 64 14.1.5. Ulteriori strumenti strategici dell’area lavoro 65 14.2. Misure di orientamento 66 14.3. Servizi formativi e di orientamento scolastico e professionale 69 14.4. Strategie di sviluppo delle attività dell’area formazione 70 14.5 Servizi per l’autoimpiego e la creazione di impresa 73 14.5.1. Lo Sportello Autoimpresa 74 14.5.2. Hub della creatività 75 14.6. Servizi di welfare locale 76 14.7. Il piano giovani 79 14.8. Sportello Desk Stranieri 82 14.9. Un servizio dedicato alle donne maltrattate e ai padri separati 83 14.10. EXPO 2015 84 15. Le alleanze istituzionali: lavoro di rete e in rete 86 16. Sistema informativo 87 17. Le risorse economiche: piano di razionalizzazione delle spese 89 18. Il piano di comunicazione di AFOL METROPOLITANA 95 19. Simulazione della rappresentazione dell’implementazione strategica del “Piano

industriale” su pianificazione biennale

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Si consiglia la visualizzazione dei grafici illustr ati nel documento con una stampa a colori.

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PARTE PRIMA

1. Introduzione

1.1. Le Agenzie per la Formazione, l’Orientamento e il Lavoro – AFOL

Con l’inizio degli anni 2000 le Province italiane vengono coinvolte nel processo di riforma del mercato

del lavoro in atto, mediante l’attribuzione di specifici compiti e funzioni in materia, sia in forza di

innovazioni dell’impianto legislativo nazionale (L 59/97, D.lgs 469/97) sia a seguito delle leggi regionali

di attuazione (in Lombardia LR 1/99).

In tale contesto, le Province furono investite della responsabilità non solo di gestire, quanto di costruire

ex novo un modello di servizi pubblici per l’impiego.

Coerentemente, la Provincia di Milano, diede avvio a un percorso di rilancio del ruolo del servizio

pubblico in materia di lavoro e formazione, definendo una strategia di intervento di medio/lungo periodo

avente l’obiettivo di assicurare, ai cittadini e alle imprese del territorio provinciale, un sistema integrato

di servizi per il lavoro e per la valorizzazione del capitale umano, all’altezza del ruolo ricoperto da Milano

in Italia e in Europa.

Il punto di forza della strategia di efficientizzazione del sistema, fu la creazione di enti strumentali

dedicati alla gestione dei servizi pubblici che rispondessero a queste caratteristiche:

• offerta pubblica integrata di servizi in materia di formazione professionale e politiche del lavoro;

• collaborazione strutturata tra Provincia e Comuni per la gestione unitaria di questi servizi di

interesse sovracomunale;

• approccio territoriale in grado di assicurare adeguate risposte alle specificità delle singole aree

che compongono il territorio metropolitano;

• gestione dei servizi in una logica “a rete”: il soggetto pubblico opera nell’ambito di reti territoriali

allargate (privati autorizzati e/o accreditati a livello nazionale/regionale) e fortemente

interconnesse con il sistema dell’istruzione (Scuola/Università);

• sostenibilità: adeguamento delle risorse finanziarie finalizzato al raggiungimento di autonomia

dell’offerta pubblica di servizi minimi.

Queste scelte portarono alla costituzione di una rete di “Agenzie Territoriali”, enti strumentali della

Provincia e dei Comuni dell’area; con la istituzione delle agenzie per la formazione, l’orientamento e il

lavoro (AFOL) fu inoltre parzialmente superata la frammentazione dell’offerta di servizi pubblici nel

territorio provinciale, unificando strutture e funzioni disperse in una pluralità di enti preesistenti (da 20

strutture si passò a 7 di cui una operativa nel territorio di Monza Brianza).

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Al 31/12/09 il sistema si articolava in 5 Aziende speciali (di cui 4 di tipo consortile) e 1 Società consortile

a responsabilità limitata, con una mission fortemente ancorata alla dimensione dei territori riportati nella

fig. 1.

fig. 1 - articolazione territoriale delle AFOL al 31/12/2009

Ad eccezione di AFOL Milano, che assume la veste giuridica di Azienda speciale della Provincia di

Milano, il sistema delle AFOL si caratterizza per un forte partenariato tra Provincia e Comuni; le

convenzioni sottoscritte per la costituzione delle agenzie consortili, hanno previsto una ripartizione delle

quote di partecipazione rapportate al n. degli abitanti di ciascun comune aderente: in termini complessivi

il “peso” del socio Provincia in ciascuna AFOL è pari al 33,3% e quello dei Comuni al restante 66,3%.

La scelta di costituire una rete di Agenzie territoriali, enti strumentali della Provincia di Milano e dei

Comuni del territorio provinciale, ha contribuito negli anni passati ad unificare strutture e funzioni dei

servizi prima dispersi in una pluralità di enti ed a potenziare l’offerta del pubblico.

Il modello AFOL ha permesso non solo di superare la frammentazione preesistente, ma di far confluire

in capo alle stesse strutture i principali servizi per l’impiego e per la formazione:

• servizi (per l’impiego) amministrativi e certificativi;

• servizi di politica attiva del lavoro;

• servizi di formazione professionale;

• servizi per l’incontro domanda/offerta di lavoro.

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2. Città Metropolitana e Servizi integrati per soggetti in difficoltà occupazionale

È oggi intenzione della Provincia di Milano di proseguire sulla strada positivamente sperimentata di

semplificazione e potenziamento di queste strutture, mediante la costituzione una unica Agenzia

Metropolitana, fusione delle attuali AFOL territoriali.

Il percorso istituzionale relativo al superamento delle province e alla riallocazione delle attuali funzioni,

si presenta complesso e di incerta durata. Ciò rischia di non facilitare gli obiettivi dichiarati di

rafforzamento dei servizi pubblici per l’impiego, quali strumenti per favorire l’occupazione e la

ricollocazione, proprio in un momento storico e in uno scenario socio-economico in cui ce ne sarebbe

estrema necessità.

Proprio questa incertezza ha determinato l’esigenza di rivisitare l’assetto strutturale ed organizzativo

dei servizi al lavoro nell’area metropolitana milanese, essendo questo – tra l’altro – un livello istituzionale

di sicura rilevanza per il prossimo futuro, anche in vista di Expo-Esposizione Universale Milano 2015.

L’ambizioso obiettivo richiede la piena collaborazione istituzionale tra Provincia e Comuni, la riapertura

del confronto con le parti sociali, il coinvolgimento di altri attori istituzionali che svolgono un ruolo

prezioso nello sviluppo locale, quali Regione Lombardia e Camere di Commercio.

Questo processo va perseguito con ampio consenso di tutti gli interessati perché è in grado di anticipare

le riforme nazionali nell’area milanese – come è sovente accaduto negli anni passati – e di contribuire

efficacemente a migliorare le condizioni del mercato del lavoro che si sono drammaticamente aggravate

anche in questi territori.

Del resto le migliori esperienze europee e le indicazioni del governo nazionale mostrano che il

superamento dell’attuale crisi economica ed occupazionale richiede non solo politiche di rilancio di una

crescita durevole, ma anche un potenziamento delle politiche attive e dei servizi territoriali per sostenere

sviluppo ed occupabilità.

Il percorso per la costituzione dell’Agenzia Metropolitana richiede – dopo il confronto con i partner e gli

stakeholder – un iter amministrativo complesso, dettato da norme e regolamenti ineludibili.

A seguito della redazione di un documento strategico che identifichi gli obiettivi generali e le funzioni

della nuova Agenzia, saranno individuati i target principali su cui concentrare l’attività nei prossimi anni,

anche in vista di Expo e le azioni da privilegiare: servizi e politiche di sostegno all’occupazione giovanile,

nel quadro delle iniziative europee e del governo sulla “Youth Garantee”; interventi per il

fronteggiamento di crisi aziendali e assistenza alla ricollocazione di lavoratori a rischio di esubero

(outplacement, etc.); azioni di rinforzo/aggiornamento delle professionalità (formazione continua), ecc.

In coerenza con questi obiettivi e tenendo conto degli assetti e dell’attività sviluppata dalle attuali AFOL,

saranno identificate le linee organizzative della nuova Agenzia al fine di assicurarne maggiore efficienza

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e contenimento dei costi, garantendo e valorizzando le posizioni del personale impiegato. Tale

riorganizzazione comporterà la ridefinizione delle strutture delle singole Agenzie, con particolare

riguardo alla unificazione dei servizi trasversali (amministrazione, controllo, qualità, servizi informativi e

comunicativi, ecc.) e delle direzioni di filiera; al potenziamento degli organismi deputati alla promozione

della produttività e della qualità. Sarà verificata la struttura giuridica più rispondente e la configurazione

dei modelli di governance più adatti a garantire il miglior funzionamento della struttura, la piena

trasparenza e la maggiore partecipazione, nonché le tipologie di rapporto e sinergie operative con i

soggetti privati (autorizzati e/o accreditati) per la piena realizzazione di un efficiente sistema misto

pubblico-privato, capillare sul territorio.

3. Il processo di unificazione delle AFOL territoriali e la costituzione di AFOL METROPOLITANA – L’architettura organizzativa

La presente sezione del documento è dedicata a delineare i passi che saranno realizzati nel processo

di costruzione dell’Agenzia Metropolitana per la Formazione l’Orientamento ed il Lavoro.

Come espressamente previsto nel protocollo di intesa sottoscritto tra i Sindaci e il Presidente della

Provincia, la nascita di AFOL METROPOLITANA è concepita come un percorso a tappe che attraverso

progressive aggregazioni andrà a costituire l'operatività dell’Agenzia su tutto il territorio dell'area

metropolitana.

I soggetti interessati a questo tipo di aggregazione sono da un lato le AFOL territoriali e cioè AFOL

Milano, AFOL Nord Ovest, AFOL Nord Milano, AFOL Sud, AFOL Est, e AFOL Ovest (Eurolavoro);

dall'altro di istituzioni che attualmente non fanno parte del sistema AFOL e cioè il Comune di Milano e

la Camera di Commercio di Milano.

I principi fondanti di AFOL METROPOLITANA, nel richiamare e confermare gli assi portanti della

strategia di costituzione delle AFOL, pongono particolare attenzione al tema dell’approccio territoriale,

che viene confermato come elemento fondante la AFOL METROPOLITANA; se da un lato infatti i temi

della collaborazione strutturata tra Provincia e Comuni, dell’integrazione tra le politiche della formazione

e del lavoro, delle logiche di rete nell’erogazione dei servizi trovano nella prospettiva di costituzione di

una entità Metropolitana un evidente ed implicito rafforzamento derivante proprio dalla scelta di ampliare

il numero di attori coinvolti nel processo di aggregazione nella logica della costruzione di uno strumento

comune funzionale alla città metropolitana, dall’atro invece il processo di aggregazione tra le diverse

strutture comporta implicitamente un alto rischio di mettere in secondo piano proprio il tema della

“territorialità”, quale elemento potenzialmente sacrificabile sull’altare della razionalizzazione e della

centralizzazione.

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Questo è stato un tema assolutamente centrale nel dibattito svoltosi nei Consigli comunali delle

amministrazioni coinvolte nella prima fase del progetto di costituzione di AFOL METROPOLITANA e si

suppone lo sarà ancor di più nel momento in cui il processo porterà al coinvolgimento delle altre Afol

territoriali e dello stesso Comune di Milano. Il tema inoltre è lo stesso sottostante le logiche di creazione

di una governance metropolitana dove si misurano i rapporti ed i pesi tra comune capoluogo e comuni

dell’hinterland e dove il tema della specificità dei territori che compongono la metropoli rappresenta

probabilmente una chiave di volta per un governo che rappresenti una corretta declinazione dei temi di

area vasta.

Se da un lato l’elaborazione degli schemi di Statuto e Convenzione sono stati in grado di trovare una

prima risposta di carattere “politico” a supporto della strategia di mantenimento del pilastro

dell’approccio territoriale della AFOL METROPOLITANA, attraverso la costituzione dell’organo del

Comitato Territoriale quale strumento “politico” di garanzia nella attuazione di politiche fortemente

ancorate alle specificità socio-economiche dei comuni partner e attraverso la ricerca di sistemi di

governance che limitassero la prevalenza del capitale rispetto la compagine sociale, occorre dall’altro

sottolineare come il dibattito svoltosi nei consigli comunali abbia individuato nelle scelte “tecniche” del

Piano industriale il metro in base al quale misurare ed attuare coerentemente la strategia della

territorialità.

4. Principi e metodologie del processo di costituzione di AFOL METROPOLITANA

4.1. Principi del modello organizzativo

Ciascuna delle Afol aderenti al progetto è grossomodo dotata delle seguenti filiere di carattere

organizzativo:

− Direzione Amministrazione e controllo

− Servizi Formativi

− Servizi per il Lavoro

− Servizi “territoriali”

Va precisato che, anche alla luce dei sistemi di finanziamento in vigore, i servizi di natura formativa, i

servizi per il lavoro e le altre tipologie di servizio territoriale contemplano sovente al loro interno un

complesso di attività di natura amministrativa, intimamente collegate alla realizzazione servizio e il cui

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controllo e essenziale ai fi ni del sistema di rendicontazione (es. timesheet, …) e quindi in ultima istanza

della stessa “performance” della struttura coinvolta.

Un primo livello di decisione a livello strategico che occorre assumere in un processo di aggregazione

di strutture, ciascuna delle quali è complessivamente autonoma nella gestione, è quello di definire la

collocazione nell’organizzazione di questo complesso di attività amministrative direttamente funzionali

all’erogazione dello specifico servizio in questione. Si ritiene che ipotizzare l’allocazione di queste attività

a livello centrale finirebbe per comportare più effetti negativi che vantaggi ed inoltre potrebbe avere

ripercussioni anche sul livello di diretta responsabilizzazione delle strutture nel processo di erogazione

dei servizi a dote.

Da tale costatazione può essere assunto quindi un primo principio da porre a base del modello

organizzativo: la centralizzazione dei servizi di natura amministrativa viene effettuata limitatamente alle

attività di natura trasversale che non implicano un diretto impatto sul servizio erogato a livello territoriale.

Riguarda pertanto schematicamente le seguenti funzioni, presenti in tutte le agenzie coinvolte nel

processo di aggregazione, ma “neutrali” rispetto alla qualità ed alla tempestività del servizi erogato; a

puro titolo esemplificativo:

a) Gestione finanziaria e bilancio

b) Risorse umane e gestione del personale

c) Programmazione

d) Controllo di gestione

e) Sistemi di qualità

f) Sistemi informativi di supporto

g) Sistemi statistici

h) Acquisizione servizi e beni strumentali

i) Comunicazione e promozione

j) Legale e contenzioso

L’attuazione di questo principio aiuta a delineare il modello organizzativo a cui si dovrà ispirare il

processo aggregativo e cioè quello di:

- una struttura “centrale” di AFOL METROPOLITANA caratterizzata da una mission prevalente di

funzioni di supporto alle strutture operative ed alla erogazione di servizi funzionali alla

governance dell’Agenzia;

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- “n” strutture territoriali caratterizzate da un alto grado di autonomia e responsabilità di carattere

gestionale nell’erogazione dei servizi.

In prima battuta il numero delle strutture territoriali sarà pari a quello delle AFOL coinvolte secondo lo

schema di sotto riportato

In base a quelle che saranno le evoluzioni legate al processo di costituzione della Città metropolitana,

gli ambiti territoriali potranno evolversi in coerenza con il quadro normativo più generale.

Un modello organizzativo che mette quindi al centro del proprio essere la “territorialità” e che connota

questo livello di organizzazione con caratteristiche per molti versi simili a quello affidato dalle grandi

strutture operanti nella Pubblica Amministrazione ai propri livelli di macrorganizzazione (comunque

denominati, direzioni di area, centrali, di settore….) su cui ricadono le responsabilità dirette

nell’erogazione dei servizi che possono, nella loro attività fare riferimento strutture centrali che si

connotano per le funzioni di service e di garanzia di coerenza nel conseguimento degli obiettivi strategici

e di rispetto della normativa.

Da quanto sopra è possibile quindi delineare un secondo principio guida nel processo di

aggregazione e cioè quello che ciascuna struttura territoriale è caratterizzata da un elevato grado di

autonomia, da declinarsi sia sotto il profilo gestionale/organizzativo, sia sotto il profilo del piano delle

attività che viene realizzato in riferimento a ciascuno dei territori.

Questo livello di autonomia trova attuazione nella individuazione di un dirigente responsabile con

funzioni di direttore della struttura territoriale. Il direttore è responsabile dei servizi formativi, dei servizi

al lavoro e degli altri servizi realizzati in quell’area territoriale. Al direttore è assegnato il complesso del

personale operativo per la realizzazione di questi servizi ed è pertanto pienamente responsabile dei

piani e dei programmi della struttura territoriale. A questo fine si avvale personale di adeguati livelli di

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responsabilità organizzativa in relazione ai servizi di natura verticale in capo alla struttura: responsabile

dei servizi formativi (formazione di base, formazione continua, riqualificazione, specializzazione), servizi

per il lavoro (attività amministrative e certificativa del centro per l'impiego - interventi di politica del

lavoro), servizi specialistici e territoriali. Ciascun direttore gestisce direttamente ed è attrezzato per la

ordinaria gestione delle funzioni di amministrative dell'intero ciclo di attivazione e di rendicontazione

delle attività progettuali ed a dote realizzate. Il direttore partecipa al Comitato generale di Direzione

dell'Agenzia ed è direttamente responsabile di tutte le funzioni amministrative assegnate dalla legge ai

centri per l'impiego ed ai Centri di formazione professionale. Mantiene i rapporti con gli Enti locali del

territorio e con il Comitato territoriale.

Riprendendo le funzioni trasversali riportate nell’organigramma di pag. 14

− Affari generali, gare e contratti, legale, privacy

− Amministrazione finanza e controllo, risorse umane

− Sistemi informativi e sistemi di monitoraggio

− Sistema Qualità e accreditamento

− Comunicazione corporate

Il modello organizzativo che dovrà essere dettagliato per ciascuna struttura territoriale approfondirà le

relazioni con le funzioni dei processi trasversali centralizzati secondo quanto di seguito e di massima

delineato.

4.2. Affari generali, Gare e Contratti, Legale, Privacy

Le Direzioni Territoriali hanno autonomia e responsabilità in tema di acquisizione di servizi e beni

strumentali, che non richiedano indizione di gare ed appalti, garantendo copertura di spesa e rispetto

delle procedure di legge previste.

In caso di gare ed appalti la predisposizione di tutta la documentazione e delle procedure per legge

previste è di competenza del settore Affari generali, gare e contratti, Legale e Privacy.

4.3. Amministrazione, Finanza e Controllo, Gestione delle Risorse Umane

Fatta salva la responsabilità generale in capo al Direttore Generale a cui competono linee guida, indirizzi

ed obiettivi programmatici generali ed il coordinamento ed il controllo sulla gestione economica,

finanziaria, sulla regolarità amministrativa anche della gestione delle risorse umane del Responsabile

di settore le Direzioni Territoriali hanno la responsabilità diretta sui territori di loro competenza della

pianificazione e programmazione economico/finanziaria delle attività determinando ed individuando le

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risorse economiche e finanziarie necessarie al territorio di competenza per garantire in pareggio le

attività, nonché la gestione delle risorse stesse dalla attivazione alla rendicontazione delle attività.

Collaborano alla redazione del bilancio di previsione (annuale, triennale e piano programma) nonché

del conto consuntivo fornendo, alla luce della pianificazione e programmazione di cui sopra, tutti gli

elementi necessari ai fini della redazione dei bilanci stessi e del piano programma.

Le Direzioni Territoriali hanno autonomia di spesa e la conseguente responsabilità diretta della

copertura delle spese stesse.

Le Direzioni Territoriali sono responsabili per i territori di loro competenza dell’applicazione del controllo

di gestione a preventivo (in sede di pianificazione e budgeting delle attività) a consuntivo (in sede di

reportistica periodica durante lo svolgimento delle attività e alla loro conclusione) e in sede di analisi e

correzione delle varianti (in sede di confronto tra i risultati programmati e consuntivati, con

individuazione delle causali di scostamento e con indicazione delle possibili azioni di miglioramento dei

risultati).

Le Direzioni Territoriali individuano le risorse umane necessarie per la realizzazione delle attività. Hanno

autonomia nella stipula dei contratti di collaborazione assumendosi la responsabilità della regolarità

normativa e della copertura economica. Le assunzioni a tempo determinato o in ruolo sono di

competenza della Direzione Generale anche su segnalazione delle esigenze espresse dalle Direzioni

Territoriali.

La gestione delle risorse umane per ogni territorio è responsabilità delle Direzioni Territoriali che

agiscono, in tal senso, in autonomia.

4.4. Sistemi informativi e sistemi di monitoraggio

Le Direzioni territoriali sono responsabili della rilevazione e della trasmissione dei dati, sui

territori di loro competenza, richiesti per le elaborazioni statistiche quantitative e qualitative delle

performance dell’AFOL METROPOLITANA.

4.5. Sistema di Qualità e accreditamento

Le Direzioni territoriali collaborano con il settore gestione qualità e accreditamento ai fini della

implementazione e diffusione del sistema qualità all’interno della propria struttura e del rispetto

e mantenimento dei requisiti richiesti dall’accreditamento.

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4.6. Comunicazione corporate

Le Direzioni territoriali collaborano con il settore comunicazione corporate per l’individuazione degli

strumenti di comunicazione più adeguati. Hanno autonomia e responsabilità nella organizzazione sui

propri territori di eventi, convegni, ecc. funzionali alla diffusione della conoscenza dei servizi di propria

competenza o in funzione di specifiche richieste provenienti dal territorio concordando con il settore le

forme più adeguate di comunicazione.

Il quadro delle relazioni sopra delineate deve trovare attuazione nel ciclo di programmazione e controllo

che declina gli ambiti nei quali tale autonomia gestionale viene realizzata definendo altresì le opportune

interconnessioni con i livelli di responsabilità affidati dallo statuto agli organi dell’Agenzia e costituisce il

terzo principio in base al quale realizzare il processo di aggregazione.

In preparazione del Piano Programma dell’Agenzia – ciascuna delle strutture territoriali – sulla base di

linee guida definite in sede di Comitato di Direzione generale su proposta del Direttore Generale e

successivamente formalizzate dal Consiglio di Amministrazione - formula una propria proposta di Piano

delle Attività, contenente gli obiettivi e le dotazioni finanziarie, umane e strumentali per la loro

realizzazione; le singole proposte di piano sono esaminate dal Comitato Territoriale che esprime le

proprie valutazioni e gli eventuali correttivi da apportare.

La formulazione definitiva del piano programma è discussa in sede di Comitato Generale di Direzione

che ne affida al Direttore Generale la presentazione in Consiglio di Amministrazione per l’adozione del

provvedimento da porre all’esame dell’Assemblea consortile. L’approvazione del Piano costituisce al

pari del Peg nelle PA autorizzazione alla spesa per le strutture di riferimento.

In linea di massima lo stesso ciclo viene attuato in relazione agli altri atti fondamentali della Agenzia; i

risultati della gestione sono utili anche ai fini della valutazione della performance delle strutture.

Da quanto sopra esposto si evince il particolare ruolo che, ai fini del coordinamento nel ciclo degli

interventi di AFOL METROPOLITANA, è assegnato al Comitato di direzione formato dal Direttore

Generale e dalle Direzioni Territoriali, e dalla direzione finanziaria.

Il comitato di direzione ha infatti il compito di supportare il Direttore Generale nel definire la pianificazione

strategica dell’Ente in coerenza con le linee guida espresse dal Consiglio di Amministrazione e

dall’Assemblea dei Soci, assicurando la gestione operativa del funzionamento dell’Ente, il monitoraggio

ed il controllo dei risultati, partecipando all’elaborazione, attuazione e verifica dei programmi operativi e

dei progetti trasversali ai territori, assicurando l’integrazione coerente delle proposte provenienti dalle

aree per i documenti di pianificazione e programmazione, nonché garantendo l’unitario svolgimento

delle funzioni dirigenziali.

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Dal complesso delle considerazioni sopra esposte è possibile ulteriormente dettagliare l’organigramma

a livello di macrostruttura organizzativa, come da figura che segue:

Consiglio di

Amministrazione

Direttore

Generale

Vice Direttore

Generale Comitato Direttori Territoriali [c]

Direttore Personale e

Amministrativo [a/b/d]

Affari generali e legali [h/j]

Sviluppo controllo e

sicurezza [e/f/g]

Comunicazione e

promozione [i]

Direttore

Territoriale

Amministrazione e

rendicontazione

Formazione Professionale Lavoro

Continua e Permanente

DDIF Centro Impiego

Politiche

Attive

Le lettere in parentesi si riferiscono alle funzioni indicate a pagina 9

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5. La metodologia del processo di costituzione di AFOL METROPOLITANA

Nel processo di aggregazione funzionale alla costituzione di AFOL METROPOLITANA sono

individuabili le seguenti fasi:

− FASE 1 - condivisione a livello politico della strategia di costituzione dell’AFOL METROPOLITANA.

Output: sottoscrizione di una dichiarazione di interesse da parte del Presidente della Provincia e dei

Sindaci dell’Area interessata.

− FASE 2 - costituzione gruppo/i di lavoro: Output: analisi di impatto organizzativo sulla struttura;

redazione di bozza del piano industriale di fusione; stesura dello schema di convenzione tra gli Enti.

− FASE 3 – fusione per unione di AFOL Milano e AFOL Nord Ovest (vedi da pag 37).

− FASE 4 - procedure formali per l'adesione ad AFOL METROPOLITANA delle altre Afol territoriali:

Output: esame da parte degli organi della documentazione prodotta e relativa approvazione.

L’assemblea di AFOL METROPOLITANA, nel caso in cui l’adesione dei nuovi soci avvenga nel

rispetto sostanziale degli indirizzi posti alla base degli atti costitutivi di AFOL METROPOLITANA già

approvati dai Consigli degli Enti partecipanti (Convenzione e statuto) è l’organo competente alla

approvazione della nuova Convenzione e le decisioni saranno portate ai rispettivi Consigli per la sola

presa d’atto.

Per quanto riguarda la fase 1 la situazione al momento della redazione del presente documento è la

seguente:

1- Comuni aderenti alle AFOL territoriali: in occasione della approvazione da parte delle Assemblee

consortili dei documenti di programmazione per l'anno 2014 e del pluriennale 2015 2016, ha avuto

avvio il confronto sugli assi portanti della strategia di costruzione di AFOL METROPOLITANA. In

conclusione del dibattito si è proceduto in un caso già alla sottoscrizione di una formale dichiarazione

di interesse da parte delle amministrazioni (Provincia e Comuni di Sesto San Giovanni, Cologno

Monzese, Paderno Dugnano, Cinisello Balsamo, Bresso e Cormano) e quindi dell'impegno alla

costruzione di un gruppo di lavoro con tempistiche definite; negli altri casi nelle Assemblee consortili

di AFOL Est ed AFOL sud, è stato assunto l’impegno di procedere attraverso una specifica riunione

finalizzata anche in questo caso alla formalizzazione di una dichiarazione d'interesse e l'attivazione

di specifici gruppi di lavoro.

2- Comune di Milano: a seguito di appositi incontri tra le amministrazioni finalizzati all'approfondimento

del percorso, si è convenuto di procedere con l'inoltro da parte del Presidente della Provincia al

sindaco di Milano di un formale invito alla tensione del comune ad AFOL METROPOLITANA. Nella

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lettera la lettera di invito prefigura la necessità che la dichiarazione di interesse da parte del Comune

sia formulata ad i più alti livelli e cioè attraverso un atto deliberativo di indirizzo da parte del consiglio

comunale. L’invito è stato formalizzato in data 2 gennaio 2014.

3- Camera di Commercio di Milano: a seguito dei primi incontri sono emerse due distinte ipotesi,

attualmente in fase di approfondimento: la prima è quella dell'adesione diretta della Camera alla

AFOL METROPOLITANA attraverso le modalità individuate giallo statuto e dalla convenzione; la

seconda è quella di un convenzionamento tra Camera di Commercio e AFOL METROPOLITANA

volto alla realizzazione di un programma pluriennale di intervento rivolto a favorire la creazione di

posti di lavoro attraverso la costruzione di aziende individuali o collettive costituite da persone in

cerca di occupazione. Tale obiettivo potrà essere perseguito anche attraverso la valorizzazione di

Euroimpresa scrl, agenzia di sviluppo territoriale partecipata dalla Provincia di Milano, operante – tra

l’altro – per il sostegno allo start up d’impresa mediante il proprio incubatore, tra i pochi a livello

regionale ed unico nell’area metropolitana milanese, certificato dal MISE. In tal senso, la Provincia

di Milano potrebbe cedere le proprie quote di partecipazione (pari al 25,653% del capitale sociale)

ad AFOL METROPOLITANA.

La convenzione tra Camera di Commercio e AFOL METROPOLITANA dovrebbe prevedere la

definizione di un finanziamento annuo del progetto da parte della Camera in termini sostanzialmente

simili a quelli dell'adesione formale e specifici modelli di valutazione di efficacia che possano venire

utili sia per un esame dei risultati del progetto sia eventualmente per passi successivi relativi

all'adesione diretta di Camera di Commercio ad AFOL METROPOLITANA.

Per quanto riguarda la fase 2 i gruppi di lavoro nella definizione degli output previsti opereranno

attraverso metodologie tese a costruire una base omogenea per la valutazione dell'impatto

organizzativo sulla struttura e per l'ottimizzazione dei servizi posti in essere sul territorio.

In particolare si è proceduto a classificare il personale di ciascuna delle strutture coinvolte nel processo

di aggregazione, come da prospetto di seguito riportato.

17

La classificazione del personale nelle diverse categorie contemplate nella tabella (funzioni generali di

direzione e controllo, servizi amministrativi dei Centri per l’impiego e per le politiche per il lavoro, servizi

formativi, servizi territoriali, servizi amministrativi correlati alle funzioni b) c) e d) è stata elaborata al fine

di consentire di ottenere una base comune di valutazione di impatto organizzativo pur tra strutture che

presentano livelli differenziati di carattere organizzativo e amministrativo. I piani che saranno elaborati

in preparazione delle fusioni che saranno realizzate una volta formalizzato il consenso tra le

amministrazioni sul percorso di AFOL METROPOLITANA, permetteranno di individuare quelle funzioni

che possono essere riportate in un livello centrale e trasversale all'intera organizzazione.

Di seguito – a titolo di esemplificazione simulativa – si riportano le elaborazioni sui dati

disponibili al 2012 che evidenziano i principali indicatori relativi alle spese di personale delle

Agenzia.

18

AFOL EST AFOL NORD AFOL NORDOVEST AFOL SUD AFOL OVEST

(eurolavoro)

AFOL MILANO

SPESA % SUL TOTALE Direzione amministrazione

Formazione

Lavoro

Altri servizi

AFOL EST AFOL NORD AFOL NORDOVEST AFOL SUD AFOL OVEST

(eurolavoro)

AFOL MILANO

SPESA % SUL TOTALE Direzione amministrazione

Formazione

Lavoro

Altri servizi

Direzione amministrazione Formazione Lavoro Altri servizi

SPESA %SU VALORE PRODUZIONE ANNO 2012

AFOL EST

AFOL NORD

AFOL NORDOVEST

AFOL SUD

AFOL MILANO

19

Il lavoro di analisi di impatto di ciascun piano di fusione dovrà prendere in esame ovviamente anche

i dati relativi alla attività realizzata dalle strutture, sia al fine di valutare le problematiche connesse alla

definizione del Piano industriale, sia per consentire a regime di mettere in opera un sistema di

monitoraggio delle attività raccogliendo quelli che sono i punti di forza e gli eventuali punti di debolezza

delle singole strutture, delineando così un modello organizzativo e di erogazione dei servizi che tenda

alla a massimizzare i punti di forza della struttura.

Su questo terreno occorre distinguere t i diversi indicatori che possono risultare utili alla valutazione

delle performance e delle singole strutture che comporranno AFOL METROPOLITANA.

Tre sono le tipologie alle quali si ritiene di dover far riferimento:

a) Dati di performance relativi alla gestione della “dote unica lavoro”, cosi come elaborati a livello

regionale;

b) Dati relativi ai valori di flusso sui principali adempimenti amministrativi gestiti dai Cpi

c) Servizi e progetti di politica attiva del lavoro

d) Servizi formativi

e) Servizi territoriali

La tabella che segue, riporta i dati di performance relativi alla dote unica:

21

Da tali dati è possibile evincere un buon posizionamento delle Afol nel sistema regionale dei servizi,

soprattutto se si tiene conto del fatto che le Afol operano su un territorio delimitato rispetto alla

dimensione regionale che è l’ambito di riferimento dei players che sono elencati ai primi posti della

classifica.

Per quanto riguarda i dati relativi ai valori di flusso sui principali adempimenti amministrativi gestiti dai

Cpi la base di riferimento è la seguente:

AFOL …………………………………………… - anno 2013

Centro impiego di ……..

SERVIZI AMMINISTRATIVI EROGATI n. utenti Acquisizione DDL ai sensi del D.Lgs. 297/2002 N. DDL presentate

Iscrizione alle liste di mobilità n. iscrizioni

Assunzioni nella Pubblica Amministrazione (L.56/87 Art.16) n. richieste n. candidati n. assunzioni

Iscrizioni disabili ex L.68/1999 n. nuovi soggetti iscritti

Avviamenti n. avviamenti

Avviati n. lavoratori avviati

Si riportano alcuni dati di contesto.

AFOL EST MILANO NORD

NORD-

OVEST OVEST SUD

Numero DDL D.Lgs.297/2002 8.124 37.959 11.045 7.455 13.262 10.678

N.iscrizioni mobilità 922 1.959 681 820 1.503 1.030

Iscrizioni disabili (gen-ott) 460 1.946 527 409 666 659

Avviamenti 38.924 452.126 43.340 53.078 39.060 75.040

Avviati 28.748 259.492 26.324 31.963 28.854 45.677

Dati riferiti all’anno 2013.

NB attualmente il n. di assunzioni nella PA (ex art.16) non è rilevabile se non dai Centri Impiego interessati.

22

Per quanto riguarda le atre tipologie di interventi realizzati il presente documento intende porsi quale

base condivisa per gli aspetti metodologici, definendo “categorie” omogenee di servizi, “classificazioni”

delle attività da rilevare, affinché ci si possa operare su una base di dati omogenea in grado di

supportare i conseguenti processi decisionali.

Per quanto riguarda gli interventi di politica attiva del lavoro, la rilevazione che andrà effettuata sulle

attività delle singole Afol aderenti al progetto dovrà assicurare il monitoraggio di due diverse tipologie di

intervento:

La prima è afferente a quei servizi la cui caratteristica è la continuità e stabilità dell’erogazione, servizi

che conseguentemente potrebbero definirsi di natura “istituzionale”; ad esempio,

- Servizi di Accoglienza/Orientamento - Servizi per l’incontro Domanda/Offerta di Lavoro; - Servizio “Tirocini”; - Sportelli Lavoro - Servizio di Inserimenti Socio Lavorativi – SISL; - Sportelli rivolti a particolari tipologie di utenti es. giovani, over 50, stranieri, alte professionalità

…etc)

Riguardo a tali servizi si procederà a rilevare i dati quantitativi di riferimento (anno 2013), sulla base del

seguente prospetto ampliabile in base alle specificità di ciascun territorio:

SERVIZIO EROGATO N. UTENTI

Colloqui orientamento di primo livello (comprensivi degli sportelli lavoro) Colloqui orientamento specialistico (comprensivi degli sportelli lavoro) Incontro Domanda/Offerta (comprensivo degli sportelli lavoro): n. imprese beneficiarie n. posizioni richieste n. cv ricevuti n. preselezioni effettuate con colloquio o da cv n. cv inviati

Tirocini n. tirocini realizzati

SISL: n. utenti n. progetti di inserimento o borse lavoro

Servizi rivolti a particolari categorie di utenza (specificare) es. Giovani Over 50 Alte professionalità Stranieri…….

N. inserimenti lavorativi (diretti ed indiretti) derivanti dal complesso dell’area lavoro (sia da servizi che da progetti)

La seconda riguarda quel complesso di attività legate a “Progetti”, cioè quegli interventi di politica attiva

del lavoro la cui realizzazione è “flessibile” sia per la platea dei destinatari, sia per le caratteristiche

dell’intervento in funzione della tipologia di fonte di finanziamento; In tale ambito andranno rilevate

anche le attività riconducibili ad azioni di sistema, di sensibilizzazione, ecc. non direttamente rivolti ad

utenti ma con la finalità di creare buone prassi e diffusione delle stesse (ad es. azioni di governance sul

23

tema delle politiche giovanili, azioni di sensibilizzazione all’inserimento lavorativo di disabili, progetti

transazionali di trasferimento buone prassi, ecc.).

Per quanto riguarda i “Servizi formativi” la classificazione comprende la progettazione e l’erogazione

delle attività corsuali che riguardano l’intero arco della vita, a partire dai percorsi di qualificazione

professionale nell’ambito del diritto/dovere dei giovani all’istruzione ed alla formazione,

all’aggiornamento ed alla specializzazione professionale, alle diverse tipologie di apprendistato, alle

diverse attività formative e/o orientative realizzate nell’ambito di percorsi integrati tra i sistemi della

formazione, dell’istruzione e del lavoro anche finalizzati al contenimento della dispersione scolastica.

Oggetto della rilevazione saranno pertanto le attività relative a:

Diritto/Dovere di Istruzione e Formazione

- Corsi di Qualifica Triennale, e Quarti anni

Orientamento

− Azioni di orientamento rivolte agli allievi delle Scuole Medie Inferiori per accompagnarli ad una

consapevole scelta del loro futuro percorso di Istruzione/Formazione;

− Azioni di orientamento/riorientamento per la prevenzione e contenimento della dispersione

scolastica/formativa, rivolte agli allievi dei primi anni delle Scuole Medie Superiori.

Formazione continua e permanente

La formazione continua e permanente è finalizzata a migliorare il livello di qualificazione e di sviluppo

professionale della forza lavoro

- assicurando la stabilità occupazionale, l'adattabilità ai cambiamenti tecnologici e organizzativi atti a

sostenere la competitività delle imprese e di tutti gli operatori economici pubblici e privati (Formazione

continua).

- garantendo opportunità di formazione lungo l'intero arco della vita (Formazione permanente)

Comprende attività formative:

- a domanda individuale;

- di qualificazione, riqualificazione, specializzazione e aggiornamento rivolte a occupati, disoccupati,

inoccupati, in mobilità e cassa integrazione;

- per apprendisti e tutor (L. 196/97 e Legge Biagi)

24

La definizione delle aree tematiche di formazione è in stretta connessione con i fabbisogni del mercato

del lavoro e delle esigenze del sistema produttivo. Il complesso delle attività formative erogate sarà

riportato nel prospetto che segue:

SERVIZIO EROGATO N. UTENTI Percorsi del sistema regionale di Istruzione e Form azione Professionale n. totale utenti

Orientamento : n. totale utenti

Percorsi di specializzazione : n. totale utenti Percorsi di formazione continua e permanente (a domanda individuale): n. totale utenti

Percorsi di formazione per apprendisti: n. totale utenti

Infine per quanto riguarda i “Servizi Territoriali” essi comprendono la gestione di servizi

su commessa/input delle Amministrazioni socie, quali le Scuole Civiche e la

formazione/aggiornamento dei dipendenti di Pubbliche Amministrazioni, servizi assegnati

quali l’inserimento lavorativo fasce deboli, o servizi resi alle Aziende Private.

SERVIZIO EROGATO N. UTENTI

Descrizione del servizio ……………………….. : n. totale utenti

Descrizione del servizio ……………………….. : n. totale utenti

6. Aspetti finanziari

La costituzione di AFOL METROPOLITANA avviene ad anno finanziario avviato, quindi i processi di

fusione intervengono su Enti che operano sulla base di bilanci di previsione annuali e pluriennali

approvati per l'esercizio 2014 (ad esclusione di Afol Ovest-Eurolavoro che in quanto società di capitale,

non è tenuta alla approvazione di un bilancio di previsione). Nelle tabelle che seguono vengono riportati

per ciascuna azienda le principali voci di bilancio reperite dai consuntivi degli esercizi

2009/2010/2011/2012 e 2013. Dalle stesse vengono escluse voci del conto economico quali: voce c)

proventi e oneri finanziari; voce d) rettifiche di valore di attività finanziarie; voce e) proventi ed oneri

straordinari reputate ininfluenti in quanto aventi carattere di saltuarietà. In tal senso la voce [risultato

prima delle imposte] potrebbe essere discordante dalla semplice somma algebrica delle voci [valore

della produzione] e [costi della produzione].

28

La somma algebrica dei consuntivi 2011, 2012 e 2013, depurata da Eurolavoro, le cui risultanze di

bilancio non contemplano il personale distaccato, dà luogo alle risultanze riportate nella seguente

tabella:

Trattasi di pura sommatoria delle risultanze che rende un quadro verosimile dei valori del Bilancio

dell’AFOL METROPOLITANA.

6.1. Le quote di partecipazione

L'attuale sistema di partecipazione degli Enti locali alla gestione delle Afol, contempla la seguente

ripartizione delle quote di partecipazione:

- Comuni 1 euro per abitante - Provincia 0,50 euro per abitante dei comuni consorziati + Milano città

L’ammontare dei versamenti annui determina inoltre l'assetto partecipativo, cioè il diritto di voto di

ciascun socio negli organi assembleari. La sommatoria delle partecipazioni (escluso Afol Ovest

Eurolavoro scrl, che ha come società di capitali un diverso sistema partecipativo e di governance,

delineerebbe il seguente assetto:

Comuni partecipanti (escluso Milano) - totale residenti x €1 1.247.810.00 49,92% Provincia 1.252.010,00 50.08% Totale 2.499.820,00 100%

L'eventuale ingresso del Comune di Milano, consentirebbe, nel lasciare sostanzialmente inalterato il

montante delle quote di partecipazione necessarie al funzionamento, il dimezzamento delle quote di

partecipazione a carico dei Comuni allineandole alla quota prevista per la Provincia (0,50 per abitante),

portando alle seguenti risultanze:

Comuni partecipanti (compreso Milano) - totale residenti x € 0,50 1.252.010,00 50% Provincia 1.252.010,00 50% Totale 2.504.020,00 100%

29

Infine, in relazione alle modalità di partecipazione della Camera di Commercio, il quadro sovra delineato

potrebbe registrare modificazioni (ipotizzando la partecipazione della Camera di Commercio di Milano

per un ammontare annuo di euro 600.000), delineando il seguente assetto di governance:

Comuni partecipanti (compreso Milano) - totale residenti x € 0,50 1.252.010,00 50% Provincia 652.010,00 26,4% Camera di Commercio 600.000,00 23,96 Totale 2.504.020,00 100%

6.2. I contratti di servizio

Nel mentre le quote di partecipazione rappresentano una percentuale del 8,2% sul valore della

produzione, va sottolineato come gli introiti derivanti dal contratto di servizio con Provincia di Milano

arrivino a rappresentare mediamente il 32,22% dello stesso valore. La percentuale varia da struttura a

struttura ed in genere ha un peso maggiore in relazione ai servizi formativi che sono stati trasferiti dalla

Provincia alla Afol (Milano e Nord Milano).

Nella tabella che segue sono riportati questi valori, precisando che il contratto di servizio di Afol Milano

è stato depurato dalla componente "servizi di assistenza tecnica" in quanto questa voce fa riferimento

a prestazioni in house affidate sul sistema informativo lavoro e per la gestione delle crisi aziendali.

Parimenti si è escluso dalla tabella il riporto dei dati di Eurolavoro in quanto, come già precisato, i dati

di bilancio di questa Agenzia non contemplano il costo del personale distaccato e pertanto avrebbero

introdotto elementi distorsivi:

Va evidenziato come la parte prevalente dei costi dei contratti di servizio faccia riferimento a spese di

personale, rispetto alle quali – all’atto della stipula dei contratti - corrispondevano entrate finalizzate da

parte di Regione Lombardia per la delega dei Centri di Formazione che, al netto di Monza e Brianza,

ammontava ad euro 6.512.000,00; per il personale dei Centri per l'Impiego corrispondevano invece le

30

risorse contemplate dal DPCM trasferimento risorse che riconosceva alla Provincia euro 4.144.853,44

(euro 3.774.853,44 in relazione al personale trasferito a carico del Ministero del Tesoro ed euro

370.000,00 per quello cessato nel periodo 97/99 a carico del Ministero del Lavoro corrisposto per tramite

di Regione Lombardia).

Quindi, al momento della stipula dei contratti, le entrate complessive a copertura dei costi del personale

trasferito alle Agenzie per la gestione delle attività rese in concessione ammontavano ad euro

10.656.853,44, presentando un sostanziale equilibrio rispetto all'ammontare dei contratti stipulati

(compreso servizi di assistenza tecnica).

Di seguito si riportano dati relativi al personale delle AFOL territoriali.

37

PIANO INDUSTRIALE

AFOL Nord Ovest

e AFOL Milano processo di fusione per unione

Settembre 2014

38

PARTE SECONDA

7. L’avvio del processo di costituzione dell’AFOL METROPOLITANA: la fusione tra AFOL Nord Ovest e AFOL Milano

Il piano di lavoro complessivo di fusione delle AFOL territoriali sarà sviluppato in progress, cominciando

con una prima fase relativa alla fusione per unione di AFOL Nord Ovest e AFOL Milano.

Tale percorso rappresenta il primo step e si configura quale schema sperimentale utile per

l’implementazione dell’intero progetto.

Le procedure amministrative da espletare per addivenire alla completa fusione di AFOL Nord Ovest e

AFOL Milano, secondo i dettami normativi vigenti, richiedono passaggi e tempi definiti e consequenziali.

Secondo quanto tracciato dallo Studio Crowe Horwath, che sta supportando la Provincia

nell’impegnativo compito di regia delle procedure legal-burocratiche necessarie, ne presentiamo di

seguito le principali fasi preliminari.

41

8. AFOL NORD OVEST

L’Agenzia per la Formazione l'Orientamento e il Lavoro Nord Ovest Milano (AFOL Nord Ovest) è nata

il 15 dicembre 2008 dalla trasformazione del Consorzio Nord Milano per la Formazione Professionale e

l’Educazione Permanente.

Il 3 aprile 2009 è avvenuta la cessione dell’Associazione Centro Lavoro Nord Ovest Milano ad AFOL

Nord Ovest e il 20 aprile 2009 è stato sottoscritto il contratto di servizio tra la Provincia di Milano e

l’Agenzia in relazione all’affidamento dei servizi del Centro per l’Impiego di Rho.

L'Agenzia ha come scopo la promozione dell'esercizio del diritto al lavoro attraverso l'erogazione di

servizi e attività destinati all'orientamento, alla formazione, all'accompagnamento, all’inserimento e al

mantenimento del lavoro lungo l'intero arco della vita, l'elevazione culturale e professionale dei cittadini,

attraverso la progettazione e/o erogazione di servizi.

L'Agenzia è costituita dalla Provincia di Milano e da 16 Comuni (Arese, Baranzate, Bollate, Cesate,

Cornaredo, Garbagnate Milanese, Lainate, Limbiate, Pogliano Milanese, Pero, Pregnana Milanese,

Rho, Senago, Settimo Milanese, Solaro, Vanzago) e registra una popolazione di riferimento di circa

320.000 abitanti. AFOL Nord Ovest è certificata UNI EN ISO 9001/2008 ed opera attraverso le sedi

accreditate dalla Regione Lombardia di:

• Bollate (MI) – piazza Martiri della Libertà 1 (accreditata per attività di formazione e di

orientamento sezione B e Servizi al Lavoro);

• Bollate (MI) – via Ospitaletto 5 (accreditata per attività di formazione e orientamento sezione A)

• Cesate (MI) – via C. Romanò 39 (accreditata per attività di formazione e di orientamento sezione

A e Servizi al Lavoro)

• Limbiate (MB) – via Monte Grappa 23 (accreditata per attività di formazione e di orientamento

sezione A e Servizi al Lavoro)

• Rho (MI) – via Villafranca 8 (accreditata per i servizi al lavoro ed alla formazione)

• Bollate (MI) – via Varalli 20 (accreditata per attività di formazione e di orientamento sezione A).

Alla data del 31-12-2012, l’Agenzia contava 69 dipendenti.

Essendo una struttura complessa, visto il diversificato numero di sedi con le quali opera, il modello

organizzativo attualmente in vigore presso l’Agenzia è particolarmente articolato. Se ne riporta di

seguito la raffigurazione.

42

Figura 1 – organigramma attuale di AFOL Nord Ovest

Le principali voci di spesa di AFOL Nord Ovest

RICLASSIFICAZIONE DI ALCUNE VOCI DI COSTO AFOL NORD OVEST

PRINCIPALI COSTI DI GESTIONE DELLA STRUTTURA

430.709,40

COSTI ESTERNI ORGANI DI CONTROLLO

15.995,42

COSTI ESTERNI SISTEMA QUALITA'

2.178,00

PRINCIPALI COSTI PER LAVORO AUTONOMO, PARASUB. E SERVIZI DI TERZI

752.351,76

COSTI DEL PERSONALE DIPENDENTE

2.058.724,25

TOTALI

3.259.958,83

43

9. AFOL MILANO

L’Azienda speciale per la formazione, l’orientamento ed il lavoro – AFOL Milano –viene formalmente

costituita nel 2007 con un fondo di dotazione di € 335.000,00, a totale partecipazione sociale della

Provincia di Milano, dopo un iter legislativo avviato nel 2003. Nel corso dei primi mesi di vita, l’Agenzia

opera nel quadro delle Linee di indirizzo relative alla fase di start-up approvate dal Consiglio Provinciale

il 12 luglio 2007 e – a seguito della sottoscrizione del contratto di servizio avvenuta il 26-6-2008 – prende

in carico una serie di servizi gestiti – a livello cittadino – dalla Provincia, quali:

• Servizi per l’impiego di natura amministrativa e certificativa erogati dal CpI;

• Servizi di orientamento e politica attiva del lavoro erogati da: Polo Orientamento, Job

Caffè, CpI, Città dei Mestieri;

• Servizi di Formazione Professionale erogati dai CFP Bauer, Paullo, Vigorelli;

• Servizi per l’incontro domanda offerta di lavoro (IDO);

• Servizio Eures per la promozione della mobilità professionale in Europa;

• Servizio Tirocini di Formazione e Orientamento;

• Servizio Crisi Aziendali,

• Servizio iscrizione Disabili;

• Call Center e Portale Web

Le attività vengono realizzate – prima dell’accorpamento complessivo nel sito di via Soderini, ultimata

nel 2012 – nelle sedi di viale Jenner 24, via Soderini 24, corso Porta di Vittoria 27.

Superate le fasi di start up, sviluppate nel corso del 2007 e finalizzate a garantire la conclusione del

processo costitutivo dell’azienda (presa in carico del personale ed avvio dei processi di accreditamento

della nuova struttura), negli anni 2008-2009 l’Agenzia rende stabile la propria struttura con una serie di

inserimenti professionali in organico e consolida le proprie capacità di intervento e di sviluppo di servizi

innovativi, con particolare attenzione ai processi di integrazione tra servizi al lavoro ed alla formazione.

Dal 2010, AFOL Milano è impegnata ad intervenire in un contesto che registra via via una contrazione

delle risorse economiche trasferite dalla Provincia, con un organico di 235 dipendenti, esponendo un

valore di produzione significativo, pari al 43% del valore complessivo prodotto dalla rete delle AFOL

provinciali.

Nonostante il numero di risorse impegnate e l’ingente attività prodotta, l’assetto organizzativo di AFOL

Milano è relativamente semplice. Di seguito ne viene illustrato il modello.

44

Figura 2 – organigramma attuale di AFOL Milano

45

Le principali voci di spesa di AFOL Milano

RICLASSIFICAZIONE DI ALCUNE VOCI DI COSTO AFOL MILANO

PRINCIPALI COSTI DI GESTIONE DELLA STRUTTURA

679.862,87

COSTI ESTERNI ORGANI DI CONTROLLO

30.000,00

COSTI ESTERNI SISTEMA QUALITA'

6.105,31 PRINCIPALI COSTI PER LAVORO AUTONOMO, PARASUB. E SERVIZI DI TERZI

2.529.753,26

COSTI DEL PERSONALE DIPENDENTE

7.046.301,23

TOTALI

10.292.022,67

10. Volume delle attività dei servizi realizzati da AFOL Nord Ovest e AFOL Milano

10.1. Volume delle attività dei servizi amministrativi e certificativi dei Centri per l’Impiego

Nella tabella 1 sono riportati i dati al 31.12.2012 relativi al volume delle attività dei servizi amministrativi

e certificativi dei Centri per l’Impiego rivolti ai cittadini e realizzate rispettivamente da AFOL Nord Ovest

e AFOL Milano.

Tabella 1 - volume attività dei servizi amministrativi/certificativi dei Cpl

SERVIZI AMMINISTRATIVI E CERTIFICATIVI RIVOLTI AI CITTADINI

SERVIZIO EROGATO

N° UTENTI/PRATICHE GESTITI

TOTALE

N° UTENTI/PRATICHE GESTITI AFOL NORD OVEST

N° UTENTI/PRATICHE GESTITI

AFOL MILANO

Dichiarazione immediata disponibilità al lavoro (DDL)

36.274 7.894 28.380

Iscrizione alle liste di mobilità 12.341 4.508 7.833 Iscrizione elenchi e graduatorie categorie protette ai sensi L. 68/1999

2.787 525 2.262

Dati al 31.12.2012

46

10.2. Volume delle attività dei servizi amministrativi e certificativi dei CPI rivolti alle imprese

Nella tabella 2 sono riportati i dati al 31.12.2012 relativi al volume delle attività relative agli

ammortizzatori sociali gestite da AFOL Milano e AFOL Nord Ovest Milano.

Tabella 2 - volume attività degli ammortizzatori sociali

SERVIZI AMMINISTRATIVI E CERTIFICATIVI RIVOLTI ALLE IMPRESE

GESTIONE

AMMORTIZZATORI

SOCIALI e CRISI

n° domande di CIGD validate 2.705

n° lavoratori coinvolti 18.027

n° ore di CIGD richieste 7.645.685

Dati al 31.12.2012

10.3. Volume dei servizi di politica attiva del lavoro

Nella tabella 3 sono riportati i dati al 31.12.2012 relativi al volume delle attività dei servizi di politica attiva

svolti rispettivamente da AFOL Milano e AFOL Nord Ovest Milano.

Tabella 3 - volume attività degli ammortizzatori sociali

SRVIZI DI POLITICA ATTIVA DEL LAVORO E SERVIZI CONSOLIDATI E CONTINUATIVI

SERVIZIO EROGATO

N°UTENTI/PRATICHE GESTITE TOTALE

N° UTENTI/PRATICHE GESTITE AFOL NORD OVEST

N° UTENTI/PRATICHE GESTITE

AFOL MILANO

Colloqui di orientamento di primo livello n° utenti

3.551 1.934 1.617

Colloqui di orientamento specialistico n° utenti

2.447 1.294 1.153

Incontro domanda/offerta di lavoro (IDO)

n° imprese beneficiarie del servizio

450 147 303

n° posizioni richieste dalle imprese

913 220 693

n° cv ricevuti (a fronte di annunci pubblicati)

111.349 15.570 95.779

n°colloqui di preselezione effettuati

3.362 1.224 2.138

Incontro domanda/offerta di lavoro all’estero (EURES) n° candidati selezionati per le aziende

1.611 1.611

Incontro domanda/offerta di lavoro per i disabili (MATCH) n° persone segnalate alle aziende

559 559

Dati al 31.12.2012

47

Di seguito si riportano i risultati raggiunti da AFOL Milano e AFOL Nord Ovest Milano al 31.12.2012) nel

servizio di incontro domanda offerta di lavoro (IDO).

• Le aziende che richiedono il servizio di incontro domanda – offerta di lavoro ricercano in prevalenza

profili impiegatizi (più del 50% delle richieste) e, in misura minore, professioni del commercio e della

ristorazione oppure figure di operai specializzati e artigiani e magazzinieri.

• AFOL MILANO E AFOL NORD OVEST hanno coperto il 34% delle posizioni lavorative richieste dalle

aziende.

• Gli inserimenti lavorativi effettuati avvengono con contratti a tempo determinato nel 70% circa dei casi.

• Il 20% delle persone segnalate alle aziende dal servizio MATCH è stato inserito al lavoro.

10.4. Volume delle attività dei servizi di politica attiva realizzate nell’ambito dei progetti

Nella tabella 4 sono riportati i dati al 31.12.2012 relativi al volume delle attività di politica attiva svolte

rispettivamente da AFOL Milano e AFOL Nord Ovest nell’ambito di specifici progetti.

Tabella 4 - volume attività delle politiche attive

SERVIZI DI POLITICA ATTIVA DEL LAVORO E SERVIZI REA LIZZATI A PROGETTO

SERVIZIO EROGATO

N° UTENTI/PRATICHE GESTITI TOTALE


N° UTENTI/PRATICHE GESTITI AFOL MILANO

PIANO EMERGO n° totale utenti presi in carico

747 94 653

PROGETTO DOTI (ricollocazione, formazione, tirocinio, dispersione) n° utenti presi in carico

1.261 507 754

PROGETTO RICOLLOCA-MI (1°e 2° edizione) n° utenti partecipanti

682 - 682

PROGETTO TALENTI@WORK n° utenti presi in carico

389 - 389

Dati al 31.12.2012

Di seguito si riportano i risultati raggiunti da AFOL Milano e AFOL Nord Ovest Milano al 31.12.2012, in

termini di occupazione nei progetti sopra descritti:

• PIANO EMERGO. Il 25% circa degli utenti presi in carico nell’ambito del PIANO EMERGO è stato

inserito al lavoro.

• RICOLLOCA-MI. Il 40% circa degli utenti presi in carico (1° e 2° edizione, fino al 31/12/2012)

è stato inserito al lavoro. Nel 2013, pur in un quadro di grave crisi economica, il 29% degli utenti

partecipanti al progetto è stato ricollocato.

• TALENTI@WORK. Il 35% degli utenti presi in carico è stato inserito al lavoro.

48

• PIANO PROVINCIALE REIMPIEGO PER LAVORATORI DI AZIENDE IN CRISI. I lavoratori presi in

carico nei percorsi di ricollocazione di gruppi di lavoratori provenienti da aziende in crisi sono stati inseriti

nel mondo del lavoro in una percentuale vicina al 30%.

10.5. Volume delle attività dei tirocini formativi e di orientamento

Nella tabella 5 son riportati i dati al 31.12.2012 relativi al volume delle attività dei tirocini formativi e di

orientamento svolte rispettivamente da AFOL Milano e AFOL Nord Ovest.

Tabella 5 - volume attività dei tirocini formativi e di orientamento

Il 30% circa dei partecipanti è stato assunto al termine del periodo di tirocinio.

10.6. Volume delle attività dei servizi formativi

Nella tabella 6 sono riportati i dati relativi al volume delle attività riguardanti i servizi formativi realizzati

rispettivamente da AFOL Milano e AFOL Nord Ovest (anno 2012-2013).

Tabella 6 - volume attività dei servizi formativi

I SERVIZI FORMATIVI

SERVIZIO EROGATO N° ALLIEVI ISCRITTI

TOTALE

N° ALLIEVI ISCRITTI

AFOL NORD OVEST

N° ALLIEVI ISCRITTI

AFOL MILANO Percorsi del sistema regionale di Istruzione e Formazione Professionale

817 311 506

Percorsi di specializzazione 341 72 269

Percorsi di formazione continua e permanente (a richiesta individuale)

2.722 77 2.645

Percorsi di formazione continua e permanente (a richiesta aziendale)

1.387 1.387

Percorsi di formazione per apprendisti 973 482 491

Dati riferiti all’A.F.2012-2013

Complessivamente AFOL Milano e AFOL Nord Ovest hanno erogato servizi formativi a circa 6.200

utenti.

TIROCINI FORMATIVI E DI ORIENTAMENTO

SERVIZIO EROGATO

N° UTENTI/PRATICHE GESTITI TOTALE


N° UTENTI/PRATICHE GESTITI AFOL MILANO

Promozione Tirocini Formativi e di Orientamento

2.002 110 1.892

49

10.7. Un confronto economico

La tabella sotto riportata consente di analizzare i principali costi delle due distinte strutture di AFOL MILANO e AFOL NORD OVEST secondo alcune principali categorie di spesa, rientranti fra i costi della produzione. In particolare:

• Principali costi di gestione della struttura • Costi esterni degli organi di controllo (a cui sommare gli O.d.V.) • Costi esterni del sistema qualità • Costi per ricorso a risorse umane autonome, parasubordinate e servizi di terzi • Costi del personale dipendente diretto, che comprendono i costi per il personale distaccato e

per le posizioni di responsabilità

51

Ai fini di una più ampia contestualizzazione dei dati in analisi, si richiama il “Grafico 4 - Economie sui

costi del personale” riportato all’interno del capitolo 17 “Le risorse economiche–Piano di

razionalizzazione delle spese”, dal quale emerge che le prospettive di contenimento di spesa sul fronte

dei costi relativi alla gestione delle risorse umane sono di circa il 6,5% rispetto al 2012, ad impatto

graduale su piano biennale a far data dal completamento delle operazioni di fusione.

Tale valore percentuale emerge da un calcolo delle previsioni di spesa di tutti i costi del lavoro ed

assimilati, diretti ed indiretti, che nelle voci di bilancio di conto economico sono collocati

prevalentemente nelle sezioni “B9-Costi del personale”, “B7-Costi per servizi” e nelle imposte, con

particolare riferimento all’IRAP.

Da ciò deriva, nell’ambito del calcolo delle economie generali sui costi delle risorse umane, un delicato

processo di razionalizzazione del ricorso a prestazioni professionali ai fini della produzione diretta di

servizi formativi e dell’area lavoro, che potrà aver luogo a seguito di un percorso di specifica formazione

del personale dipendente interno finalizzato ad una nuova e diversa collocazione, nell’ottica della

produzione interna dei servizi rivolti all’utente (nella fattispecie, fra gli altri, formazione e attività di

sportello nell’area lavoro).

Si potrà con evidenza riscontrare come i valori riportati al paragrafo dedicato alle risorse economiche,

espressi in termini percentuali, trovano riscontro nella tabella sopra riportata.

11. La mission

AFOL METROPOLITANA nasce con l’obiettivo di integrare, all’interno di un’unica struttura, l’offerta di

servizi in materia di formazione, orientamento e lavoro, nel pieno rispetto delle specificità locali, delle

positive esperienze realizzate, nonché delle priorità definite nei piani strategici dei singoli Comuni

interessati. In tal senso, le attività precedentemente realizzate da AFOL Milano ed AFOL Nord Ovest

Milano saranno riorganizzate per dare unicità alla filiera più complessiva dei servizi e poter così

corrispondere più efficacemente alle esigenze di cittadini ed imprese dei territori dei Comuni coinvolti1.

AFOL METROPOLITANA promuove lo sviluppo locale, la cittadinanza attiva, il welfare locale attraverso

l'erogazione di servizi formativi, orientativi e di accompagnamento al lavoro finalizzati a prevenire e

contrastare la disoccupazione di lunga durata ed a favorire la crescita del capitale umano.

Per perseguire tali finalità è necessario che la nuova struttura sia in grado di soddisfare una serie di

esigenze di carattere organizzativo e di driver capaci di orientarne la progettazione e l’implementazione,

in coerenza e stretta sinergia con il processo di riordino del sistema complessivo delle AFOL Provinciali.

A tale scopo, le principali priorità da garantire sono:

1 Per l’elenco completo dei Comuni aderenti si rimanda al paragrafo 12.2 quadro territoriale

52

• razionalizzare attività e risorse in termini di efficienza ed efficacia, anche in coerenza agli

orientamenti assunti dalla recente normativa in materia di spending review;

• valorizzare risorse e competenze presenti nelle AFOL, mettendole a “fattor comune” ed

evitandone la frammentazione;

• rispondere in modo più efficace ai cambiamenti del contesto socio-economico in una logica

propositiva ed anticipatoria, anche attraverso l’identificazione di aree di sviluppo di nuovi servizi

innovativi, sia per i cittadini/utenti che per il tessuto imprenditoriale;

• garantire un maggior livello di integrazione trasversale e di coordinamento delle politiche del

lavoro, della formazione e dello sviluppo territoriale;

• diventare interlocutore privilegiato ed “unitario” per le istituzioni e gli attori del sistema territoriale

(fornitori, partner, imprese, finanziatori, etc.), accrescendone il “potere contrattuale” ed

uniformandone l’immagine;

• assicurare agli utenti un maggior livello quali-quantitativo dei servizi, garantendone al contempo

trasparenza ed omogeneità di offerta sul territorio;

• sfruttare al meglio le opportunità offerte da EXPO 2015.

L’atto amministrativo che sancisce la costituzione di AFOL METROPOLITANA è il Protocollo d'Intesa

sottoscritto in data 22.10.2013 dal Presidente della Provincia di Milano e dai Sindaci dei 15 Comuni

coinvolti.

La mission di AFOL METROPOLITANA:

• integrare efficienza ed innovazione per garantire economicità e trasparenza della spesa ed

efficacia dei risultati;

• sostenere le persone nei processi di transizione al lavoro, contrastando in particolare fenomeni

di mismatching tra domanda e offerta di lavoro, favorire lo sviluppo locale e programmare

misure di contrasto delle fragilità sociali;

• introdurre interventi di welfare innovativo e generativo, in stretto raccordo e collaborazione con

le autonomie locali, le aziende ed il terzo settore.

La missione di AFOL METROPOLITANA trova concretezza nella gestione, per conto della Provincia di

Milano, dei servizi relativi alle seguenti aree di attività gestionale2:

• Servizi per l’impiego di natura amministrativa e certificativa: certificazione dello stato di

disoccupazione, implementazione dell’anagrafe professionale della popolazione in età

2 Deliberazione di Consiglio Provinciale in data 4/03/2003 e in data 4/05/2006

53

lavorativa, procedure connesse al riconoscimento di ammortizzatori sociali, avvio a selezione

nella pubblica amministrazione;

• Servizi di politica attiva del lavoro: attività volte alla prevenzione ed al contrasto del rischio di

disoccupazione di lunga durata (ovvero azioni di orientamento ed accompagnamento al lavoro,

tirocini, bilanci di competenza, percorsi per la ricollocazione di lavoratrici e lavoratori espulsi dai

processi produttivi);

• Servizi di Formazione Professionale: attività corsuali che riguardano percorsi di qualificazione

professionale nell’ambito del Diritto Dovere di Istruzione e Formazione, le diverse tipologie di

apprendistato, l’aggiornamento e la specializzazione professionale, l’autoimprenditorialità, le

diversificate attività formative realizzate nell’ambito di percorsi integrati tra i sistemi della

formazione, dell’istruzione e del lavoro lungo tutto l’arco della vita attiva;

• Servizi per l’incontro domanda-offerta di lavoro: attività rivolte alla domanda di lavoro (aziende)

per soddisfare le esigenze di inserimenti professionalmente adeguati alle esigenze

organizzative; attività rivolte all’offerta di lavoro (risorse professionali) per accelerare i processi

di (re)impiego (matching), attraverso percorsi di ricerca attiva del lavoro e/o il rimando a servizi

di politica attiva o di natura formativa.

12. Scenari organizzativi, logistici e soluzioni tecnologiche per la presenza e il presidio del territorio

Il presente paragrafo ha lo scopo di aprire ad una riflessione sulle modalità organizzative, logistiche, e

le soluzioni tecnologiche che dovranno essere assunte per garantire una presenza di AFOL

METROPOLITANA, su tutto il territorio di competenza. L'irrisolto tema di come avvicinare i cittadini alla

pubblica amministrazione comporta essenzialmente due problemi: da un lato, considerare la vicinanza

una questione di carattere geografico e quindi cercare di rendere agevole gli spostamenti degli utenti

dalle loro abitazioni alle sedi istituzionali presso le quali è erogato il servizio; dall' altro considerare la

vicinanza come la possibilità di erogare servizi con la massima efficienza ed il minor dispendio di tempo

possibile, anche grazie al ricorso di nuove tecnologie (applicazioni web 2.0).

Le recenti spending review che si sono succedute ed i continui tagli della spesa pubblica agli Enti Locali,

non agevolano certo la soluzione del problema, obbligando – invece – gli amministratori locali a rivedere

assetti organizzativi ed introdurre forme innovative di interfaccia con i propri cittadini, al fine di

fronteggiare il minor gettito finanziario, senza incidere sull'offerta di servizi pubblici.

54

È esattamente in questa di dimensione che AFOL METROPOLITANA intende porsi nei confronti della

erogazione di servizi di primo livello verso quei cittadini che – abitando in zone non adiacenti alle sedi

dell’Agenzia – avrebbero difficoltà di natura logistica ad accedere alla stessa.

Alcuni problemi possono essere risolti utilizzando la tecnologia informatica applicata.

Il primo passo che opportunamente sarà indispensabile attivare è la valorizzazione di una banca dati

comune tra quella degli uffici anagrafe dei singoli Comuni e quella del sistema lavoro SINTESI. Questa

prima soluzione garantirà una interoperabilità in grado di assicurare rapidità di esecuzione nella

redazione della documentazione amministrativa e consentirà ai Comuni di disporre di informazioni

sempre aggiornate in materia di lavoro utili per la pianificazione di misure welfare locale.

Un secondo passo sarà quello di agire su soluzioni organizzative legate alla gestione informatizzata dei

processi di lavoro, risultato di scelte strategiche e decisioni operative che ogni singolo Comune dovrà

assumere sulla base della propria configurazione organizzativa attuale, del modello di servizio applicato

e degli investimenti che intende attivare.

12.1. Servizi locali sul territorio

La composizione sociale di una comunità è caratterizzata da differenze connesse a peculiarità comuni

a sotto aggregazioni di abitanti, ma anche a semplici differenze di capacità e duttilità di singoli soggetti.

Così in un Comune convivono cittadini appassionati e grandi utilizzatori di tecnologie multimediali

attraverso pc, smartphone e tablet; altri che si sono dapprima adattati e poi, nel tempo, hanno imparato

a sfruttare i vantaggi di automatismi tecnologici ormai presenti in moltissimi circuiti connessi

all’erogazione di servizi (si pensi alla carta di credito/bancomat, CRS, carte prepagate, ecc.); altri ancora

che, per età o sfiducia/timore, rifiutano qualsivoglia forma tecnica innovativa. Per ognuna di queste

tipologie di utenza AFOL METROPOLITANA intende dare una risposta ai Comuni, affinché siano in

grado di soddisfare le istanze dei propri cittadini.

12.1.1. Sportello Comunale

L’erogazione dei servizi certificativi e di politica attiva del lavoro avverrà in modo integrato: l’utente preso

in carico in una delle sedi territoriali di AFOL METROPOLITANA potrà accedere a tutti i servizi al lavoro

gestiti dall’Agenzia, indipendentemente dalla prima sede prescelta; in questo modo si riducono al

minimo rinvii e carenze informative che disorientano e generano inefficienza.

55

Nell’ottica di valorizzare la natura territoriale di AFOL METROPOLITANA e dare attuazione ai principi

che ne sostengono la costituzione, nel caso specifico del primo step di fusione, si provvederà

all’apertura di uno Sportello Comunale in ognuno dei Comuni aderenti: In questo modo, l’utente in

difficoltà occupazionale che ritenga più efficace e proficuo il contatto relazionale con un operatore, potrà

soddisfare la propria esigenza interloquendo con un esperto in grado di supportarlo coerentemente alle

problematiche espresse. In fase di avvio gli Sportelli saranno aperti quattro ore settimanali in ogni

comune che ne faccia richiesta; successivamente – a seguito della rilevazione della soddisfazione e del

bisogno – l’apertura potrà essere estesa.

Il servizio PrenotaOnLine faciliterà i cittadini nella prenotazione di un appuntamento presso lo specifico

Sportello comunale o – in alternativa – funzionerà un numero telefonico dedicato. Ne beneficeranno

così la qualità del servizio offerto e l’organizzazione che risulterà più programmabile ed efficiente,

riducendo code e tempi di attesa.

12.1.2. Il servizio in remoto con il WEB 2.0

Il servizio erogato deve rispondere a criteri di: fruibilità, l’accesso al servizio non deve creare difficoltà o

disagi al cittadino; rapidità, il servizio deve essere fornito in tempi brevi e compatibili alle aspettative

degli utenti; qualità, il servizio erogato deve corrispondere alla richiesta formulata.

L’innovazione tecnologica e la sua diffusione permette – oggi – di fornire diversi strumenti aggiornati e

compatibili alle istanze di porre la PA al servizio dei cittadini. Come accennato nei paragrafi precedenti,

i nuovi supporti tecnologici sono in grado di soddisfare, anche in questo ambito, esigenze di

velocizzazione dei tempi e semplificazione di erogazione di alcune prestazioni e – per i più autonomi –

di evitare code, appuntamenti e sovraccarichi di impegni quotidiani.

La soluzione di gestione in remoto prevede l’installazione, presso ogni punto di contatto con gli utenti di

AFOL METROPOLITANA, di un totem dedicato a funzioni informative, specifiche per le macro aree

Formazione – Lavoro – Orientamento.

Il totem è in grado – inoltre – di gestire una riduzione di impiego forza lavoro per l’attività informativa di

base, una diminuzione di contatti al call center per informazioni di carattere generale, la possibilità di

“pubblicizzare” servizi/iniziative erogate da AFOL METROPOLITANA di cui l’utente potrebbe non venire

a conoscenza con i canali più “classici” (telefono o contatto diretto con l’operatore), nonché di

raccogliere dati sulle richieste effettuate la cui analisi permetterà di trarre informazioni sulle esigenze

reali dell’utenza, consentendo una sempre miglior organizzazione e conseguente aumento del livello di

soddisfazione dei cittadini. Soddisfazione per la quale verranno affinati le metodologie di rilevazione.

Di seguito presentiamo alcune ipotesi di contenuti veicolati dal totem, articolati per area:

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• Formazione: proposta dell’offerta formativa, suddivisa per CFP e per aree di interesse.

Verrebbero in questo modo visualizzati i corsi attivi per ciascuna area (informatica, fotografia,

grafica, moda, ecc.), ma anche corsi erogati da altri enti del territorio. Per ciascuno dei corsi

saranno visualizzati orari, luogo di svolgimento, costi e tutte le informazioni necessarie affinché

l’utente possa autonomamente iscriversi. È inoltre ipotizzabile l’iscrizione automatizzata

mediante l’uso della Carta Regionale dei Servizi.

• Lavoro: Quest’area potrebbe prevedere le seguenti funzioni: bacheca annunci di lavoro/tirocinio

suddivisi per CPI con possibilità di autocandidatura; banca dati appositamente dedicata per gli

inserimenti, da parte degli utenti, del proprio cv, funzione utile anche all’attività di incontro

domanda-offerta; pubblicizzazione di percorsi di ricollocazione a sostegno delle persone

espulse dal mercato; promozione di progetti rivolti a lavoratori atipici; iniziative per stranieri;

informazioni relative alla documentazione necessaria ai CPI per la richiesta di iscrizione, ddl,

aggiornamenti anagrafici, ecc.

Figura 1 - Esempio di Totem

12.1.3. Le APP di AFOL METROPOLITANA

L’evoluzione di Internet ha condotto ad una spiccata crescita della interazione tra persone e servizi.

Per interfacciare gli utenti più giovani, le famiglie in cui è presente almeno un minorenne – che

rappresentano quelle a più alta intensità di tecnologia ICT – e/o appassionati di multimedialità, anche

AFOL METROPOLITANA deve adattarsi ai tempi ed alle innovazioni di carattere tecnologico. In tal

senso, parallelamente alle proposte sopra indicate, sarà opportuno provvedere a dotare l’Agenzia di

una soluzione mobile per i servizi indicati in precedenza ed ulteriormente implementabile di altre

funzioni. Questo consentirebbe, non solo di ridurre i costi derivanti dall’attuazione di un sistema

57

informatizzato di informazioni, ma di limitare la presenza di utenti presso gli sportelli comunali e l’uso

dei totem o altre postazioni virtuali.

L’utente avrebbe quindi la possibilità di accedere alle informazioni di AFOL METROPOLITANA non solo

da postazioni dedicate, sito internet o call center, ma da qualsiasi luogo coperto da segnale internet

tramite il proprio cellulare/tablet, gestendo in completa autonomia i tempi e le proprie necessità, dopo

aver scaricato - gratuitamente – una apposita App.

In questo modo AFOL METROPOLITANA avvierebbe un percorso di dialogo con i cittadini orientato alla

tecnologia mobile, capace di soddisfare esigenze di risparmio temporale e modalità più consone alle

abitudini gestionali di giovani e professionisti.

Di seguito l’immagine di come potrebbe essere una bozza di App scaricabile nei formati Android o iOS:

Figura 2. Esempio di App per Android o iOS

Home molto semplice, con tasti dedicati per ogni specifica funzione:

• Notizie per il lavoro e la formazione

• PDF scaricabili riguardanti documentazione necessaria ai vari servizi

• Chiamata al call center

• Itinerario disponibile per accedere alle sedi AFOL METROPOLITANA ed in particolare ai Centri per

l’Impiego

• Possibilità di inviare mail per informazioni

• Eventi promossi da AFOL METROPOLITANA

• Mappa navigabile

58

12.2. Il quadro territoriale

La tabella di seguito illustra i dati sulla popolazione residente (al 01.01.2013) nel bacino territoriale di

AFOL METROPOLITANA, costituito complessivamente da sedici comuni.

Tabella 7 - popolazione residente al 01.01.2013 nei sedici di AFOL METROPOLITANA

Comune Dato Istat 01/01/2013

Milano 1.262.101

Arese 19.056

Baranzate 10.850

Cesate 13.985

Cornaredo 19.928

Garbagnate milanese 26.508

Lainate 25.182

Limbiate3 34.370

Pogliano milanese 8.160

Pero 10.324

Pregnana milanese 6.946

Rho 50.198

Senago 21.121

Settimo milanese 19.573

Solaro 14.026

Vanzago 8.884

Totale AFOL Nord Ovest 289.111

TOTALE AFOL Milano + AFOL Nord Ovest Milano

1.551.212

La tabella seguente illustra la percentuale della quota annua di partecipazione dei sedici Comuni facenti

parte di AFOL METROPOLITANA.

3 Comune appartenente alla Provincia di Monza e Brianza. http://provincia.mb.it/

59

Tabella 8 - % quota annua di partecipazione per singolo Comune

Comune Abitanti al 1/1/2013

€/ab. Quota annua di partecipazione

%

Popolazione città di Milano

1.262.101 0,50 631.051 72,85%

Popolazione Comuni Nord Ovest

289.111 0,50 144.556

Arese 19.056 1,00 19.056 1,79%

Baranzate 10.850 1,00 10.850 1,02%

Cesate 13.985 1,00 13.985 1,31%

Cornaredo 19.928 1,00 19.928 1,87%

Garbagnate 26.508 1,00 26.508 2,49%

Lainate 25.182 1,00 25.182 2,37%

Limbiate4 34.370 1.00 34.370 3,23%

Pero 10.324 1,00 10.324 0,97%

Pogliano 8.160 1,00 8.160 0,77%

Pregnana 6.946 1,00 6.946 0,65%

Rho 50.198 1,00 50.198 4,71%

Senago 21.121 1,00 21.121 1,98%

Settimo 19.573 1,00 19.573 1,84%

Solaro 14.026 1,00 14.026 1,32%

Vanzago 8.884 1,00 8.884 0,83%

TOTALE

1.551.212

1.695.768

100%

13. Il capitale umano di AFOL METROPOLITANA

AFOL METROPOLITANA può contare su un capitale umano di 304 persone (dato 31.12.2012)

provenienti dalle precedenti strutture di AFOL Milano e AFOL Nord Ovest.

La tabella 9 riassume la situazione del personale proveniente da AFOL Nord Ovest e AFOL Milano.

4 Comune appartenente alla Provincia di Monza e Brianza. http://provincia.mb.it/

60

Tabella 9 - Personale al 31.12.2012

N° dipendenti AFOL

N° dipendenti Provincia

Totale

AFOL NORD OVEST 57 12 69 AFOL MILANO 166 69 235 TOTALE

223

81

304

13.1. Le politiche di valorizzazione del capitale umano

Al fine di perseguire con efficacia gli scopi sociali dell’Agenzia Metropolitana – “promozione del diritto al

lavoro quale servizio sociale rivolto alle persone, alle imprese e alla collettività tramite attività di

formazione e di orientamento al fine di contrastare il rischio di esclusione sociale e di povertà

promuovendo interventi per la piena integrazione dei cittadini nel contesto sociale ed economico del

proprio territorio”, è auspicabile l’attivazione di processi di riqualificazione del personale che permettano

la dislocazione delle risorse in esubero nelle aree e unità operative che hanno come scopo primario il

raggiungimento dei risultati definiti. La riqualificazione del personale potrà essere estesa anche ad altre

funzioni o Unità Operative, qualora se ne ravvisi l’opportunità o la necessità. Nel complesso essa sarà

perseguita attraverso interventi specificatamente individuati che sono da considerarsi strettamente

interconnessi tra loro e ritenuti leve utili e indispensabili per l’obiettivo prefissato.

Primariamente si reputa necessario ripensare, anche in prospettiva di una flessibilità organizzativa, un

sistema di profili professionali che garantisca maggiore duttilità e adattabilità degli stessi, e che tenga

conto di tutte le professionalità necessarie al perseguimento degli scopi sociali dell’Agenzia

Metropolitana. Questa prima azione inquadra le professionalità a livello generale e macro; seguirà un

analisi di dettaglio delle job position che abbia come fine quello di individuare compiti e funzioni

specifiche degli Uffici e dei Servizi, nonché definire le caratteristiche e la quantità di posizioni e funzioni

professionali da ricoprire. Quindi tale fase dovrà al contempo prevedere l’analisi e la ridefinizione dei

carichi di lavoro del personale, operazione volta a individuare in primo luogo criteri oggettivi per valutare

i carichi di lavoro a cui sono sottoposti i dipendenti dell’Agenzia, per permettere, in ultima istanza, la

determinazione attendibile della dotazione organica necessaria allo svolgimento di tutte le attività in

capo ad AFOL METROPOLITANA.

Questa prima macro-fase permetterà di fatto l’individuazione del Fabbisogno del Personale e del

complesso delle competenze e professionalità necessarie ad AFOL METROPOLITANA.

Si ipotizza lo svolgimento di una serie di attività – inquadrabile in una seconda macro-fase – che

prevedano la rilevazione e mappatura delle competenze e delle job description e che si realizzerà

attraverso l’effettuazione di assessment per l’intero personale in forza nella nuova Agenzia.

61

Dalla comparazione dei risultati emergenti dalle due macro fasi qui descritte si prevede di poter

individuare il gap esistente tra competenze necessarie allo svolgimento delle attività e competenze

possedute dall’Agenzia, e attivare conseguentemente dei piani di sviluppo e formazione individualizzati

che possano effettivamente realizzare l’obiettivo di riqualificare e valorizzare il Personale e di

efficientare la struttura organizzativa.

Il perseguimento delle politiche e delle azioni di riqualificazione e valorizzazione del personale già in

forza si inseriscono in un quadro più ampio di riduzione progressiva dello stesso, da attuare nel prossimo

quinquennio attraverso la non attuazione del turn-over e il blocco di nuove assunzioni, che saranno

possibili solo per l’individuazione di professionalità strategiche per l’Agenzia.

È intenzione degli Amministratori coinvolti, valorizzare l’assetto e il valore pubblico dei servizi erogati

anche tramite il mantenimento del Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro degli Enti Locali e la sua

applicazione a tutto il futuro personale in forza alla costituenda AFOL METROPOLITANA.

14. Le aree di intervento di AFOL METROPOLITANA

Le aree di intervento di AFOL METROPOLITANA, si articolano negli ambiti dei servizi della filiera

istruzione-formazione-lavoro con una particolare attenzione allo sviluppo di politiche rivolte al mondo

giovanile ed ai temi del supporto ai Comuni nella gestione di interventi di welfare locale.

Di seguito si illustra il piano delle attività relative a ciascuna area di intervento.

14.1. Servizi per il lavoro

L’area di intervento relativa al lavoro è costituita da quattro tipologie di servizi:

1) Servizi amministrativi e certificativi dei Centri per l’impiego rivolti ai cittadini

2) Servizi amministrativi e certificativi dei Centri per l’impiego rivolti alle imprese

3) Servizi di politica attiva del lavoro

4) Tirocini formativi e di orientamento

Di seguito è presentata una descrizione di ciascun tipo di servizio.

14.1.1. I servizi amministrativi e certificativi dei Centri per l’Impiego rivolti ai cittadini

I servizi amministrativi e certificativi rivolti ai cittadini sono i servizi in capo ai Centri per l’Impiego

finalizzati all’adempimento delle disposizioni normative vigenti, quali:

• La gestione dell'elenco anagrafico dei lavoratori, nel quale viene registrata la storia lavorativa

di ogni persona che ha domicilio nel territorio di competenza del Centro per l'impiego.

62

• L’acquisizione della Dichiarazione di Immediata disponibilità al Lavoro (DDL) e rilascio stato

occupazionale. Per Dichiarazione di Immediata Disponibilità al Lavoro s’intende la dichiarazione

che ogni soggetto privo di lavoro deve presentare al Centro per l’Impiego al fine di vedersi

riconosciuto lo stato di disoccupazione e i diritti ad esso correlati.

• L’iscrizione alle liste di mobilità.

• L’iscrizione agli elenchi e graduatorie delle categorie protette ai sensi della L. 68/1999.

• La raccolta delle autocandidature per essere avviati nell'ente pubblico in basse qualifiche e

predisposizione delle relative graduatorie.

14.1.2. I servizi amministrativi e certificativi dei Centri per l’Impiego rivolti alle imprese

I servizi amministrativi e certificativi rivolti alle imprese sono i servizi in capo ai Centri per l’Impiego

finalizzati all’adempimento delle disposizioni normative vigenti, quali:

• Ricezione delle comunicazioni obbligatorie, relativamente alle assunzioni, trasformazioni e

cessazioni dei rapporti di lavoro, che i datori di lavoro sono tenuti ad effettuare per legge.

• Gestione delle procedure relative agli ammortizzatori sociali e crisi (ex artt. 3, 4 e 24 della legge

223/91).

• Consulenza su normative, agevolazioni e incentivi all’occupazione.

14.1.3. I servizi di politica attiva del lavoro

I servizi di politica attiva del lavoro riguardano le attività realizzate dai Centri per l’Impiego finalizzate

alla prevenzione ed al contrasto del rischio di disoccupazione di lunga durata. Tali servizi saranno

realizzati sia attraverso attività consolidate e continuative, sia attraverso attività connesse a specifici

progetti, con un’offerta circoscritta nel tempo.

I servizi di politica attiva erogati continuativamente da AFOL METROPOLITANA saranno i seguenti:

• Colloqui di orientamento di primo livello finalizzati all’individuazione dei fabbisogni formativi e

professionali degli utenti.

• Colloqui di orientamento specialistico finalizzati a supportare l’utente nella definizione di un piano

di reinserimento lavorativo attraverso azioni mirate di accompagnamento al lavoro.

• Incontro domanda-offerta di lavoro (IDO) finalizzato all’intermediazione tra la richiesta di

professionalità indicata dalle aziende e le competenze e le aspirazioni di chi cerca lavoro.

• Incontro domanda-offerta di lavoro all’estero EURES (European Employment Services)5

finalizzato allo scambio di offerte e domande di lavoro a livello comunitario. I partner della rete

5 Fonte. https://ec.europa.eu/eures

63

sono i Servizi Pubblici dell'impiego dei paesi dell'U.E. e dello S.E.E., le Organizzazioni Sindacali,

le Associazioni Datoriali, le Collettività Territoriali e le Università oltre alla Commissione Europea.

• Incontro domanda-offerta di lavoro per disabili (MATCH) finalizzato ad agevolare l'inserimento

lavorativo dei soggetti iscritti all'elenco dei disabili ai sensi della L 68/1999.

A titolo esemplificativo si riportano alcuni servizi di politica attiva, sviluppati attraverso la realizzazione

di progetti specifici.

• PIANO EMERGO. Progetto indirizzato ai giovani disabili in procinto di concludere il percorso

dell'obbligo scolastico e/o formativo ed alle loro famiglie. Presso il Centro per l’Impiego, si trova

il catalogo che raccoglie le strutture accreditate nell'orientamento con specifica e consolidata

esperienza nel campo della disabilità, presso cui il giovane disabile può spendere il voucher per

un colloquio di orientamento alla formazione. In particolare, nell’ambito della programmazione

2014/2016 del Fondo Regionale Disabili, grazie alla esperienza maturata negli anni passati dalla

rete delle Afol relativamente all’applicazione di standard definiti per l’individuazione di attitudini-

capacità-competenze delle persone con disabilità, è ipotizzabile avviare azioni che assicurino:

a) lo sviluppo di una versione “web” del software Match ICF, strumento per la valutazione del

potenziale degli iscritti al collocamento obbligatorio, utile ad un loro collocamento mirato.

Successivamente, in tre distinte fasi, si provvederà al rilascio delle funzionalità accessibili

via internet – attraverso apposite login e password – dagli operatori dei Centri per l’Impiego:

gestione schede utente; gestione schede aziende; procedure per l’incontro domanda/offerta;

b) l'aggregazione degli iscritti nelle liste del collocamento mirato, di cui alla L 68/99, nelle 4

fasce di intensità di aiuto previste dalla dote lavoro in relazione agli items "stato

occupazionale", "grado di disabilità", "tipologia di disabilità/invalidità", "età", "titolo di studio"

e "genere;

c) la partecipazione alle attività formative rivolte agli operatori interessati sui protocolli tecnici

di utilizzo del software Match: implementazione data base utenti e relativa somministrazione

di test/colloqui all’utenza; implementazione data base aziende e relativi protocolli di

somministrazione delle interviste ai responsabili aziendali; tecniche incrocio dei dati

funzionali al matching;

d) il supporto tecnico organizzativo alla realizzazione delle attività di cui al precedente punto c),

con riferimento alla:

- progettazione di dettaglio di singoli moduli formativi;

- elaborazione del materiale didattico di supporto

- individuazione del personale per la partecipazione ad alcune delle attività di cui al

precedente punto b).

64

• RICOLLOCA-MI. Progetto finalizzato alla riqualificazione professionale e al reinserimento

lavorativo delle persone in difficoltà occupazionale. Il progetto è rivolto agli utenti iscritti alla lista

di mobilità (L 233/1991 e L 236/1993) oppure disoccupate da più di 6 mesi, residenti o domiciliati

in Milano e provincia. Il percorso prevede attività di screening orientativo, di formazione, e

accompagnamento al lavoro.

• TALENTI@WORK. Il progetto inserito nel quadro più generale del Piano Provinciale per

l’Orientamento “Talenti al Lavoro” consiste nell’erogazione di percorsi orientativi di eccellenza

per i giovani che hanno completato gli studi superiori. Il progetto si pone l’obiettivo di valorizzare

le risorse e le competenze personali e/o professionali, favorire lo sviluppo di un proprio progetto

professionale, fornire supporto nella ricerca del lavoro e il giusto orientamento nella scelta degli

studi.

• PIANO PROVINCIALE REIMPIEGO PER LAVORATORI DI AZIENDE IN CRISI. Il Piano

prevede azioni finalizzate a sostenere i lavoratori nel processo di riqualificazione attraverso

azioni di accompagnamento, di ricollocazione, di supporto nell’inserimento lavorativo e di

monitoraggio occupazionale.

14.1.4. I tirocini formativi e di orientamento

AFOL METROPOLITANA attraverso lo sportello tirocini mette in comunicazione le esigenze di persone

che desiderino fare un’esperienza di formazione per inserirsi o reinserirsi con nuova professionalità nel

mercato del lavoro e delle aziende che, non trovando sul mercato personale specializzato, desiderino

formare professionalità specifiche eventualmente da inserire in organico. Il servizio offre:

• Colloquio per informare sulle caratteristiche e modalità del tirocinio e verificare le competenze e

la motivazione dell'utente.

• Definizione del progetto formativo di tirocinio.

• Stipula della convezione con l'azienda ospitante per la realizzazione del progetto formativo.

• Inserimento del tirocinante in azienda.

• Accompagnamento da parte di un tutor durante lo svolgimento del tirocinio.

14.1.5. Ulteriori strumenti strategici dell’area lavoro

Oltre al miglioramento e consolidamento delle attività in corso, è obiettivo dell’area lavoro di AFOL

METROPOLITANA continuare a realizzare, anche per i prossimi anni, interventi di diversa natura, utili

a mettere in evidenza l’importante ruolo di AFOL METROPOLITANA nell’ambito dei servizi offerti

all’utenza e a dimostrare la capacità della stessa di creare e mantenere una rete importante sul territorio.

65

AFOL METROPOLITANA intende privilegiare gli investimenti verso i “nodi” problematici principali del

mercato del lavoro. Tra questi:

• Rimozione dei fenomeni di mismatching tra domanda e offerta di lavoro. Ridurre il mismatching

tra domanda e offerta, migliorare l’occupabilità delle persone e quindi migliorare la performance

dei servizi pubblici nella mediazione al lavoro sono tre obiettivi concreti e realizzabili che possono

essere perseguiti da subito AFOL METROPOLITANA si pone l’obiettivo di potenziare l’azione di

contatto con il sistema delle imprese locali, attraverso una vera e propria attività di job

accounting, che consenta di ampliare il numero di imprese che si rivolgono al servizio. In questa

direzione, appare utile segmentare il mercato dei potenziali clienti, sulla base delle peculiarità e

specificità del mercato del lavoro della città di Milano, ed avviare un’attività di contatto diretto

con le realtà aziendali individuate. A queste imprese il servizio fornirà, grazie alla professionalità

di operatori dedicati e con il supporto di moderne metodologie informatiche, una rosa di

candidature in linea con gli standard di reclutamento definiti dall’azienda. Parallelamente, per

supportare l’azione di job accounting, sarà fondamentale per AFOL METROPOLITANA poter

valorizzare i dati provenienti dalle pratiche amministrative derivanti dall’obbligo, imposto a tutti i

datori di lavoro di comunicare ai Centri per l’Impiego le variazioni dei rapporti di lavoro. Ciò rende

possibile l’intercettazione di tutti i contratti, compresi i subordinati, i parasubordinati e i tirocini;

le trasformazioni aziendali (fusioni, incorporazioni etc.) la mobilità dei lavoratori (trasferimenti e

distacchi). L’analisi di questi dati dovrebbe consentire di conoscere le imprese più attive, le

qualifiche maggiormente richieste, i contratti più sottoscritti, le organizzazioni aziendali.

Quest’attività, affiancata da una metodica rilevazione delle vacancies locali e ad una promozione

dei profili professionali disponibili, metterà in condizione il servizio di innalzare le proprie

performance quali-quantitative. Da queste attività potranno emergere importanti elementi utili a

meglio definire e programmare le azioni d’informazione, orientamento e le attività di formazione.

Così facendo AFOL METROPOLITANA sarà in grado di assicurare ai propri utenti l’insieme dei

servizi utili a trovare una adeguata collocazione professionale.

• Definizione di sperimentazioni territoriali in grado di dare concretezza alla riforma degli

ammortizzatori sociali prevista dal protocollo e dal disegno di legge sul welfare e il mercato del

lavoro. In particolare AFOL METROPOLITANA si attrezzerà per essere in grado di sviluppare in

modo coinvolgente e non burocratico la logica del “patto di servizio” e di fornire, in una logica di

rete, il set di servizi al lavoro oggi spesso offerti in modo frammentato, da una pluralità di soggetti

non coordinati.

66

• Politiche di contrasto delle fragilità sociali. Globalizzazione, concorrenza dei mercati

internazionali, delocalizzazione e scarsa propensione agli investimenti in ricerca e innovazione

sono alcuni dei fattori più rilevanti che incidono pesantemente sull’andamento dell’economia

produttiva milanese. Sono sempre più numerosi, infatti, gli adulti espulsi dai processi produttivi,

mentre per i giovani l’inserimento nel mercato del lavoro risulta sempre più complesso,

caratterizzato da precarietà e scarsa coerenza con i percorsi formativi. A questi target si

affiancano utenti con particolari situazioni di svantaggio sociale, all’interno dei quali forte

attenzione va riservata ai disabili. È già possibile prefigurare l’attivazione d’interventi, in grado di

fronteggiare le problematiche sopra esposte, utilizzando le linee di finanziamento attualmente

disponibili.

• Potenziamento dei tirocini. Un ulteriore strumento da potenziare per favorire l’incontro tra

domanda e offerta di lavoro è il tirocinio. Nato quale importante strumento di politica attiva del

lavoro, permette ai giovani, ma non solo a loro, di acquisire esperienze sul campo e competenze

utili per l’inserimento nel mercato del lavoro. D’altro lato, il tirocinio fornisce alle imprese una

valida occasione per conoscere e formare in maniera mirata risorse umane, potenzialmente in

linea con le esigenze organizzative.

14.2. Misure di orientamento

Tutti i cittadini – ovunque risiedano – devono avere le medesime possibilità di accesso ai servizi che

favoriscono il (re)inserimento nel mercato del lavoro e poter utilizzare servizi di uguale efficacia ed

efficienza, che consentano l’esercizio del diritto di avvalersi di un sistema articolato di azioni di politica

attiva in grado di sostenere la transizione da uno status (inoccupato/disoccupato) ad un altro

(ri/occupato).

L’attenzione a soggetti professionalmente deboli ed occupazionalmente a rischio di emarginazione è

l’obiettivo primario che la Provincia di Milano intende assumersi in stretta collaborazione e raccordo con

le AFOL territoriali e quanti – a livello locale – operano nel settore.

Indipendentemente dalle premesse teoriche e metodologiche su cui si fonda e le specifiche finalità

stabilite dalle norme che ne prevedono l’utilizzo, l’orientamento ha da tempo mostrato la propria

adeguatezza nel supportare la persona ad affrontare i momenti di transizione ed affiancarsi

efficacemente alla fruizione di politiche passive (ammortizzatori sociali). Se non è facile definire in modo

univoco in cosa consista la pratica orientativa, per la molteplicità dei piani su cui opera e per la pluralità

di azioni che vi confluiscono (dalla “semplice” fornitura di informazioni alla vera e propria consulenza sul

progetto professionale individuale), è tuttavia indiscutibile che costituisca uno strumento imprescindibile

per aiutare le persone in tutte le fasi di cambiamento, siano esse fisiologiche (il passaggio da un livello

67

all’altro del sistema scolastico e dall’università al lavoro, ovvero da un lavoro ad un altro) o costituiscano

interruzioni dell’ordinario percorso di sviluppo professionale (dispersione scolastica, perdita del posto di

lavoro) o siano connesse ad eventi estranei alle singole volontà (licenziamento per

cessazione/delocalizzazione dell’azienda).

È evidente come nella situazione economica attuale, contraddistinta dall’aggravarsi della crisi

economica che colpisce soprattutto giovani (oltre il 30% di disoccupazione anche nell’area milanese),

ma anche adulti con lunghe carriere alle spalle, l’orientamento stia assumendo un ruolo centrale ed un

fattore di qualità dei servizi per il lavoro, soprattutto per strutture quali le AFOL, con una forte valenza

pubblica e uno stretto legame con il territorio.

Non a caso, la normativa recente e gli indirizzi guida della UE assegnano all’orientamento, ed alla sua

pratica, un ruolo predominante nell’ambito della ampia casistica delle politiche attive per il lavoro e

l’occupazione, nella sempre maggior consapevolezza di beneficiare in forma diretta i cittadini ed,

indiretta, le imprese.

Il riconoscimento della valenza trasversale dell’orientamento, in grado di amplificare l’efficacia degli altri

servizi (formazione, stages, incontro domanda-offerta) lavorando sulla consapevolezza e sulla capacità

progettuale delle persone, è alla base dell’impostazione dei servizi di AFOL METROPOLITANA.

Nel rispetto della persona e considerando centrale il bisogno dell’individuo, un sistema equo e

collaudato di attività volte a fronteggiare il rischio della disoccupazione di lunga durata, che tenga in

seria considerazione l’ingente flusso di cittadini che quotidianamente si rivolge agli sportelli dei Centri

per l’Impiego per ottenere informazioni ed aiuti nella ricerca del lavoro, non può che pianificare un

modello di intervento costituito di poche azioni: incisive per concretezza dei contenuti, contrazione dei

tempi di somministrazione e flessibili nella articolazione della proposta attuativa.

Tale impostazione si rende ancor più necessaria in relazione al segmento di popolazione che

prioritariamente si rivolge ai servizi delle AFOL: lavoratori e lavoratrici beneficiari delle diversificate

tipologie di ammortizzatori sociali, giovani alla ricerca del primo impiego, fasce deboli.

Attualmente le azioni di orientamento comprendono:

• colloqui “di primo livello”, finalizzati soprattutto ad analizzare il bisogno espresso dall’utente

(profilatura) e ad indirizzarlo – eventualmente - verso il servizio che meglio risponde alle sue

esigenze (rinvio); qualora il bisogno dell’utente sia essenzialmente di tipo informativo, trova

risposta direttamente in questa sede;

• colloqui specialistici, finalizzati a riesaminare il percorso formativo e professionale dell’utente e

a definire con lui un piano di sviluppo. È in questa occasione che agli utenti vengono forniti

strumenti di base per la ricerca del lavoro;

68

• bilanci di competenze, finalizzati ad analizzare in modo approfondito e a far emergere in modo

strutturato le capacità che il destinatario può mettere in campo per il raggiungimento dei propri

obiettivi professionali, in qualunque contesto tali competenze siano state acquisite e sviluppate;

• scouting, ovvero supporto individualizzato per la ricerca di opportunità di formazione o di

inserimento lavorativo, affiancando in particolare l’utente nella ricerca di vacancies coerenti con

il profilo professionale e realistiche rispetto alla valutazione delle proposte di lavoro e all’invio

delle candidature;

• preparazione ai colloqui di selezione e counselling orientativo, attraverso indicazioni operative e

simulazioni che aumentino le possibilità dell’utente di affrontare positivamente le diverse fasi dei

processi di selezione una azienda.

Tutte queste azioni sono programmate e gestite in relazione alle esigenze specifiche dei diversi target

(tenendo anche conto della variabile di genere) e possono essere accompagnate da interventi più

direttamente finalizzati alla rimotivazione.

La costituzione di AFOL METROPOLITANA rappresenta l’occasione per ripensare il percorso e la

sequenzialità delle azioni che costituiscono il processo orientativo, adeguandone l’organizzazione nel

suo complesso, affinché risulti più consona alla nuova sfida che la struttura si troverà ad affrontare.

Di seguito sono presentate le linee di azione:

• investire sui colloqui “di primo livello”, affinando la capacità degli operatori nell’analizzare

caratteristiche e bisogni degli utenti e definire il percorso più adatto per ognuno di loro. La fase

di “accoglienza” – che ha un contenuto tecnico ma anche relazionale – deve porsi in continuità

con l’attività amministrativa e certificatoria del Centro per l’Impiego; svolgendo questa attività

AFOL, primo canale di accesso dei cittadini ai servizi per il lavoro, si pone quale “nodo” e “snodo”

della rete territoriale dei servizi, favorendone il raccordo e la sinergia;

• organizzare sessioni di Tecniche di Ricerca del Lavoro (TRL) di gruppo per utenti

(inoccupati/disoccupati) interessati al lavoro dipendente che necessitano di sviluppare capacità

e strumenti per acquisire maggiore autonomia nel percorso di ricerca di una occupazione;

• potenziare le attività di supporto motivazionale per quelle fasce di utenti più deboli (età, lunga

astensione temporale dall’ultima occupazione, bassa qualificazione professionale, ridotta

conoscenza della lingua italiana, ecc.) che, in grave difficoltà nell’accedere al mercato del lavoro,

hanno necessità di riacquistare fiducia nelle proprie potenzialità e – al contempo – essere aiutati

ad intraprendere un percorso di assertività che preveda anche la possibilità di accettare

mansioni diverse da quelle di provenienza e/o meno qualificate;

• prevedere specifici percorsi di “orientamento per le eccellenze” rivolti soprattutto ai giovani in

uscita dai percorsi di istruzione e formazione superiore ed interessati ad esperienze di

69

formazione o lavoro all’estero, per rispondere ad una domanda di servizi che sta acquisendo

consistenza e valorizzare pienamente le potenzialità offerte dal servizio EURES;

• sperimentare in stretto raccordo con i job account ed i promoter di AFOL METROPOLITANA, la

metodologia orientativa anche nei confronti di lavoratrici e lavoratori coinvolti in situazioni di

cambiamento all’interno delle organizzazioni in cui operano. Una delle attività implementabili

nella programmazione dell’Agenzia è un servizio specialistico e di nicchia, da promuovere alle

imprese più fidelizzate o già fruitrici di altri servizi (formazione, crisi, disabili, ecc.) quando si

renda necessario definire strategie individuali per i propri dipendenti, idonee a realizzare una

partecipazione attiva e matura ai programmi di sviluppo e trasformazione

organizzativa/produttiva dell’impresa. Se, infatti, consideriamo le mutevoli connotazioni che ha

assunto oggi il lavoro, caratterizzato da elevati e rapidi processi di cambiamento che a loro volta

determinano la continua esigenza di rimodellare ed adeguare la professionalità – in termini di

conoscenze, capacità e competenze – alle variabili esigenze delle organizzazioni e del mercato

stesso, è facile comprendere la strategicità di supportare i dipendenti nelle scelte significative

che incontrano nell’arco della carriera lavorativa.

• sviluppare una forte sinergia operativa con il Servizio Monitoraggio di AFOL METROPOLITANA

per sviluppare adeguati sistemi di raccolta ed elaborazione delle informazioni relative agli utenti,

così da capitalizzare gli esiti dei percorsi somministrati, evitando (costose) duplicazioni di servizi.

Quanto sopra induce a programmare percorsi mirati di aggiornamento formativo per gli operatori

interessati e via via coinvolti (o coinvolgibili) nelle diversificate azioni/attività/progetti che saranno attuati.

Alcune fasi dei suddetti percorsi, potranno essere organizzati in una logica di “scambio di buone prassi”

tra operatori con diverse professionalità ed esperienze, al fine di ottenere un maggior arricchimento

esperienziale e perseguire uno standard di know-how aziendale.

14.3. Servizi formativi e di orientamento scolastico e professionale

Il sistema educativo provinciale, con particolare riferimento al segmento dell’istruzione e formazione

secondaria di II° grado ed all’offerta di livello post-secondario/(terziario), costituisce una delle

componenti di maggiore importanza del contesto di azione di AFOL METROPOLITANA.

I Servizi formativi riguardano questi ambiti d’intervento:

• Istruzione secondaria di II° grado tradizionalmente intesa (statale e paritaria, diurna e serale).

• Percorsi triennali regionali di qualifica di istruzione e formazione professionale per l’assolvimento

del diritto-dovere di istruzione e formazione (DDIF)6.

6 Il Diritto Dovere di Istruzione e Formazione rappresenta una ridefinizione ed un ampliamento sia dell'obbligo scolastico, sia dell'obbligo formativo, e si realizza nel primo ciclo e nel secondo ciclo del sistema educativo di istruzione e formazione attraverso la frequenza di percorsi assicurati dalle istituzioni scolastiche e formative (art. 1, d.lgs 76/05).

70

• Formazione nell'apprendistato7 professionalizzante.

• Corsi per adulti realizzati presso i Centri Territoriali Permanenti8 del sistema dell’istruzione.

• Ultimo anno della scuola media secondaria di I° grado.

14.4. Strategie di sviluppo delle attività dell’area formazione

L’attività dell’Area Formazione di AFOL METROPOLITANA è finalizzata alla realizzazione attraverso i

suoi Centri di Formazione Professionale e in collaborazione con il CISEM9 di corsi e progetti che siano

funzionali all’inserimento/reinserimento lavorativo o al rafforzamento delle competenze professionali dei

cittadini in un periodo che vede, da un lato trasformazioni continue e repentine del mondo del lavoro,

dall’altro crisi aziendali e livelli di disoccupazione sempre più preoccupanti.

Da qui la necessità di sviluppare progetti e piani d’azione che consentano un reale sostegno alla crescita

professionale di chi già lavora e del (re)inserimento lavorativo per inoccupati e disoccupati, nonché

l’accompagnamento alla creazione d’impresa.

L’attività è realizzata attraverso interventi rivolti ad aziende (che richiedono formazione specifica per il

proprio personale) e a singoli cittadini che si trovano nelle seguenti condizioni:

• giovani in obbligo formativo.

• inoccupati e disoccupati in cerca di nuove occasioni di lavoro.

• lavoratori che intendono migliorare la propria professionalità attraverso percorsi di

specializzazione e di riqualificazione.

Per questo verranno attivati corsi nelle seguenti linee principali di intervento:

• Corsi nell’ambito del Diritto Dovere di Istruzione e Formazione (DDIF), con percorsi triennali per

la Qualifica professionale e possibile proseguimento al 4°anno per il Diploma professionale con

eventuale Abilitazione alla professione.

• Corsi di Formazione Continua per personale aziendale e di Formazione Permanente a scelta

individuale.

• Corsi di Formazione Superiore post diploma e post laurea e di Specializzazione.

Verrà inoltre affrontato il grave fenomeno della dispersione scolastica ed il problema sempre più

emergente dei cosiddetti NEET10, cioè dei giovani tra i 15 e i 29 anni che non studiano, non lavorano e

7 L'apprendistato è un rapporto di lavoro a "causa mista" che prevede l'alternanza lavoro-formazione: l'attività lavorativa dell'apprendista è

integrata con una formazione professionalizzante finalizzata all'acquisizione della qualifica per la quale è stato assunto. 8 I Centri Territoriali Permanenti, istituiti ai sensi dell’O.M. 455/97, rappresentano l'insieme dei servizi e delle attività di istruzione e di formazione

degli adulti presenti sul territorio 9 Centro Innovazione e Sperimentazione Educativo Milano, Ente di ricerca fondato dalla Provincia di Milano con la partecipazione dell’Unione delle Province Italiane. 10 NEET è l'acronimo inglese di "Not (engaged) in Education, Employment or Training", ed è utilizzato, in economia e in sociologia del lavoro,

per indicare individui che non sono impegnati nel ricevere un'istruzione o una formazione, non hanno un impiego, né sono impegnati in altre attività assimilabili, quali, ad esempio, tirocini, stage o lavori domestici. Fonte wikipedia.org

71

non cercano un’occupazione. Il dato Istat 2012 rileva 2 milioni 250 mila (23,9%) NEET nella fascia di

età tra i 15 e i 29 anni, circa uno su quattro, con un aumento annuo di quasi 100.000 unità.

Un buon orientamento ai giovani è il miglior strumento per cercare di evitare la dispersione scolastica o

per recuperarla in tempi utili. Per questo AFOL METROPOLITANA continuerà a sviluppare i due

iniziative della Provincia di Milano: il progetto biennale Esagono, promosso dall’Assessorato

all’Istruzione e il progetto Talenti al Lavoro, promosso dall’Assessorato alla Formazione e Lavoro.

Tutte le attività sinora descritte saranno realizzate fruendo di finanziamenti pubblici o contributi di

cittadini e aziende che intendono avvalersi di corsi e servizi offerti dall’annuale Piano dell’Offerta

Formativa.

In particolare le attività rivolte ai giovani sono attivate in raccordo con quanto previsto dalle politiche

europee con il programma Youth Guarantee11.

AFOL METROPOLITANA si avvarrà della collaborazione di una vasta e consolidata rete composta da

altri enti di formazione (pubblici e privati), scuole e reti di scuole, università, aziende, associazioni di

categoria, istituti di ricerca.

Per quanto riguarda i corsi in Diritto Dovere di Istruzione e Formazione (DDIF), la metodologia utilizzata

è fondata sulla progettazione per competenze, che costituiscono obiettivi formativi compatibili con gli

esiti di apprendimento descritti nel Quadro Europeo delle Qualifiche (EQF12) Questo consente di

certificare crediti spendibili non solo per l'accesso al mondo del lavoro, ma anche per i passaggi tra i

sistemi di Formazione Professionale e Istruzione Professionale.

Una particolare attenzione è posta nei rapporti con le aziende. Lo stage curriculare, che costituisce un

momento centrale della formazione professionale, sarà attivato tramite convenzione e progetto

formativo elaborato insieme alle aziende e monitorato costantemente in ogni sua fase attraverso l'opera

di tutor specificamente dedicati.

I rapporti con le aziende non sono costruiti solo in funzione dell'inserimento degli allievi, ma anche come

risorsa insostituibile per l'individuazione dei nuovi profili professionali, per la messa a punto, attraverso

l'analisi dei contenuti delle professioni, di adeguati progetti formativi ed in generale per valutare gli

orientamenti e le tendenze in atto nel mondo del lavoro e della produzione. Per questo, a volte, le

aziende saranno coinvolte nel processo formativo, attraverso la messa a disposizione di esperti, per

interventi mirati nei vari segmenti formativi.

11 La Youth Guarantee (Garanzia per i giovani) prevede che ogni Stato Membro assicuri ad ogni persona al di sotto dei 25 anni un'offerta

qualitativamente valida di lavoro, proseguimento degli studi, apprendistato o tirocinio entro un periodo di quattro mesi dall'inizio della disoccupazione o dall'uscita dal sistema d'istruzione formale. European Youth Guarantee è un programma a seguito della Raccomandazione del Consiglio dell’Unione Europea del 22 aprile 2013, che mira ad offrire garanzie ai giovani in cerca di lavoro.

12 L’EQF è un sistema comune europeo di riferimento utilizzato per collegare fra loro i sistemi e i quadri nazionali delle qualifiche di paesi diversi. Fonte: http://ec.europa.eu/education

72

Per quanto riguarda invece la formazione rivolta agli adulti le attività rientrano, in coerenza anche con

quanto previsto dal sistema di accreditamento di Regione Lombardia, nel più ampio obiettivo

dell’apprendimento permanente (Life Long Learning) volto alla valorizzazione del capitale umano, nella

prospettiva dell’ingresso/permanenza nel mondo del lavoro o nella possibilità di lavoro autonomo e

creazione d’impresa.

Particolare attenzione sarà posta, all’interno di una realtà quale quella milanese fortemente

caratterizzata da attività all’insegna del Made in Italy (moda, design, ristorazione, ecc.), al settore

caratterizzato dalla “creatività”, poiché in un contesto socio-economico di crisi e in continuo

cambiamento esiste un unico modello possibile di sviluppo che prende il nome di “economia della

creatività”. Le attività che possono svilupparsi a fronte delle possibilità formative dei CFP di AFOL

METROPOLITANA proprio nei settori specifici della creatività, della tecnologia e dell’innovazione sono

notevoli, in considerazione anche del quadro che va delineandosi con la realizzazione a Milano di EXPO

2015.

Come evidenziato da una molteplicità di osservatori del mercato e della società, in questo periodo di

grave crisi economica i lavoratori meno soggetti a rischio “perdita di lavoro” sono i lavoratori a più elevato

livello di competenza. È pertanto necessario programmare un piano corsi che faccia sempre più

riferimento al bisogno di investire risorse (socialmente ed individualmente) sullo sviluppo di competenze.

Dal punto di vista dei processi aziendali un’efficace politica di formazione del personale risponde, oltre

ad esigenze di coerenza interna, alla possibilità di avviare processi che portino a nuove opportunità di

sviluppo per l’azienda e per il lavoratore. Dal punto di vista del lavoratore, in un contesto estremamente

precario qual è quello attuale, un’efficace formazione continua è funzionale a quello che oggi è

considerato un bene preziosissimo: la “impiegabilità”, cioè la capacità di sviluppare competenze

spendibili sul mercato del lavoro. Il Piano corsi si svilupperà quindi secondo linee di intervento

diversificate: per giovani diplomati e laureati con corsi di Formazione Superiore (per es. IFTS e ITS) e

di Specializzazione, per lavoratori ed aziende con corsi di Formazione Continua e Permanente.

Nel novero della Formazione Continua particolare importanza va posta alla formazione per lavoratori

assunti con contratto di Apprendistato, tenendo conto anche della nuova realtà dei giovani apprendisti

assunti con l’obbligo per l’azienda di portarli a Qualifica Professionale (minori assunti ai sensi dell’art 3

del D.Lgs. 167/2011 o dell’art.48 del D.Lgs 276/2003), nonché ai lavoratori in difficoltà occupazionale

(cassa integrazione o mobilità). La realizzazione di questa molteplicità di interventi è finanziata con la

partecipazione ad avvisi pubblici e fondi interprofessionali o con la richiesta di contributi specifici ai

partecipanti alle attività formative.

Affinché tutti gli obiettivi d’inserimento/reinserimento lavorativo e di attenzione alle necessità del mondo

aziendale siano pienamente perseguiti sarà indispensabile che si accentui sempre più il processo di

integrazione, oltre che tra Cisem e i Centri di Formazione Professionale operanti su aree geografiche

73

differenti, anche con i servizi al lavoro (a tale scopo è stato già individuato un Gruppo di lavoro finalizzato

all’attuazione di precise politiche di integrazione).

14.5. Servizi per l’autoimpiego e la creazione d’impresa

Le attività di autoimpiego e micro-imprenditorialità sono due strumenti di politica attiva individuati nella

Strategia Europa 2020 “Una strategia per una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva” finalizzati a

favorire l’occupabilità. Nel piano d’azione della Commissione Europea “Rilanciare lo spirito

imprenditoriale in Europa 202013” l’imprenditorialità viene definita come un “possente volano della

crescita economica della creazione di posti di lavoro”. Nelle tre iniziative, inserite nella strategia Europa

2020 “L'Unione dell'innovazione", "Youth on the move" e "Un'agenda per nuove competenze e per

l'occupazione" è sottolineata la necessità di potenziare le capacità imprenditoriali e di innovazione dei

paesi aderenti per far fronte al cambiamento socio-culturale indotto dalla crisi economica in atto.

In particolare l’iniziativa “L’'Unione dell'innovazione" persegue l’obiettivo di migliorare l’accesso ai

finanziamenti per la ricerca e l'innovazione, in modo da trasformare le idee innovative in nuovi prodotti

e servizi capaci di stimolare crescita ed occupazione. L’iniziativa "Youth on the move" è invece

focalizzata al miglioramento dei sistemi di insegnamento per ottenere maggiore competitività dei giovani

nell’ingresso nel mercato del lavoro. Il potenziamento della creatività, dell’innovazione

dell’'imprenditorialità a tutti i livelli dell'istruzione/formazione professionale è inoltre un obiettivo previsto

dal quadro strategico per la cooperazione europea nel settore dell'istruzione e della formazione "ET

2020”. Infine l’iniziativa "Un'agenda per nuove competenze e per l'occupazione" è indirizzata alla

modernizzare i mercati occupazionali e consentire alle persone di migliorare le proprie competenze al

fine di aumentarne la partecipazione al mercato e conciliare meglio l'offerta e la domanda di

manodopera, anche tramite la mobilità dei lavoratori.

Le nuove imprese rappresentano la fonte più importante di nuova occupazione, creando ogni anno in

Europa più di quattro milioni di nuovi posti di lavoro. In tal senso l’autoimprenditorialità rappresenta una

delle migliori risposte al cambiamento socio-culturale indotto dalla crisi in atto. Tra i Paesi europei l‘Italia

vanta una storica propensione e tradizione artigiana e – come confermano ricerche sul tema –

l’atteggiamento verso l’autoimpiego dei giovani italiani resta sopra la media europea.

Capacità manifatturiera e creatività rappresentano la chiave di volta per rispondere alle sollecitazioni

dei mercati globali. Anche Regione Lombardia ha opportunamente legiferato (LR 22/06, art. 24 “Fondo

di rotazione per interventi a sostegno dell'avvio di nuove attività imprenditoriali, di lavoro autonomo ed

13 Comunicazione della Commissione al Parlamento Europeo, al Consiglio, al Comitato Economico e Sociale Europeo e al Comitato delle

Regioni. Piano d'azione imprenditorialità 2020. Rilanciare lo spirito imprenditoriale in Europa. COM(2012) 795 final

74

indipendente”) e indicato, nelle proprie strategie programmatiche, il sostegno alla creazione di impresa

(Por-FESR Lombardia Asse 1 “Innovazione ed economia della conoscenza”).

È in questo scenario che AFOL METROPOLITANA intende:

• consolidare quanto in precedenza avviato da AFOL Milano con lo Sportello Autoimpresa.

• promuovere l’Hub della creatività14.

14.5.1. Lo Sportello Autoimpresa

Lo Sportello Autoimpresa promosso e sostenuto da AFOL METROPOLITANA svolgerà le seguente

funzioni:

• Realizzazione di Materiali e consulenza per ricerca, divulgazione e orientamento alle nuove

occupazioni ed alle competenze professionali nel campo delle professioni e dei mestieri

emergenti.

• Azioni di Orientamento per valutare la propensione al lavoro autonomo, al fine di sviluppare in

modo consapevole un progetto professionale per l’avvio di un’impresa o per l’esercizio di una

libera professione.

• Elaborazione di schede e materiale informativo a supporto della valutazione di una futura scelta

imprenditoriale.

• Realizzazione di laboratori di sensibilizzazione alle competenze imprenditoriali, formazione

orientativa per riflettere sulle competenze imprenditoriali e sul significato del mettersi in proprio.

• Creazione di una rete con i servizi esterni ad AFOL METROPOLITANA (Camera Commercio,

Associazioni di categoria, Euroimpresa15, Sportelli territoriali, Università, e centri di ricerca)

dedicati all’avvio di impresa per garantire un supporto adeguato al processo di avvio di un’attività

autonoma.

• Sostegno all’individuazione di fonti finanziarie e d’investimento (istituzioni, banche, business

angels, call nazionali e locali).

A tali scopi, si intensificheranno rapporti di collaborazione, partnership e co-gestione di attività con

l’Agenzia di sviluppo territoriale EUROIMPRESA scrl, partecipata dalla Provincia di Milano, proprietaria

e gestore dell’unico incubatore certificato dal MISE nell’area metropolitana milanese.

14 La Provincia di Milano è da anni impegnata in iniziative a supporto dell'industria creativa milanese, considerata uno degli elementi

caratterizzanti e cruciali per lo sviluppo dell'area metropolitana. Dal 2005 è on line il portale della comunità delle imprese creative che mette in rete le aziende di settori creativi con l'obiettivo di favorire la relazione e la collaborazione tra i protagonisti di quella creatività "messa al lavoro" che è tipicamente milanese. Fonte: www.provincia.milano.it

15 Euroimpresa Legnano, Agenzia di sviluppo dell’Alto Milanese, partecipata dalla Provincia di Milano, opera perseguendo finalità di interesse collettivo nel rispetto di criteri di efficienza e sostenibilità per lo sviluppo e la valorizzazione del territorio . Fonte: www.euroimpresa.it

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14.5.2. Hub della creatività

Il sistema delle imprese è caratterizzato da un’elevata natalità e mortalità: il tasso di sopravvivenza

medio per le imprese è stimato nel 55% a cinque anni. Il tasso di sopravvivenza è correlato alla

dimensione d’impresa e alla sua dinamicità: sopravvivono mediamente di più le imprese che crescono

di dimensione dopo tre anni dallo start up.

Risulta ormai indubbio che due sono gli elementi strategici e correlati per vincere la sfida imposta dalla

crisi attuale: Innovazione e Creatività (considerando il fattore creatività come elemento di vero vantaggio

competitivo).

La scelta di inserire nel Piano d’Azione di AFOL METROPOLITANA una funzione come quella relativa

all’hub creativo16 si colloca in un quadro generale che intende sfruttare a pieno i punti di forza della città

di Milano per facilitare l’insorgere di comportamenti creativi. Nel capoluogo, infatti, trovano collocazione

moltissime imprese ad alta densità estetica e simbolica (consulenza, editoria, moda, comunicazione e

design), alle quali si rivolgono i professionisti della creatività. Da non sottovalutare: a Milano è presente

la maggior concentrazione della fascia intermedia di età (25–39 anni); è una città ricca e con una buona

offerta culturale, tutti elementi che contraddistinguano le metropoli più creative.

L’Hub creativo è il luogo che rappresenta un punto di connessione tra “business” e “creative makers”

capace di generare conoscenza, innovazione ed impresa. Un luogo che facilita l’accesso tempestivo a

informazione, capitale e network; che offre spazi di condivisione e sperimentazione, incubazione di

impresa, consulenza.

Nell’arco di 24 mesi l’Hub creativo sarà strutturato a regime per contenere:

• Incubatore d’imprese creative.

• Spazi di pre-incubazione.

• Laboratori temporanei, spazi di sperimentazione creativa.

• Centro servizi per le imprese e per il Made in Italy.

• Vetrina dei talenti.

Gli obiettivi a cui tende l’Hub creativo sono:

• diventare il punto di connessione tra “business” e “creative makers” per generare conoscenza,

innovazione e impresa;

• valorizzare le idee e lo scambio della conoscenza;

• supportare la nascita ed il consolidamento di nuove imprese “creative”;

• attrarre creative makers, business community, ricercatori e sperimentatori;

• attrarre investitori ed imprese pronte a scommettere sulla creatività, l’innovazione ed il talento;

• diventare un modello di riferimento nella promozione integrata della filiera creativa.

16 "Europa creativa 2014-2020" è il nuovo programma comunitario della prossima programmazione 2014-2020 che promuove i settori culturali.

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È diversificata la tipologia di utenza che frequenta l’Hub:

• studenti universitari o delle scuole di alta formazione, laureati, professionisti;

• independent creative makers;

• mobile-workers che necessitano, per un periodi limitati o anche solo per qualche ora durante la

giornata, di uno spazio di lavoro all’interno di una più ampia rete di servizi e di un ambiente ricco

di stimoli e confronti. Sarà pertanto possibile affittare postazioni di lavoro attrezzate e dotate di

hardware e software, tramite abbonamento mensile sulla base delle ore utilizzate;

• imprese creative, giovani imprese e start up che necessitano di una sede per intraprendere la

propria attività, ma anche di un “habitat” dove condividere e arricchire le proprie idee e prodotti.

Rispetto ai risultati attesi, una volta a regime, l’hub creativo dovrebbe essere in grado di ospitare nuove

imprese creative, in modo da permettere un turn-over annuale e dare la possibilità di accompagnare la

nascita di altre aziende.

A consolidamento avvenuto, oltre agli ospiti “fissi” dell’Hub creativo, la struttura potrà attrarre

giornalmente mobile workers per l’utilizzo dei laboratori tematici di sperimentazione creativa o per

partecipare ad eventuali eventi organizzati.

14.6. Servizi di welfare locale

La crisi economica e strutturale vissuta dalle amministrazioni locali in questi anni ha esercitato un doppio

effetto negativo sui servizi di welfare locale: da un lato ha portato ad un incremento della domanda,

dall’altro ad una riduzione delle risorse pubbliche disponibili per la gestione dei servizi stessi.

La domanda di servizi è alimentata sul lato più prettamente della sicurezza sociale da un incremento

del numero di famiglie che vivono a cavallo o sotto la soglia di povertà e che, a causa della perdita o

della riduzione del reddito da lavoro, non sono in grado di provvedere autonomamente al pieno

sostentamento e al pagamento delle spese necessarie a garantire le condizioni di autonomia. A questa

domanda in forte crescita (un dato emblematico a questo riguardo è quello relativo agli sfratti esecutivi)

si associa una generalizzata richiesta di interventi di sostegno alle famiglie nel campo dell’assistenza

all’infanzia, agli anziani e ai disabili, nel campo dell’educazione, della cultura e del tempo libero, che

rappresentano elementi cruciali di accesso alla cittadinanza, e che occupano un ruolo marginale nel

welfare tradizionale, ma sono vissuti sempre più come bisogni da parte della popolazione.

Gli interventi di welfare si trovano quindi tra più fuochi:

• la necessità di rivedere le modalità di erogazione dei servizi tradizionali rendendole più efficaci

e sostenibili dal punto di vista economico;

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• la necessità di intervenire tempestivamente sui processi di impoverimento per evitare la caduta

sotto la linea della povertà di famiglie che fino ad oggi non hanno mai avuto bisogno di un aiuto

pubblico;

• la gestione di una crescente domanda di nuovi servizi percepiti dalle famiglie come elemento

integrante della condizione di cittadino, ma non coperti dalle tradizionali agenzie di welfare

pubblico.

Questi processi stanno conducendo nuove sperimentazioni, che orientano i welfare municipali verso

modelli di welfare generativo, con una forte commistione tra intervento pubblico, privato e del terzo

settore, ma soprattutto chiamati a fare i conti con la sostenibilità economica e sociale delle scelte, con

la capacità di trasformare la spesa sociale in investimento per promuovere comportamenti proattivi

anche da parte dell’utenza più marginale e valorizzazione percorsi di cittadinanza attiva.

Ferme restando le prerogative di programmazione e gestione dei servizi, proprie dei piani di zona, è

possibile individuare alcuni elementi cardine attorno ai quali organizzare un piano di servizi di welfare

locale:

• lotta all’impoverimento

Il contrasto delle forme di impoverimento delle famiglie rappresenta una priorità assoluta per il sistema

locale. È fondamentale tutelare l’accesso al lavoro che rappresenta la via maestra per il mantenimento

dell’autonomia. Laddove però questo viene meno è necessario mettere in atto interventi tempestivi di

sostegno lavorativo temporaneo (attraverso contratti di solidarietà, tirocini lavorativi, voucher INPS,) che

permettano ai singoli membri della famiglia di poter esercitare un ruolo attivo e di provvedere quanto

meno alle necessità di base. La spesa in questo campo rappresenta indubbiamente un investimento

laddove consente alla famiglia di non precipitare in un loop di povertà che in breve tempo potrebbe

richiedere interventi economicamente ben più rilevanti da parte dell’amministrazione pubblica.

All’interno di questi processi una seconda azione chiave è quella d’intervento tempestivo rispetto alle

situazioni di morosità che possono portare allo sfratto. Da questo punto di vista sono attive sul territorio

nazionale diverse interessanti esperienze derivate da accordi tra associazioni di proprietari,

amministrazioni locali, prefettura e associazioni di volontariato, tese, da un lato a tutelare la permanenza

delle famiglie all’interno delle abitazioni, dall’altra il diritto dei proprietari a ricevere gli affitti concordati.

• miglioramento dei servizi e superamento dei modelli assistenziali

In molti contesti, amministrazioni pubbliche ed enti privati, intervengono economicamente con

erogazioni monetarie per sostenere spese di affitto e pagamento utenze/bollette. Tali operazioni, se non

inserite in un più generale piano di intervento, rischiano di originare ordini di spesa molto elevati e

sostanzialmente improduttivi. Il passaggio da un sistema di erogazione economica diretta ad un sistema

di erogazione di voucher lavorativi che vincolino il soggetto alla realizzazione di piccoli interventi a favore

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della comunità, consente di trasformare una spesa assistenziale in un lavoro che produce effetti positivi

sulla città. A titolo di esempio, ogni 100.000 euro spesi in assistenza per il pagamento di bollette ed

affitti arretrati potrebbe generare, con il sistema dei voucher, 10 mila ore di lavoro regolare a favore di

associazioni, enti pubblici, parrocchie, etc.

Modelli concreti di attuazione di questo tipo di progettualità sono in corso in più contesti, come Il Progetto

SiCIS “Sistema Città per l'Inclusione Sociale e il contrasto alla Povertà”. 17

• valorizzazione dei processi di cittadinanza attiva

Il volontariato è considerato universalmente un elemento fondamentale per lo sviluppo di un modello di

welfare comunitario. Eppure anche questo mondo, sta vivendo oggi un periodo di profonda crisi, con

una crescente difficoltà – da parte di molte associazioni – di trovare nuovi volontari, soprattutto all’interno

delle fasce d’età più produttive della popolazione.

In tal senso, una azione facilmente implementabile in collaborazione con il Ciessevi di Milano e con il

Tribunale di Milano, riguarda il coinvolgimento in lavori di pubblica utilità delle persone soggette a

sanzioni economiche per essere state sorprese alla guida in condizioni alterate. La commutazione della

pena in ore di lavoro socialmente utile rappresenta una seria alternativa, che trasforma una sanzione in

un comportamento attivo e di cura. Tali attività sono già svolte dal Ciessevi di Milano, ma sarebbe

auspicabile un potenziamento.

Sulla stessa linea è possibile creare occasioni, all’interno di accordi aziendali, per promuovere,

all’interno della responsabilità sociale d’impresa, la valorizzazione del volontariato all’interno delle

imprese e l’utilizzo di lavoratori in mobilità per lo svolgimento di lavori a favore del territorio.

• sviluppo di nuovi servizi e modelli di cura

Un quarto livello d’intervento è quello che riguarda il rafforzamento dei servizi di cura e più in generale

dei servizi rivolti alle famiglie. Sui territori sono già attivi strumenti quali “lo sportello badanti” che

consentono il matching tra domanda e offerta di servizi di cura, all’interno di un sistema che aumenta le

reciproche garanzie per le parti in causa, così come esperienze quali i nidi famiglia, che consentono

una gestione dei bambini in età 0-3 anni, efficace e in grado di ridurre le liste di attesa per i nidi comunali.

La mappatura della molteplice realtà di questi servizi e il riconoscimento del loro valore sociale, anche

attraverso forme di collaborazione tra ente pubblico e soggetti privati, di stimolo all’autoimprenditorialità

e di sostegno economico alle famiglie che ne fanno uso, rappresentano ulteriori interventi da

promuovere e stimolare nell’ottica di una crescita dell’autosostenibilità dei servizi e di un modello più

leggero di intervento pubblico nella loro gestione diretta.

17 Progetto SiCIS (Sistema Città per l'Inclusione Sociale e il contrasto alla Povertà) è stato finanziato dal Ministero del Lavoro e delle Politiche

Sociali ed è finalizzato alla sperimentazione sociale nell'ambito delle politiche di contrasto alla povertà, della tutela dei minori, della non autosufficienza e del sostegno all'invecchiamento attivo. Fonte http://progettosicis.it/progetto

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Anche in questo caso l’impegno attivo di AFOL METROPOLITANA può essere quello di sostenere le

sperimentazioni e la transizione dai tradizionali sistemi di assistenza e presa in carico, a modelli di lavoro

molto più centrati sul workfare18, in grado, ad esempio di integrare e progressivamente sostituire le

elargizioni economiche con un sistema di lavoro a voucher in grado di coinvolgere gli assistiti in lavori

di utilità sociale per le amministrazioni comunali e/o per gli enti no profit del terzo settore.

In particolare è possibile ipotizzare i seguenti interventi concreti:

• un affiancamento agli uffici di piano e al lavoro degli assistenti sociali, in grado di offrire un aiuto

concreto nell’individuazione di percorsi formativi disponibili per gli assistiti;

• la predisposizione di un sistema di individuazione delle imprese disponibili ad accettare al proprio

interno persone segnalate dai servizi per la realizzazione di tirocini lavorativi in ambiente

protetto;

• la realizzazione di incontri itineranti di presentazione delle opportunità formative disponibili

presso AFOL METROPOLITANA e la costruzione, di concerto con i servizi territoriali, di

strumenti di incentivazione alla riqualificazione professionale.

14.7. Il piano giovani

Negli ultimi anni il tema dei giovani è tornato alla ribalta alla luce dei problemi di accesso al mercato del

lavoro, della fuga dei cervelli, della difficoltà di coinvolgimento all’interno delle tradizionali forme

dell’associazionismo e dell’aggregazione.

Per quanto la situazione milanese non abbia le dimensioni che il fenomeno della disoccupazione

giovanile e dei NEET ha assunto in altri contesti del Paese, anche sul nostro territorio il numero di

giovani in cerca di un orientamento e di un sostegno per accedere al mercato del lavoro è sensibilmente

aumentato, tanto che nei primi mesi del 2013 aveva raggiunto il record storico del 38,6%.

Allo stesso tempo, aumenta costantemente sul territorio la quota di giovani stranieri di seconda

generazione che spesso si trovano a vivere le problematiche tipiche dei loro coetanei in maniere e forme

ancora più accentuate. Anche qui il dato eclatante è quello che indica come la Provincia di Milano sia

la prima provincia d’Italia per densità abitativa di stranieri, con più di 400 mila stranieri regolari residenti

sul territorio.

Per quanto all’interno di una grande eterogeneità di percorsi e di situazioni individuali, i giovani milanesi

condividono con i giovani del resto del Paese il problema dell’accesso alla società adulta, sia dal punto

di vista dell’inserimento nel mondo del lavoro e delle professioni, sia dal punto di vista dell’accesso alle

istituzioni e della partecipazione attiva alla vita della città, anche se – in realtà, rispetto ad altre aree

18 Il workfare è un modello alternativo al classico welfare state (di natura puramente assistenziale) che consiste in politiche di welfare attivo

finalizzate ad evitare gli effetti disincentivanti sull'offerta di lavoro. Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Workfare

80

territoriali – la provincia di Milano si caratterizza per la presenza di alcune realtà operative di eccellenza:

amministrazioni comunali e provinciali, servizi scolastici e formativi, enti ecclesiali, organizzazioni

sindacali e datoriali.

Da più parti, tuttavia, sta emergendo il bisogno di un più ampio ripensamento dell’approccio alle politiche

giovanili, meno concentrato su singoli servizi e più connesso alla capacità di collocare i giovani e

l’investimento pubblico a loro favore, al centro delle politiche di sviluppo delle comunità locali.

Le politiche giovanili, infatti, riescono a rappresentare un fondamentale driver trasversale di sviluppo di

un territorio laddove la comunità locale è in grado di riconoscere i propri giovani come una risorsa e non

come un problema da affrontare. Per contro, i giovani per essere coinvolti e diventare effettivamente

strumenti di rilancio e di innovazione dei propri territori, necessitano di percepire che la loro comunità

territoriale li sostiene, dà loro spazio e credibilità ed investe su di loro.

In questo senso favorire la partecipazione giovanile vuol dire innanzitutto riconoscere loro la

competenza per compiere scelte e realizzare progetti ed interventi che li vedano protagonisti e non solo

spettatori o mano d’opera.

La riduzione delle risorse disponibili da parte del pubblico sta però mettendo in difficoltà le politiche

giovanili a livello locale, spesso considerate meno prioritarie rispetto ad altre urgenze sociali.

A tale proposito, interviene positivamente la UE. Facendo riferimento, infatti, agli obiettivi di Europa

2020 (http://ec.europa.eu/europe2020/index_it.htm) ed – in particolare – alla Raccomandazione del

Consiglio dell’Unione Europea del 22 aprile 2013 che, con l’introduzione del programma Youth Garantee

prevede che ogni Stato Membro assicuri ai giovani al di sotto dei 25 anni, un'offerta di lavoro

qualitativamente adeguata, o il proseguimento degli studi, o un inserimento in

apprendistato/tirocinio entro un periodo di quattro mesi dall'inizio della disoccupazione o dall'uscita dal

sistema d'istruzione, l’impegno di AFOL METROPOLITANA verso i giovani sarà quello di favorirne il più

possibile l’accesso ad esperienze concrete, promuovendo, in accordo con altre istituzioni ed attori

territoriali che operano in questo campo, scambi locali-nazionali-internazionali finalizzati a sostenere

processi di apprendimento informale, stimolare approcci autoimprenditoriali per il loro progetto

professionale futuro e – più in generale – aumentare il loro potenziale di occupabilità, così come

insegnano le best practices adottate in Finlandia.

In tal senso, saranno riposizionati gli output operativi di alcuni dei servizi già presenti presso le sedi

delle Agenzie e – anche in relazione a quanto descritto nei paragrafi precedenti – saranno sviluppate

attività innovative che vedono i giovani quale target bersaglio privilegiato.

Nello specifico:

1. Servizio Eures – promuove la mobilità da/per i Paesi UE attraverso la rete internazionale degli

Euroconsiglieri, agendo sia in una dimensione di incontro tra domanda e offerta di lavoro, sia di

81

informazione/orientamento ai giovani interessati ad espatriare per vivere esperienze lavorative

all’estero, mediante l’erogazione di dati aggiornati su normative, costumi e regolamenti dei

Paesi europei.

2. Servizio Orientamento – interviene nelle fasi di transizione dei giovani dai diversi livelli

dell’istruzione/formazione al lavoro dipendente ed autonomo, mediante metodologie orientative

dedicate (Città dei Mestieri), il sostegno alla valorizzazione delle competenze informali e non

formali per la definizione di un buon cv, il supporto alla visione autoimprenditiva della carriera

professionale, l’aiuto e l’accompagnamento all’inserimento lavorativo.

3. Servizio Tirocinio – promuove e gestisce il percorso di inserimento in azienda attraverso

l’utilizzo di questo istituto legislativo, primo strumento di accesso dei giovani al mondo del lavoro

dipendente, valutandone – mediante il tutor incaricato – i risultati ottenuti a seguito di precisi

obiettivi di inserimento e verificando/riconoscendo le competenze acquisite.

4. Servizio Formazione – assicura percorsi di acquisizioni cognitive ed esperienziali, nonché un

aggiornamento continuo e costante dei profili in linea con le modificazione dei settori produttivi

territoriali.

5. Sportello autoimprenditorialità e HUB creativo – sono i nuovi servizi che verranno avviati presso

AFOL METROPOLITANA (paragrafi 6.3.1 e 6.3.2) per promuovere e sostenere il lavoro

autonomo e la creatività innovativa nei prodotti e processi produttivi. La presenza a Milano di

una elevata concentrazione della fascia giovanile e una buona offerta culturale, tutti elementi

che solitamente contraddistinguano le metropoli più creative, consente all’Agenzia di attuare

piani di sostegno per facilitare l’insorgere di comportamenti creativi, sicuramente più congeniali

ai giovani.

6. Servizio IDO – Servizio di incontro domanda-offerta di lavoro. Previo accordo con le

organizzazioni sindacali ed associazioni datoriali è delineabile un servizio ad hoc per i giovani

che favorisca il loro approccio al mercato del lavoro, senza che sia compromessa la definizione

di un “impegnativo” progetto professionale. Tale necessità – infatti – può rispondere all’esigenza

di un momento particolare del giovane (vacanze estive, intervalli tra un ciclo di vita e l’altro,

ecc.), ma anche di chi offre una posizione lavorativa (famiglie con problemi temporanei di

assistenza per bambini, spesa per anziani; aziende in particolari momenti di picchi produttivi

come il Natale; ecc.). In tal senso si può immaginare l’utilizzo di voucher di lavoro accessorio o

altre forme contrattuali semplici per legittimare e rendere trasparente un’attività lavorativa che

– altrimenti – sarebbe annoverabile come lavoro nero.

Dal punto di vista operativo si tratterebbe di “agganciare” al database oggi utilizzato per il

normale servizio di incontro domanda-offerta di lavoro alcune proprietà che identifichino nel DB

82

stesso caratteristiche ed informazioni in grado di permettere al motore di ricerca di enucleare la

rosa di candidati più adeguata.

Sarà inoltre cura di AFOL METROPOLITANA intercettare le occasioni che deriveranno dall’avvio del

nuovo sessennio FSE (2014-2020) e dall’eventuale anticipazione di tali fondi al 2013 – così come

richiesto dal Governo alla UE – o risorse di Regione Lombardia per attuare progetti mirati al target di

riferimento, anche in collaborazione con le agenzie private di somministrazione e – comunque – in

stretto raccordo con quelle che saranno le indicazioni/linee guida della struttura di missione del Ministero

del Lavoro e delle agenzie nazionali coinvolte (Isfol, Italia lavoro, ecc.)

Allo stesso tempo la prospettiva di Expo 2015 può costituire un’ulteriore opportunità per questo target.

AFOL METROPOLITANA ha la possibilità di presidiare tale evento, sia nella attuale fase che precede

l’avvio di Expo, aiutando i giovani ad orientarsi rispetto alle richieste di personale ed accompagnandoli

con percorsi formativi adeguati, sia nella fase successiva favorendo un recupero intelligente degli spazi

espositivi e delle esperienze maturate che vada nella direzione del rilancio di esperienze di coworking

e di messa a disposizione di giovani imprenditori degli spazi e delle infrastrutture create per Expo.

Inoltre – per concludere – sempre seguendo le prime indicazioni fornite dal Ministero del Lavoro,

l’Agenzia si attrezzerà, mediante il coinvolgimento del nuovo Servizio Monitoraggio, per allineare

informazioni aggiornate secondo quanto verrà definito dall’istituzione della “Banca dati delle politiche

attive e passive” nazionale che raccoglierà dati relativamente a: soggetti da collocare nel mercato,

servizi erogati per la collocazione nel mercato, opportunità di impiego individuate.

14.8. Sportello Desk Stranieri

Sulla base dei dati rilevati nel corso del 2012 che registrano un’affluenza agli sportelli dei Centri per

l’Impiego di cittadini stranieri in costante incremento e per fronteggiare una realtà che caratterizza

l’evoluzione del sistema sociale milanese, con le OOSS è stato raggiunto un accordo che prevede che

AFOL METROPOLITANA possa intervenire sulla problematica supportando ed agevolando gli stranieri

nell’inserirsi nella società locale, attraverso un più agevole e consapevole accesso al mercato del lavoro.

In tal senso si ipotizza lo sviluppo di quanto sperimentalmente è stato attivato all’interno del “Desk

Stranieri” di AFOL Milano nel corso degli ultimi tre anni.

Gli obiettivi dello sportello sono:

1. supportare il cittadino straniero nell’orientarsi verso i servizi che erogano prestazioni per le

pratiche burocratiche ed amministrative in tema di immigrazione (rinnovo permessi di soggiorno,

carta di soggiorno, richiesta di cittadinanza, ricongiungimenti familiari, rientro delle salme nei

paesi di origine, ecc);

83

2. svolgere compiti di interesse informativo per l’utente/lavoratore straniero, ma anche per il

sistema delle imprese straniere con sede sul territorio della provincia di Milano;

3. consolidare la rete di realtà operanti sul territorio, al fine di sempre più ricco ed articolato il

patrimonio di informazione e di collaborazione in tema di lavoro e immigrazione (Ministeri del

Lavoro, degli Interni e degli Esteri, Regione, Comuni, Camera di Commercio, Questura,

Prefettura, Organizzazioni sindacali, Università, Patronati, ecc.).

14.9. Un servizio dedicato alle donne maltrattate e ai padri separati

Due i servizi di carattere sperimentale che – rispondendo a quei bisogni di welfare sociale menzionati

nel paragrafo 10.6. – potranno essere attuati, una volta messe a regime le attività istituzionali e di base,

grazie alla collaborazione che in ambito territoriale è già attiva e che AFOL METROPOLITANA intende

consolidare e sviluppare.

“La violenza contro le donne è forse la violazione dei diritti umani più vergognosa. E forse è la più

pervasiva. Non conosce limiti geografici, limiti culturali o di ricchezza. Fintanto che continua non

possiamo dichiarare di fare reali progressi verso l'uguaglianza, lo sviluppo e la pace.” (Kofi

Annan, Nazioni Unite, 1999)

Le segnalazioni di violenza sulle donne sono in costante aumento e segnalano casi che includono la

violenza domestica, il maltrattamento, la violenza psicologica e quella economica, nonché il fenomeno

della tratta. Le vittime di tali soprusi – quando trovano il coraggio di denunciarli – necessitano di supporti

ed aiuti per evitare di venire abbandonate a sé stesse ed incorrere in gravi rischi per la propria

incolumità.

È corretto sottolineare che – di norma – è proprio la mancanza di autonomia economica che rende

difficile intraprendere il percorso per l’uscita dal tunnel della paura e – conseguentemente – un

disincentivo alla denuncia

È quindi il lavoro uno degli strumenti principali per portare le donne al riconoscimento del proprio valore

individuale e sociale, verso la (ri)costruzione di un’identità soggettiva forte personale e professionale.

Grazie alle sollecitazioni sul tema pervenute da parte del Centro Donna della Camera del Lavoro di

Milano – che offre, tra i suoi servizi, assistenza e presa in carico delle donne vittime di violenza

domestica – senza volersi sostituire ai Centri di assistenza/accoglienza dedicati, senza voler assumere

funzioni non propriamente riconducibili alle mission istituzionale di AFOL METROPOLITANA, è stata

progettata la definizione di un servizio mirato alla problematicità di questa tipologia di utenza.

L’ipotesi operativa verrà perfezionata all’interno di un Protocollo di Intesa con la Camera del Lavoro di

Milano e porterà alla costituzione di un servizio/sportello che proceda alla presa in carico di donne

84

maltrattate che – o direttamente o inviate da Centri di assistenza – necessitano di essere sostenute in

percorsi di incremento della propria autostima, di essere accompagnate verso la consapevolezza della

necessità di un aggiornamento professionale o l’acquisizione di competenze nuove per procedere alla

ricerca di una occupazione ed un inserimento lavorativo che ridia loro fiducia, autonomia e speranza in

una vita migliore e – coerentemente – non faccia loro rimpiangere il faticoso passo di aver esternato la

propria condizione.

Un altro evento che può stravolgere la vita di una persona (95% delle volte di sesso maschile) è la

separazione dal coniuge che – oltre alla sofferenza per la fine, più o meno traumatica, della relazione –

porta con sé problemi di carattere economico dovuti al riconoscimento di assegni per il mantenimento

dei figli e del/la ex consorte. La Provincia di Milano realizza, in partnership con il Collegio dei Padri

Oblati di Rho, il progetto “La casa dei papà separati di Rho”, cofinanziato da Regione Lombardia

attraverso la Asl Milano 1.

Il progetto, oltre ad offrire una risposta al bisogno abitativo transitorio di medio periodo manifestato da

padri separati che versano in precarie condizioni economiche, psicologiche e/o relazionali prevede, tra

i vari obiettivi, una serie di azioni e servizi a sostegno della persona che – in molti casi – necessita di

(ri)trovare una autonomia anche di tipo lavorativo.

Tale accompagnamento richiede necessariamente l’attivazione della rete di servizi del territorio in grado

di progettare e realizzare un percorso di formazione, riqualificazione ed orientamento professionale che

tenga conto delle particolari fragilità dei soggetti da coinvolgere, nonché un vero e proprio

accompagnamento ad una attività lavorativa retribuita.

14.10. EXPO 2015

AFOL METROPOLITANA deve riservare una particolare attenzione al tema EXPO 2015. Le ragioni di

questa particolare attenzione sono diverse, la prima è senza dubbio di natura territoriale: EXPO 2015

insiste sul bacino del territorio di AFOL METROPOLITANA, pertanto l’economia locale sarà la prima a

beneficiare delle ricadute economiche. Ma accanto all’opportunità offerta dalla collocazione territoriale

di EXPO 2015, non bisogna dimenticare che recenti studi indicano che la ricaduta in termini

occupazionali va ben oltre alla chiusura dei saloni espositivi. Questi due elementi, ovvero eccezionalità

dell’evento espositivo e potenziale sviluppo di una nuova economia post EXPO 2015, devono essere

presi in esame come elementi fondanti di una strategia basata su due pilastri:

1) azioni di AFOL METROPOLITANA verso EXPO 2015;

2) azioni di AFOL METROPOLITANA per consolidare ed implementare l’effetto EXPO 2015

nell’economia locale.

85

AFOL METROPOLITANA dovrà strutturarsi per diventare un punto di riferimento per l’incontro tra

domanda ed offerta di lavoro per le aziende che lavoreranno nel sito. La centralità del ruolo di AFOL

METROPOLITANA per le aziende operanti nel sito dovrà essere implementata attraverso la costruzione

di relazione di rete con il sistema degli attori pubblici, delle organizzazione datoriali, dei lavoratori, del

settore del non profit.

Come è noto, dall’evento sono attese non solo ricadute sul turismo durante il periodo espositivo, ma

anche opportunità di business duraturo: tutte e due le opportunità occupazionali richiedono, per essere

colte dai lavoratori, percorsi strutturati di reclutamento, formazione, incontro domanda-offerta e

ricollocazione al termine di Expo 2015; poiché i contenuti formativi proposti devono essere

contestualizzati rispetto all’evento e aggiornati, l’Expo 2015 rappresenta anche un’opportunità di

innovazione del servizio che AFOL METROPOLITANA intende cogliere.

AFOL METROPOLITANA, dovrà pensare a EXPO 2015 come ad un progetto centrale nella

realizzazione della propria missione e presenza sui territori, formando al proprio interno delle figure

professionali dedicate che svolgono la funzione di tutor alle aziende e ai lavoratori per l’opportunità

EXPO 2015. La figura del tutorExpo sarà progettata, basandosi sull’esperienza di RICOLLOCA-MI19,

un progetto sperimentale ed innovativo che ha visto collaborare con AFOL Milano una rete di attori

pubblici e privati con l’obiettivo di formare e reinserire nel mercato del lavoro persone in difficoltà

occupazionale attraverso la messa in comune di risorse e competenze. Il modello RICOLLOCA-MI

prevede la realizzazione di diverse attività: un’indagine approfondita sul mercato del lavoro locale con

l’obiettivo di identificare le qualifiche professionali più richieste dalle imprese e le professionalità

disponibili; il reclutamento dei partecipanti al progetto e l’erogazione di servizi di orientamento; la

realizzazione dei percorsi formativi e di accompagnamento al lavoro, per ridurre il delta tra le

competenze richieste dalle imprese e quelle possedute dai lavoratori e aumentare l’occupabilità dei

lavoratori. La bontà del modello che si intende assumere è comprovata dalla percentuale di utenti

reinseriti nel mercato del lavoro, che per l’edizione 2012-2013, in un momento di grave crisi

occupazionale per l’area milanese, è comunque pari al 29%.

19 Progetto realizzato da AFOL Milano in collaborazione con FormaTemp, Provincia di Milano e le Agenzie per il Lavoro finalizzato a favorire la riqualificazione professionale e il reinserimento lavorativo delle persone in difficoltà occupazionale. Fonte: http://agenzia.provincia.milano.it/

86

15. Le alleanze istituzionali: lavoro di rete e in rete

Le azioni per la crescita occupazionale e lo sviluppo locale che perseguono risultati di performance

significativi nel settore delle politiche del lavoro e della formazione professionale, del welfare locale,

oggi sono realizzabili a condizione di attivare un lavoro di rete e in rete con le altre organizzazioni di

natura pubblica o privata e del non profit, presenti sul territorio.

Analizzando le esperienze maturate sui territori, è possibile tracciare un bilancio da cui emergono le

seguenti riflessioni, quali punti qualificanti da tener presente nella fase di start up dei servizi:

• molte ricerche, anche sulla realtà provinciale milanese, mostrano che nei processi di incontro

fra domanda e offerta di lavoro la cosiddetta “mediazione organizzata” ha una composizione

pluralistica, che indica nella rete pubblico-privato uno dei meccanismi fondamentali per far

aumentare il grado di rendimento del mercato del lavoro come “istituzione sociale”;

• nella produzione legislativa recente, sia nazionale che regionale, sono fortemente presenti alcuni

dispositivi operativi (in particolare quello della “dote”) che - se si vogliono evitare processi

centrifughi sia dal lato della domanda che da quello dell’offerta - per essere efficaci ed efficienti

hanno bisogno di essere accompagnati da un salto di qualità del “lavoro di rete”;

• si manifesta una volontà delle parti sociali e/o delle loro società operative di riferimento di

operare, per ragioni anche di “business economico o sociale”, in una logica di raccordo con le

strutture pubbliche.

Pertanto AFOL METROPOLITANA è fortemente indirizzata a tracciare percorsi collaborativi in rete

orientati a sostenere e implementare: .

• un forte collegamento con la Commissione provinciale politiche del lavoro per ricevere “input”

politico-istituzionali che hanno, ovviamente, bisogno di essere rivisitati sul piano

dell’implementazione tecnica;

• l’utilità di sottoscrivere “accordi quadro” con alcune realtà sia di tipo istituzionale (Comuni,

Camera di Commercio, istituzioni scolastiche) che di tipo sociale (associazioni imprenditoriali e

sindacali, fondazioni, associazioni no-profit);

• la necessità di sperimentare reti operative per specifici servizi/attività con diversificate realtà

locali che operano nell’ambito dei servizi al lavoro ed alla formazione. A questo proposito è

compito di AFOL METROPOLITANA qualificarsi come soggetto attivo nei processi di

interlocuzione ed operatività sinergica e consolidi/sviluppi azioni di partenariato con agenzie/enti

del territorio, come – e di più – hanno già fatto in passato le singole unità trasferite.

87

16. Sistema informativo

La definizione dell’architettura di un Sistema Informativo che risponda al duplice obiettivo di supportare

le scelte strategiche di AFOL METROPOLITANA e di rispondere in modo adeguato ai diversi e

complessi bisogni della gestione operativa è stata ritenuta prioritaria sin dall’avvio della fase di start up.

Elemento cardine del Sistema Informativo è rappresentato dall’implementazione di un adeguato sistema

contabile di AFOL METROPOLITANA, che garantisca la gestione degli adempimenti fiscali e del lavoro,

della contabilità “direzionale” (controllo di Gestione) basata sulla classificazione dei costi e dei ricavi,

per destinazione, tipologia e competenza. È altresì importante definire e implementare procedure utili

alla gestione delle attività di tipo informativo/documentale in un quadro di integrazione tra i diversi

uffici/servizi e strutture di AFOL METROPOLITANA.

Una proposta di soluzione “a tendere” riguarda inoltre l’implementazione di servizi tramite

Intranet/Internet. Si tratta di superare il concetto di Intranet e di Portale come elementi distinti, per

volgere ad una più innovativa concezione di “ambienti di lavoro virtuali”, dove l’utente trova quanto serve

per lavorare, informarsi ed interagire. Diversamente da una filosofia di prodotto, che è disegnata sui

processi, l’approccio di “ambiente di lavoro virtuale” mette al centro le persone e le relazioni. La rete

diventa il supporto per lo scambio di informazioni e la fruizione dei servizi ed i “portali” diventano quindi

sportelli virtuali che, trasformandosi in punti di accoglienza e di accesso per un’utenza estremamente

estesa e diversificata, consentono di collegarsi alle diverse applicazioni, anche dedicate. Questa

soluzione è applicabile sia all’interno dell’organizzazione, sia all’esterno. Internamente consente la

condivisione e lo scambio di dati significativi tra le funzioni. Verso l’esterno risulta essere la base per

l’attivazione futura di servizi on-line per cittadini ed imprese, andando eventualmente ad integrarsi

operativamente con l’architettura della Carta Regionale dei Servizi (CRS) quale strumento che consente

di identificare il cittadino in rete e gli permette di interagire con le Pubbliche Amministrazioni. Dove,

come nel caso dello “sportello virtuale”, l’innovazione tecnologica renda l’utente il fulcro del processo, è

necessario ricordare la necessaria attenzione da porre ai criteri di “accessibilità”.

I passi operativi da condurre riguardano sia aspetti infrastrutturali sia applicativi.

• Gli aspetti infrastrutturali. Negli aspetti infrastrutturali ricadono lo studio architetturale della rete

e dei servizi informatici di base messi a disposizione dai sistemi operativi. I “servizi” possono

essere riassunti come l’insieme delle installazioni hardware e software che consentono agli

utenti l’accesso alla posta elettronica, ad aree personali o condivise e ad Internet secondo una

precisa organizzazione dei privilegi. La struttura attuale deve essere inizialmente catalogata e

riorganizzata in un’ottica di omogeneità delle risorse, per essere poi consolidata. Ciò ne

consentirà l’espandibilità e faciliterà la manutenzione. È importante a questo livello tenere in

considerazione la possibilità di gestire alcuni di questi aspetti in “outsourcing” affidandoli, in

88

prima analisi, ai Servizi Informativi della Provincia di Milano. L’avvio delle attività in questo

senso consiste nella organizzazione e riorganizzazione dell’hardware, delle apparecchiature di

rete e dei sistemi operativi, per la miglior gestione sistemistica, per garantire i controlli di

sicurezza e la ridondanza delle risorse in una ottica complessiva di Agenzia. Questo per evitare

la frammentazione delle risorse e la moltiplicazione di competenze specialistiche necessarie

per la manutenzione. L’obiettivo sarà quindi di garantire i requisiti essenziali di omogeneità, di

affidabilità e scalabilità delle infrastrutture andando ad ottimizzare la struttura della rete, delle

configurazioni degli apparati fisici e delle connessioni oltre ad uniformare le versioni dei sistemi

operativi ed i servizi di base. Questi ultimi comprendono, a titolo di esempio, l’autenticazione

degli utenti, la posta elettronica, gli antivirus, il sistema di distribuzione aggiornamenti, il

controllo accessi ad Internet, la definizione di aree disco condivise, le procedure di salvataggio

dati, le metodologie di pubblicazione di siti interni e la gestione del dominio.

• Gli aspetti applicativi. Sugli applicativi l’attenzione è chiaramente specifica per la gestione di

precisi processi differenziati secondo le necessità operative. Un indirizzo generale, che segua

il principio di “servizio all’utente”, è quello di operare per la condivisione e scambio di dati

significativi tra le funzioni, così da supportare la visione di “servizi integrati”. Se è vero quindi che

i servizi di “Formazione”, “Lavoro”,” Orientamento”, tramite le proprie unità operative, affrontano

problematiche diverse, l’utenza dovrebbe poter contare su un unico punto di accesso ai servizi.

Per svolgere l’importante funzione di controllo complessivo e di definizione delle strategie, la

Direzione ed il C.d.A. hanno la necessità di accedere ai dati di insieme sulle attività oltre a quelli

specifici di gestione finanziaria. Si trovano infatti ad affrontare la sfida della gestione complessiva

di AFOL METROPOLITANA e dell’aggregazione di reparti che vedono la convergenza di

strutture differenziate. L’avvio delle attività in questo ambito vede come prioritaria

l’implementazione del sistema contabile di AFOL METROPOLITANA. L’attenzione è rivolta ad

una soluzione complessivamente integrata nella logica dei prodotti di ERP (Enterprise

Resource Planning) che rispecchiano una precisa concezione del sistema informativo aziendale

e ne definiscono alcune specifiche funzionali basate sull’unicità dell’informazione, la modularità

funzionale e la prescrittività. Il sistema dovrà supportare gli adempimenti degli obblighi

programmatori e contabili (Piano Programma; Bilancio Pluriennale di Previsione; Conto

Economico Preventivo Annuale; Conto Consuntivo; Bilancio di Esercizio) ed implementare il

sistema di Contabilità Generale e Contabilità Analitica, oltre a gestire la tenuta dei libri

obbligatori, sia relativamente alle imposte sia relativi al personale. Il principio di soluzione

integrata può essere riassunto nella possibilità di collegare le attività delle funzioni del Lavoro,

della Formazione e dell’Orientamento anche gestendo lo scambio di informazioni con altri

sistemi funzionali esterni ed indipendenti.

89

17. Le risorse economiche: piano di razionalizzazione delle spese

L’operazione straordinaria descritta mira a generare economie di scala sotto il profilo gestionale ed

organizzativo con conseguenti effetti reddituali già potenzialmente apprezzabili nel breve-medio

periodo.

Le partnership di rete, già analizzate nel presente documento, permettono di instaurare un virtuoso

volano, fra gli altri, anche con associazioni e ordini professionali, istituzioni scolastiche e università.

Oltre a quanto già descritto, tali partnership potranno riservare ad AFOL METROPOLITANA un ruolo

fondamentale nel sistema della formazione legata ai cosiddetti “crediti formativi” previsti dagli albi

professionali e dalle associazioni di categoria delle libere professioni esercitate ai sensi della Legge

4/2013, area di business prima inesplorata che permetterà all’Agenzia di divenire partner diretto dei

professionisti che diverranno utenti oltre che “veicoli” di collegamento fra AFOL e imprese/cittadini; ,

albi, ordini, collegi ed associazioni professionali, quindi, potranno accreditare l’Agenzia per la

formazione continua obbligatoria dei propri iscritti.

Nondimeno AFOL METROPOLITANA potrà essere riconosciuta come un partner per il mondo

universitario, che potrà prevedere l’accreditamento delle attività svolte ai fini della certificazione delle

competenze e del riconoscimento di CFU (Crediti Formativi Universitari).

Quanto rappresentato, sul fronte delle operazioni attive, potrà generare effetti positivi per il

coinvolgimento di un più ampio numero e una più ampia gamma di “players” interessati e coinvolti dalle

attività dell’Agenzia: notai, commercialisti, tributaristi, avvocati, mediatori civili, geometri, architetti,

associazioni ed albi professionali, istituzioni pubbliche e private che a vario titolo potranno rappresentare

un’importante leva di ripresa delle operazioni attive, contribuendo a rigenerare un nuovo trend di

crescita.

In questo contesto, fra gli altri, si colloca in modo assolutamente innovativo il servizio già analizzato

legato all’autoimprenditorialità che vede tutte le figure professionali sopra elencate a vario titolo

coinvolte in una prima fase di assistenza dell’aspirante imprenditore o professionista, ma

potenzialmente interessate ad instaurare con questi un rapporto professionale anche successivo. In

quest’ottica si colloca una “vision” di AFOL METROPOLITANA molto più ampia ed articolata di quella a

cui AFOL N/O e AFOL MI possono ambire autonomamente. AFOL METROPOLITANA infatti può

concretamente rappresentare un punto di riferimento per cittadini, professionisti ed imprese per servizi

gratuiti e a pagamento anche successivi ad una fase di interesse economico/sociale iniziale.

Questo nuovo posizionamento competitivo di AFOL METROPOLITANA ed una diversa, ampia,

riconosciuta e condivisa visibilità, potranno indubbiamente generare opportunità di reddito anche sul

piano pubblicitario e del marketing.

90

L’implementazione delle partnership e delle sinergie sopra descritte comporterebbe l’introduzione di

nuovi servizi formativi con effetti positivi sulle operazioni attive; l’incremento derivante da tali nuove

attività viene stimato, in via prudenziale, in circa il + 5% dei ricavi, con riferimento ai dati di bilancio al

31.12.2012, se rapportato alle sole operazioni attive strettamente legate all’erogazione dell’area

formativa e dell’area lavoro. Lo stesso dato, confrontato con il totale delle operazioni attive risultante dai

dati di bilancio 2012, coincide con un incremento del 2,2% del totale dei ricavi e dei proventi.

Il grafico 1 che segue rappresenta l’incremento stimato in termini percentuali delle operazioni attive

legate alla prestazione di servizi da parte di AFOL METROPOLITANA: la colonna “2014 – RICAVI

PRESTAZIONE SERVIZI” rappresenta le previsioni in termini di incremento delle operazioni attive al

termine del biennio di implementazione, mentre la colonna “2012 – RICAVI PRESTAZIONE SERVIZI”

rappresenta il livello delle operazioni attive al 31.12.2012, il tutto in termini percentuali.

Grafico 1 - Incremento stimato in termini percentuali delle operazioni attive

La situazione rappresentata potrà generare effetti reddituali positivi nella sfera delle operazioni attive

come conseguenza di un nuovo e più ampio bacino d’utenza, nuove relazioni di rete e partnership,

maggiore visibilità dei servizi sul territorio, un nuovo posizionamento competitivo dell’Agenzia e nuovi

ed innovativi servizi, che in questa sede vengono stimati applicando un doveroso rigido principio di

prudenza.

Le “economie” che potranno generarsi a seguito dell’operazione straordinaria descritta, non riguardano

solo il fronte delle operazioni attive, ma sono legate in particolar modo anche agli effetti economici che

la necessaria successiva riorganizzazione genererà sul fronte dei costi.

Per una puntuale analisi in merito, si consideri che la voce più consistente delle operazioni passive per

AFOL Nord Ovest ed AFOL Milano è costituita per oltre il 70% del totale dei costi di esercizio dalle

2012 - RICAVI

PRESTAZIONE SERVIZI

100%

2014 - RICAVI

PRESTAZIONE SERVIZI

(105% rispetto al 2012)

91

spese relative alle risorse umane, con particolare riferimento ai costi del personale dipendente ed

assimilato.

Il grafico 2 che segue rappresenta l’incidenza dei corsi del personale dipendente ed assimilato rispetto

al totale delle operazioni passive.

Grafico 2 - Incidenza dei corsi del personale dipendente ed assimilato rispetto al totale delle operazioni passive

Una nuova pianificazione dei costi che porti ad economie di scala apprezzabili sotto il profilo reddituale

non può che transitare da una nuova organizzazione delle risorse umane a tutti i livelli.

La riorganizzazione delle risorse umane infatti mira ad accorpare tutte le funzioni che ad oggi sono

“sdoppiate” nelle due agenzie in “funzioni uniche” raggruppate in AFOL METROPOLITANA, senza

snaturare la capillarità e la distribuzione territoriale delle originali AFOL N/O e AFOL MI.

Questo potrà ottenersi attraverso la razionalizzazione dei seguenti ambiti e funzioni:

• Direzione generale • Consiglio di Amministrazione • Organismo di Vigilanza • Collegio Revisori • Uffici contabili ed amministrativi e del personale • Uffici per la gestione acquisti • Uffici per la qualità, la certificazione ISO e l’accreditamento regionale • Uffici tecnici e sicurezza • Gestione del sistema informativo • Gestione privacy • Prestazioni professionali

Tale razionalizzazione si stima possa generare, sul piano delle prestazioni professionali finalizzate alla

diretta produzione di servizi, un contenimento di circa il 4% dei costi per servizi, anche attraverso la

valorizzazione del personale interno, come si vede nel grafico 3.

ALTRE OPERAZIONI PASSIVE

(30% dei costi totali)

COSTI DEL PERSONALE (70%

dei costi totali)

92

Grafico 3 - Contenimento dei costi sulle prestazioni per servizi

La razionalizzazione delle risorse interne di AFOL METROPOLITANA, inoltre, può generare economie

derivanti da una radicale riorganizzazione e riqualificazione delle risorse umane dipendenti: esse

verranno da un lato professionalmente adeguate alle esigenze specifiche con piani formativi individuali,

dall’altro collocate nel ruolo e nella funzione che potrà generare per l’Agenzia valore aggiunto ed

economicità. In questo contesto si colloca la stabilizzazione, già avvenuta, di risorse umane da tempo

determinato a tempo indeterminato, che genera effetti reddituali positivi, apprezzabili negli esercizi

successivi, sul fronte del costo del lavoro, oltre che effetti positivi, a parità di altre condizioni, sul fronte

del cosiddetto “cuneo fiscale” ai fini del calcolo dell’imposta IRAP. Quanto sopra rappresentato,

unitamente alla riorganizzazione del personale, alla relativa formazione e riqualificazione che

permetterà una nuova ed efficace ricollocazione delle risorse umane funzionale al raggiungimento di

maggiori livelli di efficienza, si stima possa generare economie, con riferimento ai dati di bilancio al

31.12.2012, quantificabili nel 6,5% del totale dei costi del personale ed assimilati, grafico 4.

Grafico 4 - Economie sui costi del personale

2012 - COSTI PER SERVIZI

(100%)

2014 - COSTI PER SERVIZI

(96% rispetto al 2012)

2012 - COSTI DEL

PERSONALE E ASSIMILATI

(100%)

2014 - COSTI DEL

PERSONALE E ASSIMILATI

(93,5% dei costi del

personale e assimilati del

2012)

93

La diversa redistribuzione delle risorse umane, come accennato, potrebbe generare un “miglioramento

qualitativo” della base imponibile IRAP aumentando i costi deducibili (con riferimento al cosiddetto

“cuneo fiscale”) e riducendo i costi indeducibili, ottenendo conseguentemente possibile “risparmio

d’imposta”.

Il grafico 5 sotto riportato rappresenta i possibili effetti da “cuneo fiscale” sulla base imponibile IRAP con

riferimento alla stima indicativa dell’ampliamento dell’area dei costi deducibili per effetto della

stabilizzazione di risorse a termine.

Grafico 5 – Possibile miglioramento della base imponibile IRAP come conseguenza degli effetti di ampliamento dei costi deducibili del cosiddetto “cuneo fiscale”.

Debbono infine considerarsi, per completezza, i costi una tantum per l’implementazione dell’operazione

straordinaria che verranno portati in ammortamento su più esercizi ed inseriti fra i costi immateriali

pluriennali, generando conseguentemente costi ripartiti su più anni ed aventi su ogni singolo esercizio

un impatto reddituale negativo marginale rispetto al contesto delle economie che potranno verificarsi.

Il grafico 6 che segue rappresenta la sintesi delle possibili economie sul fronte dei costi di gestione, pari

a circa il 4,5% con riferimento ai dati di bilancio 2012.

Serie1; COSTI

DEDUCIBILI DA

CUNEO FISCALE

2012; 75; 75%

Serie1; +30%

COSTI DEDUCIBILI

DA CUNEO

FISCALE RISP. AL

2012; 25; 25%

94

Grafico 6 - Economie sul fronte dei costi di gestione

È quindi opportuno porre in evidenza come le “economie complessive” riguardino la somma algebrica

della stima dei maggiori ricavi, quantificata come descritto nel +2,2% del totale delle operazione attive,

e della stima dei minori costi previsti, che considerando le previsioni di contenimento dei costi del

personale e assimilati, dei costi per servizi e i migliori impatti fiscali, con riferimento ai dati di bilancio

2012, sono quantificati nel -4,5%. La somma dei maggiori ricavi e dei minori costi previsti determina

quindi un valore coincidente ad un vantaggio economico netto pari al 6,7%, sintetizzabile, nella specifica

distribuzione, dal grafico 7 che segue.

Grafico 7 - Economie complessive

I nuovi servizi “Sportelli settimanali”, “Sportelli virtuali” e “APP” già descritti (paragrafo 7.1), dedicato ad

ogni amministrazione comunale per poter garantire alla propria cittadinanza prestazioni di qualità,

2012 - TOTALE COSTI DI

GESTIONE (100%)

2014 - TOTALE COSTI DI

GESTIONE (95,5% del

2012)

INCREMENTI DELLE

OPERAZIONI ATTIVE (+2,2%)

DECREMENTI DELLE

OPERAZIONI PASSIVE (-4,5%)

95

costituisce un “valore aggiunto” da porre a confronto con il contributo di €.1,00/per abitante spettante

alle amministrazioni che, più volte, hanno manifestato l’interesse di poter disporre in modo continuativo

di risorsa umane e tecnologiche integrate, a diretto servizio di cittadini ed imprese del territorio.

In tale contesto, gli effetti positivi stimati dell’operazione costitutiva di AFOL METROPOLITANA,

potranno consentire una graduale riduzione del contributo da €1,00 per abitante, fino ad un valore di

€.0,50 nel medio periodo.

Grafico 8 – Possibile riduzione del contributo comunale nel medio periodo

18. Il piano di comunicazione di AFOL METROPOLITANA

Nell’ottica della nuova AFOL METROPOLITANA sarà prioritario comunicare e veicolare all’esterno i

suoi servizi dedicati alla formazione, al lavoro �e all’orientamento e le diverse sedi a disposizione dei

cittadini. I target destinatari delle azioni di comunicazione esterna sono molteplici (utenti, istituzioni e

altri enti, imprese, agenzie, parti sociali, media) e quindi serviranno strumenti in grado di intercettare

una platea di interlocutori molto ampi.

Serve un approccio focalizzato sulla valorizzazione della diversità dei servizi offerti dalla nuova AFOL

METROPOLITANA.� Le diverse identità della nuova AFOL devono vivere di luce propria definendo

però un concept di comunicazione in grado di trasmettere un messaggio chiaro e riconoscibile che

possa trasmettere la qualità dei servizi offerti

L’obiettivo è non standardizzare ma diversificare i messaggi promuovendo strumenti e linguaggi più

adatti al singolo destinatario.

QUOTA

ATTUALE

(€.1,00)

QUOTA NEL

MEDIO

PERIODO

(€.0,5)

96

Ci vuole, in ogni caso, un’immagine distintiva, una comunicazione fresca e meno istituzionale. Tutto

deve essere coordinato, con uno stile grafico unitario, che si rifletta in qualsiasi elemento ricollegabile

all’agenzia. AFOL METROPOLITANA deve essere facilmente identificabile e coprire tutte i potenziali

mezzi. Per questo è auspicabile un restyling grafico complessivo per l’azienda, a partire dal sito fino agli

spazi informativi.

AFOL dovrà rivestire, da un punto di vista comunicativo, un ruolo particolarmente innovatore e da

protagonista puntando su numerosi aspetti:

• Sito internet: sviluppo di un nuovo portale dell’AFOL METROPOLITANA, capace di comprendere

ma allo stesso tempo valorizzare tutti i contenuti dei siti attuali. L’aspetto grafico deve essere di

impatto e coordinato con il nuovo valore identitario del sito che si andrà a definire. Il portale dovrà

mostrare la complessità della sua struttura, incidendo però chiaramente nella facilità d’uso per il

visitatore. Il sito, a partire dalla grafica e dalla struttura, dovrà garantire la visibilità sulla rete,

insieme a un deciso sviluppo degli strumenti web marketing Seo. I servizi di AFOL dovranno

essere facilmente comprensibili e rintracciabili, mostrando in pieno l’efficacia della copertura di

tutti gli aspetti di lavoro, orientamento e formazione.

• Video: l’eccellenza delle scuole va valorizzata puntando sugli aspetti visuali. Nuovi prodotti

multimediali vanno stimolati e propagandati per dare un impatto immediato ai visitatori delle nostre

pagine (sito e social network).

• Eventi: AFOL METROPOLITANA dovrà “svecchiare” la sua immagine diventando promotore o

partner di manifestazioni in collaborazione con altri enti o aziende.

• Pubblicità: per raggiungere un pubblico più ampio e standardizzato la pubblicità rappresenta lo

strumento più adatto per allargare il numero di contatti. Variare le diverse uscite di inserzioni e

messaggi durante l’anno, valorizzando l’aspetto socialmente utile di AFOL può essere vincente.

La pubblicità aiuta a occupare gli spazi. AFOL ha necessità di essere conosciuto e riconosciuto

come entità di valore e affidabile in numerosi servizi.

• Riprogettazione di tutti i materiali di comunicazione esistenti sui singoli servizi e sviluppo di una

relativa gamma di prodotti istituzionali coerenti.

• Restyling degli spazi informativi presenti presso le diverse sedi dell’AFOL METROPOLITANA, con

l’obiettivo di far conoscere a cittadini e imprese le attività svolte e i servizi offerti, e comunicare

un’immagine visivamente rinnovata, anche attraverso la valorizzazione delle nuove strutture di

AFOL Milano. Bisognerà garantire la presenza di un concept ben riconoscibile.

• Garantire un aggiornamento costante dei contenuti variando gli stili e i canali di comunicazione

anche con iniziative periodiche come progetti cartacei e news video per dare un tocco giornalistico

ma innovativo alle attività di AFOL.

97

• App: applicazioni per dispositivi mobili: progettazione e sviluppo di applicazioni per smartphone

e tablet che consentano a utenti e partner di essere costantemente aggiornati sulle news

pubblicate nel portale web, sulle offerte di lavoro e di stage, sui nuovi corsi in partenza e sulle

opportunità di finanziamento tramite dote.

• Social network: per tentare di allargare il target dei possibili fruitori dei servizi AFOL e in particolare

quelli più giovani è necessario puntare sullo sviluppo di profili social (facebook, google +, twitter,

linkedin) sui singoli servizi offerti in modo da convogliare, con chiarezza e assiduità di

aggiornamenti, sul sito di AFOL visitatori occasionali che abbiano visto sui social informazioni o

notizie legate al mondo del lavoro e della formazione. L’idea è quella di segmentare i vari profili e

aggregarli in maniera concentrica ad “AFOL METROPOLITANA” che da solo difficilmente

potrebbe attirare tutti i potenziali segmenti coinvolti.

• Stampa: AFOL METROPOLITANA necessita di una comunicazione mirata e autonoma nei

confronti dei media e della stampa in particolare. L’obiettivo è quello di offrire all’AFOL

METROPOLITANA la possibilità di diventare un riferimento di informazione, offerte di lavoro e di

percorsi formativi per i giornali, consentendo una pubblicizzazione più ampia dell’offerta di servizi

dell’azienda.

19. Simulazione della rappresentazione dell’implementazione strategica del ““““Piano industriale” su pianificazione biennale

Schema di sintesi delle previsioni tramite il “Diagramma di GANTT”

L’ambizioso progetto costitutivo di AFOL METROPOLITANA è stato ampiamente analizzato in modo

circoscritto e puntuale nel presente documento.

Si rende necessaria tuttavia una rappresentazione di sintesi di alcune delle principali attività e delle

principali fasi di implementazione nell’orizzonte temporale di un biennio, che a seguire chiameremo

“azioni”.

Ogni considerazione in merito alle previsioni di messa in atto di politiche e strategie funzionali e derivanti

dalla fusione di AFOL Nord Ovest e AFOL Milano, deve tenere in considerazione che, nel corso del

biennio in analisi, altre AFOL del territorio potranno avviare operazioni di fusione per incorporazione in

AFOL METROPOLITANA, e che, a seguito di ogni operazione, si renderà necessaria la rivisitazione

delle previsioni di cui al presente paragrafo. Prudenzialmente sarà opportuno altresì attuare un

monitoraggio trimestrale, a seguito del quale porre i necessari correttivi alla previsione di

implementazione biennale.

98

Ciò premesso, il biennio in esame viene ripartito in otto trimestri nei quali, servendosi di un “Diagramma

di GANTT”, vengono rappresentate alcune fra le principali “azioni” e la relativa collocazione temporale

specifica, indicata in colore giallo, sotto la quale viene riportata in colore lilla la previsione temporale di

riscontro/ritorno in termini di utilità.

Il “Diagramma di GANTT” è uno strumento che permette di rappresentare la crono-programmazione

delle attività correlate alla realizzazione di un progetto.

Nel caso di specie, in orizzontale è rappresentata la linea temporale del biennio in esame divisa in

quattro trimestri annuali, quindi in otto lotti temporali e, in orizzontale, sono elencate alcune fra le

principali attività derivanti dall’operazione di fusione.

Le azioni concluse sono poste a sinistra di questa linea; le azioni non avviate sono a destra; quelle in

corso di realizzazione sono attraversate dalla linea di colore giallo e quelle che stanno generando utilità

dalla linea di colore lilla.

100

Il “Diagramma di GANTT” riportato, distribuito temporalmente come sopra descritto, trova nella sezione

verticale l’elenco di alcune delle più rappresentative azioni che rientreranno nelle implementazioni

strategiche del biennio 2014-2015.

Per una maggiore comprensione vengono riportate delle azioni a seguire divise per tipologia e con una

breve descrizione specifica. Per ogni più ampio approfondimento si rinvia alle dedicate sezioni del

presente documento.

101

Alleanze istituzionali e partnership di rete

- Enti pubblici ed istituzioni del territorio

- Camere di commercio

- Istituzioni scolastiche

- Istituti ed enti di alta formazione

- Istituzioni universitarie

- Associazioni e fondazioni settoriali

- Associazioni, collegi e ordini professionali

AFOL METROPOLITANA intende costituire una rete di operatori pubblici e privati che integri sinergie e

competenze atte ad ampliare le aree di business e conseguentemente mercato e bacino d’utenza.

L’iniziativa mira a collocare AFOL METROPOLITANA in una posizione competitiva sul mercato della

formazione ad ogni livello, con maggiori possibilità di collocazione professionale per i formati.

Sinergie interprofessionali fra le più varie categorie quali notai, commercialisti, tributaristi, avvocati,

mediatori civili, geometri, architetti, appartenenti ad associazioni, albi e collegi professionali,

consentiranno l’ampliamento di attività formative e di ogni attività collaterale ad esse correlata, fra cui

sinergie virtuose fra area formazione e area lavoro.

- Allineamento software

- Sito web uniforme

- Social Network

- Multimedialità dei servizi

Nei mesi immediatamente successivi alla conclusione formale dell’operazione straordinaria di fusione,

dovrà mettersi in atto una tempestiva ed efficace azione sul piano dell’integrazione informatica che

dovrà trovare forti sinergie con le azioni legate alla comunicazione.

L’attenzione è quindi volta all’efficienza concreta e percepibile dei servizi offerti da AFOL

METROPOLITANA che non potrà prescindere dalla relativa fruibilità sia diretta sia tramite web.

Gli investimenti informatici e tecnologici saranno compensati da efficienza ed ottimizzazione della resa

delle risorse umane, che opereranno in un contesto de-burocratizzato, dinamico e volto alla

soddisfazione del cliente, che ha inizio con l’immediata comprensione e fruibilità dei servizi offerti.

102

Avvio di nuove attività

- Nuovi servizi di welfare locale

- Hub della creatività

- Iniziative legate ad Expo 2015

Il progetto di fusione trae le sue origini nell’ambizione di rappresentare un punto di riferimento per

cittadini ed imprese del territorio, sia sotto il profilo formativo, professionale legati a qualità ma anche

ad opportunità ed economicità, sia sotto il profilo sociale e culturale.

Questa visione non può prescindere dal ruolo che il territorio milanese e del nord-ovest milanese sta

assumendo in funzione di Expo 2015.

A ciò si aggiungono i nobili progetti dell’Hub della creatività e dei servizi di welfare locale, la cui

implementazione troverà sviluppo nella fase più avanzata del biennio.

Introduzione di nuovi servizi per le mprese

- Servizi per l'autoimpiego e la creazione d'impresa

- Servizi di assistenza continua alle imprese

- Servizi della sfera giuridica, fiscale e amministrativa

Le sinergie già descritte fra istituzioni pubbliche e private, istituzioni scolastiche e di alta formazione,

università e associazioni, collegi e albi professionali, sono, fra l’altro, strumentali a supportare una serie

di servizi ad alto contenuto qualitativo e a costi di produzione e di erogazione calmierati, che

consentiranno ad AFOL METROPOLITANA di rappresentare un partner per le imprese e liberi

professionisti, artigiani e commercianti che abbiano scelto la strada dell’autoimpiego e della creazione

della propria impresa e del proprio business.

L’introduzione dell’erogazione di nuovi servizi riservati a cittadini e imprese potrà riguardare quindi le

sfere legali, amministrative, fiscali, tecniche, ambientali gratuiti, convenzionati e a pagamento.

Marketing, rete e visibilità

- Servizi pubblicitari e di marketing

Il nuovo posizionamento competitivo di AFOL METROPOLITANA e una diversa, ampia, riconosciuta e

condivisa visibilità, saranno la leva per generare opportunità di reddito sotto il profilo pubblicitario e del

marketing, potendo creare accordi di rete e convenzioni per garantire servizi di comunicazione e

pubblicitari di alta qualità ai propri utenti, oltre che percorsi formativi di settore.

103

Alta formazione

- Corsi con riconoscimento di crediti formativi per professionisti

- Corsi con riconoscimenti di crediti formativi universitari

AFOL METROPOLITANA intende collocarsi sul mercato dell’alta formazione divenendo punto di

riferimento nel sistema della formazione legata ai cosiddetti “crediti formativi” previsti dagli albi

professionali e dalle associazioni di categoria delle libere professioni esercitate ai sensi della Legge

4/2013. Albi, ordini, collegi ed associazioni professionali, quindi, potranno accreditare l’Agenzia per la

formazione continua obbligatoria dei propri iscritti.

Anche i rapporti con le università potranno consentire la progettazione di percorsi formativi in

partnership la cui certificazione delle competenze potrà comportare il riconoscimento di CFU (crediti

formativi universitari) che agevola il percorso universitario ai fini del conseguimento del titolo.

Risorse umane - Riorganizzazione delle figure manageriali, apicali, direttive, nodi di responsabilità

- Formazione del personale interno da destinare a diverse funzioni

- Impatti positivi sul "cuneo fiscale" derivanti dalla riorganizzazione del personale

La fusione fra AFOL Milano e AFOL Nord Ovest consente di ottenere immediate economie derivanti

dalla riorganizzazione delle risorse umane.

Dapprima ha luogo un accentramento di funzioni e ruoli a livello di management, amministrazione,

direzione e controllo che l’esistenza dei due originali enti non potrebbe consentire.

Si pensi a:

• Direzione generale

• Vice direzione generale

• Responsabili di area (formazione, lavoro, amministrazione, etc.)

• Consiglio di Amministrazione

• Organismo di Vigilanza

• Collegio Revisori

• Organismi di vigilanza

• Qualità e la certificazione ISO

• Informatica

• Privacy

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• Sicurezza

• Affari legali

• Appalti di lavori, servizi e forniture

• Comunicazione e marketing

• Uffici stampa

• Amministrazione, contabilità, fiscalità, finanza, controllo

• Gestione del personale dipendente e assimilato

che richiederebbero, evidentemente, un numero inferiore di risorse umane per effetto della fusione,

unità che a seguito di adeguata formazione potranno essere deputate ad altre funzioni anche

direttamente produttive in termini di servizi erogati. Da ciò deriva la necessità di una radicale

riorganizzazione e riqualificazione delle risorse umane dipendenti, alle quali verranno dedicati percorsi

formativi individuali con l’obiettivo di determinarne la collocazione a ruoli e funzioni che potranno

generare per l’Agenzia valore aggiunto ed economicità.

La diversa redistribuzione quindi delle risorse umane, come accennato, potrebbe generare un

“miglioramento qualitativo” della base imponibile IRAP aumentando i costi deducibili (con riferimento al

cosiddetto “cuneo fiscale”) e riducendo i costi indeducibili, ottenendo conseguentemente possibile oltre

che legittimo “risparmio d’imposta”.

Sinergie per i comuni partners

- Avvio di nuovi servizi di sportello frontale e multimediale (totem e APP)

- Prospettive di contenimento / riduzione del contributo comunale

Nel breve periodo, fra le priorità, rientra l’implementazione del nuovo servizio di “sportelli frontali

settimanali”, “sportelli virtuali” e info-point tramite totem e “APP” per android o ios finalizzato a garantire

ai comuni partners prestazioni di alto livello qualitativo e di prossimità nell’area lavoro.

Fra gli obiettivi di breve periodo dell’AFOL METROPOLITANA vi è quello di rappresentare per i comuni

un ruolo strategico e di alto “valore aggiunto”.

L’operazione straordinaria di fusione rappresenta altresì una concreta opportunità per avviare un

percorso finalizzato a consentire una graduale riduzione del contributo sostenuto dalle amministrazioni

socie, obiettivo perseguibile, a parità di altre condizioni, nel medio periodo.

piano industriale afol metropolitana · metropolitana. i soggetti interessati a questo tipo di...

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