BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

TÊN ĐỀ TÀI

Một số giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng

tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín

Chi nhánh Chợ Lơn Thành phố Hồ Chí Minh

Sinh viên: TRẦN HUY PHÚ

Lớp: CĐ22NH01

MSSV: 040122086101

TP. HỒ CHÍ MINH, 04 – 2011

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng

em. Các số liệu trong báo cáo là trung thực và có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các kết

quả của báo cáo chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 21 tháng 04 năm 2011

TRẦN HUY PHÚ

X¸c nhËn cña ®¬n vÞ thùc tËp

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

.................................................................................................................................

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................iDANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ..................................................iiLỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................. iiiCHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT NHTMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

11.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 1

1.1.1. Cạnh tranh........................................................................................11.1.2. Chiến lược cạnh tranh......................................................................21.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 10

1.2.1. Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại........................101.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong.......................................................111.2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài......................................................141.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược..................................................21

CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 26

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 262.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................262.1.2. Cơ cấu tổ chức EAB......................................................................272.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 29

2.2.1. Tiềm lực tài chính..........................................................................292.2.2. Tình hình kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ................................302.2.3. Công nghệ......................................................................................432.2.4. Nhân lực........................................................................................442.2.5. Marketing.......................................................................................472.2.5. Mạng lưới chi nhánh......................................................................492.2.6. Hình thành ma trận IFE.................................................................502.2.7. Xác định điểm mạnh và điểm yếu đối với EAB............................512.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 53

2.3.1. Môi trường vĩ mô...........................................................................532.3.2. Môi trường vi mô...........................................................................612.3.3. Hình thành ma trận EFE................................................................702.3.4. Xác định cơ hội và thách thức đối với EAB..................................72

CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO EAB 743.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA EAB 74

3.1.1. Tầm nhìn........................................................................................743.1.2. Sứ mệnh.........................................................................................743.1.3. Mục tiêu.........................................................................................74

3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 753.2.1. Hình thành ma trận SWOT và ma trận QSPM..............................753.2.2. Chiến lược lựa chọn.......................................................................82

3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 863.3.1. Tài chính........................................................................................86

3.3.2. Nhân lực........................................................................................873.3.3. Công nghệ......................................................................................893.3.4. Marketing.......................................................................................903.3.5. Năng lực quản trị...........................................................................933.3.6. Văn hóa tổ chức.............................................................................94

3.4. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI EAB, VỚI NHNN VÀ CHÍNH PHỦ 953.4.1. Kiến nghị đối với EAB..................................................................953.4.2. Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ........................................96

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTDN Doanh nghiệp

NH Ngân hàng

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

EAB Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á

ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

SCB Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Sacombank Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín

Techcombank Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam

Eximbank Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam

HDbankNgân hàng thương mại cổ phần Phát triển nhà Thành phố Hồ Chí Minh

NamAbank Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Á

OCB Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông

DANH MỤC CÁC HÌNHHình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh......................................................................4

ii

Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của EAB năm 2009............................................................................28

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒBiểu đồ 2.1 – Quá trình tăng vốn điều lệ của EAB từ 2007 – 2009.............................................35

Biểu đồ 2.2 - Biểu đồ số lượng nhân viên, thu nhập nhân viên EAB qua các năm..................45

Biểu đồ 2.3 – Cơ cấu trình độ nhân sự EAB 2009........................................................................45

Biểu đồ 2.4 – Sự gia tăng số lượng chi nhánh,phòng giao dịch và ATM của EAB...................49

Biểu đồ 2.5 – Số lượng điểm giao dịch các NH năm 2009...........................................................50

Biểu đồ 2.6 – Chỉ số GDP và lạm phát qua các năm 2005 – 2010...............................................53

Biểu đồ 2.7 – Tốc độ tăng trưởng tín dụng từ 2005 – 2009.........................................................55

Biểu đồ 2.8 – Tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ Việt Nam qua các năm ..............56

Biểu đồ 2.9 – Cơ cấu dân số theo khu vực năm 2009...................................................................59

DANH MỤC CÁC BẢNGBảng 2.1 – Các chỉ tiêu chính về tiềm lực tài chính của EAB qua 3 năm 2007 – 2009............29

Bảng 2.2 – Tiền gửi theo đối tượng khách hàng của EAB 2007 – 2009....................................32

Bảng 2.3 – Tình hình huy động vốn qua 3 năm 2007 – 2009 của các NH..............................33

Bảng 2.4 – Bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của EAB với các NH khác.....................36

Bảng 2.5 – Các chỉ tiêu chính về hoạt động tín dụng của EAB từ 2007 - 2009.......................38

Bảng 2.6 – Bảng so sánh tình hình hoạt động tín dụng các NH năm 2009...............................39

Bảng 2.7 – Doanh số chi trả kiều hối và thị phần của EAB qua các năm...............................40

Bảng 2.8 – Bảng so sánh số lượng sản phẩm, dịch vụ của các NH..........................................47

Bảng 2.9 – Ma trận các yếu tố bên trong IFE.............................................................................51

Bảng 2.10 – Bảng so sánh các chỉ tiêu chính của các NH.........................................................62

Bảng 2.11 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................................................66

Bảng 2.12 – Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE..........................................................................71

Bảng 2.13 – Ma trận SWOT.........................................................................................................76

Bảng 2.14 – Ma trận QSPM nhóm SO........................................................................................78

Bảng 2.15 – Ma trận QSPM nhóm WO.......................................................................................79

Bảng 2.16 – Ma trận QSPM nhóm ST.........................................................................................80

Bảng 2.17 – Ma trận QSPM nhóm WT.......................................................................................81

LỜI MỞ ĐẦU

iii

Kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng cộng với việc hội nhập quốc tế

ngày càng sâu rộng đang đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các ngân hàng Việt Nam.

Là cơ hội, bởi vì khi kinh tế phát triển, mức sống của người dân được nâng cao thì nhu cầu

chi tiêu vào các sản phẩm vật chất và dịch vụ cũng ngày càng được mọi người quan tâm

chú ý hơn, hơn thế nữa nó còn giúp cho các ngân hàng trong nước tiếp cận với một thị

trường rộng lớn hơn – thị trường toàn cầu. Là thách thức bởi vì hội nhập kinh tế quốc tế

đồng nghĩa với việc mở cửa thị trường, dỡ bỏ các rào cản giữa các quốc gia, giữa các nền

kinh tế để mọi thành phần được tham gia vào một sân chơi chung một cách bình đẳng,

sòng phẳng.

Trong sân chơi chung đó, cạnh tranh vừa có những mặt tích cực khi nó thúc đẩy các

DN phải không ngừng nâng cao năng lực nội tại, chất lượng sản phẩm, gia tăng chất lượng

phục vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng nó cũng có thể gây ra

những hiệu ứng không mong muốn đối với nền kinh tế của một quốc gia – khi các ngân

hàng trong nước vẫn còn chưa đủ năng lực để cạnh tranh đặc biệt là về vốn, công nghệ,

nhân sự… và quan trọng hơn cả là xây dựng một chiến lược toàn diện, phát triển bền vững

phù hợp với một thị trường rộng lớn với những khách hàng ngày càng khó tính hơn, một

môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đầy khốc liệt với những đối thủ cạnh tranh

đến từ trong nước lẫn ngoài nước.

Đối với Ngân hàng Đông Á, sau gần 18 năm hình thành và phát triển (Ngân hàng

được thành lập ngày 1/7/1992), trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của nền kinh tế, Ngân

hàng vẫn đứng vững và không ngừng đầu tư, nâng cao năng lực, mở rộng hoạt động kinh

doanh của mình. Với định hướng phát triển “Chất lượng trên cơ sở bền vững” cùng slogan

“Người bạn đồng hành đáng tin cậy”, Ngân hàng Đông Á đang từng ngày từng ngày càng

lớn mạnh và trở thành một thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng Việt Nam. Điều

này được thể hiện qua việc kinh doanh có lãi liên tiếp suốt 18 năm hoạt động và gần đây

nhất - kết thúc năm 2009 vừa qua, lợi nhuận trước thuế của toàn ngân hàng đạt mức 788 tỷ

đồng, vượt kế hoạch 38 tỷ đồng.

Thành công hôm nay không có nghĩa là sẽ thành công ngày mai. Trong tình hình

các ngân hàng quốc tế đang ngày càng mở rộng các hoạt động xâm chiếm thị trường tài

chính Việt Nam cùng với việc các ngân hàng nội địa khác cũng đang không ngừng gia

iv

tăng các hoạt động cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần thì vấn đề xây dựng chiến lược

được xem là một điều cốt yếu mà Ngân hàng Đông Á cần phải quan tâm hàng đầu. Vì lý

do đó, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010 –

2015” để nghiên cứu và viết khóa luận. Hy vọng khóa luận sẽ có thể đưa ra những gợi ý

về mặt chiến lược cho ngân hàng trong những năm sắp tới.

1. Mục đích nghiên cứu:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho

một ngân hàng.

Đánh giá các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trong

giai đoạn hiện nay.

Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Đông Á từ đó làm nền tảng để

xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng Đông Á nhằm tận dụng các cơ hội

và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh.

Đề ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á

từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á trên thị trường.

2. Phương pháp nghiên cứu:

Thu thập số liệu thứ cấp về ngân hàng qua các website, báo chí… Sau đó, sử dụng

phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để phân tích kết quả hoạt động kinh

doanh của ngân hàng qua 3 năm từ 2007 – 2009, so sánh những kết quả đạt được qua các

năm, so với chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, so với một số ngân hàng khác từ đó rút ra những ưu,

khuyết điểm, những điều đạt được và chưa đạt được. Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với

việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp, cũng sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngân

hàng và đối thủ cạnh tranh, kết hợp với những giả định tương lai về môi trường kinh

doanh trong những năm tới để xây dựng chiến lược cho ngân hàng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

v

Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược, các số liệu về kết quả kinh doanh

trong 3 năm 2007 – 2009 của Ngân hàng Đông Á và các Ngân hàng khác có cùng mục

tiêu, thị trường chiến lược.

4. Kết cấu đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 95 trang, được chia làm 3

chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại Ngân hàng Đông Á

Chương 3: Các giải pháp thực hiện chiến lược cho Ngân hàng Đông Á

1

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1.1. Cạnh tranh

1.1.1.1. Khái niệm

Trong tự nhiên, cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá

thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm,

là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục

đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần

thưởng hay những thứ khác.

Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ

thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất,

tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh

tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn

bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng

rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu

thụ.

Theo Michael Porter, cha đẻ của quản trị chiến lược thì: “Cạnh tranh là giành lấy

thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức

lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp (DN) đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự

bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả

có thể giảm đi”. Mục tiêu hành động cạnh tranh của DN là lợi nhuận, không những thế,

mức lợi nhuận này còn phải cao hơn mức trung bình của ngành. Để đạt được mức lợi

nhuận đó, DN phải không ngừng phấn đấu, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

của mình. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cao thì khách hàng mới chấp nhận một giá bán

cao. Chênh lệch giữa giá thành - giá bán càng lớn thì DN mới thu được nhiều lợi nhuận.

2

1.1.1.2. Vai trò

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong

lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát

triển kinh tế.

Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất

phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ

hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn... để đáp ứng với thị hiếu của

người tiêu dùng. Cạnh tranh, làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm

bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những

tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ

chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả

kinh tế.

Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về

mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa

mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng

các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh kinh tế

bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước.

Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng

là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và

cho cộng đồng, xã hội.

1.1.2. Chiến lược cạnh tranh

1.1.2.1. Khái niệm

Khái niệm về chiến lược có thể đã được hình thành từ ngàn xưa, khi các quốc gia

giao tranh với nhau trong lĩnh vực quân sự. Khi đó, các vị tướng lĩnh của các bên (có thể

3

xem như các CEO ngày nay) đã biết phân tích tình hình thực tế lúc giao chiến, tận dụng

điểm mạnh của mình (quân đội đông, tinh nhuệ…), khai thác điểm yếu của đối phương

(quân ít, trang bị kém…) đồng thời biết tận dụng thời cơ để giành chiến thắng trong các

trận chiến. Thực tế, có rất nhiều khái niệm và chiến lược trong quân sự đến nay vẫn còn

được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Điển hình hơn cả là quyển Tôn Tử Binh Pháp

của Tôn Vũ (tức Tôn Tử) – một nhà quân sự vĩ đại của Trung Quốc. Những tư tưởng trong

tác phẩm nổi tiếng bậc nhất này như “Biết người biết ta trăm trận không nguy”, “Việc

hành binh thì phải thần tốc, không được kéo dài”… cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị và

được tham khảo, vận dụng không chỉ riêng trong lĩnh vực quân sự mà còn là trong kinh

doanh, chính trị. Chủ tịch tập đoàn Matsushita – ông Konosuke Matsushita cho biết sở dĩ

ông thành công lớn là do đã vận dụng được tinh túy của Tôn Tử Binh Pháp vào trong sự

nghiệp kinh doanh của mình. Cho đến nay, đã có khá nhiều khái niệm về chiến lược kinh

doanh được đưa ra:

Theo McKinsey (1978), “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được

thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”.

Theo Cynthia A. Montgomery, “Chiến lược không chỉ là một kế hoạch cũng không

chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty”.

Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” của mình đã

mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà DN đang hướng

tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu. Có

hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt

hóa (differentiation)”. Ông đã cụ thể khái niệm này vào mô hình “Bánh xe chiến

lược cạnh tranh”. Ở tâm bánh xe là các mục tiêu cơ bản của DN và các phương

thức để DN đạt được mục tiêu đó – 2 yếu tố này tiêu biểu cho 2 câu hỏi “DN muốn

đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào”. Những nan quạt của bánh xe là những

chính sách hoạt động mà DN cần triển khai để tìm cách đạt được những mục tiêu

4

đó – những chính sách bao gồm tài chính, nhân lực, marketing… Phụ thuộc vào

bản chất của ngành kinh doanh mà nhà quản trị sẽ xác định những chính sách, hoạt

động cụ thể của DN. Tương tự như một bánh xe, những nan quạt (những chính

sách) là sự lan tỏa và phản ánh trục tâm (các mục tiêu) và những nan quạt này phải

được kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không quay.

Hình 1.1 – Mô hình Bánh xe chiến lược cạnh tranh

Tóm lại: “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn:

chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực

trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà

góp vốn”.

CÁC MỤC TIÊU

Xác định phương pháp

cạnh tranh của DN. Các

mục tiêu lợi nhuận, thị

phần, xã hội…

Marketing

Sản xuấtVật tư

Các

thị trường

mục tiêu

Bán hàng

Dòng sản

phẩm

Tài chính

và

kiểm

soát

R & D Phân phối

Nhân lực

5

1.1.2.2. Vai trò

Từ các định nghĩa về chiến lược nói trên, chúng ta có thể thấy được vai trò quan

trọng của chiến lược trong hoạt động kinh doanh:

Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các DN thấy rõ được mục đích và hướng

đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem DN đi theo

hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Giống như khi muốn đi đâu, điều

quan trọng trước tiên không phải là tiền bạc hay đi bằng gì mà chúng ta cần xác

định cụ thể xem mình muốn đến nơi nào! Tiếp theo đó, bằng cách sử dụng bản đồ,

kinh nghiệm… chúng ta sẽ xác định xem mình đến nơi đó bằng phương tiện nào,

con đường nào để tiết kiệm thời gian và chi phí nhất. Bên cạnh đó, các chiến lược

cụ thể và rõ ràng sẽ khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì

mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn.

Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoán được

môi trường kinh doanh sắp tới. Môi trường kinh doanh mà các DN phải đối mặt

ngày nay – điển hình như các yếu tố giá cả nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công

nghệ, các chính sách của chính phủ… thay đổi từng phút từng giây. Việc dự đoán

môi trường kinh doanh sắp tới không những giúp cho DN hạn chế được những biến

cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội mà môi trường kinh doanh

mang đến cho mình.

Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của

mình với môi trường kinh doanh, với các dự báo có cơ sở – tránh được các yếu tố

chủ quan của nhà quản trị.

Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những DN nào có một tầm

nhìn, một chiến lược cụ thể, rõ ràng trong ngắn, trung và dài hạn sẽ đạt được kết

quả kinh doanh tốt hơn những DN khác. Điều này không có nghĩa là tất cả các DN

khi đã hoạch định chiến lược thì sẽ chắc chắn thành công - vì thành công hay không

6

còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thực thi chiến lược, quản trị nhân sự, thông tin

phản hồi… - mà nó hàm ý rằng những DN này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng

bước đi của mình, nhanh chóng giành lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớt

những rủi ro.

1.1.2.3. Phân loại

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Một là chiến lược cấp DN. Phạm vi áp dụng cho toàn DN. Chiến lược cấp DN xác

định rõ các mục đích, các mục tiêu của DN, của ngành kinh doanh mà ngành đang

theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của

DN. Trong một DN có nhiều đơn vị kinh doanh thì chiến lược cấp DN nhằm xác

định những hoạt động mà DN sẽ tập trung cạnh tranh và phân phối các nguồn lực

giữa các hoạt động kinh doanh đó.

Hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh – SBU (Strategy Business Unit). Chiến

lược ở cấp độ này lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh

doanh riêng lẻ của DN. Nó giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnh tranh

như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho các

SBU để các SBU đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp DN. Nếu DN là đơn

ngành thì chiến lược cấp DN là chiến lược cấp kinh doanh.

Ba là chiến lược cấp chức năng. Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phận

chức năng trong DN như chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược

marketing, chiến lược tài chính. Nó có vai trò hỗ trợ chiến lược cấp DN và chiến

lược của các SBU.

Căn cứ vào tính đặc thù của các chiến lược

7

Chiến

lượcĐịnh nghĩa Ví dụ minh họa

Các

chiến

lược

kết

hợp

Kết hợp

về phía

trước

Tăng quyền sở hữu hoặc sự

kiểm soát với các nhà phân phối

và bán lẻ.

Vinamilk tiến hành mở các cửa

hiệu Vmart để tự phân phối các

sản phẩm của mình.

Kết hợp

về phía

sau

Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc

kiểm soát của các nhà cung cấp

của công ty.

Coopmart tự sản xuất ra các sản

phẩm như bột giặt, bút bi…

mang chính thương hiệu

Coopmart và phân phối trong

chính các siêu thị của mình.

Kết hợp

theo chiều

ngang

Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự

kiểm soát đối với các đối thủ

cạnh tranh.

Hãng Colgate đã mua lại thương

hiệu kem đánh răng Dạ Lan của

một DN Việt Nam với giá 3

triệu USD.

Các

chiến

lược

chuyên

sâu

Thâm

nhập thị

trường

Tìm kiếm thị phần tăng lên cho

các sản phẩm hiện tại và các

dịch vụ trong các thị trường

hiện có qua những nỗ lực tiếp

thị nhiều hơn.

BigC tăng cường mở rộng các

hoạt động của mình bằng cách

mở thêm các chi nhánh, khuyến

mãi.

Phát triển

thị trường

Đưa các sản phẩm và dịch vụ

hiện có vào các khu vực mới.

Tập đoàn tài chính Sacombank

mở rộng thị trường sang Lào.

Phát triển

sản phẩm

Tăng doanh số bằng việc cải

tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm

hoặc dịch vụ hiện có.

Nokia cho ra mắt các dòng N-

series mới, tích hợp nhiều chức

năng, kiểu dáng đẹp.

Các

chiến

lược

Đa dạng

hóa đồng

tâm

Thêm vào các sản phẩm, dịch

vụ mới nhưng có liên hệ với

nhau.

Hãng giày Bitis bán kèm theo

các sản phẩm kèm theo với giày

thể thao như vớ…

8

mở

rộng

Đa dạng

hóa hoạt

động kết

khối

Thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mới không có sự

liên quan.

Công ty viễn thông VNPT bán

thêm sản phẩm bảo hiểm –

không có sự liên hệ với các sản

phẩm dịch vụ truyền thông.

Đa dạng

hóa hoạt

động theo

chiều

ngang

Thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ liên hệ theo khách

hàng hiện có.

Sony Corporation mua lại

Columbia Picture Entertainment

với giá 3,4 tỷ USD nhằm thâm

nhập vào ngành kinh doanh giải

trí.

Các

chiến

lược

khácLiên

doanh

Hai hay nhiều các công ty đỡ

đầu hình thành một công ty độc

lập vì những mục đích hợp tác.

Công ty Phát Triển Công

Nghiệp Tân Thuận (IPC - Việt

Nam) và Tập đoàn Central

Trading & Development (CT&D

- Đài Loan) liên doanh thành lập

công ty TNHH Phú Mỹ Hưng

kinh doanh địa ốc.

Thu hẹp

hoạt động

Củng cố lại thông qua cắt giảm

chi phí và tài sản có để cứu vãn

doanh thu và lợi nhuận đang sụt

giảm.

Sau sự kiện 11/9/2001, 1 số

hãng hàng không Mỹ như

American Airlines và United

Airlines đã cắt giảm nhân sự, số

chuyến bay.

Cắt bỏ bớt

hoạt động

Bán đi một chi nhánh hay một

phần công ty.

Khi cuộc khủng hoảng tài chính

năm 2008 xảy ra, các tập đoàn

tài chính như Ngân hàng Hoàng

gia Scotland (RBS), Lloyds và

Northern Rock đã phải bán hàng

loạt chi nhánh để trả lại các

khoản cứu trợ của chính phủ

9

trong giai đoạn khủng hoảng.

Thanh lý

Bán tất cả tài sản từng phần với

giá trị hữu hình.

Tổng công ty Dâu tằm tơ đã phải

thanh lý các máy móc, nhà

xưởng để bù đắp các khoản lỗ

trước khi chính thức phả sản vào

năm 2005.

Tổng hợp

Theo đuổi hai hay nhiều chiến

lược.

Tập đoàn cà phê Trung Nguyên

không những sử dụng chiến lược

phát triển thị trường sang các

quốc gia khác mà còn tiến hành

phát triển các sản phẩm mới,

phù hợp với nhu cầu của người

tiêu dùng.

Theo Michael Porter thì DN sẽ lựa chọn 1 trong 3 kiểu chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này nhấn mạnh vào việc sản xuất một

số sản phẩm tiêu chuẩn hóa độ với giá thành thấp nhất nhưng chất lượng không

giảm để tạo lợi thế cạnh tranh về giá hạn, dẫn đầu về chi phí thấp, phù hợp với các

DN có quy mô lớn, dẫn đầu ngành.

Chiến lược khác biệt hóa: Sản xuất sản phẩm có tính độc đáo và vượt trội so với

các đối thủ cạnh tranh ở một điểm nào đó, được khách hàng cảm nhận. Từ đó cho

phép DN định giá cao nhưng khách hàng vẫn chấp nhận.

Chiến lược tập trung: Tập trung vào một nhóm khách hàng, thị trường và kênh

phân phối cụ thể… hay một nhóm sản phẩm. Chiến lược này gồm 2 loại:

+ Chiến lược tập trung về chi phí: Khai thác sự khác biệt về chi phí ở các phân

khúc thị trưởng cụ thể phù hợp với sản phẩm của DN.

+ Chiến lược tập trung khác biệt hóa: Nhấn mạnh việc tìm hiểu nhu cầu cụ thể

10

của khách hàng trong một vài phân khúc thị trường và cố gắng phục vụ nhu

cầu của phân khúc này tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Mỗi tổ chức đều có một mục đích duy nhất và cũng là lý do để nó tồn tại. Xác định

rõ điều này sẽ giúp tạo nền tảng cho việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức. Peter Drucker

– cha đẻ của quản lý hiện đại của thế kỷ 21 - cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh

doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là

gì?”. Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức với các tổ chức

khác. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ

chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Thông qua

bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ này chúng ta có thể thấy được tầm nhìn của một tổ chức

và điều mà nó mong muốn trong tương lai. Tổ chức King & Cleland cho rằng các tổ chức

nên xây dựng một bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ rõ ràng vì nó:

Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức.

Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.

Đề ra các tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.

Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của

tổ chức.

Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp.

Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt động cụ

thể khác.

1.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong

11

1.2.2.1. Tài chính

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của

một DN và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể xây dựng một chiến lược kinh

doanh hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính của DN. Việc xem xét

các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực hiện thông qua việc phân tích tài chính

của DN qua các năm. Một số chỉ tiêu, chỉ số đáng quan tâm là:

Tổng tài sản.

Các chỉ số về khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán hiện thời và khả năng

thanh toán nhanh.

Các chỉ số về đòn cân nợ: Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường, Khả năng thanh toán

lãi vay.

Các chỉ số về hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn, vòng quay các

khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân.

Các chỉ số về doanh lợi: ROI, ROA, ROE, EPS.

Bên cạnh đó là chỉ số về mức tăng trưởng là phần trăm tăng trưởng của các chỉ

tiêu, chỉ số trên qua các năm.

1.2.2.2. Công nghệ

Yếu tố công nghệ đang ngày càng chiếm vị trí quan trọng ảnh hưởng đến chiến

lược và lợi thế cạnh tranh của một DN. Không những giúp tiết kiệm chi phí, thời gian mà

nó còn giúp cho các sự phối hợp của các phòng ban trong DN được nhịp nhàng hơn (thông

qua một hệ thống thông tin hiệu quả). Điều quan trọng không phải là tổng giá trị mà DN

đã đầu tư vào khoa học công nghệ mà là tính hiệu quả của nó. Một số DN đầu tư mạnh

vào khoa học công nghệ nhưng lại có tác dụng ngược lại, làm hao phí nguồn lực của DN

đó là do không có sự nghiên cứu kỹ về mặt hiệu quả, tính tích hợp của công nghệ mới vào

bộ máy hoạt động của mình.

12

1.2.2.3. Nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của DN. Từ

khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi, đánh giá chiến lược, con người

luôn đóng vai trò trọng tâm. Việc chọn đúng người để cống hiến cho mục tiêu của DN là

rất cần thiết. Trong quyển sách nổi tiếng “Từ tốt đến vĩ đại”, Jim Collins đã đưa ra lời

khuyên đó là “Tìm cho đúng người để mời lên xe (và mời những người không phù hợp

xuống xe), rồi mới nghĩ xem sẽ lái chiếc xe đi đâu”. Qua đó, ta thấy được tầm quan trọng

của chất xám, đó là một trong những lợi thế cạnh tranh bền vững nhất mà một DN có thể

sở hữu.

1.2.2.4. Marketing

Những hoạt động marketing trong DN bao gồm nghiên cứu môi trường kinh doanh

để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và

định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành

các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm,

giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.

1.2.2.5. Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức

Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban quản trị,

Ban giám đốc DN có mang lại hiệu quả cao hay không. Điều đó thể hiện ở hai mặt: lãnh

đạo và quản lý. Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói việc chỉ huy, dẫn hướng “con tàu” có đi

đúng hướng đi đã đặt ra hay không. Mặt quản lý chỉ về khía cạnh điều phối các công việc

một cách chính xác, hiệu quả đem lại lợi nhuận cho DN.

Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong

suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và

hành vi ứng xử cửa các thành viên. Không những có tác dụng trong việc phối hợp để thực

13

thi các chiến lược, văn hóa tổ chức còn có tác dụng giữ chân nhân viên bên cạnh các yếu

tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ.

1.2.2.6. Cơ sở vật chất

Nhà xưởng, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị… là những yếu tố không thể thiếu

trong quá trình hoạt động kinh doanh của DN. Đối với ngành ngân hàng (NH), yếu tố cơ

sở vật chất còn được biểu thị qua mạng lưới chi nhánh, mạng lưới các máy ATM/POS mà

NH đó đang sở hữu vì mạng lưới này thể hiện mức độ đầu tư của NH vào cơ sở vật chất

nhằm gia tăng các kênh phân phối, mức độ tiếp cận của NH với khách hàng.

Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực

thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các

nguồn lực này.

1.2.2.7. Hình thành ma trận IFE

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những điểm

mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới DN, tới những những mục tiêu mà DN đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của DN trong ngành. Tổng số tầm quan

trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng thang đo

Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm

là khá yếu và 1 điểm là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố.

14

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Liệt kê các yếu tố

bên trong chủ yếuTầm quan trọng Trọng số Tính điểm

1.

2.

3.

Tổng điểm

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 5, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.

Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài

1.2.3.1. Môi trường vĩ mô

1.2.3.1.1. Kinh tế

Cấu trúc, đặc điểm của mỗi ngành khác nhau thì tầm quan trọng của từng yếu tố

trong môi trường vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo. Tuy nhiên, trong hầu hết các ngành, môi

trường kinh tế bao gồm các nhân tố như sự tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi

suất cơ bản, tỷ giá hối đoái… luôn mang tính chất quan trọng hàng đầu vì nó sẽ ảnh hưởng

trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng thời quyết định chiến lược mà một

DN sẽ theo đuổi. Các thành phần trong môi trường kinh tế cần quan tâm:

Thứ nhất là tốc độ tăng trưởng kinh tế. Chu kỳ của một nền kinh tế sẽ quyết định

mức cầu của ngành công nghiệp – dịch vụ đó. Khi một nền kinh tế khỏe mạnh, tăng

trưởng bền vững điều đó cũng đồng nghĩa với việc đời sống của người dân được cải

thiện, tỉ lệ thất nghiệp ở mức vừa phải, thu nhập bình quân cũng tăng lên. Thu nhập

tăng thì nhu cầu giải trí, sử dụng các sản phẩm tiêu dùng cũng gia tăng. Hơn nữa,

khi sự dư thừa tiền tăng lên thì họ sẽ biết quý trọng thời gian hơn. Đặc biệt trong

ngành dịch vụ - ngành cạnh tranh của các yếu tố vô hình (như tiện ích, thái độ phục

vụ…) thì đây cũng là một điều cần phải hết sức lưu ý.

15

Thứ hai là chỉ số lạm phát. Lạm phát tăng cao như một khoản thuế ngầm đánh vào

thu nhập của người dân, họ sẽ có xu hướng tiết kiệm và chi tiêu ít hơn. Hơn nữa,

lạm phát cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của DN. Ví dụ như việc khi

lạm phát tăng cao, giá cả các yếu tố đầu vào cũng gia tăng thì liệu chiến lược chi

phí thấp có khả thi hay không?

Tiếp theo là yếu tố tỉ giá. Tỷ giá tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá

nguyên vật liệu đầu vào (đối với các DN kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

như thép, hạt nhựa…), từ đó tác động đến giá thành sản phẩm và giá cả đầu ra. Đối

với ngành ngân hàng, mảng kinh doanh ngoại tệ cũng đang là một trong các mảng

lại nhiều doanh thu, do đó yếu tố tỷ giá cũng rất đáng quan tâm.

Các nhân tố khác như xu hướng của thị trường chứng khoán, thâm hụt ngân sách…

1.2.3.1.2. Chính trị

Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với xu hướng kiểm soát của

chính phủ đối với nền kinh tế. Mặc dù hầu hết các nền kinh tế hiện nay đều đang chuyển

sang xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh tuy nhiên sự tác động của chính phủ

vào hoạt động kinh doanh của các DN là không thể phủ nhận. Điều đó được thể hiện rõ

nét qua các chính sách, các điều luật mà chính phủ đưa ra trong từng thời kỳ. Chẳng hạn

như dự luật bắt buộc đội mũ bảo hiểm đối với người đi xe gắn máy hay gia tăng dự trữ bắt

buộc, lãi suất cơ bản, chính sách phát triển các ngành chiến lược… Đối với các DN hoạt

động trong môi trường toàn cầu hiện nay, sự ổn định của một nền chính trị là điều quan

tâm hàng đầu khi ra các quyết định đầu tư.

1.2.3.1.3. Văn hóa, xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động của nó thường có tính

dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất

và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội

có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như:

16

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của

người dân.

Những phong tục, tập quán truyền thống.

Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta quan tâm

đến vấn đề môi trường và sức khỏe nhiều hơn. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các

DN đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường và sức khoẻ. Mặt

khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn

môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà

máy, xí nghiệp.

Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...

Những nét văn hóa vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược

kinh doanh.

1.2.3.1.4. Công nghệ

Sự phát triển của khoa học công nghệ trong những năm gần đây đang ngày càng tác

động mạnh đến cấu trúc của các ngành kinh doanh. Một ví dụ kinh điển là sự thay thế của

máy đánh chữ bằng máy vi tính với phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đặc biệt trong

lĩnh vực NH, khi mà các giao dịch đều được thực hiện qua hệ thống mạng thì các yêu cầu

về tính chính xác trong các giao dịch và tính bảo mật dữ liệu cho khách hàng lại càng quan

trọng. Phát triển hệ thống thông tin để tăng cường hiệu quả hoạt động phối hợp giữa các

phòng ban và ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh nhằm tiết kiệm

thời gian, chi phí… là một yêu cầu bức thiết trong giai đoạn hiện nay.

1.2.3.2. Môi trường vi mô

1.2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh.

Trong cạnh tranh, có DN thắng vì có lợi thế so sánh hơn các DN khác về giá cả, về sản

phẩm, về phân phối, khuyến mãi… có DN thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản

xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm

17

quan trọng đặc biệt. DN cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được

sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của DN. Để phân tích đối thủ cạnh

tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh

tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực

vật chất, quản lý nhân sự... dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh

doanh, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược

cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động

trong mọi tình huống cạnh tranh.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, chúng ta có thể dùng những thông

tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc lập ma trận này là

nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của DN so với các đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra

những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà DN có thể tận dụng để tiến hành các bước đi chiến

lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần

thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm những

yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của DN trong

ngành.

Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 (Rất

quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Các nhân tố

đánh giá

Mức độ

quan trọng

DN cần phân tích Đối thủ 1 Đối thủ 2

Phân loại ĐiểmPhân

loại

Điể

m

Phân

loại

Điể

m

1.

18

2.

3.

Tổng số

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là

tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

1.2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới

DN, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của DN có thể bị giảm sút vì họ đưa vào khai thác

các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những

nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm

nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới

có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, DN phải tạo

được các lợi thế sau:

Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của DN.

Lợi thế tuyệt đối về chi phí.

Lợi thế kinh tế theo quy mô.

19

1.2.3.2.3. Các sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép

giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, DN có thể bị tụt lại

với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, DN không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay

thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.

Muốn đạt được thành công, các DN cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng

công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình.

Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố

chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền

với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi chúng với nhau để thành một tổng thể. Điều

đó cho phép DN có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ,

thách thức, cạm bẫy của thương trường.

1.2.3.2.4. Nhà cung ứng

Các DN bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên

vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong

hoạt động của DN bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần

ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu:

Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu

vào quan trọng đối với hoạt động của DN.

Khi DN phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.

1.2.3.2.5. Khách hàng

Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của

20

DN. Nó quyết định đến sự thành bại của DN khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để

thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối

với DN gồm 2 vấn đề chính sau:

Sự tín nhiệm của khách hàng đối với DN và sản phẩm của DN.

Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng. Khả

năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:

+ Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng DN

bán ra.

+ Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác.

+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của DN trên thị trường.

+ Sản phẩm của DN ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng. Mặt khác, cơ

cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng... của khách

hàng cũng ảnh hưởng tới DN và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

DN.

1.2.3.3. Xây dựng ma trận EFE

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những yếu

tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của DN

trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến

1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất

kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất

tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứng

21

rất yếu.

Liệt kê các yếu tố

bên ngoài chủ yếuTầm quan trọng Trọng số Tính điểm

1.

2.

3.

Tổng điểm

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, DN phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên

ngoài.

Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, DN phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài.

1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1. Hình thành ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các DN hiện nay

áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của DN để tận dụng những

cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng

những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một DN để tránh khỏi hay giảm

đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

22

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm

yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2..)

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà

quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện

trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến

lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic

Planning Matrix – QSPM). Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân

tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định

khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp

dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của

mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

23

Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên

trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE

và IFE.

Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân

loại của các ma trận EFE và IFE.

Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ

chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Các yếu tố quan trọng (1)

Phân loại (2)

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của số điểm

hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

AS

TAS AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong:

1.

2.

Yếu tố bên ngoài:

24

1.

2.

Tổng số

Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá

hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi

chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể

thay thế.

Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành

công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn

trong mỗi hàng.

Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét

đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các

quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp

và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến

lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược

nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.

Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa

đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các

chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều

ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến

25

lược trong cùng một nhóm.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua chương 1, chúng ta đã hệ thống hóa được lý luận về chiến lược và xây dựng

chiến lược của một DN. Để có thể hình thành chiến lược, chúng ta cần phải phân tích các

điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ của DN đồng thời xác định các cơ hội, nguy

cơ từ môi trường bên ngoài đối với DN. Trên cơ sở đó sẽ thành lập được các ma trận IFE,

EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM. Đây là cơ sở lý luận

quan trọng để chúng ta có thể tiến hành phân tích thực trạng cạnh tranh và chiến lược cạnh

tranh của EAB chương 2 đồng thời nêu ra những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược và

nâng cao vị thế cạnh tranh của EAB trong chương 3.

26

CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐÔNG Á

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (EAB) được thành lập vào ngày

01/07/1992 với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng, trụ sở đầu tiên đặt ở số 60 – 62 Nam

Kỳ Khởi Nghĩa, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh. Vào tháng 7/2006, EAB đã

khánh thành tòa nhà Hội sở mới tại số 130 Phan Đăng Lưu, Quận Phú Nhuận, Thành phố

Hồ Chí Minh. Các cổ đông pháp nhân lớn của EAB gồm có Văn phòng Thành ủy TP.

HCM và công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận.

Qua hơn 18 năm hoạt động, EAB đã khẳng định mình là một trong những ngân

hàng cổ phần phát triển hàng đầu của Việt Nam, đạt được nhiều thành quả. Tính đến

31/12/2009, tổng vốn điều lệ của EAB là 3.400 tỷ đồng, tổng tài sản là 42.148 tỷ đồng, đạt

105% so với kế hoạch. Về chỉ tiêu huy động vốn, EAB đạt 104% kế hoạch, số dư cuối kỳ

là 36.852 tỷ đồng. Về tín dụng, số dư cuối kỳ là 34.687 tỷ đồng, tăng 35% so với năm

27

2008. Về thanh toán quốc tế, năm 2009 EAB đạt 2,5 triệu USD, tăng 63 % so với năm

2008. Tổng số thẻ đạt 100% kế hoạch với 1,5 triệu thẻ; hoạt động kinh doanh ngoại tệ đáp

ứng nhu cầu cho thanh toán xuất nhập khẩu, kiều hối là 13 tỷ USD, tăng 82% so với năm

2008. Lợi nhuận đạt 787 tỷ đồng, đạt 115% kế hoạch. Nợ quá hạn là 2,02%, đảm bảo kiểm

soát chất lượng tín dụng theo đúng quy định của NHNN. Năm 2009. EAB chia cổ tức là

15%. Đặc biệt, với 4 triệu khách hàng, EAB đã trở thành NHTM có số lượng khách hàng

đạt kỷ lục tại thị trường Việt Nam, tiếp tục khẳng định vị thế số 1 tại thị trường nội địa

trong lĩnh vực công nghệ, đặc biệt là thẻ ATM. Bên cạnh đó với các hoạt động đồng hành

và đầu tư cho giáo dục, EAB đã xây dựng được hình ảnh thương hiệu nhân văn sâu sắc

trong lòng công chúng (Báo cáo tổng kết tại Đại hội đồng cổ đông EAB lần thứ 18 ngày

26/03/2010). Ngoài ra, trong quá trình kinh doanh EAB còn đạt được một số thành tựu nổi

bật như việc áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 vào năm

2001, thành lập trung tâm thẻ thanh toán EAB, phát hành thẻ EAB đầu tiên vào năm 2002,

sáng lập ra hệ thống chuyển mạch thanh toán thẻ NH với thương hiệu VNBC (Viet Nam

Bank Card) vào năm 2005. Năm 2006, EAB khánh thành tòa nhà hội sở mới, chính thức ra

mắt Trung tâm giao dịch tự động 24/24, triển khai kênh giao dịch “Ngân hàng Đông Á

Điện tử”. Và vào năm 2009 vừa qua, EAB đã kết nối liên minh thẻ VNBC và Smartlink.

Triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ ấn tượng như Vay 24 phút, đạt cột mốc 500.000 khách

hàng sử dụng kênh giao dịch EAB điện tử, doanh số giao dịch trung bình 2.000 tỷ

đồng/tháng. Được trao nhiều giải thưởng có giá trị của các tổ chức uy tín như Thương hiệu

Việt 2009, Thương hiệu chứng khoán uy tín… Vốn điều lệ cuối năm đạt 3400 tỷ đồng.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức EAB

Qua nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm phù hợp với quá trình phát triển và mở

rộng hoạt động kinh doanh, cơ cấu hiện nay của EAB được thiết kế mang tính năng động,

chuyên sâu hơn. Cụ thể, cơ cấu được tách biệt làm 2 bộ phận chủ đạo:

28

Bộ phận mang tính hỗ trợ (back office) bao gồm các phòng ban, chuyên sâu về

khách hàng như Khối khách hàng cá nhân, Khối khách hàng doanh nghiệp, Khối

đầu tư kinh doanh, Khối hỗ trợ và vận hành, Khối giám sát. Trên các khối này là 2

hội đồng có tính chất cực kỳ quan trọng trong hoạt động của NH đó là Hội đồng tín

dụng và Hội đồng ALCO. Nắm quyền hành cao nhất là Ban tổng giám đốc và Đại

hội đồng cổ đông.

Bộ phận mang tính chất vận hành bao gồm Sở giao dịch, các chi nhánh và các công

ty trực thuộc. Bộ phận này là bộ phận chính tiếp xúc với khách hàng, mang tính

chất nghiệp vụ nhiều hơn.

Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức EAB năm 2009

khách hàngkhách hàng

P quản lý rủi ro và tuân thủ

P quản lý rủi ro và tuân thủ

P tanh toán

quốc tế

P tanh toán

quốc tế

P sản phẩm dịch

vụ khách hàng

DN

P sản phẩm dịch

vụ khách hàng

DNP tổng hợpP tổng hợp

Hội đồng ALCOHội đồng ALCOHội đồng tín dụngHội đồng tín dụng

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNGĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊVăn phòng Hội đồng quản trị

Văn phòng Hội đồng quản trị

BAN TỔNG GIÁM ĐỐCBAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Ban kiểm soátBan kiểm soát

Văn phòng Ban tổng giám đốc

Văn phòng Ban tổng giám đốc

Hội đồng thi đua khen thưởng

Hội đồng thi đua khen thưởng

P kiểm toán

nội bộ

P kiểm toán

nội bộ

KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

KHỐI ĐẦU TƯ KINH DOANHKHỐI ĐẦU TƯ KINH DOANH

KHỐI HỖ TRỢ VA VẬN HÀNHKHỐI HỖ TRỢ VA VẬN HÀNH KHỐI GIÁM SÁTKHỐI GIÁM SÁT

Trung tâm phát triển kinh doanh

Trung tâm phát triển kinh doanh

Trung tâm vận hànhTrung tâm vận hành

Trung tâm hỗ trợTrung tâm hỗ trợ

P nguồn vốn

ngân quỹ

P nguồn vốn

ngân quỹ

P kinh doanh ngoại hối

P kinh doanh ngoại hối

P kinh doanh vàng

P kinh doanh vàng

P đầu tưP đầu tư

Trung tâm điện toánTrung tâm điện toán

P nhân sự đào tạoP nhân sự đào tạo

P kế toánP kế toán

P marketingP marketing

P hành chínhP hành chính

P pháp chếP pháp chế

P quan hệ quốc tếP quan hệ quốc tế

P ngân hàng điện tửP ngân hàng điện tử

P quản lý khoP quản lý kho

P nghiên cứu phát triển

P nghiên cứu phát triển

Văn phòngĐảng – Đoàn thể

Văn phòngĐảng – Đoàn thể

P quản lý chất lượngP quản lý chất lượng

P quản lý rủi roP quản lý rủi ro

P kiểm soát nội bộP kiểm soát nội bộ

SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ CÔNG TY TRỰC THUỘCSỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ CÔNG TY TRỰC THUỘC

P chính sách khách hàng

P chính sách khách hàng

P quản lý rủi ro và tuân thủ

P quản lý rủi ro và tuân thủ

P thanh toán quốc tế

P thanh toán quốc tế

P sản phẩm dịch vụ khách hàng DNP sản phẩm dịch

vụ khách hàng DN

P tổng hợpP tổng hợp

29

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB năm 2009

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

2.2.1. Tiềm lực tài chính

Đối với ngành NH, yếu tố tiềm lực tài chính cực kỳ quan trọng khi NH là ngành

kinh doanh tiền tệ, vốn để cho vay, vốn để đầu tư vào tài sản cố định, vốn để đầu tư vào

công nghệ… Nếu không có vốn hoặc vốn ít, các NH sẽ không thể tồn tại.

Bảng 2.1 – Các chỉ tiêu chính về tiềm lực tài chính của EAB qua 3 năm 2007 – 2009

ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2007 2008 2009+/- 2008/2007 +/- 2009/2008Số tiền % Số tiền %

Tổng tài sản27.37

634.71

342.52

07.337

26,80

7.80722,4

9

Vốn chủ sở hữu 3.229 3.515 4.200 286 8,86 68519,4

9

Lợi nhuận trước thuế 454 703 788 24954,8

585

12,09

Lợi nhuận sau thuế 332 539 588 20762,3

549 9,09

ROE (%) 20,89 18,01 18,06 -2,88 0,05

30

ROA (%) 2,05 1,69 1,49 -0,36 -0,2Hệ số CAR (%) 14,36 11,30 10,64 -3,06 -0,66

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB năm 2009

Các chỉ tiêu chính về tài chính của EAB có xu hướng tăng đều qua các năm. Từ

năm 2007 – 2009, vốn chủ sở hữu của EAB đã tăng tổng cộng 971 tỷ đồng (từ 3.229 tỷ

đồng lên 4.200 tỷ đồng), tăng gần 30,07%. Sự gia tăng vốn chủ sở hữu này đã góp phần

gia tăng tổng tài sản của EAB, đến cuối năm 2009, tổng tài sản của EAB đạt mức 42.520

tỷ đồng, tăng 22,49% so với năm 2008, đạt 106% kế hoạch đặt ra. Sự gia tăng này là phù

hợp với quá trình phát triển các hoạt động kinh doanh của NH.

Không những tăng về mặt quy mô mà EAB còn có những bước tiến đáng kể về mặt

hiệu quả của việc sử dụng vốn. Điều này thể hiện qua các chỉ số về lợi nhuận của EAB.

Lợi nhuận trước thuế từ 2007 – 2009, tăng 334 tỷ đồng (tăng 73,57%), lợi nhuận sau thuế

năm 2009 đạt mức 588 tỷ đồng, tăng 49 tỷ đồng so với mức 539 tỷ đồng của năm 2008,

tương ứng với mức tăng là 9,09%. Các chỉ số về hiệu quả sử dụng vốn như ROE và ROA

của EAB luôn giữ ở mức cao so với mức trung bình của ngành, trung bình ROE đạt mức

19% và chỉ số ROA trung bình 3 năm trên 1,7%.

Đạt được những kết quả tốt từ lợi nhuận, hệ số an toàn vốn của EAB qua 3 năm lại

luôn được giữ ở mức trên 10%, vượt trên mức tối thiểu của ngành NH là 8%. Điều này

cho thấy sự gia tăng về tiềm lực tài chính của EAB mang tính hiệu quả vừa mang tính bền

vững.

2.2.2. Tình hình kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ

2.2.2.1. Huy động vốn

Đối với các NHTMCP, nghiệp vụ huy động vốn là một trong những nghiệp vụ

quan trọng, là đầu vào của quá trình sử dụng vốn tiếp theo đó. Nguồn vốn của một NH,

nếu phân chia theo cách nhìn của bảng cân đối kế toán sẽ có 2 nguồn chính:

31

Nguồn thứ nhất là Nợ phải trả (Nguồn vốn bên ngoài). Nợ phải trả là nguồn được

hình thành từ các khoản mà NH “đi vay” từ các cá nhân, tổ chức bên ngoài trong đó

có 3 nguồn chính:

+ Đầu tiên là Tiền gửi của khách hàng bao gồm tiền gửi của các tổ chức và các

cá nhân.

+ Tiếp theo là Tiền gửi và vay các TCTD khác.

+ Cuối cùng là các khoản nợ khác bao gồm nợ chính phủ và NHNN, phát hành

giấy tờ có giá.

Nguồn thứ hai là Vốn chủ sở hữu (Nguồn vốn bên trong). Đây là nguồn vốn được

huy động từ nội bộ của NH bao gồm các hoạt động tăng vốn chủ yếu là tăng vốn

điều lệ thông qua phát hành cổ phần, lợi nhuận giữ lại…

Đối với bất kỳ một NHTMCP nào thì 2 nguồn vốn có ý nghĩa sống còn nhất đó

chính là nguồn tiền gửi của khách hàng và vốn điều lệ do các cổ đông góp vốn (Trong

phần trên, chúng ta đã phân tích quá trình tăng vốn điều lệ của EAB, ở phần này chỉ phân

tích tiếp hoạt động huy động vốn từ khách hàng của EAB).

Phân tích hoạt động huy động vốn từ tiền gửi của khách hàng

Tính đến năm 2009, tổng vốn huy động từ tiền gửi của EAB đã đạt mức 27.973.540

triệu đồng, tăng 13.644.229 triệu đồng so với năm 2007, tăng gần 100%. Từ bảng số liệu

ta nhận thấy rằng cơ cấu của việc huy động vốn từ nguồn tiền gửi của EAB đã có nhũng

sự thay đổi đáng kể qua các năm và sự thay đổi này đến từ sự chuyển dịch của nguồn tiền

từ các tổ chức kinh tế sang huy động từ các cá nhân. Nếu như năm 2007, tiền gửi của các

cá nhân chỉ đạt mức 77,42% thì sang năm 2008, 2009, tỷ lệ này đã đạt mức 87,25% và

85,57%. Tính chung từ năm 2007 đến năm 2009, tỷ trọng của tiền gửi cá nhân trong tổng

tiền gửi đã tăng 8,15%, tương ứng với số tiền là 12.843.126 triệu đồng. Đây có thể gọi là

32

sự thành công trong việc huy động của EAB, vì nguồn vốn đi “vay” từ các khách hàng cá

nhân này thường mang tính ổn định, lâu dài hơn. Còn nguồn tiền gửi của các DN thường

là tiền gửi không kỳ hạn, dùng để thanh toán tiền hàng hoặc nếu có cơ hội thường dùng

được đem ra để đầu tư. Nguyên nhân của sự chuyển dịch này có thể được giải thích:

Thứ nhất là do trong giai đoạn này, kinh tế có nhiều bất ổn, các kênh đầu tư như

vàng, chứng khoán, bất động sản đều chứa đựng nhiều rủi ro. Lãi suất mà NH đưa

ra cũng ở mức phù hợp nên việc người dân gửi tiền NH nhiều cũng là hợp lý vì vừa

hạn chế được rủi ro vừa để đồng tiền trong trạng thái vận động, có thể sinh lời.

Bảng 2.2 – Tiền gửi theo đối tượng khách hàng của EAB 2007 – 2009

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu2007 2008 2009

Số tiền % Số tiền % Số tiền %Tiền gửi của tổ chức kinh tế 3.234.615 22,57 2.932.007 12,74 4.034.725 14,42DN quốc doanh 590.522 782.271 1.138.098DN ngoài quốc doanh và các đối tượng khác

2.438.003 1.942.770 2.708.419

DN vốn đầu tư nước ngoài 206.090 206.966 188.208Tiền gửi cá nhân 11.093.474 77,42 20.076.577 87,25 23.936.600 85,57Tiền gửi các đối tượng khác 1.222 0,01 1.853 0,01 2.215 0,01Tổng tiền gửi 14.329.311 100 23.010.437 100 27.973.540 100

Nguồn: Báo cáo tài chính của EAB 3 năm 2007 – 2009

Thứ hai là do chính sách marketing của EAB. Việc tăng cường các chương trình

khuyến mãi và đẩy mạnh phát hành Thẻ đa năng Đông Á với nhiều chức năng (như

vắn tin số dư, có thể gửi tiền trực tiếp tại máy ATM, internet banking, miễn phí

phát hành thẻ và phí thường niên… - đẩy số người sử dụng thẻ của EAB lên con số

33

kỷ lục – 4 triệu người) cũng đã đem lại những tác động tích cực, thúc đẩy các

khách hàng cá nhân gửi nhiều tiền vào NH để thực hiện các giao dịch, qua đó gián

tiếp gia tăng nguồn vốn huy động từ cá nhân của EAB.

Để có thể xem xét rõ ràng hơn hoạt động huy động vốn của EAB, ta cùng lập một

bảng so sánh:

Bảng 2.3 – Tình hình huy động vốn qua 3 năm 2007 – 2009 của các NH

ĐVT: Tỷ đồng

Huy động vốn các NH qua các năm

Ngân hàng 2007 2008 2009

EAB 14.007 27.543 33.392

SCB 17.370 26.616 49.801

MB 7.624 15.245 35.421

TECHCOMBANK 26.226 42.378 67.383

ACB 66.891 80.971 113.501

SACOMBANK 54.791 58.635 86.335

EXIMBANK 22.915 32.331 46.989

HDBANK 7.772 12.455 17.119

NAMABANK 1.672 1.075 3.390

OCB 9.877 8.262 10.046

Nguồn: Báo cáo tài chính các NH 3 năm 2007 - 2009

34

Không xét đến các NH nhỏ như HDbank, NamAbank hay OCB, chỉ xét những NH

cùng nhóm với EAB và nhóm trên thì hiệu quả hoạt động huy động vốn của EAB mặc dù

có tăng trưởng theo hướng tích cực. Tuy nhiên, mức tăng trưởng này vẫn chưa xứng đáng

với quy mô cũng như những gì mà Ban lãnh đạo đã đặt ra. Năm 2009, tổng huy động vốn

bình quân của EAB đạt mức 33.392 tỷ đồng, xếp thứ 3 trong số 3 NH cùng nhóm, thua xa

so với những NH có lượng khách hàng gửi tiền lớn như ACB (113.501 tỷ đồng),

Sacombank (86.335 tỷ đồng), chỉ hơn các NH nhóm dưới. Quan tâm đến việc marketing,

nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa thêm nhiều sản phẩm là điều EAB cần quan

tâm nhiều hơn nữa để thực hiện hiệu quả công tác huy động vốn từ khách hàng.

Nghiệp vụ huy động vốn bằng việc tăng vốn điều lệ

Bên cạnh nguồn vốn quan trọng huy động từ tiền gửi (thường chiếm từ 60 – 70%

tồng nguồn vốn) thì nguồn vốn huy động được từ các cổ đông hay vốn điều lệ cũng là một

nguồn vốn rất cần thiết cho hoạt động của NH vì:

Theo điều 79 – Luật các tổ chức tín dụng, tổng dư nợ cho vay đối với một khách

hàng không được vượt quá 15% vốn tự có của tổ chức tín dụng (trong đó vốn điều

lệ chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng vốn tự có của NH). Bên cạnh đó, theo Quyết

định 457/2005/QĐ-NHNN thì tổng dư nợ cho vay và bảo lãnh của một NH không

được vượt quá 25% vốn tự có, tổng mức cho vay và bảo lãnh của NH đối với một

nhóm khách hàng có liên quan không được vượt quá 60% vốn tự có.

Theo điều 81 – Luật các tổ chức tín dụng bổ sung năm 2004, lại có một quy định

khác – Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu được xác định bằng tỷ lệ giữa vốn tự có so với tài

sản có, kể cả các cam kết ngoại bảng được điều chỉnh theo mức độ rủi ro.

Theo điều 7 – Quyết định số 13/2008/QĐ-NHNN quy định về mạng lưới hoạt động

của NHTM thì số chi nhánh NHTM được mở phải đảm bảo:

100 tỷ x N1 + 50 tỷ x N2 < C

Trong đó C là vốn điều lệ của NHTM.

N1 là số chi nhánh đã mở và đề nghị mở tại thành phố Hà Nội và thành

35

phố Hồ Chí Minh.

N2 là số chi nhánh đã mở và đề nghị mở tại đơn vị hành chính ngoài

thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.

Như vậy, để đảm bảo được các hệ số an toàn mà NHNN đặt ra đồng thời gia tăng

các hoạt động tín dụng, mở rộng các mạng lưới hoạt động của mình (thông qua việc mở

thêm các chi nhánh) thì việc tăng thêm vốn điều lệ của các NH là một điều bắt buộc phải

làm.

Trong xu hướng chung đó, từ năm 2007 – 2009, EAB đã qua 3 lần tăng vốn, tính

chung từ năm 2007 đến năm 2009, vốn điều lệ của EAB đã tăng 189%, tăng 1800 tỷ đồng

(từ 1.600 tỷ đồng năm 2007 lên 3.400 tỷ đồng năm 2009), điều này đã giúp EAB nâng cao

được tỷ lệ an toàn vốn của mình vào năm 2009 là 10,64% - vượt 2,64% so với mức tối

thiểu là 8%. Tuy nhiên, một điều chưa được đó là so với vốn điều lệ của các NH khác như

ACB, Techcombank, SCB, Sacombank – những đối thủ cạnh tranh chính trên mảng bán lẻ

thì quy mô của EAB vẫn chưa thể gọi là cao.

Nguồn: Báo cáo tài chính của EAB 3 năm 2007 – 2009

Nhìn tiếp vào bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của các NH từ năm 2007 –

2009, ta nhận thấy, hiện nay, nếu xét theo vốn điều lệ (không đề cập tới những NHTMCP

quốc doanh có vốn cực mạnh, được mệnh danh là Big Four, đó chính là Vietcombank,

36

Vietinbank, Agribank và BIDV) thì các NH đang dần dần chia thành các nhóm chính:

Dẫn đầu là những NH đang có số vốn từ khoảng 5.000 – 10.000 tỷ đồng, đang

trong quá trình tăng trưởng vượt bậc trong những năm vừa qua đó là Techcombank,

Eximbank và đặc biệt là Sacombank, ACB – 2 NH được đánh giá là có lợi thế cạnh

tranh khá lớn về nhiều mặt từ vốn điều lệ, quan hệ khách hàng cũng như hiệu quả

quản trị hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.4 – Bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của EAB với các NH khácĐVT: Tỷ đồng

Vốn điều lệ qua các năm Ngân hàng (Tỷ đồng)

2007 2008 2009

EAB 1.600 2.880 3.400

SCB 1.970 2.180 3.635

MB 1.500 1.500 3.000

TECHCOMBANK 2.521 3.642 5.400

ACB 2.630 6.355 7.814

SACOMBANK 4449 5.116 6.700

EXIMBANK 2.800 7.220 8.800

HDBANK 619 1.550 1.550

NAMABANK 576 1.253 1.253

OCB 1.111 1.474 2.000

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo cáo tài chính của các NH

Tiếp theo là những NH có vốn điều lệ từ 3.000 – 5.000 tỷ đồng, đây là những NH

có vốn điều lệ vừa đủ đáp ứng điều kiện 3.000 tỷ đồng của NHNN. EAB nằm trong

37

nhóm này, ngoài ra còn một số NH khác như SCB, MB, NH An Bình...

Sau cùng là những NH đang trong tình trạng cảnh báo khi vốn điều lệ vẫn chưa đáp

ứng được mức tối thiểu 3.000 tỷ đồng bao gồm những gương mặt như NamABank,

OCB… Nhóm này hiện nay theo thống kê còn khoảng 20 NH, nếu như trong năm

2010, các NH này không tăng đủ vốn lên 3.000 tỷ đồng thì có thể sẽ bị NHNN buộc

phải sáp nhập hoặc giải thể.

Như vậy, nếu so sánh về mặt vốn điều lệ, EAB đang nằm trong nhóm khá trong

tổng thể thị trường. Mặt khác, qua bảng so sánh này, chúng ta còn có một câu hỏi được đặt

ra, đó là tại sao xuất phát điểm gần như nhau (vào thời điểm thành lập) nhưng các NH như

ACB hay Sacombank lại có thể bỏ khá xa EAB (gần như gấp đôi) về mặt vốn điều lệ đến

như thế? Như đã đề cập đến trường hợp Eximbank ở phần đầu, ở đây có 2 nguyên nhân

chính:

Thứ nhất, một điều dễ nhận thấy đó là các NH thuộc nhóm này đều đang một hợp

tác với những đối tác chiến lược khá mạnh và uy tín, những đối tác này đóng góp

khá nhiều về mặt tăng vốn điều lệ của các NH thuộc nhóm này. Với Sacombank đó

là ANZ, với ACB đó là Standard Chartered Bank, với Techcombank đó là HSBC,

còn Eximbank thì sở hữu đối tác chiến lược là Sumitomo Mitsui Banking

Corporation.

Thứ hai, trong 4 NH thuộc nhóm này, 3 NH là Sacombank, Eximbank và ACB đều

đã lần lượt niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán. Sacombank và ACB niêm yết

vào năm 2006 và Eximbank thì vào năm 2009. Đây là một kênh huy động vốn rất

tốt.

Kết hợp 2 điều này cùng với việc kinh doanh hiệu quả, giữ được uy tín đã giúp cho

quá trình tăng vốn điều lệ của các NH này trở nên dễ dàng hơn. Trong vấn đề này, rõ ràng

EAB cần học tập những NH đã “đi trước một bước”.

2.2.2.2. Tín dụng

Từ năm 2007 – 2009, hoạt động tín dụng của các NH gặp khá nhiều khó khăn. Năm

2007 là Chỉ thị 03 giới hạn tổng dư nợ cho vay chứng khoán dừng lại ở mức 3% tổng dư

38

nợ, tiếp theo đó là sự suy giảm mạnh của nền kinhh tế vào năm 2008, lạm phát tăng phi

mã lên tới mức 2 con số đồng thời thị trường chứng khoán suy giảm mạnh, VN- Index có

lúc chỉ xuống còn 286 điểm và HASTC-Index xuống chỉ còn 97,6 điểm. Bên cạnh đó, đây

cũng là một năm mà chính sách tiền tệ được thắt chặt một cách kỹ càng trên nhiều mảng:

vàng, chứng khoán, bất động sản. Sang năm 2009, thị trường vàng và ngoại tệ biến động

mạnh, tỷ giá USD có lúc lên tới mức 20.000/USD. Ngành công nghiệp lao đao, tăng

trưởng ở mức âm 4,4%. Tuy nhiên, nhờ những chính sách kích cầu tích cực, nền kinh tế đã

có những bước khởi sắc nhất định, trong khi nhiều nền kinh tế khác vẫn đang trong giai

đoạn khắc phục, tăng trưởng thấp hoặc âm thì Việt Nam lại đạt được mức 5,2%.

Bảng 2.5 – Các chỉ tiêu chính về hoạt động tín dụng của EAB từ 2007 - 2009Chỉ tiêu tín dụng 2007 2008 2009

Tổng dư nợ tín dụng (tỷ đồng) 18.010 25.570 34.687

Dư nợ cho vay bình quân (tỷ đồng) 11.513 23.463 29.464

Tăng trưởng tín dụng (%) 112% 43% 36%

Tỷ lệ nợ quá hạn qua các năm (% / Tổng dư

nợ)0,64% 4,10% 2,02%

Tỷ lệ xấu qua các năm (% / Tổng dư nợ) 0.44% 2,55% 1.33%

Nguồn: Báo cáo tài chính 3 năm 2007 – 2009 của EAB

Tổng dư nợ của hoạt động tín dụng tăng đều qua các năm, mức độ gia tăng luôn lớn

hơn mức 30% - lớn hơn tốc độ tăng trưởng của ngành NH (Tốc độ tăng trưởng tín dụng

của ngành NH trong 3 năm lần lượt là 40%, 21% và 36%), mang lại nhiều doanh thu cho

EAB. Tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu của EAB cũng đang được giảm dần tỷ lệ nợ quá hạn đã

giảm xuống 2,02% (giảm 2,08% so với mức 4,10% của năm 2008). Tỷ lệ nợ xấu cũng

được khống chế ở mức 1,33% (giảm 1,22% so với năm 2008). Điều này thể hiện sự nỗ lực

trong công tác điều hành, quản trị rủi ro của Ban tổng giám đốc EAB. Mặc dù chỉ bằng

một nửa so với tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành NH vào năm 2009 (Tỷ lệ nợ xấu của toàn

ngành năm 2009 là 2,46%) nhưng nếu so với hai NHTMCP lớn khác là ACB (0,41%) và

Sacombank (0,64%) thì tỷ lệ này vẫn chưa thể hiện hiệu quả lắm.

39

Còn theo bảng so sánh dưới đây, dư nợ tín dụng nhiều nhất thuộc về ACB và

Sacombank với 62.357.978 triệu đồng và 31.310.489 triệu đồng. SCB có tỷ lệ nợ quá hạn

nhiều nhất với 8,64%, tỷ lệ nợ xấu lớn nhất thuộc về OCB với nợ quá hạn chiếm tới

2,64% tổng dư nợ. Các chỉ tiêu này đối với DAB lần lượt là 34.355.544 triệu đồng, 2.02%

và 1,33%. Một NH khác cùng nhóm với EAB nhưng không đưa vào đây (do chưa đủ số

liệu về tỷ lệ các loại nợ) đó là MB có dư nợ trong năm 2009 vừa qua là 23.871.616 triệu

đồng. Như vậy, xét về chỉ tiêu dư nợ tín dụng thì EAB có phần nhỉnh hơn SCB và MB

nhưng mức chênh lệch là không nhiều. Mặt khác, tỷ lệ nợ xấu của EAB lại lớn hơn SCB

(1,33% so với 1,28% của SCB). Tỷ lệ nợ xấu càng cao thì NH phải trích lập dự phòng

càng nhiều đồng thời cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro không thu hồi được nợ, có thể ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của EAB. Trong thời gian sắp tới, EAB cần

phấn đấu cải thiện hơn nữa trong hoạt động tín dụng của mình (tỷ lệ nợ xấu <1%) đặc biệt

là công tác quản trị rủi ro, việc xếp hạng tín nhiệm, đánh giá hiệu quả phương án sản xuất

kinh doanh của khách hàng cũng như công tác xử lý, thu hồi nợ để đạt kết quả cao hơn.

Bảng 2.6 – Bảng so sánh tình hình hoạt động tín dụng các NH năm 2009

ĐVT: Triệu đồng

Dư nợ EAB SCB ACB Sacombank HDbank OCB

Nhóm 133.662.97

428.605.208 61.739.414 59.168.761 8.096.064 9.726.117

Nhóm 2 235.357 2.304.387 363.884 104.235 44.137 221.376

Nhóm 3 59.601 138.451 24.776 35.487 7.558 57.924

Nhóm 4 126.068 147.591 88.502 167.615 7.477 50.178

Nhóm 5 271.544 114.852 141.402 180.906 75.648 161.380

Tổng

dư nợ

34.355.54

431.310.489 62.357.978 59.657.004 8.230.884

10.216.97

5

Nợ quá

hạn692.570 2.705.281 618.564 488.243 134.820 490.858

40

Tỷ lệ nợ

quá hạn2,02% 8,64% 0,99% 0,82% 1,64% 4,80%

Nợ xấu 457.213 400.894 254.680 384.008 90.683 269.482

Tỷ lệ nợ

xấu1,33% 1,28% 0,41% 0,64% 1,10% 2,64%

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo cáo tài chính năm 2009 của các NH

2.2.2.3. Kiều hối

Bên cạnh nghiệp vụ chính là huy động vốn và hoạt động tín dụng – 2 mảng hoạt

động mà bất cứ NH lớn hay nhỏ nào cũng phải quan tâm thì hoạt động kiều hối là một

trong những điểm mạnh có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho EAB so với các NH khác. Được

tách ra từ EAB để hoạt động một cách độc lập vào năm 2001, công ty kiều hối Đông Á,

với bề dày kinh nghiệm, uy tín cũng như mối quan hệ, mạng lưới rộng khắp với các quốc

gia trên thế giới, đã luôn giữ được mức doanh thu cao qua các năm, luôn chiếm thị phần

dẫn đầu so với toàn ngành.

Bảng 2.7 – Doanh số chi trả kiều hối và thị phần của EAB qua các năm

Chỉ tiêu 2007 2008 2009Doanh số chi trả kiều hối (Triệu USD) 1.000 1.200 991

Thị phần 20% 18% 16%

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB qua 3 năm 2007 - 2009

Vào năm 2009, do lượng kiều hối chuyển về Việt Nam có sự sụt giảm khá mạnh,

giảm gần 25%, chỉ còn 6 tỷ USD, do đó doanh số và thị phần vào thời điểm năm 2009 -

doanh số đạt 991 triệu USD, chiếm 16% thị phần, giảm so với mức 1.200 triệu USD và

18% thị phần của năm 2008 - nhưng so với toàn ngành, đây vẫn là mức cao.

Trong mảng kiều hối này, ngoài 2 NH quốc doanh là Vietinbank và Vietcombank,

đối thủ cạnh tranh chính của Công ty kiều hối Đông á là Công ty kiều hối Sacomrex của

Sacombank, trong năm 2009, doanh số chi trả kiều hối của Sacomrex là 820 triệu USD,

41

chiếm 12% thị phần. Các NH khác dường như vẫn chưa đầu tư mạnh lắm về mảng kiều

hối nên thị phần của các NH này là chưa đáng kể, ví dụ như Eximbank, doanh số chi trả

kiều hối chỉ đạt 197 triệu USD, chiếm khoảng 3% thị phần. Để giữ vững thành tích này,

trong những năm qua Công ty kiều hối Đông Á, đã thực hiện khá nhiều hoạt động cải tiến,

đặc biệt là mặt quy trình nghiệp vụ. Những bước đi mà Công ty đã thực hiện gồm có:

Gia tăng số lượng đối tác mới tại các thị trường kiều hối phát triển mạnh như Mỹ,

Canada, Úc và các thị trường tiềm năng như Malaysia, Trung Đông, Đài Loan. Đặc

biệt trong năm 2009, Công ty đã khai thác thành công thị trường Úc, gia tăng đáng

kể doanh số chi trả.

Rút ngắn thời gian chi trả, hoàn thiện dịch vụ thu chi tại nhà: Khách hàng trong

khu vực nội thành đã được nhận tiền trong vòng 3 giờ thay vì 6 giờ như trước đây.

Riêng các tỉnh thành khác đã được rút ngắn còn 6 giờ thay vì 3 giờ. Dịch vụ thu

chi tại nhà - dịch vụ tạo nên sự khác biệt cho Công ty trong những năm qua cũng

đã được phát triển hoàn chỉnh hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng. Bên cạnh đó, Công ty còn chủ động triển khai các dịch vụ mới nhằm tăng

tiện ích cho khách hàng như phối hợp với EAB thực hiện dịch vụ chuyển tiền từ

Việt Nam sang các nước Mỹ, Canada, Úc… Số điểm giao dịch tại quầy đã đạt con

số 174, tăng 16% so với năm 2008, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí

đi lại.

2.2.2.4. Thẻ thanh toán

Một mảng nhỏ nhưng cũng là một điểm nhấn của EAB trong hoạt động của NH này

đó chính là hoạt động phát hành thẻ. Bên cạnh con số ấn tượng về tổng số thẻ phát hành

trong năm 2009 là 1,5 triệu thẻ, nâng tổng số thẻ phát hành của EAB lên 4 triệu thẻ

(chiếm gần 20% thị phần thẻ) thì việc gia tăng tiện ích cho sản phẩm Thẻ đa năng và đa

dạng hóa các loại thẻ khác cũng là những bước đi chiến lược mà EAB đã thực hiện trong

thời gian qua nhằm gia tăng thị phần trong hoạt động phát hành thẻ của mình.

42

Những tiện ích đáng chú ý mà Thẻ đa năng Đông Á gồm có: Nạp tiền trực tiếp trên

ATM và báo có tức thì. Đổi ngoại tệ trên ATM: USD và EUR. Sản phẩm chi lương điện

tử với hơn 1.000 DN sử dụng và 83.000 lượt chi lương mỗi tháng trong đó có NHNN, các

đơn vị DN thuộc quân đội, bưu điện, các cơ quan hành chính sự nghiệp và hàng ngàn các

công ty lớn nhỏ khác. Kênh giao dịch EAB điện tử hiện đại với các giao dịch nổi trội như

chuyển khoản (tối đa lên đến 500 triệu/ngày, thanh toán hóa đơn, thanh toán trực tuyến

(khi mua hàng trên mạng), nạp tiền điện tử. Ngoài ra, Thẻ đa năng còn kết nối thành công

với Sàn giao dịch vàng Đông Á, Công ty chứng khoán Đông Á và các Công ty chứng

khoán hàng đầu Việt Nam như BVSC, GLS, EPS, ORS… Điều này khiến cho Thẻ đa

năng Đông Á không chỉ là một chiếc thẻ chỉ đề rút tiền mặt thông thường mà đã trở thành

một công cụ đầu tư mạnh mẽ phục vụ cho khách hàng thực hiện các giao dịch của mình,

mang lại thành công cho khách hàng và cũng là thành công cho NH.

Các sản phẩm thẻ khác phù hợp với nhu cầu của khách hàng như Thẻ tín dụng

Quốc tế VISA DongA Bank – sản phẩm thẻ hoàn toàn tín chấp với hạn mức cao nhất trên

thị trường, Thẻ liên kết sinh viên, thẻ đa năng hưu trí, thẻ Vip Banking, thẻ đa năng

Richland Hill, các thẻ liên kết cùng Manulife, Mai Linh, Việt Tiến…

2.2.2.5. Các sản phẩm, dịch vụ khác

Hoạt động thanh toán quốc tế: Doanh số thanh toán quốc tế năm 2009 của EAB

đạt 2.533 triệu USD, tăng 6,3% so với năm 2008 và đạt 105% so với kế hoạch đề

ra. Trong những năm qua, hoạt động thanh toán quốc tế của EAB luôn tăng trưởng

ổn định, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của NH. Điều này là do EAB đã

không ngừng lựa chọn và duy trì mối quan hệ với những định chế tài chính lớn, ổn

định trên thế giới. Tháng 3/2009, EAB đã vinh dự nhận giải thưởng Straight-

Through Processing (STP) do Standard Chartered Bank trao tặng. Đây là năm thứ

ba liên tiếp, EAB vinh dự được trao tặng giải thưởng uy tín này từ nhiều NH danh

tiếng trên thế giới như: Deutschebank, A.G, Standard Chartered Bank, The Bank of

43

New York, American Express Bank (2007) và Wachovia Bank (2008).

Hoạt động đầu tư: Các khoản đầu tư của EAB tập trung vào 3 mảng chính là

chứng khoán kinh doanh, chứng khoán đầu tư và góp vốn, đầu tư dài hạn. EAB

không quá tập trung vào mảng hoạt động này. Năm 2009, lãi thuần từ các hoạt

động này mang lại là 70.758 triệu đồng.

Công ty chứng khoán Đông Á (DongA Securities - DAS) và Công ty Quản lý

quỹ đầu tư chứng khoán (DongA Capital - DAC): Hoạt động theo mô hình

nhóm công ty, áp dụng các mô hình vận hành nội bộ thống nhất nên DAS và DAC

có khả năng cung cấp các dịch vụ chứng khoán và quản lý quỹ trọn gói cho khách

hàng. DAS đã hoàn thiện và đưa vào sử dụng DataCenter và hệ thống Core

Securities đảm bảo cho các hoạt động vận hành một cách chính xác nhanh chóng

24/24 giờ, cung cấp nhiều tiện ích online cho khách hàng như giao dịch, ứng trước

và chuyển khoản online. Tổng lợi nhuận mà DAS và DAC mang lại cho NH trong

năm 2009 là 25 tỷ đồng.

Công ty cổ phần thẻ thông minh Vi Na (V.N.B.C): Thành lập vào tháng 10/2008,

công ty cổ phần V.N.B.C là một trong số ít các công ty hoạt động trong lĩnh vực hệ

thống chuyển mạch, cung cấp các thiết bị,dịch vụ cho ngành NH như ATM/Máy

Deposit/POS/Thiết bị kiểm đếm, dịch vụ bảo trì – bảo dưỡng chăm sóc máy

ATM… V.N.B.C là hệ thống duy nhất có các thành viên là NH nước ngoài và có

các chức năng chuyển khoản giữa các NH – tiện ích vượt trội mà chưa có hệ thống

nào tại Việt Nam triển khai. Ngày 3/12/2009, chính thức kết nối hai hệ thống

chuyển mạch VNBC và Smartlink, giai đoạn đầu sẽ gồm có 3 NH là EAB,

Vietcombank và Techcombank.

2.2.3. Công nghệ

Công nghệ luôn là một nhân tố quan trọng trong hoạt động NH. Bên cạnh việc đảm

bảo cho các giao dịch chính xác, đảm bảo tính bảo mật của khách hàng thì yếu tố công

44

nghệ đang trở thành một nhân tố cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các NH trong quá

trình kinh doanh. Một số NH đi đầu trong lĩnh vực này có thể kể đến ACB khi vào năm

2001, NH này đã triển khai hệ thống Core Banking TCBS và hiện đang hợp tác tiếp với

Open Solutions – Thiên Nam để nâng cấp phần mềm này. Ngoài ra ACB cũng đã xây

dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào năm 2003. Một số các NH khác

cũng đang áp dụng các hệ thống Core Banking như Techcombank với hệ thống của

Teminos, Sacombank thì đã chuyển đổi từ Smartbank R5 lên T24 R8 vào cuối năm 2009,

HDbank thì lựa chọn hệ thống Corebanking Symbols để triển khai trên toàn hệ thống vào

năm 2007. Nằm trong xu hướng hiện đại hóa công nghệ NH chung đó, từ năm 2001, EAB

đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 và vào năm 2006,

thông qua sự hợp tác với I-Flex, EAB đã chuyển sang sử dụng phần mềm Core Banking

(Ngân hàng lõi) 100%. Việc chuyển đổi này là một trong những bước đi mang tính quyết

định để EAB triển khai các sản phẩm dịch vụ NH hiện đại như Phone Banking hay

Internet Banking…

EAB còn tiến hành xây dựng và đưa vào hoạt động song song thêm một trung tâm

dữ liệu dự phòng hiện đại theo chuẩn quốc tế vào năm 2008 (Tier III – độ sẵn sàng là

99,99%), điều này nâng cao mức độ an toàn hệ thống cho EAB trong những trường hợp

khẩn cấp. Bên cạnh đó, đội ngũ công nghệ của EAB còn tiến hành nghiên cứu ứng dụng

công nghệ triển khai trên các sản phẩm thẻ của NH, điển hình là các tính năng nổi trội của

Thẻ đa năng, Thẻ tín dụng quốc tế Visa DongA Bank, thẻ DongA Bank Stock Service kết

nối với các công ty chứng khoán. NH cũng đang hoàn thiện hơn nữa về hệ thống bảo mật

tối ưu nhất cho khách hàng khi sử dụng Ngân hàng điện tử: Thẻ xác thực – Token card.

Nhờ những nỗ lực đó mà trong năm 2009, số lượng khách hàng Ngân hàng Đông Á

điện tử đã tăng 173%, số giao dịch tăng 105%, đạt nhiều giải thưởng có giá trị như Giải

thưởng Ví điện tử, cổng thanh toán được ưa thích nhất dành cho website

http://ebanking.dongabank.com.vn trong chương trình bình chọn “Website và Dịch vụ

45

thương mại điện tử được người tiêu dùng ưa thích nhất” năm 2009.

2.2.4. Nhân lực

2.2.4.1. Đội ngũ cán bộ công nhân viên

Nhân lực luôn là yếu tố được quan tâm hàng đầu của EAB. Với phương châm

“Nhân lực – Nguồn lực của mọi nguồn lực”, EAB đã đề ra những chính sach đúng đắn

nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Cùng với sự gia tăng số lượng các chi nhánh, mở rộng

các hoạt động, EAB đã tăng cường tuyển dụng nhân viên từ các trường đại học, cao đẳng

chuyên ngành tài chính ngân hàng. Một con số ấn tượng đối với đội ngũ nhân lực của

EAB đó là 72% cán bộ, công nhân viên đều có tuổi đời dưới 30 tuổi (tương đương 2.658

nhân sự) – một đội ngũ nhân lực trẻ, năng động sáng tạo sẽ là nền tảng cho EAB chinh

phục các đỉnh cao mới.

Không chỉ tuyển dụng thêm cán bộ, nhân viên mới mà Phòng Nhân sự EAB còn tổ

chức nhiều cuộc tập huấn về nghiệp vụ. Trong năm 2009, đã có hơn 160 cán bộ lãnh đạo

Chi nhánh, Phòng giao dịch được đào tạo tập trung trong các khóa học. Ngoài ra, EAB

còn thực hiện đào tạo bên ngoài thông qua việc cử nhân sự tham gia các khóa học trong và

ngoài nước cho các lãnh đạo cấp cao, cấp trung và nhân viên. EAB còn thực hiện tốt chế

độ lương, thưởng cho nhân viên. Thu nhập bình quân người lao động trong năm là hơn 74

triệu đồng/người/năm, tăng 9% so với năm 2008. EAB còn cho ra đời chương trình “Thi

trực tuyến” và chương trình “Quản trị nhân sự trực tuyến iHRP” từng bước nâng cao chất

lượng nhân viên.

Biểu đồ 2.2 - Biểu đồ số lượng nhân viên, thu nhập nhân viên EAB qua các năm

46

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB năm 2009

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB năm 2009

Về cơ cấu trình độ, tính đến thời điểm 2009, số cán bộ có trình độ trung cấp, cao

đẳng, đại học và trên đại học của EAB chiếm 77% tổng số 4.203 cán bộ công nhân viên

của NH, trong khi đó tỷ lệ này là 96% ở SCB, ở Sacombank là gần 80% và ACB là gần

97%, đây là một bất lợi khá lớn cho EAB, vì đội ngũ nhân lực có trình độ chưa cao sẽ ảnh

hưởng đến nhiều yếu tố như tiếp cận công nghệ mới, chất lượng phục vụ khách hàng…

2.2.4.2. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo

“Nét văn hóa lớn trong công tác lãnh đạo, điều hành Ngân hàng Đông Á là tập thể

đoàn kết, nhất trí cao và đồng lòng thực hiện mục tiêu chung” (Trích kỷ yếu 15 năm

EAB). Với thành viên là những người đã gắn bó với EAB từ những ngày đầu, Ban lãnh

đạo NH đã không ngừng nỗ lực vượt bậc đề lèo lái “con tàu Đông Á” trên con đường trở

thành tập đoàn tài chính đa năng. Đặc biệt, chỉ trong năm 2008, EAB đã bổ nhiệm thêm 3

47

Phó tổng giám đốc, trong đó có 2 Phó tổng giám đốc có tuổi đời còn rất trẻ đó là Phó tổng

giám đốc Phùng Duy Khương và Lê Trí Thông , đều là những người đã từng học tập ở

nước ngoài, có kinh nghiệm làm việc tại các tập đoàn lớn trên thế giới như General

Electric, Unilever. Ngoài ra Phó tổng giám đốc Lê Trí Thông còn là người đã từng đảm

nhiệm chức vụ Tổng giám đốc công ty TIE. Qua đó, ta thấy được trình độ cũng như những

nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của EAB.

Về công tác đoàn thể, Ban lãnh đạo EAB đã có sự quan tâm sâu sắc đến cuộc sống

của cán bộ công nhân viên như thực hiện tốt các chính sách phúc lợi xã hội, thăm hỏi nhân

dịp cưới hỏi, đau ốm, quà tặng nhân các ngày Lễ Tết, chương trình nhà ở cho nhân viên,

xây dựng Làng Đông Á cho lãnh đạo tại phường Bình An, Quận 2. Một nét văn hóa lớn

khác của EAB là việc thực hiện các chương trình từ thiện, xã hội giúp đỡ các hoàn cảnh

khó khăn trong xã hội cũng được thực hiện thường xuyên. Chính những điều này đã tạo

một không khí làm việc thân thiện, năng động cho các thành viên trong ngôi nhà chung

Đông Á.

2.2.5. Marketing

Trong giai đoạn 2007 – 2009, EAB đã thực hiện chiến lược marketing trên nhiều

mảng khác nhau.

Đa dạng hóa sản phẩm: Nhờ nền tảng công nghệ hiện đại, đội ngũ marketing và kỹ

thuật của EAB đã kết hợp cho ra nhiều sản phẩm thẻ với tính năng và tiện ích vượt trội.

Trên các mảng khác như tín dụng hay thanh toán quốc tế, các sản phẩm mới cũng đã lần

lượt ra đời nhưng vẫn chưa nhiều.

Bảng 2.8 – Bảng so sánh số lượng sản phẩm, dịch vụ của các NH

Ngân hàng

Sản phẩm khách hàng cá nhân

Sản phẩm khách hàng DNTổng cộng

ThẻTiền

gửi

Tín

dụng

Khác Dịch vụ tài

khoản

Tín

dụng

Khác

48

EAB 8 12 20 9 4 7 18 78

SCB 3 13 7 17 10 9 19 78

MB 1 10 N/A 7 4 11 10 43

Techcombank 6 13 9 8 4 18 10 68

ACB 8 14 18 21 15 25 13 114

Sacombank 12 22 28 22 8 24 10 126

Eximbank 6 13 6 22 13 8 11 76

HDbank 1 7 13 3 14 8 9 54

NamAbank 0 4 9 8 3 3 4 31

OCB 1 5 6 4 4 3 5 28

Nguồn: Tổng hợp từ website các NH của tác giả

Nhìn vào bảng so sánh, ta có thể thấy, việc đa dạng hóa sản phẩm của EAB đang ở

mức khá, trong 10 NH được so sánh thì EAB có tổng số lượng sản phẩm dịch vụ đứng thứ

ba, chỉ sau ACB và Sacombank, số lượng sản phẩm thẻ và tín dụng cá nhân của EAB

đứng hàng thứ hai, chỉ thua Sacombank – NH có số lượng sản phẩm đa dạng nhất hiện

nay. Tuy nhiên, mức độ đa dạng hóa cũng chỉ là một phần của vấn đề. Điều quan trọng là

ở chỗ tính hiệu quả. Trong các NH này, ACB, mặc dù về thứ hai sau Sacombank về số

lượng sản phẩm dịch vụ nhưng lại là NH có hiệu quả hoạt động marketing có thể được

xem làhiệu quả nhất khi tổng nguồn vốn huy động cũng như dư nợ tín dụng đứng đầu

trong năm 2009 (như Bảng 2.3 và 2.6 đã so sánh ở trên). Điều đó đến từ uy tín, thương

hiệu và chất lượng phục vụ khách hàng khá tốt của ACB. Qua đó ta thấy được sự cần thiết

của một chiến lược marketing-mix (7P trong marketing dịch vụ), phải phối hợp nhiều yếu

tố thì mới mang lại hiệu quả cao.

Phát triển thương hiệu EAB thông qua các hoạt động:

Xây dựng logo mới cho NH vào năm 2007. Logo mới thể hiện sự tin cậy, sự năng

động, không ngừng sáng tạo vì khách hàng thân yêu của EAB đồng thời cũng thể

49

hiện định hướng xây dựng một NH đa năng, một tập đoàn tài chính vững mạnh.

Công tác PR thông qua việc tham gia đóng góp nhiều vào các hoạt động công tác

xã hội mang tính nhân văn sâu sắc cũng đã đạt được nhiều thành quả - hoạt động

đền ơn đáp nghĩa đối với các Bà mẹ Việt Nam anh hung, các chương trình “Tiếp

sức người thầy”, “Nét bút tri ân”, “Tôn vinh thủ khoa tốt nghiệp Đại học, Cao

đẳng”… đã để lại nhiều ấn tượng tốt. Những việc này một mặt, thể hiện trách

nhiệm đối với xã hội của EAB, mặt khác cũng giúp cho thương hiệu EAB ngày

càng trở nên thân thuộc với khách hàng.

Các chương trình khuyến mãi như mở thẻ đa năng miễn phí thường niên, chương

trình Đông Á cảm ơn vào năm 2010, mua kỳ phiếu tặng ba lô, túi xách trong dịp hè…

cũng đã đạt được những thành quả nhất định.

Tuy nhiên, chất lượng phục vụ của đội ngũ bán hàng của EAB vẫn còn chưa tốt

lắm, thời gian giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng vẫn còn khá lâu.

Đánh giá chung về mặt marketing của EAB đó là NH đã có những cố gắng về mặt

marketing nhưng chủ yếu vẫn là ở mảng thẻ. Các chương trình marketing nổi bật của NH

đó là việc khuyến khích sử dụng thẻ đa năng miễn phí thường niên, chương trình phủ sóng

1 Km – mang thẻ ATM, sản phẩm dịch vụ NH đến tận tay người dân, ATM lưu động…

Các chương trình này đã thể hiện rõ ràng chủ trương của Ban lãnh đạo về việc “Bình dân

hóa công nghệ NH, Đại chúng hóa dịch vụ NH” - gia tăng tối đa số lượng người sử dụng

thẻ ATM, đặc biệt là những khách hàng bình dân thuộc mảng thị trường bán lẻ mà EAB

đang nhắm tới. Về mảng tín dụng, ngoài việc cho ra đời sản phẩm Vay 24 phút, trong năm

qua EAB không có sự kiện gì mang tính đột phá về mặt marketing hơn nữa.

2.2.5. Mạng lưới chi nhánh

Với chủ trương đưa NH đến tận nhà người dân, cho đến nay EAB đã xây dựng

được một mạng lưới chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Trong năm 2009,

EAB đã phát triển thêm 26 chi nhánh, phòng giao dịch, nâng tổng số đơn vị giao dịch

50

trong toàn hệ thống là 173. EAB cũng đã có mặt ở những vùng sâu vùng xa như các tỉnh

Đắk Lắk, Lâm Đồng… EAB còn mở rộng độ bao phủ mạng lưới ATM/POS của mình với

hơn 1200 máy ATM và 1.500 điểm chấp nhận thẻ ATM (POS) trên toàn quốc – dẫn đầu

trong khối NHTM. Đặc biệt là mô hình giao dịsch thành công của hệ thống giao dịch 24h

của EAB. Được đặt tại các trạm xăng, với phương thức giao dịch nhanh chóng, gọn lẹ, mô

hình đang ngày càng tạo được niềm tin trong lòng khách hàng.

Nguồn: Báo cáo thường niên EAB 3 năm 2007 – 2009

51

Nguồn: Báo cáo thường niên các NH năm 2009

Dẫn đầu về số lượng chi nhánh và phòng giao dịch là Sacombank với 320 địa điểm

giao dịch, trong đó Sacombank đã mở rộng mạng lưới của mình sang 3 quốc gia khác đó

là Lào, Campuchia và Trung Quốc, theo sau đó là ACB và Techcombank với 240 và 188

điểm giao dịch. EAB đứng thứ tư với 173 điểm giao dịch. So với các NH khác, EAB có số

lượng điểm chi nhánh, phòng giao dịch cũng thuộc loại khá, so với NH cùng nhóm là

SCB, MB thì EAB có lợi thế về mặt mạng lưới hơn, ngay cả Eximbank – một NH thuộc

nhóm trên cũng có số mạng lưới ít hơn của EAB (chỉ có 140 so với EAB là 173 điểm giao

dịch). Đây là một lợi thế lớn để EAB tận dụng để triển khai các sản phẩm NH đến với

người khu vực đồng thời gia tăng tiện ích cho khách hàng.

2.2.6. Hình thành ma trận IFE

Sau quá trình tìm hiểu, chúng ta tiến hành lập ma trận IFE. Cơ sở để đưa ra tầm

quan trọng là dựa trên ý kiến của các chuyên gia, ý kiến của số đông vè mức độ quan trọng

của các yếu tổ nội bộ, trọng số được cho điểm dựa trên những phân tích kết hợp so sánh

với các đối thủ cạnh tranh khác ở phần trên của khóa luận.

Bảng 2.9 – Ma trận các yếu tố bên trong IFE

STT

Các yếu tố bên trong chủ yếuTầm quan

trọngTrọng

sốTính điểm

1 Trình độ đội ngũ lãnh đạo 0,15 3 0,45

2 Trình độ, tính sáng tạo đội ngũ lao động 0,15 3 0,45

3 Tiềm lực tài chính hạn chế 0,15 3 0,45

4 Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin 0,1 4 0,4

5 Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB 0,1 3 0,3

6 Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh 0,1 3 0,3

7 Công tác quản trị rủi ro 0,1 3 0,3

8 Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa sản 0,05 4 0,2

52

phẩm, dịch vụ

9 Mạng lưới chi nhánh 0,05 4 0,2

10 Hiệu quả hoạt động các công ty con 0,05 4 0,2

Tổng điểm 1,00 3,25

Như vậy, qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, tổng điểm mà EAB đạt được

là 3,25, trên mức trung bình và đã vượt qua được điểm 3, mốc mà ta có thể khẳng định

rằng EAB đang tận dụng hiệu quả những nguồn lực bên trong của mình. Trong các yếu tố

trên, yếu tố cần quan tâm hàng đầu của EAB vẫn là tiềm lực tài chính, bên cạnh đó là việc

nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, đội ngũ lãnh đạo hơn nữa. Những giải pháp cho

vấn đề này sẽ được đề cập ở chương 3.

2.2.7. Xác định điểm mạnh và điểm yếu đối với EAB

Sau quá trình phân tích về nội bộ của EAB nói trên, chúng ta có thể tổng kết những

điểm mạnh và điểm yếu của EAB như sau:

Những điểm mạnh:

Tiềm lực tài chính của công ty ở mức khá, tăng trưởng đều qua các năm, đặc biệt

các chỉ tiêu như ROE, ROA, hệ số an toàn vốn CAR luôn ở mức cao so với mức

trung bình của ngành.

Mảng kiều hối và phát hành thẻ của EAB đang rất khởi sắc, vị trí dẫn đầu khối

NHTMCP trong suốt nhiều năm liền.

Thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 từ năm 2001,

triển khai công nghệ Corebanking trên toàn hệ thống từ năm 2006, xây dựng trung

tâm dữ liệu dự phòng hiện đại (hệ thống Tier 3), EAB đã nâng cao khả năng về

công nghệ cũng như đảm bảo sự an toàn cho hệ thống.

53

Đội ngũ cán bộ công nhân viên còn trẻ, năng động. Trình độ Ban lãnh đạo cũng

đang được nâng cao qua việc tham gia các khóa học, đào tạo và tuyển thêm những

nhà lãnh đạo trẻ, xuất sắc từ bên ngoài.

Tích cực trong hoạt động đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng số lượng cũng

như chất lượng thẻ nhanh chóng qua các năm.

Thương hiệu EAB được nhiều người nhận biết.

Mạng lưới chi nhánh rộng khắp, mạng lưới điểm chấp nhận thẻ ATM/POS của

EAB bao phủ hầu hết các tỉnh thành.

Những điểm yếu:

Mặc dù kinh doanh có hiệu quả nhưng tiềm lực tài chính vẫn còn ở mức khá, các

chỉ tiêu như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản vẫn chưa đạt mức có thể gọi

là mang tính cạnh tranh cao trong ngành NH.

Tỷ lệ nợ xấu năm 2009 đạt mức 1,33%, vẫn chưa khống chế được dưới mức 1%,

công tác quản trị rủi ro chưa thành công.

Văn hóa tổ chức đặc biệt là văn hóa bán hàng vẫn chưa mạnh.

2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.3.1. Môi trường vĩ mô

2.3.1.1. Kinh tế

Năm 2010 này, tuy đã vượt qua giai đoạn khó khăn nhất của cuộc khủng hoảng tài

chính nhưng trong thời gian sắp tới nền kinh tế được dự đoán sẽ còn chưa thể phục hồi lại

nhanh được, nhất là khi Việt Nam đang ngày càng hội nhập vào nền kinh tế thế giới, có

thể chịu ảnh hưởng từ những cuộc khủng hoảng của các quốc gia khác, đặc biệt là tin tức

về nguy cơ vỡ nợ của các nước tại Châu Âu như Hy Lạp, Bồ Đào Nha... đang có dấu hiệu

lan rộng. Để có một cái nhìn tổng quan về nền kinh tế, chúng ta cùng xem xét các chỉ số

chính trong những năm qua:

54

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

Nền kinh tế Việt Nam từ năm 2005 – 2007 đã có sự tăng trưởng khá ổn định với tỷ

lệ tăng trưởng luôn giữ ở mức > 8%. Tuy nhiên sang năm 2008, dưới sự ảnh hưởng chung

của nền kinh tế toàn cầu – cuộc khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ những khoản cho vay

bất động sản có chất lượng thấp tại Mỹ - đã làm cho hệ thống tài chính của các quốc gia

trên thế giới và lan rộng ra cả nền kinh tế của các nước. Việt Nam, tuy không bị thiệt hại

nặng nề như các quốc gia khác nhưng do đang trong quá trình hội nhập nên cũng đã chịu

ảnh hưởng ít nhiều – có lẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất là ở thị trường xuất khẩu khi thương

mại toàn cầu bị sụt giảm hơn 10%. Bước sang năm 2009, trong khi các nước khác ở Tây

Âu đang còn trong vòng khủng hoảng nợ nần thì Việt Nam lại đạt mức tăng trưởng là

5,32%. Mặt khác, trong quý 1/2010 vừa qua, tốc độ tăng trưởng GDP đạt mức 5,83%, đây

là một con số khá ấn tượng nếu so với cùng kỳ năm trước (GDP quý 1/2009 chỉ đạt 3,1%).

Đóng góp cho thành quả này là nhờ sự tăng trưởng ở mức khá của các khu vực công

nghiệp và xây dựng (5,65%), nông, lâm, ngư nghiệp (3,45%) và bất ngờ nhất là sự bứt phá

55

của khu vực dịch vụ với mức tăng trưởng 6,64%. Những con số này mang lại những tín

hiệu khá lạc quan, chứng tỏ nền kinh tế đang dần hồi phục. Điều này mang lại cơ hội cho

các NH trong đó có EAB.

Trong khi đó chỉ số lạm phát cũng đã được kiểm soát khá chặt chẽ qua các năm thể

hiện bằng việc chỉ riêng trong năm 2007 và 2008 thì chỉ số này mới tăng đột biến ở mức 2

con số còn phần lớn khoảng thời gian trước đó từ 2001 – 2006 và năm 2009 thì lạm phát

đã được chính phủ kiềm chế tốt, ở mức dưới 1 con số. Một điểm đáng lưu ý trong biểu đồ

đó là cột mốc 2008 – vào lúc đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Để có

thể cứu vãn cuộc đại suy thoái này, nhiều NH trung ương trên thế giới đã đồng loạt cắt

giảm mức lãi suất đến mức tối đa (Cục dự trữ Liên bang My FED lần đầu tiên đã đưa mức

lãi suất về 0%) đồng thời đưa ra những gói cứu trợ, kích thích kinh tế khổng lồ. Ở Việt

Nam, chịu ảnh hưởng của làn sóng khủng hoảng này, hoạt động sản xuất kinh doanh rơi

vào đình trệ, thị trường bất động sản đóng băng, thị trường chứng khoán thì tụt dốc, xuất

nhập khẩu gặp nhiều khó khăn, nhập siêu tăng đột biến… góp phần gia tăng lạm phát, gây

trở ngại cho sự phát triển của nền kinh tế và của hệ thống NH. Lạm phát gia tăng khiến

cho lãi suất tiền gửi tiết kiệm của NH phải không ngừng tăng cao để có thể “thực dương”,

qua đó gia tăng chi phí huy động vốn của NH. Kinh tế tăng trưởng chậm lại, các DN rơi

vào cảnh khốn đốn khiến cho việc trả các khoản nợ gốc và lãi của NH cũng bị trì hoãn,

ảnh hưởng đến hoạt động tín dụng.

Một chỉ số tiếp theo khá quan trọng đối với ngành NH là tốc độ tăng trưởng tín

dụng:

56

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Từ năm 2005 đến năm 2009, tốc độ tăng trưởng tín dụng của nền kinh tế luôn ở

mức trên 25%, đặc biệt vào năm 2007, tăng trưởng tín dụng ở mức khá nóng khi tăng gần

53,89% so với cùng kỳ năm trước. Năm 2008, tốc độ này có giảm nhẹ do kinh tế suy thoái

nhưng sang năm 2009, tốc độ này đã bật trở lại mức 34,37% mà nguyên nhân chính là việc

ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất của Chính phủ. Tốc độ tăng trưởng tín dụng cao là một

dấu hiệu lạc quan cho thấy nguồn vốn trong nước đang được luân chuyển từ những kênh

tiết kiệm vào hoạt động đầu tư của các DN. Không chỉ giúp gia tăng lợi nhuận các hoạt

động tín dụng cho các NH, tín dụng tăng cao chứng tỏ các DN vẫn đang có niềm tin tiếp

tục đầu tư vào sản xuất kinh doanh góp phần chung vào việc gia tăng tốc độ phát triển

kinh tế của Việt Nam. Tuy nhiên, một mối lo khác đó chính là hiệu quả đầu tư của những

đồng vốn này. Tính bình quân cho cả 2 giai đoạn 2001 – 2005 và 2006 – 2010 thì chỉ số

ICOR của Việt Nam lần lượt là 4,6% và 5,8%, cao gấp đôi so với Malaysia hay Indonesia

– những nước cùng chung khu vực Asean và đang trong giai đoạn phát triển kinh tế giống

Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng tín dụng cao nhưng chỉ số ICOR cũng cao sẽ tạo ra áp lực

gây lạm phát khi đồng tiền được bơm ra không được sử dụng hiệu quả, sản xuất ra hàng

hóa không cân bằng với lượng tiền trong xã hội. Điều này sẽ gây ra nguy cơ cho ngành

NH trong đó có EAB.

57

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

Tình hình xuất nhập khẩu qua các năm của Việt Nam cũng có những diễn biến tích

cực khi tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng đều qua các năm. Chỉ riêng năm 2009, khi

những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu lan rộng, sự sụp đổ của

các NH kéo theo sự suy thoái kinh tế của những quốc gia này khiến cho thương mại toàn

cầu giảm 10% đã ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam. Tổng kim

ngạch xuất nhập khẩu từ mức 143,3 tỷ USD năm 2008 đã giảm 17,9 tỷ USD còn 125,4 tỷ

USD năm 2009. Điều này đã gây ảnh hưởng cho hoạt động của EAB nhất là trong nghiệp

vụ thanh toán quốc tế, tín dụng đối với các DN xuất nhập khẩu hàng hóa.

Cũng từ đồ thị này, ta có thể thấy rõ nền kinh tế Việt Nam trong những năm qua

luôn trong tình trạng nhập siêu, trong năm 2009, cán cân thương mại đạt mức -12,2 tỷ

USD. Điều này được giải thích là do nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển,

việc mua từ bên ngoài các máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu (mà trong những năm

qua đang tăng cao) luôn ở nhu cầu cao nên việc nhập siêu là việc khó tránh khỏi. Tuy

nhiên, tình trạnh nhập siêu như vậy (nếu như kéo dài) đồng nghĩa với việc Việt Nam sẽ

luôn trong tình trạng thiếu ngoại tệ để thanh toán cho các DN nước ngoài, gây ảnh hưởng

không tốt đến tỷ giá hối đoái cũng như chính sách điều hành tiền tệ của NHNN. Đến lượt

điều này sẽ gây khó khăn cho việc quản lý các rủi ro về tỷ giá cũng như hoạt động mua

58

bán ngoại tệ của EAB.

2.3.1.2. Chính trị - Pháp luật

Tình hình chính trị trong nước ở Việt Nam trong những năm vừa qua mang tính ổn

định cao. Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước cùng với sự quyết tâm của toàn dân,

đất nước Việt Nam đang ngày càng phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế đều qua các năm.

Việc điều hành chính sách tiền tệ của NHNN cũng mang tính phù hợp, hiệu quả

(mặc dù còn có những khiếm khuyết nhất định – nhưng không thể đòi hỏi sự hoàn hảo

được). Những điểm nổi bật trong việc điều hành chính sách tiền tệ trong những năm vừa

qua có thể kể đến:

Chỉ thị 03 của NHNN về việc hạn chế cho vay đầu tư chứng khoán vào năm 2007 –

các NH phải rút dư nợ loại này về mức 3% tổng dư nợ đồng thời quyết định nâng

mạnh dự trữ bắt buộc từ mức 5% lên 10% để giảm lượng tiền trong lưu thông, kiềm

chế tăng trưởng tín dụng nóng và nguy cơ lạm phát. Mặc dù vậy, năm 2007 đã khép

lại với việc lợi nhuận nhiều NH đạt mức khá cao.

Năm 2008 là một năm đáng nhớ trong công tác điều hành chính sách tiền tệ của

NHNN. Đối phó với tình hình lạm phát tăng cao, NHNN đã sử dụng tối đa các

công cụ của mình. Đầu năm là việc phát hành 20.300 tỷ đồng tín phiếu bắt buộc,

tiếp theo đó là việc thay đổi nhiều lần các chỉ tiêu chủ chốt. Tính chung cả năm,

NHNN đã 3 lần tăng và 5 lần giảm lãi suất cơ bản, tỷ lệ dự trữ bắt buộc, biên độ tỷ

giá cũng đã 3 lần được nới rộng. Một điểm nhấn khác đó chính là việc thực hiện cơ

chế cho vay theo trần lãi suất trong hoạt động tín dụng của các NH. Theo cơ chế

này, các NH sẽ không được phép cho vay quá 150% lãi suất cơ bản. Những biến

động này đã ảnh hưởng đến hoạt động của các NH. Ảnh hưởng lớn nhất của chính

sách thắt chặt tiền tệ này là việc làm gia tăng chi phí vốn của các NH, lãi suất thị

trường liên NH đã có lúc lên tới 43%, lãi suất huy động của một số thành viên lên

tới 19% thậm chí 20%, gián tiếp làm lãi suất cho vay tăng theo. Điều này một mặt

59

gây khó khăn trong việc điều hành hoạt động NH, mặt khác tác động không tốt đến

nền kinh tế khi các DN không tiếp cận được nguồn vốn, không tiến hành sản xuất

kinh doanh được.

Năm 2009 lại là một năm khá ổn định của chính sách tiền tệ, cụ thể trong năm

NHNN chỉ có một lần điều chỉnh lãi suất cơ bản từ mức 8,5% xuống 7%. Trong

năm này, trọng tâm đó chính là gói hỗ trợ lãi suất của Chính phủ trong hoạt động

cho vay của các NH. Nhờ quyết định này, dòng tiền đã được khơi thông trở lại, NH

sẵn lòng cho vay và DN cũng cởi mở hơn trong việc tiếp cận nguồn vốn NH. Các

gói hỗ trợ lãi suất đối với các ngành kinh tế chủ chốt đã có tác dụng kích thích sản

xuất và tiêu dùng, vừa giúp DN vượt qua được giai đoạn khó khăn, vừa mang lại

hiệu quả kinh tế cao cho nền kinh tế.

Gần đây nhất, quyết định cho vay với lãi suất thỏa thuận được ban hành đã mang

lại sự ủng hộ của các ngân hàng và DN – một mặt, vai trò cứng nhắc của lãi suất cơ

bản không còn nhiều ý nghĩa, các NH được quyền tự chủ hơn trong hoạt động kinh

doanh của mình, mặt khác nó tạo ra vị thế cân bằng cho người đi vay và người cho

vay, làm nâng cao tính cạnh tranh giữa các NH (do phải điều chỉnh lãi suất cho phù

hợp). Điều này thể hiện chính sách tiền tệ của NHNN trong thời gian sắp tới sẽ còn

mang tính nới lỏng và linh hoạt hơn.

2.3.1.3. Văn hóa, xã hội

Với hơn 86 triệu dân, tốc độ tăng dân số bình quân mỗi năm là 1,2%, tình hình kinh

tế chính trị ổn định, Việt Nam luôn là một thị trường mục tiêu với nhiều phân khúc khách

hàng đầy hấp dẫn cho các DN nước ngoài đặc biệt là các DN thuộc lĩnh vực dịch vụ khi

doanh số bán lẻ của ngành này luôn đạt mức trên 20%/năm.

60

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

Xuất phát điểm là một nước nông nghiệp, đang trong quá trình công nghiệp hóa

hiện đại hóa, do đó, số dân sống ở khu vực nông thôn vẫn còn chiếm tỷ trọng khá cao

trong tổng dân số. Vào thời điểm tháng 4/2009, số dân sống ở khu vực nông thôn là 60,4

triệu người chiếm 70,4% tổng dân số, trong khi đó, số dân sống ở khu vực thành thị chỉ là

25,4 triệu người, chiếm 29,6% tổng dân số. Thực tế này khiến cho việc triển khai các sản

phẩm dịch vụ NH đến với người dân gặp khá nhiều khó khăn về mặt địa lý cũng như trình

độ dân trí để tiếp nhận. Tuy nhiên với sự đô thị hóa đang ngày càng diễn ra mạnh mẽ thể

hiện bằng việc tăng lượng đầu tư nước ngoài vào các địa phương, xây dựng các khu công

nghiệp… thì Việt Nam vẫn được đánh giá là một thị trường đầy tiềm năng cho các NH

trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ đặc biệt là các sản phẩm tiết kiệm và tín dụng

(nông thôn hoặc tiêu dùng).

Tính đến thời điểm tháng 8/2009, cả nước có 376 trường đại học, học viện và

trường cao đẳng, cả nước đã có 62/63 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương có trường đại

học, cao đẳng. Số sinh viên đại học, cao đẳng trong năm học 2008 – 2009 là 1,72 triệu

sinh viên, tăng 7% so với năm học trước, đạt chỉ tiêu 200 sinh viên/1 vạn dân, số học sinh

trung cấp chuyên nghiệp là 625,8 nghìn học sinh, tăng 1,8%. Điều này chứng tỏ trình độ

dân trí của Việt Nam đang ngày càng được cải thiện qua các năm. Điều này tạo điều kiện

cho các NH có thể tận dụng để phát triển các sản phẩm dịch vụ tài chính một cách rộng

khắp hơn. Nếu như trong những năm trước đây, việc sử dụng thẻ ATM còn xa lạ thì giờ

61

đây việc sở hữu một thẻ ATM để gửi, rút tiền, chuyển khoản dường như đang trở thành

một nhu cầu tất yếu của người dân. Theo số liệu thống kê mới nhất, số lượng người sở hữu

thẻ ATM tại Việt Nam cho đến tháng 10/2009 đã đạt con số 19 triệu thẻ. Con số này cho

thấy chủ trương hạ thấp giao dịch bằng tiền mặt xuống của NHNN và các NHTM đang

phát huy tác dụng.

Một xu hướng khác đó là việc cho ra đời các sản phẩm tiện ích online như home

banking, internet banking, mobile banking. Internet với những tiện ích vượt trội của nó

đang thay đổi cuộc sống của chúng ta hằng ngày. Nếu như ở các quốc gia phát triển khác,

việc mua sắm hàng online đã trở thành thói quen thì ỏ Việt Nam, xu hướng này vẫn còn

chưa được rõ nét. Điều đó một phần là do thói quen mua sắm muốn “thấy tận mắt, nghe

tận tai” và việc sử dụng tiền mặt của người dân. Phần khác là do yếu tố “lòng tin” - các

trang web mua sắm online vẫn còn chưa được đầu tư một cách đúng mức, chưa tạo được

sự tin tưởng của các khách hàng. Những trường hợp “treo đầu dê bán thịt chó” không

hiếm gặp khi chúng ta mua hàng online. Điều này khiến cho việc tiếp cận với kênh giao

dịch điện tử sẽ còn mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, như đã nói ở trên, với sự phát triển của

trình độ dân trí, một cơ cấu dân số trẻ, năng động, tiếp thu nhanh công nghệ cũng như sự

nỗ lực tiến hành thay đổi của những DN có uy tín thì hi vọng trong thời gian sắp tới, xu

hướng này sẽ ngày càng rõ nét hơn, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng.

2.3.1.4. Công nghệ

Những thay đổi chủ yếu trong lĩnh vực công nghệ thường tập trung trên hai mảng

chính đó là việc phát triển các phần mềm và phần cứng. Trong lĩnh vực phần cứng, việc

các hãng máy tính lớn như Intel, Atom cho ra đời các bộ vi xử lý mới với tốc độ xử lý

nhanh hơn hay việc các hãng phần mềm lớn như Microsoft sáng tạo ra những phần mềm

tiện ích khiến cho công việc của chúng ta ngày càng trở nên dễ dàng hơn. Trong lĩnh vực

NH, sự phát triển của công nghệ thông tin đặc biệt có ý nghĩa quan trọng khi NH là một

ngành dịch vụ mà hầu hết các giao dịch đều được thực hiện bằng các phần mềm máy tính.

62

Một trong những vấn đề cần quan tâm nhất về công nghệ trong lĩnh vực NH đó là hệ thống

NH lõi Core Banking. Với nhiều phân hệ quản lý một cách tập trung, nhanh chóng, đảm

bảo hoạt động 24/24, Core Banking đã giúp các NH cải thiện đáng kể tốc độ xử lý các

giao dịch của khách hàng đồng thời nâng cao hiệu quả công tác quản trị điều hành. Core

Banking chính là biểu hiện cuộc đua công nghệ của các NH. Việc đầu tư vào hệ thống

Core Banking nhiều hay ít không chỉ thể hiện tầm vóc của NH mà nó còn giúp các NH

nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình thông qua việc cải thiện chất lượng dịch vụ. Một số

xu hướng áp dụng công nghệ NH khác như ERP, HRM, CRM…

2.3.2. Môi trường vi mô

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Khối NHTMCP nội

Nói về đối thủ cạnh tranh, không những phải chịu những sức ép từ những

NHTMCP lớn có vốn điều lệ và tổng tài sản cực mạnh của Nhà nước như Agribank,

Vietcombank, Vietinbank, BIDV mà hiện nay các NHTMCP khác có cùng quy mô với

EAB đang ngày càng tạo nhiều áp lực, đưa ra nhiều hình thức cạnh tranh trên nhiều

phương diện để thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần.

62

Bảng 2.10 – Bảng so sánh các chỉ tiêu chính của các NH

ĐVT: Tỷ đồng

EAB SCB MB Techcombank ACB Sacombank Eximbank HDbank NamAbank OCBVốn điều lệ 3.400 3.635 3.000 5.400 7.814 6.700 8.800 1.550 1.253 2.000Vốn chủ sở hữu 4.200 4.583 3.180 7.323 10.107 10.546 13.353 1.796 1.337 2.331Tổng tài sản 42.520 54.492 63.882 92.581 167.881 104.019 65.448 19.217 10.914 12.686Huy động vốn 33.392 49.801 35.421 67.383 113.501 86.335 46.989 17.119 3.390 10.046Dư nợ tín dụng 29.464 31.310 23.871 42.092 62.357 55.497 35.580 8.230 5.012 10.217Tỷ lệ nợ xấu (%) 1,33 1,28 N/A 2,49 0,41 0,64 1,83 1,10 1,71 1,83Lợi nhuận trước thuế 788 423 1.005 2.252 2.838 2174 1.533 254 74 272Lợi nhuận sau thuế 587 314 772 1.700 2.201 1670 1.133 194 56 206ROA (%) 1,52 0,67 1,60 2,24 1,61 1,94 1,99 1,35 0,67 1,81ROE (%) 15,24 8,50 30,50 26,28 24,63 18,25 8,65 11,19 4,26 10,50EPS (VNĐ) 1.914 912 3.555 3.148 2.751 2.771 1.287 1.253 449 1.396Hệ số CAR (%) 10,64 11,54 N/A N/A 9,73 11,41 26,87 N/A 19,24 28,71Trình độ nhân sự (trên Trung cấp) (%)

77 94 N/A 97 93 N/A >72 80 76,15 72

Mạng lưới 173 115 109 188 240 320 140 65 49 N/ASố lượng sản phẩm 78 78 43 68 114 126 76 54 31 28

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo cáo thường niên năm 2009 của các NH

63

So với các NH khác có cùng mục tiêu chiến lược là nhắm vào thị trường bán lẻ thì

rõ ràng quy mô về vốn và điều lệ, vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của EAB vẫn còn khá

yếu, chỉ đứng thứ sáu trong mười NH được lựa chọn. Điều này sẽ gây cản trở về mặt hoạt

động của EAB rất nhiều trong những năm sắp tới trong định hướng tới mô hình tập đoàn

tài chính. Một điểm đáng lưu ý trong quá trình tăng vốn điều lệ của EAB trong những năm

qua đó là việc NH vẫn chưa chọn cho mình một đối tác chiến lược như một NH nước

ngoài có vốn mạnh như Citibank để trở thành nhà đầu tư chiến lược, trong khi các NH tốp

trên đang áp dụng phương án này khá phổ biến – điển hình là đối tác ANZ của Sacombank

hay Standard Charterd Bank của ACB. Tất nhiên, thận trọng trong từng bước đi là điều

cần thiết nhưng nếu không nhanh chóng quân bình những khoảng cách này trong khoảng

thời gian sắp tới thì việc các NH khác sử dụng lợi thế về vốn của mình để lần lượt chiếm

lĩnh các thị phần của EAB trong các mảng tín dụng, thanh toán quốc tế hay thậm chí làm

mảng ngoại hối - mảng mạnh nhất của EAB - là điều hoàn toàn có thể xảy ra.

Tiếp tục so sánh các chỉ tiêu tiếp theo đó là huy động vốn, dư nợ tín dụng, lợi

nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế thì tình hình vẫn không có gì thay đổi, EAB vẫn đang

thua kém khá xa, điều này hoàn toàn có thể giải thích được khi quy mô vốn và tổng tài sản

của EAB còn thấp. Riêng chỉ số ROA còn thấp thì chỉ có thể bắt nguồn nguyên nhân từ

công tác quản trị, hoạt động kinh doanh còn chưa tốt của EAB.

Một tín hiệu lạc quan đó là chỉ số ROE của NH, trong năm 2009 vừa qua, chỉ số

ROE của EAB đạt mức 18,06%, chỉ thua ba NHTM khá mạnh trên thị trường hiện nay đó

là ACB (31,8%), Techcombank (34,8%) Sacombank (25,12%). Tương tự như vậy đó là

chỉ số EPS của NH, EPS năm 2009 của EAB đạt mức 1.914 VNĐ/CP. Điều này chứng tỏ

đồng vốn bỏ ra của các chủ sở hữu đang được đưa vào hoạt động kinh doanh một cách

hiệu quả, mang lại chỉ số hoạt động cao cũng như nhiều lợi nhuận cho các cổ đông. Điều

này sẽ là động lực chính để EAB tiếp tục các phương án tăng vốn điều lệ thông qua việc

phát hành thêm cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu của mình.

64

Khối NHTM ngoại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại không những bao gồm những ngân hàng nội địa như

đã phân tích ở trên mà chúng ta cũng không thể quên sự cạnh tranh đến từ các NH nước

ngoài đang có mặt tại thị trường Việt Nam. Bắt đầu chỉ là thành lập các chi nhánh, thực

hiện các nghiệp vụ mang tính dịch vụ như chuyển tiền, đầu mối thanh toán quốc tế, các

nghiệp vụ liên quan đến xuất nhập khẩu… thì cho đến nay, khi cơ chế đã “thoáng hơn”,

cánh cửa mở cho các NH nước ngoài hoạt động ở Việt Nam đã được mở rộng hơn thì

doanh thu của các NH này đã được đa dạng sang các nghiệp vụ cho vay khách hàng cá

nhân cũng như khách hàng DN… Một ví dụ điển hình HSBC, lợi nhuận trước thuế của

NH này trong năm 2009 đạt 1.018 tỷ đồng, tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh không

kể chi phí dự phòng rủi ro tín dụng là 2.405 tỷ đồng, tổng tài sản tính đến ngày 31 tháng

12 năm 2009 là 36.689 tỷ đồng và tỷ suất sinh lợi trên vốn 19%, chỉ về sau các NHTMCP

lớn có vốn mạnh của Việt Nam như Sacombank hay Techcombank… HSBC cho biết mọi

lĩnh vực kinh doanh của mình đều mang lại lợi nhuận, kể cả dịch vụ tài chính DN, kinh

doanh vốn và thị trường ngoại hối, nghiệp vụ ngân hàng toàn cầu, thanh toán quốc tế...

Chỉ trong một năm, ngân hàng mở rộng mạng lưới lên 10 điểm giao dịch và 146 máy

ATM.

Theo thống kê của NHNN, vào thời điểm cuối năm 2009, khối các tổ chức tín dụng

nước ngoài tại Việt Nam hiện có 45 chi nhánh của 33 NH nước ngoài, 5 NH liên doanh

với hơn 20 chi nhánh phụ thuộc, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 8 tổ chức tín dụng

phi ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài; ngoài ra còn có 56 văn phòng đại diện của các tổ

chức tín dụng khác. Theo đánh giá của NHNN, nhóm thành viên này hiện đang hoạt động

hiệu quả. Dự tính, năm 2009, các chi nhánh NH nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước

ngoài đạt mức thu nhập trước thuế đạt 2.612 tỷ đồng, nguồn vốn huy động và dư nợ tín

dụng tăng 17,8% và 10,8%, tổng tài sản có tăng 14% so với cuối năm 2008; các ngân hàng

liên doanh đạt thu nhập trước thuế 477 tỷ đồng, huy động vốn tăng 18,2%, dư nợ tín dụng

65

tăng 34,3%, tổng tài sản có tăng 18,3% so với cuối năm 2008. Với sự lấn áp, tấn công như

vậy, nguy cơ đến từ các NH này quả là rất lớn.

Hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi đã phân tích được những lợi thế, bất lợi của EAB so với các NH khác, cho

đến lúc này, chúng ta đã có thể xây dựng được ma trận hình ảnh cạnh tranh của EAB. Qua

ma trận này, chúng ta sẽ xác định được rõ ràng vị thế của EAB so với các NH khác. Các

yếu tố lựa chọn trong ma trận là các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của một NH. Số

điểm đánh giá cho từng yếu tố của từng NH dựa vào những so sánh, phân tích đã được đề

cập ở trên.

Qua ma trận cạnh tranh dưới đây, ta nhận thấy rằng số điểm của EAB là 3,45 đ, xếp

thứ 4 trong 7 NH được chọn. Như vậy, nếu không xét đến những NH nhóm trên của EAB

đó là nhóm NH gồm có Techcombank, ACB và Sacombank mà chỉ xét những NH nằm

cùng nhóm với EAB đó chính là SCB và MB thì rõ ràng EAB đã có những lợi thế nhất

định khi có số điểm đánh giá lớn hơn (Số điểm của SCB là 3,1đ và của MB là 3đ). Những

lợi thế đó đến từ mặt ứng dụng công nghệ, mạng lưới chi nhánh và đặc biệt là sự hoạt

động rất hiệu quả của công ty kiều hối Đông Á – công ty luôn dẫn đầu thị phần về kiếu hối

của khối NHTMCP trong suốt những năm qua. Như vậy, từ ma trận hình ảnh cạnh tranh

này, chúng ta đã có thể xác định được vị thế của EAB so với các NH khác trên thị trường

như thế nào, tiếp theo sau, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu tiếp các áp lực khác trong môi trường

vi mô.

66

Bảng 2.11 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các nhân tố

Mức độ

quan trọng

EAB SCB MB Techcombank ACB Sacombank HDbank

Phân loại

ĐiểmPhân loại

ĐiểmPhân loại

Điểm Phân loại

Điểm Phân loại

ĐiểmPhân loại

ĐiểmPhân loại

Điểm

1. Tiềm lực tài chính

0,15 3,5 0,525 3,5 0,525 3,5 0,525 4 0,6 4,5 0,675 4,5 0,675 2,5 0,375

2. Trình độ nhân sự

0,2 3 0,6 3,5 0,7 3 0,6 4 0,8 4,5 0,9 4 0,8 2,5 0,5

3. Trình độ quản lý

0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3,5 0,525 4,5 0,675 4 0,6 2,5 0,375

4. Ứng dụng công nghệ

0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3,5 0,35 4 0,4 4 0,4 3 0,3

5. Uy tín, thương hiệu

0,1 3,5 0,35 3,5 0,35 3 0,3 3,5 0,35 5 0,5 4 0,4 2,5 0,25

6. Marketing 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3,5 0,35 3,5 0,35 2,5 0,25

7. Đa dạng hóa sản phẩm

0,05 3,5 0,175 3 0,15 2,5 0,125 3,5 0,175 4 0,2 4 0,2 2,5 0,125

8. Văn hóa tổ chức

0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3,5 0,175 4,5 0,225 3,5 0,175 2,5 0,125

9. Mạng lưới 0,05 4 0,2 3,5 0,175 3 0,15 3 0,15 4,5 0,225 4,5 0,225 2 0,1

10. Công ty con 0,05 5 0,25 0 0 2 0,1 2,5 0,125 3 0,15 3 0,15 0 0

Tổng cộng 3,45 3,1 3 3,55 4,325 4 2,4

67

2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chính là những NH có dự định tham gia vào thị trường

tài chính nhằm giành thị phần với EAB. Có hai đối tượng chính:

Thứ nhất đó là những NH chuẩn bị thành lập của Việt Nam. Cho đến thời điểm

này, có thể nói việc thành lập các NH mới ở Việt Nam đã được NHNN xiết khá

chặt, cụ thể là NH mới phải có vốn điều lệ 3.000 tỉ đồng, vốn tự có của cổ đông

sáng lập phải đạt tối thiểu 500 tỉ đồng và bảo đảm hoạt động 3 năm liên tục có lãi.

Những cổ đông chính xin thành lập các NH mới này thường là các Tập đoàn lớn

nhưng NH Dầu Khí Toàn Cầu, NH Liên Việt… Những NH này trong tương lai,

nếu được đầu tư đúng mức, huy động được sự góp vốn mạnh mẽ từ các cổ đông,

đặc biệt là các đối tác chiến lược là các NH nước ngoài lớn (như trường hợp của

Sacombank hay Techcombank) có thể trở thành những đối thủ chính của EAB

nhưng trong khoảng thời gian 5 năm sắp tới thì đây vẫn chưa là mối lo ngại lớn.

Thứ hai đó là những NH nước ngoài đang nhắm đến thị trường Việt Nam. Bên cạnh

các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn “made in Viet Nam” thì những NH nước ngoài đang

nộp đơn xin gia nhập vào Việt Nam cũng rất đáng quan tâm, đặc biệt khi các quy

định về việc gia nhập WTO được thực thi, Việt Nam mở cửa dần dần thị trường tài

chính – các NH nước ngoài được hoạt động rộng hơn trên nhiều phương diện như

huy động vốn, cho vay bằng VNĐ… Sau chân HSBC, ANZ, Standard Chartered

Bank, Shinhan và Hong Leong… các NH lớn đến từ các quốc gia trong khu vực

như Trung Quốc, Hàn Quốc… đang nộp đơn xin mở chi nhánh tại Việt Nam ngày

càng gia tăng. Không còn những rào cản, những bảo hộ, những lợi thế về am hiểu

đời sống văn hóa, khách hàng truyền thống ngày càng được san bằng thì việc các

NH nước ngoài đang dần xâm nhập vào Việt Nam là một điều khó tránh khỏi khi

Việt Nam là một trong số ít những nước đang phát triển ở Châu Á có nền kinh tế,

chính trị, xã hội ổn định, nhu cầu về dịch vụ tài chính cả phổ thông lẫn cao cấp

đang ngày càng gia tăng.

68

2.3.2.3. Các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm có các chức năng, đặc tính tương tự như các

sản phẩm dịch vụ mà NH cung cấp.

Các sản phẩm thay thế cho nghiệp vụ đầu vào của NH gồm có các sản phẩm tiết

kiệm, thu hút vốn đầu tư của các định chế tài chính phi NH như các quỹ tiết kiệm,

các công ty đầu tư, công ty bảo hiểm, công ty môi giới và kinh doanh chứng khoán,

quỹ đầu tư bất động sản… và các tổ chức khác như Kho bạc nhà nước, Quỹ hỗ trợ

phát triển, Quỹ tín dụng nhân dân. Bên cạnh đó là sự phát triển của các thị trường

chứng khoán, vàng, bất động sản.

+ Các công ty bảo hiểm: Cuối năm 2009 có tất cả 49 công ty bảo hiểm trong

đó 27 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, 11 công ty bảo hiểm nhân thọ, 10 công

ty môi giới bảo hiểm và 1 công ty tái bảo hiểm. Các công ty này cạnh tranh

với NH về các sản phẩm tiết kiệm tích lũy…

+ Công ty tiết kiệm bưu điện: Cạnh tranh với NH về các dịch vụ tiết kiệm bưu

điện, chuyển tiền…

+ Các công ty tài chính: Phát hành các công cụ nợ để huy động vốn.

+ Các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, vàng, bất động sản…

Thay vì gửi tiền tiết kiệm, nhà đầu tư sau khi so sánh tỷ suất sinh lời giữa

các phương án, sẽ dịch chuyển đồng tiền nhàn rỗi của mình sang các kênh

đầu tư khác, làm giảm nguồn vốn huy động của các NH. Trong các kênh đầu

tư này, thị trường chứng khoán là nguy cơ lớn nhất khi nó có khả năng thu

hút lượng vốn lớn từ dân cư.

Các sản phẩm thay thế cho nghiệp vụ đầu ra của NH gồm có thị trường chứng

69

khoán với vai trò như một kênh vay vốn lớn của DN – nếu như huy động tốt thông

qua phát hành cổ phần thì nhu cầu đi vay của DN từ NH sẽ giảm sút…

2.3.2.4. Nhà cung ứng

Khái niệm nhà cung ứng trong lĩnh vực kinh doanh NH bao gồm nhiều đối tượng,

đó có thể là khách hàng của NH, là các cổ đông góp vốn cho NH hoạt động, cũng có thể là

người cung cấp các phương tiện, tài sản cố định cho NH như các công ty xây dựng (cung

cấp việc xây dựng các trụ sở, chi nhánh mới), các công ty bán các máy ATM, các công ty

phần mềm, phần cứng, cung cấp các giải pháp về công nghệ và cả những trường đại học,

cao đẳng nơi cung cấp nguồn nhân lực cho EAB.

Về các nhà cung cấp các thiết bị viễn thông tin học và các công ty xây dựng: Hiện

nay, số lượng các nhà cung ứng các sản phẩm này (xây dựng, công nghệ…) là khá

nhiều nên EAB có thể tự do lựa chọn nhà cung cấp mà mình ưng ý nhất do đó làm

giảm áp lực đến từ nhà cung ứng.

Về nguồn cung nhân lực từ các trường đại học, cao đẳng: Theo thống kê của Bộ tài

chính, tổng nhân sự cho ngành NH đang thiếu khoảng 30.000 người. Mỗi năm các

NH cần khoảng 15.000 nhân viên tốt nghiệp đại học nhưng các cơ sở đào tạo mới

chỉ đáp ứng được khoảng 11.000 sinh viên. Không những thế, nguồn nhân lực này

còn bị “tranh giành” bởi các lĩnh vực tài chính khác như bảo hiểm, kiểm toán,

chứng khoán và thẩm định giá. Điều này đặt ra thách thức cho EAB trong việc thu

hút và giữ chân người tài.

2.3.2.5. Khách hàng

Một điểm đặc biệt trong kinh doanh NH đó là nhà cung ứng và khách hàng có thể

là một, họ có thể là người gửi tiền (trong vai trò người cung ứng) trong hôm nay nhưng

cũng có thể là người vay tiền, sử dụng các dịch vụ tiện ích về thẻ, chuyển tiền… (trong vai

70

trò là khách hàng) vào ngày mai. Việt Nam, với một cơ cấu dân số trẻ, năng động, tiếp cận

công nghệ nhanh, rõ ràng là một thị trường đầy tiềm năng cho các NH cung cấp các dịch

vụ tài chính hiện đại. Có thể phân loại khách hàng của DN ra thành nhiều loại: khách hàng

cá nhân và khách hàng DN, khách hàng trong nước và khách hàng ngoài nước.

Đối với khách hàng cá nhân, các NH cần quan tâm đến việc nghiên cứu nhu cầu về

các sản phẩm tiết kiệm nhằm tìm cách huy động vốn từ họ. Vì hơn hết, trong một nền kinh

tế, các cá nhân, hộ gia đình chính là những người có nhu cầu tích lũy cao nhất, điều này

cũng thể hiện rõ trong bảng cân đối kế toán của các NH khi tiền gửi của khách hàng là các

cá nhân luôn là nguồn vốn chiếm tỷ trọng cao nhất, là nền tảng cho NH thực hiện các

nghiệp vụ đầu ra (như tín dụng…). Đối với khách hàng DN thì ngược lại, đây là những

chủ thể thuộc về nguồn cầu tín dụng, do đó việc tìm hiểu về các nhu cầu cần tài trợ của

các DN trong quá trình sản xuất kinh doanh của họ là điều quan trọng. Bên cạnh đó là các

dịch vụ khác như thanh toán quốc tế, dịch vụ thu chi hộ… Trong tổng số 450.000 DN cả

nước thì có DN vừa và nhỏ (DNVVN) chiếm đến 96%. Hàng năm, các DN này đóng góp

cho nền kinh tế tới 40% GDP, giải quyết việc làm cho 50% lao động, đặc biệt là ở khu vực

nông thôn. Với nhu cầu tài trợ vốn đa dạng và thường xuyên, đây luôn là nhóm đối tượng

khách hàng mà các NH luôn dành sự quan tâm đặc biệt và được hầu hết các NH đặt làm

thị trường mục tiêu hiện nay.

Bên cạnh các khách hàng trong nước, các khách hàng của NH còn có thể đến từ các

quốc gia khác, điển hình là trong dịch vụ kiều hối, khách hàng của dịch vụ này có thể là

người đang sinh sống tại Việt Nam hoặc người đến từ các quốc gia khác nhau. Một nhóm

khách hàng nhỏ khác đó chính là các khách du lịch đến Việt Nam tham quan – đối với

nhóm khách hàng này, các dịch vụ được sử dụng thường là thu đổi ngoại tệ, và chuyển

tiền tài khoản, thẻ tín dụng…

2.3.3. Hình thành ma trận EFE

71

Bảng 2.12 – Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếuTầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

1 Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện tại

0,25 4 1

2 Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng cao 0,15 3,5 0,5253 Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao 0,15 3,5 0,5254 Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng0,1 3 0,3

5 Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ nới lỏng của NHNN

0,1 3,5 0,35

6 Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng

0,05 3 0,15

7 Khoa học công nghệ phát triển nhanh 0,05 4 0,28 Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải

tiến hệ thống0,05 3 0,15

9 Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống

0,05 3 0,15

10 Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO

0,05 3 0,15

Tổng điểm 3,5

Ma trận EFE đánh giá khả năng phản ứng của EAB đối với các cơ hội và nguy cơ

đến từ môi trường bên ngoài, tổng điểm mà EAB đạt được là 3,5đ, NH phản ứng khá tốt,

điều này phù hợp với kết quả kinh doanh cũng như những gì chúng ta đã phân tích ở trên.

Đối với các yếu tố bên ngoài này, những điều cần quan tâm nhất đó chính là áp lực cạnh

tranh, tranh giành thị phần của các đối thủ hiện tại, kinh tế phát triển giúp nâng cao thu

72

nhập của người dân, qua đó góp phần cho việc gia tăng sử dụng các dịch vụ tài chính của

NH.

2.3.4. Xác định cơ hội và thách thức đối với EAB

Sau quá trình phân tích môi trường bên ngoài của EAB, ta có thể xác định những

cơ hội và nguy cơ đối với EAB như sau:

Những cơ hội

Kinh tế được giữ vững qua các năm, kim ngạch xuất nhập khẩu, tỷ lệ đầu tư tăng,

tỷ lệ lạm phát được chính phủ kiểm soát mạnh mẽ bằng nhiều biện pháp hành chính

cũng như thị trường góp phần phát triển thị trường NH.

Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ ngày càng được nới lỏng gia tăng tính tự chủ

cho các NH.

Quá trình đô thị hóa, thu nhập người dân tăng cao tạo cơ hội cho việc phát triển các

sản phẩm dịch vụ tài chính của EAB.

Trình độ dân trí, niềm tin các KH vào các sản phẩm tài chính được củng cố giúp

việc triển khai các sản phẩm dịch vụ của EAB đến với KH dễ dàng hơn.

Sự phát triển công nghệ giúp EAB nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông

qua việc tiết kiệm chi phí, thời gian xử lý giao dịch.

Hội nhập giúp gia tăng tính cạnh tranh, là động lực để EAB cải tiến, nâng cao năng

lực của mình.

Những thách thức

Các đối thủ cạnh tranh không ngừng gia tăng tiềm lực tài chính, cải tiến công nghệ,

xâm chiếm thị phần, tạo được thương hiệu với chất lượng phục vụ tốt hơn gây ra

nguy cơ lớn cho EAB trong việc giữ vững lợi thế cạnh tranh của mình.

Các NH nước ngoài sắp tham gia vào thị trường Việt Nam và sự thu hút vốn từ thị

trường chứng khoán, vàng, bất động sản cũng tạo ra áp lực cạnh tranh với EAB.

73

Một số sản phẩm dịch vụ tài chính vẫn còn chưa được phổ biến, chưa dễ sử dụng,

chưa đi vào thói quen của khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua chương 2, chúng ta đã có thể có được cái nhìn tổng quan về nhiều yếu tố tác

động đến môi trường kinh doanh của EAB từ yếu tố nội lực đến những yếu tố ngoại lực.

Chúng ta đã hình thành được ma trận IFE và ma trận EFE, đã xác định được các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với EAB - những đầu vào quan trọng nhất để tiếp

tục sử dụng hai công cụ xây dựng chiến lược là ma trận SWOT và ma trận QSPM. Phần

tiếp theo, chúng ta sẽ sử dụng 2 ma trận này kết hợp tầm nhìn, sứ mệnh cũng như tổng kết

những nhận định về tình hình sắp tới để xây dựng và lựa chọn chiến lược cho EAB giai

đoạn 2010 – 2015.

74

CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC CHO EAB

3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA EAB

3.1.1. Tầm nhìn

Trở thành NH bán lẻ tốt nhất và hướng đến mô hình một tập đoàn tài chính đa

năng, hiệu quả hàng đầu Việt Nam.

3.1.2. Sứ mệnh

Chinh phục niềm tin khách hàng, đối tác và cổ đông bằng việc tiên phong cung cấp

các giải pháp và dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, thân thiện, đáng tin cậy cho mọi

người dân Việt Nam.

EAB là sự lựa chọn hàng đầu của mọi người Việt Nam vì những nỗ lực đa dạng

hóa dịch vụ, áp dụng cải tiến công nghệ không ngừng để sáng tạo ra ngày càng nhiều tiện

ích vượt trội trong ngành tài chính NH phục vụ cho những nhu cầu thiết thực của cuộc

sống văn minh hiện đại hướng tới xây dựng NH đa năng – một tập đoàn dịch vụ tài chính

vững mạnh.

3.1.3. Mục tiêu

Để có thể hiện thực hóa tầm nhìn của mình, EAB sẽ phải từng bước chiếm lĩnh thị

phần khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cơ sở để đưa ra những

mục tiêu dưới đây chính là những lợi thế cạnh tranh mà EAB đang sở hữu, lợi thế của NH

đi sau (học hỏi kinh nghiệm của những NH đi trước, hạn chế sai lầm, tính toán những

bước đi có lợi nhất), kinh nghiệm hoạt động trong ngành NH của EAB, những kết quả khả

quan về tình hình kinh doanh của EAB trong những năm qua và quan trọng hơn hết là sự

75

gắn kết quyết tâm của toàn bộ đội ngũ cán bộ của EAB mà những người đứng đầu – Ban

lãnh đạo bao gồm Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc. Dựa vào những dữ liệu về kết

quả kinh doanh của EAB trong những năm qua, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể:

Chỉ tiêuMục tiêu cụ thể

2010 2015

Vốn điều lệ (Tỷ đồng) 6.000 30.000

Tổng tài sản (Tỷ đồng) 60.000 300.000

Vốn huy động (Tỷ đồng) 50.000 270.000

Dư nợ tín dụng (Tỷ đồng) 43.000 130.000

Tổng trị giá phát sinh thanh toán quốc tế (Triệu USD) 2.600 3.000

Doanh số chi trả kiều hối (Triệu USD) 1.000 1.050

Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) 1.100 6.000

Các mục tiêu khác:

ROA giữ mức trung bình là 1,65%

ROE giữ mức trung bình là 15%

Tỷ lệ nợ xấu đạt mức dưới 1% trên tổng dư nợ

Hệ số an toàn vốn CAR trên trong khoảng 10 - 15%

Số lượng thẻ phát hành mỗi năm tối thiểu 800.000 thẻ

Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực (95% là đại học và trên đại học), đẩy mạnh

đào tạo nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.

Tiếp tục mở rộng các chi nhánh ra khắp 64/64 tỉnh thành, nâng cấp hệ thống

corebanking cũ.

3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

3.2.1. Hình thành ma trận SWOT và ma trận QSPM

76

3.2.1.1. Ma trận SWOT

Từ những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với EAB mà chúng ta đã

nhận diện từ chương 2, chúng ta tiến hành lập ma trận SWOT cho EAB:

Bảng 2.13 – Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Những cơ hội (O)1. Kinh tế tăng trưởng đều,

ổn định2. Chính trị ổn định, chính

sách tiền tệ nới lỏng của NHNN

3. Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao

4. Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm, dịch vụ NH

5. Khoa học công nghệ phát triển nhanh giúp nâng cao chất lượng phục vụ

6. Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống

Những nguy cơ (T)1. Cạnh tranh giữa các NH

– đối thủ cạnh tranh hiện tại

2. Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống

3. Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng

4. Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO

Những điểm mạnh (S)1. Trình độ đội ngũ lãnh đạo2. Trình độ, tính năng động,

sáng tạo đội ngũ lao động3. Mức độ ứng dụng công nghệ

thông tin4. Độ nhận biết, uy tín thương

hiệu EAB5. Đa dạng hóa sản phẩm6. Hiệu quả quản trị hoạt động

kinh doanh7. Mạng lưới chi nhánh8. Hiệu quả hoạt động các công

ty con

Các chiến lược SO1. Thâm nhập thị trường

(S1,2,4,5,6,7,8 – O1,2,3,4,5)2. Phát triển thị trường(S1,2,3,4,5,7 – O1,2,3,4)

Các chiến lược ST1. Chiến lược phát triển sản

phẩm (S2,3,4,5 – T1,2,3)2. Chiến lược khác biệt hóa

(S1,2,3,4,5,7,9 – T1,2,3,4)

Những điểm yếu (W)1. Tiềm lực tài chính hạn chế

Các chiến lược WO1. Chiến lược nâng cao khả

Các chiến lược WT1. Liên doanh, liên kết

77

2. Công tác quản trị rủi ro3. Văn hóa tổ chức, văn hóa

bán hàng chưa mạnh

năng quản trị rủi ro (W2 – O6)

2. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính (W1 – O6)

(W1 – T1,4)2. Chiến lược xây dựng văn

hóa tổ chức mạnh (W3 – T1,4)

Từ ma trận SWOT chúng ta đã hình thành được những chiến lược sau cho

EAB:

Chiến lược nhóm SO bao gồm thâm nhập thị trường (mở rộng thị phần trên thị

trường hiện tại) và phát triển thị trường (tìm hiểu và xâm nhập các thị trường

mới). Theo đó, EAB sẽ tận dụng những thế mạnh của mình về mặt uy tín,

thương hiệu, đa dạng hóa, nhân lực… để tận dụng cơ hội từ việc cầu các sản

phẩm dịch vụ tài chính đang gia tăng.

Các chiến lược nhóm ST bao gồm phát triển sản phẩm (đầu tư vào R&D, nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho

khách hàng mà chỉ có EAB có thể cung cấp). Theo đó EAB tận dụng những

điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ cạnh

tranh khác.

Chiến lược nhóm WO bao gồm nâng cao khả năng quản trị rủi ro và nâng cao

tiềm lực tài chính. Theo đó, sự hội nhập thúc đẩy cạnh tranh, thúc đẩy sự cải

tiến sẽ đòi hỏi EAB những chuẩn mực cao hơn về quản trị và tiềm lực tài chính.

EAB sẽ tận dụng cơ hội này đề cải thiện những điểm yếu của mình.

Chiến lược nhóm WT bao gồm liên doanh, liên kết (kết hợp với các NH khác

trên một số lĩnh vực) và xây dựng một nền văn hóa mạnh (tái cơ cấu, tái khẳng

định những giá trị mà EAB đang theo đuổi đối với nhân viên).

3.2.1.2. Ma trận QSPM

Sau khi phân thành các nhóm ma trận khác nhau từ ma trận SWOT, ta tiến hành

xây dựng ma trận QSPM.

78

Bảng 2.14 – Ma trận QSPM nhóm SO

Các yếu tố quan trọngPhân loại

Các chiến lược có thể thay thếThâm nhập thị

trườngPhát triển thị

trườngAS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 3 4 12 3 92. Trình độ, tính năng động, sáng tạo

của đội ngũ lao động3 3 9 3 9

3. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin

4 3 12 4 16

4. Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB

3 3 9 4 12

5. Đa dạng hóa sản phẩm 4 4 16 3 126. Hiệu quả quản trị hoạt động kinh

doanh3 3 9 3 9

7. Mạng lưới chi nhánh 4 4 12 4 168. Hiệu quả hoạt động các công ty con 4 3 12 3 12Các yếu tố bên ngoài

1. Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng cao

3,5 4 14 3 10,5

2. Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ nới lỏng của NHNN

3,5 4 14 4 14

3. Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao

3,5 3 10,5 4 14

4. Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm dịch vụ NH

3 3 9 3 9

5. Khoa học công nghệ phát triển nhanh

4 3 12 3 12

Tổng số 150,5 154,5

79

Nhóm chiến lược SO gồm 2 chiến lược chính là thâm nhập thị trường và phát triển

thị trường. Với chiến lược thâm nhập thị trường EAB sẽ tiến hành tận dụng các điểm

mạnh của mình về đội ngũ nhân lực, uy tín thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm, mạng lưới

chi nhánh để tiến hành gia tăng bán hàng cho các khách hàng tại thị trường hiện tại. Còn

với chiến lược phát triển thị trường, EAB sẽ tận dụng những điểm mạnh của mình nhằm

vươn tầm hoạt động sang những thị trường mục tiêu khác, tiềm năng hơn. Qua ma trận

QSPM nhóm SO, ta được kết quả lựa chọn là chiến lược phát triển thị trường (với số điểm

là 154,5 lớn hơn số điểm của chiến lược thâm nhập thị trường). Chiến lược này mang tính

hấp dẫn hơn bởi vì, xét trên khía cạnh thị trường thì hiện nay, những phân khúc thị trường

mới đang xuất hiện, đầy tiềm năng. Nếu như biết tận dụng cơ hội kinh tế phát triển, nhu

cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao hình thành nhiều phân khúc mới này thì EAB

sẽ có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn.

Bảng 2.15 – Ma trận QSPM nhóm WO

Các yếu tố quan trọngPhân

loại

Các chiến lược có thể thay thế

Nâng cao khả năng

quản trị rủi ro

Nâng cao tiềm

lực tài chính

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1. Tiềm lực tài chính hạn chế 3 3 9 4 12

2. Công tác quản trị rủi ro 3 4 12 3 9

Các yếu tố bên ngoài

1. Kinh tế tăng trưởng đều, thu

nhập tăng cao3,5 4 14 4 14

2. Chính trị ổn định, chính sách tiền

tệ nới lỏng của NHNN3,5 3 10,5 3 10,5

3. Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài

chính ngày càng cao3,5 3 10,5 4 14

80

4. Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng

lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống3 3 9 3 9

Tổng số 65 68,5

Ma trận QSPM nhóm WO gồm 2 chiến lược chính là nâng cao khả năng quản trị

rủi ro và chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính. Trong 2 ma trận này, chiến lược nâng cao

tiềm lực tài chính với số điểm 68,5 mang tính hấp dẫn hơn chiến lược nâng cao khả năng

quản trị rủi ro với số điểm 65. Điều này không những là do nhu cầu tài chính để mở rộng

hoạt động các lĩnh vực hoạt động của EAB là khá lớn khi nền kinh tế phát triển, gia tăng

tổng cầu trong xã hội. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính một mặt giúp EAB cải thiện

điểm yếu của mình mặt khác có thể giúp EAB tận dụng được những cơ hội do kinh tế phát

triển mang lại.

Bảng 2.16 – Ma trận QSPM nhóm ST

Các yếu tố quan trọngPhân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Phát triển sản phẩm

Khác biệt hóa

AS TAS AS TASCác yếu tố bên trong1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 3 4 12 3 92. Trình độ, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ

lao động3 4 12 3 9

3. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin 4 3 12 4 164. Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB 3 4 12 4 125. Đa dạng hóa sản phẩm 4 4 16 4 166. Mạng lưới chi nhánh 4 3 12 4 167. Hiệu quả hoạt động các công ty con 4 3 12 4 16Các yếu tố bên ngoài1. Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh

hiện tại4 3 12 3 12

2. Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống

3 3 9 3 9

3. Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng

3 3 9 4 12

4. Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn

3 3 9 4 12

81

toàn thị trường tài chính theo cam kết WTOTổng số 127 139

Ma trận QSPM nhóm ST gồm 2 chiến lược phát triển sản phẩm và khác biệt hóa.

Mục tiêu của nhóm chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua

thách thức từ bên ngoài. Với chiến lược phát triển sản phẩm, EAB sẽ tận dụng điểm mạnh

về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm… của mình để sáng tạo cho ra

đời những sản phẩm mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược khác biệt hóa, thực

hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, EAB cam kết cung cấp cho khách

hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu mà các NH khác không

có. Qua ma trận QSPM, chiến lược mang tính hấp dẫn hơn là chiến lược khác biệt hóa (số

điểm là 139 so với số điểm 127 của chiến lược phát triển sản phẩm). Điều này phù hợp với

tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường, chỉ có khác biệt hóa thì NH mới thực sự nổi

trội trong hàng loạt thương hiệu NH hiện nay.

Bảng 2.17 – Ma trận QSPM nhóm WT

Các yếu tố quan trọngPhân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Liên doanh, liên kết

Xây dựng văn hóa tổ chức

mạnhAS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong1. Tiềm lực tài chính hạn chế 3 4 12 3 92. Nghiên cứu, phát triển, đa dạng

hóa sản phẩm, dịch vụ4 3 12 3 12

Các yếu tố bên ngoài1. Cạnh tranh giữa các NH – đối

thủ cạnh tranh hiện tại4 3 12 3 12

2. Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng

3 2 6 3 9

3. Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống

3 2 6 3 9

4. Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn

3 3 9 4 12

82

toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO

Tổng số 57 63

Với nhóm ma trận WT, mục tiêu của chúng ta là khắc phục điểm yếu để né tránh,

vượt qua các thách thức từ môi trường bên ngoài. Nhóm này gồm 2 ma trận là liên doanh,

liên kết và xây dựng văn hóa tổ chức mạnh. Do không có tiềm lực tài chính vững mạnh để

mở rộng các hoạt động đầu tư, nghiên cứu thị trường… nên EAB sẽ sử dụng chiến lược

liên doanh, liên kết với những công ty, NH khác có những thế mạnh về tiềm lực tài chính,

uy tín… nhằm dần dần khắc phục điểm yếu, vượt qua thách thức. Sử dụng chiến lược xây

dựng văn hóa tổ chức mạnh, EAB sẽ tập trung tái cơ cấu lại tổ chức thông qua nhiều hoạt

động như phân cấp điều hành, xây dựng hệ thống lương bổng, tín điều… mới nhằm tạo

một môi trường văn hóa năng động, hướng tới khách hàng cho toàn thể cán bộ công nhân

viên nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Qua ma trận đánh giá, chiến lược xây dựng văn

hóa tổ chức mạnh với số điểm 63 mang tính hấp dẫn hơn chiến lược liên doanh, liên kết

với số điểm 57. Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mang tính hấp dẫn hơn vì nó có tác

dụng trực tiếp và toàn diện hơn, tăng cường sức mạnh nội lực của EAB hơn, do đó mang

tính bền vững.

Như vậy, qua 4 bảng ma trận QSPM, các chiến lược mang tính hấp dẫn bao gồm:

Chiến lược phát triển thị trường.

Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính.

Chiến lược khác biệt hóa.

Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh.

3.2.2. Chiến lược lựa chọn

83

3.2.2.1. Nhận định

Qua quá trình phân tích từ trong chương 2, chúng ta có thể rút ra những nhận định

về tình hình sắp tới như sau:

Thứ nhất, về vị thế cạnh tranh, hiện nay các NHTM quốc doanh (bao gồm cả

Vietcombank và Vietinbank vì đã cổ phần hóa nhưng Nhà nước vẫn sở hữu một tỷ lệ lớn)

đang có những lợi thế so sánh khá lớn so với khối NHTMCP đó là lợi thế về vốn, sự hỗ

trợ của Nhà nước và chính phủ về nhiều mặt, về mạng lưới chi nhánh rộng khắp. Tuy

nhiên, trong thời gian sắp tới, khi mà các NH mạnh như ACB hay SACOMBANK tiến

hành tăng vốn mạnh (chỉ tiêu 2010 của ACB là tăng tổng tài sản lên mức 210.000 tỷ đồng,

còn Sacombank là 146.000 tỷ đồng) kết hợp với việc người tiêu dùng ngày càng chọn lựa

nơi có chất lượng phục vụ tốt hơn thì có thể thấy những khoảng cách giữa nhóm NH quốc

doanh và NHTMCP sẽ ngày càng được thu hẹp. Khi đó, các NH sẽ chỉ còn 3 nhóm chính

(không còn 4 nhóm NH như phân tích ở trên):

Dẫn đầu bao gồm những NH quốc doanh hiện tại và những Tập đoàn tài chính

mạnh trong tương lai như ACB, Sacombank, Techcombank, Eximbank… - nhóm

này có vốn điều lệ trên 10.000 tỷ đồng.

Tiếp theo sẽ gồm những NH thuộc loại khá như EAB, MB, SCB, NH An Bình… -

nhóm này sẽ có vốn điều lệ từ khoảng 7.000 – 10.000 tỷ.

Và cuối cùng là nhóm các NH không có quá trình tăng vốn rõ ràng mà chỉ đáp ứng

các điều kiện kinh doanh tối thiểu về vốn của NHNN như các NH như OCB,

HDbank, NamAbank, NH Việt Á…

Thứ hai, về mức độ tăng trưởng của ngành NH, theo dự báo vào năm 2008 của

McKinsey, doanh số của lĩnh vực NH bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25%

trong 5 – 10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trưởng NH bán lẻ có

tốc độ cao nhất Châu Á.

84

Như vậy, rõ ràng tiềm năng cho EAB là rất lớn khi so với các đối thủ cạnh tranh

cùng nhóm thì EAB đang có lợi thế về mặt kinh nghiệm, công nghệ, dẫn đầu trên một số

mảng chuyên biệt như thẻ, kiều hối và có mạng lưới phát triển khá nhanh. Mặt khác, có

một lưu ý đó là trong thời gian đầu, rất có thể việc đối đầu trực tiếp với những NH đã có

thương hiệu lớn mạnh như ACB và Sacombank là điều chưa thực hiện được do những NH

này đã có mức độ đầu tư, uy tín, quan hệ khách hàng khá cao, chỉ có thể chiếm lĩnh những

khu vực mà các NH này đang yếu hoặc bỏ quên sau đó thâm nhập từ từ vào các lĩnh vực

còn lại.

3.2.2.2. Lựa chọn

Thông qua ma trận SWOT và ma trận QSPM, chúng ta đã hình thành được 4 chiến

lược mang tính khả thi nhất mà EAB có thể lựa chọn để thực hiện. Tuy nhiên với tiềm lực

tài chính và các nguồn lực còn hạn chế như hiện nay, việc thực hiện một chiến lược mang

tính bao phủ, tổng hợp, tiến hành cùng một lúc nhiều chiến lược như vậy là không hiệu

quả. Do đó, EAB cần lựa chọn cho mình một chiến lược hiệu quả nhất để tập trung mọi

nguồn lực vào và tiến hành. Kết hợp những phân tích, nhận định từ những chương trước

xin lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho EAB trong giai

đoạn 2010 – 2015. Cơ sở để chọn chiến lược này:

NH là một ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao nên yếu

tố chất lượng phục vụ là điều quan trọng nhất để một khách hàng lựa chọn và sử

dụng sản phẩm.

Trong tình trạng thị trường NH hiện nay còn mang tính cạnh tranh cao, nhiều đối

thủ mạnh thì việc cạnh tranh về giá, đối đầu trực tiếp với những NH này là chưa thể

thực hiện được. Và nếu có, những bước đi này sẽ rất tốn kém trong khi tiềm lực tài

chính của EAB còn chưa mạnh.

Theo thời gian, việc cạnh tranh về giá trong ngành NH sẽ không còn mang tính bền

vững vì gặp nhiều rào cản về mặt pháp lý, hiệu quả hoạt động kinh doanh.

85

Như vậy, chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ không những

phù hợp với vị thế cạnh tranh hiện tại của EAB, giúp EAB mang lại nhiều giá trị cho

khách hàng hơn mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính lâu dài cho

EAB.

Những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn

Trên cơ sở thế mạnh của EAB về mảng bán lẻ (hơn là phục vụ các DN lớn), cộng

với việc nhận định tình hình thị trường sắp tới xin đề xuất những phân khúc thị trường mà

EAB nên lựa chọn để tiến hành chiến lược:

Phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mặc dù đây là đối tượng khách hàng mà hầu

như tất cả các NHTM đang nhắm đến và phục vụ. Tuy nhiên, tiềm năng cho thị

trường này vẫn còn rất lớn. Mặt khác, đây cũng là nhóm khách hàng mà EAB đã

có quan hệ và kinh nghiệm phục vụ khá tốt trong thời gian qua

Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trung niên, sự nghiệp thành đạt,

thu nhập cao. Nhóm khách hàng này khá tiềm năng, đặc biệt những Việt kiều,

những doanh nhân trẻ thành đạt từ nước ngoài về học tập và sinh sống cũng đang

gia tăng góp phần tạo nên sự hấp dẫn cho phân khúc này.

Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trẻ, thu nhập ổn định: Hàng năm,

số lượng các sinh viên của các trường đại học, cao đẳng ra trường, có việc làm và

mức lương từ 3 – 5 triệu là khá lớn. EAB có thể phục vụ phân khúc này bằng việc

cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán, thẻ tín dụng (do nhu cầu tiêu dùng cao), sau

đó là sản phẩm tiết kiệm cho các nhu cầu tương lai như tiết kiệm để mua nhà, làm

đám cưới…

Phân khúc những khách hàng cá nhân đã về hưu: Đặc điểm của nhóm khách hàng

này là có nhu cầu tiết kiệm cao, lượng tiền gửi hàng tháng ổn định (lương hưu

86

trí…), ít khi phát sinh những nhu cầu bất thường trừ những trường hợp bệnh tật

hoặc đi du lịch. Sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân khúc khách hàng này có thể

là tiết kiệm hưu trí, các sản phẩm bankassurane như bảo hiểm nhân thọ, y tế.

Phân khúc những khách hàng là công nhân tại các khu công nghiệp lớn của thành

phố - phân khúc này EAB sẽ chủ yếu cung cấp các sản phẩm như trả lương qua tài

khoản, tiết kiệm, gửi tiền về cho người thân.

Ngoài ra, để định hướng về một mô hình tập đoàn, EAB sẽ tiến hành mở thêm các

công ty khác như công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tiến hành cổ phần hóa nhằm tăng lợi

thế cạnh tranh cho các công ty con hiện có như công ty chứng khoán Đông Á…

3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Như đã phân tích, với tiềm lực tài chính còn chưa mang tính cạnh tranh cao EAB

cần tiến hành tập trung tất cả các nguồn lực của mình vào chiến lược khác biệt hóa nhằm

nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Để làm được điều đó, EAB cần tiến hành những

việc sau đây:

3.3.1. Tài chính

Thực hiện chiến lược khác biệt hóa không phải là không tốn kém, do đó điều đầu

tiên EAB cần quan tâm là nâng cao tiềm lực tài chính của mình. Mặt khác, như đã phân

tích ở trên, tiềm lực tài chính của EAB vẫn còn khá yếu so với các NH – đối thủ cạnh

tranh. Vì thế, trong thời gian sắp tới, việc huy động vốn nhằm tăng cường vốn điều lệ và

tổng tài là một điều bắt buộc phải làm. Những giải pháp EAB có thể lựa chọn để tăng vốn

trong giai đoạn này gồm có:

Phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi cho các cổ đông hiện hữu và

công chúng.

Nhanh chóng lên sàn giao dịch chứng khoán để huy động vốn tối đa từ các nhà đầu

87

tư: Theo kế hoạch, chậm nhất là quý II/2010, EAB sẽ tiến hành niêm yết cổ phiếu

trên Sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) nhằm mục đích

gia tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động huy động vốn của mình. Đây là một bước đi

đúng đắn của Hội đồng quản trị khi mà thị trường chứng khoán đang có dấu hiện

hồi phục và việc huy động vốn từ các cổ đông hiện hữu chưa được cao.

Chọn đối tác chiến lược nước ngoài một cách thận trọng. Theo các thông tin trước

đây, Citibank đã từng có lần “ngỏ lời” mong muốn làm đối tác chiến lược của EAB

thông qua việc mua một khối lượng cổ phiếu lớn của NH, tuy nhiên vì những lý do

về mặt quản trị điều hành cũng như việc thận trọng trong việc hợp tác với các đối

tác chiến lược nước ngoài đã khiến cho “cuộc hôn nhân” này vẫn chưa trở thành

hiện thực. Tuy nhiên trong thời gian sắp tới, việc lựa chọn một đối tác chiến lược

nước ngoài để đầu tư mạnh vào EAB là việc làm thật sự cần thiết. Với sự tham gia

của đối tác, các NH nước ngoài này sẽ hỗ trợ cho EAB về mặt công nghệ, kinh

nghiệm, về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao thương hiệu EAB. Có thể thấy

hiệu quả của việc này thông qua các NHTM khác đó là Sacombank, ACB hay

Techcombank. Sau khi có đối tác chiến lược nước ngoài đầu tư (cộng với việc niêm

yết trên thị trường chứng khoán), tổng vốn điều lệ và tổng tài sản của các NH này

đã tăng vọt một cách đáng kể. Tiếp theo đó là những hoạt động đầu tư trên diện

rộng nhằm chiếm lĩnh thị trường và các hoạt động đầu tư ra nước ngoài (ví dụ như

Sacombank đầu tư sang Campuchia). Kẻ đi trước không phải lúc nào cũng là kẻ

chiến thắng nhưng sẽ là người có lợi thế hơn.

3.3.2. Nhân lực

Nhân sự là yếu tố trọng tâm, mang tính quyết định, ảnh hưởng đến chất lượng của

một sản phẩm dịch vụ. Từ khâu vận hành cho đến khâu tiếp xúc khách hàng, cung cách

phục vụ của nhân viên nếu như không được thực hiện tốt sẽ gây ảnh hưởng xấu đến uy tín,

thương hiệu và hình ảnh của khách hàng về NH. Trình độ nhân sự của một NH lại phụ

88

thuộc vào 2 yếu tố: tuyển dụng và đào tạo.

Đối với khâu tuyển dụng

Xây dựng chiến lược tuyển dụng dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Trên cơ

sở chiến lược kinh doanh đã đề ra, phòng nhân sự cần dự báo được nhu cầu về mặt

nhân sự (số lượng, trình độ) trong tương lai, từ đó có những chương trình tuyển

dụng hợp lý.

Nâng cao công tác quảng bá thương hiệu đối với những sinh viên chuyên ngành

kinh tế - tài chính – ngân hàng tại các trường đại học lớn: Trong khi các NH khác

như SCB hay Sacombank đang thực hiện khá tốt khâu quảng bá thương hiệu của

mình đối với các sinh viên để thu hút nguồn nhân lực có tài ngay khi họ còn ngồi

trên ghế nhà trường thì EAB xem ra lại ít quan tâm đến đối tượng này. Tổ chức các

buổi nói chuyện tuyển dụng (thông qua các ngày hội việc làm chẳng hạn), dán

poster, treo băng rôn, phân phát tờ rơi, tổ chức các chương trình sinh viên tập sự

cho các nhân viên năm cuối (như chương trình “Chuyên viên NH tập sự” của

HSBC hay “Thực tập viên tiềm năng” của Sacombank)… là những giải pháp EAB

có thể áp dụng.

Đối với khâu đào tạo

Đội ngũ cán bộ hiện tại: Với 77% đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ trung

cấp, cao đẳng, đại học, thật sự nguồn lực này của EAB vẫn chưa thể đáp ứng được

những yêu cầu mà quá trình phát triển sắp tới của NH đòi hỏi. Do đó, việc không

ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực cũng như tuyển chọn từ khâu đầu vào

của EAB cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Việc quan tâm đến khâu tuyển dụng

ngay từ khi sinh viên vẫn còn chưa tốt nghiệp ra trường như trên đã đề cập cũng là

một giải pháp. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên một

cách rõ ràng minh bạch sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

89

Đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn đội ngũ lãnh đạo của EAB trong những năm vừa qua

đều là những người đã gắn bó với NH trong suốt một thời gian dài, từ khi NH được

thành lập tới nay. Điều đó, một mặt giúp cho những định hướng của NH có thể

được điều chỉnh theo đúng sứ mệnh và nhiệm vụ của EAB đã đề ra, nhưng mặt

khác điều này cũng có thể gây ra sự trì trệ, bảo thủ trong cách điều hành NH. Do

đó, việc tuyển dụng thêm các cán bộ quản lý, lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm đến

từ bên ngoài cũng là một việc hết sức cần thiết. Một xu hướng đáng chú ý hiện nay

đó là việc các du học sinh, những nhà quản lý người Việt Nam đang sinh sống tại

nước ngoài muốn về nước để làm việc. Nếu như có chính sách đãi ngộ hợp lý, EAB

hoàn toàn có thể chiêu mộ, tận dụng nguồn nhân lực chất lượng cao này về đầu

quân cho mình. Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng quản trị cũng như hiệu

quả hoạt động của EAB hơn.

3.3.3. Công nghệ

Lĩnh vực công nghệ được xem là một trong những thế mạnh của EAB. Việc ứng

dụng tốt công nghệ để đưa vào sản phẩm, nâng cấp hệ thống xử lý, hạn chế các thủ tục

hành chính, giảm đến mức tối đa thời gian thực hiện các giao dịch là những việc làm cần

thiết để EAB có thể mang lại nhiều giá trị cũng như giảm thiểu tối đa các chi phí trong quá

trình sử dụng sản phẩm. Những việc EAB cần làm:

Xây dựng một chiến lược công nghệ hiện đại trên cơ sở chiến lược kinh doanh.

Tiếp tục việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao các tiện ích cho khách hàng trên cơ

sở công nghệ hiện có.

Nghiên cứu những ứng dụng công nghệ mới nhất đang được sử dụng tại các NH

lớn trên thế giới như HSBC hay Bank of America… nhằm tìm ra những giải pháp

về công nghệ có tính khả thi nhất có thể áp dụng vào EAB vừa phù hợp với tổ chức

vừa phải đảm bảo tính hiệu quả của đồng vốn bỏ ra.

Việc phát triển công nghệ phải đi đôi với tính bảo mật thông tin, thông tin cá nhân

90

của khách hàng cũng như những thông tin về những hoạt động kinh doanh của NH.

Điều đó sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng, còn việc kia sẽ đảm bảo cho việc bảo

mật những thông tin bí mật của NH mà các đối thủ cạnh tranh có thể tận dụng.

Tăng cường hợp tác với các NH khác trong lĩnh vực công nghệ. Điều này sẽ giúp

tiết kiệm chi phí, nguồn lực của mỗi NH, một ví dụ tiêu biểu là việc kết nối hai hệ

thống V.N.B.C và Smartlink mà EAB đang tiến hành.

Nâng cấp hệ thống Core Banking hiện tại. Với sự phát triển mạnh mẽ trong những

năm vừa qua, việc nâng cấp lên phiên bản mới hơn của hệ thống Core Banking cũ

(đã được sử dụng từ năm 2006) là điều hết sức cần thiết để EAB có thể cập nhật

những tiện ích cũng như nâng cao hơn nữa tốc độ xử lý giao dịch, giảm bớt các thủ

tục hành chính, giảm thiểu tối đa các chi phí cơ hội mà khách hàng phải bỏ ra để sử

dụng sản phẩm.

3.3.4. Marketing

Đối với hoạt động marketing, mặc dù đã đạt những thành quả nhất định trong việc

quảng bá thương hiệu EAB đến với khách hàng, tuy nhiên nếu so với các NH khác như

Sacombank và ACB thì rõ ràng công tác PR của EAB vẫn chưa được khởi sắc lắm. Bên

cạnh việc lựa chọn đúng phân khúc thị trường để tiến hành chiến lược như đã phân tích ở

trên thì việc tăng cường các biện pháp mang tính thực thi nhằm cải thiện hoạt động

marketing hơn nữa. Áp dụng mô hình 7P của marketing dịch vụ, những giải pháp đưa ra

để EAB tạo sự khác biệt gồm có:

Product (Sản phẩm): Yếu tố sản phẩm đóng góp vào sự khác biệt hóa của một NH

thông qua việc gia tăng tiện ích cho khách hàng. Một sản phẩm dịch vụ sẽ bao gồm

ba cấp độ: dịch vụ cơ bản, dịch vụ ngoại vi tối thiểu và dịch vụ ngoại vi tăng thêm.

Để có thể thu hút và giữ chân khách hàng, EAB cần gia tăng các dịch vụ ngoại vi

tối thiểu và dịch vụ ngoại vi tăng thêm. Ví dụ đối với sản phẩm tiết kiệm thay vì chỉ

có một chức năng duy nhất là gửi tiền hưởng lãi suất thì NH có thể tăng thêm dịch

91

vụ ngoại vi tối thiểu như việc lập sổ và khóa sổ được tiến hành một cách nhanh

chóng, giúp tiết kiệm chi phí cơ hội cho khách hàng. Dịch vụ ngoại vi tăng thêm

đối với sản phẩm tiết kiệm có thể là việc khách hàng có thể ngồi tại nhà thông qua

internet banking chuyển khoản từ tài khoản thanh toán sang tài khoản tiết kiệm để

hưởng lãi nhiều hơn. Hoặc cao cấp hơn, EAB sẽ tích hợp việc gửi tiết kiệm vào các

sản phẩm thẻ của mình. Với các máy ATM có thể nhận tiền trực tiếp thì việc xây

dựng một chương trình giúp cho khách hàng có thể gửi tiền qua máy ATM là một

việc cũng mang tính khả thi khá cao. Đó là việc gia tăng chiều sâu cho sản phẩm.

Còn đối với việc gia tăng chiều rộng, EAB sẽ tiến hành đa dạng hóa các sản phẩm,

từ nghiệp vụ huy động vốn (các sản phẩm tiền gửi, phát hành kỳ phiếu…) cho đến

nghiệp vụ tín dụng. Trên cơ sở nghiên cứu những sản phẩm mà các NH ở các quốc

gia khác đang cung cấp tiến hành tìm hiều thói quen, hành vi của khách hàng trong

nước tiến hành sửa đổi, tạo ra những sản phẩm phù hợp. Mở thêm nhiều điểm POS,

kết hợp với các cửa hàng mua sắm, siêu thị BigC, Coopmart, Metro thực hiện các

chương trình chiết khấu đối với khách hàng sử dụng POS để thanh toán nhằm nâng

cao tính phổ biến của thiết bị này. Tiếp tục liên kết với hệ thống thẻ của các NH

khác để cho thẻ ATM có thể rút ở bất kỳ máy ATM của NH nào.

Price (Giá): Cạnh tranh về giá không thường được xem là một chiến lược được ưa

thích để lựa chọn. Chiến lược chi phí thấp dường như chỉ thích hợp với những NH

có nguồn lực cực mạnh về tài chính. Do đó, việc đưa ra giá cả cho các sản phẩm

dịch vụ phải được tính toán trên cơ sở chi phí đầu vào cũng như tính cạnh tranh với

các NH khác.

Place (Phân phối): Việc mở rộng kênh phân phối cũng có ý nghĩa khá quan trọng

trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa. Thông qua việc mở rộng kênh phân

phối của mình, EAB sẽ “đến gần” với khách hàng hơn, tạo cho khách hàng sự

thuận tiện, tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại khi muốn giao dịch với NH.

Hiện nay, việc mở rộng kênh phân phối đã được EAB thực hiện tốt, bên cạnh các

kênh giao dịch truyền thống thông qua việc mở thêm các chi nhánh, phòng giao

92

dịch hiện nay EAB đã phát triển thêm các kênh giao dịch tự động khác như NH

Đông Á điện tử, mobile banking, home banking. Điều này đã hỗ trợ tốt cho nhu cầu

sử dụng dịch vụ tài chính 24/7 của khách hàng.

Promotion (Xúc tiến bán hàng): Bên cạnh các chương trình khuyến mãi như đã

thực hiện trong thời gian vừa qua, EAB cần đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng bá

thương hiệu của mình như việc đặt banner quảng cáo trên các website của các trang

web lớn – những trang web mà khách hàng mục tiêu của NH thường hay ghé thăm

Ví dụ như trang web của báo Tuổi trẻ www.tuoitre.vn, trang web của Thời báo kinh

tế Việt Nam www.vneconomy.vn. Ngoài ra còn phải kể đến trang web của các diễn

đàn (hoặc EAB có thể tạo cho mình một diễn đàn cho riêng khách hàng của EAB

chẳng hạn như www.forum.dongabank.com – trên diễn đàn này ngoài việc hướng

dẫn sử dụng, giải đáp thắc mắc cho các sản phẩm của EAB nên hướng dẫn thêm

các sản phẩm các NH khác, ngoài ra qua diễn đàn này, thông qua ý kiến của khách

hàng, EAB sẽ tập hợp và tiến hành cải tiến, sáng tạo ra những sản phẩm mới, tiện

ích hơn), trên các phần mềm chat như Yahoo messenger hay Spyke. Điều này sẽ

giúp cho NH tạo được sự thân thiện, tạo ra một thương hiệu mang tính “gợi nhớ”

trong tâm trí khách hàng.

Process (Quy trình): Việc cải tiến quy trình liên quan đến quá trình hiện đại hóa

công nghệ của NH và sự sắp xếp giữa các phòng ban trong NH. Giảm bớt các thủ

tục hành chính, đầu tư vào công nghệ để hạ thấp thời gian giao dịch, cải tiến quy

trình, nghiệp vụ, tăng cường mối liên hệ giữa các phòng ban sẽ giúp khách hàng

giảm bớt đi những chi phí cơ hội, tiết kiệm được thời gian, từ đó sẽ tin dùng sản

phẩm của EAB hơn.

People (Con người): Các sản phẩm của các NH mang tính tương tự nhau khá cao,

thậm chí có thể nói NH là ngành có các sản phẩm hay bị sao chép nhất. Để có thể

tạo nên sự khác biệt, câu hỏi không phải là “what” mà phải là “how” tức là cách

thực hiện nó như thế nào. Mà điều này thì lại phụ thuộc vào yếu tố con người.

Trình độ, năng lực và hơn hết là phong cách phục vụ của nhân viên sẽ là yếu tố tạo

93

nên sự khác biệt của một NH. Tiến hành đào tạo các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử

lý tình huống, nâng cao trình độ tư vấn sản phẩm sẽ giúp quá trình tiếp xúc giữa

NH và khách hàng mang lại hiệu quả cao hơn. Xây dựng môi trường làm việc thuận

lợi, một văn hóa tổ chức đề cao con người sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy hài

lòng, ưa thích công việc mình hơn. Nếu một nhân viên say mê công việc của mình,

họ sẽ mang cảm hứng đó đến cho khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng hơn,

mang lại nhiều doanh thu cho NH. Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng phục vụ

khách hàng, EAB cần nhanh chóng thành lập Trung tâm dịch vụ dịch vụ khách

hàng 24/7 để đáp ứng các nhu cầu tài chính mọi lúc mọi nơi của khách hàng.

Physical Evidence (Bằng chứng hữu hình): Sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình,

nếu như không được cụ thể hóa thành những điều dễ hiểu, dễ hình tượng thì khách

hàng sẽ ít khi nào lựa chọn sản phẩm đó để sử dụng. Việc thiết kế các brochure và

tiến hành tư vấn kĩ càng cho khách hàng về sản phẩm sẽ giúp họ có nhiều thông tin

rõ ràng hơn trước khi ra quyết định. Mặt khác, kinh doanh NH là kinh doanh “lòng

tin” nên việc đầu tư vào cơ sở vật chất hiện đại là một việc hết sức quan trọng trong

việc định hướng trong tâm trí khách hàng về một thương hiệu, một NH đáng tin cậy

để họ gửi gắm “lòng tin”.

Một chữ P khác cũng nên đề cập đến trong hoạt động marketing trong giai đoạn

hiện nay đó là Personality (Cá nhân hóa). Bị ảnh hưởng của toàn cầu hóa, một số tầng lớp

dân cư hiện nay (mà phần lớn là giới trẻ - những người dễ bị tác động của ngoại cảnh)

đang có xu hướng nêu bật “chủ nghĩa cá nhân” của mình lên như một cách thể hiện mình,

họ muốn nổi bật giữa đám đông. Do đó để vận dụng tốt chữ P thứ 8 này là việc EAB sẽ

phát triển ra các sản phẩm mang tính cá nhân hóa cao, mang tính đặc thù riêng của từng

khách hàng. Một số NH như Sacombank (với chi nhánh Hoa Việt chỉ dành cho khách

hàng người Hoa và chi nhánh 8/3 chỉ dành cho khách hàng nữ), hay BIDV với bộ thẻ

BIDV Harmony – bộ thẻ theo mệnh) đang vận dụng chữ P này khá tốt. Một đề xuất cho

EAB đó là từ diễn đàn khách hàng EAB (như trên vừa nêu), EAB sẽ tạo một chuyên mục

cho người sử dụng trong đó, họ sẽ tự xây dựng một sản phẩm phù hợp với nhu cầu, sở

94

thích của mình. Nếu được EAB có thể tạo ra một cuộc thi sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ

NH chẳng hạn.

3.3.5. Năng lực quản trị

Để nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị điều hành, EAB cần phải thực hiện những

việc sau:

Thành lập một Phòng Quản trị chiến lược. Có thể thấy các NHTMCP ở Việt Nam

hiện nay (nói chung) và EAB (nói riêng) vẫn chưa quan tâm đến công tác xây dựng chiến

lược, các chiến lược còn ở mức chung chung, chưa mang tính cụ thể, khả thi. Việc thành

lập một phòng ban chuyên trách về thu thập thông tin, xây dựng, triển khai, kiểm tra, đánh

giá việc thực hiện chiến lược là một việc làm cần thiết.

Bên cạnh việc chuẩn bị các ứng viên tiềm năng để quản lý hoạt động của NH phù

hợp với các tiêu chuẩn quốc tế như trên đã đề cập thì để nâng cao công tác quản trị điều

hành, EAB cần đầu tư nhiều hơn nữa các công cụ quản lý phù hợp như việc đầu tư hệ

thống quản trị thông tin MIS xuyên suốt các hoạt động hàng ngày của NH, đầu tư hệ thống

kiểm soát nội bộ để cung cấp các thông tin cần thiết, kịp thời cho các nhà quản trị…

Tiến hành gửi đội ngũ quản lý học tập ở nước ngoài, tìm hiểu về cung cách quản trị

và các sản phẩm hiện đại mà EAB hiện chưa cung cấp…

3.3.6. Văn hóa tổ chức

Một nhận thức rõ ràng đó là việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng không

chỉ là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng, bộ phận front office mà nó phụ thuộc vào sự quyết

tâm, thái độ đối xử của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. Văn hóa tổ

chức chính là giải pháp cho vấn đề này. Một nền văn hóa được đánh giá là tốt khi nó vừa

gìn giữ được những giá trị cốt lõi vừa thực hiện được sự thúc đẩy những tiến bộ. Để xây

95

dựng được một nền văn hóa như vậy, EAB cần tiến hành:

Xây dựng các mục tiêu lớn và tham vọng đồng thời cam kết từ Ban lãnh đạo đến

nhân viên là sẽ quyết tâm đạt được nó. Điều này sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho các nhân

viên trong NH nỗ lực hơn, gắn kết hơn trong hoạt động hằng ngày của mình để đạt được

mục tiêu chung.

Xây dựng một nền văn hóa mang tính nghi thức cao. EAB nên có cơ chế thưởng

phạt rõ ràng (có thể sử dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO chẳng hạn), chỉ

nên giữ lại những người phù hợp và loại bỏ những người không phù hợp với tư tưởng của

NH. Đồng thời, để nhân viên thấm nhuần các tư tưởng của NH, thực hiện các việc như

treo các câu khẩu hiệu trên tường, phòng làm việc của nhân viên. Quan tâm hơn đến vấn

đề đồng phục, cách trang trí nơi làm việc, sáng tác bài hát về EAB, xây dựng một bản tín

điều trong đó ghi rõ những giá trị cốt lõi mà EAB cần gìn giữ, tầm nhìn và sứ mạng của

EAB. Thông qua các buổi học tập và sinh hoạt đoàn thể, tiến hành giao lưu giữa các

phòng ban, chi nhánh trên cả nước nhằm tạo mối quan hệ hữu nghị giữa các nhân viên và

Ban lãnh đạo.

Tiến hành đề bạt các lãnh đạo từ trong nội bộ công ty. Bên cạnh việc thuê các nhà

quản lý từ bên ngoài thì việc đề bạt những nhân viên đã gắn bó với EAB lâu năm là một

chính sách rất đáng quan tâm. Không những am hiểu, thấm nhuần về những giá trị mà

EAB đang theo đuổi, những vị lãnh đạo này cũng sẽ là một mục tiêu phấn đấu cho các

nhân viên hiện tại, thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.

3.4. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI EAB, VỚI NHNN VÀ CHÍNH PHỦ

3.4.1. Kiến nghị đối với EAB

Cạnh tranh không lúc nào cũng có nghĩa là “thắng – thua”, bên cạnh việc thực hiện

các biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, EAB cần tiến hành

liên kết với các NH khác trong những công việc cần vốn đầu tư lớn như hợp tác về

96

công nghệ sản xuất máy ATM… hay cùng thực hiện nghiên cứu thị trường chung

nhằm tiết kiệm chi phí.

Việc thực thi chiến lược cần phải được tiến hành một cách đồng bộ, linh hoạt, các

mục tiêu không nên cứng nhắc mà cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với tình

hình của từng giai đoạn cụ thể.

Khi đã đạt được những mục tiêu cần phải tiếp tục rà soát chiến lược, đổi mới không

ngừng để không bị rơi vào tình trạng tự mãn.

3.4.2. Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ

Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các

NHTM, dỡ bỏ từng bước những bảo hộ đối với các NHTM quốc doanh.

Xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật đối với hoạt động NH phù hợp với điều

kiện hội nhập, dần dần gỡ bỏ những quy định ràng buộc hoạt động của NH trong

thời gian qua, xóa bỏ dần vai trò của lãi suất cơ bản, tiến tới điều hành theo cơ chế

lãi suất thỏa thuận nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho các NH.

Nâng cao vai trò giám sát, tính độc lập, tăng cường vai trò của NHNN trong việc

điều hành hoạt động của các NHTM. Thiết lập một hệ thống giám sát theo các tiêu

chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo an toàn, tính hiệu quả cho toàn hệ thống.

Phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với quá trình phát triển của các NHTM

như hoàn thiện hơn nữa hệ thống giao dịch liên NH…

97

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chiến lược khác biệt hóa với những thế mạnh và tính bền vững của nó là một sự

lựa chọn đúng đắn cho EAB trong giai đoạn hiện nay. Những giải pháp được đề cập ở

chương này nhằm mục đích hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược mà EAB lựa chọn. Như đã

nói ở chương 1, việc thực hiện các giải pháp này phải tiến hành một cách đồng bộ thì

“bánh xe chiến lược cạnh tranh” mới có thể tiến tới được. Thực hiện tốt các giải pháp đó

chính là EAB đang tự hoàn thiện chuỗi giá trị của mình, mang lại nhiều giá trị gia tăng cho

khách hàng. Chỉ khi khách hàng nhận được nhiều giá trị thì họ mới đặt niềm tin của mình

vào EAB, sẽ sử dụng nhiều hơn các sản phẩm dịch vụ của NH, từ đó sẽ mang lại lợi nhuận

và doanh thu cho NH.

KẾT LUẬN

Hoạch định chiến lược là một công tác hết sức quan trọng trong môi trường kinh

doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đề tài được thực hiện, trước hết

là muốn vận dụng những kiến thức đã được học tập trong thời gian qua, sau đó là góp

phần đưa ra những định hướng chiến lược, những giải pháp mang tính khả thi nhằm cải

thiện vị thế cũng như chiến lược cạnh tranh của EAB. Do đây là một đề tài khá rộng, gặp

phải những giới hạn về mặt thời gian, kiến thức, số liệu và hơn hết là kinh nghiệm hoạch

định chiến lược trong thực tế, những trải nghiệm về hoạt động kinh doanh của NH nên đôi

khi những nhận xét, đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan, những giải pháp vẫn chưa được

hoàn thiện, sát với thực tiễn. Tuy nhiên, qua đề tài, em đã học được nhiều điều như việc có

một cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của NH, vị thế của các NH Việt Nam

hiện nay, một cái nhìn tổng quan về quá trình hoạch định chiến lược, những khó khăn

trong việc hoạch định chiến lược nhất là đối với một NH lớn như EAB…

Nhân đây, em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô đã giảng dạy em trong suốt những

năm học vừa qua tại trường Đại học Ngân hàng, những người đã trao cho em những kiến

thức quý báu và đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của Th. S Nguyễn Văn Thụy – người đã

hướng dẫn em hoàn thành tốt khóa luận này.

TP.HCM, Tháng 5/2010

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách

kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2006

2. PGS. TS Nguyễn Thị Quy, Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại trong

xu thế hội nhập, Nhà xuất bản lý luận chính trị, 2005

3. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu, Nhà xuất bản Thành phố Hồ

Chí Minh, 2003

4. Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng, Những thách thức của Ngân hàng thương mại

Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nhà xuất bản thống kê, 2003

5. Trường Đại học NH Thành phố Hồ Chí Minh, Hoạt động hệ thống NHTM Việt Nam

một năm sau gia nhập WTO, Nhà xuất bản thống kê, 2008

6. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2009

7. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2008

8. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản trẻ, 2009

9. Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2006

10. Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nhà xuất bản trẻ, 2007

11. Jim Collins – Jerry I. Porras, Xây dựng để trường tồn, Nhà xuất bản trẻ, 2007

12. Trang web www.vneconomy.vn

13. Trang web của Hiệp hội NH Việt Nam http://www.vnbaorg.info

14. Trang web của Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn

15. Trang web của Ngân hàng Nhà nước www.sbv.gov.vn

16. Một số sách báo, tạp chí và trang web khác