pengantar manajemen stratejik - ringkasan
DESCRIPTION
Pengantar Manajemen Stratejik (before UTS)TRANSCRIPT
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS INDONESIA
Oleh:
Aisyah Aulia Vianida
Debrina Rosalyn
Ani Rohmayati
Ayu Agnes Sumitra
[Type the document title] [Type the document subtitle]
PANGAPO
[Pick the date]
Ringkasan:
PENGANTAR MANAJEMEN STRATEJIK
Semester Gasal
Tahun Ajaran 2015/2016
Mata Kuliah Pengantar Manajemen Stratejik
OBJEKTIF JANGKA PANJANG
Definisi Objektif
Jangka Panjang
Hasil yang diekspetasikan pada jangka panjang dari pelaksanaan strategi tertentu yang
dapat digunakan untuk mengukur performa pekerjaan manajerial
Karakteristik
Objektif Jangka
Panjang
Quantitative
Measurable
Realistic
Understandable
Challenging
Hierarchical
Obtainable
Congruent
Hasil dari Objektif
Jangka Panjang
Growth in assets, growth in sales, profitability, market share, degree, and nature of
diversification, degree, and nature of vertical integration, earnings per share, and CSR
Benefit dari
Pembentukan
Objektif yang Jelas
Sebagai standar dalam menyatukan values dan attitudes yang berbeda
Menyediakan direksi
Memungkinkan sinergi antar unit divisi
Membantu evaluasi performa kerja
Menentapkan prioritas pekerjaan
Mengurangi ketidakpastian dalam hasil pekerjaan
Meminimalisasi konflik antar SDM
Menstimulasi semangat kerja
Membantu alokasi sumber daya dan desain pekerjaan
Menyediakan dasar dalam pengambilan keputusan oleh manajer
Objektif Finansial
vs Objektif
Stratejik
Financial Objective adalah objektif yang berhubungan dengan aspek finansial seperti
growth in revenue, growth in earnings, higher dividens and NI, larger profit margins,
greater ROI, dan improved cash flows
Strategic Objective adalah objektif yang berhubungan dengan larger market share,
quicker on-time delivery than rivals, lower cost than rival, higher product quality, wider
geographic coverage than rivals, technological leadership, improved products than rival.
TYPES OF STRATEGIES 4
The problem: Trade-offs antara financial objective dan strategic objective, seperti:
Meningkatkan financial position jangka pendekdengan meningkatkan harga jual
dapatmembahayakan market share jangka panjang.
Meningkatkan pendapatan dengan merekayasa transfer pricing antar business
unit melanggar etika dalam berbisnis
Untuk menciptakan competitive advantage, langkah yang dapat dilakukan perusahaan
adalah dengan mencapai strategic objective yang dapat memperkuat posisi perusahaan
dalam pasar sehingga financial objective pn dapat terpenuhi.
Strategi Alternatif
yang Dihindari
Strategis harys menghindari cara alternative yang tidak mendasarkan tindakannya
berdasarkan objetif. Beberapa ide alternative yang harus dihindari:
Managing by Extrapolation
Merupakan ide dimana memperlakukan hal yang sama dengan cara yang sama.
Asumsi dari prinsip ini adalah bahwa hal tersebut tidak akan pernah berubah-
ubah.
Managing by Crisis
Merupakan kepercayaan dimana pengukuran yang baik dari strategis adalah
kemampuannya memecahkan masalah. Asumsi dari prinsip ini adalah bahwa
masalah dan krisis akan terus berputar sehingga strategis harus menekankan
pada masalah yang paling mendesak setiap harinya.
Managing by Subjective
Merupakan ide dimana tidak ada suatu general plan untuk mencapai apa yang
harus dicapai. Asumsi dari prinsip ini adalah ―just do the best you can
accomplish‖.
Managing by Hope
Merupakan ide dimana keputusan didasari oleh harapan bahwa keputusan
tersebut akan menghasilkan outcome yang positif. Asumsi dari prinsip ini adalah
bahwa masa depan penuh dengan ketidakpastian sehingga bila gagal di
kesempatan pertama, dengan berharap, maka kesuksesan akan terjadi di
kesempatan kedua.
CONTOH STRATEGI DAN DEFINISINYA
Strategi Integrasi Dapat disebut juga sebagai vertical integration strategies Terdiri dari :
Forward integration—strategi yang meliputi perolehan kepemilikan atau kontrol
distributor/retailer.
Contoh :
Amazon membuat Amazon Lockers yang merupakan jasa pengiriman
pribadi oleh pihak Amazon. Hal ini ditujukan untuk mengantisipasi
pencurian oleh pegawai FedEx dalam pengiriman barang.
Ford Motor membuka gerai eksklusif Lincoln dealers di China untuk
menyaingi dealer merek terkenal lainnya.
Samsung memiliki retail butik sendiri di Best Buy stores untuk menyaingi
pihak Apple dan Microsoft yang tidak memiliki retail gerai milik sendiri.
When Forward Integration will be effective?
Ketika distributor perusahaan yang sekarang sangat menguras biaya,
tidak bias diandalkan, atau tidak memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan
Ketika keteresediaan distributor berkualitas sangat terbatas
Ketika perusahaan sedang berkompetisi di industry yang sedang
bekembangan dan perusahaan tersebut dieekspetasikan untuk terus
berkembang di pasar
Ketika perusahaan sudah memiliki modal dan SDM yang memenuhi
kebutuhan distribusi
Ketika kemungkinan dari produksi yang stabil sedang tinggi
Ketika distributor saat ini sedang memiliki profit margin yang tinggi,
sehingga memberikan peluang bagi perusahaan untuk membentuk
distribusi sendiri dengan harga yang kompeitif seperti distributor saat
ini
Backward integration—strategi perolehan kepemilikan atau control terhadap
supplier perusahaan.
Contoh:
Akuisisi Bolthouse Farms oleh Campbell Soup karena peningkatan
penyebaran makanan segar disbanding makanan kaleng
Pendirian pabrik VIA Ready Brew oleh Starbucks unutk memproses kopi
Priceline.com Inc mengakuisisi Kayak Software karena memiliki website
dan aplikasi mobile untuk kebutuhan traveling.
Disadvantage of Backward integration – adalah kehilangan potensi supplier
eksternal yang berkualitas dan exposure terhadap worldwide competitive
suppliers.
Backward De-integration – adalah strategi dimana perusahaan memiliki
supplier global.
When Backward Integration will be effective?
Ketika supplier perusahaan yang sekarang sangat menguras biaya,
tidak bias diandalkan, atau tidak memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan
Ketika jumlah supplier sedikit dan competitor perusahaan banyak
Ketika perusahaan sedang berkompetisi di industry yang sedang
bekembangan dan perusahaan tersebut dieekspetasikan untuk terus
berkembang di pasar
Ketika perusahaan sudah memiliki modal dan SDM yang memenuhi
kebutuhan suplisi.
Ketika harga yang stabil sangat berpengaruh karena perusahaan
dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lainnya melalui
strategi ini.
Ketika supplier saat ini sedang memiliki profit margin yang tinggi,
sehingga membuka peluang bisnis supply bagi perusahaan.
Ketika perusahaan harus segera membeli sumber daya secepatnya.
Horizontal integration—strategi kepemilikan dan peningkatan control terhadap
competitor perusahaan.
Metode: akuisisi, merger, dan transfer bahan baku/kemampuan
Contoh:
Pearson PLC melakukan merger denan Bertelsmann SE dan membuat
perusahaan baru
Sherwin Williams mengakuisisi Consorcio Comex agar dapat berkompetisi
di dunia property
When Horizontal Integration will be effective?
Ketika perusahaan dapat memperoleh karakter monopolistic di area
tertentu tanpa halangan dari pemerintah
Ketika perusahaan sedang berkompetisi di industry yang sedang
bekembangan
Ketika meningkatkan economies of scale memberikan competitive
advantage
Ketika perusahaan memiliki sumber daya dan SDM untuk
mengekspansi perusahaan.
Ketika competitor sedang terguncak akibat kegagalan manajerial
sehingga dapat dioffset dengan akuisisi/merger dari perusahaan
dengan manajerial yang baik.
Strategi Intensif Intensive Strategy—merupakan usaha yang bersifat intensif untuk mengimprovisasi posisi
perusahaan dalam pasar. Terdiri dari:
Market penetration—strategi peningkatan market share untuk produk/jasa yang
dimiliki melalui usaha pemasaran.
Metode: number of salesperson, increasing advertising expenditures, offering
extensive sales promotion items, increasing publicity efforts.
Contoh:
Pemasaran mobil Chevrolet oleh GM melalui global advertising campaign
Uber meningkatkan jumlah regional salesperson untuk mempromosikan
jasanya di Indonesia
When Market Penetration will be effective?
Ketika belum terjadi kejenuhan pada industry
Ketika penggunaan produk sedang mengalami level kenaikan yang
signifikan
Ketika market share dari competitor menurun sementara seluruh
penjualan industry meningkat
Ketika korelasi penjualan dan beban pemasaran dalam nilai moneter
meningkat dalam beberapa periode historis.
Ketika peningkatan economies of scale membuka competitive
advantage
Market development—strategi memperkenalkan produk/jasa kepada area geografis
yang baru.
Contoh:
IKEA Group melakukan investasi di India dengan membuka 25 toko baru
Pepsi Co melakukan ekspansi di China
When Market Development will be effective?
Ketika chanel distribusi yang tersedia dapat diandalkan, berkualitas,
dan murah
Ketika perusahaan telah sukses melakukan usahanya saat ini
Ketika ada area yang belum tersentuh oleh industri
Ketika perusahaan memiliki modal dan SDM untuk melakukan
ekspansi
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi
Ketika industry dari perusahaan sedang berkembang secara global
Product development—strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan
dengan mengimprovisasi atau memodifikasi produk/jasa.
Contoh:
Pendirian product line baru, Disney Baby oleh Walt Disney Company
Merck mengeluarkan MK-3475 dari PD-1 untuk mengobati kanker
Microsoft Corp. mengeluarkan web-based software; Google Chrome,
Android and Docs
When Product Development will be effective?
Ketika perusahaan memiliki produk terkenal yang berada dalam
maturity stage (PLC)
Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang mengedepankan
improvisasi teknologi
Ketika competitor mulai memperkenalkan produk yang lebih
berkualitas dengan harga yang bersaing
Ketika perusahaan bersaing dalam high-growth industry
Ketika perusahaan memiliki kemampuan R&D yang baik
Strategi
Diversifikasi
Perusahaan lebih memilih related diversification dengan alasan:
Transfer kemampuan, teknologi, dan kapabilitas lainnya dari suatu bisnis ke
bisnis lainnya
Mengombinasikan aktivitas yang berhubungan dari bisnis yang terpisah menjadi
satu aktivitas operasional sehingga menghemat biaya
Mengeksploitasi penggunaan merek yang terkenal
Kolaborasi cross business untuk membangun sumber daya dan kemampuan
yang kompetitif dan kuat
When Diversification Strategies will be effective?
Ketika perusahaan memiliki risiko bisnis
Ketika perusahaan ingin menambah value kepada share holder
dengan melakukan sinergi dengan divisi operasional lainnya
Ketika perusahan bersaing di industry yang tidak menarik
Terdiri dari:
Related diversification—ketika value chains memiliki kolerasi sehingga tidak
memiliki cross-business relationship yang bernilai dan kompetitif
Contoh:
Google memasuki pasar cable operator dan memulai usaha penyediaan
high-speed Internet dan TV Service
Starbucks mengostumisasi produk minuman kopinya dengan
mengakuisisi Teavana Holdings, perusahaan retail teh
When Related Diversification will be effective?
Ketika perusahaan bersaing di slow-growth industry
Ketika menambah produk baru yang masih berhubungan
meningkatkan penjualan produk sekarang
Ketika produk baru yang berhubungan dapat dijual dengan harga
kompetitif
Ketika siklus produk sedang dalam tahap declining
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat
Unrelated diversification—ketika value chains tidak berkolerasi sehingga tidak
memiliki cross-business relationship yang bernilai dan kompetitif
Contoh:
FedEx, perusahaan jasa pengiriman memasuki pasar reparasi computer
Deutsche Bank mendanai dan mengakuisisi proyek pembuatan
Cosmopolitan Casino
When Unrelated Diversification will be effective?
Ketika penjualan yang diturunkan dari produk saat ini akan
meningkat ketika ditambah oleh unrelated new product
Ketika perusahaan berkompetisi di industry yang sangat kompetitif
atau industry yang tidak berkembang sama sekali
Ketika chanel distribusi perusahaan saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke konsumen lama
Ketika industry sedang mengalami penurunan penjualan dan profit
tahunan
Ketika organisasi memiliki modal dan SDM yang kuat berkompetisi
di industry baru
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli unrelated
business yang berpotensi menarik shareholders.
Ketika pasar untuk produk lama telah jenuh
Strategi Defensif
Terdiri dari:
Retrenchment—terjadi ketika perusahaan melakukan restrukturisasi melalui
pengurangan biaya dan asset untuk mengimbangi penurunan penjualan dan
profit. Strategi rentrenchment: market exit, PHK, penutupan pabrik, dan
kebangkrutan
Contoh:
Revlon menutup pabriknya di Prancis
Avon Products Inc keluar dari pasar Korea Selatan dan Vietnam untuk
menstabilisasi penjualan yang jatuh
Tipe-tipe kebangkrutan:
Prosedur likuidasi yang digunakan ketika perusahaan tidak melihat
kemungkinan keberhasilan produksi atau keberhasilan
menyelesaikan persetujuan dengan kreditor (Chapter 7)
Prosedur likuidasi yang digunakan oleh suatu organisasi untuk
mencegah penutupan fungsi dari organisasi tersebut (Chapter 9)
Penyelesaian likuidasi dengan mengajukan petisi proteksi untuk
dapat melakukan re-organize (Chapter 11)
Penyelesaian likuidasi melalui bentuk hukum (Chapter 12)
Penyelesaian likuidasi melalui pengembangan rencana bisnis untuk
bisnis kecil agar dapat di re-organize
When Retrenchment will be effective?
Ketika organisasi memeiliki kompetensi khusus namun terus-
menerus gagal memenuhi objektif dan goalnya
Ketika perusahaan merupakan salah satu competitor terlemah
dalam industri
Ketika perusahaan mengalami inefisiensi, profitability rendah, moral
karyawan yang buruk, dan tekanan untuk improvisasi dari
shareholders.
Ketika perusahaan gagal memanfaatkan kesempatan eksternal,
meminimisasi ancaman luar, memanfaatkan kekuatan internal, dan
mengatasi kelemahan internal; manajemen stratejik yang rendah
Ketika perusahaan telah berkembang sangat pesat sehingga
membutuhkan re-organisasi
Divestiture—strategi menjual divisi atau bagian dari perusahaan
Contoh:
New York Times Company (NYTC) menjual website about.com kepada
competitor
Bank of America menjual divisi wealth-managementkepada Swiss Bank
Time Warner melepaskan divisi majalahnya untuk meningkatkan nilai
saham
When Divestiture will be effective?
Ketika perusahaan telah melakukan retrenchement strategy dan
gagal melakukan improvisasi setelahnya
Ketika divisi membutuhkan modal untuk improvisasi lebih dari yang
disediakan perusahaan
Ketika divisi bertanggung jawab kepada performa kerja perusahaan
yang buruk.
Ketika perusahaan membutuhkan jumlah kas yang besar dan tidak
dapat diperoleh dari sumber lain
Ketika aksi antritrust pemerintah mengancam keberlangsungan
perusahaan
Liquidation—strategi menjual seluruh asset perusahaan untuk memperoleh
kembali kepemilikan modal.
When Liquidation will be effective?
Ketika perusahaan telah melakukan retrenchement strategy dan
divestiture strategy dan tidak berhasil
Ketika alternative yang dimiliki hanyalah kebangkrutan, likuidasi
adalah metode yang untuk perolehan kas dari asset yang dimiliki
Ketika shareholders dapat meminimalisasi kerugian dengan
menjual asset perusahaan
STRATEGI MICHAEL PORTER
Diagram Strategi
Size of Market
Porter’s Five Generic Strategic
Generic Strategies
Cost Leadership Differentiation Focus
Large
Small
Type 1 (low cost) &
2 (best-value) Type 3 -
- Type 3 Type 4 (low-cost)
&5 (best value)
Cost Leadership
adalah kemampuan perusahaan untuk mencapai economies of scale, utilisasi kapasitas
produksi, dan hubungan dengan supplier dan distributor.
Cara implementasi Cost Leadership:
Efficient value chain activity than rivals
Melakukan aktivitas yang melibatkan teknologi tinggi, diversifikasi komponen
produk, dan pengoperasian sampai kapasitas penuh.
Revamp overall value chain
Mengeliminasi cost-producing activities seperti online selling, relocating
factories, avoid the use of union labor.
When Cost Leadership (Type 1&2) will be effective?
Ketika kompetisi harga antar penjual sangat kuat
Ketika lebih banyak cara untuk mencapai diferensiasi produk daripada
memiliki nilai kepada pembeli
Ketika sebagian pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
Ketika pembeli mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk membeli dari
penjual lain
Ketika pendatang baru industry memperkenalkan produk dengan harga
yang rendah
Differentiation
dilakukan ketika perusahaan telah mempelajari kebutuhan pembeli dan prefereni utnuk
menentukan fitur tambahan unik produk daripada fitur yang memang dibutuhkan
When Differentiation (Type 3) will be effective?
Ketika banyak cara untuk melakukan diferensiasi produk dan banyak pembeli
yang menghargai diferensiasi tersebut
Ketika beragamnya kebutuhan dan penggunaan produk oleh pembeli
Ketika hanya sedikit competitor yang mengikuti pendekatan diferensiasi
Ketika perubahan teknologi sangat cepat dan kompetisi berputar mengikuti
berputarnya fitur produk
Focus
Adalah strategi intensif ke suatu segmen pasar yang tidak menjadi spesialisasi
competitor.
When Focus Strategy (Type 4&5) will be effective?
Ketika wadah target pasar besar, profitable, dan berkembang
Ketika pemimpin industry tidak menganggap wadah tersebut sebagai
pengancam kesuksesannya
Ketika pemimpin industry menganggap target pasar adalah strategi penetrasi
yang sulit
Ketika industry terdiri dari berbagai target pasar sehingga memungkinkan
perusahaan untuk melakukan spesialiasi pasar yang sebanding dengan sumber
daya
Strategi untuk Pasar
Akselerasi (High-
velocity market)
High velocity market adalah industry dan perusahaan yang berubah sangat cepat
mengikuti perubahan dunia.
Contoh : industry telekomunikasi, bioteknologi, industry farmasi, industry hardware
Strategi menjadi pioneer/leader dalam industry dengan bersikap proaktif terhadap
respon perubahan kebutuhan konsumen, mengantisipasi terobosan teknologi baru, dan
mempersiapkan kebutuhan untuk menghadapi perubahan kebutuhan pasar
PENCAPAIAN STRATEGI
Kerjasama dengan
Kompeitor
Strategi dimana perusahaan melakukan kolaborasi bersama competitor dengan
mengontribusikan competitive advantage nya satu sama lain, seperti teknologi, basic
research, manufacturing capacity, dan distribusi.
Contoh: R&D development partnership, cross-distribution agreements, cross-licensing
agreements, cross-manufacturing agreements, joint-bidding consortia
Metode:
Joint Venture
Strategi antara dua atau lebih perusahaan yang membentuk kerjasama temporer
dengan tujuan memanfaatkan kepemilikian modal dari venturanya.
Partnership
Strategi kerjasama dua atau lebih pelaku bisnis untuk membentuk entitas usaha
baru
Merger/Acquisition
Merger adalah strategi pembentukan perusahaan dengan menggabungkan dua
perusahaan yang memiliki ukuran serta kapasitas yang sama. Akuisisi
merupakan pembelian perusahaan kecil oleh perusahaan besar
The reason why merger/acquisition fails:
Kesulitan integrasi
Evaluasi target yang tidak mencukupi
Hutang/kewajiban yang terlalu besar
Ketidakmampuan mencapai sinergi
Terlalu banyak diversifikasi
Manajer terlalu focus pada akuisisi
Kesulitan menyatukan budaya organisasi
Penurunan moral karyawan akibat relokasi
Benefit melakukan merger/acquisition:
Improvisasi pemanfaatan kapasitas
Memperbaiki tenaga penjualan
Mengurangi staf manajerial
Memperoleh economies of scale
Melancarkan tren musiman dalam penjualan
Memperoleh akses ke stakeholders baru
Memperoleh teknologi baru
Mengurangi kewajiban pajak
Leveraged Buyout (LBO) adalah akusisi perusahaan dimana perusahaan yang
melakukan akuisisi meminjam sebagian atau seluruh dana yang dibutuhkan
untuk pembelian.
Private Equity Acquisition
Strategi akuisisi dengan membeli perusahaan pada harga rendah dan
menjualnya dengan harga tinggi, dimana modal pembelian didapat dari para
investor.
Outsourcing & Reshoring
Outsourcing adalah strategi perusahaan dengan memperkerjakan SDM
perusahaan lain untuk mengisi posisi operasional seperti HR, IT, accounting,
marketing. Reshoring adalah strategi perusahaan untuk membawa kembali
orang-orang yang melakukan outsource ke tempat asal mereka bekerja.
First Mover
Strategi perusahaan dengan memasuki pasar baru dan mengembangkan
produk/jasanya sebelum perusahaan pesaing masuk
Advantage: mengamankan akses ke sumber daya yang langka, memperoleh ilmu
baru berupa isu-isu dan key factor, membangun image dan reputasi awal untuk
konsumen
VISI DAN MISI
Visi Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, ―Ingin menjadi seperti apakah
bisnis kita?‖
Visi harus jelas dan singkat. Visi sebaiknya hanya satu kalimat dan dikembangkan
dengan masukan para manajer sehingga menciptakan kebersamaan kepentingan
yang dapat mengangkat para pekerja keluar dari kemonotonan kerja sehari-hari
serta menuntun mereka ke dunia baru yang ditandai dengan peluang dan
tantangan.
Contoh visi yang baik: ―Visi General Motors adalah menjadi pemimpin dunia dalam
produk transportasi dan jasa yang terkait dengannya
Misi Mission statement adalah sebuah deklarasi tentang alasan keberadaan suatu
organisasi.
Misi menjawab pertanyaan, ―Apakah bisnis kita?‖. Pernyataan misi menjelaskan
ingin menjadi apa suatu organisasi dan siapa saja stakeholders-nya.
Misi merupakan pernyataan keyakinan (creed statement), sebuah pernyataan
maksud, pernyataan filosofi, pernyataan kepercayaan, pernyataan prinsip-prinsip
bisnis, atau pernyataan yang menentukan bisnis kita.
Misi harus ditetapkan dengan jelas untuk menetapkan tujuan dan merumuskan
strategi.
Misi dirumuskan dengan melibatkan sebanyak mungkin manajer dalam proses
pengembangannya, sebab melalui partisipasilah orang menjadi komit terhadap
suatu organisasi.
Proses
Pengembangan
Visi Dan Misi
1. Memilih beberapa artikel mengenai pernyataan ini dan meminta semua manajer
untuk membacanya sebagai informasi awal
2. Para manajer membuat sendiri pernyataan visi dan misi bagi organisasi
3. Fasilitator/dewan manajer puncak menyatukan pernyataan-pernyataan ini ke dalam
sebuah dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada semua manajer
4. Perubahan, penambahan dan penghapusan diperlukan setelahnya untuk
menghasilkan dokumen final yang didukung penuh oleh para manajer dan
perusahaan.
PERNYATAAN VISI DAN MISI
Nilai Penting
(Manfaat)
Pendapat para ahli terkait kelebihan perusahaan yang memiliki visi dengan
perusahaan yang tidak memiliki visi:
VISION AND MISSION 5
Nama Ahli Pendapat
Rarick dan
Vitton
Perusahaan bervisi memiliki pengembalian atas ekuitas pemegang
saham dua kali lebih besar
Bart dan Baetz
Terdapat hubungan positif antara pernyataan misi dengan kinerja
organisasional
Business Week
Memiliki pengembalian 30% lebih tinggi dalam tolok ukur finansial
tertentu
Rekomendasi King Cleland agar organisasi mendapatkan keuntungan-keuntungan
di atas:
1. Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi
2. Menyediakan landasan/standar untuk mengalokasikan sumber daya
3. Membangun iklim organisasional yang padu
4. Menjadi titik fokus individu agar sejalan dengan organisasi
5. Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan
pembagian tugas
6. Menjelaskan kemudian mentranslasikan berbagai maksud organisasi ke dalam
tujuan sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dilihat dan dikontrol
Perubahan dalam misi selalu mendorong perubahan dalam tujuan, strategi,
organisasi dan perilaku.
Banyak penyusun strategi yang hanya mengembangkan misi ketika organisasi
dirundung masalah. Menurut Drucker, waktu terpenting untuk mengembangkan visi
dan misi adalah ketika suatu perusahaan sedang menikmati keberhasilan.
Manfaat terbesar dari pengembangan visi dan misi organisasi:
1. Memberikan kesempatan para manajer untuk menyatukan arah yang mampu
mengatasi kepentingan individu, kelompok dan pihak luar
2. Menimbulkan kesadaran akan pengharapan yang sama diantara semua level
dan generasi karyawan
3. Mengonsolidasi nilai-nilai yang tak lekang oleh waktu
4. Memproyeksikan kesadaran akan nilai dan niat yang dapat diidentifikasi dan
diasimilasi oleh orang luar (outsiders) perusahaan
5. Menegaskan komitmen perusahaan pada tindakan yang bertanggungjawab
KARAKTERISTIK PERNYATAAN VISI DAN MISI
Deklarasi sikap Pernyataan misi luas cakupannya karena dua alasan berikut:
1. Pernyataan misi yang baik memungkinkan penciptaan dan pertimbangan
beragam tujuan dan strategi alternatif tanpa menghambat kreativitas
manajemen. Jika terlalu spesifik, maka akan membatasi potensi pertumbuhan
kreatif dari organisasi. Namun jika terlalu general, maka dapat memicu
terjadinya disfungsional.
2. Pernyataan misi perlu luas agar dapat efektif merekonsiliasi perbedaan di
kalangan, dan menarik para stakeholders. Stakeholders mencakup karyawan,
manajer, pemegang saham, dewan direksi, konsumen, pemasok, distributor,
kreditor, pemerintah, serikat buruh, pesaing, kelompok pemerhati lingkungan
dan masyarakat umum. Setiap stakeholders memiliki kepentingan yang berbeda.
Pernyataan misi yang baik menunjukkan adanya perhatian relatif bahwa suatu
organisasi akan mengerahkan usahanya untuk memenuhi tuntutan berbagai
stakeholders.
Pernyataan misi yang efektif:
1. Tidak terlalu panjang. Panjang kalimat sebaiknya di bawah 250 kata.
2. Dapat membangkitkan perasaan dan emosi positif organisasi, menginspirasi dan
memotivasi.
3. Mampu menciptakan kesan bahwa suatu perusahaan berhasil, memiliki arah,
serta layak untuk diberikan perhatian, dukungan, dan investasi.
Orientasi
Konsumen
Menurut Vern McGinnis, pernyataan misi seharusnya:
1. Mendeskripsikan apa organisasi dan apa yang dicita-citakannya
2. Spesifik sehingga tidak memasukkan bisnis tertentu sekaligus cukup luas
sehingga memungkinkan pertumbuhan yang kreatif
3. Membedakan dengan organisasi lain
4. Berfungsi sebagai kerangka kerja masa kini maupun prospektif
5. Diungkapkan dengan jelas
Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi manfaat produk bagi konsumennya.
Seperti pernyataan misi AT&T yang berfokus pada komunikasi alih-alih telepon dan
pernyataan misi ExxonMobil berfokus pada energi alih-alih minyak dan gas yang
diproduksinya.
Deklarasi
Kebijakan Sosial
Masalah sosial memaksa para penyususn strategi untuk tidak hanya mempertimbangkan
apa yang harus dilakukan perusahaan kepada para pemegang sahamnya, tetapi juga apa
tanggung jawab perusahaan terhadap konsumen, aktivis lingkungan hidup, kaum
minoritas, komunitas, dll. Sebagian besar penyusun strategi sepaham bahwa tanggung
jawab sosial pertama setiap bisnis adalah mengupayakan keuntungan yang memadai
untuk menutupi pengeluaran di masa mendatang, sebab jika ini tidak tercapai, tanggung
jawab sosial pun tidak akan terpenuhi. Masalah sosial harus diperhatikan dalam hal biaya
maupun keuntungan potensial bagi perusahaan, dan mereka perlu menangani berbagai
masalah sosial yang dapat memberikan keuntungan terbesar bagi perusahaan.
KOMPONEN PERNYATAAN MISI
9 Karakteristik
Misi yang Efektif
Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa suatu
pernyataan misi yang efektif menampilkan sembilan karakteristik atau komponen berikut
ini:
1. Konsumen
2. Produk/jasa
3. Pasar
4. Teknologi
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan dan profitabilitas
Menulis dan
Mengevaluasi
Pernyataan Misi
Cara terbaik adalah dengan mempelajari misi perusahaan yang sesungguhnya
dalam menulis pernyataan misi, tidak sekedar memasukkan kata ―konsumen‖
tanpa menjelaskan siapakah konsumennya.
Pernyataan harus dibuat informatif, menginspirasi, tak lekang oleh waktu, dan dapat
memotivasi para pemangku kepentingan.
Evaluasi dengan dikaitkan dengan mencakupnya kesembilan komponen. Evaluasi
tersebut barulah awal dari proses untuk mengevaluasi keefektifan pernyataan
secara menyeluruh.
INTEGRASI MANAJEMEN STRATEGI & BUDAYA
Definisi Distinctive
Competencies
Distinctive competencies adalah sebuah kekuatan perusahaan yang tidak bisa dengan mudah
disamakan atau ditiru oleh pesaing
Proses
pembentukan
Distinctive
Competencies
Strategidirancanguntukmemperbaikikelemahanperusahaandanmerubahnyamenjadikekuatan
danmungkinmerubahnyamenjadi distinctive competencies.
Proses Internal
Audit
Proses melakukan sebuah Audit internal dimulai dengan mengumpulkan, mengasimilasi, dan
mengevaluasi informasi tentangmanajemen, marketing, finance and accounting,produksi
danoperasiperusahaan. Kemudian, auditor harus paham bagaimana pekerjaan, departemen,
dan divisi mereka secara keseluruhan di organisasi tersebut.
Manajemen
Stratejik
Manajemen stratejik adalah sebuah proses interaktif yang tinggi yang meminta koordinasi
yang efektif antara manajer manajemen, marketing, finance and accounting, produksi dan
operasi, dan R&D.
Analisis rasio keuangan menunjukkan kompleksitas hubungan antara area fungsional bisnis.
Resource-Based
View
Pendekatan untuk keunggulan kompetitif berpendapat bahwa sumberdaya internal lebih
penting untuk sebuah peru sahaan daripada factor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.
Empirical
Indicators
3 karakteristik sumber daya yang menghubungkan perusahaan untuk mengimplementasikan
stategi yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dan menyebabkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Karakteristik sumber daya yang bernilai tersebut yaitu : 1)
Weaknesses StrenghtsDistinctive
CompetenciesCompetitive Advantages
INTERNAL AUDIT 6
Jarang 2) Sulit ditiru 3) Tidak mudah digantikan.
Budaya Organisasi Sebuah pola perilaku yang telah dikembangkan oleh sebuah organisasi sebagai pembelajaran
utnuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan telah bekerja cukup
baik untuk dianggap valid dan harus diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar
untuk memahami, berpikir, dan merasa.
Cultural Products Cultural products termasuknilai, kepercayaan, ritual, upacara, mitos, cerita, legenda, kisah –
kisah, bahasa, metafora, dan symbol.
Fungsi Manajemen Planning : adalah proses dimana satu menentukan apakah untuk mencoba tugas, bekerja di
luar cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan dan mempersiapkan
untuk mengatasi kesulitan yang tak terduga dengan sumber daya yang memadai.
Perencanaan merupakan hal yang paling penting bagi keberhasilan implementasi strategi dan
evaluasi strategi
Organizing : menentukan siapa yang bertanggungjawab dan harus melapor pekerjaannya
kepada siapa.
Motivating : proses mempengaruhi orang lain untuk menyelesaikan tujuan spesifik.
Staffing : manajemen personel atau manajmen sumber daya manusia yang meliputi kegiatan
pengrekrutan, wawancara, pengujian, pemilihan, orientasi, training, pengembangan,
perawatan, pengevaluasian, penganugrahan, pendisiplinan, promosi, pemindahan, demoting,
dan memberhentikan pegawal serta mengelola hubungan serikat
Controlling : seluruh aktivitas yang dilakukan untuk memastikan operasi yang berjalan sesuai
dengan yang operasi direncanakan. Ada 4 basic step dari controlling, yaitu: (1) Membuat
standar performance (2) Mengukur performance individu dan organisasi (3) Membandingkan
performance yang ada dengan standar performance yang direncanakan (4) Melakukan aksi
koreksi
PEMASARAN
Definisi
Pemasaran
Marketing : proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan
serta keinginan pelanggan untuk produk dan jasa.
Fungsi Pemasaran Ada 7 fungsi basic marketing, yaitu :
1. Analisis pelanggan : memeriksa dan mengevaluasi kebutuhan, dan keinginan
pelanggan yang melibatkan survey, analisis informasi pelanggan, evaluasi market
positioning strategies
2. Penjualan produk dan jasa : termasuk berbagai kegiatan marketing seperti iklan,
promosi penjualan, personal selling, sales forces management, customer
relation, dan dealer relation.
3. Perencanaan produk dan jasa : aktivitas seperti test marketing, product dan
brand positioning, packaging, menentukan pilihan produk, fitur, style, dan
kualitas, menghilangkan produk lama, dan menyajikan customer service
4. Harga. Ada 5 hal dari stakeholder yang berdampak pada keputusan harga, yaitu :
1) konsumen, pemerintah, supplier, distributors, dan pesaing.
5. Distribusi tremasuk penyimpanan gudang, saluran distribusi, distribution
coverage, lokasi penempatan retail, batas wilayah penjualan, tingkat persediaan
dan lokasi, transportasi, grosir dan retail.
6. Marketing research : pengumpulan, pencatatan, penganalisisan data secara
sistematis mengenai masalah yang berkaitan dengan marketing barang dan jasa
Analisis peluang : melibatkan penilaian biaya, manfaat dan resiko ayng dihubungkan dengan
keputusan marketing. 3 langkah yang dibutuhkan untuk melakukan analisis manfaat dan
biaya: (1) menghitung total biaya dengan total manfaat (2) perkirakan total manfaat dari
keputusan tersebut (3) bandingkan total cost dengan total benefit
KEUANGAN FINANSIAL
Keputusan
Finansial
Menurut James Van Horne, fungsi dari finance and accounting terdiri dari 3 keputusan, yaitu :
1. Keputusan investasi
atau yang biasa disebut capital budgeting merupakan alokasi dan pengalokasian
kembali modal dan sumber daya utnuk proyek, produk, aset dan divisi sebuah
organisasi.
2. Keputusan pembiayaan
menentukan struktur modal yang terbaik untuk suatu perusahaan dan termasuk
menguji berbagai metode dimana perusahaan dapat meningkatkan modalnya
(misalnya dengan menerbitkan saham, menambah utang, menjual asset, atau
menggunakan kombinasi 3 pendekatan tersebut)
3. Keputusan deviden
focus kepada isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada pemegang
saham, stabilitas deviden yang dibayarkan sepanjang waktu, pembelian kembali
atau penerbitan kembali saham . Dibawah ini meruapkan alasan – alasan,
deviden sering kali dibayarkan meskipun ketika dana lebih baik diivestasikan
kembali dalam suatu bisnis atau ketika perusahaan harus memperoleh sumber
daya modal dari luar :
a) Membayar deviden itu biasa.
b) Deviden menunjukkan sebuah titik penjualan untuk investment bankers
c) Pemegang saham sering kali meminta deviden meskipun dalam suatu
perusahaan dengan peluang yang baik utnuk investasi kembali seluruh dana
yang tersedia.
Sebuah mitos yang ada menyatakan bahwa membayar deviden akan menghasilkan harga
saham yang lebih tinggi
Rasio Keuangan Jenis rasio keuangan dasar, yaitu :
1. Rasio likuiditas
Mengukur kemampuan sebuah perusahaan utnuk membayar kewajiban jangka
pendek yang dapat diukur dengan current ratio dan quick ratio.
2. Leverage ratio
Mengukur seberapa besar suatu perusahaan dibiayai oleh utang. Ini dapat diukur
dengan debt to total asset ratio, debt to equity ratio, long term debt to equity
ratio, dan times interest earned ratio.
3. Rasio Aktivitas
mengukur seberapa efisien sebuah perusahaan menggunakan sumber dayanya.
Rasio ini dapat diukur dengan inventory turnover, fixed asset turnover, total sset
turnver, account receivable turnover, dan average collection period.
4. Rasio profitabilitas
Mengukur efektivitas manajmen secara keseluruhan yang ditunjukkan dengan
return yang dihasilkan dari saham dan investasi. Rasio ini dapat diukur dengan
menggunakan gross profit margin, operating profit margin, net profit margin, ROA,
ROE, EPS, dan rasio P/E.
5. Growth ratio
Mengukur kemampuan perusahaan untuk menjaga posisi ekonominya dalam
pertumbuhan ekonomi dan industry. Rasio ini dapat diukur denfan sales, NI,
EPS,dan devidend per share.
ANALISIS BREAK-EVEN
Definisi Break-
even analysis
Breakeven Analysis : kuantitas unit yang perusahaan jual untum total pendapatannya sama
dengan total biaya
Kelemahan BEP 1. Breakeven analysis hanya sebuah analisis dari sisi penawaran karena tidak
menerangkan penjualan apa yang cenderung cocok untuk produk di berbagai
harga.
2. Mengasumsikan biaya tetap konstan
3. Mengasumsikan rata biaya variable konstan per unit output, minimal di berbagai
kemungkinan jumlah penjualan.
4. Mengasumsikan kuantitas barang ayng diproduksi sama dengan kuantitas
barang yang dijual dan diproduksi.
Di perusahaan multiproduk, ini mengasumsikan proporsi relative masing –
amsing produk yang dijual sama
PRODUKSI
Fungsi Produksi Fungsi produksi : seluruh aktivitas yang berkaitan dengan merubah input menjadi output
Pemanfaatan
Kapasitas
Capacity utilization: sejauh mana output pabrik ini mencapai output potensial
R&D
Tujuan
Pengeluaran R&D
Pengeluaran R&D diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing lakukan,
pada peningkatan kualitas produk, dan meningkatkan proses manufacturing utnk mengurang
biaya
Alokasi Budget
R&D
Ada 4 pendekatan utnuk menentukan alokasi budget R&D yang baisanya digunakan, yaitu :
1. Pembiayaan sebanyak proposal proyek mungkin
2. Menggunakan metode percentage of sales
3. Budgeting dengan jumlah yang sama dengan yang dikeluarkan oleh pesaing
Memutuskan berapa banyak produk baru yang sukses dan diperlukan serta bekerja mundur
untuk memperkirakan investasi R & D investasi yang dibutuhkan
Bentuk R&D dalam
Perusahaan
Ada 2 bentuk dasar R&D suatu perusahan, yaitu :
1. Internal R&D : dimana sebuah organisasi beroperasi dengan divisi R&D sendiri
2. Contract R&D : dimana sebuah perusahaan mempekerjakan peneliti independen
utnuk produk yang spesifik
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN & VALUE CHAIN
SIM Management Information System menerima bahan mentah dari kedua evaluasi eksternal dan
internal organisasi.
Analisis Value
Chain
Value Chain Analysis – proses dimana sebuah perusahaan menentukan biaya yang terkait
dengan kegiatan organisasi dari pembelian bahan baku untuk produk manufaktur untuk
produk mereka. Ini bertujuan utnuk mengidentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau
dimana saja titik kerugian di sepanjang rantai nilai dari bahan baku untuk kegiatan layanan
pelanggan
Benchmarking : alat analisis utnuk menentukan apakah sebuah VCA suatu perusahaan
kompetitif dibandingkan dengan pesaing dan sehingga kondusif untuk memenangkan pasar.
Berikut ini perubahan value chain berkembang ke competitive advantage.
HAKIKAT AUDIT EKSTERNAL
Tujuan Audit
Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas dari peluang yang dapat
menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.
Kekuatan
Eksternal
1. Kekuatan ekonomi
2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
4. Kekuatan teknologi, dan
5. Kekuatan kompetitif.
Hubungan dari kekuatan tersebut:
PROSES AUDIT EKSTERNAL
Proses Melakukan
Audit Eksternal
Proses audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungin manajer dan karyawan.
Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu
mengumpulkan competitive intelligence, dan juga informasi terkait tren ekonomi,
sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi.
Ketika informasi yang dibutuhkan oleh perusahaan sudah terkumpul, informasi harus
disesuaikan dan dievaluasi. Rapat antar manajer secara bersama –sama diperlukan
EXTERNAL ASSESSMENT 7
untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi oleh
perusahaan.
Ketentuan Key
External Factors
1. Penting untuk pencapaian jangka panjang,
2. Terukur,
3. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan, dan
Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara
keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu
INDUSTRI ORGANISASI
Pandangan
Organisasi Industri
Pendekatan Industrial Organization (I/O) terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa
faktor – faktor (industri) eksternal lebih penting daripada berbagai faktor internal dalam
rangka upaya perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif.
Ketentuan Key
External Factors
1. Penting untuk pencapaian jangka panjang,
2. Terukur,
3. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan, dan
Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara
keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu
FAKTOR PENDORONG
Ekonomi Berikut adalah faktor – faktor ekonomi yang seringkali merepresentasikan peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh organisasi:
o Level of disposable
income
o Propensity of people to
spend
o Interest rates
o Inflation rates
o Money market rates
o Federal government
budget deficits
o Gross domestic
product trend
o Consumption
patterns
o Worker productivity
levels
o Stock market trends
o Foreign countries’
economic conditions
o Import/export factors
Sosial, Demografi,
Budaya, Politik,
dan Lingkungan
Berikut adalah variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan yang menggambarkan
peluang ataupun ancaman:
Childbearing rates
Number of special-interest groups
Number of marriages
Number of divorces
Number of births
Number of deaths
Immigration and emigration rates
Social Security programs
Life expectancy rates
Per capita income
Location of retailing, manufacturing, and service
businesses
Attitudes toward business
Lifestyles
Traffic congestion
Inner-city environments
Average disposable income
Trust in government
Attitudes toward
retirement
Attitudes toward leisure
time
Attitudes toward
product quality
Attitudes toward
customer service
Pollution control
Attitudes toward foreign
peoples
Energy conservation
Social programs
Number of churches
Number of church
members
Social responsibility
Attitudes toward careers
Population changes by
race, age, sex, and
level of affluence
Attitudes toward
authority
Population changes by
city, county, state
Hukum dan
Pemerintah
Variabel yang mempengaruhi kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum:
Government regulations or
deregulations
Changes in tax laws
Special tariffs
Political action committees
Voter participation rates
Number, severity, and location of
government protests
Number of patents
Changes in patent laws
Environmental protection laws
Level of defense expenditures
Legislation on equal employment
Level of government subsidies
Antitrust legislation
Bilateral relationships
Import–export regulations
Government fiscal and monetary
policy
changes
Political conditions in foreign
countries
Special local, state, and federal
laws
Lobbying activities
Size of government budgets
World oil, currency, and labor
markets
Location and severity of terrorist
activities
Local, state, and national elections
Teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus
dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat secara dramatis
berdampak pada produk, jasa, pasar, supplier, distributor, kompetitor, konsumen, proses
manufaktur, praktik marketing, dan juga posisi kompetitif.
Perusahaan harus mengejar strategi yang dapat mengambil keuntungan dari peluang
teknologi dalam mencapai keberlanjutan, dan keunggulan kompetitif dalam pasar.
Kekuatan
Kompetitif
Bagian penting dari eksternal audit adalah mengidentifikasi perusahaan lawan dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, tujuan, dan strategi dari mereka.
Competitive Intelligence Programs
o Competitive intelligence (CI) adalah sebuah sebuah proses yang sistematis
dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai
aktivitas pesaing dan tren bisnis secara umum untuk mencapai tujuan bisnis
sendiri.
o Tiga tujuan dasar dari program CI adalah (1) untuk memberikan pemahaman
umum mengenai suatu industri dan para pesaingnya, (2) mengidentifikasi di
wilayah mana saja pesaing lemah dan menilai dampak aksi strategis
terhadap pesaing, serta (3) mengidentifikasi gerakan yang mungkin akan
diambil oleh pesaing yang mungkin bisa membahayakan posisi perusahaan
di pasar.
Market Commonality and Resource Similarity
o Market Commonality dapat didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi
pasar di mana sebuah perusahaan bersaing.
Resource similarity adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah
perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing
PORTER’S FIVE FORCES MODEL
Pandangan
Organisasi Industri
Berdasarkan Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan, yakni:
1. Persaingan antar perusahaan saingan (rivalry among competing firms)
2. Potensi masuknya pesaing baru (potential entry of new competitors)
3. Potensi pengembangan produk – produk pengganti (potential development of
substitute products)
4. Daya tawar pemasok (bargaining power of suppliers)
5. Daya tawar konsumen (bargaining power of consumers)
Rivalry Among Competing Firms
o Persaingan antarperusahaan biasanya merupakan yang paling berdampak
dari lima competitive forces di atas. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan
dapat berhasil jika ia dapat menghasilkan stretegi yang lebih unggul dari
perusahaan pesaing.
o Berikut adalah kondisi yang dapat mengakibatkan munculnya tingkat
persaingan yang tinggi antar perusahaan dalam suatu industri:
1. High number of competing firms
2. Similar size of firms competing
3. Similar capability of firms competing
4. Falling demand for the industry’s
products
5. Falling product/service prices in the
industry
6. When consumers can switch brands
easily
7. When barriers to leaving the market
are high
8. When barriers to entering the
market are low
9. When fixed costs are high among
firms competing
10. When the product is perishable
11. When rivals have excess capacity
12. When consumer demand is falling
13. When rivals have excess inventory
14. When rivals sell similar
products/services
15. When mergers are common in the
industry
Potential Entry of New Competitors
o Bila perusahaan pesaing dapat dengan mudah masuk ke suatu industri
tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat.
o Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat diakibatkan oleh:
Sulitnya memenuhi kebutuhan skala ekonomi secara cepat
Kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik praktis
Kurangnya pengalaman
Loyalitas konsumen yang kuat
Preferensi merek yang kuat
Persyaratan modal yang besar
Kurangnya saluran distribusi yang memadai
Kebijakan regulatif pemerintah
Kurangnya akses ke bahan mentah
Dsb.
Potential Development of Substitute Products
o Tekanan kompetitif yang berasal dari produk substitusi meningkat seiring
dengan harga relatif dari produk tersebut turun dan manakala biaya
peralihan konsumen turun.
Bargaining Power of Suppliers
o Daya tawar pemasuk memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,
khususnya ketika terdapat banyak jumlah pemasok, terdapatsediki bahan
mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah
lain sangat tinggi.
Bargaining Power of Consumers
o Konsumen dapat memperoleh bargaining power ketika:
1. Konsumen dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek pesaing
atau merek pengganti.
2. Konsumen dapat menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Konsumen memiliki informasi seputar produk, harga, dan biaya penjual.
Konsumen memgang kendali apa dan kapan mereka bisa membeli produk
NFORMASI EKSTERNAL & ALAT PERAMALAN
Sumber Informasi
Eksternal
Sumber – sumber yang tidak dipublikasikan seperti survei konsumen, riset pasar, pidato pada
rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan
dengan para pemangku kepentingan.
Sumber – sumber yang dipublikasikan seperti terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen
pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. Internet sendiri telah
memudahkan perusahaan untuk mengumpulkan, menyesuaikan, dan mengevaluasi informasi
Teknik Peramalan Prakiraan/peramalan (forecast) adalah asumsi berdasar mengenai tren dan kejadian di masa
depan. Pembuatan prakiraan merupakan suatu aktivitas yang kompleks karena berbagai
faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, layanan yang lebih prima,
pesaing yang lebih kuat, pergeseran dalam prioritas pemerintah, pergeseran nilai – nilai sosial,
kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian – kejadian yang tidak diprediksi sebelumnya.
Membuat Asumsi
o McConkey mendefinisikan asumsi sebagai ―estimasi terbaik saat ini dari
dampak faktor – faktor eksternal, atas mana manajer hanya memiliki sedikit
kendali, namun dapat menimbulkan dampak signifikan terhadap kinerja atau
kemampuan untuk mencapai hasil yang diinginkan.‖
o Dengan mengidentifikasi kejadian – kejadian di masa depan yang dapat
memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat asumsi
– asumsi yang masuk akal mengenai faktor – faktor ini, para penyusun
strategi bisa menjalankan proses manajemen strategik
EFE MATRIX
Definisi EFE Matrix External Factor Evaluation (EFE) Matrix memungkinkan para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif
Langkah
Pengembangan
EFE Matrix dapat dikembangan melalui lima langkah:
1. Buat daftar faktor – faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan 10 hingga 20 faktor, termasuk peluang dan
ancaman yang memengaruhi peusahaan dan industrinya. Buat sespesifik
mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika
dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengidikasikan signifikansi relatif dari
suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
3. Berilah peringkat 1 (respon dibawah rata – rata) hingga 4 (respon sangat bagus)
pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut.
4. Kalikan bobot dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata – rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot
total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, skor
bobot total tertinggi yang mungkin dicapai oleh sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot
terendah adalah 1,0. Skor 4,0 menunjukkan bahwa sebuah organisai merespon secara sangat
baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya.
COMPETITIVE PROFILE MATRIX
Definisi CP Matrix Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing – pesaing utama suatu perusahaan
serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel.
Perbedaan dengan
EFE Matrix
1. Faktor – faktor keberhasilan penting dalam CPM lebih luas, karena tidak
mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu –
isu internal.
2. Faktor – faktor keberhasilan penting dalam CPM juga tidak dikelompokkan
menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam EFE
3. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan – perusahaan pesaing
dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis ini memberikan
informasi strategis internal yang penting