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Revista Oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América
Mirar hacia delante 3
Cartas de Felicitación 4
Noticias de ACCCSA 7
•Nuevasoficinas 7
• Esfuerzo conjunto. Acuerdo ACCCSA / UCR 7
• Un gran aporte. Nombramiento en la Junta Directiva 8
Exposición ACCCSA 2007 10
• Intercambio de conocimientos 10
• Hacia la Excelencia 12
• Punto de Encuentro 16
Reconocimiento al trabajo conjunto 18
Mérito a la excelencia 20
Una Empresa Visionaria 22
Natural, Renovable y Reciclable 29
XXVIII ACCCSA 2008 30
Mapas Estratégicos aplicados a la Industria Corrugadora 32
Palanca. La Generación de Riqueza 38
Una Ventaja Competitiva 40
¿Dónde Habita el Líder? 42
Estadísticas de cursos 52
Agenda Internacional 54
Editorial
Noticias
Especial ACCCSA 2007
Caso de éxitoUn sector una vozConvención 2008
Competividad
GerenciaActividades
CORRUGANDO es una publicación de ACCCSA Revista y Publicaciones S.A. Órgano oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur
América. Se prohíbe la reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización escrita de la dirección. Todos los derechos reservados. Los artículos publicados son responsabilidad de sus autores.
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• Consejo editorialSantiago Reyna Ciccia César Valencia Galiano Carlos Punti Augusto Tejeira Díaz Oscar Illingworth Eugenio Chatelet
• Editor
ACCCSA Revista y Publicaciones S.A.
• DirectorSantiago Reyna Ciccia
• Coordinador GeneralJavier Rivera Fournier [email protected]
• Directora EditorialMaría Martha Mesén Cepeda [email protected]
• Publicidad y SuscripciónPaola Rímolo Kruse [email protected]
• DistribuciónACCCSA Revista y Publicaciones S.A.
• FotografíasEmpresas Asociadas a ACCCSA Stock Efecto Positivo S.A. Carlos Buitrago Aristizábal Diseñadores Asociados
• Correctora de estiloMarcela Cerdas Troyo
• TraducciónGeorgina Alvarado
• Diseño y ProducciónDiseñadores Asociados [email protected]
• Dirección de ArteFrancisco Chavarría V.
• Servicios editoriales y alianzasRonald S. Spice Edward L. Riley Ricardo Mrtínez Rivadeneira German Retana, Ph.D. Profesor pleno, INCAE ITENE Instituto Tecnologico del Embalaje, Transporte y Logistica UPV-Grupo ID&EA Universidad Politecnica de Valencia- Grupo de investigacion en Integracion del Diseno y Evaluacion Ambiental
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• Relaciones Internacionales de cooperación
Momentos en la Convención y Exposición ACCCSA 2007, un evento que brilló por la gran participación de empresarios del sector corrugador en latinoamérica - Edición Especial.
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www.corrugando.com
La pasada XXVII Convención y Exposición ACCCSA 2007 celebrada en la República Dominicana fue,
sin duda, el mejor ejemplo de nuestra consigna: proyectarnos hacia el futuro y crecer con cada uno de nuestros asociados.
Actualmente, la región latinoame-ricana enfrenta innumerables retos ante los desafíos de un comercio internacional exigente, cambiante, donde la competitividad consti-tuye un elemento esencial pero el servicio y la satisfacción de nues-tros clientes harán la diferencia.
La industria cartonera busca con mucho esfuerzo aumentar su ren-tabilidad a partir de la disminución de los costos y el control del desper-dicio. Esto, claro está, no es fácil, especialmente ante la llegada de nuevos protagonistas en el mercado mundial y la especial coyuntura que se nos presenta en la acutalidad.
Controlar todas las variables que influyen en el costo de conversiónde una tonelada de cartón y, a su vez, hacer todos los esfuerzos posi-bles para cada vez más reducir el desperdicio son un gran reto, debido a que el aumento de los precios del papel a nivel internacional no le ha permitido a la industria trasladar los precios a los envases de cartón ante la competencia que tenemos en cada uno de nuestros países.
Sin embargo, conscientes de todos estos desafíos, las conferencias presentadas durante la Convención nos deben hacer reflexionar paraseguir adelante. Eso es lo que bus-camos. Como parte de su proyec-ción, ACCCSA invitó expositores de alto nivel para que reevaluarnos y seguir colaborando en nuestro de-sarrollo y mejoramiento continuo.
Desde hace 24 años no realizá-bamos una actividad de este tipo en República Dominicana, por lo que quisimos que ese encuentro se diera en este país cuyo crecimiento ha sido notorio en la industria.
Desde ya estamos trabajando en la próxima convención por realizarse en Buenos Aires, Argentina. Preten-demos superar el contenido de este magno evento y aumentar la par-ticipación de cada uno de ustedes.
Miramos hacia delante y nos proyectamos para el crecimiento del sector corrugador en Latino-américa, donde la capacitación sea el eje fundamental, con el recurso humano que tenemos.
Ing. Santiago Reyna Presidente Junta Directiva
ACCCSA
¡Mirar hacia delante!
Motivo de felicidad> EIC
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Originalidad> IAE
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Buenos Aires, 5 de septiembre de 2007
Sr. Javier Rivera Fournier
Director Ejecutivo de
ACCCSA
Asociación de Corrugadotes del Caribe,
Centro y Sur América
SAN JOSE - COSTA RICA
e-mail: [email protected]
De nuestra mayor estima,
Hemos recibido la revista CORRUGA
NDO, publicación oficial de esa estimada
institución y con la presente deseamos felicitarlos a Ud. y a la Comisión Directiva
por la excelente presentación, muy novedosa, y de una calidad muy especial. La
cubierta de la revista nos ha parecido muy original.
Se nota en ella dedicación y esmero. Le felicitamos también por la cantidad de
cartas que las entidades señeras del cartón corrugado del mundo les ha enviado.
Esto nos hace recordar cuando hace años, en una visita al Ecuador se resolvió
incorporar a vuestra Asociación a la ICCA (International Corrugated Case
Asociation) entidad rectora mundial de la industria del cartón corrugado.
Le reiteramos las felicitaciones y saludamos muy cordialmente.
INSTITUTO ARGENTINO DEL ENVASE
Jorge Acevedo
Enrique Schcolnik
G
erente General
Presidente
Valor agregado> SIGMA/Q
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No
tic
ias
7
Nuevas oficinasEl crecimiento de ACCCSA en la región permitió consolidar la compra de nuevas oficinas, quevan de la mano con la proyección a futuro de la Junta Directiva.Con este cambio, la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América (ACCCSA) contará con instalaciones más acordes para atender las necesi-dades de todos sus agremiados. Gracias al progreso que ha tenido la organización en los últimos años, la Junta Directiva dispuso vender la oficina actual a un mejor preciode lo que fue comprada hace siete años, menciona el Ing. Javier Rivera, Director Ejecutivo de ACCCSA.La nueva sede se ubica en el Centro de Oficinas Spazio Ejecutivo, enEscazú, una zona de alta plusvalía y desarrollo ubicada en el sector oeste de la ciudad de San José, Costa Rica.El traslado será a partir del mes de marzo de 2008.
Esfuerzo conjunto ACCCSA trabaja en la negociación de un convenio con la Univer-sidad de Costa Rica (UCR) con el fin de apoyarse mutuamenteen materia de capacitación.Este acuerdo, que será firmadoa finales de año, permitirá a losasociados capacitarse y obtener diversos beneficios para el de-sarrollo óptimo de su industria.De esta forma, ACCCSA, a través de su Junta Directiva, ejecuta todo un plandeacciónconelfindeconvertir-se en un referente de la enseñanza del cartón en toda Latinoamérica. “Esto nos permitirá proyectarnos y crecer, pero sobre todo darle un valor agregado a todos nuestras empresas asociadas”, menciona el Ing. Santiago Reyna. Actualmente, uno de los principales vacíos es que la región latinoamerica-na no cuenta con un solo lugar donde se pueda estudiar una carrera de co-rrugado. Entonces, “queremos lograr un mejoramiento continuo. Con la UCR podremos formalizar lo que es la
carrera en sí. Primero un intercambio mutuo, después los cursos y ver a fu-turo nuevos servicios de capacitación, donde ACCCSA y la UCR puedan otorgar un certificado que valideesa enseñanza”, indica el ingeniero.
¿Cómo lograrlo?Para realizar este convenio, se trabaja-rá con esta casa de estudios por medio de la Fundación de la Universidad de Costa Rica para la Investigación (FUNDEVI), que actúa como entidad privada de utilidad pública sin finesde lucro la cual permite la agilización de la gestión de actividades univer-sitarias de vinculación remunerada.Deesta forma,unavezfirmadoesteconvenio, todos los asociados a ACCC-SA podrán contar con mayores y me-jores capacitaciones, así como diversos servicios gracias a esta vinculación, entre los que se pueden citar servicios de laboratorio, técnicos, de certifi-cación y de intercambio académico.
Beneficios del convenio• Uso de información y estudios de investigación que tiene la Uni-versidad en todas las áreas como: postcosecha agrícola, metrología, forestal, celulosa, entre otros. • Apoyo a sus asociados al contar con una organización neutral y de prestigio para hacer todas las eva-luaciones de las pruebas de cartón.• Programas de capacitación conjunta, realización de cursos orientados a hacer carreras cortas.
M.Sc. María Lorena Blanco Rojas
Licenciada en Ingeniería Química en la Universidad de
Costa Rica
El Ing. Eric Capra hace entrega del cheque con el que compró la oficina actual de ACCCSA al Ing. Santiago Reyna Ciccia, estos fondos serviran para la adquisición de una oficina más amplia para la asociación.
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Un destacado empresario y profesional argentino del sector corrugador es el nuevo secretario
de la Junta Directiva de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América (ACCCSA). El Ing. Eugenio Chatelet es el nuevo miembro de la Junta Directiva de ACCCSA.
Para este ingeniero con más de cinco décadas dedicadas al cartón corrugado, el haber sido nombrado como miembro de la Junta Direc-tiva ha sido todo un privilegio.
Aunque considera que no cuenta con mucha experiencia en estas lides, fue presidente de la Cámara de Corrugado del Interior de Ar-gentina y hasta hace poco vicepresi-dente de la Cámara de la Industria dependiente del Centro Comercial e Industrial de la ciudad de Rafaela.
“…Mi mayor interés será hacer todo cuanto esté a mi alcance, para con-seguir asociar a ACCCSA, empre-sas de esta parte del continente sur, así como también ver la posibilidad
de contar con la colaboración de proveedores de nuestra industria con miras a que puedan contribuir como patrocinadores en la próxi-ma convención de esta entidad, a realizarse en junio del próximo año en Buenos Aires”, menciona.
Con espíritu emprendedorLa trayectoria del Ing. Cha-tellet se remonta al año 1957, cuando invitó a sus amigos Juan y Remo Sola a formar una sociedad para fabricar cartón.
En un pequeño poblado comen-zaron de forma muy sencilla en un pequeño edificio de 6 por22 metros, ya que solamente contaban como capital total de trabajo con el equivalente a 6500 dólares, que les fueron prestados.
Al principio, producían hojas de cartón de distintos espesores y gra-majes que secaban al sol. Posterior-mente, se trasladaron a la ciudad de Rafaela, provincia de Santa Fe. Ahí comenzaron a fabricar papel en bobinas, cuya materia prima provenía de reciclaje y paja de trigo.
No obstante, tuvieron que cesar esta actividad debido a que, en aquella época, la rentabilidad no era la deseada. Pero con un fuerte opti-mismo continuaron con su sueño y pasaron a fabricar cartón corruga-do con impresión a un color. “Desde entonces a la fecha, adquirimos nuevas maquinarias y ampliamos constantementeeledificio”,afirma.
Hoy día, su actividad se desa-rrolla en un edificio de 15300metros cubiertos que alberga maquinaria de última generación.
En abril de este año cumplieron los 50 primeros años de vida. El único festejo fue donar a una en-tidad sin fines de lucro una casapara el tratamiento de niños que padecen del flagelo de las drogas.
Su crecimiento ha sido tal que en enero próximo pondrán en mar-cha una máquina para fabricar cartón corrugado de 98’’ de ancho con 2 cabezales corrugadores, la que alimentarán a 2 impresoras a 3 y 4 colores y una impresora troqueladora rotativa de 3 colores.
Un gran aporte
El Ing. Eugenio Chatelet fué nombrado como nuevo secretario de la junta direc-tiva de ACCCSA durante la pasada convención en República Domvinicana.
ESPECIAL ACCCSA 2007
NOTICIAS
UN SECTOR; UNA VOZ
Caso de ÉXITO
La Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América (ACCCSA), realizó con
éxito su XXVII Convención y Exposición Anual en República Dominicana, evento de suma importancia para la industria corrugadora, debido a la asistencia de reconocidos especialistas internacionales, proveedores y profesionales del sector.
Para el Ing. Santiago Reyna, Presidente de la Junta Directiva de ACCCSA, esta actividad ha permitido fortalecer a la indus-tria con el paso del tiempo puesto que cada vez más se hace necesa-rio estar mejor preparados para competir en un entorno global.
Para lograrlo, la Comisión Orga-nizadora reunió a diversos espe-cialistas de reconocido prestigio a
nivelinternacionalconelfindequecada uno de los asistentes saliera enriquecido con valiosa información y con nuevos bríos. Así lo señaló el Ing. Rodolfo Hollander, miembro de esta comisión, quien resaltó la importancia de esta celebración para ACCCSA y todo el sector de corrugadores latinoamericanos.
Durante la inauguración, se contó con la participación del Vicepresi-dente de República Dominicana, Dr. Rafael Francisco Alburquer-que De Castro, quien fungía como Presidente en ejercicio y mencionó la importancia que tuvo para su país, el haber sido esco-gido como sede para este evento.
Un intercambio
de conocimientoMás de 300
especialistas del sector
corrugador de Latinoamérica
se reunieron en este encuentro
cuyo común denominador fue
la importancia de trabajar en equipo,
mantener el liderazgo
y la competitividad para enfrentar
los retos de un mundo
globalizado.
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ESPECIAL ACCCSA 2007
NOTICIAS
UN SECTOR; UNA VOZ
Caso de ÉXITO
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Ing. Santiago Reyna Ciccia Presidente de ACCCSA
Dr. Rafael Francisco Alburquerque De Castro Vicepresidente de República Dominicana Acompañado del Sr. César Valencia, el Ing. Rodolfro Hollander y el Sr. Gonzalo Velázquez
Dr. Rafael Francisco Alburquerque De Castro Vicepresidente de República Dominicana.
Sr. Rodolfo Hollander representante del GrupoSmurfit Kappa.
En el orden usual: Ing. Santiago Reyna Ciccia, presidente de ACCCSA, Dr. Rafael Francisco Alburquerque De Castro, vicepresidente de República Dominicana y el Sr. Rodolfo Hollander, representante de Smurfit Kappa en Santo Domingo.
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Hacia la excelencia
Bajo ese nombre, se inició el bloque inaugural de Conferencias Magistrales que abrieron la Convención.
La primera de ellas fue la del Dr. Xavier Hernández, catedrá-tico y consultor internacional, quien se refirió a las “Organi-zaciones de alto desempeño”.
El especialista aseguró que, para él, era un tanto difícil hablar de este tema cuando, sin duda, esto ha sido una experiencia que ustedes ya han vivido. Analizó en qué consisten estos antes y cómo continuar en la búsqueda del alto desempeño o bien cómo mantenerse, debido a que “nos enseñaron que las empresas son competitivas, de excelencia y por lo tanto son de alto desem-peño de una vez y para siempre, pero eso ya no es cierto”, indicó.
Para lograr ser una organización de alto desempeño, la competitividad, la excelencia se deben mantener. Se debe rehacer, evolucionar permanentemente, sin importar
que la tecnología se renueve inde-pendientemente de cada uno de nosotros, por lo que no sedeben confiarsienunañotuvieronéxito,sino asegurarlo perennemente.
Unir esfuerzosUna forma de lograrlo, es apren-der a unir y ver la organización como un todo. “Debemos integrar todas las partes, no existen buenos resultados financieros si todo el
engranaje no funciona adecuada-mente”, enfatiza el especialista.
En este sentido, el líder es el que es capaz de lograr la integralidad permanentemente. No hay organi-zaciones competitivas si no son de alto desempeño. De manera que para ser competitivos, la única respuesta es el ser competentes.
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UN SECTOR; UNA VOZ
Caso de ÉXITO
“Para lograr una organización de alto desempeño hay que aceptar nosólo que el mundo cambió, sino que hay que cambiar de adentro haciafuera; el cambio es un compañero inseparable de las organizaciones dealto desempeño. Tener altas cargas de energía positi-va”, mencionaFrancisco Xavier Hernández, consul-tor internacional.
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Las organizaciones de alto des-empeño nacen del valor de la estrategia de negocios, por lo que hay que enseñarle a la gente a eje-cutar sus tareas adecuadamente y explicarle porqué debe hacerlas de esa forma es decir, el “saber hacer”.
Liderazgo y pensamiento positivoOtra de las conferencias magistra-les fue la del Dr. German Retana, Ph.D., consultor internacional y profesordelINCAE,quienserefirióal tema “Gerentes Líderes: Pen-sadores Positivos”. El Dr. Retana planteó que una de las formas de generar valor es que cada líder pue-da inspirar a su equipo de trabajo.
“Lograr que esa inspiración resulte imperecedera depende más de lo que ella sea como persona que del puesto que ocupe, y esto está reservado para quienes convierten su propia vida en una inspiración para los demás”, enfatiza el espe-cialista. La efectividad del lide-razgo depende de la capacidad de sostener un diálogo con el mundo externo y el interno. Los líderes sonmás influyentes que influidos,no tienen la necesidad de imponer a otros su pensamiento ni modos de actuar; así como exigen respeto a sus conceptos, respetan los de los demás y la calidad de relaciones es, en consecuencia, muy constructiva.
Este conferencista considera que ser un buen líder es muy difícil sin ser antes una buena persona. (Ver artículo de Germán Retana pág. 42)
Competitividad + EmpowermentEste fue otro de los bloques de conferencias magistrales que se presentó durante el Congreso.
Para el Dr. Jacobo Neuman, con-sultor internacional que se refirióal tema de “Competitividad inter-nacional, factores que debemos to-mar en cuenta para lograrlo en el mundo”, es un tema fundamental.
Afirmóque“comolocitandiversosautores, como Cohen, cualquier compañía que siga haciendo las mismas cosas que la hicieron exi-tosa en el pasado, terminará por fallar en el futuro porque las cosas están cambiando. No se pueden utilizar las mismas viejas fórmulas, porque el mundo evoluciona”. Lo anterior sucede porque el ambiente que incluye competencia, tecno-
logía, política, leyes, conductas, consumidor, está en un estado de flujo constante, todo cambia.
De acuerdo con Neuman, eso ocurre porque el éxito pasado se basa en un entorno que ya no existe. “Si todo está cambiando y yo no hago nada, no crezco, no me capacito, me comienzo a morir”, señala.
Se debe estar preparado para esos cambios y no morir en el intento. “Si mi competidor u otros se dan cuenta de la forma tradicional que yo utilizo para desarrollar mi negocio y él lo mejora para aprovechar esas opor-tunidades que ya yo no veo, no es-taríamos nosotros preparados para adelantarnos, para mejorar”, indica.
A criterio del especialista, una fórmula básica para lograr la competitividad es mantener:
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UN SECTOR; UNA VOZ
Caso de ÉXITO
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Lo importante es saber planificar, establecer
estrategias. “No debemos conformarnos, ser
preventivos, avanzar y ser innovadores,
pues la vida está llena de tropiezos en todo
sentido, pero caerse y levantarse forman parte
del aprendizaje que debemos inyectar en nuestras empresas”.
Calidad: Es definida porlos clientes, los consumidores, los usuarios; por eso se deben definirestrategias que satisfagan las nece-sidades y garantizar productos bien hechos y servicios eficientes.Pro-ductividad: Siempre buscar tener el mejorprocesoyeficienciaoperativa.Evitar el desperdicio de recursos.
Actitud: Cero excusas, pensar diferente, planear, tomar decisiones y por último actuar. Generalmente, se hace al revés.
Capacitación y enriquecer co-nocimientos: Con esto podemos lograr la competitividad en lo que requerimos, la suma de todos estos. Leer e informarse siempre.
Tener competitividad local ya no nos sirve, apunta, debido a que los productos están al alcance en cualquier parte del mundo.
Según el Dr. Neuman, con todos los acuerdos comerciales que existen actualmente, cualquiera puede ve-nir a competir a nuestra casa, “por lo que se debe tener competititivi-dad internacional”. De manera que se debe conocer al tipo de cliente que se va a atender, cómo se va a atender; definir cuáles son las ex-pectativas y necesidades del cliente, los productos que requieren. Es una cuestión de trabajo en equipo. No es solo vender, hay que dar servicio, hay que operar, generar productos y servicios que satisfagan las nece-sidades del cliente y posteriormen-te evaluar si realmente llenan las expectativas, por ejemplo con un cuestionario post-venta. Mejorar la gestión total de la empresa, indica.
Escalando los obstáculosEl Congreso ACCCSA 2007 contó con la participación del Dr. Jaime Viñals, biólogo y alpinista guatemal-
teco que, a partir de sus experiencias escalando cerros y montañas, ha aprendido a que el trabajo en equi-po y la disciplina son la mejor he-rramienta para alcanzar las metas.
Su conferencia “Más allá del Everest” así lo evidenció. Afirmóque quería hacer algo diferente y con esfuerzo, voluntad, exigencia, pudo aprender muchísimas cosas.
Eso podría ser una forma de vida. “Procesos constantes de aprendizaje es lo que me dejaron esas experien-cias,muchossacrificios,muchasde-cisiones, donde a veces nos podemos equivocar, pero podemos levantar-nos e intentarlo de nuevo”, señaló.
Y es que para este biólogo, pese a haber subido diversas montañas ycerros, el Monte Everest es muy es-pecial, no porque fuera el más gran-de sino porque fue la montaña que pudo subir después de 3 intentos.
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Características técnicas
• Facilita el transporte: más embalajes por paleta.
• Facilita la manipulación: sólido y de poco peso.
• Facilita la protección: productos más protegidos, menos pérdidas.
• Beneficia el medio ambiente: reduce hasta un 40% la circula-ción de camiones. Es reciclabe 100%, es biodegradable 100%.
• Facilita la trazabilidad: con un estricto control de la reglamentación española y europea.
• Garantiza la calidad: con normativa propia.
Nunca claudicarEn los primeros intentos subió con un grupo de amigos, donde algunos murieron y otros perdieron sus dedos por algunas lesiones. Lo que le demostró que si bien somos imperfectos podemos lograr nuestras metas si nos las propone-mos, a pesar de las adversidades que podamos tener, mencionó.
Asimismo, aprendió a trabajar en equipo porque la unión de muchas buenas capacidades nos permiten alcanzar nuestras metas.
Lo importante es saber planificar,establecer estrategias. “No debe-mos conformarnos, ser preventivos, avanzar y ser innovadores, pues la vida está llena de tropiezos en todo sentido, pero caerse y levantarse for-man parte del aprendizaje que debe-mos inyectar en nuestras empresas”.
Además de estas ponencias, se contó con la exposición de Víctor García, Presidente de la Asocia-ción de Fabricantes de Cartón Ondulado de España, (AFCO) quien expuso “El sistema de cajas agrícolas: Una experiencia espa-ñola”, así como “Los mercados del futuro en la industria cartonera vrs el avance del plástico y otros productos sustitutos en Europa”.
Embalaje agrícolaEn el pasado, el embalaje agrícola en España era de madera en su mayoría, el plástico era inexisten-te y había poco cartón ondulado.
No obstante, conforme evoluciona-ron los mercados y las exigencias comerciales, se vio la necesidad de que el mercado contara con un nue-vo embalaje de cartón ondulado, de uso ligero, resistente, higiénico y re-ciclable, entre otras características, por lo que AFCO eligió un embalaje oficialdenominado“Plaform”.Estefue seleccionado por medio de un concurso realizado entre todos los fabricantes de cartón ondulado. De hecho, las empresas asociadas a esta entidad fabrican Plaform bajo una misma normativa.
A criterio de Víctor García, actual-mente el embalaje agrícola posee diversas características técnicas.
Actualmente, el cartón ondulado en España representa el 56,3% en cuanto a embalajes de frutas y verduras, siendo el más utilizado.
Mientras que la madera está en segunda posición, pues alcanza una cuota del 30,6% y el plástico retor-nable plegable se sitúa en e 13,1%.
OtrosAsimismo, como parte de este encuentro, se contó con diversas conferencias técnicas que transmi-tieron más información a la indus-tria corrugadora latinoamericana
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Diversas oportunidades comerciales se desprendieron de este evento que reunió a
cientos de expositores, especialistas y compradores del sector, quienes pudieron conocer de primera mano lo último en tecnología y servicios para el mejoramiento de la industria.
En palabras de los especialistas, esta XXVII Convención y Expo-sición ACCCSA 2007 demostró porque constituye un punto de encuentro para fabricantes y pro-veedores, quienes constituyen un fuerte aliado para enfrentar los retos de un mundo globalizado.
Por lo que espere la próxima Con-vención que se realizará a mediados del próximo año en Argentina.
Compradores y proveedores de maquinaria, equipos, insumos y tecnología tuvieron la oportunidad de conocer y exponer las nuevas tendencias e innovaciones para la industria cartonera a nivel latinoamericano.
Punto de encuentro
ESPECIAL ACCCSA 2007
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UN SECTOR; UNA VOZ
Caso de ÉXITO
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1– Sr. Henry Guerrero, empresario corrugador con los Sres. Andrés Corchuelo y Carlos Celaratti, expositores en la feria.
2– Algunos empresarios visitando el stand de Container Graphics.
3– Emprearios corrugadores aprovechan el tiempo para intercambiar experiencias.
5– Concurrida asistencia en EXPO ACCCSA07.
4– Representantes de la empresa ISOGAMA que se destacaron por su creatividad y diseño del stand.
En el marco de esta celebración y al igual que en otros años, la Junta Directiva de la Asociación
de Corrugadores del Caribe Centro y Sur América (ACCCSA) dio un merecido reconocimiento tanto a profesionales de la industria por su destacada labor como a diversos proveedores, quienes constituyen un elemento vital dentro del mejoramiento continuo del sector corrugador.
Las empresas Alliance Machine Systems International, LLC;
Reconocimiento al trabajo conjunto
Cartones del Caribe, BHS Corru-gated en Alemania, Fosber Spa de Italia, Talleres Iruña de España, DupontySmurfitKappaCartoneraDominicana, recibieron de manos de diversos representantes de la Junta Directiva de ACCCSA una placa de agradecimiento por el apoyo brindado a esta actividad.
Asimismo, como parte de estos reconocimientos, se le brindó un merecido homenaje al Ing. Rodolfo Hollander, quien ha sido un verda-dero cimiento en el desarrollo de la industria a través de ACCCSA.
Convención y Exposición ACCCSA
2007 reconoce el trabajo y apoyo
de diversos profesionales y
proveedores de la industria
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El Sr. Rodolfo Hollander recibe de manos del Vicepresidente de ACCCSA, Sr. César Valencia Galiano, el reconocimiento a la empresaSmurfitKappaCartoneraDominicana por el apoyo dado a la convención ACCSA 2007.
El Ing. Santiago Reyna Ciccia presidente de ACCCSA entrega el reconocimiento alSr.AlfioBrandidelaempresa Fosber Spa de Italia por su participación como patrocinador de la Convención y Exposición ACCCSA 2007.
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Caso de ÉXITO
Reconocimiento al trabajo conjunto
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El Sr. Eugenio Chatelet hace entrega del reconocimiento al Sr. Lothar Jobst Gerente General de la empresa BHS Corrugated en Alemania.
El Sr. Augusto Cavallini representante de la empresa Harper / Love Adhesives recibe la placa por la participación de esta empresa como patrocinador de la convención ACCCSA 2007. El reconocimiento es entregado por el Sr. Oscar Illingworth, Vocal de la Junta Directiva de ACCCSA.
El Vicepresidente de ACCCSA, Sr. César Valencia Galiano entrega el reconocimiento al Sr. Gullermo Bluhn de la empresa Fosber Spa quien representa a la empresa Talleres Irruña
El gerente regional para América Latina, de la empresa CTI, Sr. Luis Ramírez recibe el recono-cimiento por parte el Sr. Carlos Punti tesorero de ACCCSA.
Don Augusto Tejeira Díaz, fiscaldelajuntadirectivade ACCCSA entrega al Sr. Ronald Spice Director de Ventas y Marketing para América Latina de la empresa Alliance Machine Systems International, LLC. Un reconocimiento por su valiosa participación como patrocinador de la Convención.
nalización de la industria del corru-gado en nuestros países. “El primer curso, co-patrocinado con TAPPI, fue un fracaso. Sin embargo, cuán-to me alegro de que aprendimos de los errores y no eliminamos la idea, que estábamos seguros todos en la junta directiva de que eran necesarios y que a la larga serían existosos”, indica. “Por lo que ver hoy la cantidad de cursos que se realizan, los nuevos proyectos y que el mismo Director Ejecutivo estén en ACCCSA son una fuente de felicidad para mí”, enfatiza.
“Sin temor a sonar presuntuoso, creo que cumplí con la confianzaque se depositó en mí”, menciona.
Hacia delantePara este profesional que ha visto el desarrollo de la industria en diver-sos países, el sector corrugador de América Latina está y estará muy li-gado al desarrollo económico de la región. “El empaque sigue consti-
Gracias a su tenacidad y espíritu de lucha a lo largo de 40 años, el Ing. Rodolfo Hollander se ha convertido en
un verdadero promotor de la industria cartonera en América Latina.
Su desempeño en diversas com-pañías relacionadas al cartón, así como su gestión como Presidente de la Junta Directiva de ACCCSA, han llevado a este empresario a gestar innumerables proyectos donde la per-severancia ha sido el elemento vital.
“El recibir el reconocimiento de ACCCSA por el papel que he jugado en el desarrollo de la industria del corrugado en América Latina me llenó de satisfacción”, señala. Para él, los años en que estuvo ligado directamente con la gestión de ACCCSA como presidente fueron de gran satisfacción. “Mi antecesor como presidente, don Eric Capra, ha-bía transformado a esta entidad de una organización de amigos y cola-
boradores espontáneos, a una orga-nización profesional. Él contrató al Director Ejecutivo, con gran acierto, y puso las bases para que ACCCSA se manejara como una organiza-ción reconocida mundialmente por la calidad de su gestión”, señala.
Añade que, sin duda, no fue nada fácil calzar los zapatos que le dejó su amigo Eric. No obstante, se propuso hacer algo que desafortunadamente se ve poco en América Latina: “Cons-truir sobre las bases que me dejaron. Reconocer privada y públicamente los aciertos de mi antecesor y se-guir construyendo sobre esa base”.
ProyecciónDurante su gestión se adquirió no sólounaoficinaparalaAsociación,sino que se comenzó a implemen-tar la página web y se dieron los primeros cursos de capacitación.
Según sus palabras, los cursos son una gran contribución a la profesio-
Mérito a la excelencia
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ESPECIAL ACCCSA 2007
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UN SECTOR; UNA VOZ
Caso de ÉXITO
El Ing. Santiago Reyna Ciccia, actual presidente de ACCCSA entrega un reconocimiento al Ing. Rodolfo Hollander por su valiosa participación en la organización de la Convención y Exposición celebrada en Santo Domingo el pasado mes de septiembre.
Ing. Rodolfo Hollander
tuyendo el medio óptimo para la exportación de frutas y vegetales”, de manera que la región seguirá creciendo en cantidad y calidad de sus exportaciones, en estos rubros.
Sin embargo, en la medida que la calidad de estas exportaciones aumente, el empaque tendrá que ser más sofisticado para,mano a mano, aumentar el valor del producto, señala Hollander.
“Veremos en este sector algo de aumento en volumen, pero más importante una tendencia hacia empaques más sofisticados. SiAmérica Latina se convertirá en exportador de productos manu-facturados es una pregunta muy difícil de contestar, pero la indus-tria del corrugado estará al lado de la industria manufacturera para fomentar esas exportaciones”
Cien por ciento corrugadorEn sus inicios trabajó en la indus-tria papelera, lo que entonces era Cartón de Venezuela, una subsi-diaria de Container Corporation of America, que hoy día forma parte del Grupo SmurfitKappa.
Sus primeros 14 años fueron en la parte de producción de papel, primero liner y medio para las corrugadoras del grupo, luego pasó a cartulinas para la in-dustria del empaque plegadizo.
Sin embargo, en 1979, como parte del desarrollo profesional que ofrecía este grupo, pasó a
liderar la Planta Corrugadora de Valencia, como Gerente General, la más moderna del grupo en Ve-nezuela en ese entonces, señala.
A partir de ese momento, ha estado relacionado directamente a la in-dustria del corrugado, y menciona: “No podemos ignorar que en los 9 años de suplidor de papel a la industria estuve ligado a ella”.
Después de ese nombramiento en Valencia, ha tenido la oportunidad de manejar otras cuatro plantas corrugadoras así como diversas asignaciones corporativas, como Di-rector de Desarrollo Corporativo y Vicepresidente de Recursos Huma-nos. “En ambos casos, la parte del corrugado seguía siendo el negocio principaldelgrupoSmurfitKappa”.
Para Hollander, lo más satisfacto-rio de su trayectoria se resume en: “Haber recibido en tres ocasiones empresas en bancarrota y haberlas saneado. En dos de los casos bási-camente sin cambiar de personal. Cuando me sustituyeron las tres empresas estaban en todo sentido muy sólidas. Haber logrado en to-das las organizaciones que me tocó dirigir un buen ambiente de tra-bajo. Y haber recibido incontables muestras de amistad y cariño tanto de las personas que compartieron conmigo las responsabilidades en ACCCSAcomo de tantos afilia-dos, corrugadores y suplidores”.
”Nuestro continente avanza, más lento de lo que desearía, en sofisticación y
modernización. La caja corrugada estará creciendo al lado de la
industria para satisfacer al consumidor cada vez más exigente. Nuestra
caja, además de proteger los productos, los venderá
por lo atractivo que lucirá el empaque en los anaqueles, sobre todo en
las tiendas de autoservicio que están creciendo en
nuestro ambiente”, señala el Ing. Rodolfo Hollander.
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ESPECIAL ACCCSA 2007
NOTICIAS
UN SECTOR; UNA VOZ
Caso de ÉXITO
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Lo que comenzó en 1987 como la segunda empresa del Grupo Comeca, Empaques Santa Ana, que abastecía
a otra empresa del mismo grupo, se convirtió con el paso del tiempo en una unidad de negocios cuyas operaciones crecen diariamente en la fabricación de cajas de cartón.
Transformaron una necesidad en todo un desarrollo empresarial que, gracias a una adecuada visión de negocios, es en la actualidad un engranaje exitoso donde el car-tón es su principal protagonista.
Aunque Grupo Comeca abarca unidades de negocios bien diferen-ciadas, las mentes que lideran cada uno de estos esfuerzos han sabido darle un verdadero valor agregado a una caja de cartón. Al punto que los servicios en empaques de cartón corrugado constituyen una verdadera solución en inno-
vación para satisfacer las necesi-dades de sus múltiples clientes.
El éxito ha sido tal, que la línea de corrugados conforma apenas el 30% de todos los negocios que abarca Grupo COMECA. La visión con la que han inyectado cada uno de sus negocios les ha permitido ir diversificándose en diversasáreas donde tiene participación este grupo de capital netamente costarricense. Envases de hojalata, empaques de plegadizo, envases de plástico inyectado y soplado, em-paques flexibles y supermercadosson algunas de las operaciones de este grupo que ha ido creciendo en la región latinoamericana.
Primero fue Empaques Santa Ana en la década de los ochenta junto con el molino de papel; posterior-mente, al ver el potencial que tenía el mercado, comenzaron con un desarrollo en diversas latitudes.
Hoy, Grupo Comeca, de capital cos-tarricense, es dueña de Empaques San Lucas en Guatemala, Empaques Santa Ana en Costa Rica, Ondutec,
Corrupac y Cartopel en Ecuador, así como Empaques Santo Domingo en Nicaragua y Carvimsa en Perú.
¿Cómo lo hicieron?En 1978, el Sr. Víctor Mesalles, fundador y actual presidente del Grupo, echó a andar un sueño y creó Envases Comeca, en Costa Rica, que constituye hoy día la empresa líder de envase de hojalata en Centroamérica y pertenece a un sector cuya paricipación también se encuentra en diversos países como México, Perú y Guatemala. A partir de su creación, incursiona en el ne-gocio de empaque, un esfuerzo que poco a poco comenzó a dar sus frutos.
“Años después, y a raíz de que esta empresa era una consumidora im-portante de empaques corrugados, nace Empaques Santa Ana para poder abastecernos nosotros mis-mos de estas cajas”, menciona Eric Capra, Director de Grupo Comeca. “Era una fábrica pequeña que se montó en el año 1987 e inició ope-raciones al año siguiente”, añade.
Una empresa visionaria
Convirtieron una necesidad en una
oportunidad de negocios que hoy se traduce en dos molinos de papel y seis compañías
corrugadoras con operaciones en Latinoamérica,
cuyo abastecimiento se expande en la
región.
Lo que comenzó en 1987 como la segunda empresa del Grupo Comeca, Empaques Santa Ana, que abastecía
a otra empresa del mismo grupo, se convirtió con el paso del tiempo en una unidad de negocios cuyas operaciones crecen diariamente en la fabricación de cajas de cartón.
Transformaron una necesidad en todo un desarrollo empresarial que, gracias a una adecuada visión de negocios, es en la actualidad un engranaje exitoso donde el car-tón es su principal protagonista.
Aunque Grupo Comeca abarca unidades de negocios bien diferen-ciadas, las mentes que lideran cada uno de estos esfuerzos han sabido darle un verdadero valor agregado
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Para ese entonces, un 50 por ciento de la producción era para uso inter-no. No obstante, conforme vieron un nicho de mercado comenzaron a bus-car oportunidades en el exterior, el cual constituía el otro 50 por ciento y la consolidación se empezó a dar.
Esa fábrica estuvo haciendo cajas con papel importado. Tres años después de fundada, se decide integrarla con un molino de papel, por lo que re-solvieron involucrarse en el negocio del papel reciclado. Su implementa-ción no era sencilla, el proyecto fue mucho más complejo que montar una corrugadora y les tomó alre-dedor de tres años y medio ponerlo a caminar. En septiembre de 1994 hicieron la primera bobina de papel.
“A partir de ese momento, la corrugadora nuestra empezó a usar papel reciclado para fabri-car cajas”, afirma Eric Capra.
ExpansiónAunque para aquel entonces en Costa Rica existían otras empresas corrugadoras, era una fábrica que te-nía integrado un molino de papel re-ciclado. “El único de Centroamérica y seguimos siendo el único”, agrega.
Decididos a dar ese gran salto de la expansión, establecieron una estrategia de crecimiento y decidieron salir a buscar opor-tunidades en otros países donde pudieran aplicar el modelo de ne-gocios y el conocimiento adquirido.
“Lo primero fue participar en Ecua-dor; en el año 1997 compramos la mayoría del Grupo Cartopel, que estaba conformado por un molino de papel y dos plantas de corrugados, una en Cuenca y otra en Guayaquil”, dice Capra.
RC.- ¿Ese fue el primer proyecto de expansión?EC.- En corrugados sí; en Cen-troamérica teníamos otros proyec-tos que no estaban relacionados con el cartón. El segundo proyecto fue en Ecuador; ahí lo que hicimos fue comprar compañías en marcha.
RC.- ¿Posteriormente?EC.- En 1998 fundamos una nueva corrugadora en Guatemala, Empaques San Lucas, la cual se construyó de cero. Después, en 1999, hicimos dos movimientos, montamos una empresa nueva en Nicaragua, Empaques Santo Domingo, y compramos la mayoría de una empresa en Perú, Carvimsa.
RC.- ¿Incursionaron en otros negocios paralelos?EC.- Sí, dentro de las cosas que me corresponde manejar están los empaques de plegadizo, de papel, de cartulina. En el año 2001 com-pramos la mayoría de Impresora Delta, que es de otro sector, de impresión, a la que hemos dado un crecimiento importante porque en el año 2004 compramos también a Fotorama. Conformamos una sola empresa que es Impresora Delta, que es una de las empresas de plegadizo más grandes de Centro-américa; y el año pasado, fundamos Empaques Delta en San Pedro Sula.
RC.- ¿Transformaron una necesidad en una oportunidad?EC.- En Empaques Santa Ana, al principio, un 50% de la produc-ción era para uso interno y luego comenzamos a incursionar en otros mercados, que eran el otro 50%. Hoy en día, lo que les vendemos en em-paques de cartón a las empresas del grupoes insignificante,si tomoen
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cuenta el total de lo que hace el gru-po de corrugado en todos los países; en Costa Rica nuestras empresas probablemente no llegan a consu-mir ni el 2,5% de lo que fabricamos.
Rubros importantesRC.- ¿Cuál es el sector más fuerte de ustedes?EC.- Estamos con mercados objetivos diferentes en cada país en que operamos. Por ejemplo, en Gua-temala y Nicaragua estamos muy dedicados al sector doméstico. En Costa Rica estamos principalmente en el mercado doméstico pero tam-bién en el agrícola; en Perú, somos muy fuertes en doméstico, pero se está creciendo en la parte agrícola. En el Ecuador, que es nuestro nego-cio más grande, tenemos una fábrica dedicada exclusivamente al negocio industrial y doméstico y la otra se dedica solamente a banano, pues es el primer exportador mundial de banano. El año pasado exportó cer-ca de 260 millones de cajas de bana-no y Costa Rica, que es el segundo, exportó más o menos 105 millones.
RC.- ¿Cuánto representa eso para ustedes?EC.- Actualmente, sólo en el mercado agrícola del Ecuador fabricamos alrededor de 55 mi-llones de cajas de banano, eso es cerca del 20% de las cajas que se exportan en ese país. En las otras fábricas, la misma operación puede abastecer los dos tipos de empaque.
RC.- ¿Dónde radica la diferencia de ustedes? EC.- Creo que el factor más impor-tante con el que nosotros empezamos
a diferenciarnos cuando Empaques Santa Ana nació, fue dejar de ver la caja como una caja y considerarla como una solución de empaque. Esa fue probablemente la gran diferencia.
RC.- ¿Solución de empaque?EC.- Sí, desde el momento que el cliente va a decidir cómo usar-la, usted comienza a buscarle mediante ingeniería de empaque si la geometría es la adecuada, si la resistencia lo es; qué canal de distribución va a usar el cliente, si contenedores, refrigerados,
La parte ambiental es un factor clave dentro de este grupo
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etc. De esa manera, empezamos a usar una serie de criterios que no se utilizaba en aquel momento para vender cajas. El especialista que trataba con los compradores era un ingeniero, no un típico vendedor, entonces daba mucho valor agregado pues era alguien que entendía realmente sobre ingeniería de empaque, y por lo tanto, cuando se enfrentaba con el cliente, le daba un sinnúmero de variables que le ayudaban a este a ahorrar, a proteger mejor su producto.
Como ejemplo, cuando comenzamos a venderle cajas a la Fábrica Pozue-lo, ellos nos decían que cuando estas llegaban a Guatemala había un tres y pico por ciento de galletas que re-sultaban quebradas. Entonces, en-tramos a la compañía no tanto con el objetivo de vender la caja sino a entender el porqué del producto da-ñado, y le dimos todo un cambio a la forma en que ellos tenían que cargar los contenedores, cómo tenían que manipular las cajas. Así, el porcen-taje de quebraduras de las galletas se bajó a niveles insignificantes.
Desde la producción en adelante y con proyectos como ese nos fuimos ganando los clientes. Y ese tipo de valor agregado es hoy en día la for-taleza de nuestro grupo; vemos la caja corrugada como un medio: lle-gamos con ingenieros de empaque a buscar valor agregado y a enseñarle al cliente que realmente debe trasla-dar el diseño de empaque a nosotros.
“Desde un principio
nos diferenciamos
en ser la única
corrugadora de
Centroamérica que
usa papel 100%
reciclado, por eso
construimos el molino
y hoy día el molino de
Costa Rica abastece
de papel a Guatemala,
Nicaragua y este
país. Mientras que el
molino de Ecuador
suple a Perú y El
Ecuador”, indica Eric
Capra, Director de
Grupo Comeca.
Un valor adicional“En la actualidad, los usuarios cuentan con un producto elaborado con papel reciclado resistente, que cumple con las mismas caracterís-ticas de un empaque, usando papel
de fibra virgen. (…) Somos unacompañía muy dirigida a la parte ambiental”, indica Eric Capra.
En Costa Rica, procesan alrededor de 50 mil toneladas al año de cajas usadasofibrasecundaria,quehoyse recolectan en Centroamérica y ya no van a los rellenos sanitarios. Sin embargo, el porcentaje que se pue-de reciclar en un país depende de la cultura de este. Esta política les ha dado un valor muy fuerte con todos sus clientes en la región latinoame-ricana, a pesar de que existen países en que ni siquiera se habla del tema.
“Me parece que los asuntos ambien-tales, (particularmente) a partir de ahora que vamos a trabajar con un tratado de libre comercio (que) va a tratar de poner a Centroamé-rica dentro de un mismo marco regulatorio, van a ser mucho más importantes que antes”, señala.
Y es que según el especialista, dentro de las políticas de res-ponsabilidad social de los países involucrados, estos temas se deben resolver ya sea por iniciativa de los empresarios o por medidas legales contra los empresarios. Entonces, el que dé el primer paso va a tener una ventaja; entre producir papel versus producir cartón corruga-do, la diferencia es majestuosa.
Hacia delanteEl paso siguiente para las empre-sas corrugadoras de este grupo es lograr la consolidación en diversos mercados y continuar
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creciendo en otros países así como en los que están instalados.
Para lograrlo, seguirán con la filosofía de don Víctor Mesalles,una disciplina absoluta para sistematizar el manejo de una organización, donde cada paso ha sido analizado cuidadosamente.
“Todo eso viene del líder de nuestro grupo, don Víctor Mesalles, que es el presidente del grupo y quien
ha sido nuestro mentor, Nosotros hemos sido los emisarios que hemos entendido su sueño y lo hemos trans-formado en realidad”, indica Capra.
Y es que parte del trabajo que han podido implementar es evaluar a todos los gerentes al menos en un 50% de sus responsabilidades en asuntos sensibles, porque creen
Parte del éxito es el poseer un re-curso humano altamente motivado, no solo salarialmente sino que le guste el clima organizacional de la compañía así como trabajar en una empresa que progresa, que ofrece espacio para otras cosas. “No crea que es fácil, pero eso es parte del proceso que diariamen-te buscamos”, destaca Capra.
que estos factores son los que van a hacer que una compañía permanezca en el largo plazo.
Esto es parte del sistema adminis-trativo de este grupo; creando polí-ticas y procedimientos para todo el conjunto de trabajo pretenden una baja rotación de personal, pues invierten mucho en capacitación.
Empresas familiaresRC.- ¿Todo esto viene a raíz de que son una empresa familiar y los problemas que se pueden dar?EC.- Sí, somos una empresa de segunda generación; todavía no viene la tercera, que es la parte complicada. En este momento, es-tamos empezando a discutir cómo deberíamos ir regulando la partici-pación de la tercera generación; dos
Don Víctor Mesalles en una de las plantas corrugadoras
de los directores tenemos hijos en la universidad y entonces yo, a título personal, no me imagino a mis hi-jos trabajando en las empresas de nuestro grupo de manera inmedia-ta. Yo creo que eso es justamente lo que destroza las empresas fami-liares, el hecho de que usted llegue y solo porque es el hijo de tal per-sona, tenga un puesto asegurado.
Tiene que existir un proceso regulador; primero, debe haber regulaciones sobre qué nivel profe-sional debe poseer; qué cosas debe alcanzar para tener la posibilidad de llegar algún día a alguna po-sición dentro de alguna empresa del grupo; tienen que adquirir
experiencia fuera de las empresas del grupo y luego competir con otros profesionales, para poder ocupar una posición dentro del grupo.
Nosotros nos hemos dedicado a viajar y nos ha tocado ver empre-sas familiares que han traído a un presidente fuera de la familia, para que incluso pueda ser más justo a la hora de evaluar quiénes de la familia pueden trabajar y quiénes no (de acuerdo con la) capacidad (y la) experiencia.
Entonces, creo que vamos a enfren-tar ese tipo de situación en los próxi-mos cinco años: cómo regular la par-ticipación de la tercera generación.
Reto del sector: “Existen gru-pos exitosos en Latinoamérica que son familiares. Creo que el éxito va a depender de cómo manejen ellos el tema de la transición familiar; este punto es vital hoy en día, (…) es un asunto sensible...”.
Competitividad: “La compe-tencia en el futuro será diferente. Hoy competimos con compañías familiares importantes en todos los países, pero creo que la com-petencia será distinta y nos va a obligar a utilizar asuntos que no estamos acostumbrados a usar hoy, por ejemplo, todos decimos que queremos cumplir con el tiempo de entrega de nuestros productos.
Eso no se puede dar solamente con la pasión de un gerente, ni se puede lograr por el deseo de un dueño, eso requiere de sis-tematizar una compañía, que es un proceso muy complejo.”
Empaque: “Hoy en día enfren-tamos una competencia impor-tante contra el plástico y, defini-tivamente, si no reaccionamos de manera adecuada con pa-peles más livianos y temas que nos permitan en costos pelear contra ellos, se nos pueden reducir nuestros mercados.”
Ambiente: “Si usted quiere competir de tú a tú con alguien, desearía que todos estén dentro de la misma regu-lación ambiental, porque significa inversiones. No es lo mismo que yo invierta en un tratamiento de aguas que me cuesta medio millón de dólares y que usted sencilla-mente bote las aguas al desagüe; yo tengo un costo importantí-simo dentro de mi ope-ración, pero creo que con la globalización se van a ir equiparando las normativas, por lo tanto, se va a convertir en otra herramienta de competencia que va a tener el sector.”
“El sector debe crear un sistema que mida la eficiencia y la pro-ductividad por tipo de máquina, donde una empresa, a través de un código secreto, reporte todos los fines de mes una serie de indicadores, por ejemplo, velocidad de corrugador, por-centaje de desperdicio, número de cajas impresas por turno de 8 horas, y cosas de ese tipo. Ese reporte se llena y ellos tienen la información de todos los co-
rrugadores y hacen
una pu-b l i c a -ción de dónde
está el mayor, el menor, el promedio, y por tipo de má-quina, los que tienen máquina semiautomática, automática, de alta velocidad, de cuatro co-lores, de tres colores, y nunca aparece su nombre, solo apare-ce el número de su compañía, aparecen todos los puntos y us-ted puede decir “hay 30 encima de mí, hay 20 por debajo, esos 30 qué estarán haciendo”, ese sería un proyecto ganador para la industria de América Latina. No tendremos oportunidad de saber quién es el número uno,
p o r q u e somos competencia,
pero al menos usted sabe que hay 20 mejores que us-ted; usted se pellizca”.
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Eric Capra, un aliado del corrugadoProfesión: Ingeniero químico, administrador de negocios y posee un MBA con énfasis en investigación de mercados. Empresa: Grupo Comeca, división de corrugados, plegadizos y papel Puesto: Director. Trayectoria a nivel gremial: Presidente de ACCCSA por cuatro años y presidente de International Corrugated Case Association (ICCA) del 2001 al 2003. Actualmente permanece como director en la ICCA.
UN SECTOR; UNA VOZ
El embalaje de cartón corrugadoFacilita la manipulación, almacenamiento, la entrega y la presentación de los productos; es un elemento imprescindible para el transporte de bienes pues conserva su calidad original, desde los lugares de produc-ción hasta su destino final.Es, hoy día, el material número uno de embalaje por ser el único que cumple simultáneamente funcio-nes tan distintas como:
RevisteEs un embalaje hecho a la medida, concebido y realiza-dopararesponderespecífica-mente a todas las necesidades del usuario, al menor costo.
ProtegeAsegura el producto duran-te la manipulación contra impactos, vibraciones, luz y polvo, el almace-namiento y la entrega.
InformaEs un excelente soporte para la impresión y per-mite la presentación y promoción, mediante la utilización de las cubiertas
exteriores como soporte de información y publicidad.
Garantiza un máximo aprovechamientoEs un material que se puede recuperar y reciclar para fabricar nuevos embalajes. Es inherentemente bio-degradable y su principal materia prima es renovable.El embalaje de cartón corruga-do es un material centenario que ha sabido mantenerse joven y progresar gracias a cuatro factores esenciales:• Su excelente relación calidad – precio.• Su adaptación continua a las necesidades del mercado, tanto a nivel técnico (tratamientos especiales, mecanización) como de las exigencias de marketing (impresiones cada vez más complejas, formas, usos, etc.).• Su bajo peso: Es un material muy ligero.• Sus ventajas medioambientales, que lo sitúan en el primer lugar de los materiales de embalajes reciclados para el mismo uso.
NRR Natural Renovable Reciclable
CONVENCIÓN 2008
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En nuestra próxima Convención que tendrá lugar en la hermosa ciudad de Buenos Aires, Argentina del 22 al 25 de junio de 2008, seguiremos enfatizando en la calidad de las conferencias y charlas técnicas de actualización tecnológica, desarrollo sostenible, innovación y
creación de valor agregado, así como en nuevas oportunidades de negocios.
Además seguimos igualmente empeñados en la ampliación del ámbito de acción e impacto de ACCCSA en la región. Por ello, además de contar con la usual presencia de nuestros asociados de Centro, Sur América y el Caribe, le extendemos una especial invitación a nuestros colegas y proveedores del Cono Sur (Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay, Brasil) cuya partici-pación es clave en el cumplimiento de los objetivos que nos son comunes.
Atentamente,Santiago Reyna Ciccia
Presidente
XXVIII ACCCSA 2008en Buenos Aires, ArgentinaLa ciudad del tango será la sede de la próxima XXVIII Convención y Exposición ACCCSA 2008, encuentro de gran importancia para la industria cartonera latinoamericana.
La ciudad de Buenos Aires, capital de la República Argentina, se levanta a la orilla del Río de la Plata y
junto con su area metropolitana el Gran Buenos Aires, es la segunda ciudad más grande de Sur América y uno de los mayores centros urbanos de la región.
En Buenos Aires , metrópoli global y ciudad abierta a orillas del Río de la Plata, conviven el tango, la literatura, la gastronomía, la música, el cine y el teatro, el fútbol, la noche. Desde aprender a bailar el tango, hasta disfrutar de una impactante oferta cultural en sus museos, parques públicos, centros de exposiciones, ba-rrios históricos y grandes escenarios. En pleno auge de la moda y el diseño local, la ciudad propone, además de una gran variedad de negocios al esti-lo de cualquier gran capital, diversos circuitos dedicados a la antigüedad y la vanguardia, a las artesanías y a las creaciones de jóvenes artistas. La gastronomía, de la mano de la carne, pero a la par de las manifestaciones culinarias de raíces italianas, espa-ñolas, judías, orientales y de otras etnias, se combina con las salidas que, Buenos Aires, ciudad latina, incluye al fútbol como una atracción tan arraigada que hasta entraría en la categoría de las bellas artes.
Encuentro anualMás de 80 empresas internacio-nales proveedoras de maquinaria,
equipos, insumos y tecnología para la industria del cartón corruga-do, estarán presentes en Expo ACCCSA 2008. Es un evento que promueve provechosos contactos entre compradores y proveedores de la industria, el cual tendrá lugar en el Sheraton Hotel & Convention Center, donde se encuentran dis-ponibles espacios de 3 metros de frente por 2 metros de fondo con un stand modular de 2.44 metros de altura, construido sobre alfombra, conperfilesdealuminioyparedesrígidas de material laminado en co-lor blanco, una marquesina al fren-te de 30 centímetros de ancho con el nombredelexpositor,dosreflectoresdirigibles de 75 vatios y un tomaco-rriente doble de 110 voltios/ 60 h.
Las empresas interesadas pue-den arrendar uno o más espacios contiguos según sus necesidades.
* El precio del primer espacio incluye el derecho de participación del Delegado Principal.
Sede de la Convención y Exposición
Para reservar de espacios visite
www.acccsa.org
o comuníquese cuanto antes con
Los espacios disponibles son
limitados y se asignan en el orden en
que se reciban las solicitudes. 31
COMPETITIVIDAD
G E R E N C I A
Cada vez avanzamos más rápidamente en el mundo de los negocios, podríamos decir que lo
único seguro hoy día es el cambio. Una organización que afronte los
cambios requeridos en el momento oportuno y en la medida que lo haga con modelos de gestión adecuados, reconocidos y probados a nivel internacional como el Cuadro de Mando Integral, será exitosa.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión muy útil para dirigir y controlar las organizacio-nes en el corto, mediano y largo plazo. En primer lugar, porque, al
Mapas Estratégicos Aplicados a la Industria Corrugadora
Por Ricardo Martínez Rivadeneira*
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Industria en general Industria corrugadora
Competencia Competencia global Jugadores de nicho
Desarrollo de los plásticos
Económicos Consolidación de industrias Mercados más eficientes
Consolidación de la industria
Clientes Productos más complejos Ciclos de vida más cortos de los productos Ajuste más rápido Demanda en aumento Expansión a mercados globales Productos y soluciones a la medida y rápidos
Pedidos en cantidades pequeñas
Demanda en disminución
Enfoque proactico ante el cliente Nota de corrección: consultar si la palabra debe ser “práctico” o “proactivo”
Canales Justo a Tiempo Transformación cadenas de valor Venta directa al consumidor (DELL)
Conocimiento total e integral de la cadena de abastecimiento
Tecnología Intranets / Extranets Sophisticated bidding Nota de corrección: consultar si esta frase puede ser traducida por “Oferta sofisticada”.
RFID
Financieros Presión por márgenes Incremento del outsourcing
Manufactura ligera Fluctuaciones de precios (cíclico)
combinarindicadoresfinancierosyno financieros, permite adelantartendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ayuda a planificarmejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global, inte-grada, sistémica, balanceada y a largo plazo de la organización.
Una secuencia simultánea de factores está presionan-do hoy, fuertemente, a las compañías manufactureras1:
En una investigación realizada en compañías manufactureras de Panamá2, se encontró que si existe una relación estadísticamente sig-nificativaentrelaintensidaddelusode la planeación estratégica y los re-sultados de negocios, a mayor grado de la utilización de la planeación es-tratégica, mejores son los resultados de negocios medidos por el margen de utilidad neta, el retorno del ac-tivo y el crecimiento de las ventas.
Esta misma investigación muestra que el sector manufacturero presen-ta signos de un bajo desempeño. La mayoría de las causas de esto tiene que ver con la estrategia que siguen las empresas y la estructura del
sector, así como con las condiciones de los insumos y la falta de un tejido de sectores de apoyo. Sin embargo, aunque la rentabilidad promedio del sector tiende a ser baja, hay empresas que gracias a su posi-cionamiento estratégico alcanzan resultados de negocios atractivos.
Y esta es la invitación para em-presas industriales que quieran formar parte de este pequeño grupo de empresas que, usando herra-mientas de alto impacto estraté-gico como el Balanced Scorecard, consiguen como premio al esfuerzo unos resultados excepcionales y la seguridad de continuar vigentes por mucho tiempo en su industria.
Un ejemplo clásico de una fábrica que usa BSC, lo podemos encontrar en Southern Garden Citrus3. Es una fábrica procesadora de cítricos de Florida y subsidiaria de U.S. Sugar Corporation, con 175 em-pleados, que desarrolló su BSC en el año 1995, aplicando indicadores en toda la planta. Fue asistida por uno de sus proveedores de equi-pos, FMC Corporation (una de las primeras empresas en adoptar el enfoque del BSC a nivel mundial), que le ayudó a aplicar la nueva estrategia de excelencia operativa.
Los resultados no tardaron en verse en diferentes indicadores de su BSC:
Esta compañía fue luego el pro-cesador de cítricos más eficientedel mundo y recibió el premio The Kroger Co. como proveedordel año en 1996, 1998 y 1999.
Igualmente existe una gran pro-liferación de diferentes técnicas y modelos de gestión que empiezan a ser adoptados por las compañías manufactureras, por ejemplo, las normas ISO, el 6 Sigma, entre otros, los cuales podrían ser in-corporados o manejados a partir de un modelo de gestión único e integrado a partir del Balanced Scorecard, obteniendo mejores resultados y teniendo una relación costo/beneficio más apropiada.
Hoy día, existen muchas empresas manufactureras que han adoptado el BSC pero que aún no obtienen los resultados presentados por Southern Citrus, por varias ra-zones: se ha manejado como un proyecto de indicadores de gestión desarrollando solamente un tablero de control de indicadores; se ha uti-lizado solamente para la compensa-ción; ha sido guiado solamente por la gerencia media; se ha tardado
Óptica Área de actuación 94/95 97/98 % de mejora Rendimiento (*) 100,0 106,4 96
Financiera Costo por libra en centavos 28,8 19,7 82 Envíos fuera de especificación 30,0 1,2 34
Cliente Entregas a tiempo (*) 89,0 98,0 6 Utilización extractor (*) 100,0 134,0 69
Proceso Trabajos vueltos a hacer 6,2 1,9 90 Absentismo laboral 10,0 1,0 69
AprendizajeRotación laboral (*) 100,0 31 32
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mucho tiempo en desarrollar; ha sido usado como un proyecto de informática (obtener un software); ha sido diseñado internamente con poca experiencia copiando el mo-delo de las cuatro perspectivas de KaplanyNortonynoadaptándoloa la realidad sectorial de la fábrica.
En pleno siglo XXI, aún se observan sectores industriales, e incluso he teni-do la oportunidad de conocer ciudades, que se aferran a la idea de que sola-mente es posible aplicar un modelo de gestión para ser exitosos, y en algunos casos son modelos que ya han cumpli-do su ciclo de vida y que fueron exitosos en alguna época. Como por ejemplo, el caso de la reingeniería de procesos y cuyo autor y propulsor Michael Ha-mmer, en su libro “La Agenda4”, se retracta públicamente: “Uno de mis mayores pecados (no intencional), por el que algún día deberé rendir cuentas, es el de haber lanzado a este mundo una serie de libros relacionados con
Reenginering the corporation. Yo no afirmaba que la reingeniería era loúnico que necesitaban las empresas para derrotar a sus competidores, pero la popularidad del libro y el éxito de ese concepto llevó a algunos a considerarlo como una panacea”.
Es claro, entonces, que es la com-binación adecuada de una serie de modelos de gestión lo que hará exitosas a las empresas, y es aquí donde el Balanced Scorecard ad-quiere una gran preponderancia en el sentido que, además de ser un modelo de gestión apropiado para direccionar estratégicamente las organizaciones, puede ser utilizado también como esquema integrador o referenciador que le permita a la organización esta combinación (in-tegración, complementación) ade-cuada de modelos de gestión, y es aquí donde observo que el BSC está siendo subutilizado y poco valorado.
Un buen desarrollo de BSC parte de la misión, visión, valores y políticas de la entidad y la articulación de estos de una forma adecuada, como se observa en el siguiente esquema:
La misión debe mencionar el alcance, a quién y cómo aporta valor la organi-zación5. La visión debe incentivar la actuación de los colaboradores para conseguir los objetivos estratégicos. Los Valores representan los patrones de conducta de la organización, que deben guiar la actuación de los colabo-radores. Las políticas como la de ca-lidad y ambiental hacen explícitas la intención y compromiso de la empresa con la calidad y el medio ambiente.
Una vez articulados estos elemen-tos de la plataforma estratégica de una empresa, debemos empezar a definir los objetivos estratégicos encada una de las perspectivas del BSC, explicando detenidamente cómo se va a ejecutar la estrategia.
acigétartse amrofatalP
dracerocS decnalaB
OSI samroN
NÓISIM
NÓISIV
SEROLAV
LATNEIBMA y DADILAC ED ACITILOP
SETNEILC
SOSECORP
EJAZIDNERPA
AREICNANIFacigétartse amrofatalP
dracerocS decnalaB
OSI samroN
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ValorPERSPECTIVA FINACIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE / SOCIEDAD
PERSPECTIVA DE PROCESOS
PERSPECTIVA DE RECURSOS
“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”
“Para alcanzar nuestros objetivos finacieros, ¿qué necesidades del
vcliente / sociedad, debemos satisfacer?”
“Paa satisfacer a nuestros clientes y accio-nistas, ¿en qué procesos intenos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
“Para satisfacer a nuestros objetivos, ¿con qué Recursos (per-sonas, tecnología, aliansas, etc) y cómo debemos aprender, innovar, y crecer garantizando la sostenibilidad del Valor?”
Resultados Finacieros
Competencias (activos
Intangibles)
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Finalmente, de qué se trata el BSC; esto es, reflejar la estrategiade una empresa en tres formatos: mapa de objetivos, tabla de indi-cadores y matriz de iniciativas.
El mapa de objetivos, también lla-mado mapa de enlaces causa-efecto
Aplicar adecuadamente el cuadro de mando integral nos lleva a pen-sar con profundidad en cada una de las decisiones que tomemos; no se trata simplemente de escoger o adoptar un indicador de rentabi-lidad, por ejemplo, la rentabilidad
Matriz de iniciativasTabla de indicadoresMapa estratégicoEn el caso de la industria corru-gadora, por manejar un producto que se considera commodity, estaríamos hablando del modelo de rentabilidad cíclica6 en el cual se pretende neutralizar los efectos de los descensos y viceversa. En este modelo, lo importante está en descender el punto de equilibrio, para lo cual debemos manejar los costos, sobre todo los costos fijos.
Al analizar a los clientes, debemos dejar de pensar en ellos desde nues-tra óptica; debemos empezar a tener una actitud proactiva e interdepen-diente con ellos, actuar como socios.
Por último, la matriz de iniciativas permite asociar los objetivos estra-tégicos con las iniciativas y medir su mayor o menor impacto en el logro de la estrategia de la empresa.
Actualmente, la mayoría de las em-presas en todo el mundo dice tener
oreicnaniF
etneilC
sosecorPsonretnI
y ejazidnerpAotneimicerC
o, recientemente, mapa estratégico, consiste en la interconexión de los ob-jetivos estratégicos por medio de en-laces, que describen apropiadamente la estrategia de la organización.
Mapa estratégicoLa tabla de indicadores permite presentar los indicadores claves de resultados de un BSC, ar-ticulados con las perspectivas, objetivos, metas e indicadores.
sobre el capital y luego calcularlo.
Se trata de ir más alla de esta formulación operativa de un in-dicador; se trata de entender el modelo de rentabilidad que hay detrás de esta fórmula y que es el más apropiado para el sector.
El Balanced Scorecard
(BSC) es un modelo
de gestión muy útil
para dirigir y controlar las organizaciones
en el corto, mediano
y largo plazo.
Traducción de la estrategia en acción por medio del BSC
Estrategia
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SAVITAICINISATEMSERODACIDNISOVITEJBOAVITCEPSREP
un Balanced Scorecard, y de todas estas empresas, el 50% lo están usando incorrectamente**, porque no existe patrocinio del presidente de la compañía, no tienen el mapa estratégico ni mucho menos la ma-triz de iniciativas, no está conectado con la estrategia ni con el presupues-
to de la empresa, sólo lo conocen los gerentes y directores, no está integrado con los demás modelos de gestión que utiliza la compañía.
Por eso, es importante que una vez que decida utilizar el BSC o si lo está utilizando actualmente, tenga
presente que será un proceso conti-nuo y permanente y que deberá pro-curar estar actualizado y emplean-do constantemente los principios fundamentales del modelo, aplicar auditorías similares a las que se ha-cen en la norma ISO, realizar revi-siones de pares, asistir a congresos relacionados con la temática donde se realicen presentaciones que nos ayuden a mantenernos actualiza-dos. Así, podremos ofrecer un valor superior a nuestros clientes, desa-rrollar a nuestros colaboradores, mejorar los procesos y obtener éxi-tosfinancieros,alcanzandoencon-junto la visión de nuestra empresa.
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* Consultor internacional experto en Balanced Scorecard. Director de SFC Colombia (Sistema de Facilitación de Competencias).
Especialista en Balanced Scorecard del IQPC (Estados Unidos).
email: [email protected] , [email protected]
** Estudio realizado por la firma Symmetics
1 Balancing the manufacturing scorecard. Terry Brown and Annette Zwerner. BSC and Thomas Group. Sept. 2000
2 Planeación estratégica en el sector manufacturero. Max Jiménez. Enero 2000
3 Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Robert Kaplan and david Norton. 2000. Editorial Gestión 2000
4 La agenda. Michael Hammer. Editorial deusto.
5 Herramientas para el control estratégico. Rafael Barbero. Mayo 2005. Revista Gerencia de Viajes
6 El arte de hacer rentable una empresa. Adrian Slywottzky. Editorial Norma. 2002 37
COMPETITIVIDAD
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En septiembre del presente año, nuestro periódico, The Cincinnati Enquirer, publicó una columna
escritaporBradleyS.Klapper,deAssociated Press, que reportó que los trabajadores de los Estados Unidos son los más productivos del mundo. En su columna, señaló a la tecnología y al número de horas como las razones principales.
Según el reporte de las Naciones Unidas en Ginebra, Suiza, los Es-
tados Unidos generan $63,885 dó-lares al año por bienes y servicios, seguidos por Irlanda, Luxemburgo, Bélgica y Francia. Estos números de productividad se logran dividien-do el Producto Interno Bruto entre el número de personas empleadas. KlapperindicaqueNoruegaprodu-ce más por hora que cualquier país perosusnúmerossoninfladosdebi-do a su carga de ventas de petróleo.
Por otro lado, con respecto a las ho-ras trabajadas, los asiáticos domi-nan la escena, ya que en Corea del Sur, Bangladesh, Sri Lanka, Hong Kong, China,Malasia y Tailandiacada trabajador labora más de 2,200 horas, en comparación con 1,804 ho-ras de un empleado estadounidense y 1,564 de un empleado francés.
El incremento que tiene Estados Uni-dos está totalmente relacionado con el empleo de equipo de capital para respaldar la productividad del hom-bre,pero tambiénestá influenciadopor las tecnologías de informática y comunicación. En su nuevo libro,
Alan Greenspan concluye lo mismo, indicando que tener gente preparada (Educación y Entrenamiento), perso-nas con equipos de capital en lugares adecuados que ayudan a aumentar su aprovechamiento normal y las tecno-logías de surtido de cadena, forman parte de la fuerza que tiene el país.
RegresandoaKlapper,élindicaquela distancia entre los países ricos y pobres se incrementará, esto según José Manuel Salazar, líder de la Or-
PalancaLa generación de riqueza
Por Ronald S. Spice
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ganización de Labor Internacional (ILO) en el departamento de empleo.
Trabajadores de Asia, Latinoamé-rica y el Medio Oriente tienen la posibilidad de generar mayor rique-
za, pero están limitados por la falta de inversión en “entrenamiento, equipos y tecnología” según la ILO.
Tom Friedman, periodista norteame-ricano, ha escrito un libro seminal para nosotros en la industria del cartón y en el negocio de mover pro-ductos por la cadena de surtido, se llama El mundo es plano (The World is Flat). El empleo de tecnología para la logística y servicios es plenamente el futuro y sus ejemplos de Wal Mart y UPS son muy ilustrativos de lo que mueve a nuestros clientes, los consu-midores de nuestras cajas. El ejemplo de Wal Mart es bien conocido pero el de UPS no tanto. Resulta que Toshi-ba tenía un imagen de pobre servicio ya que se tardaba mucho tiempo en enviar una computadora portátil a Japón para ser arreglada. Ellos
entraron en un arreglo con UPS; per-sonal de esta compañía en Louisville, Kentucky, fue entrenado para arre-glar productos de Toshiba. Ahora, cuando una computadora portátil falla, Toshiba informa al cliente que debe enviarla por UPS a un destino y en un par de días ya tiene su má-quinareparadaensuoficinaocasa.Esta clase de interacción frente a las demandas de servicio es una de las oportunidades que se van a presentar.
Tenemos que prepararnos para atender a este tipo de cliente global y formarnos como socios en sus actividades para poder dar las respuestas de servicio en términos de productos deseados a tiempo con la más alta calidad. El mundo está cambiando.
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En los últimos años, el mercado del cartón ondulado ha venido experimentando un
crecimiento sostenido. Se estima que sólo en el 2006 la industria cartonera en América Latina alcanzó un volumen de producción elevado.
Esto, sumado a las demandas del comercio internacional y la eficiencia productiva, ha hechoque la industria busque nuevas alternativas para mejorar la competitividad de sus insumos.
De acuerdo con la Asociación Es-pañola de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado (AFCO), no importa la procedencia del fabricante del embalaje, todas las cajas se pueden paletizar de manera conjunta, lo que mejora no-tablemente el sistema de logística y almacenamiento de los productos.
La norma de armonización dimen-sional constituye el nuevo estándar
para las cajas de cartón corrugado para frutas, vegetales y exhibición. Estas nuevas cajas moduladas utilizan dimensiones comunes y un diseño compatible de interconexión para el transporte y exhibición de productos perecederos. De hecho, transporta las frutas y vegetales desde el lugar de cultivo, del que se empacó primero hasta el centro de distribución y de ahí a los exhibido-res en la misma caja modular. Esto significaquetodoslosqueintervie-nen en la fabricación, transporte y comercialización de estos productos en cajas de cartón corrugado se ven sumamente beneficiados.
Una idea competitivaLa norma de armonización di-mensional del cartón corrugado surge gracias al trabajo conjunto de la Asociación de Cajas de Fibra (FBA por sus siglas en inglés) y la Federación Europea de Fabricantes de Cartón Corrugado (FEFCO), quienes trabajaron conjuntamen-te para determinar un estándar
internacional que llenara las necesidades de las comunidades estadounidenses y europeas.
Como resultado de esto, surge esta norma que viene a llenar un vacío dentro del sector corrugador en el mundo. Las cajas que se fabrican para el transporte de productos pe-recederos son compatibles entre sí.
Esa compatibilidad facilita el apilamiento eficaz de cargasmixtas de cajas con la base es-tándar de FBA y de FEFCO en paletas estándar de la industria.
SegúnFEFCO,lanormaespecificados tamaños de cajas de cartón corrugado: caja completa y media caja. Por lo que, al establecerse dimensiones uniformes para ambos, se garantiza la eficienciatanto en la carga como en el al-macenamiento y el transporte.
Esto permite que las cajas de cartón corrugado puedan estibarse entre
Norma de armonización dimensional del corrugado
Una ventaja competitivaNorma ofrece un sistema de empaque más barato y eficiente. Las cajas de cartón corrugado con dimensión estándar brindan los
beneficios de la modularidad y menores costos por reimplementación, en comparación
con las otras alternativas en el mercado.
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100 paletas o tarimas GMA o en las tarimas métricas estándar de la industria, sin que superen las dimensiones de la paleta y sin que colapsen unas dentro de las otras, como ocurre con otros tipos de cajas.
Enunaconfiguracióndecajacom-pleta se acomodan 5 cajas por tari-ma;laconfiguracióndelasmediascajas permite 10 cajas por tarima.
En criterio de los especialistas, aún cuando se mezclen las cajas comple-tas con las medias cajas en una plata-forma, estas forman una carga esta-ble para el transporte internacional.
CaracterísticasUna de las características del tamaño estándar es que las nuevas cajas de cartón fabricadas con la norma de ar-monización dimensional comparten una lengüeta y un receptáculo para apilamiento interno, que garantizan un estibamiento uniforme y una estabilidad excepcional de la carga.
Esta norma ofrece un sistema de empaquemásbaratoyeficiente.Lascajas de cartón corrugado con dimen-siónestándarbrindanlosbeneficiosde la modularidad y menores costos por reimplementación en parangón con las otras alternativas en el mer-cado, lo que permite satisfacer las demandas de estandarización y a la vez reducir el impacto al cambio.
Asimismo, ofrecebeneficiosadicio-nales para el transportista ya que le garantiza unamayor eficiencia,mayor protección del producto y
por ende clientes más complacidos; además de que otorga estabilidad a la carga y no colapsa dentro de las cajas que están debajo de ellas.
• Establece y recomienda están-
dares uniformes para la armo-
nización dimensional y para los
dispositivos para apilamiento de
las cajas de cartón corrugado.
• Facilita la eficiencia en la
carga, el manejo, el almace-
namiento y el transporte de
los productos perecederos
en paletas estandarizadas.
• Es una norma voluntaria y
establece compatibilidad entre
la industria y brinda una pla-
taforma uniforme que permite
un diseño creativo continuo
que satisface las necesidades
del cliente según el mercado.
• Los productores y transportistas
se benefician de ella, ya que
mantiene soluciones de empaque
económicas, de bajo costo y
con capacidad de reciclaje.
• Maximiza la utilización cúbica.
• Ofrece una amplia gama de
diseños de cajas y de materiales
para su construcción.
Para mayor información, puede consultar la página web de ACCCSA www.acccsa.org
Norma de armonización dimensional
COMPETITIVIDAD
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Inspirar a su equipo es uno de los legados más profundos que una persona puede dejar a su paso por posiciones
de liderazgo. Lograr que esa inspiración resulte imperecedera depende más de lo que ella sea como persona que del puesto que ocupe, y esto está reservado para quienes convierten su propia vida en una inspiración para los demás.
La efectividad de las personas en posiciones de liderazgo es, general-mente, evaluada por el cumplimien-to de determinadas funciones, el uso de competencias gerenciales, la capacidad para adaptar sus estilos a las circunstancias de la organiza-ción, la contribución para estimular una visión, la productividad de la
empresa y el manejo de las relacio-nes con sus colegas y colaboradores. La literatura ofrece numerosos estu-diosyanálisisdeperfilesdelíderesy hasta modelos a seguir para incre-mentarlacalidaddesuinfluencia.
Sin duda, esa forma de ver el liderazgo contribuye a elevar la conciencia de los gerentes acerca de su relevante contribución como gestores del desarrollo en las em-presas. Ellos tienen a su disposición diversos instrumentos para ser evaluados por sus colaboradores, colegas y jefes acerca de las com-petencias que deben dominar para ejercer los roles afines a susposiciones y responsabilidades.
Si los líderes desean fortalecer los llamados estilos gerenciales, pueden recurrir a capacitaciones, sesiones de coaching, procesos de retroalimentación y mediciones cuantitativas del mejoramiento de sus conductas según la per-cepción de sí mismos y de otros.
No obstante, las técnicas para el ejercicio más efectivo de la gerencia requieren bases sólidas, que se en-cuentran en la conciencia y en las raícesdelafilosofíadevidadeloslíderes. Así, la visión del papel del líder “hacia y desde fuera” puede ser complementada con otra “des-de adentro”, orientada a conocer a la persona que desempeña ese rol en un modo muy particular que es determinado por su mundo
¿Dónde habita el líder?Por German Retana, Ph.D.
Profesor Pleno, [email protected]
Las acciones y decisiones de los
líderes se originan en su mente, y ésta
es como una fábrica de pensamientos con máquinas de
producción que deben funcionar,
idealmente, con fluidez.
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interior, en el cual haremos un re-corrido. Es decir, en esta incursión a la vida del líder adoptaremos una perspectiva que nos ayude a comprender el origen de sus acti-tudes, estilos y conductas visibles.
Imaginemos que quien ejerce esa función vive en un lugar llamado “mente” y tratemos de comprender cómo podría ser esa mente un buen “hogar”, desde el cual, el líder sale a cumplir su importante función social. Emprendamos entonces este recorrido por ese mundo interno que es tan invisible a los ojos de los demás, pero tan determinante de sus éxitos y fracasos observables.
Al hacerlo, no olvidemos revisar el estado de nues-tro propio “hogar interior”.
Energías del “hogar” del líder“La mente es tu propio hogar y puede, por sí misma, ha-cer un paraíso del infierno, y
un infierno del paraíso”. Milton, El Paraíso Perdido.
El impulso de visión, mística, capa-cidades de implementación de ideas y gestión de un clima empresarial de alta calidad, requiere de líderes vigorosos con mucha energía. Pero, ¿cuál es esa energía y cómo se genera?
Las acciones y decisiones de los líde-res se originan en su mente, y ésta es como una fábrica de pensamien-tos con máquinas de producción
que deben funcionar, idealmente, con fluidez. Dicha fábrica es mo-vida por cuatro fuentes de energía relacionadas entre sí: la física, la mental, la emocional y la espiritual.
nacen en las personas que agregan inteligencia a sus emociones y emo-ciones a su inteligencia. La razón sirve para tomar decisiones, pero son las emociones las que mueven a
Energía física: Es la que permite que el líder se movilice de un lugar a otro, respire, se alimente, crezca y traslade objetos; es la vigo-rosidad tangible. De ella depende en buena medida su salud corporal y su capacidad de trabajo durante varias horas al día. Esta primera clase de energíainfluyeyesinfluidarecípro-camente por la segunda, la mental.
Energía mental: Con ella el líder elabora ideas, pen-samientos, modelos analíticos y decisiones. De esta fuente nacen los cuestionamientos a las realidades y los planteamientos sobre nuevos caminos y formas racionales para transformar las organizaciones y
competirconeficacia.Unamenteconenergía positiva es un manantial de renovación y creatividad en la em-presa para enfrentar retos intelec-tuales con serenidad e inteligencia.
Energía emocional: Facilita la creación de sentimien-tos y en ella se apoya el líder para estimular estados de ánimo en su equipo de trabajo, procurar la ad-hesión entusiasta a las metas de la organización, crear un buen clima organizacional, y fomentar relacio-nes interpersonales constructivas, lo que es una gran base para la calidad de vida personal y de los demás. La capacidad de asombro y la pasión por lograr objetivos
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la gente a la acción y por eso líder requiere una buena dosis de energía emocional para realizar su tarea.
Energía espiritual: ¿Cómo define el líder su misión?¿Cuáles son los valores que orientan sus actitudes, conductas y decisio-nes? ¿Qué entiende él por conceptos fundamentales como felicidad, éxito, contribución a la comunidad y realización personal? ¿Cuál es su concepto de un Ser Supremo y cómo lo incorpora en su mundo interior? Esta modalidad de energía ayuda allíderaposeerclaridaddesufilo-sofía de vida, la base más profunda de todo cuanto hace. Los valores le sirven de parámetro ante los dilemas éticos y en la búsqueda de justicia y aplomo en sus decisiones.
La esencia de poseer suficientesenergías de las descritas es la conti-nua regeneración de ellas. Una olla de agua hirviendo que se deje en-friar tendrá luego menos líquido por el proceso de evaporación; por eso el líder se preocupa y ocupa conscien-temente para mantener altos niveles de estas cuatro energías, conservan-do un equilibrio entre ellas y siendo proactivo, pues sabe que en todas él es quien decide cuánto crecer y que no tiene sentido desarrollar una sola a costa de las otras tres.
Muchos ejecutivos acuden diaria-mente a los gimnasios a hacer ejer-cicio para regenerarse físicamente. ¿A qué gimnasios asisten, y con qué frecuencia, para recuperar e incre-mentar las otras tres energías? ¿De
qué sirve un físico atlético y sano si la persona que vive en él no goza de paz integral, si no tiene emo-ciones positivas ni serenidad para pensar con profundidad y sensatez?
Entonces, el líder necesita que el “hogar” donde reside esté nutrido por fuentes de energía en perma-nente regeneración. No se trata de que hacia fuera, en sus conductas, él muestre signos de ser hiperacti-vo, sino de poseer mucha paz inte-rior en la que se producen buenos pensamientos. Tampoco logrará mucho aprendiéndose de memoria recetas conductuales extraídas de libros, seminarios y consejeros si antes no prepara el terreno que las sustente, es decir, si antes no pone su “casa” en orden para con-
vertirla en un verdadero hogar, en un gimnasio en el que todos los días regenera su mundo interior.
Combustibles mentales: quién gobierna en casa“Cuando construyes una casa, cada ladrillo cuenta; cuando conformas la personalidad, cada pensamiento cuenta”. Dadi Janki, Universidad Brahma Kumaris.
Al llevar un vehículo a una gasoli-nera, hay que estar claros acerca de qué tipo de combustible se le inyectará. Igual ocurre con los insumos que el líder suministra a su mente, porque de ellos depende la producción de pensamientos que luego se convertirán en acciones y hábitos. Él podría decidir que los insumos principales vendrán de su mundo exterior, de su propio hogar interior, o bien, de una mezcla muy inteligente y sensata de ambos.
Combustible exter-no: Sucede cuando la mente es estimulada desde el entorno en que el líder se desenvuelve. En este caso, él está pendiente de lo que otros piensan y dicen que es correc-to, de las tendencias en cuanto a estilos de comportamientos y de las expectativas que los demás tienen sobre él. Aunque obviamente es prudente tomar estímulos de afuera para mejorar la sensatez, el riesgo es la dependencia hacia personas, circunstancias y eventos. Esto res-ta autonomía al criterio personal e incrementa la fragilidad de una filosofía o modo de ver las cosas.
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Al privilegiar lo externo sobre lo interno, el líder es susceptible a ser influenciado;suafánporcomplacera los otros puede conducirle a perder control de su propio modo de pensar, de sus emociones y hasta de su agen-da y prioridades. Sin embargo; estar pendiente de lo externo le ayuda a enfocarse y ser sensible a las necesi-dades de los demás, lo que favorece la aceptación social en su entorno.
Combustible inter-no: Cuando el pensamiento es más determinado por el “hogar o motor interior” del líder, sus con-ductas se basarán en convicciones muy propias de él. Su capacidad dereflexiónlepermiteprofundizar
en sus conceptos de vida y de ellas emanan sus decisiones. Su atención se dirige a procurar congruencia en-tre sus convicciones y sus acciones. La visión de futuro de la empresa recibe entonces un toque personal de los valores de un líder que siente libertad de pensamiento y actua-ción, aunque a veces eso implique contradecir a quienes quisieran que él se adaptara más a la convenien-ciade losdemás.Estonosignificadesconocer la validez de las expec-tativas externas, sino que estas son procesadas intensamente por el líder antes de tomar sus decisiones.
Al privilegiar su mundo interior, puede ser que sus acciones no siem-
pre complazcan a los demás, pero su conciencia estará en armonía al saber que sus valores son la fuente de sus conductas; así, a lo mejor no gozará de la simpatía permanente de algunos, pero él siempre será la persona que desea ser y su energía irá donde dichos valores le dirijan.
Convertir las convicciones persona-les en el punto de partida profundiza el autoconocimiento, la serenidad en la toma de decisiones y la ecua-nimidad ante los hechos externos. Eso sí, quienes elijan este camino necesitarán ir con constancia al “gimnasio espiritual” a regenerar sus creencias sobre su misión, lo que quieren ser, y lo que fundamenta
El líder necesita que el “hogar” donde reside esté
nutrido por fuentes de energía en permanente
regeneración. No se trata de que hacia fuera, en
sus conductas, él muestre signos de ser hiperactivo,
sino de poseer mucha paz interior en la que
se producen buenos pensamientos.46
sus acciones, que también convier-ten en estilos y hábitos gerenciales.
La efectividad del liderazgo depende entonces de la capacidad de sostener un diálogo con el mundo externo y el interno. Si prevalece el “combusti-ble” interior, los líderes son más in-fluyentesqueinfluidos.Sulibertades de tal magnitud, que le faculta para no sentir la necesidad de impo-ner a otros su pensamiento ni modos de actuar; así como él exige respeto a sus conceptos, respeta los de los demás y la calidad de relaciones es, en consecuencia, muy constructiva.
El diálogo con lo interno permite profundizar conceptos y poseer mayores posibilidades de alcanzar plenitud en el desarrollo integral del “hogar” del líder. Pero su sabi-duría le ayudará a procurar una mezcla inteligente de estos dos combustibles, reconociendo que de ella dependerá su impacto en la empresa. Si sus colaboradores se sienten comprendidos, estarán dispuestos a escuchar y ese es el terreno fértil en el que el líder puede inspirar con su pensamiento.
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Arquitectura del hogar del líder“Vivir es una de las cosas más raras en la vida, la mayoría de las personas sólo existen”. Oscar Wilde
Es agradable visitar el hogar de una familia y respirar allí un aire de paz, optimismo y realización de cada uno de sus miembros. De hecho, las conductas de la familia fuerade la casasonunreflejodelmodo en que viven en ella. De igual forma, esa persona que vemos en la empresa desempeñando el papel de gerente tiene también una “resi-dencia” que llamamos mente. De él depende que esta sea simplemente una casa o algo más: un verdadero hogar, caracterizado por la armonía y búsqueda deliberada de plenitud.
Ser un buen líder es muy difícil sin ser antes una buena persona. Ima-ginemos entonces el mundo interior de ese líder como una casa con nueve aposentos. Hagamos un reco-rrido por cada uno de ellos, acompa-ñados por un conjunto de preguntas que podemosmodificar, ampliar oreducirconlafinalidaddeevaluara los líderes que conocemos, pero también a nosotros mismos. Incluso podríamos evaluar nuestra propia satisfacción en cada área comple-tando o rellenando el espacio co-rrespondienteenlafigura“Ámbitosdel líder”. Empecemos pues, el viaje.
Familia: ¿Es el líder un buen hijo, cónyuge, padre, hermano? ¿Está siempre pendiente de la
felicidad de los suyos? ¿Cuánta prioridad tienen ellos en su vida y en su tiempo? ¿En verdad hay paz y alegría en su hogar? ¿Conocen sus seres queridos qué y por qué él hace lo que hace en sus otros “aposentos”? ¿Goza con plenitud ser parte de su familia? ¿Existe, con su liderazgo, una identidad de familia fundamentada en el diálogo, valores y convicciones colectivas?
Físico: ¿Cómo es el estado de salud del líder? ¿Se preocupa y ocupa de ella como lo hace de la salud financiera y operativa dela empresa? ¿Es selectivo en sus alimentos y en las sustancias que ingiere? ¿Sabe él que una mente sana reside mejor en un cuerpo sano y viceversa? ¿Ha incurrido en darle a algunas adicciones o vicios la responsabilidad de suministrarle calma, serenidad, control del estrés, coraje y energía? ¿Está regeneran-do físicamente su energía para amortiguar el impacto de los años? ¿Mide él –con la ayuda médica- su estado de salud en forma periódica y posee la disciplina para hacerse cargo de su propio estado físico?
Profesional: ¿Es el líder un aprendiz permanente? ¿Alimenta sus pensamientos con el estudio, la lecturaconstante,lapreguntaaflorde labios, la búsqueda de respues-tas? ¿Sigue siendo un estudiante sin importar lo que haya estudiado en una escuela o universidad? ¿Se cultiva intelectualmente para man-tenerse actualizado y liderar en su área de especialidad? ¿Es receptivo
y utiliza tecnología contemporánea para acercarse al conocimiento? ¿Acepta sus limitaciones y es capaz de complementar sus conocimien-tos aceptando ayuda de otros?
Laboral: ¿Es un buen compa-ñero en su equipo de trabajo? ¿En verdad pone su talento al servicio de sus colegas? ¿Es fuente de su-peración para sus colaboradores y jefes? ¿Se siente realizado en su actual función en la empresa? ¿Hay alineamiento entre la visión de su organización y su vida integral? ¿Es fuente de inspiración y valentía ante los retos corporativos? ¿Vale la pena tenerle como director del equipo de trabajo? ¿Mira a sus colaboradores como tales o simple-mente como sus seguidores? ¿Em-podera a los demás o les trata como una simple extensión de su poder e ideas? ¿Está gozando su posición
Esa forma de ver el liderazgo contribuye a elevar la conciencia de los gerentes acerca de su relevante contribución como gestores del desarrollo en las empresas.
Esa forma de ver el liderazgo contribuye a elevar la conciencia de los gerentes acerca de su relevante contribución como gestores del desarrollo en las empresas.
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y función en la empresa? ¿Está preparado para una promoción?
Material y económi-co: ¿Está este “aposento” ordena-do de modo que no hay angustia por deudas atrasadas? ¿Posee equilibrio enelusode sus recursosfinancie-ros? ¿Está asegurando él el futuro de su familia en caso de que llegara a faltar por la razón que sea? ¿Mira lo económico como un medio para realizarse integralmente o como un indicador esencial de su éxito? ¿Vive para tener o vive para ser? ¿Está centrado en su identidad integral, especialmente espiritual, oesmuyinfluidoporloqueposeeocon quien se relaciona? ¿Es solidario con los demás y no solo da algo sino que es capaz de darse a sí mismo por una causa que estime justa?
Social: ¿Participa en asocia-ciones que fomenten el crecimiento
profesional, gremial, empresarial, o de sectores de población con desven-tajas de oportunidades? ¿Realiza ac-tividades de proyección o servicio a la comunidad? ¿Qué tan buen vecino y amigo es? ¿Se involucra en organi-zaciones de su país para aportar su talento para el desarrollo político, económico, cultural o de otra índole?
Emocional: ¿Es capaz de despertar en sí mismo buenos sentimientos hacia él y hacia los demás? ¿Hay equilibrio, sensatez y, especialmente, inteligencia en el modo de comprender y gestionar sus emociones? ¿Es comprensivo acerca de las emociones de los demás y es capaz de gestionar con efectividad sus relaciones con ellos? Dada la conexión de sus emociones con sus valores, ¿contagia con pasión a su equipo de trabajo para que siempre haya creatividad y capacidad de asombro? ¿Goza de tal grado de
tranquilidad en su conciencia que la alegría y el humor son también cua-lidades que le distinguen? ¿Ha proce-sado adecuadamente situaciones di-fícilesdesupasadoymanifiestagranmadurez e inteligencia emocional?
Religioso: ¿Posee un cre-do? ¿Cuál es su concepto de Dios? ¿Qué relación ha establecido con Él? ¿Cómo vincula sus principios de vida con su fe? ¿Reconoce sus virtudes y oportunidades de mejora-miento para ser cada día un mejor practicante de sus creencias en este campo? ¿Despierta cada mañana agradecido por el don de la vida y por poder gozar la búsqueda de ple-nitud en estos nueve “aposentos”?
Espiritual: ¿Cuál es su sentido de misión como ser huma-no? ¿Qué valores son la base de su función en la empresa y más allá? ¿Cómo maneja el equilibrio entre la valentía para comprometerse con sus convicciones y la tolerancia hacia quienes piensan diferente?
¿Cómo relaciona su amor por las per-sonas y sus obras con el desapego de ellas para mantener las libertades mutuas? ¿Está recurriendo al silen-cio,lareflexiónylameditaciónparaestar en sintonía con lo más profun-do de su ser interior, su ámbito no visible a los demás, y así guiar sus estilos, comportamientos y conduc-tas visibles? ¿En verdad, su fortale-za espiritual le convierte en un ser humano centrado, sereno, maduro y sólido en sus decisiones y acciones?
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No se trata de que el líder sea perfecto en todas estas áreas; de ninguna manera. Lograr la armo-nía en un “hogar” con tan diversos y amplios aposentos no es una tarea sencilla, pero es la obra que debe emprender un líder que desee unir pensamientos, sentimientos y acciones en un modo congruente.
El buen líder reconoce su responsa-bilidad para procurar equilibrio y crecimiento en estas nueve áreas. Cuando una se debilita, él no culpa a los otros sino que recorre su hogar interior porque sabe que allí va a encontrar lo que necesita para compensar sus debilidades. Él está tan cerca de sí mismo que su autenticidad e integridad son fuentes que inspiran a los demás, quienes nunca se sienten
seguidores sino sus compañeros de aventura en el camino hacia una mejor empresa y calidad de vida.
La llave del líder“Nosotros, los que nos sentimos orgullosos de conocer el mundo, somos unos desconocidos para nosotros mismos”. Nietzsche.
Si la mente está en orden, enton-ces la fábrica funciona bien y los pensamientos, su producto prin-cipal, circulan constructivamente por los pasillos de la empresa. El pensamiento es la llave con la que el líder abre puertas y voluntades, estimula emociones y conduce sus relaciones. En la mente también se crean emociones y sentimientos que se mezclarán con los pensa-
mientos para convertirse en la plataforma de acción del líder.
En toda fábrica existe la posibilidad de que algunos productos no sean de la calidad esperada; la mente también puede generar pensamien-tos innecesarios, perturbadores y negativos. Se estima que cada uno de nosotros produce decenas de miles de pensamientos cada día. La mente es como una encrucijada de carreteras conun tráfico tan com-plejo que ni siquiera permite hacer un alto en el camino. Si no ejerce-mos control sobre ella se podría convertir en una especie de caballo desbocado, fuera de control. Por eso, ellídereseljefedetráficodeseme-janteflujodepensamientosquesumente fabrica y que él procesa por medio de su intelecto y sus valores.
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El intelecto es como el software con el que procesamos los pensamientos que nacen en la mente. Cuando el líder posee un intelecto fuerte, ejerce un control más efectivo de la calidad de sus pensamientos porque es capaz de evaluarlos y ser selectivo respecto a su orientación y consecuencias. Por ejemplo, puede que un pensa-miento sea que algunos clientes son necios, pero el líder usa su intelecto para gestionar una reacción positiva a ese pensamiento que le envía su mente y opta por conductas conci-liadoras con los clientes difíciles. Si el líder entrena su intelecto para ser positivo, entonces generalmente actuará con buen discernimiento y proyectará una imagen de adecuado autocontrol y autoestima. Junto a ese intelecto, en el subconsciente del líder hay registros de su pasado que también impactan su modo de ac-tuar. Esos registros son hábitos, ras-gos de su personalidad y respuestas programadas a hechos repetitivos.
Como bien señala Margaret Pinkerton, de la Universidad Espiritual Mundial Brahma Ku-maris, el subconsciente es como un almacén lleno de cualidades positivas y negativas, de nosotros depende que usemos más las positivas y que las transfiramosa la mente en forma de pensa-mientos positivos, a pesar de las circunstancias externas adversas.
Una persona en posición de lideraz-go que no huye de su pasado sino que lo procesa con profundidad para rescatar lecciones y decidir la reacción que más conviene para su paz interior, podrá llegar a tener tanto control de sus conductas que modificará estados de ánimode otros con sus vibraciones hacia ellos. Si el líder descubre en ese pasado ciertas ataduras que le im-piden avanzar, tendrá la sabiduría para procurar ayuda y resolver-las. Jamás se rinde ante aquello que atente contra la armonía entre sus principios y conductas.
Todos anhelamos una conciencia en paz y la disciplina mental para producir pensamientos positivos. No obstante, no somos inmunes a factores que nos pueden inducir a lo contrario y a dejarnos influen-ciar por la ausencia de objetivos claros, un ego desproporcionado, la intolerancia al criterio ajeno, frus-traciones, y hasta el pesimismo y la faltadeconfianzadeotraspersonasen sí mismas. De allí que el líder requiere estar muy consciente del funcionamiento de su “yo interior”,
determinado por su subconsciente, la mente y el intelecto, con los que procesa los estímulos externos e in-ternos. La observación que él hace de su propia calidad de pensamien-tos le facilita comprenderse más a sí mismo y convertirlos en la llave con que la inspira a su equipo, que, alconfiarenél,leabrelaspuertasasus ideas, reflexionesyvisiones.
A pesar de que la posición en la estructura de la empresa le brinda autoridad, su liderazgo depende más de su legitimidad, es decir, del apoyo de sus colaboradores para que él tome decisiones que impac-tan sus acciones. Esta legitimidad es mayor cuando el líder inspira confianzayrespetohaciasímismoyeso no se improvisa; es el resultado de la disciplina de usar su intelecto positivamente, con una autoestima que contagia de optimismo su am-biente de trabajo y hace crecer su credibilidad como persona y líder.
Saliendo del hogar“Mi vida es mi legado”. Gandhi.
La interacción con el mundo exte-rior, la empresa, no ocurre después de que el líder pone su hogar inte-rior en orden. En la vida real, es un proceso interactivo constante y de alta velocidad. Los ejecutivos po-drían caer en la trampa de meterse tanto en su agenda de actividades y retos que se olvidan de retornar pe-riódicamente a eso que hemos lla-madohogarinterior,alareflexión,al silencio y a la meditación sobre el estado de sus fuentes de energía, la
El líder necesita que el “hogar” donde
reside esté nutrido por fuentes de energía
en permanente regeneración. No se trata de que hacia
fuera, en sus conductas, él muestre signos de ser hiperactivo, sino de poseer mucha paz
interior en la que se producen buenos
pensamientos.
el ir más allá del deber para exceder las expectativas de esos clientes.
Imaginemos la fortaleza de las conductas de un líder cuyos valores sean el respeto, la cooperación, la honestidad, la humildad, la responsabilidad, la sencillez y la tolerancia. Sin duda, habría muy buenos frutos que cosechar de su paso por la organización.
El autoconocimiento que el líder al-canza al aproximarse con constancia a su ser interior, le facilita desarro-llar una sólida inteligencia emocio-nal en sus relaciones interperso-
nales. Es capaz de “leer” sus
p r o p i a s emociones en cada momento y, lejos de ocultarlas,
las procesa para definir, con baseen sus valores, qué es prudente hacer con esas emociones. Luego acude a su
sensibilidad para percibir las emo-ciones de los demás, de su equipo de trabajo, de sus colegas del nivel gerencial y de sus clientes. Hacien-do uso de su intelecto, interpreta el entorno y las circunstancias en que estas interacciones ocurren y de inmediato gestiona con calidad las relaciones con los diversos actores que constituyen su mundo exterior.
Finalmente, él reconoce que su calidad de vida integral depende de
estas relaciones y por eso procura fortalecerlas apoyándose en estilos y prácticas gerenciales tales como el “coaching”, empoderamiento, asertividad, desarrollo del talento, trabajo en equipo y muchas más que él puede mejorar por medio de la capacitación, la lectura y la retroalimentación; pero todas esas herramientas y roles tienen sentido si son congruentes con sus valores, pensamientos y ac-titudes, que tienen sus cimientos en su conciencia, el hogar interior en que habita la mente del líder.
Así, el “hogar” interior del buen líder es su principal carta de pre-sentación. Quienes están cerca de él pueden percibir si las cuatro fuentes de energía tienen un sano equilibrio, si las dos modalidades de “combustible” son prudentemente procesadas por él y si sus actitudes yconductasreflejanunordensufi-ciente en los nueve “aposentos” que hemos recorrido. En consecuencia, los productos de su “fábrica”, sus pensamientos, serán en su mayoría de excelente calidad por haber sido elaborados en una conciencia en la que el pasado del líder, su mente y su intelecto, actúan con coherencia. Esta integridad entre el pensa-miento constructivo y las acciones es lo que más aprecian sus colegas en el equipo de trabajo, pues saben que él, más que un gerente o jefe, es una buena persona, y eso es la esencia del liderazgo de quien hace de su propia vida una fuente de inspiración para los demás. 51
calidad de sus nueve “aposentos”, la mezcla de los combustibles para su menteyelafinamientodesufábricade pensamientos. Si se descuidan a sí mismos, pueden pasar del alineamiento mental y emocional a la alienación de sus propios princi-piosycaeren lasuperficialidaddesolamente reaccionar con impro-visación a los estímulos externos.
La síntesis de la identidad espiri-tual, emocional y mental del líder es el conjunto de sus valores, o sea, los principios que guían sus actitudes y comportamientos observables por los demás. Todo el recorrido que él hace por su hogar i n t e r i o r tiene la intención de pro-curarle coherencia entre sus principios y sus conductas.
Los valores son como las raíces de un árbol sembrado en tierra firme, esdecir, en la conciencia del líder. Mientras él se relacione con los demás basado en estas raíces, su sentido de dignidad permanecerá intacto porque sabe que hace lo correcto; pero antes requiere estar claro acerca de sus valores para convertirlos en actitudes y conduc-tas. Por ejemplo, si humildad es un valor propio, él tendrá una actitud de servicio a los demás y al tratar a sus clientes hará acciones visibles y tomará decisiones concretas, como
Como parte del esfuerzo que realiza la Asociación de Corrugadores del Caribe ,Centroamérica y Sur Améri-ca (ACCCSA), desde el año 2000 se ha implementado una serie de cursos de capacitación que faciliten el desarrollo y mejoren la productividad de la in-dustria cartonera en América Latina.
Flexografía, Troquelado, Ventas, Alta Gerencia y Buenas Prácticas en el Corrugado son algunos de los cursos que se han brindado en los últimos años, los cuales han tenido muy buena aceptación por parte de la industria cartonera.
El 18 y 19 de Octubre en Bogotá Colombia, se llevó a cabo este seminarioEste curso que ya había sido impar-tido con mucho éxito en países como Costa Rica, Chile, Ecuador y Perú, fue impartido en esta oportunidad totalmente en español, por el Ing. Manuel Montenegro. El curso de dos
días de duración fue todo un éxito y se recibieron comentarios muy favo-rables de parte de los participantes
Empresas participantes: Carto-nera Nacional, Corrugados del
Darien, Empacor, Empaques Industriales Colombianos, In-dustria Papelera San Luis, Pac-king S.A., Papelea y UNIBAN
SEMINARIO: Taller de Troquelado
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B.P. en el CorrugadorTroqueladoAlta GerenciaRodillos Corrugadores
FlexografíaR.T.P.VentasCapacitación Supervisores
Estadística de Participación deEmpresas por Cursos 2000-2007
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B.P. en el CorrugadorR.T.P.VentasRodillos Corrugadores
FlexografíaTroqueladoAlta Gerencia
Estadística de Participantespor curso 2000 - 2006
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Agenda Internacional
ACCCSAJun. 22, 2008 - Jun. 25, 2008 Buenos Aires, ArgentinaE-Mail:[email protected]ás información en: www.acccsa.org
FBA Congreso Anual 2008 Mar. 24, 2008 - Mar.vv 26, 2008 Desert Springs, E.U.A. Venue: J.W. Marriott Másinformaciónen:www.fiberbow.org
INTERPACKAb. 24, 2008 - Ab. 30, 2008 Duesseldorf, AlemaniaE-Mail:interpack@ messeduesseldorf.deMás información en: www.interpack.com
SUPERCORR EXPOSep. 22, 2008 - Sep. 26, 2008 Atlanta, E.U.A. E-Mail: [email protected]: Georgia World Congress CenterMás información en: www.supercorrexpo.org
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Agradecemos su ayuda para actualizar la base de datos de ACCCSA, con el objetivo de hacerle llegar las ediciones de nuestra revista. Llene los espacios a continuación y devuélvalos al siguiente numero de fax: 506 204 7203 o a la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur America al Apdo Postal 04 - 6155 Forum, San José Costa Rica.
1. Su nombre:
Apellido: Nombre:Cargo: Área: Tiempo en la compañia:
Su trabajo a que área de éstas se asimila más:oOficinas corporativas oGerencia General oMercadeo y Ventas oInvestigación y Desarrollo
oProducción oCrontrol de Calidad y Procesos oTransporte y Envios Ingeniería oTécnica Procesos Químicos
oMantenimiento de Equipos oCapacitación o Recursos Humanos oOtros
2. La actividad principal de su empresa es: (marque en la casilla que corresponde)
oFabricante de Papel, Catón o Tisú oConvertidor de Papel, Catón o Tisú oFabricante de Cartón Corrugado
oTransformados de Láminas de Cartón oPlanta de Cajas Plegadizas oProveedor para la industria
oInstituto de Investigación/Educación/Gremio oConsultoría oOtros
3. Nombre de la compañía:Nombre de la planta:DirecciónColonia / Barrio Ciudad.Estado / Provincia Código PostalPaís : E-mail :Teléfono: Fax : www.
4. ¿Cuál es la capacidad instalada de producción de su planta?Celulosa (toneladas métricas/mes):Papel (toneladas métricas/mes):Cartón Corrugado (toneladas métricas/mes):Transformación de Láminas (especifique si es m� /mes o ton, métricas/mes):
5. ¿Quiénes son los encargados de su planta?Gerente GeneralGerente de Planta:Gerente de Producción:Gerente de Mantenimiento:Gerente de Recursos Humanos:
Su ayuda es importanteGracias,Circulación y Ventas
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Firma:
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