parametergestütztes modell der projektsteuerung mit dem ... · vorwort der publikation dieser...

Frank-Robert Vogel

Projektsteuerung öffentlicher Hochbauprojekte Parametergestütztes Modell der Projektsteuerung mit dem Ziel der Einhaltung des vorgegebenen Budgetrahmens abgeleitet von realisierten öffentlichen Hochbauprojekten

kassel

universitypress

Die vorliegende Arbeit wurde vom Fachbereich Architektur, Stadtplanung, Landschaftsplanung der Universität Kassel als Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Ingenieurwissenschaften (Dr.-Ing.) angenommen. Erster Gutachter: Em. Univ.-Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Rösel Zweiter Gutachter: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Antonius Busch Weitere Mitglieder der Prüfungskommission: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Bernd Nentwig Univ.-Prof. Dr.-Ing. Volkhard Franz Tag der mündlichen Prüfung 15. April 2008 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar Zugl.: Kassel, Univ., Diss. 2008 ISBN print: 978-3-89958-684-8 ISBN online: 978-3-89958-685-5 URN: urn:nbn:de:0002-6853 © 2009, kassel university press GmbH, Kassel www.upress.uni-kassel.de Druck und Verarbeitung: Unidruckerei der Universität Kassel Printed in Germany

http://dnb.ddb.de/

Vorwort

Der Publikation dieser Dissertation von Herrn Frank-Robert Vogel ist voranzu-

stellen, dass der Verfasser mit unermüdlicher Beharrlichkeit eine längere Bear-

beitungsdauer in Anspruch nahm, von den ersten Überlegungen zur Thematik

bis das Thema enger formuliert werden konnte, und schließlich bis zur Vorlage

der beendeten Ausarbeitung.

Darin drückt sich vor allem auch ein Erfahrungsprozess aus, der vom

wissenschaftlichen Einstieg in reale Projektabläufe bei einem Forschungspro-

jekt des Fachgebiets Projektmanagement, den in eigener Berufspraxis des Dok-

toranden erlangten Kenntnissen und den überaus vielfältigen Aufgabenstellun-

gen in der alltäglichen Projektdurchführung genährt wurde. Zu jedem Projekt

gehört eine Zielprojektion. Zumeist wird sie maßgebend von den vorgegebenen

Projektkosten bestimmt. Diese Umstände bestimmen das Thema.

Da Projektabwicklungen nicht konfliktfrei denkbar sind, hat Herr Vogel

den Versuch unternommen, ein in der Projektsteuerungspraxis handhabbares

Instrumentarium zu entwickeln, das in der Lage sein soll, die Verfolgung des

Erfüllungsgrads von Projektzielen und deren Bewertung abzubilden. Dabei soll

die Verständlichkeit der Aussagen nicht allein dem Projektsteuerer sondern al-

len auf Auftraggeberseite am Bauvorhaben Beteiligten gegeben sein.

Die sich über eine beträchtliche zeitliche Distanz erstreckenden Dialoge

mit dem Doktoranden trugen ihren Teil dazu bei, den wissenschaftlichen Ansatz

wiederholt zu verfeinern. Die sich daraus ableitenden Aspekte wurden stets in

die Arbeit eingebracht. Dass sich sein Modell der pragmatischen Maßnahmen

zur Abbildung des Standes der Einhaltung vorgegebener Budgetrahmen und

sonstiger bestimmender Parameter in der Projektsteuerungspraxis von Hoch-

bauten erfolgreich einsetzen lässt, wird Herr Vogel sicherlich beweisen und da-

mit die Bedeutung von Projektsteuerung untermauern.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Rösel Lindau (B), im Februar 2009

4 Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 8

1.1 Problemstellung 8 1.2 Stand der Wissenschaft 10 1.3 Methodischer Ansatz / Aufbau der Arbeit 11

2 Steuerungsvariablen / Kybernetisches Steuerungssystem 13

2.1 Steuerungsvariablen 13 2.2 Kybernetisches Steuerungssystem 16

3 Beteiligte Institutionen 20

3.1 Bauherr 20 3.1.1 Definition Bauherr 20 3.1.2 Unterscheidung Öffentlicher Bauherr – Privater Bauherr 21

3.1.2.1 Finanzierung 22 3.1.2.2 Rentabilität 22 3.1.2.3 Personeller bzw. struktureller Aufbau 24

3.1.3 Struktur Bauherr 25 3.1.4 Funktion und Aufgaben des Bauherrn 26 3.1.5 Zusammenfassung Bauherr 29

3.2 Projektsteuerung 30

3.2.1 Definition Projekt 30 3.2.2 Definition / Abgrenzung Projektmanagement / Projektsteuerung 34 3.2.3 Paragraph 31 HOAI 36 3.2.4 Auswahlverfahren Projektsteuerung 38

3.2.4.1 Vergabeverfahren, allgemeine Aspekte 38 3.2.4.2 Auswahlverfahren Projektsteuerung 41

3.2.5 Projektsteuerungsvertrag 44 3.2.5.1 Spezielle vertragliche Regelungen 45

3.2.5.1.1 Funktion 45 3.2.5.1.2 Qualität 46 3.2.5.1.3 Termine 47 3.2.5.1.4 Kostenplanung 49 3.2.5.1.5 Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers 51 3.2.5.1.6 Aufgaben und Pflichten des Auftraggebers 53 3.2.5.1.7 Leistungen bei der Planerauswahl / Durchführung Wettbewerb 53 3.2.5.1.8 Gesamtkoordination 55 3.2.5.1.9 Durchführung der Abnahmen 56 3.2.5.1.10 Objektbetreuung und Dokumentation 57 3.2.5.1.11 Abnahme der Leistung der Projektsteuerung 57 3.2.5.1.12 Erfolgshonorar 57 3.2.5.1.13 Festlegung Rahmenbedingungen für das Erfolgshonorar 63

3.2.6 Zusammenfassung Projektsteuerung 65

Inhaltsverzeichnis 5

3.3 Planer 66

3.3.1 Auswahlverfahren Planer 66 3.3.1.1 Auswahlverfahren, allgemeine Aspekte 67 3.3.1.2 Abwägung Verhandlungsverfahren / Wettbewerb 70

3.3.1.2.1 Zeitlicher Aufwand 70 3.3.1.2.2 Finanzieller Aufwand 73 3.3.1.2.3 Steuerbarkeit der Einhaltung der Kosten 76 3.3.1.2.4 Steuerbarkeit der Einhaltung der Quantitäten 78 3.3.1.2.5 Beeinflussbarkeit der Qualität des Bauwerks 78

3.3.1.3 Zusammenfassung Auswahlverfahren Planer 79 3.3.2 Planerverträge 81

3.3.2.1 Spezielle vertragliche Regelungen 81 3.3.2.1.1 Art der Beauftragung / Vertragsart 81 3.3.2.1.2 Vertragsumfang / Stufenweise Beauftragung 84 3.3.2.1.3 Funktion 86 3.3.2.1.4 Qualitäten 88 3.3.2.1.5 Termine 88 3.3.2.1.6 Kosten 90 3.3.2.1.7 Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers 92 3.3.2.1.8 Nebenleistungen des Auftragnehmers 95 3.3.2.1.9 Aufgaben und Pflichten des Auftraggebers 96

3.3.3 Zusammenfassung Planerverträge 96

3.4 Projektstruktur 97 3.4.1 Projektaufbauorganisation 99

3.4.1.1 Funktionsträger / Projektbeteiligte 100 3.4.1.2 Projektaufbauorganisation am Beispiel Forschungsvorhaben Bau 101 3.4.1.3 Entscheidungen 104

3.4.1.3.1 Entscheidungsfindung am Beispiel Forschungsvorhaben Bau 108 3.4.2 Projektablauforganisation 111

3.4.2.1 Informationsfluss 112 3.4.2.2 Besprechungswesen 112

3.4.2.2.1 Besprechungswesen am Beispiel Forschungsvorhaben Bau 113 3.4.3 Berichtswesen 114 3.4.4 Zusammenfassung Projektstruktur 116

3.4.4.1 Projektaufbauorganisation 116 3.4.4.2 Projektablauforganisation 116

3.5 Geschäftsordnung 117

3.5.1 Inhalt, Umfang, Aufbau 118 3.5.2 Durchgriffsrechte 119 3.5.3 Zusammenfassung Geschäftsordnung 121

4 Prozesse 122

4.1 Wettbewerb zur Findung des Planungsteams 122 4.1.1 Vorgaben / Zielsetzungen 122 4.1.2 Wettbewerbsformen 124 4.1.3 Beteiligte am Wettbewerbsverfahren 128 4.1.4 Wettbewerbsverfahren 131

4.1.4.1 Auslobung / Beurteilungskriterien 131 4.1.4.1.1 Erforderliche Fachbeiträge mit ihren jeweiligen Anforderungen 132 4.1.4.1.2 Kostenobergrenze als Rahmenbedingungen des Wettbewerbs 133 4.1.4.1.3 Beurteilungskriterien 135 4.1.4.1.4 Wichtung der Beurteilungskriterien 141

6 Inhaltsverzeichnis

4.1.4.2 Vorprüfung 142 4.1.4.3 Preisgerichtssitzung 144

4.1.5 Zusammenfassung Wettbewerb 144

4.2 Planung des Projektablaufes 146 4.2.1 Planung der Planung 151 4.2.2 Änderungsmanagement 156 4.2.3 Bauablaufplanung 159 4.2.4 Zusammenfassung Planung des Projektablaufes 162

4.3 Terminplanung 164

4.3.1 Rahmenterminplan 164 4.3.2 Termin Fördermittelantrag bis Fördermittelbescheid 166 4.3.3 Terminplanung Verdingung und Vergabe 168 4.3.4 Bauzeitenterminplan 169 4.3.5 Zusammenfassung Terminplanung 170

4.4 Qualitätsplanung 171

4.4.1 Definition Qualität 171 4.4.2 Qualitätsplanung 172 4.4.3 Qualitätsmanagement 176 4.4.4 Zusammenfassung Qualitätsplanung 177

4.5 Vergabe 178

4.5.1 Vergabearten und Vergabeverfahren 178 4.5.2 Vergabe- und Vertragsunterlagen 182 4.5.3 Vergabehandbuch 182 4.5.4 Fachlosbildung / Vergabepakete 182 4.5.5 Angebotsauswertung / Verträge mit den ausführenden Firmen 185 4.5.6 Nachtragsmanagement 185

4.5.6.1 Ursachen von Nachträgen 186 4.5.6.2 Nachtragsarten 189 4.5.6.3 Nachtragsablauf 191

4.5.7 Zusammenfassung Vergabe 192

4.6 Kostenplanung 193 4.6.1 Definition Kosten 194 4.6.2 Budgetrahmen 195 4.6.3 Kostenermittlungen 196 4.6.4 Kostenverfolgung 198

4.6.4.1 Vorphase 199 4.6.4.2 Wettbewerbsphase 200 4.6.4.3 Planungsphase 201 4.6.4.4 Realisierungsphase 203

4.6.5 Kostenrisiken 203 4.6.6 Kostenkontrolle und Kostensteuerung 206 4.6.7 Zusammenfassung Kostenplanung 207

Inhaltsverzeichnis 7

5 Modell 208

5.1 Ausgangspunkt 208 5.2 Störungen 210

5.2.1 Interne Störungen 212 5.2.2 Externe Störungen 212

5.3 Einflussintensität 212

5.3.1 Einflussintensität aufgrund der Wahl des Kontrollzeitpunktes 213 5.3.2 Einflussintensität aufgrund des Zeitpunktes des Auftretens der Störung 214 5.3.3 Szenarienvergleich 216

5.4 Kosteneinflüsse und Kostenbeeinflussbarkeit 217

5.4.1 Beispiel Kostenbeeinflussbarkeit durch Nachtragsmanagement 220

5.5 Szenario: gleiche Ressourcen - unterschiedliche Bauherrn 222

5.6 Modellparameter 223 5.6.1 Wichtung der Parameter 223 5.6.2 Parameter Institutionen 224

5.6.2.1 Parameter: Bauherr (PBau) 224 5.6.2.2 Parameter: Projektsteuerung (PPS) 226 5.6.2.3 Parameter: Planer (PPlaner) 227 5.6.2.4 Parameter: Projektstruktur (PProjstru) 229 5.6.2.5 Parameter: Geschäftsordnung (PGesch) 231

5.6.3 Parameter Prozesse 232 5.6.3.1 Parameter: Wettbewerb (PWett) 232 5.6.3.2 Parameter: Planung Projektablauf (PPPa) 235 5.6.3.3 Parameter: Terminplanung (PTer) 236 5.6.3.4 Parameter: Qualitätsplanung (PQua) 238 5.6.3.5 Parameter: Vergabe / Verdingung (PVV) 239 5.6.3.6 Parameter: Nachtragsmanagement (PNach) - fertig 241 5.6.3.7 Parameter: Kostenplanung (PKo) 243 5.6.3.8 Parameter: Kybernetischer Regelkreis (PKY) 244

5.7 Budgetsicherheitsmatrix 245

6 Anwendung des Modells 251

6.1 Auswahl und Wichtung der Parameter 251 6.2 Wertung der Parameter 252 6.3 Budgetsicherheitsmatrix, Zeitpunkt Einschaltung Projektsteuerung 254 6.4 Auswertung Budgetsicherheitsmatrix und Aufstellung Maßnahmenkatalog 254

7 Zusammenfassung und Ausblick 259 8 Abkürzungsverzeichnis 263 9 Abbildungsverzeichnis 265 10 Literaturverzeichnis 268 11 Anhang 277

11.1 Anhangsverzeichnis 277 12 Lebenslauf 285

8 1 Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung Nicht nur bei Bauvorhaben der öffentlichen Hand1 kam es in der Vergangenheit

immer wieder zu Kosten- und Terminüberschreitungen. Auch bei privaten bzw.

institutionellen Bauherrn treten Kostenüberschreitungen auf.2 Bei öffentlichen

Auftraggebern werden diese Überschreitungen aber aufgrund vielerlei Interes-

sen stärker der breiten Öffentlichkeit aufgezeigt. Diese Interessen können z.B.

politischer Natur sein, indem die in der Opposition befindliche Partei die ent-

sprechende „Miswirtschaft“ des politischen Gegners anprangert.3 Weiter wer-

den Bauvorhaben der öffentlichen Hand durch Prüfstellen wie z.B. dem Rech-

nungshof von Amts wegen regelmäßig überprüft. Bei privaten bzw. institutionel-

len Bauherrn werden diese Überschreitungen der Vorgaben unter anderem

aufgrund der fehlenden „Öffentlichkeit“, weniger stark publiziert.

Ausgangspunkt für diese Arbeit ist das Forschungsvorhaben Bau des Hessi-

schen Ministerium für Wissenschaft und Kunst4, bei dem anhand von drei Pilot-

projekten aufgezeigt wurde, dass es bei Anwendung entsprechender Methodik

möglich ist, Hochschulbauten innerhalb eines vorgegebenen Budgetrahmens zu

realisieren.5

1 Definition Öffentliche Hand: vgl. hierzu die Ausführungen über den öffentlichen Auftraggeber in

Kapitel 3.2.4.2 Auswahlverfahren Projektsteuerung 2 vgl. Middelstädt, Seite 6: Middelstädt zitiert eine internationale Studie von Hartmann / Ashrafi, wo-

nach nur 40 % aller Projekte (nicht nur Bauprojekte) die gesteckten Ziele im Hinblick auf Funktion und Qualität, Termine und Kosten erreichen. Bei 50% der Bauprojekte werden danach die budgetier-ten Baukosten um 40% bis 200% überschritten.

3 [Gaddis, Seite 69]: „Bei öffentlichen Bauvorhaben besteht insbesondere die Gefahr, dass einzelne Projekte von den Par-teien dazu genutzt werden, parteipolitische Vorteile zu erlangen. Nicht selten werden Bauprojekte zum Prestigeobjekt einer Regierung, verbunden mit einer ständigen Ausweitung des ursprünglichen beschlossenen Leistungsziels, ohne dass die von den Facheinheiten an das Bauwerk gestellten Anfor-derungen ein solches Verhalten rechtfertigen.“

4 im Folgenden FoBau genannt 5 Umfang und Ziel des FoBau vgl. Anhang 1

1 Einleitung 9

Angeregt durch dieses Forschungsvorhaben und den täglichen Umgang im ei-

genen Büro mit öffentlich geförderten Bauvorhaben stellte sich die Frage, wo-

durch unterscheiden sich Projektabläufe von Projekten, die innerhalb des Bud-

getrahmens abgewickelt wurden von denjenigen Projekten, die den Budget-

rahmen überschreiten.

Aus den öffentlich geförderten Bauvorhaben, die der Autor selbst während der

Zeit der Erstellung dieser Arbeit als Projektsteuerer betreute, wurden Daten für

diese Arbeit zielgerichtet gewonnen, aufbereitet und ausgewertet.

Des Weiteren führte der Autor im Auftrag des Regierungspräsidiums Darmstadt

Verwendungsnachweisprüfungen durch, für mit Fördermitteln finanzierte Bau-

vorhaben im Gesundheitswesen in Hessen. Hierbei handelt es sich um abge-

schlossene Bauprojekte, die aufgrund der Projektunterlagen hinsichtlich der

bestimmungsgemäßen Verwendung und dem wirtschaftlichen Einsatz der zur

Verfügung gestellten Fördermittel beurteilt werden mussten. Auch hierbei wur-

den entsprechende Auswertungen vorgenommen.

Aus der vorgenannten Fragestellung heraus ergab sich das Ziel dieser Arbeit,

den Nachweis zu erbringen, dass es bei entsprechender Anwendung systema-

tischer Arbeitsmethoden und Arbeitsmittel möglich ist, öffentliche Hochbaupro-

jekte aus dem Bereich Hochschul- und Gesundheitswesen innerhalb eines zu

Beginn des Projektes realistisch festgelegten Budgetrahmens realisieren zu

können.

Mit Hilfe der aufgeführten Projekte aus dem FoBau und den anderen, oben auf-

geführten mit öffentlichen Mitteln geförderten Baumaßnahmen, die durch den

Autor gesteuert wurden, sowie den Erkenntnissen aus den Prüfaufträgen, wird

aufgezeigt, dass die Einhaltung eines Budgetrahmens möglich ist. Im Verlauf

der Arbeit wird deutlich, dass bei Vorgabe der zwingenden Einhaltung einer der

vier Faktoren

10 1 Einleitung

• Funktionen,

• Kosten,

• Qualitäten,

• Termine,

die drei anderen Faktoren als variabel anzusetzen bzw. zu behandeln sind.

Dazu werden die am Projekt beteiligten Institutionen und Prozesse auf kosten-

relevante Bestandteile untersucht und analysiert. Hieraus werden für die betei-

ligten Institutionen spezifische Handlungsweisen bzw. Rahmenbedingungen für

Prozesse hergeleitet, um die Einhaltung des Budgetrahmens realisieren zu kön-

nen.

Die Arbeit schließt mit einem Modell ab, das es ermöglicht Bauvorhaben der

öffentlichen Hand innerhalb eines realistisch vorgegebenen Budgetrahmens zu

erstellen.

Dieses Modell hat nicht nur für spezielle Bauten im Bereich Hochbau Gültigkeit,

sondern kann allgemein für Hochbauvorhaben der öffentlichen Hand angewandt

werden.

Bei Anwendung des hergeleiteten Modells kann so auf einfache Art und Weise

zu jedem Projektzeitpunkt mit wenigen Schritten die Sicherheit der Einhaltung

des Budgetrahmens bestimmt werden.

1.2 Stand der Wissenschaft Die Literaturrecherche ergab, dass sich zum Thema Kosten im Bauwesen breit

gefächerte Literatur finden lässt. Beginnend mit den grundlegenden Untersu-

chungen von Pfarr bis hin zu den praxisorientierten, vielfältigen, unter wissen-

schaftlicher Begleitung erstellten Veröffentlichungen, des Baukosteninformati-

onszentrums.

Es lässt sich verschiedenste Literatur mit Kostenkennwerten und teilweise mit

dazugehörigen EDV-Programmen finden. Insbesondere durch diese Program-

me ist die Ermittlung von realistischen Baukosten auch für einen unerfahrenen

Planer / Nutzer nach relativ kurzer Zeit möglich.

Für die (in dieser Arbeit nicht weiter betrachteten) Phasen vor der eigentlichen

1 Einleitung 11

Bauphase (Projektentwicklung) und nach der Objektübergabe an den Nutzer

(Baunutzungskosten) ist vielfältige Literatur und sind wissenschaftliche Arbeiten

vorhanden.

Ebenso lassen sich Literatur und Aufsätze aus Fachzeitschriften über die The-

matiken Nachtragsmanagement und Terminplanung finden.

Vorschriften und Normen befassen sich auch mit dem Thema Kosten. Insbe-

sondere sei hier die DIN 276-1:11/2006 genannt.

Jeder dieser Bereiche für sich ist ausführlich in der Literatur behandelt. Es

konnte jedoch keine Literatur gefunden werden, die diese einzelnen Bereiche

als Gesamtsystem behandelt.

1.3 Methodischer Ansatz / Aufbau der Arbeit Die Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert.

Kapitel 1 führt zunächst in die Themenstellung ein und beschreibt den methodi-

schen Aufbau der Arbeit.

Im Kapitel 2 werden die Grundlagen für ein Modell, nach dem Bauprozesse ge-

steuert werden können, erarbeitet und dargestellt.

In Kapitel 3 werden die am Bau- und Planungsablauf beteiligten Institutionen

sowie in Kapitel 4 die Prozesse der Bau- und Planungsabläufe analysiert und

evaluiert. Aufgezeigt und analysiert werden dabei schwerpunktmäßig nur die

Anteile, die direkten oder indirekten Einfluss auf die Kosten haben.

Für diese Darstellung und Analyse wird auf folgende vier Bereiche zurückgegrif-

fen:

• Die in den Forschungsberichten zum FoBau zusammengestellten Daten;

• Die Daten und Erkenntnisse aus anderen vom Autor betreuten Bauvorha-

ben der öffentlichen Hand;

• Die Daten und Erkenntnisse aus den vom Autor im Auftrag des Regierungs-

präsidiums Darmstadt durchgeführten Prüfaufträgen von abgeschlossenen,

geförderten Bauvorhaben im Gesundheitswesen;

• Auf den Stand der Wissenschaft.

12 1 Einleitung

In Kapitel 5 werden, aufbauend auf den Ergebnissen der vorhergehenden bei-

den Kapitel, die positiven kostenbeeinflussenden Faktoren in ein parameterge-

stütztes Modell zur Ermittlung der Budgetsicherheit eingebunden.

Das Kapitel 6 zeigt die Anwendung des Modells auf ein laufendes Projekt.

Kapitel 7 fasst die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick.

Der oben beschriebene Aufbau der Arbeit ist in der Abbildung 1 schematisch

dargestellt.

FoBau Büro Projekte

wissenschaftliche Begleitung

Erfahrungen im eigenen Büro

beobachten beobachten

berichten

prüfen

berichten

prüfen

evaluierenevaluieren

positiv negativpositivnegativ

Modell

Maß

stab

: Kos

tene

inha

ltung

Abbildung 1 Schematische Darstellung des Aufbaus der Arbeit


2 Steuerungsvariablen / Kybernetisches Steue-rungssystem

Der Grundgedanke der durchgeführten Bauvorhaben des Forschungsvorha-

bens Bau und der vom Autor gesteuerten Projekte ist der Ansatz, dass es prin-

zipiell möglich ist, bei Anwendung entsprechend geeigneter Werkzeuge, Bau-

vorhaben innerhalb eines vorgegebenen Budgetrahmens abzuwickeln. Dazu

bedarf es eines, das gesamte Projekt begleitenden, kontinuierlichen Steue-

rungsmechanismus.

Dazu sollen zunächst die Steuerungsvariablen und die grundsätzliche Steue-

rungssystematik hergeleitet werden.

2.1 Steuerungsvariablen Der Verlauf von Projekten wird durch eine Vielzahl von Randbedingungen und

Störgrößen beeinflusst. Diese Randbedingungen und Störgrößen können unter-

schieden werden nach ihrer Herkunft, ihrer Vorhersehbarkeit sowie ihrer direk-

ten oder indirekten Einflussnahme auf das Projekt. Die Auswirkungen dieser

Randbedingungen und Störgrößen können bei Bauprozessen mit den folgenden

vier Variablen grundsätzlich erfasst werden:6

1. Termine / Dauer

2. Kosten7 / Aufwand

3. Qualitäten8

4. Quantität / Leistungsumfang

Diese vier Variablen stehen in unterschiedlichen Zusammenhängen unterein-

ander. Die genaue Abhängigkeit der vier Variablen untereinander variiert im

Laufe des Projektprozesses, d.h. für jede Phase des Bauprozesses sind die

möglichen bzw. zwangsweisen Abhängigkeiten jeweils gesondert darzustellen.

6 Hinweis: Die Reihenfolge der Aufzählung gibt keine Wertung wieder. 7 bzgl. der Definition Kosten vgl. Kapitel 4.6.1 Definition Kosten, Seite 194 8 bzgl. der Definition Qualität vgl. Kapitel 4.4.1 Definition Qualität, Seite 171

14 2 Steuerungsvariablen / Kybernetisches Steuerungssystem

Der grundsätzliche Zusammenhang dieser vier Variablen kann der nachfolgen-

den Abbildung 2 entnommen werden.

Termine AufwandDauer Kosten

Quantitäten QualitätenLeistungsumfang

Fall AFall B

+

Budgetrahmen

= fix= variabel

(+)(+)

(+)(+)

(-)(-)

(-)(-)

Abbildung 2 Beeinflussung von Terminen, Kosten, Qualitäten und Quantitäten9

Im Ursprung der vier Achsen beträgt die Maßeinheit jeweils Null und nimmt mit

dem Abstand zum Ursprung zu. Die Termine Dauer werden in Zeiteinheiten (z.

B. Tage/ Wochen / Monate), die Quantitäten in Mengen (z. B. Meter, Kilo-

gramm, Anzahl Geräte, Anzahl Arbeiter), die Kosten in Geld (z. B. €) erfasst.

Die Qualitäten hingegen können nicht in absoluten Maßeinheiten erfasst wer-

den, diese werden beschrieben (z. B. höhere, niedrigere Qualität).

Das Schaubild soll verdeutlichen, dass die vier Funktionen Termine, Kosten,

Qualitäten und Quantitäten jeweils in Abhängigkeiten zueinander stehen, und

dass diese vier Faktoren immer wieder in ein Gleichgewicht gebracht werden

müssen, da nicht jede beliebige Kombination aus den vier Faktoren möglich ist.

9 Fall A gibt die Ausgangssituation wieder. Aufgrund eines Inputs soll die Qualität erhöht werden.

Dieses konnte im Fall B durch die Reduktion der Quantität und einer Erhöhung der Planungs-)Zeit er-reicht werden (z.B. Überarbeitung / Anpassung der Planung). Der Faktor Kosten blieb dabei – ansatz-gemäß - konstant.


Die Schwierigkeit liegt nun darin, dass sich diese Wertigkeiten im Laufe des

Projektablaufs verändern und dass die Abhängigkeiten nicht in eine mathemati-

sche Formel gefasst werden können.10 Vielmehr muss bei jeder (geplanten o-

der zwangsweisen) Veränderung, die zunächst nur einen der vier Faktoren di-

rekt oder auch nur indirekt betrifft, im Einzelfall im Zuge der Entscheidungsvor-

bereitung geprüft werden, welche Auswirkung diese Entscheidung auf die ande-

ren verbleibenden drei Faktoren hat bzw. haben könnte. Erst wenn diese Ab-

hängigkeit der vier Faktoren für einen speziellen Fall zu einem speziellen Pro-

jektzeitpunkt ausreichend exakt erfasst ist, und damit die Auswirkungen der vier

Faktoren auf das Projekt ausreichend bestimmt werden können, kann eine ab-

gewogene und kontrollierte Entscheidung vorbereitet und dann auch sachge-

recht getroffen werden.

10 Dies soll an folgendem Beispiel erläutert werden: Eine drohende Überschreitung des Budgetrahmens

um x % wird durch den steuernden Eingriff im Bereich der Qualitäten durch Reduktion des Standards

des Fußbodenbelags aufgefangen (z.B. Linoleum anstelle Parkett), so dass die Bereiche Quantitäten

und Termine nicht berührt werden. Zu einem späteren Zeitpunkt im Projektablauf tritt wieder eine

drohende Überschreitung des Budgetrahmens abermals um exakt x % auf. Nun ist es nicht sehr wahr-

scheinlich, dass durch die gleiche Maßnahme abermals Reduzierung des Standards des Fußbodenbe-

lags die Überschreitung aufgefangen werden kann. Dies würde bedeuten, dass sowohl eine weitere

Reduktion des Standards des Fußbodenbelages möglich bzw. sinnvoll vertretbar ist (z.B. PVC anstelle

Linoleum), sowie dass diese Standardreduktion exakt die gleiche Kosteneinsparung ermöglicht. Es

lässt sich in der Regel keine mathematische Formel herleiten, Reduktion des Fußbodenbelages pro

Stufe entspricht x % Budgeteinsparung.


2.2 Kybernetisches Steuerungssystem Meyers definiert Steuerung wie folgt:

„Steuerung, allgemein die Einstellung, Erhaltung oder Veränderung der Zustände eines Systems durch externe Festlegung einer oder mehrerer, das Verhalten des Systems bestimmender Größen ohne Rückkoppelung. Vorgang in einem technischen System, bei dem eine oder mehrere [physi-kalische] Größen (z.B. Druck, Temperatur, Lichtstrom) als Eingangsgrö-ßen eine oder mehrere andere Größen (Ausgangsgrößen, gewöhnlich Massen- oder Energieströme) in bestimmter Weise beeinflussen. Hier wir-ken (im Gegensatz zur Regelung) die Ausgangsgrößen nicht auf die Ein-gangsgrößen zurück (offener Wirkungsablauf). ….“11

Nach dieser Definition des Begriffs Steuerung wird durch die Steuerung in ein

System eingegriffen, ohne dass eine Rückkoppelung der Eingangsgrößen mit

den Ausgangsgrößen erfolgt.

Einflußfeld

Ausgangswert (Output)

Steuerung

Eingangswert (Input)

Abbildung 3 Steuerung

Für den Bereich der Projektsteuerung ist diese Art der Steuerung nicht geeig-

net. Vielmehr soll der Begriff Steuerung im kybernetischen Sinne angewendet

werden, d.h. die Steuerung erfolgt immer mit zumindest einer oder auch mehre-

ren Rückkoppelungen auf das Gesamtsystem.

11 [Meyers, Band 22, Seite 560]


Der Begriff Kybernetik stammt aus dem griechischen und bedeutet direkt über-

setzt Steuermann.12 Ein kybernetisches System beschreibt Meyers wie folgt:

„Kybernetisches System, im engeren Sinne ein dynamisches System, das innerhalb eines gewissen Stabilitätsbereiches über eine beliebige Folge von Systemzuständen einen Gleichgewichtszustand zustrebt bzw. in einen solchen wieder übergeht, wenn es ihn unter den Einfluss von Störungen verlassen hat. Diese als Selbstregulation oder [selbsttätige] Regelung be-zeichnete Rückkehr wird dabei durch Rückkoppelung bzw. Rückkoppe-lungsschaltungen bewirkt, die diese Störung kompensieren (kompensie-rende Rückkoppelung). …“13

Regelwerk zur Kosten-

steuerung (Rückkopplung)

Projekt-Ablauf

Störung

Soll - Ist - Vergleich

Messwerk

Stellglied zur Erfassung der

Ist Kosten

Eingreifen im Sinne des

Nachregelns bei Abweichungen

Abbildung 4 Kybernetischer Regelkreis, abstrakt14

12 vgl. Meyers Band 14, Seite 519 13 [Meyers, Band 14, Seite 520] 14 in Anlehnung an Sommer, Abb. 3/1, Seite 16


Den in der Abbildung 4 abstrakt dargestellte Kybernetischen Regelkreis hat Rö-

sel am Beispiel des Füllens einer Badewannen anschaulich graphisch und sich

selbst erklärend dargestellt.

Abbildung 5 Kybernetischer Regelkreis, Darstellung nach Rösel15

Grundgedanke der Kybernetik ist der Vergleich von Soll-Werten mit Ist-Werten

und der Möglichkeit einer Reaktion mit kontrollierter Einflussnahme auf das ge-

samte (kybernetische) System aufgrund des vergleichenden Messergebnisses

der Soll- mit den Ist-Werten.

Dies bedeutet, um die Ist-Werte vergleichen zu können, dass eine Kontrolle

durchgeführt und eine Vorgabe (Soll-Wert) vorhanden sein muss.

15 [Rösel, Baumanagement, Seite 155]


Der Begriff Kontrolle stammt von den französischen Worten „Contre“ und „role“

ab und bedeutet eigentlich Gegenrolle, Gegenregister.16 Kontrolle ist danach

der Vergleich einer Sache mit einer dagegen zu vergleichenden Vorgabe.

In den nachfolgenden Kapiteln 3 und 4 werden die beteiligten Institutionen und

die Prozesse bezüglich ihrer kostenrelevanten Bestandteile analysiert und

Steuerungsvariablen herausgearbeitet.

16 vgl. Meyers, Band 14, Seite 185

20 3 Beteiligte Institutionen

3 Beteiligte Institutionen

3.1 Bauherr

3.1.1 Definition Bauherr

Für die Definition des Begriffs „Bauherr“ lassen sich u. a. folgende beiden Quel-

len angeben. Pfarr definiert den Bauherrn wie folgt:

”Bauherr ist derjenige: - der selbst oder durch Dritte - im eigenen Namen oder auf eigene Verantwortung - für eigene oder fremde Rechnung

- ein Bauvorhaben - wirtschaftlich und technisch vorbereitet und

- und durchführt bzw. vorbereiten und durchführen lässt.”17

Die Hessische Bauordnung aus dem Jahr 1993 (HBO 1993) definiert den Bau-herrn im § 56 Abs. 1 wie folgt:

”Bauherrin oder Bauherr ist, wer rechtlich oder tatsächlich auf eigene Ver-antwortung ein Vorhaben ... vorbereitet oder ausführt oder vorbereiten und ausführen lässt oder als verantwortlich gegenüber der Bauaufsichtsbehör-den auftritt (Bauherrschaft). Der Bauherrschaft obliegen gegenüber der Bauaufsichtsbehörde die nach den öffentlich-rechtlichen Vorschriften er-forderlichen Anträge, Anzeigen und Nachweise; sie muss außerdem die Pflichten nach diesem Gesetz erfüllen, soweit sie nicht anderen auferlegt sind.”18

Im Abs. 2 des § 56 HBO 1993 wird weiter ausgeführt: ”Bei Bauvorhaben, bei denen die Bauherrschaft aus mehreren Personen besteht, kann die Bauaufsichtsbehörde verlangen, dass eine Person be-nannt wird, die ihr gegenüber stellvertretend die Pflichten der Bauherr-schaft zu erfüllen hat.”19

In der aktuellen Fassung der Hessischen Bauordnung (HBO 2002) wird der

Begriff des Bauherrn hingegen nicht mehr definiert. Pfarr geht in seinem Ansatz

der Definition des Begriffs Bauherr vom Bauprozess aus und definiert den Bau-

herrn über seine Aufgaben im Bauprozess.

17 [Pfarr, Grundlagen der Bauwirtschaft, S. 99] 18 [HBO 1993, § 56 Abs. 1] 19 [HBO 1993, § 56 Abs. 2]


Demgegenüber definiert die HBO `93 den Bauherrn über seine Aufgaben be-

züglich der Einhaltung der öffentlichen Rechte und Pflichten, die ihm durch das

Bauen bzw. beim Bauen auferlegt werden. Führt man beide Definitionen zu-

sammen, so ergibt sich das abgerundete Bild des Bauherrn, wie in der

Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung 6 Aufgaben und Pflichten des Bauherrn

3.1.2 Unterscheidung Öffentlicher Bauherr – Privater Bau-

herr

Wodurch unterscheidet sich ein so genannter öffentlicher Bauherr von einem

privaten Bauherrn und / oder Investor? Zur Klärung dieser Frage sind folgende

Kriterien zu unterscheiden:

• Finanzierung

• Rentabilität

• personeller bzw. struktureller Aufbau

HBO `93 Pfarr

Öffentlich rechtliche Pflichten

Aufgaben imBauprozess

Funktion Bauherr


3.1.2.1 Finanzierung

Im Rahmen dieser Arbeit werden Bauprojekte öffentlicher Bauherren unter-

sucht, bei denen die Finanzierung der Investitionskosten zu 100 % über För-

dermittel20 bzw. bei denen zumindest der größere Teil der Finanzierung der In-

vestitionskosten über Fördermittel21 erfolgt. Dadurch bedingt, treten die wirt-

schaftlichen Gesichtspunkte, die sich aus einer reinen Kreditfinanzierung oder

zumindest einer Finanzierung zum größten Teil über Fremdmittel ergeben bei

öffentlichen Bauherrn weitestgehend in den Hintergrund. Daraus ergibt sich,

dass die Kostengruppe 760 Finanzierung nach DIN 276-1, die je nach aktuel-

lem Zinssatz und der Höhe des Fremdkapitalanteils eine, die Entscheidungen

des Bauherrn sehr beherrschende Stellung einnehmen kann, bei den Entschei-

dungen öffentlicher Bauherrn eine untergeordnete bzw. keine Rolle spielt. Dies

ergibt sich dadurch, dass Fördermittel kosten- und zinsfrei abgerufen werden

können und der Abruf der Fördermittel dem aktuellen Bauablauf angepasst

werden kann. Dies bedeutet insbesondere bei Bauzeitverlängerungen werden

keine zusätzlichen Zwischenfinanzierungskosten in Form von Zinsen für die

bereits abgerufenen und „verbauten“ Geldbeträge oder in Form von Bereitstel-

lungszinsen für nicht rechtzeitig abgerufene Geldbeträge fällig. D.h. im Gegen-

satz zum privaten Bauherrn oder einem Investor kommt der Finanzierung wäh-

rend der Bauzeit keine so große Bedeutung zu.22

3.1.2.2 Rentabilität

Die Frage der Rentabilität (Return of Invest) hat für die betrachteten Projekte

keine oder nur eine sehr geringe Bedeutung.23 Vielmehr werden diese Projekte

initiiert, um Ziele außerhalb einer Rentabilitätsbetrachtung zu verwirklichen

20 Diese Projekte sind u. a. die Projekte des FoBau bzw. die vom Autor betreuten Klinikbauten. 21 Diese Projekte sind u. a. die Projekte des Autors aus dem sozialen Wohnungsbau. 22 Die Finanzmittel müssen gemäß dem Öffentlichen Haushaltrecht bzw. der Hessischen Landeshaus-

haltordnung (LHO) zur Verfügung gestellt werden. Um diese Mittel bereitzustellen, werden gegebe-nenfalls Kredite beansprucht, die finanziert werden müssen. Betrachtet wird im Zuge dieser Arbeit aber die Sichtweise des Bauherrn. Dieser erhält die Finanzmittel jedoch unabhängig von den Auf-wendungen, die zur Bereitstellung der Finanzmittel benötigt werden.

23 Eine Rentabilität muss im Klinikbereich auch gegeben sein. Diese Rentabilität berücksichtigt aber nicht die eingesetzten Fördermittel, da es sich um „geschenkte“ Mittel handelt.


(Schaffung von Räumlichkeiten zur Forschung und Lehre, Schaffung von zeit-

gerechten Krankenhausfunktionsbereichen oder Bettenstationen, Schaffung

von Räumlichkeiten für besondere Bevölkerungsgruppen – sozialer Wohnungs-

bau, betreutes Wohnen).

Bei einem privaten Bauherrn oder in noch stärkerem Maße bei einem Investor

erfolgt die Investition unter dem Gesichtspunkt der Rentabilität, d.h. die Renta-

bilität der Baumaßnahme ist ausschlaggebend dafür, dass ein Projekt in einer

bestimmten Form an einem bestimmten Ort zu einem bestimmten Zeitpunkt

realisiert wird.24

Bei einem öffentlichen Bauherrn ergibt sich meist nicht die Frage, wie kann mit

einem erhöhten Kosteneinsatz eine Zeitersparnis erarbeitet werden, die das

Gesamtprojekt wirtschaftlicher werden lässt25 bzw. der die Fertigstellung zu ei-

nem vorgegebenen Zeitpunkt sicherstellt.26 Vielmehr ist beim öffentlichen Bau-

herrn aus den o. a. Gründen eher der umgekehrte Ansatz zu untersuchen: Wie

kann eventuell mit einem erhöhten Zeitaufwand, z.B. im Bereich der Planung,

eine Reduzierung der Kosten oder ein höherer Qualitätsstandard bei gleichen

Kosten erreicht werden.

24 Mitte der 90iger Jahre war der Verfasser als „interner“ Projektsteuerer mit der Koordination der ein-

zelnen Fachabteilungen eines Generalplaners betraut. Der Investor hatte für dieses Projekt (Tiefgara-ge mit ca. 250 Stellplätzen und ca. 8.000 qm innerstädtische Büro- und Ladenfläche) eine eigene Ge-sellschaft ausgegliedert. Dieser Gesellschaft standen ein kaufmännischer und ein technischer Ge-schäftsführer vor. Entschieden jedoch wurden Ausführungsvarianten, Änderungen von Funktionen und Qualitäten durch den ebenfalls bei der ausgegliederten Gesellschaft angestellten Vermietungsspe-zialisten. Die Entscheidungen wurden fast ausschließlich über eine Rentabilitätsberechnung entschie-den. Die Fragestellung lautete: Ist die zusätzliche Investition rentabel oder nicht? Als Vergleichsmaß-stab wurde die Rentabilitätsvorgabe des Investors angesetzt.

25 Bei Ersatzbettenstationen mit Ein- und Zweibettzimmeranteil konnte bis zum Jahr 2002 insofern eine erhöhte Rentabilität erreicht werden, da die Zweibettzimmer der Neubauten im Gegensatz zu den Drei- und Mehrbettzimmern der Altbauten mit einem höheren Tagessatz durch die Kliniken bei den Krankenkassen abgerechnet werden konnten. Insofern wäre in diesen Fällen eine Kosten-Nutzen-Analyse - Mehreinnahmen durch eine frühere Fertigstellung gegenüber eventuellen Mehrkosten durch Beschleunigungsmaßnahmen – möglich gewesen. Dieser Ansatz ist insofern aber nur theoretischer Natur, da durch die Bugetbildungen im Krankenhauswesen diese Mehreinnahmen nicht direkt zur Begleichung von „erhöhten“ Baukosten herangezogen werden können.

26 So können z.B. Mietverträge die Fertigstellung zu einem bestimmten Termin, der durch das Konsum-verhalten der Kunden und nicht vom Bauablauf vorgegeben wird, erforderlich machen. So sind Be-zugstermine für Läden zu Beginn des Weihnachtsgeschäftes, d.h. Mitte November, durchaus üblich, um für die Mieter einen hohen Anfangsumsatz zu gewährleisten.


3.1.2.3 Personeller bzw. struktureller Aufbau

Bei privaten Bauherren bestimmt der Investitionsgrund, der Auslöser für die

Maßnahme ist, die individuellen Vorgaben für die Ablauforganisation und die

zeitliche Einordnung des Projektes.

Bei öffentlichen Baumaßnahmen sind dagegen mehrere, voneinander unab-

hängige Stellen beteiligt, die unabhängig vom konkreten Bauvorhaben aufgrund

der gesetzlichen Vorgaben und Erlasse zu beteiligen sind. So sind – in einer

grob vereinfachten Darstellung - mindest drei Institutionen an jedem Baupro-

zess beteiligt:

• Der oder die Nutzer, die das Objekt später nutzen werden.

• Der Fördermittelnehmer, der als Initiator einen Bedarf anmeldet.

• Die Fördermittelstelle, die aufgrund der Bedarfsanmeldungen und den

Förderrichtlinien die Maßnahme fördert und dabei den Umfang und den

Zeitpunkt der Realisierung festlegt. Diese Festlegung erfolgt aufgrund fi-

nanzieller Vorgaben (bestimmt u. a. durch die Haushaltssituation des Lan-

des) und der Wertung der Dringlichkeit aller Bedarfsanmeldungen.

Vergleicht man die beiden Ablauforganisationen, so lässt sich als gravierendster

Unterschied feststellen, dass bei privaten Bauvorhaben die Baumaßnahme

zielgerichtet auf den Investitionsgrund ausgerichtet wird. Demgegenüber wird

beim öffentlichen Bauherrn eine Ablauforganisation aus Institutionen aufgebaut.

Diese Institutionen treffen ihre Entscheidungen unabhängig voneinander sowie

aufgrund der den jeweiligen Institutionen immanenten Vorgaben und Hand-

lungsweisen. Diese Vorgaben und Handlungsweisen müssen nicht zwangswei-

se mit dem ursprünglich aufgestellten bzw. beabsichtigten Projektziel in völliger

Deckung stehen.27

27 Gaddis führt hierzu aus [Gaddis, Seite 63 f]:

“Die Ablauforganisation bei privaten Investitionsprozessen wird grundsätzlich von der Unterneh-mensleitung bestimmt und berücksichtigt die betrieblichen und projektabhängigen Besonderhei-ten. Im Gegensatz dazu orientiert sich der Ablauf der Planung öffentlicher Investitionen vor allem an den haushaltsrechtlichen Notwendigkeiten und damit am Rechtmäßigkeitsprinzip. .... Auch der Planungsablauf ist weitgehend auf den Prozess der Haushaltsplanung abgestimmt. Dadurch er-streckt sich die Abwicklung von öffentlichen Investitionen fast zwangsläufig auf einen längeren Zeitraum als private Investitionen.“


3.1.3 Struktur Bauherr

Bei allen drei Institutsbauten, die im Forschungsvorhaben untersucht wurden,

kam die Problematik des 2. Absatzes des § 56 der HBO (personifizierter Bau-

herr) zum Tragen. Der eigentliche Bauherr war das Land Hessen, dieses wurde

vertreten durch das Hessische Ministerium für Wissenschaft und Kunst, dieses

wiederum wurde vertreten durch den Präsidenten der jeweiligen Universität, so

dass der personifizierte28 Bauherr der Präsident der jeweiligen Universität war.

Damit war einheitlich für alle drei Bauvorhaben der formale, juristische Aspekt

des Bauherrn definiert, d.h. die Zuständigkeit bezüglich Verträgen mit Dritten,

da wären u. a. die Planer, die ausführenden Firmen, Behörden, etc. Nicht gere-

gelt sind damit jedoch die Kompetenzen, die Aufgabenverteilung und die innere

Organisation des “Bauherrn“.

Abbildung 7 Aufbau Bauherr FoBau

Bei den anderen untersuchten Bauvorhaben der öffentlichen Hand ergibt sich

das “Problem“ des Bauherrn in ähnlicher Form.

28 Unter dem personifizierten Bauherrn soll die für die am Bauprozess Beteiligten „greifbare“ Person

verstanden werden. Dieser muss nicht zwangsweise der Ansprechpartner gemäß Geschäftsordnung sein.

Land Hessen

Hessisches Ministerium fürWissenschaft und Kunst

Präsident der Universität

vertreten durch

vertreten durch


Im Gegensatz zum klassischen privaten Bauherrn, der alle Funktionen des

Bauherrn in einer natürlichen Person vereinigt, besteht aufgrund der vorhande-

nen Strukturen der öffentlichen Bauherrn die Schwierigkeit, dass die oberen

Stufen des Bauherrn sehr abstrakt sind, da es sich um Institutionen handelt und

damit natürliche Personen in der Bauherrenstruktur erst in einer der unteren

Bauherrenvertreterstufe greifbar werden. Auf sich hieraus ergebende Problema-

tiken z.B. bei den Informationsabläufen etc. wird im Kapitel 3.4.1

Projektaufbauorganisation noch näher eingegangen werden.

3.1.4 Funktion und Aufgaben des Bauherrn

Nach der Klärung des Begriffes Bauherr und die Festlegung des personifizier-

ten Bauherrn, ist noch die Funktion bzw. sind noch seine Aufgaben, die er hat,

zu definieren.

Hierzu gibt es verschiedene Ansätze in der Literatur, welche Aufgaben ein Bau-

herr bzw. ein Auftraggeber eines Bauprojektes zu erfüllen hat bzw. erfüllen soll-

te.

Der genaue Umfang dieser Bauherrenaufgaben ist nicht abschließend definiert.

In der Literatur lassen sich für die Bauherrenaufgaben unterschiedliche Ansätze

finden. So beschreibt die RBBau die Bauherrenaufgaben wie folgt:

- „Vorgabe des Zieles, das mit der Baumaßnahme erreicht werden soll; - Entscheidung über die Durchführung der Baumaßnahme hinsichtlich

Zeit, Qualität und Kosten; - Schaffung der Voraussetzungen für die Durchführung der Baumaß-

nahme; - Überwachung der Leistungserfüllung“ 29

Pfarr30 hingegen wählt für die Beschreibung der Bauherrenaufgaben einen wei-

terreichenden Ansatz. Er fasst alle Aktivitäten, die ein Bauherr zur Bereitstel-

lung baulicher Anlagen benötigt, unter dem Begriff „Beschaffung“ zusammen.

Diese Beschaffung unterteilt Pfarr in die fünf Teilaspekte:

29 vgl. RBBau 30 vgl. Pfarr, Grundlagen der Bauwirtschaft, Seite 102 ff


• Quantität

• Standort

• Qualität

• Zeit

• Kosten / Preise.

Quelle: Pfarr, Grundlagen der Bauwirtschaft, Bild 45, Seite 103.

Abbildung 8 Teilaspekte der Beschaffung

Die Summe der Bauherrenaufgaben ergibt sich nach Pfarr als Zusammenfas-

sung der detaillierten Betrachtung der Bauherrenaufgaben für jeden dieser fünf

Teilaspekte der Beschaffung.

Pfarr fasst die Bauherrenaufgaben wie folgt zusammen:

„Zu den Aufgaben des Bauherrn gehört es: 1. Art und Umfang der Bauaufgabe zu bestimmen, also:

1.1 die Zweckbestimmung zu definieren 1.2 die aus dem Zweck sich ergebenden Ansprüche an das Bauobjekt

zu definieren (Zielkatalog) 1.3 den Kostenrahmen festzulegen 1.4 die terminlichen Vorstellungen zu bestimmen

2. das Grundstück zur Verfügung zu stellen und seine Bebaubarkeit zu prüfen

3. die erforderlichen Finanzierungsmittel zur Verfügung zu stellen

Qualität

Quantität Standort

Kosten / PreiseZeit


4. die Verträge mit allen an der Planung Beteiligten zu schließen und die

Vertragsabwicklung in qualitativer, terminlicher und kostenmäßiger Hin-sicht zu kontrollieren.“31

Analysiert man die Bauherrenaufgaben gemäß der Vorgabe von Pfarr, so lässt

sich eindeutig feststellen, dass ein Bauherr, sofern er nicht über eine professio-

nelle Bauabteilung verfügt, mit diesen Aufgaben überfordert ist. Die Festlegung

der Zweckbestimmung, die Bereitstellung des Grundstückes (welches oft be-

reits vorhanden ist) und die erforderlichen Finanzierungsmittel zur Verfügung zu

stellen, dürfte auch den in Baudingen weniger geübten Bauherrn möglich sein.

Bei allen anderen Punkten bedarf es dann aber schon eines Baufachmanns

bzw. eines Baufachteams.

Damit stellt sich eine weitere Frage, welcher dieser Aufgaben kann der Bauherr

an einen Fachmann abgeben und welche müssen bei ihm verbleiben. Es ist

daher nach delegierbaren, d.h. an Dritte weiterreichbare, und nicht delegierba-

ren, d.h. originären Bauherrenaufgaben zu unterscheiden.

Zu den nicht delegierbaren bzw. originären Bauherrenaufgaben gehören:

• Bereitstellen des baureifen Grundstücks

• Abschluss aller notwendigen Verträge

• Treffen aller notwendigen Entscheidungen

• Definition der Nutzeranforderungen

• Mittelbereitstellung sowie Leistung der Zahlungen

Von diesen o. a. Aufgaben abgesehen, können alle anderen Bauherrenaufga-

ben durch den Bauherrn an Dritte verantwortlich übertragen werden.32

31 [Pfarr, Grundlagen der Bauwirtschaft, Seite 102 f] 32 vgl. Kapitel 3.2.5.1.5 Projektsteuerungsvertrag Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers


3.1.5 Zusammenfassung Bauherr

Durch den vorausgesetzten Einsatz einer Projektsteuerung reduzieren sich die

Pflichten des Bauherrn auf fünf nicht delegierbaren bzw. originären Bauherren-

aufgaben. Von diesen fünf originären Bauherrenaufgaben müssen die folgen-

den drei Bauherrenaufgaben nicht weiter betrachtet werden:

• Bereitstellen des baureifen Grundstücks: Ohne die Bereitstellung des baureifen Grundstücks kann das Projekt nicht

realisiert werden. Auch werden die Fördermittel nur zugeteilt, wenn ein

geeignetes Grundstück vorhanden ist. Daher kann das Grundstück für

diese Betrachtung als vorhanden und geeignet vorausgesetzt werden.

• Abschluss aller notwendigen Verträge: Der Abschluss aller notwendigen Verträge reduziert sich für den Bauherrn

durch die Beauftragung einer Projektsteuerung auf das „Leisten“ einer Un-

terschrift.

• Mittelbereitstellung sowie Leistung der Zahlungen:

Die Pflicht zur Mittelbereitstellung sowie Leistung der Zahlungen reduziert

sich bei den betrachteten Maßnahmen auf das formale Abrufen der För-

dermittel und den Anweisung an die Rechnungssteller.

Somit verbleiben bei den betrachteten Projekten zwei (kostenrelevante) Aufga-

ben beim Bauherrn:



Diesen beiden Aufgaben des Bauherrn haben jedoch Schlüsselfunktionen im

Bauprozess.33

33 vgl. hierzu die Ausführungen im Kapitel 5.6.2.1 Parameter: Bauherr (PBau)


3.2 Projektsteuerung

3.2.1 Definition Projekt

Zur Realisierung eines Objektes bedarf es einer Vielzahl von einzelnen Prozes-

sen. Diese Prozesse zeichnen sich dadurch aus, dass sie in, vom einzelnen

Bauobjekt unabhängige, typische, sich wiederholende oder einmalige Organisa-

tions- und Verfahrensmuster zerlegt werden können. Die Summe aller Prozesse

ergibt dann das Projekt bzw. das Bauprojekt.

Bei einem Bauprojekt handelt es sich um einen Maßnahmenkomplex, der nach

Brandenberger wie folgt definiert ist:

- „das Ziel ist im Voraus festgelegt; - das Vorhaben besitzt weitgehende Einmaligkeit; - die Frist der Zielerreichung ist bestimmt, Anfangs- und Endbestand

sind definiert; - die Zielerreichung erfolgt unter Unsicherheiten; - mehrere verschiedenartige Stellen sind beteiligt; - die Mittel sind begrenzt.“34

Ein Projekt35 kann aus mehreren Objekten bestehen, die entweder unabhängig

von einander, für sich gesehen betriebsbereit sind, oder aber in einem räumli-

chen und zeitlichen Zusammenhang zueinander eine betriebsbereite Einheit

ergeben. Ebenso denkbar sind Projekte in einer zeitlichen Dimension in Form

von Entwicklungskonzepten. Diese Entwicklungskonzepte, die Zeiträume über

mehrere Jahrzehnte abdecken können, untergliedern sich dann in eine Vielzahl

von Einzelprojekten, die in einer genau festgelegten zeitlichen Abwicklung reali-

siert werden müssen, um das Gesamtkonzept, die Zielplanung36, zu erreichen.

Ein Bauprojekt kann zunächst in fünf Projektstufen untergliedert werden:

• Projektidee / Projektentwicklung

• Planungsphase

• Realisations- / Bauphase

• Übergabe / Übernahme sowie Inbetriebnahme

• Gewährleistungsphase

34 [Brandenberger, Projektmanagement, Seite 11] 35 Unter dem Begriff Objekt soll immer ein Bauobjekt, also eine Gebäude, verstanden werden, unter

dem Begriff Prozess immer ein Bauprozess. 36 Bei den betrachteten Objekten aus dem Gesundheitswesen sind die einzelnen Projekte jeweils Be-

standteil einer Zielplanung.


Die fünf aufgezeigten Stufen stellen die Entwicklung des Bauprojektes dar. Mit

Beendigung des Bauprojektes tritt das gebaute Objekt in seine Nutzungsphase

ein, so dass sich der Prozess wie folgt noch erweitert:

• Betrieb / Unterhalt

• Umnutzung / Rückbau

Diese Nutzungsphase – und damit der eigentliche Zweck des Projektes - muss

das Handeln im Bauprozess bestimmen. Es darf also nicht der Fall sein, dass

der Bauprozess zur Schaffung eines „architektonisch schönen“ Objektes zum

Selbstzweck wird. Vielmehr muss der Bauprozess darauf ausgelegt sein, ein

Objekt zu schaffen, welches architektonisch gelungen ist, innerhalb des Budget-

rahmens realisiert wurde und nachhaltig wirtschaftlich betrieben und unterhalten

werden kann.37

Die Abwicklung des Bauprojektes lässt sich gemäß den oben bereits genannten

fünf Stufen innerhalb dieser Stufen weiter detaillieren. Zweckmäßigerweise er-

folgt diese Detaillierung in Anlehnung an die Phaseneinteilungen der HOAI bzw.

der Schrift Nr. 9 der Schriftenreihe des AHO.38

Phase der Projektentwicklung

Die Phase der Projektentwicklung ist den Phasen der HOAI vorgeschaltet. In

dieser Phase müssen u. a. folgende Fragen geklärt werden:

• Bauliche Umsetzung der Nutzeranforderung (was soll gebaut werden);

• Wo kann die Baumaßnahme realisiert werden (vorhandenes Grundstück,

neu zu erwerbendes Grundstück, Rückbau bestehender Einrichtung, An-

bau an bestehende Einrichtung, Aufstockung, etc.);

37 Diese Aussage bezieht sich nur auf die betrachteten Baumaßnahmen. In anderen Bereichen mag es

durchaus Bauaufgaben geben, wo das gebaute Objekt über dem Nutzen des Objektes steht. 38 vgl. AHO Nr. 9, Seite 9ff


• Wie können die einzelnen Varianten finanziert werden und ab wann ste-

hen frühestens die Finanzierungsmittel zur Verfügung (aufgrund der ver-

schiedensten Finanzierungsmöglichkeiten und des Umfangs der Finanzie-

rung der einzelnen Finanzierungsvarianten stellt es sich in der Praxis im-

mer wieder heraus, dass die

gesamtwirtschaftlich günstigste Lösung für das Bauprojekt, bezogen auf

die Nutzeranforderungen, nicht unbedingt immer die günstigste Finanzie-

rungsmöglichkeit sein muss).39

Diese Phase wird im Zuge dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Die Projektent-

wicklung ergibt sich bei den betrachteten Objekten aus diversen, geregelten

Vorgängen zwischen den einen Bedarf anmeldenden Institutionen (zukünftige

Bauherrn) und den fördernden Stellen (Ministerien etc.).

Phase der Planung

Die Phase der Planung unterteilt sich in die Projektvorbereitung und die Phase

der Bauprojektplanung.

39 Bei einer Baumaßnahme, die vom Verfasser als Projektsteuerer betreut wurde, stellte sich heraus, dass

eine Finanzierung von 57 Ein- bis Dreizimmerwohnungen mit einem möglichst hohen Anteil an öf-fentlichen Fördermitteln für den Bauherrn nicht die optimale Finanzierung darstellte. Die Wohnungen dienten als Personalwohnungen eines Klinikums. Das Klinikum trat als Bauherr auf, um einen Wett-bewerbsvorteil gegenüber anderen Arbeitgebern zu erreichen, in dem es in einem Ballungsraum preis-günstigen Wohnraum, insbesondere für die unteren Tarifklassen des öffentlichen Dienstes, anbot. Die Situation stellte sich zunächst so dar, dass die aufgrund der verschiedenen Förderwege möglichen Maximalmieten für die Mieter, im Vergleich zum nicht geförderten Wohnungsmarkt, immer noch sehr günstig waren und von dem gewünschten Klientel angenommen wurden. Andererseits stellte sich jedoch heraus, dass die mit den Fördermitteln verbundenen Einkommensgrenzen derartig niedrig lagen, dass ein Großteil der potentiellen Mieter schon nach ein oder zwei Dienstaltersstufen bzw. einer Beförderung in eine höhere Tarifklasse nicht mehr die Mindestkriterien für die Mietberechti-gung erfüllten. Daher entschied sich der Bauherr einen größeren Anteil der Wohnungen über den frei-en Kapitalmarkt zu finanzieren, um den angedachten Grundgedanken, einen Wettbewerbsvorteil ge-genüber anderen Arbeitgebern durch preisgünstigen Mietraum, sicherstellen zu können. Diese frei fi-nanzierten Wohnungen lagen zwar im Mietniveau höher als die geförderten Wohnungen, waren je-doch immer noch so attraktiv, gegenüber dem übrigen Wohnungsmarkt, dass sich der gewünschte Er-folg einstellte.


Die Phase der Projektvorbereitung umfasst die Phasen

• Auswahl Projektsteuerung

• Vorphase

- Festlegung der zeitlichen Dimension des Bauprojektes (wann kann / soll

/ muss das Bauwerk fertig sein, welche Vorlaufzeiten für Planung, Fi-

nanzierung etc. werden benötigt).

- Welche Planer werden benötigt, wie soll das Planerteam zusammenge-

stellt werden (VOF-Verfahren notwendig, Wettbewerb).

• Phase 1 der HOAI § 15

Die Phase der Bauprojektplanung umfasst die Phasen

• Vorplanung, Phase 2 HOAI § 15

• Entwurfsplanung, Phase 3 HOAI § 15

• Genehmigung, Phase 4 HOAI § 15

• Ausführungsplanung, Phase 5 HOAI § 15

• Vorbereitung der Vergabe, Phase 6 HOAI § 15

Realisationsphase

Die Realisationsphase des Bauprojektes umfasst die Phasen

• Mitwirkung bei der Vergabe, Phase 7 HOAI § 15

• Bauleitung, Phase 8 HOAI § 15.

Betrieb des Bauobjektes

Den Betrieb des Bauobjektes begleitet über die Dauer der Gewährleistung die

Phase Objektbetreuung (Phase 9 HOAI § 15).

Im Zuge der terminlichen Planung des Bauobjektes hinsichtlich Planungs- und

Bauzeiten können die o. a. einzelnen Phasen als Basis für eine weitere detail-

lierte Unterteilung dienen.40

40 vgl. Kapitel 4.3 Terminplanung


3.2.2 Definition / Abgrenzung Projektmanagement / Pro-

jektsteuerung

Der Begriff Projektmanagement wird in der DIN 69901 wie folgt definiert:

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eine Projektes.“41

Nach dieser Definition müssen drei wesentliche Punkte erfüllt sein, damit

Projektmanagement vorliegt. Diese drei wesentlichen Punkte sind:

• Gesamtheit

• Führung

• Projekt

Im Gegensatz zu Managementaufgaben in Betrieben bzw. in der Produktion,

die in der Regel permanente Prozesse beschreiben, muss beim Projektmana-

gement ein Projekt42 gegeben sein, d.h. unter anderem muss eine zeitliche Be-

grenzung vorliegen mit einem definierbaren Start- und Endtermin. Weiterhin

muss Führung auf verschiedenen Führungsgebieten gegeben sein. Die vier in

der Definition angesprochenen Führungsbereiche (Führungsaufgaben, -orga-

nisation, -techniken und –mittel) ergeben die Gesamtheit der Führung. Erst mit

der Gesamtheit dieser vier Führungsbereiche ergibt sich das Projektmanage-

ment.

Die Abgrenzung zwischen Projektmanagement und Projektsteuerung lässt sich

wie folgt ziehen:

41 [DIN 69901 Grundbegriffe] 42 vgl. Definition Projekt im Kapitel 3.2.1 Definition Projekt


Bauherr

Projektmanagement

Projektleitung Projekt- steuerung

Objektplaner Fachplaner und Berater

Bauunter- nehmen

Abbildung 9 Einbindung Projektmanagement / Projektsteuerung in die Bauherrenorganisation nach Kochendörfer43

- „Projektmanagement besteht aus Projektleitung und Projektsteuerung - Projektsteuerung ist eine Beratungsleistung ohne Entscheidungsbe-

fugnis, die in der Organisationsstruktur als Stabstelle angesiedelt ist - Projektleitung umfasst dagegen den Teil der Auftraggeberfunktion mit

Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz, sofern also Leistun-gen der Projektleitung an Dritte (externe Projektmanager) übertragen werden, hat dieses mit Vollmacht und Weisungskompetenz zu erfol-gen.“44

Das Wort „Management“ stammt von dem lateinischen manus, die Hand, ab. Im

Englischen bedeutet to manage etwas geschickt bewerkstelligen oder zu Stan-

de bringen und organisieren.45 Das Wort „Steuern“ leitet sich aus dem Nord-

deutschen ab, stammt aus dem Bereich der Schifffahrt und bedeutet ein Schiff

zu lenken bzw. zu steuern.46 Betrachtet man die Unterschiede im Ursprung der

Worte Steuern und Management, so wird deutlichen, dass diese nicht gleichge-

setzt werden können.

Projektsteuerung geht, ab einer ausreichenden Anzahl an Vollmachten, in das

Projektmanagement über.

43 [Kochendörfer, Seite 10] 44 vgl. Kochendörfer, Seite 9 ff. 45 vgl. Rösel, Baumanagement, Seite 23, Punkt 2.5 Managen 46 vgl. Rösel, Baumanagement, Seite 24, Punkt 2.6 Steuern


Für den weiteren Verlauf der Arbeit soll – in Anlehnung an § 31 HOAI47 - von

Projektsteuerungsleistung gesprochen werden.48

3.2.3 Paragraph 31 HOAI

Das mögliche Aufgabenfeld der Projektsteuerungsleistung ist in Paragraph 31

der HOAI angesprochen. Eine detaillierte Regelung des Aufgabenumfangs und

eine konkrete Regelung der Honorierung erfolgt jedoch nicht. Eingefügt wurde

der Paragraph 31 in die HOAI erstmals mit der Einführung der ab 1976 gültigen

Fassung der HOAI. In der amtlichen Begründung zur Einführung dieses Para-

graphen wird ausgeführt:

”Mit steigendem Bauvolumen wachsen die Anforderungen an den Auftrag-geber, seine Vorstellung von der Bauaufgabe in die Praxis umzusetzen, wobei er die Geschehensabläufe in technischer, rechtlicher und wirtschaft-licher Hinsicht zu koordinieren, zu steuern und zu überwachen hat. Diese Tätigkeiten sind originäre Aufgaben des Auftraggebers und von den Leis-tungen des Architekten und Ingenieurs zu trennen. ...”49

In der amtlichen Begründung zur Einführung des § 31 HOAI wird ausgeführt,

dass die Projektsteuerungsaufgabe ein reines Management ist. Dieses Mana-

gement wird bei großen Bauaufgaben dann erforderlich, wenn die Bauherr-

schaft selbst nicht über genügend Fachkenntnis verfügt bzw. aus anderen

Gründen diese Aufgabe nicht wahrnehmen will oder kann. Durch die Pro-

jektsteuerung werden anteilig originäre Bauherrenaufgaben wahrgenommen.

47 [§ 31 HOAI, Absatz 1]:

„Leistungen der Projektsteuerung werden von Auftragnehmern erbracht, wenn sie Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen übernehmen.“

48 Der Erbringer der Projektsteuerungsleistung wird im Folgenden immer abstrakt als Projektsteuerung bezeichnet, da dieser Begriff geschlechtsneutral und im Genetiv besser lesbar ist.

49 vgl. Pfarr, Bauherrenleistungen und die §§ 15 und 31 der HOAI, S. 39


Im § 31 Abs. 1 HOAI wird in acht Aufzählungspunkten aufgelistet, um welche

Leistungen es sich dabei handelt. Beispielhaft werden Beratungs-, Informations-

, Koordinierungs- und Kontrollleistungen aufgeführt.50 Die Formulierung des §

31 lässt jedoch darüber hinaus zu, dass weitere Leistungen hinzutreten.51

Im 2. Absatz des § 31 HOAI52 wird festgelegt, dass ein Honorar nur berechnet

werden darf, wenn es bei Auftragserteilung schriftlich vereinbart wurde. Die Hö-

he kann frei vereinbart werden, wobei der BGH zwischenzeitlich die Tatbe-

standselemente „schriftlich“ und „ bei Auftragserteilung“ für nichtig erklärt hat.53

Es lässt sich zunächst festhalten, dass der § 31 HOAI relativ kurz gehalten

wurde und für die Praxis viele offene Fragen lässt. Dies führt dazu, dass in der

Fachliteratur entsprechend viele Klärungsansätze geführt werden, die teilweise

unterschiedliche Auffassungen belegen. Seit der Einführung des § 31 HOAI

wurde die HOAI mehrfach überarbeitet, wobei der § 31 HOAI von Änderungen

bisher unberührt blieb.

50 [HOAI § 31 Abs. (1)]:

„Leistungen der Projektsteuerung werden von Auftragnehmern erbracht, wenn sie Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen übernehmen. Hierzu gehören insbesondere: 1. Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung und Koordination des Programms für das Gesamt-

projekt. 2. Klärung der Voraussetzungen für den Einsatz von Planern und anderen an der Planung fach-

lich Beteiligten (Projektbeteiligte), 3. Aufstellung und Überwachung von Organisations-, Termin- und Zahlungslaufplänen, bezogen

auf Projekt und Projektbeteiligte, 4. Koordination und Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der ausführenden Firmen, 5. Vorbereitung und Betreuung der Beteiligung von Planungsbetroffenen, 6. Fortschreibung der Planungsziele und Klärung von Zielkonflikten, 7. Laufende Information des Auftraggebers über die Projektabwicklung und rechtzeitiges Herbei-

führen von Entscheidungen des Auftraggebers, 8. Koordination und Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungs- und Genehmi-

gungsverfahren.“ 51 vgl. Motzke, Seite 310 52 [HOAI § 31 Abs. (2)]:

„Honorar für Leistungen bei der Projektsteuerung dürfen nur berechnet werden, wenn sie bei Auf-tragserteilung vereinbart worden sind; sie können frei vereinbart werden.“

53 vgl. Eschenbruch Rd. 6


So übernimmt die Projektsteuerung nach § 31 HOAI Funktionen des Auftragge-

bers, es wird aber im § 31 HOAI nicht geklärt bzw. definiert, welche Funktionen

der Auftraggeber in Gänze eigentlich hat.

Daher ist es umso wichtiger, diese in der HOAI nicht abschließend definierten

Punkte im Projektsteuerungsvertrag eindeutig zu regeln.54

Der § 31 HOAI definiert den Aufgabenumfang und die Honorierung bei weitem

nicht mit der Detaillierung und Ausführlichkeit, wie dies bei den übrigen Para-

graphen der HOAI, die die diversen anderen Planungsleistungen regeln, erfolgt.

Aber gerade hierin kann auch die Chance des § 31 HOAI liegen, dass die Leis-

tungsbilder ohne Vorgabe von strengen, möglichst abschließenden Beschrei-

bungen, individuell von Projekt zu Projekt unterschiedlich mit dem Bauherren

bzw. Auftraggeber ausgehandelt werden können. Auch lassen sich so im Wett-

bewerb der Projektsteuerungsbüros untereinander, durch unterschiedliche Ho-

norierungsansätze bzw. Leistungsunterscheidungen, Wettbewerbsvorteile her-

ausarbeiten. Diese Unterschiede der konkurrierenden Büros können auch

durchaus Vorteile im Sinne des Auftraggebers sein.55

In der Praxis führt dieses Fehlen von detaillierten Regelungen allerdings dazu,

dass einem Bauherrn, der mit der Planerauswahl, insbesondere mit der Aus-

wahl von Projektsteuerungsleistungen nicht so vertraut ist, eigentlich geraten

werden müsste, diese Auswahl nur unter fachkundiger Beratung durchzuführen.

3.2.4 Auswahlverfahren Projektsteuerung

3.2.4.1 Vergabeverfahren, allgemeine Aspekte

Grundlagenregelung für Vergaben jeglicher Art sind die Vorschriften des Geset-

zes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB). Das GWB enthält die Maxime

des Vergabeverfahrens, Bestimmungen über deren Anwendbarkeit, Vorschrif-

ten über die Nachprüfverfahren sowie verfahrensrechtliche Vorschriften.

54 vgl. Kapitel 3.2.5.1.5 Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers 55 vgl. Kapitel 3.2.4.2 Auswahlverfahren Projektsteuerung


Die Vergabeverordnung stellt das Bindeglied zwischen den Vorschriften des

GWB und den einzelnen Verdingungsverordnungen dar. Sie legt fest, ab wel-

chen Schwellenwerten die einzelnen Verdingungsverordnungen angewandt

werden müssen. Es sind hier zunächst folgende Verdingungsverordnungen zu

unterscheiden:

• Verdingungsverordnung für Leistungen (VOL)

• Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) mit ihren Teilen

A, B und C

• Verdingungsverordnung für freiberufliche Leistungen (VOF)

In der VOL wird die Vergabe für alle Leistungen geregelt, die nicht ausdrücklich

in die Zuständigkeitsbereiche der VOB bzw. der VOF fallen.56 Die VOB und

VOF regeln hingegen die Vergabebedingungen für spezifische Leistungsberei-

che.

So sind Bauleistungen nach der VOB/A zu vergeben. Wobei der Begriff der

Bauleistung in § 1 der VOB/A definiert wird:

„Bauleistungen sind Arbeiten jeder Art, durch die eine bauliche Anlage hergestellt, instand gehalten, geändert oder beseitigt wird.“ 57

Freiberufliche Leistungen sind nach VOF zu vergeben.58

Die VOB/A und die VOL/A enthalten so genannte Basisparagraphen, die immer

anzuwenden sind, auch ohne dass ein Schwellenwert überschritten ist. Bei Ü-

berschreitung der Schwellenwerte sind dann die so genannten a-Paragraphen

56 [VOL/A, § 1]:

„Leistungen im Sinne der VOL sind alle Lieferungen und Leistungen, ausgenommen - Leistungen, die unter die Verdingungsordnung für Bauleistungen - VOB - fallen (VOB/A § 1), - Leistungen, die im Rahmen einer freiberuflichen Tätigkeit erbracht oder im Wettbewerb mit

freiberuflich Tätigen von Gewerbetreibenden angeboten werden, soweit ... - Leistungen oberhalb des Wertes ... , die im Rahmen einer freiberuflichen Tätigkeit erbracht oder

im Wettbewerb mit freiberuflich Tätigen von Gewerbetreibenden angeboten werden und deren Gegenstand eine Aufgabe ist, deren Lösung nicht vorab eindeutig und erschöpfend beschrieben werden kann; diese Leistungen fallen unter die Verdingungsordnung für freiberufliche Leistun-gen – VOF.“

57 [VOB/A § 1] 58 [VOF, Kapitel 1, Allgemeine Vorschriften, § 1]:

„§ 1 Freiberufliche Leistungen Die VOF findet Anwendung auf die Vergabe von Leistungen, die im Rahmen einer freiberuflichen Tätigkeit erbracht oder im Wettbewerb mit freiberuflich Tätigen angeboten werden.“


zusätzlich anzuwenden.59

Der Begriff des öffentlichen Auftraggebers ist im § 98 des Gesetzes gegen

Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) geregelt. Nach § 98 GWB fallen alle die

Auftraggeber unter den Begriff des öffentlichen Auftraggebers für die eine oder

mehrere der folgenden, in gekürzter Form wiedergegebenen, Randbedingun-

gen zutreffen:

1. Gebietskörperschaften,

2. Juristische Personen des öffentlichen und privaten Rechts, die im Allge-

meininteresse liegende Aufgaben nichtgewerblicher Art erfüllen,

3. Verbände von öffentlichen Auftraggebern,

4. Sektorenauftraggeber, d.h. natürliche oder juristische Personen des priva-

ten Rechts, die auf den Gebieten Trinkwasser- oder Energieversorgung

oder des Verkehrs oder der Telekommunikation tätig sind,

5. Natürliche oder juristische Personen des privaten Rechts, deren Vorhaben

mit über 50 % durch Mittel der unter Nr. 1 bis 3 fallenden Stellen [Anmer-

kung des Autors: unter die Aufzählungspunkte 1-3 fallen] finanziert wer-

den,

6. Natürliche oder juristische Personen, die eine Baukonzession unter Nr. 1

bis 3 fallenden Stellen erhalten haben.

Bei den Bauvorhaben, die als Basis für diese Untersuchung zugrunde gelegt

wurden und auf die die in dieser Arbeit getroffenen Aussagen anzuwenden

sind, fallen aufgrund der Finanzierung mit jeweils über 50 % Fördermittel unter

Punkt 5 der o. a. Auflistung.

Weiterhin gilt für diese Bauvorhaben, dass das bei der Vergabe zu erwartende

Honorar der Projektsteuerungsleistungen als auch bei den zu vergebenden

Planerleistungen (Architektur, Haustechnikplanung HKLS, Elektroplanung und

Tragwerksplanung) über dem anzuwendenden Schwellenwert von € 211.000

ohne MWSt. liegt60. Ebenso liegen die Baukosten über dem Schwellenwert, so

dass die a-Paragraphen der VOB/A anzuwenden sind, d.h. es ist unter anderem

59 Bei branchenspezifischen Vergaben öffentlicher Auftraggeber sind die so genannten b-Paragraphen,

bei branchenspezifischen Vergaben privater Auftraggeber sind die so genannten SKR-Paragraphen (Sektorenrichtlinie) zusätzlich anzuwenden. Diese sind aber für die betrachteten Projekte nicht zutref-fend.

60 vgl. VgV, § 2, Abs. 3


eine EU-weite Ausschreibung durchzuführen.

Die VOL/A ist anzuwenden für eindeutig und erschöpfend beschreibbare

Dienstleistungen, demgegenüber ist die VOF anzuwenden für nicht eindeutig

und erschöpfend beschreibbare Dienstleistungen.

Nach Eschenbruch61 herrscht ein juristischer Meinungsstreit bezüglich der For-

mulierung „eindeutig und erschöpfend beschreibbare Dienstleistung“. So ist da-

von auszugehen, wenn nur einzelne technisch-wirtschaftliche Aspekte des

Bauprozesses an eine Projektsteuerung vergeben werden sollen, dass diese

Leistungen eindeutig und erschöpfend beschreibbar sind.

Diese eindeutige und erschöpfende Beschreibung der Leistung ist allein schon

deshalb notwendig, um eine vertragliche Abgrenzung der Teil-Leistungen ver-

einbaren zu können. Im Gegensatz zu Teil-Leistungen lässt die Gesamt-

Projektsteuerungsleistung diverse Variationsmöglichkeiten zu, so dass sie nur

bedingt eindeutig und erschöpfend beschreibbar ist.

3.2.4.2 Auswahlverfahren Projektsteuerung

Fasst man die im vorherigen Kapitel 3.2.4.1 aufgezeigten Aspekte zusammen,

so ergibt sich, dass die Vergabe der Projektsteuerungsleistung nach VOF erfol-

gen muss. Es kommt das Verhandlungsverfahren mit vorheriger Vergabebe-

kanntmachung nach § 5 VOF zur Anwendung.

61 vgl. Eschenbruch, Rdn.578ff


Für das Verhandlungsverfahrens stellt sich nun die Frage, wie die geeignetste

Projektsteuerung für das individuelle Projekt gefunden werden kann.62

Bei der Ankündigung des Verhandlungsverfahrens sollte neben den üblichen

Büroangaben wie z.B. Mitarbeiteranzahl, Umsatz der letzten Jahre, EDV-

Ausstattung etc, insbesondere folgende Punkte abgefragt werden:

• Systematik zur Erfüllung von Bauherren-Funktionen,

• Organisationsstruktur,

• Personaleinsatz und -qualifikation für dieses Projekt,

• Zusammenarbeit mit der Auftraggeberseite,

• Verfahren und Instrumente zur Planung, Kontrolle und Steuerung von Pla-

nungsleistungen, Kosten, Terminen und Qualitäten während der Planung,

• Verfahren und Instrumente zur Planung, Kontrolle und Steuerung von Aus-

führungsleistungen, Kosten, Terminen und Qualitäten während der Aus-

führung,

• Auswahl und Führung der zu beteiligenden Architekten und Ingenieure,

62 Beim FoBau waren folgende Punkte durch den Bewerber vor dem Bewerbungsgespräch schriftlich zu

beantworten. Diese sind z.B. im FoBericht 1C wie folgt festgehalten [FoBericht 1C, Seite 12]: „1. Unternehmen 1.1 Rechtsform (evtl. Stammkapital) 1.2 Organisation (Hauptbüro/Zweigstellen/Niederlassungen usw.) 1.3 Anzahl und Fachrichtungen der Mitarbeiter 1.4 Projekte je Jahr und Größenordnung 1.5 Gründungsdatum 1.6 Mitgliedschaft in einschlägigen berufsständischen Organisationen 2. DV-Anwendung Welche Programme setzen Sie ein im Bereich Kosten und im Bereich Termine sowie sonstiger Arbeitsfelder der Projektsteuerung 3. Erfahrungshintergrund Ihres Büros bezüglich 3.1 Durchführung von Architektenwettbewerben allgemein 3.2 Durchführung von integrierten Architekten- und Ingenieurwettbewerben 3.3 Projektsteuerung unter Einschluss delegierbarer Bauherrenaufgaben 3.4 Investoren-Wettbewerb 3.5 Generalunternehmer-Wettbewerb 3.6 Festpreis-Projekte der Öffentlichen Hand 3.7 Projektsteuerung bei Forschungs-Institutsbauten von Universitäten 4. Ihre auftragsspezifische Projektorganisation im Auftragsfall 4.1 z.B. Ort der hauptsächlichen Bearbeitung, örtliches Büro und dessen Besetzung 4.2 Mitarbeitereinsatz und Mitarbeiterqualifikation (Ausbildungs- und Berufshintergrund) 5. Referenzen Bitten nennen Sie einschlägige Referenzen unter Nennung kompetenter Ansprechpartner mit Telefonnummer 6. Was qualifiziert Ihr Unternehmen nach Ihrer Meinung besonders für die Übernahme der Projektsteuerung beim Projekt C?“


• Durchführung des Architekten- und Ingenieurwettbewerbs,

• Durchführung Wettbewerbsverfahren zur Unternehmerverdingung,

• Rechtlicher Rahmen für alle Projektsteuerungs-, Planungs- und Ausfüh-

rungsleistungen,

• Herausarbeitung der Besonderheiten dieses Projektes.

Zweckmäßigerweise erfolgt diese projektbezogene Abfrage nicht mit der schrift-

lichen Bewerbung. Vielmehr sollte zunächst eine Vorauswahl aufgrund der in

den Bewerbungsunterlagen63 aufgezeigten Leistungsfähigkeit der Büros erfol-

gen. Ausgewählte Büros64 werden dann zu einem Gespräch eingeladen.

Beurteilt werden kann ein Büro jedoch zunächst nur nach der Leistungsfähigkeit

bis zum Zeitpunkt der Wertung. Hierbei ist jedoch zu unterscheiden zwischen

der bisherigen Leistungsfähigkeit im Allgemeinen und der möglichen, zu erwar-

tenden Leistungsfähigkeit für das spezielle Projekte zu einem ganz bestimmten

Zeitpunkt unter ganz bestimmten Rahmenbedingungen. Die Leistungsfähigkeit

des Büros setzt sich unter anderem aus der Leistungsfähigkeit des einzelnen

Mitarbeiters und dem Zusammenspiel dieser einzelnen Mitarbeiter untereinan-

der zusammen.

Zur thematischen Vorbereitung dieses Gespräches werden die o. a. Punkte mit

einer Projektbeschreibung den Bietern übermittelt.

Nach VOF muss nicht dem preisgünstigsten Anbieter der Zuschlag erteilt wer-

den, vielmehr lässt die VOF gerade die Abwägung aller Kriterien zu. Es soll der

geeignetste Bieter für dieses Projekt beauftragt werden.65

63 Beim vom Autor betreuten VOF-Verfahren wurden teilweise Bewerbungsmappen in gebundener

Buchform abgegeben. Diese Mappen zeigen die Historie des Büros und die Leistungen des Büros der vergangenen Jahre oder sogar Jahrzehnte auf. Diese Auswahl wird von den Bewerbern gezielt gesteu-ert, so dass im Regelfall Projekte, die architektonisch weniger gelungen oder bezüglich des Bauablau-fes oder der Technik nicht so erwähnenswert sind, bei solchen Bewerbungen natürlich nicht genannt werden.

64 Nach VOF § 10 (2) soll die Zahl der eingeladenen Bewerber nicht unter drei liegen. 65 [VOF § 4, Grundsätze der Vergabe]:

„(1) Aufträge sind unter ausschließlicher Verantwortung des Auftraggebers im leistungsbezoge-nen Wettbewerb an fachkundige, leistungsfähige und zuverlässige – und soweit erforderlich be-fugte – Bewerber zu vergeben. ...“


3.2.5 Projektsteuerungsvertrag

Projektsteuerungsverträge werden zwischen dem Bauherrn als Auftraggeber

und dem Projektsteuerungsbüro als Auftragnehmer geschlossen. Die Pro-

jektsteuerungsverträge sollen die Aufgaben- und Leistungsverteilung zwischen

Auftragnehmer und Auftraggeber, die Honorierung, sowie das Vorgehen bzw.

Verhalten in besonderen Situationen regeln.

Insbesondere müssen die Projektsteuerungsverträge Aussagen über die Priori-

tätenliste des Auftraggebers bezüglich der vier Faktoren Termine, Kosten, Qua-

litäten und Quantitäten enthalten.

Es ist nicht Ziel dieser Arbeit, einen Mustervertrag vorzuschlagen, zumal ein

solcher Mustervertrag nur einen groben Anhalt geben kann, da jeder einzelne

Projektsteuerungsvertrag den projektspezifischen Bedürfnissen angepasst wer-

den muss. Mittelstädt66 hat in seiner Arbeit Leitlinien entwickelt, die als Gerüst

für eine ausgewogene Vertrags- und Honorierungsgestaltung dienen können.

Es werden im Folgenden nur die vertraglich zu regelnden Punkte angespro-

chen, deren Regelung für den späteren „positiven“ Ausgang des Projektes –

bezogen auf die vier Parameter Termine, Kosten, Qualitäten und Quantitäten -

entscheidend sind.

Zunächst muss der Auftraggeber sich darüber bewusst sein, dass bei der Ver-

handlung des Projektsteuerungsvertrages die Projektsteuerung zunächst nur

ihre eigenen wirtschaftlichen Interessen wahrnimmt. Erst nach Unterzeichnung

des Projektsteuerungsvertrages wird die Projektsteuerung als Berater des Bau-

herrn tätig und vertritt - entsprechend dem Selbstverständnis des beauftragten

Büros und den getroffenen vertraglichen Vereinbarungen - die Interessen des

Bauherrn gegenüber allen anderen am Projekt beteiligten Dritten.

66 vgl. Mittelstädt Kapitel 6, Leitlinie für externe Projektmanagementleistungen.


3.2.5.1 Spezielle vertragliche Regelungen

Das zu bauende Objekt ist, da es zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nur

virtuell bzw. abstrakt besteht, so zu beschreiben, dass diese Beschreibung so

ausführlich und umfassend ist, dass möglichst der gesamte Projektablauf und

Projektaufbau auf Basis dieser Beschreibung erfolgen kann. Dazu ist die Be-

schreibung des zu bauenden Objekts u. a. in die vier Unterpunkte Termine,

Kosten, Qualitäten und Quantitäten zu zerlegen.

3.2.5.1.1 Funktion

Die Funktion des geplanten Objekts kann über verschiedene Ansätze hinrei-

chend dargestellt werden. Bei technischen Anlagen lässt sich die Funktion rela-

tiv einfach und exakt über den Input und den Output beschreiben. Die Angaben

der geforderten Minimal- und Maximalmengen lassen sich in technischen Ein-

heiten wie z.B. Stück, Meter, Kilogramm, Kilowattstunde, usw. exakt fassen und

auf dieser Basis später vergleichen. Bei Gebäuden wird die Darstellung schon

komplexer67. Neben den reinen Messgrößen, die sowohl eindimensional sein

können (z.B. Anzahl Arbeitplätze, Anzahl Büros, Anzahl Betten, Länge Aktenab-

lage) oder auch zweidimensional (z.B. Hauptnutzfläche (HNF), Nebennutzfläche

(NF), Verkehrsfläche (VF)) als auch dreidimensional (z.B. Bruttorauminhalt

(BRI)), können sinnvolle Verhältniszahlen aus diesen Werten gebildet werden,

die den „Optimierungsgrad“ des Gebäudes beschreiben (z.B. BRI/HNF oder

HNF/VF).

Zu diesen reinen Messgrößen kommt dann noch der ästhetische Wert des Ob-

jekts, der im Gegensatz zu den Messgrößen wesentlich schwerer zu fassen und

praktisch nicht zu messen und damit noch schwerer zu vergleichen ist.

67 Objekte aus dem Wohnungsbau können z.B. über die Anzahl an Wohnungen, die Wohnungsgröße

pro Wohnung (in m²), die Fläche aller Wohnungen (in m²), die Wohnungsaufteilung nach Anzahl der Räume und eventuelle sonstige Flächen bzw. Nutzungen definiert werden.


Beim Forschungsvorhaben Bau wurde jeweils das quantitative Raumprogramm

der nutzenden Universität als Grundlage der durch die Projektsteuerung zu

erbringenden Leistungen bezüglich der Funktion vereinbart.68

3.2.5.1.2 Qualität

Die Exaktheit, mit der die zu erreichende Qualität des fertigen Objekts zum

Zeitpunkt der Aufstellung des Projektsteuerungsvertrages beschrieben werden

kann, hängt sehr von der Art der späteren Nutzug und den Vergleichsmöglich-

keiten mit ähnlichen Objekten, die zur Qualitätsbeschreibung herangezogen

werden können, ab.

Bei technischen Anlagen lässt sich die Qualität der Anlage über die Qualität des

Qutputs beschreiben. Die Anforderungen an den Qutput können in festen Grö-

ßen, Intervallen, Maximalen oder Minimalen sowie in Fragilwerten beschrieben

werden.

Bei Gebäuden kann die zu erreichende Qualität über ein verkürztes Raumbuch

zu einem frühen Zeitpunkt schon relativ erschöpfend beschrieben werden. Die-

ses verkürzte Raumbuch umfasst die Qualitäten für die einzelnen Funktionsbe-

reiche nach Materialart, Materialgüte und Materialmenge sowie Raumgrößen,

Raumhöhen etc.69

Bei Objekten, bei denen aufgrund der noch nicht genau definierten Nutzungsan-

forderungen und der noch durchzuführenden Planerauswahl, ein verkürztes

Raumbuch nicht herangezogen werden kann, muss die Definition der abzulie-

fernden Qualität abstrakter beschrieben werden. Beim Forschungsvorhaben

Bau wurde dieses bei dem Projekt C z.B. wie folgt erfolgreich definiert:

”Die Qualität des Bauvorhabens muss so beschaffen sein, dass die im Raumprogramm vom ... definierten Nutzeranforderungen erfüllt werden,

68 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A § 1, B § 1 bzw. C § 1 69 So kann eine Nasszelle z.B. wie folgt beschrieben werden:

Wände: Fliesen, weiß, 15x15 cm, raumhoch, Böden: Fliesen 5x5 cm, diagonalverlegt, Rutschklasse R.., Decke: Verputzt, weiß gestrichen, Farbe abwaschbar nach DIN .... Objekte Keramik, weiß Armaturen, Standmodell, Einhebel, verchromt.


soweit nicht andere Projektziele dazu im Widerspruch stehen.”70

Die Ergänzung - soweit nicht andere Projektziele dazu im Widerspruch stehen -

war aufgrund der Erfahrungen aus den ersten beiden Projekten A und B erfor-

derlich, da bei Veränderung einer der vier Faktoren Termine, Kosten, Qualitäten

und Quantitäten sich jeweils mindestens einer der drei verbleibenden Faktoren

ändern muss. Dadurch

bedingt müssen sogar gegebenenfalls die Nutzeranforderungen aufgrund der

Kostensituation überdacht und geändert werden können.

3.2.5.1.3 Termine

Schon zum Zeitpunkt der Aufstellung des Projektsteuerungsvertrags können

Grobtermine als Rahmendaten für das Projekt relativ exakt und ohne allzu gro-

ßen Aufwand angegeben werden. Die Untergliederung dieser Rahmendaten

darf nicht zu eng erfolgen, um nicht später Gefahr zu laufen, alle Termine ver-

schieben zu müssen, anderseits dürfen auch nicht zu wenige Termine enthalten

sein, um später besser den zeitlichen Ablauf anhand der Terminvorgaben ver-

folgen und gegebenenfalls steuernd eingreifen zu können. Bei zu großen Ab-

ständen (Dauer zwischen den einzelnen Meilenstein) besteht die Gefahr, dass

die Zwischenräume nicht mit genügend eng gesetzten Zwischenterminen gefüllt

wird, und so eine Terminverschiebung erst zu spät erkannt wird bzw. erkannt

werden kann.

Folgende Termine (Meilensteine) sollten mindestens festgeschrieben werden:

1. Beginn der Leistung der Projektsteuerung

2. Planerauswahl bzw. Wettbewerb

3. Erteilung Planungsaufträge

4. Vorlage Fördermittelantrag / Kostenberechnung

5. Einreichen Baugenehmigung

6. Vergabe an Firmen (z.B. 1. Ausschreibungspaket71)

7. Baubeginn Rohbau

70 [FoBau, Projektsteuerungsvertrag C, § 1] 71 vgl. 4.5.4 Fachlosbildung / Vergabepakete


8. Baubeginn Ausbau / Haustechnik

9. „Dach und dicht“

10. Übergabe an den Nutzer / Inbetriebnahme

Diese Meilensteine werden im Folgenden kurz erläutert.

zu 1: Beginn der Leistung der Projektsteuerung

Orientierung bzw. Ausgangspunkt für alle weiteren Termine ist der Anfangster-

min für die Arbeit der Projektsteuerung.

zu 2 und 3: Planerauswahl bzw. Wettbewerb - Erteilung Planungsaufträge

Mit dem Zeitraum zwischen Beginn der Leistung der Projektsteuerung und der

Planerauswahl bzw. der Durchführung eines Wettbewerbs wird der Zeittraum

fixiert, der der Projektsteuerung für die Grundlagenermittlung (Nutzerabstim-

mungen, Realisierbarkeit, Erstellung Nullprojekt72, Erstellung Wettbewerbsun-

terlagen, etc.73) zur Verfügung gestellt wird.

Die beiden Meilensteine Planerauswahl bzw. Wettbewerb und Erteilung Pla-

nungsaufträge fixieren den Zeitrahmen für die Durchführung des Auswahlver-

fahrens, an dessen Ende das Planungsteam steht.

zu 4 bis 6: Vorlage Fördermittelantrag / Kostenberechnung - Einreichen

Baugenehmigung - Vergabe an Firmen

Diese drei Meilensteine stecken grob den Planungsprozess (Phasen 1-7 nach

HOAI) ab. Mit der Vergabe an die Firmen geht das Projekt von der reinen Pla-

nungsphase in die Umsetzungsphase über. Dies hat bezüglich der Kostensteu-

erung erhebliche Auswirkungen, da die Flexibilität von Änderungen wesentlich

eingeschränkt wird. Dies bedeutet u. a., dass

• Änderungen nicht mehr nur auf dem Papier stattfinden, sondern teilweise

in der dann bereits gebauten Realität durchgeführt werden müssen,

• Änderungen, die einen Zeitverzug bedeuten, finanzielle Auswirkungen auf

72 Unter Nullprojekt ist ein virtueller Gebäudekörper zu verstehen, der die geforderten Funktionen und

Quantitäten aufnehmen kann. Anhand dieses virtuellen Gebäudekörpers können Massen etc. für eine 1. Kostenermittlung ermittelt werden. Vgl. hierzu auch Kapitel 4.6.4.1 Vorphase, Seite 199.

73 vgl. Kapitel 4.1.1 Vorgaben / Zielsetzungen, Seite 122


die Einheitspreise und die Auftragshöhen haben können,

• Massenminderungen oder Massenmehrungen die Einheitspreise ebenfalls

beeinflussen können,

• Gegebenenfalls Ausschreibungen nicht ohne Schadensausgleich aufge-

hoben werden können.

zu 7 - 10 Baubeginn Rohbau - Baubeginn Ausbau/Haustechnik - „Dach

und dicht“ - Übergabe an den Nutzer / Inbetriebnahme

Diese vier Meilensteine geben den Bauablauf zeitlich wieder. Sie geben den

Anfangs- und Endpunkt des Bauprozesses vor sowie zwei wichtige Meilenstei-

ne74 im Bauablauf.

Mit diesen vier Angaben ist der Bauablauf zunächst hinreichend genau und

zweifelsfrei beschrieben.

Die Liste der zu fixierenden Meilensteine kann gegebenenfalls projektabhängig

ergänzt werden durch weitere bauprozessimmanente Meilensteine (z.B. Beginn

Freianlagen) oder aber auch von nicht bauprozessimmanente Meilensteine

(z.B. Teilinbetriebnahme aus nutzerspezifischen Anforderungen).

3.2.5.1.4 Kostenplanung

Die Kostenplanung75 setzt sich aus der Kostenermittlung, der Kostenkontrolle

und der Kostensteuerung zusammen. Alle drei Punkte bedingen sich gegensei-

tig und gehen fließend ineinander über, so dass eine getrennte Auflistung nur

bedingt zweckmäßig erscheint. Die Aufteilung in Kostenermittlung und Kosten-

kontrolle dient daher eher der Strukturierung.

Unter dem Punkt Kostenplanung werden die Leistungen vertraglich geregelt,

die bezüglich der Kosten, durch die Projektsteuerung zu erbringen sind. Diese

wurden beim Forschungsvorhaben Bau modellhaft aufgeführt.

74 vgl. Kapitel 4.3 Terminplanung, Seite 164 75 [DIN 276-1, Seite 4]:

„2.2 Kostenplanung Gesamtheit aller Maßnahmen der Kostenermittlung, der Kostenkontrolle und der Kostensteue-rung.“


Es zeigte sich bei der Projektumsetzung, dass die Aufzählung umfassend ist. 76

Kostenermittlung:

• Beratung des Auftraggebers bei der Überarbeitung der Wettbewerbsent-

würfe hinsichtlich des angestrebten Budgetrahmens;

• Erfassen des Qualitätsstandards;

• Aufstellen einer Qualitätsrahmenanforderungsliste;

• Zusammenstellung der Parameter (Flächen, Volumina, Kosten) als Grund-

lage für die Kontrolle der Planungsergebnisse der fachlich Beteiligten;

• Überprüfen der Kostenermittlung der fachlich Beteiligten;

• Feststellen von Kostenabweichungen, Analyse dieser Kostenabweichun-

gen, Vorschlag und Abstimmung von möglichen Anpassungsmaßnahmen;

• Umsetzen der Kostenschätzung bzw. der Kostenberechnung in voraus-

sichtliche Vergabesummen der einzelnen Gewerke gemäß Standardleis-

tungsbuch;

Kostenkontrolle:

• Durchsicht aller als Grundleistung zu erstellenden Ausführungszeichnun-

gen der fachlich Beteiligten;

• Durchsicht aller Leistungsverzeichnisse sowie den dazugehörigen Ver-

tragsbedingungen;

• Kontrolle der Preisspiegel;

• Bewertung von evtl. Nebenangeboten bzw. Nachtragsangeboten;

• Kontrolle der Werkverträge, die von den anderen an der Planung fachlich

Beteiligten dem Auftraggeber vorgelegt werden;

• Fortlaufende Kostenkontrolle durch Ermittlung und ständigen Vergleich der

aktuellen, tatsächlichen und voraussichtlichen Investitionskosten;

• Führen einer Kostenüberwachungsdatei;

• Gegenüberstellen der Soll- und Ist-Daten, und ggf. Feststellung von Ab-

weichungen;

76 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A und B jeweils § 2, Abs. 2.5.2.2.2 bzw. Projektsteuerungsver-

trag C § 2, Abs. 2.6.2.2.2


• Ermittlung von Ursachen und möglichen Auswirkungen von Kostenabwei-

chungen, Vorschlagen von Anpassungsmöglichkeiten;

• Erstellen eines Maßnahmenkataloges zur Kostensteuerung;

• Erstellen von vierteljährlichen Statusmeldungen;

• Dokumentieren der abschließend erreichten endgültigen Kosten entspre-

chend DIN 276-1 (Kostenfeststellung).

3.2.5.1.5 Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers

Die Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers sind vertraglich zu regeln ins-

besondere Leistungen die der Auftragnehmer schuldet. Es muss eine klare

Trennung der Verantwortungen und des verantwortlichen Verbleibs der dele-

gierbaren Bauherrenaufgaben erfolgen. Dabei ist auch festzulegen, welche be-

sonderen Vorschriften oder Erlasse, sofern deren Anwendung sich nicht von

alleine eindeutig ergibt, zu berücksichtigen sind.

So wurde z. B beim FoBau hinsichtlich der Aufgaben und Pflichten des Auftrag-

nehmers festgelegt, dass die Projektsteuerung das Vergabehandbuch (VHB)

bei seinen

Leistungen einzuhalten hat. Diese Maßgabe wird jedoch mit dem direkt an-

schließenden Nebensatz:

”..., sofern dies für das Erreichen der Projektziele - Einhaltung von Funkti-on, Kosten und Terminen - förderlich ist”77

wieder abgeschwächt. Durch diese Einschränkung bei der Anwendung des

VHB erhält die Projektsteuerung die Möglichkeit, um seine Vertragsziele einhal-

ten zu können, nach den in dem jeweiligen Projektsteuerungsbüro üblichen Ab-

läufen und Handlungsweisen zu verfahren.

Folgende Leistungen und Pflichten der Projektsteuerung sind unter dem Kos-

tenaspekt vertraglich zu vereinbaren. Beim FoBau wurden diese wie folgt in den

Projektsteuerungsverträgen vereinbart und es zeigte sich bei der Projekt

77 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A § 2, B § 2 bzw. C § 2


umsetzung, dass die Aufzählung umfassend ist:78

• Vorbereitung, Auslobung und Durchführung des Realisierungswettbe-

werbs bzw. Planerauswahl;

• Aufbau einer Projektorganisation sowie Vorgabe einer Projektstruktur;

• Vorgabe einer Geschäftsordnung, die die Zuständigkeiten und Verantwor-

tungsbereiche, sowie die Durchgriffsrechte des Auftraggebers und seiner

Erfüllungsgehilfen regelt;

• Vorgabe und Aufbau eines Projektsteuerungssystems zur Einhaltung der

Projektziele. Diese Ziele werden explizit nochmals erwähnt, nämlich Funk-

tion, Kosten, Qualität und Termine. Die Art der Überwachung der Termine

wird ebenfalls detailliert beschrieben, so sind EDV Soll-Ist-Pläne, EDV

Terminpläne sowie EDV Kostenpläne zu erstellen;

• Mitwirken bei den Ausschreibungen;

• Übernahme der originären Bauherrenaufgaben. Diese originären Bauher-

renaufgaben werden weiter detailliert in

− Übergabe der Pläne und Zeichnungen gemäß VOB § 3 Nr. 1,

− Abstecken der Hauptachsen des Gebäudes gemäß VOB § 3 Nr. 2,

− Allgemeine Koordinierungspflicht gemäß VOB § 4 Nr. 1,

− Herbeiführung von Genehmigungen und Erlaubnissen gemäß VOB § 4

Nr. 1

− Sowie alle Leistungen gemäß § 31 HOAI.

Es ist sicherzustellen, dass alle Bauherrenaufgaben zwischen den beiden Ver-

tragspartnern aufgeteilt sein. Nur so kann sichergestellt werden, dass kein

diesbezügliches Schnittstellenproblem,79 mit eventuell nicht kontrollierbaren

Folgen für den Projektablauf und damit für die Kostenentwicklung, auftreten

kann.

78 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A § 2, B § 2 bzw. C § 2 79 Unter Schnittstellenproblem soll der Sachverhalt verstanden werden, dass eine Aufgabenverteilung

nicht so eindeutig durchgeführt wurde, so dass es im Übergangsbereich der Kompetenz bzw. Verant-wortlichkeit eines Beteiligten zum nächsten Beteiligten zu Lücken kommt. Diese Lücken stellen ein Kompetenz- bzw. Verantwortlichkeitsvacuum da, das im Bauablauf mitunter zu gravierenden Prob-lemen in zeitlicher oder kostenmäßiger Hinsicht führt, zumal diese unzureichende Schnittstellenkoor-dination oft erst dann bemerkt wird, wenn die negativen Auswirkungen sichtbar geworden sind.


3.2.5.1.6 Aufgaben und Pflichten des Auftraggebers

Die bei dem Auftraggeber verbleibenden Aufgaben und Pflichten sind - analog

den Pflichten des Auftragnehmers - zu regeln. In der Praxis fällt dieser Ver-

tragspunkt nicht selten recht knapp und oft auch nicht sehr aussagekräftig aus,

da der Bauherr sich verständlicherweise keine Pflichten vertraglich auferlegen

lassen will bzw. er sich über seine Pflichten gar nicht bewusst ist, gemäß dem

Motto: Ich bin der Bauherr.

Maßstab für die Festlegung der Aufgabenverteilung muss jedoch der Ansatz

sein, dass mit den Pflichten und Leistungen des Auftraggebers und des Auf-

tragnehmers alle erforderlichen Bauherrenaufgaben gegenüber den Planern,

den ausführenden Firmen und den sonstigen am Projekt beteiligten Personen

und Institutionen erfasst sind.

Im Regelfall verbleiben beim Auftraggeber die nicht delegierbaren Bauherren-

aufgaben, d.h. die Aufgaben, die durch den Bauherrn selbst wahrgenommen

werden müssen, welche im Einzelnen sind:

• Bereitstellen des baureifen Grundstücks

• Rechtsgültiger Abschluss aller notwendigen Verträge



• Mittelbereitstellung sowie Leistung der Zahlungen

3.2.5.1.7 Leistungen bei der Planerauswahl / Durchführung

Wettbewerb

Die Art der Planerauswahl ist ebenfalls vertraglich mit der Projektsteuerung zu

regeln. Die Art des Verfahrens entscheidet über den erforderlichen Zeitrahmen

sowie den personellen Aufwand der Projektsteuerung und damit über die Höhe

des Honorars. Bei zu erwartenden Auftragshonoraren der Planer (Architekt,

Haustechniker, Tragwerkplaner) über € 211.000 ohne MWSt. ist ein Auswahl-

verfahren nach VOF anzuwenden. Die VOF ist für private Bauherrn nicht bin-

dend (analog der VOB). Bei Baumaßnahmen, die mit öffentlichen Mitteln geför-

dert werden, wird die Anwendung der VOB Teil A, B und C, durch den Förder-

mittelbescheid vorgeschrieben.


Bei Bauvorhaben, die aufgrund ihrer Größe und / oder ihrer Komplexität einer

Projektsteuerung bedürfen, ist der Wettbewerb gegenüber dem Auswahlverfah-

ren nach VOF das Mittel der Wahl80. Die Leistungen, die durch die Projektsteu-

erung im Zuge der Vorbereitung und Durchführung des integrierten Architekten-

und Ingenieurwettbewerbs erbracht werden müssen, sind bereits im Pro-

jektsteuerungsvertrag näher zu definieren.

Diese Leistungen sind im Regelfall:81

• Unterstützung des Bauherrn beim Erstellen des Raumprogramms und der

funktionalen Zusammenhänge (in Zusammenarbeit mit dem Bauherrn

bzw. den Nutzervertretern)82 und Aufbereitung dieser Daten für den

Wettbewerb;83

• Aufstellen eines Zeitplanes für den Ablauf des Wettbewerbs;

• Vorgabe von konstruktiv-technischen Anforderungen an die Wettbe-

werbsteilnehmer;

• Organisatorische Betreuung des Verfahrens;

• Durchführung der formalen Auslobung des Wettbewerbs;

• Teilnahme an den entsprechenden Besprechungen sowie Kolloquien;

• Vorprüfung der Wettbewerbsarbeiten;

• Überprüfung der Kostenschätzung der Wettbewerbsteilnehmer und Ver-

gleich dieser Kosten mit dem Budgetrahmen;

• Teilnahme an der Sitzung des Beurteilungsgremiums mit Vorstellung der

Vorprüfungsergebnisse;

• Erstellen einer Dokumentation über den gesamten Wettbewerbsverlauf;

• Durchführung einer zweiten Bearbeitungsstufe – sofern vom Preisgericht

empfohlen - ohne gesonderte Vergütung.

80 vgl. hierzu Kapitel 3.3.1.2 Abwägung Verhandlungsverfahren / Wettbewerb, Seite 70 bzw. Kapitel

4.1 Wettbewerbsverfahren, Seite 122. 81 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A, B und C, jeweils Anlage I 82 vgl. Kapitel 3.1.4 Funktion und Aufgaben des Bauherrn, Seite 26, Definition der nicht delegierbaren

bzw. originären Bauherrenaufgaben. 83 Unter Wettbewerb werden zunächst alle Wettbewerbsformen gefasst, die nach der GRW möglich

sind. Vgl. hierzu Kapitel 3.3.1.2 Abwägung Verhandlungsverfahren / Wettbewerb, Seite 70 bzw. Ka-pitel 4.1 Wettbewerb zur Findung des Planungsteams, Seite 122


Auf die einzelnen oben aufgeführten Punkte wird im Kapitel 4.184 noch detailliert

eingegangen werden.

3.2.5.1.8 Gesamtkoordination

Unter dem Begriff “Gesamtkoordination“ wird der Umfang der Vertretungsvoll-

macht bzw. die Vertretungsverpflichtung der Projektsteuerung gegenüber dem

Auftraggeber beschrieben bzw. festgelegt.

Dieser Gesamtkoordination kommt insbesondere in Verbindung mit der Rege-

lung des Erfolgshonorars85 eine besondere Bedeutung zu.

Weiterhin ist die Abgrenzungen zu den anderen am Projekt Beteiligten darzu-

stellen. Es ist darauf zu achten, dass der im Projektsteuerungsvertrag verein-

barte Koordinationsumfang in den anderen Planerverträgen entsprechend ana-

log festgelegt bzw. vereinbart wird, um die Vertretungsvollmacht – und gegebe-

nenfalls übertragene Durchgriffsrechte - der Projektsteuerung gegenüber Drit-

ten auch mit den Planern vertraglich und damit eindeutig und verbindlich zu re-

geln.

Diese Regelung umfasst daher folgende Punkte:86

• Der Auftragnehmer hat den Auftraggeber gemäß dem beauftragten Leis-

tungsumfang des Hauptvertrages gegenüber den Projektbeteiligten zu ver-

treten, soweit die einzelnen Aufgaben nicht durch die Architekten bzw.

Fachingenieure gemäß deren Vertrag zu erbringen sind.

• Vorbereitung, Durchführung und Dokumentation der regelmäßigen Koor-

dinationssitzungen mit den Planungsbeteiligten.

• Sicherstellung der Information des Auftraggebers und der anderen Pro-

jektbeteiligten.

• Vorbereitung und Erarbeitung entscheidungsreifer Vorlagen.

• Teilnahme an den entsprechenden Entscheidungssitzungen.

84 vgl. Kapitel 4.1.4 Wettbewerb zur Findung des Planungsteams, Seite 122 85 vgl. Kapitel 3.2.5.1.12 Erfolgshonorar, Seite 57 86 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A, B und C, jeweils Anlage II


Mit den o. a. Punkten bzw. Formulierungen wird sichergestellt, dass die Koordi-

nationspflicht vom Bauherrn eindeutig und umfassend an die Projektsteuerung

übertragen wird und für beide Vertragsseiten der zu leistende Umfang eindeutig

definiert ist, so dass es im Projektablauf zu keinen Kompetenz- oder / und

Schnittstellenproblemen kommen kann.

3.2.5.1.9 Durchführung der Abnahmen

Die erste Abnahme und deren Durchführung kommt im Projektablauf zu einem

„relativ späten“ Zeitpunkt, meist erstmalig mit der Abnahme des Rohbaus. Da-

bei stellt sich dann immer wieder die Frage: Wer nimmt mit wem was wann und

wo ab und wer unterschreibt wo vor oder nach wem.

Der Ablauf der Abnahme, die u. a. den Übergang der Gefahr und die Umkehr

der Beweislast mit sich bringt, ist im Projektsteuerungsvertrag eindeutig zu re-

geln. Die hierzu getroffene Regelung muss entsprechend analog auch in die

Planer- und in die Werkverträge mit den ausführenden Firmen aufgenommen

werden, da sowohl die Planer als auch die Firmen an der Abnahme ebenfalls

beteiligt sind.

Diese Regelung muss daher folgende Punkte umfassen:87

• Die Abnahmen sind durch die Projektsteuerung vorzubereiten, zu bean-

tragen und vorzunehmen;

• Die Projektsteuerung übergibt das fertig gestellte, mängelfreie Bauwerk;

• Die Projektsteuerung hat die Bauakten, Zeichnungen, Benutzungsanwei-

sungen, Revisionszeichnungen, etc. aufbereitet, geprüft und geordnet zu

übergeben;

• Die Projektsteuerung hat die Einweisung des Personals des Nutzers in die

Bedienung zu veranlassen;

• Die Projektsteuerung hat Vorschläge für eventuelle Wartungsverträge, etc.

zu unterbreiten.

87 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A, B und C, jeweils Anlage II


Mit einer derartig aufgebauten Regelung kann sichergestellt werden, dass die

Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt sind. Die Abnahme ist zudem ein Be-

standteil der Qualitätssicherung.

3.2.5.1.10 Objektbetreuung und Dokumentation

Die Objektbetreuung und Dokumentation sind die Hauptbestandteile der Phase

9 HOAI bei den Planern. Die Projektsteuerung kann analog den Planern auch

mit dieser Phase beauftragt werden. Diese Phase ist aber nicht kostenrelevant

im Sinne dieser Arbeit und wird von daher nicht weiter betrachtet.

3.2.5.1.11 Abnahme der Leistung der Projektsteuerung

Der Zeitpunkt und/oder die Voraussetzungen für die formelle Abnahme der

Leistung der Projektsteuerung ist zu vereinbaren. Diese ist jedoch nicht kosten-

relevant im Sinne dieser Arbeit und wird von daher nicht weiter betrachtet.

3.2.5.1.12 Erfolgshonorar

Wie bereits im Vorwort ausgeführt, stellt die Einhaltung des Budgetrahmens die

oberste Priorität bei den vier variablen Faktoren Termine, Kosten, Qualitäten

und Quantitäten dar. Diese Festlegung der obersten Priorität muss in dem Ver-

trag mit der Projektsteuerung entsprechend berücksichtigt werden.

Im Weitern werden verschiedene Ansätze der Honorierung aufgezeigt und unter

dem Gesichtspunkt, in wieweit die Ansätze geeignet sind, die Projektsteuerung

auf die Einhaltung der Kosten zu fokussieren, bewertet. Die getroffenen Aussa-

gen lassen sich auf die übrigen Planungsbeteiligten übertragen.

Da alle Baubeteiligten einschließlich der Planer ihre Dienste und Leistungen mit

einer Gewinnerzielungsabsicht anbieten, sollte der Ansatz zweckmäßigerweise

über eine pekuniäre Regelung erfolgen.

Betrachtet man zunächst einmal den Projektsteuerungsvertrag, so sind hier

mehrere grundsätzliche Ansätze möglich und in der Praxis, so die Erfahrung


des Autors, auch üblich:88

Varia

nte

A

Varia

nte

B

Varia

nte

C

Varia

nte

D

Varia

nte

E

Varia

nte

F

Basishonorar

Basishonorar

Erfolgshonorar

Abbildung 10 Erfolgshonorarvarianten

A) Verträge ohne Regelung bei Kostenüberschreitungen

B) Verträge mit Bonusregelung bei Kostenunterschreitung

C) Verträge mit Malusregelung bei Kostenüberschreitungen

D) Verträge mit Bonus / Malusregelung

E) Verträge, bei denen die Auftragnehmer die Einhaltung des Budgetrah-

mens garantieren

F) Verträge, bei denen eine Auskömmlichkeit für den Auftragnehmer erst

bei Unterschreitung des Budgetrahmens erzielt werden kann.

Mit dem letzten o. a. möglichen Vertragsansatz kommt als weitere Variable die

Höhe des „Basishonorars“ hinzu. Unter „Basishonorar“ soll das in Abhängigkeit

der anrechenbaren Kosten oder das als Pauschale vereinbarte Honorar ver-

standen werden.

Die Höhe dieses Basishonorars kann als allein auskömmlich vereinbart oder so

vereinbart sein, dass erst bei einer möglichen Aktivierung eines Teils der Bo-

nusregelung eine Auskömmlichkeit für den Auftragnehmer erreicht werden

kann.

88 vgl. Abbildung 10 Erfolgshonorarvarianten


Eine weitere Variable stellt der Zeitpunkt der Fixierung des Budgetrahmens dar.

Je früher im Planungsablauf die Fixierung des Budgetrahmens erfolgt, desto

größer sind zum einen zwar die Unwägbarkeiten andererseits sind die Möglich-

keiten zur Kostenbeeinflussung entsprechend auch größer.

Variante A - Verträge ohne Regelung bei Kostenüberschreitungen

Sie wurden der Vollständigkeitshalber aufgeführt, da sie in der Praxis üblich

sind. Für die Einhaltung von mindestens einer der vier Variablen (Terminen,

Kosten, Qualitäten und Quantitäten) sind sie aber nur bedingt geeignet, da

durch das fehlende Kontrollsystem keine Anreize geschaffen werden, von der

„Rufschädigung“ des Auftragnehmers bzw. einer erneuten Beauftragung durch

den gleichen Auftraggeber einmal abgesehen.

Variante B - Verträge mit Bonusregelung bei Kostenunterschreitung

Bei dieser Variante ist das Ausgangshonorar als ausreichend anzusehen. Der

Auftragnehmer partizipiert prozentual an den eingesparten Kosten. Sinnvoller-

weise sollte eine Obergrenze für den Bonus festgelegt werden. Dieses System

hat jedoch den Nachteil, dass nach den zur Zeit gültigen Förderrichtlinien eine

Finanzierung des Boni über die Fördermittel nicht möglich ist, d.h. der Bonusbe-

trag muss durch den Auftraggeber über Eigenmittel finanziert werden. Diese

kann bei Festbetragsförderung, wie sie in Hessen durchgeführt wird, für den

Auftraggeber trotzdem ein wirtschaftlicher Anreiz sein. Da der nicht verausgabte

Anteil der Fördermittel beim Fördermittelempfänger verbleibt und dieser höher

als der Bonus ist.

Variante C - Verträge mit Malusreglung bei Kostenüberschreitungen

Auch bei dieser Variante ist das Ausgangshonorar als ausreichend anzusehen.

Der Auftragnehmer partizipiert nicht an Kosteneinsparungen, sondern wird über

ein Malussystem an einer Kostenüberschreitung beteiligt. Analog dem Bonus-

system trägt der Auftragnehmer einen prozentualen Anteil an den Kosten, die

über dem vereinbarten Budgetrahmen liegen. Sinnvollerweise sollte eine Ober-

grenze für den Malus festgelegt werden, als Anhalt könnte hier die vom BGH


festgelegte Vertragsstrafengrenze bei VOB-Verträgen mit Handwerkern von 5

% dienen.89

Variante D - Verträge mit Bonus / Malusregelung

Variante D stellte eine Kombination aus den Varianten B und C dar. Bei dieser

Variante partizipiert der Auftragnehmer an den Kosteneinsparungen und wird

gleichzeitig an

Kostenüberschreitungen beteiligt. Diese Variante ist in sofern ausgewogen, da

sie beide Vertragsparteien am finanziellen Erfolg bzw. Misserfolg des Projektes

„beteiligt“.90

Variante E - Verträge, bei denen die Auftragnehmer die Einhaltung des

Budgetrahmens garantieren

Beim Forschungsvorhaben Bau wurde der Ansatz über einen Garantievertrag,

der als separat zu ratifizierende Anlage den Hauptvertrag später ergänzte, ge-

wählt. Diese Vertragsanlage ist ein selbständiger Vertragsteil, die gesondert

durch die Vertragsparteien unterzeichnet werden musste. Die Vereinbarung

dieses Garantievertrages wurde bereits im Hauptvertrag vereinbart, wobei zu-

nächst ein entsprechender Planungsstand und damit eine entsprechende Kos-

tensicherheit für beide Vertragsparteien gegeben sein musste. Die Unterzeich-

nung der Vertragsergänzung erfolgte erst zu einem späteren Zeitpunkt (Einrei-

chen Fördermittelantrag bzw. Fördermittelzusage).

Mit dem Garantievertrag verpflichtet sich der Auftragnehmer die Einhaltung der

Gesamtkosten zu garantieren. Als Randbedingungen hierfür sind beispielhaft zu

nennen:91

89 vgl. BGH Urteil vom 23.03.2003. Sofern es sich um eine Bestimmung in den AGB handelt ist die

Vertragsstrafe auf 5% der Auftragssumme begrenzt. Bei individuellen Vereinbarungen sind weiterhin 10 % der Auftragssumme als Vertragsstrafe zulässig.

90 Bezüglich der Detailregelungen gilt das unter Punkt B Verträge mit Bonusregelung bei Kostenunter-schreitung und unter Punkt C Verträge mit Malusregelung bei Kostenüberschreitungen ausgeführte.

91 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A, B und C jeweils Anlage III, § 2


• Einhaltung der Gesamtkosten gemäß Kostenfeststellung DIN 276-1;

• Ausgeschlossen werden die Folgen von höherer Gewalt, Baugrundrisiko

und Grundwasser;

• Ausgeschlossen werden auch Folgen, bei denen die Durchgriffsrechte, die

dem Auftragnehmer aufgrund der Kostengarantie übertragen werden,

nicht zur Anwendung kommen;

• Weiterhin werden ausgeschlossen Folgen von Preissteigerungen, die über

6 % pro Jahr hinausgehen;

• Mehrkosten, die sich aus Verzögerungen oder Änderungen des Bauvor-

habens ergeben, werden auf die garantierte Summe der Gesamtkosten

addiert.

Von den oben aufgezählten Ausnahmen abgesehen, garantiert der Auftrag-

nehmer die Einhaltung des Budgetrahmens.

Mit der Unterzeichnung des Garantievertrages wurde beim FoBau eine zusätz-

liche Vergütung für die Kostengarantie des Garantievertrages vereinbart. Diese

zusätzliche Vergütung untergliedert sich wie folgt:

• eine Honorarerhöhung aufgrund der Übernahme der Kostengarantie;

• einer Bonusregelung bei Einhaltung der Kostengarantie;

• sowie einem zusätzlichen Bonus der anteilig in Prozent der eingesparten

Investitionskosten dem Auftragnehmer zugute kommt;

• Bei Kostenüberschreitung wurde vereinbart, dass ein Prozentsatz der zu-

sätzlichen Mittel bis zu einem maximalen Prozentsatz des Gesamthono-

rars der Projektsteuerung an den Auftraggeber zu zahlen ist.92

Auf die Höhe der Honorarerhöhungen und der Maluszahlungen kann und soll

hier nicht weiter eingegangen werden. Diese Höhen sind individuell vom Projekt

und den spezifischen Besonderheiten des Projektes abhängig, insbesondere

wie „flexibel“ der Auftraggeber bei notwendigen weitreichenden Änderungen

reagieren kann, d. h inwieweit gegebenenfalls sogar Funktionen und Quantitä-

92 vgl. FoBau, Projektsteuerungsvertrag A, B und C, jeweils Anlage III, § 4


ten geändert werden können, um die Kostenvorgabe einhalten zu können.

Nach Creifelds ist ein Garantievertrag

„...ein Vertrag, in dem jemand die Haftung für einen bestimmten Erfolg o-der die Gefahr bzw. den Schaden übernimmt, der aus einem Rechtsver-hältnis mit einem Dritten entstehen kann.“ 93

Nach dieser Definition würde der Auftragnehmer, in diesem Fall die Pro-

jektsteuerung, die alleinige Haftung dafür übernehmen, dass der Budgetrahmen

eingehalten wird. Bei Überschreitung, gleich welcher Höhe, würden Kosten über

dem Budgetrahmen durch den Auftragnehmer übernommen werden, so dass –

zumindest in der Theorie – dem Auftraggeber keine Kosten über den Budget-

rahmen hinaus entstehen dürften.

Da z.B. beim Forschungsvorhaben Bau die Garantie eingeschränkt wurde, liegt

kein Garantievertrag im Sinne der Definition von Creifelds vor. Im BKI Hand-

buch Kostenplanung im Hochbau94 wird ausgeführt und auch mit Gerichtsurtei-

len belegt, dass Garantieverträge für Architektenverträge zulässig sind. Die ga-

rantierte Einhaltung eines Budgetrahmens würde bedeuten, dass bei Über-

schreitung des Budgetrahmens alle darüber hinausgehenden Kosten durch den

Auftragnehmer zu begleichen wären.

Dies bedeutet, dass der Schadensbetrag sehr schnell das eigentliche Honorar

übersteigen kann.95 Da eine Kosteneinhaltungen nicht versicherbar ist, kann ein

solcher Vertrag ein Unternehmen sehr schnell in die Insolvenz führen.

93 [Creifelds, Seite 483] 94 vgl. BKI Handbuch Kostenplanung im Hochbau wird im Kapitel 7.2.1. „Bausummengarantie, Garan-

tievertrag“, Seite 213 f 95 Im Regelfall kann das Honorar der Projektsteuerung in Abhängigkeit der Investitionskosten mit 2% -

4% der Investitionskosten angesetzt werden, d.h. Baukostenerhöhungen von über 4% liegen daher in der Regel bereits über der Höhe des Gesamthonorars der Projektsteuerung.


Variante F - Verträge, bei denen eine Auskömmlichkeit für den Auftrag-

nehmer erst bei Unterschreitung des Budgetrahmens erzielt werden kann

Verträge, bei denen eine Auskömmlichkeit für den Auftragnehmer erst bei Un-

terschreitung des Budgetrahmens erzielt werden kann, widersprechen von ihrer

Art her einer vertrauensvollen Zusammenarbeit Bauherr Projektsteuerung und

einer konstruktiven Zusammenarbeit Planer und Firmen mit der Projektsteue-

rung. Aus Sicht des Bauherrn ist ein solcher Vertrag auf den ersten Blick zu-

nächst das Mittel der Wahl. Die Projektsteuerung muss aber zunächst die Aus-

kömmlichkeit ihres Auftrages sicherstellen, dies bedeutet für sie, dass sie, je

nach konkreter vertraglicher Regelung, Kosteneinsparungen realisieren muss,

auch wenn aufgrund der Budgetsituation eigentlich noch keine Notwendigkeit

dazu besteht. Da Einsparungen in größerem Umfang in der Regel eine Ände-

rung der Qualität oder Quantität bedeutet, kann der Bauherr nicht das Objekt

bekommen, das er ursprünglich mit der Projektsteuerung vereinbart hat.

Diese Variante ist daher aus Sicht des Autors weniger geeignet ein Objekt im

Sinne des Bauherrn erstellen zu lassen.

3.2.5.1.13 Festlegung Rahmenbedingungen für das

Erfolgshonorar

Bei Verträgen mit Erfolgshonoraranteil müssen sowohl bei Bonusregelungen,96

als auch bei Malusregelungen97 die Randbedingungen eindeutig geklärt wer-

den. Dies bedeutet, dass nicht nur die Basis festgelegt werden muss, bei deren

Über- oder Unterschreitung der jeweils vereinbarte Erfolgshonoraranteil fällig

wird, vielmehr müssen auch die Randbedingungen, die dieser Basis zugrunde

liegen, eindeutig und möglichst erschöpfend beschrieben und festgelegt wer-

den.

96 Das Wort Bonus stammt aus dem lateinischen und bedeutet gut. Eine Bonusregelung greift demnach,

wenn eine gute Leistung vorliegt, z.B. ein vereinbartes Ziel von dem Auftragnehmer übertroffen wur-de.

97 Das Wort Malus stammt aus dem lateinischen und bedeutet schlecht. Eine Malusregelung greift dem-nach, wenn eine schlechte Leistung vorliegt, d.h. ein vereinbartes Ziel von dem Auftragnehmer nicht erreicht wurde.


Bei der Umsetzung der Verträge zeigt sich immer wieder, dass die Planer nach

ihren Berechnung bzw. ihrer Betrachtungsweise zu einer Bonusregelung kom-

men, während der Auftraggeber bei seiner Berechnung zu dem Schluss kommt,

dass die Malusregelung anzuwenden ist. Die Ursache hierfür ist oftmals die Än-

derung von Qualitäten oder Mengen.

Diese Änderungen werden zwar durch die Projektsteuerung gemäß dem festge-

legten Entscheidungsverfahren „ordnungsgemäß“ in Abwägung der Vor- und

Nachteile und in Abstimmung mit dem Gesamtbudgetrahmen herbeigeführt.

Zusätzlich muss für jeden Einzelfall die Abstimmung über die Kostenursachen-

relevanz mit berücksichtigt werden.

Dies bedeutet, dass bei jeder einzelnen Entscheidung mit den jeweils Beteilig-

ten festzulegen ist, ob der sich aus der Entscheidung ergebende Kostenfaktor

(egal ob positiv oder negativ) auf die mit der Projektsteuerung und den anderen

Planungsbeteiligten vertraglich vereinbarten Basis für die Bonus/Malusregelung

anzurechnen ist oder nicht.98

Mittelstädt hat in seiner Leitlinie für externe Projektmanagement-Leistungen im

§ 7 „Erfolgsabhängige Leistungs- und Honorarvereinbarungen“ einen Vorschlag

zur Ermittlung des angemessenen Honorars aufgezeigt. Wobei er als Zielver-

einbarung Kosten oder Termine zulässt.99

98 Als Beispiel hierfür sei im Projekt IFZ des Forschungsvorhabens Bau die Bepflanzung der drei Win-

tergärten genannt. Im Fördermittelantrag wurde für die Bepflanzung ein Kostenansatz hinterlegt. Im Zuge der weiteren Planung und Abstimmung mit dem Bauherrn wurde festgestellt, dass die angesetz-ten Mittel nicht für eine adäquate Bepflanzung ausreichten. Die Kosten für die Bepflanzung waren zum einen durch die Auswahl der Pflanzenarten und deren Größe zum anderen durch die Pflanzenan-zahl gestiegen. Es wurde nun durch den Bauherrn beschlossen, da der Gesamtbudgetrahmen auch mit den Pflanzkosten über dem Fördermittelantrag Ansatz eingehalten werden konnte, die aufwendigere Bepflanzung auszuführen. Seitens der Planer wurde später argumentiert, dass der Ansatz des Förder-mittelantrags für eine Bepflanzung vollkommen ausreichend gewesen wäre und die Mehrkosten der Bepflanzung bei der Errechnung der Basis für die Bonusregelung daher nicht berücksichtigt werden dürfen.

99 vgl. Mittelstädt, Seite 285ff


3.2.6 Zusammenfassung Projektsteuerung

Auswahl Projektsteuerung

Die Auswahl der Projektsteuerung erfolgt in der Regel aufgrund der Honorarhö-

he gemäß den Vorschriften der VOF. Die sich hieraus ergebenden formalen

Abläufe sind zunächst nicht kostenrelevant im Sinne dieser Arbeit. Beurteilt

werden muss bei der Auswahl der Bewerber insbesondere deren Kostenpla-

nungssystematik und deren bisheriger Umgang mit dem Zusammenspiel der

vier Faktoren Termine, Kosten, Qualitäten und Quantitäten.

Verträge Projektsteuerung

Hinsichtlich der Kosteneinhaltung sind zunächst die geforderten Funktionen,

Quantitäten und Qualitäten hinreichend genau zu beschreiben und die Rah-

mentermine zu fixieren.

Der Budgetrahmens ist festzulegen bzw. der Zeitpunkt der endgültigen Festle-

gung des Budgetrahmen ist im Vertrag zu definieren.

Ferner ist Umfang der kontinuierlichen Kostenplanung zu fixieren ebenso wie

die Eingriffsmöglichkeiten hinsichtlich Störungen, die die Einhaltung des Bud-

getrahmens gefährden können.

Die der Projektsteuerung übertragenen Bauherrnpflichten und die damit ver-

bundenen Durchgriffsrechte sind hinreichend genau zu definieren.

Die Honorierung sollte ein auskömmliches pauschaliertes Basishonorar vorse-

hen, das über ein angemessenes Bonus-Malus-System die Projektsteuerung an

ihrer Leistung bezüglich der Kosteneinhaltung misst. Für dieses Bonus-Malus-

System sind die Randbedingungen bezüglich der Ermittlung der Höhe des Bo-

nus bzw. Malus hinreichend genau festzuschreiben.


3.3 Planer

3.3.1 Auswahlverfahren Planer

Für das Auswahlverfahren gelten zunächst die gleichen Randbedingungen, wie

sie im Kapitel 3.2.4.1100 bereits aufgezeigt wurden.

Vom strukturellen Ablauf des Bauprozesses her folgt nach der Vergabe der Pro-

jektsteuerungsleistung zunächst die grundsätzliche Abstimmung zwischen Bau-

herr und Projektsteuerung hinsichtlich der Bauherrnziele, die sich an folgenden

Punkten orientieren:

• Abstimmen und Aufstellen grundsätzliches Raumprogramm,

• Abstimmen und Aufstellen grundsätzlicher Budgetrahmen,

• Grundsätzliche Untersuchung hinsichtlich der Umsetzbarkeit.

Nach Festlegung der oben genannten Punkte kann durch die Projektsteuerung

der Bedarf an erforderlichen Planungsleistungen festgelegt werden. Die nach-

zufragenden Planungsleistungen unterteilen sich in der Regel wie folgt:

• Architektur

• Tragwerksplanung

• Haustechnikplanung Heizung, Klima, Lüftung, Sanitär

• Haustechnikplanung Elektro

• Weitere Fachplanung (z.B. Innenarchitektur, Laborplanung, Freianlagen)

sowie

• Brandschutzplanung

• Boden- und Gründungsgutachten

• Vermessung

• Sonstige Gutachter / Berater

100 Kapitel 3.2.4.1 Vergabeverfahren, allgemeine Aspekte, Seite 38


In der weiteren Betrachtung soll der besondere Schwerpunkt auf die ersten vier

genannten Planungsleistungen gelegt werden. Dies begründet sich daraus,

dass der grundlegende Entwurf und die sich hieraus ergebenden Abhängigkei-

ten bezüglich Raumprogramm, Baukosten und Gebäudeunterhaltskosten durch

diese vier Planungsbereichen festgelegt werden, während die anderen Pla-

nungsbeteiligten diesen vier Planungsbereichen systematisch zuarbeiten. Bei

den anderen Planungsleistungen (Brandschutzplanung, Boden- und Grün-

dungsgutachten, Vermessung, sonstige Gutachten und sonstige Beratungsleis-

tungen) liegen die Auftragshonorare zudem meist unter dem Schwellenwert, so

dass für diese Planungsleistungen kein Verfahren nach VOF notwendig ist,

vielmehr reicht es aus, wenn Vergleichsangebote eingeholt werden.

3.3.1.1 Auswahlverfahren, allgemeine Aspekte

Bei den Bauvorhaben, die in dieser Arbeit untersucht werden, liegen die zu er-

wartenden Honorare bei den zu vergebenden Planerleistungen Architekturpla-

nung, Haustechnikplanung HKLS, Elektroplanung und Tragwerksplanung über

dem anzuwendenden Schwellenwert der VOF, so dass eine Ausschreibung der

Planerleistungen nach VOF notwendig wird. Eine direkte Vergabe ohne Anwen-

dung des formalen Verfahrens nach VOF ist nicht möglich. Die VOF lässt je-

doch mehrere Vergabewege zu.

Die Standardvergabe erfolgt über das Verhandlungsverfahren mit vorheriger

Vergabebekanntmachung nach § 5 VOF.101 Im § 20 VOF wird als Alternative

zum Verhandlungsverfahren die Möglichkeit des Wettbewerbs genannt.102

Im Kapitel 2 der VOF werden besondere Vorschriften zur Vergabe von Architek-

ten- und Ingenieurleistungen aufgeführt, wobei Architekten- und Ingenieurleis-

tungen Leistungen sind, die von der Honorarordnung für Architekten und Inge-

101 [VOF § 5]:

„(1) Aufträge über freiberufliche Leistungen sind im Verhandlungsverfahren mit vorheriger Vergabebekanntmachung zu vergeben. Verhandlungsverfahren sind Verfahren, bei denen der Auftraggeber ausgewählte Personen anspricht, um über die Auftragsbedingungen zu verhandeln. …“

102 [VOF § 20]: „(1) Wettbewerbe sind Auslobungsverfahren, die dazu dienen, dem Auftraggeber ein Plan oder

eine Planung zu verschaffen, deren Auswahl durch ein Preisgericht aufgrund vergleichen-der Beurteilung mit oder ohne Verteilung von Preisen erfolgt.“


nieure (HOAI) erfasst werden.103 So ergibt sich die Besonderheit für Planungs-

wettbewerbe nach § 25 VOF:

„... In den einheitlichen Richtlinien wird auch die Mitwirkung von Architek-ten- und Ingenieurkammern an der Vorbereitung und Durchführung der Wettbewerbe geregelt. ...“104

Dies bedeutet, da die Mitwirkung von Architekten- und Ingenieurkammern ge-

fordert wird, dass bei der Durchführung eines Wettbewerbs die Regeln gemäß

der Vorschrift „Grundsätze und Richtlinien für Wettbewerbe auf den Gebieten

der Raumplanung, des Städtebaus und des Bauwesens“ (GRW) einzuhalten

sind.

Vollständigkeitshalber soll die Möglichkeit des Verhandlungsverfahrens ohne

vorherige Ankündigung erwähnt werden. Diese Möglichkeit besteht, wenn die

Ausnahmetatbestände nach § 5 (2) VOF erfüllt werden. Im § 5 (2) a bis f VOF

werden die möglichen sechs Ausnahmetatbestände explizit aufgeführt, die eine

direkte Verhandlung ermöglichen. Da die dort aufgeführten Regelungen nur bei

Ausnahmefällen angewandt werden dürfen, die bei den betrachteten Projekten

nicht gegeben sind, soll diese Verfahrensmöglichkeit hier nicht weiter betrachtet

werden.

Fasst man die o. a. Ausführungen zusammen, so bestehen zunächst zwei

grundsätzliche Möglichkeiten, die Planungsleistungen gesetzeskonform zu ver-

geben:

• Verhandlungsverfahren mit vorheriger Vergabebekanntmachung nach

VOF

• Wettbewerb nach VOF in Verbindung mit der GRW

Zu diesen zwei grundsätzlichen Möglichkeiten Planungsleistungen zu vergeben,

kommt noch der Umfang der Leistungsvergabe als weitere Variable hinzu. Es

besteht die Möglichkeit von Einzelvergaben, d.h. die vier Hauptplanungsleistun-

gen Architekturplanung, Haustechnikplanung HKLS, Elektroplanung und Trag-

werksplanung werden losgelöst voneinander an vier verschiedene Büros / Auf-

tragnehmer mit vier individuellen Verträgen vergeben.

103 vgl. VOF § 22 104 [VOF § 25]


Alternativ hierzu besteht die Möglichkeit einer Generalplanervergabe105, d.h. die

vier Hauptplanungsleistungen werden mit einem Vertrag an ein Büro / Auftrag-

nehmer vergeben. Bei dieser Konstellation ist es für den Auftraggeber zunächst

unabhängig, wie sich das Büro des Auftragnehmers intern zusammen setzt:

• ein Büro, das alle vier Planungsleistungen im eigenen Büro verfügbar hat,

• ein Büro, das fehlende Planungsleistungen bei Subunternehmern hinzu-

kauft,

• ein Büro, das die Leistungen koordiniert und alle Planungsleistungen bei

Subunternehmern hinzukauft,

• unabhängige Büros, die als Arbeitsgemeinschaft einen gemeinsamen Ver-

trag unterzeichnen.

Hieraus ergeben sich diverse mögliche Varianten, die alle Vor- und / oder

Nachteile bieten. Es soll im Weiteren herausgearbeitet werden, welche Variante

bzw. welche Varianten in der Praxis zielführend hinsichtlich der Kosteneinhal-

tung sind.

105 Das Honorar eines Generalplaners setzt sich nicht nur aus der Addition der einzelnen Honorare, der

im Generalplanervertrag zusammengefassten einzelnen Disziplinen nach HOAI zusammen, sondern erhöht sich um einen Anteil für die Koordinationsaufgaben, die mit dem Generalplanervertrag vom Bauherrn auf den Generalplaner delegiert werden. Kalusche führt dazu in der DBZ 11/96 S. 813 aus:

„Er [Anmerkung des Autors: der Bauherr] kann die Beauftragung der Fachplaner und damit einen erheblichen Teil der Koordinationsaufgaben an den Generalplaner delegieren. Entsprechend ist auch der zeitliche Einsatz des Bauherrn dadurch geringer.“

Bezüglich der Höhe des Generalplanerzuschlages führt Kalusche in Bautechnik 4/1999 aus: „Die Ermittlung des Honorars für die mit der Generalplanung zusätzlich erforderlichen Leistungen wird am besten als Zuschlag auf die nach der Honorarordnung zu ermittelnden Planungshonorare vereinbart und beträgt im allgemeinen • Nicht unter 6 % von der Summe aller Honorare für die Einzelleistungen einschließlich der des

Generalplaners (i.d.R. des Objektplaners) oder • 10 % oder mehr von der Summe der Honorare für die Leistungen der Subplaner. Letzteres ist dann zweckmäßig, wenn der Anteil der Leistung von Subplanern sehr groß oder sehr gering ist.“


3.3.1.2 Abwägung Verhandlungsverfahren / Wettbewerb

Zunächst werden die beiden alternativen Vergabearten

• Verhandlungsverfahren mit vorheriger Vergabebekanntmachung nach

VOF und

• Wettbewerb nach VOF in Verbindung mit der GRW

kritisch betrachtet.

Als Bewertungskriterien werden zum Vergleich herangezogen:

• Zeitlicher Aufwand (und damit Verbrauch Projektzeit);

• Finanzieller Aufwand (und damit Verbrauch der begrenzten Budgetmittel);

• Steuerbarkeit der Einhaltung der obersten Bauherrenpriorität (Einhaltung

des Budgetrahmens);

• Beeinflussbarkeit der Qualität des Bauwerks.

3.3.1.2.1 Zeitlicher Aufwand

Der Wettbewerb bzw. das Verhandlungsverfahren ist ein zeitlicher Baustein im

Gesamtterminplan106, der zwangsweise auf dem kritischen Weg liegt, d.h. die

Dauer dieses Verfahrens geht zur Gänze in den Gesamtterminplan ein, da kei-

ne anderen Planungen parallel oder zumindest teilüberlappend ausgeführt wer-

den können.

In der Abbildung 11, der Abbildung 12 und der Abbildung 13 sind die durch-

schnittlichen Zeitansätze für die verschiedenen Wettbewerbsarten bzw. das

Verhandlungsverfahren, unterschieden nach Investitionskosten von € 3 Mio., 10

Mio. und 50 Mio. aufgeführt.

106 vgl. Kapitel 4.3 Terminplanung, Seite 164


Investitions-kosten 3 Mio. €

offener107 einphasi-

ger108 Wettbewerb

offener zweiphasiger109

Wettbewerb

begrenzt offener110

Wettbewerb

Einladungs-111 Wettbewerb

Verhandlungs-verfahren ohne Vorplanung112

Gesamtzeiten (im Mittel)

154 % (30 Wochen)

169 % (33 Wochen)

210 % (41 Wochen)

205 % (40 Wochen)

100 % (19,5 Wochen)

Datenmaterial: Kümmerle in DAB 1 / 99 Seite 46, sowie Datenmaterial der AK Berlin zusam-mengestellt von Herrn Kümmerle im Jahre 2000113

Abbildung 11 Zusammenfassung Verfahrensdauer Wettbewerbe / Verhandlungsverfahren Investitionskosten 3 Mio. €

Investitionskos-ten 10 Mio. €

offener einphasiger Wettbewerb

offener zweiphasiger Wettbewerb

begrenzt offener

Wettbewerb

Einladungs- Wettbewerb

Verhandlungs-verfahren ohne

Vorplanung


151 % (31 Wochen)

166 % (34 Wochen)

205 % (42 Wochen)

195 % (40 Wochen)

100 % (20,5 Wochen)

Datenmaterial: Kümmerle in DAB 1 / 99 Seite 46, sowie Datenmaterial der AK Berlin zusam-mengestellt von Herrn Kümmerle im Jahre 2000114


107 Nach Punkt 2.3.1 GRW darf an offenen Wettbewerben Jeder teilnehmen, der innerhalb des Geltungs-

bereichs der GRW seinen Sitz hat und die fachlichen und persönlichen Anforderungen erfüllt, d.h. die Teilnehmerzahl ist durch den Auslober vorab nicht begrenzt und auch nicht vorhersehbar.

108 Nach Punkt 2.2 (1) GRW kann die gestellte Wettbewerbsaufgabe in einer einzigen Wettbewerbsstufe (einstufiger Wettbewerb) oder schrittweise durch eine Folge von Wettbewerbsschritten erfolgen.

109 Nach Punkt 2.2 (2) GRW müssen bei mehrstufigen Wettbewerben alle Stufen den gleichen Aufgaben-kern enthalten, es können aber Fachingenieure etc. in späteren Stufen hinzugezogen werden bzw. in späteren Stufen weitere Planungsschritte verlangt werden.

110 Nach Punkt 2.4.2 GRW sind begrenzt offene Wettbewerbe zulässig, um die Teilnehmerzahl zu be-grenzen. Die Auswahl kann anhand von leicht anwendbaren formalen Kriterien oder einem Losver-fahren erfolgen. Die Mindestteilnehmerzahl beträgt 25 Teilnehmer.

111 Nach Punkt 2.4.3 sind Einladungswettbewerbe nur dann zulässig, wenn der Wettbewerbsgegenstand eine große Bearbeitungstiefe erfordert und der Wettbewerbsgegenstand eine besondere Fachkenntnis erfordert, die über das übliche Qualifikationsprofil hinausgeht. Die Teilnehmerzahl soll zwischen drei und sieben Teilnehmern liegen.

112 Verhandlungsverfahren mit vorheriger Vergabebekanntmachung nach § 5 VOF 113 vgl. hierzu Abbildung 69, Abbildung 70 und Abbildung 71 im Anhang, in denen das von Herrn

Kümmerle zusammengestellte Datenmaterial wiedergegeben ist. 114 vgl. Fußnote 113


Investitionskos-

ten 50 Mio. € offener

einphasiger Wettbewerb


begrenzt offener

Wettbewerb


Verhandlungs-verfahren ohne

Vorplanung


167 % (36 Wo-chen)

177 % (38 Wochen)

200 % (43 Wo-chen)

204 % (44 Wo-chen)

100 % (21,5 Wochen)

Quelle: Kümmerle in DAB 1 / 99 Seite 46, sowie Datenmaterial der AK Berlin zusammengestellt von Herrn Kümmerle im Jahre 2000115, ergänzt durch den Verfasser


Es lässt sich zunächst feststellen, dass das Verhandlungsverfahren gegenüber

einem Wettbewerbsverfahren, unabhängig von der Investitionshöhe, jeweils das

schnellere Verfahren ist.

In

Abbildung 14 sind die durchschnittlichen Zeiten für die Durchführung der ver-

schiedenen Wettbewerbe bzw. dem Verhandlungsverfahren aus den o. a. drei

Tabellen, die nach den Investitionskosten von € 3 Mio., 10 Mio. und 50 Mio.

unterscheiden, durch Ermittlung der durchschnittlichen Zeiten aller drei Investi-

tionskostenstufen ermittelt worden.



begrenzt offener

Wettbewerb


Verhandlungsver-fahren ohne Vorplanung


30 Wochen 33 Wochen 41 Wochen 40 Wochen 19,5 Wochen






156 % (32 Wochen)

171 % (35 Wochen)

205 % (42 Wochen)

200 % (41 Wochen)

100 % (20,5 Wochen)

Abbildung 14 Durchschnittliche Verfahrensdauer Wettbewerbe / Verhandlungsverfahren

in Abhängigkeit der Investitionskosten

Es lässt sich feststellen, dass die Verfahrensdauer weitestgehend unabhängig

von den Investitionskosten ist. Es lässt sich weiter feststellen, dass das Ver-

handlungsverfahren das schnellste Verfahren darstellt.

115 vgl. Fußnote 113


Der begrenzt offene und der Einladungswettbewerb benötigen hingegen mit

über 40 Wochen durchschnittlicher Verfahrensdauer etwa die doppelte Zeit des

Verhandlungsverfahrens. Diese beiden Varianten sind gegenüber den offenen

Wettbewerben durch das vorgeschaltete Auswahlverfahren zeitlich aufwendi-

ger.



begrenzt offener

Wettbewerb




156 % (32 Wochen)

171 % (35 Wochen)

205 % (42 Wochen)

200 % (41 Wochen)

100 % (20,5 Wochen)

Gesamtzeiten (in Prozent)

156 % 171 % 205 % 200 % 100 %

Mehrdauer Gesamtzeit

Δ = 11,5 Wochen

Δ = 14,5 Wochen

Δ = 21,5 Wochen

Δ = 20,5 Wochen

Δ = O Wochen

Abbildung 15 Durchschnittliche Differenz der Verfahrensdauer

Es muss jedoch bedacht werden, dass der reine zeitliche Vergleich der Verfah-

rensdauer kein vergleichbares Ergebnis liefert. Am Ende des Verhandlungsver-

fahrens steht die Auswahl des Planers bzw. des Planerteams. Am Ende des

Wettbewerbs steht ebenfalls die Auswahl des Planers bzw. des Planerteams,

allerdings mit einer Planung, die je nach Wettbewerbsart und Wettbewerbsaus-

schreibung die Qualität eines Vorentwurfs oder einer Zwischenstufe im Bereich

des Entwurfs hat. Dieser Planungsvorsprung muss als Planungszeit auf die

Verfahrenszeit des Vergabeverfahrens addiert werden, um zeitlich vergleichba-

re Ergebnisse zu erhalten. Nimmt man, in einem vereinfachten Ansatz, die Pla-

nungszeitdauer für den Vorentwurf mit 12 Wochen an, so lässt sich feststellen,

dass der offene einphasige bzw. der offene zweiphasig Wettbewerb zeitgleich

mit dem Verhandlungsverfahren liegt. Bedingt durch die mögliche Auswahl aus

mehreren Arbeiten zum vorgegebenen Projekt, stellt der Wettbewerb allerdings

die bessere Alternative da.

3.3.1.2.2 Finanzieller Aufwand

Der Wettbewerb bzw. das Verhandlungsverfahren ist ein kostenmäßiger Bau-

stein im Gesamtbudget. Die Kosten für das Verfahren sind Bestandteil der Ne-


benkosten (KG 700) und sind aus dem Gesamtbudget zu finanzieren. Der Auf-

wand für die Durchführung des Vergabeverfahrens ist dem Durchführenden

(Projektsteuerung) zu vergüten. Die Kosten des Vergabeverfahrens setzen sich

aus den folgenden Bestandteilen zusammen:

• Veröffentlichungsgebühren

• Honorar für die Durchführung des Verfahrens

• Honorar für die Preisrichter (nur Wettbewerb)

• Preisgelder (nur Wettbewerb).

Quelle: Datenbasis Kümmerle in DAB 1 / 99 Seite 46

Abbildung 16 Verfahrenskosten, Säulendiagramm

Baukosten einphasiger Wettbewerb

zweiphasigerWettbewerb

Begrenzt offener

Wettbewerb

Einladungs-wettbewerb

Verhandlungs-verfahren

3 Mio. € 90.500 € 77.830 € 85.070 € 76.925 € 40.725 €10 Mio. € 128.000 € 99.840 € 107.520 € 96.000 € 72.960 €50 Mio. € 270.600 € 230.010 € 238.128 € 219.186 € 251.658 €

Quelle: Datenbasis Kümmerle in DAB 1 / 99 Seite 46

Abbildung 17 Verfahrenskosten, tabellarisch

0 €

50.000 €

100.000 €

150.000 €

200.000 €

250.000 €

300.000 €

einp

hasi

ger

Wet

tbew

erb

zwei

phas

iger

Wet

tbew

erb

begr

enzt

offe

ner

Wet

tbew

erb

Eila

dung

s-w

ettb

ewer

b

Verh

andl

ungs

verfa

hren

Baukosten 3 Mio €Baukosten 10 Mio €Baukosten 50 Mio €


Innerhalb der einzelnen Varianten steigen jeweils die Verfahrenskosten mit der

Bausumme an. Dies ergibt sich daraus, dass die Preissumme, die nach GRW

auszuloben ist, in Abhängigkeit zu dem später anfallenden Honorar steht. Da-

durch bedingt müssen zwangsweise schon allein durch die erhöhten Preis-

summen die Kosten steigen. Weiter ist die Auslobung eines komplexeren (und

damit meist teureren Projektes) in der Vorbereitung aufwendiger (Stundenauf-

wand der Projektsteuerung) und damit teurer, ebenso die Vorprüfung der Wett-

bewerbsarbeiten, so dass auch hier ein direkter Zusammenhang zwischen Pro-

jektsumme und Wettbewerbsaufwand besteht.

Die Kosten für den offenen zweiphasigen Wettbewerb, den begrenzt offenen

Wettbewerb und den Einladungswettbewerb, bei jeweils gleichen Baukosten,

sind näherungsweise als gleich anzusehen. Dies lässt sich dadurch erklären,

dass der Auswertungssaufwand, durch die etwa gleich große Anzahl an Teil-

nehmern, nach GRW mindestens 25 Teilnehmer, etwa gleich zu bewerten ist.

Beim offenen zweiphasigen Wettbewerb ist eine Vorstufe (eine Art Bewer-

bungsstufe mit ersten Überlegungen zur Aufgabe) vorgeschaltet. Da der von

den Teilnehmern abgeforderte Leistungsumfang zunächst relativ gering ist, ist

der Aufwand für die Vorauswahl aus der zunächst unbegrenzten Teilnehmer-

zahl nicht so bedeutend, dass sich dieses Verfahren kostenmäßig von den bei-

den anderen Verfahren, die gleich mit einer begrenzten Teilnehmerzahl durch-

geführt werden, nicht wesentlich unterscheidet.

Das preisgünstigste Verfahren stellt das Verhandlungsverfahren dar. Es kann

auf eine aufwendige Erstellung der Wettbewerbsunterlagen verzichtet werden,

auch die Vorprüfung ist vom Aufwand reduziert, da „nur“ Bewerbermappen zu

prüfen sind. Auf ein Preisgericht kann gänzlich verzichtet werden, da die Aus-

wahl durch Bewerbergespräche mit dem Bauherrn und seinen Vertretern (z.B.

der Projektsteuerung) erfolgt.

Um die Höhe der Kosten der Auswahlverfahren besser beurteilen zu können,

werden sie in der Abbildung 18 in Relation zur Bausumme gesetzt.


Baukosten einphasiger Wettbewerb

zweiphasigerWettbewerb

Begrenzt Offener

Wettbewerb

Einladungs-wettbewerb

Verhandlungs-verfahren

3 Mio. € 3,0% 2,6% 2,8% 2,6% 1,4% 10 Mio. € 1,3% 1,0% 1,1% 1,0% 0,7% 50 Mio. € 0,5% 0,5% 0,5% 0,4% 0,5%

Quelle: Datenbasis Kümmerle in DAB 1 / 99 Seite 46 Abbildung 18 Kosten der Auswahlverfahren in Relation zur Bausumme

Es lässt sich feststellen, dass

• der prozentuale Anteil der Kosten für die Wettbewerbsverfahren als auch

für das Verhandlungsverfahren mit steigenden Baukosten abnimmt.

• der Kostenvorteil des Verhandlungsverfahrens mit steigenden Baukosten

abnimmt.

3.3.1.2.3 Steuerbarkeit der Einhaltung der Kosten

In den beiden vorangegangenen Kapiteln wurde die verschiedenen Vergabear-

ten bezüglich ihrer zeitlichen Auswirkungen und ihrer Verfahrenkosten unter-

sucht.

Vorgabegemäß ist die oberste Priorität die Einhaltung der Kosten. Von daher

wird auch bei dieser Betrachtung der Schwerpunkt auf die Möglichkeiten zur

Einhaltung der Kosten gelegt.

Die Kostenbeeinflussbarkeit ist zu Beginn eines Projektes am größten und

nimmt mit Projektablauf stetig ab116. Der prinzipielle Verlauf der Kostenbeein-

flussbarkeit kann dem nachstehenden Diagramm entnommen werden.

116 In der Phase der Projektvorbereitung sind zwar die Kostenberechnungsansätze noch relativ „grob“,

z.B. in Form von Kosten je m³ umbauten Raum oder m² Nutzfläche. Dafür können aber in dieser Pha-se die einzelnen Rahmenbedingungen noch relativ frei verändert werden. Kann die angedachte Nutz-fläche mit dem angedachten Budget nicht erreicht werden, so kann grundsätzlich jeder der beiden Faktoren (Budget und Bauvolumen) oder auch beide gemeinsam zur Disposition gestellt werden. Wä-re z.B. des Budget bereits relativ fix, so könnte durch eine „beliebige“ Reduzierung die realisierbare (baubare) Fläche(Bauvolumen) in ein realistisches Verhältnis zum Budget gesetzt werden, indem z.B. das Objekt ein Stockwerk niedriger gebaut (statt zunächst angedachter 5 Etagen werden nur noch 4 Etagen realisiert) oder das Objekt in der Ausdehnung reduziert wird. Gegen Ende der Bauphase können demgegenüber mit den Firmen noch Einheitspreise von Nachträ-gen verhandelt oder Massen von Aufmaßen kritisch geprüft werden. Ein kostenbeeinflussendes Ein-wirken auf das Projekt ist nur noch in geringem Maße möglich.


Projektdauer t

100%

0%

Abbildung 19 Beeinflussbarkeit der Kosten in Abhängigkeit der Projektdauer

Betrachtet man die beiden Vergabearten unter diesem Ansatz, so lässt sich

feststellen:

Verhandlungsverfahren

• Aus den Bewerbungsunterlagen können – zumindest bei der Vorauswahl

– nur Daten entnommen werden, die von den Bewerbern in deren schrift-

lich eingereichten Unterlagen enthalten sind. Dies bedeutet in der Praxis,

dass die Datensätze meist nicht so aufbereitet und so aussagekräftig sind,

wie sie für einen zuverlässigen Vergleich benötigt werden.

• Die Erhebung aufgrund der eingereichten Daten kann immer nur ein Bild

der Vergangenheit wiedergeben (dessen Übertragung auf die Gegenwart

bzw. die Zukunft durchaus problematisch sein kann).

• Die eingereichten Daten geben den Wissensstand des Büros (der Ver-

gangenheit) wieder, nicht jedoch unbedingt den aktuellen Wissensstand

des im Büro arbeitenden Personals.


Wettbewerb

• Bei entsprechenden Vorgaben und Aufbau des Wettbewerbs lassen sich

die aktuellen Leistungen des teilnehmenden Büros feststellen.

• Die in den Wettbewerbsarbeiten erfolgten Angaben können durch die Vor-

prüfung geprüft und gegebenenfalls vergleichbar gemacht werden.

• Es können die Ergebnisse der einzelnen Bewerber für das gleiche Objekt

verglichen werden.

• Es können am konkreten Objekt (gleiche Aufgabenstellung) nicht nur Bau-

kosten abgefragt und beurteilt werden, sondern auch die zu erwartenden

Unterhaltskosten wie z.B. den Jahresenergieverbrauch, etc.

3.3.1.2.4 Steuerbarkeit der Einhaltung der Quantitäten

Für die Steuerbarkeit der Einhaltung der Quantitäten gelten analog die Ausfüh-

rungen unter dem nachfolgenden Punkt 3.3.1.2.5 „Beeinflussbarkeit der Qualität

des Bauwerks“, so dass hier auf eine weitere Vertiefung verzichtet werden

kann.

3.3.1.2.5 Beeinflussbarkeit der Qualität des Bauwerks

Im Gegensatz zu den Kosten und den Quantitäten, die durch die Vorprüfung

statistisch und graphisch vergleichbar gemacht werden können, ist die Quali-

tät117 des Entwurfs und die Qualität des sich aus dem Entwurf ergebenden

Bauwerks schon nicht mehr so einfach und erschöpfend messbar.

117 vgl. Kapitel 4.4.1 Definition Qualität, Seite 171


Verhandlungsverfahren

• Aus den Bewerbungsunterlagen kann, je nach Aufbereitung der Unterla-

gen, die Qualität der Objekte nur begrenzt entnommen werden. Hierzu

wäre entweder eine ausführliche und objektive Projektmappe notwendig

oder aber diese Daten müssten durch die Vorprüfung angefordert und in

einem Gespräch mit dem Nutzer bzw. Bauherrn der Referenzobjekte vor

Ort „überprüft“ werden. Dies ist schon aus rein zeitlichen Gründen in der

Praxis nicht möglich. Weiterhin dürfen nur die im Ankündigungstext des

Verhandlungsverfahrens von den Bewerbern angeforderten Angaben zur

Beurteilung herangezogen werden.

Wettbewerb

• Bei entsprechenden Vorgaben und Aufbau des Wettbewerbs lassen sich

die aktuellen Leistungen des teilnehmenden Büros feststellen.

• Die in den Wettbewerbsarbeiten enthaltene Qualität kann in Teilbereichen

durch die Vorprüfung geprüft werden (Messgrößen wie z.B. HNF, VF, BRI

etc.), zum anderen Teil durch das Preisgericht beurteilt werden (nicht in

Maßeinheiten messbare Qualität wie z.B. der ästhetische Wert des Ent-

wurfs).

• Es können die unterschiedlichen Ergebnisse der einzelnen Bewerber für

das gleiche, konkret zu bauende Objekt verglichen werden.

3.3.1.3 Zusammenfassung Auswahlverfahren Planer

Fasst man die oben aufgeführten Punkte zusammen so lässt sich - losgelöst

vom Projektablauf - zunächst feststellen, dass das Verhandlungsverfahren das

schnellere Verfahren ist und bei geringeren Baukosten auch kostenmäßig güns-

tiger als ein – wie auch immer strukturierter – Wettbewerb ist.

Ein Teil der längeren Ablaufdauer der Wettbewerbsverfahren ergibt sich aus

den wesentlich aufwendigeren Vorbereitungsarbeiten. Seitens der Projektsteue-

rung müssen die Projektziele und Projektvorgaben schon zu einem frühen Zeit-


punkt relativ genau erarbeitet werden, um die Vorgaben entsprechend aufberei-

tet in die Wettbewerbsunterlagen einarbeiten zu können. Es ist jedoch zu be-

denken, dass diese Arbeiten beim Verhandlungsverfahren zu einem späteren

Zeitpunkt von dem beauftragten Planerteam ebenfalls erbracht werden müssen,

so dass die zeitliche Differenz sich eigentlich nur aus den Laufzeitunterschieden

(Laufzeit = Zeitraum von der Veröffentlichung bis Beauftragung) der beiden

Auswahlverfahrensarten ergibt.

Vergleicht man hingegen den Zeitpunkt der Vorlage der ersten Planungsergeb-

nisse (z.B. Zeitpunkt Fertigstellung Vorentwurf), so sind die Verfahrensarten

(offener einphasiger bzw. offener zweiphasiger Wettbewerb bzw. Verhand-

lungsverfahren) zeitlich gleich anzusetzen.

Der Vorteil der Wettbewerbsverfahren liegt aber eindeutig darin, dass nicht nur

ein Vorentwurf für das Projekt vorliegt, sondern durch das Preisgericht aus ei-

ner Vielzahl von qualifizierten Vorentwürfen ausgewählt wird, und so eine Opti-

mierung hinsichtlich der Bauherrenvorgaben erfolgen kann.118 Höhere Kosten

des Wettbewerbs gegenüber dem Verhandlungsverfahren ergeben sich nur bei

geringeren Bausummen. Diese werden in der Praxis aber durch einen Baukos-

ten und / oder Unterhaltskosten optimierten Entwurf innerhalb des Gesamtbud-

gets (Verschiebung von Mehrkosten in der KG 700 zugunsten von Minderkos-

ten in den KG 300 – 600) mindestens ausgeglichen bzw. sogar unterboten.

Somit lässt sich abschließend festhalten, dass ein Wettbewerbsverfahren ein-

deutige Vorteile gegenüber dem Verhandlungsverfahren bietet und für die in

dieser Arbeit untersuchten Projekte das Mittel der Wahl darstellt.

Welche der vier möglichen Wettbewerbsverfahren gewählt wird, hängt zum ei-

nen von den projektspezifischen Faktoren ab, zum anderen von den Erfahrun-

gen des Bauherrn und der Projektsteuerung mit den einzelnen Wettbewerbsver-

fahren.

Auf die Wettbewerbsart, den Umfang der geforderten Leistungen und deren

118 vgl. Möller [IBW 2000 + Möller, S. 141]:

„...Der systematische Weg zur Annäherung an die Optimallösung ist weiterhin der stufenweise de-taillierter werdende Prozess der Variantenbildung, -berwertung und –auswahl. Durch die Überprü-fung möglichst vieler Alternativlösungen versuchen wir den Lösungsraum abzudecken und den vorteilhaftesten Lösungsansatz zu finden und dann weiterzuentwickeln.“


Auswertung wird im Kapitel 4.1119 noch gesondert eingegangen.

3.3.2 Planerverträge

3.3.2.1 Spezielle vertragliche Regelungen

Die Planerverträge (bzw. der Planervertrag) regeln die Aufgaben- und Leis-

tungsverteilung zwischen dem Auftragnehmer und dem Auftraggeber, die Hono-

rierung sowie das Vorgehen bzw. Verhalten in besonderen Situationen.

Insbesondere müssen sie, ähnlich dem Projektsteuerungsvertrag, Aussagen

über die Prioritätenliste des Auftraggebers bezüglich der vier Faktoren Kosten,

Funktion, Qualität und Termine enthalten.

Es ist nicht Ziel dieser Arbeit, einen Mustervertrag vorzuschlagen, vielmehr sol-

len die Punkte angesprochen werden, die für die Erfüllung der Prioritätenliste

wichtig sind, damit diese Punkte dann individuell auf das jeweilige Projekt zuge-

schnitten und gewertet in einen Vertrag einfliesen können.

3.3.2.1.1 Art der Beauftragung / Vertragsart

Das Wettbewerbsverfahren wurde in den vorangegangenen Kapiteln als das,

unter dem Gesichtpunkt der Einhaltung des Budgetrahmens, dem Vergabever-

fahren vorzuziehende Verfahren herausgearbeitet. Die nachfolgenden Ausfüh-

rungen beziehen sich auf das Wettbewerbsverfahren, können aber analog auch

für Verträge im Verhandlungsverfahren angewandt werden.

Der Auftragnehmer ergibt sich aus der Wertung der Planungsergebnisse des

Wettbewerbs durch das Preisgericht. Die juristische Form, in der die Wettbe-

werbsteilnehmer am Wettbewerb teilnehmen bzw. in der die Wettbewerbsteil-

nehmer nach der Auswahl durch das Preisgericht beauftragt werden sollen,

kann im Wettbewerb vorgegeben oder aber der späteren Verhandlung mit den

zukünftigen Auftragnehmern überlassen werden. Es sind zunächst folgende vier

Vertragskonstellationsmöglichkeiten zu unterscheiden:

119 Kapitel 4.1 Wettbewerb zur Findung des Planungsteams, Seite 122


• Einzelbeauftragung der Planer mit individuellen Einzelverträgen;

• Beauftragung eines Planungsteams mit einem Vertrag, bei dem jeder Pla-

ner aber nur für seinen Planungsbereich haftet;

• Beauftragung eines Planungsteams mit einem Vertrag, bei die Planer

gesamtschuldnerisch haften;

• Generalplanervertrag.

Wird die spätere Vertragskonstellation nicht in den Wettbewerbsbestimmungen

geregelt, so lässt sich die Vertragskonstellation erst nach der Feststellung des

Wettbewerbssiegers durch das Preisgericht auf dem Verhandlungsweg festle-

gen. Zu diesem Zeitpunkt befindet sich das „siegreiche“ Planerteam in der bes-

seren Verhandlungsposition, so dass die Vertragskonstellation und die Ver-

tragsgrundzüge zweckmäßigerweise bereits in den Wettbewerbsunterlagen mit

aufgenommen werden sollten.120

Davon ausgehend, dass der integrierte Architekten - und Ingenieurwettbewerb

als die geeignetste Wettbewerbsform anzusehen ist,121 muss zunächst unter-

sucht werden, wie die am Wettbewerb teilnehmenden Planerteams strukturiert

sind. Es sind folgende Wettbewerbsteilnehmerkonstellationen zu unterscheiden:

• Ein untereinander unabhängiges Planerteam, das sich erstmalig für den

Wettbewerb zusammengeschlossen hat (und bisher keine vertraglichen

Vereinbarungen getroffen hat);

• Ein untereinander unabhängiges Planerteam, das schon öfters in der glei-

chen Konstellation zusammen gearbeitet hat (und damit eine gemeinsame

Rechtsform bereits gefunden hat);

• Ein einziges Büro, das auf Generalplanung eingerichtet ist.

Diesen Wettbewerbsteilnehmerkonstellationen stehen folgende Vertragskons-

120 So war z.B. bei dem Projekt MWD des FOBau der Architekt nicht gewillt, die Terminvorstellungen

des Auftraggebers zu übernehmen. Weiterhin weigerte er sich erfolgreich, eine angedachte Pönalere-gelung zu übernehmen. Auch das Ansinnen des Auftraggebers, dem Planerteam einen gemeinsamen Vertrag mit einer gesamtschuldnerischen Haftung der einzelnen Planerbüros aufzuerlegen, scheiterte am Widerstand der Planerbüros. Dies läßt sich mit der starken Position der Planungsbüros nach dem gewonnenen Wettbewerb und den fehlenden verbindlichen Vorgaben bezüglich der vertraglichen Re-gelungen in den Wettbewerbsunterlagen erklären.

121 vgl. Kaptitel 4.1 Wettbewerb zur Findung des Planungsteams, Seite 122


tellationen gegenüber:

• Die klassische Form stellt die Einzelbeauftragung der Planer dar, d.h. je-

der Planungsbeteiligte hat seinen eigenen Vertrag mit dem Auftraggeber.

Diese Einzelbeauftragung lässt die größte Individualität bei der Vertrags-

gestaltung zu. Dies führt zwangsweise dazu, dass die einzelnen Vertrags-

partner gegenüber dem

Auftraggeber unterschiedliche Vertragsbedingungen und damit unter-

schiedliche Rechte und Pflichten haben können. Dadurch kann aber kein

vertraglicher Zusammenhalt der Planer untereinander – über die üblichen

Pflichten der HOAI hinaus – erzeugt werden. Dies bedeutet für den Bau-

herrn - und damit besonders für die beauftragte Projektsteuerung - einen

erhöhten Koordinationsaufwand, mit allen sich hieraus ergebenden

Schnittstellenproblemen etc.

• Der Generalplanervertrag mit einem Generalplanerbüro, bei dem mehrere

vertragliche Leistungsbereiche (Leistungsbilder nach HOAI) in einem ge-

meinsamen Vertrag vereinbart und geregelt werden, bietet bezüglich des

Koordinationsaufwands der Planer untereinander für den Auftraggeber die

günstigste Konstellation, da die Koordination innerhalb der im Generalpla-

nervertrag beauftragten Leistungsbilder im Vertrag enthalten ist.

• Eine Mischform zwischen Einzelbeauftragung und dem Generalplanerver-

trag bildet die Beauftragung eines Planungsteams mit einem Vertrag. Die-

se Vertragsform ist nicht definiert und lässt eine Vielzahl von Ausgestal-

tungsmöglichkeiten zu. Analog dem Generalplanervertrag gibt es nur ei-

nen Vertrag für alle Planungsleistungen. Im Gegensatz zum Generalpla-

nervertrag unterzeichnen aber alle Planungsbüros den Vertrag einzeln. Je

nach Ausgestaltung des Vertrags kann es sich um einen Generalplaner-

vertrag handeln, die Planungsbüros treten durch den Vertrag als GbR -

Gesellschaft des bürgerlichen Rechts und damit generalplanergleich auf

oder im anderen Extremen lediglich als die Zusammenfassung von indivi-

duellen Verträgen in einem Vertrag, bei dem jeder Planer individuell nur

für seinen Leistungsbereich unterschreibt und damit auch nur für seinen

Leistungsbereich haftet etc. Festgemacht werden kann die jeweilige Ver-

tragsausprägung an den Vertragspunkten Haftung (gegenseitiger Haf-


tungsausschluss bis zur gesamtschuldnerischen Haftung) und Koordinati-

onspflichten (Koordinationsaufgaben nach HOAI) bis zur Gesamtkoordina-

tionspflicht.

3.3.2.1.2 Vertragsumfang / Stufenweise Beauftragung

Der beabsichtigte Vertragsumfang sowie eine eventuelle stufenweise Beauftra-

gung sind Faktoren, die in den Wettbewerbsunterlagen bzw. dem Verhand-

lungsverfahren genannt werden müssen. Schon allein aus diesem Grund bedarf

dieser Punkt einer detaillierten Erörterung.

Bei einer Vergabe nach dem Verhandlungsverfahren können sowohl planeri-

sche als auch bauleitungstechnische Vorgaben abgefragt und damit als Bewer-

tungskriterien bei der Auswahl herangezogen werden. Bei einem Wettbewerbs-

verfahren ist dies – je nach Verfahren - mehr oder weniger ausgeschlossen. So

kann beim offenen Verfahren z.B. ein junges innovatives Planungsteam den

Wettbewerb gewinnen, obwohl keine oder für die Projektgröße und Projektkom-

plexität nur unzureichende Erfahrung vorliegt.

Es empfiehlt sich daher, solange die Auftragnehmer nicht oder nicht ausrei-

chend bekannt sind und damit deren Leistungsfähigkeit nicht hinreichend beur-

teilt werden kann, einen Stufenvertrag, d.h. die stufenweise Beauftragung (z.B.

nach den neun Phasen der HOAI) vorzusehen.

Ein weiterreichender Ansatz besteht darin, grundsätzlich zwischen den Pla-

nungs- und den Ausführungsleistungen bei der Beauftragung zu unterscheiden.

Folgende Gründe sprechen für die arbeitsteilige Vergabe unterteilt in Baupla-

nung und Bauabwicklung, die bei Rösel wie folgt aufgeführt werden:


• „Auswahl und Einsatz der Architekten nach deren individuell größten Leistungsfähigkeit und Erfahrung,

• gegenseitige fachliche Kontrolle der arbeitsteilig beauftragten Archi-tekten,

• klare Verantwortungsteilung und Haftungsabgrenzung für Planung einerseits und Bauabwicklung andererseits,

• größerer Versicherungsschutz der arbeitsteilig Beauftragten für even-tuelle Haftungsfälle im Planungs- und /oder Abwicklungsbereich,

• keine Honorarmehrkosten trotz erheblicher Vorteile für den Bau-herrn.“ 122

Die Beauftragung der Leistung erfolgt arbeitsteilig an mindestens zwei Fachbü-

ros. Eine Aufteilung des Gesamtleistungsumfangs an mehrere Büros kann bzw.

muss individuell an die jeweilige Leistungsfähigkeit der beteiligten Büros und an

die Projektaufgabe angepasst erfolgen. Es lässt sich keine allgemeingültige

Vorgabe aufstellen, wobei die Aufteilung in die Phasen 1-5 und 6-9 nach HOAI

§ 15 für den Bereich Architektur bzw. HOAI § 73 für den Bereich der Haustech-

nikplanung als erster Ansatz dienen kann.123

Eine stufenweise Beauftragung bedeutet, dass nicht alle Phasen nach HOAI

sofort beauftragt werden, sondern sich der Auftraggeber vorbehält, die Phasen

einzeln oder in Gruppen nacheinander zu beauftragen.124

122 [Rösel, AVA, Seite 84] 123 Dass die Aufgabenteilung individuell dem Projekt und der Leistungsfähigkeit des Büros angepasst

erfolgen muss, kann der Aufteilung bei dem Projekt ETK des FoBau entnommen werden. So wird im FoBericht 3F ausgeführt [FoBericht 3F, Seite 3]:

„Bei den durch das Forschungsprojekt begleiteten Bauprojekten hat sich beim Architekten die ihm nach der HOAI obliegende Integration anderer an der Planung fachlich Beteiligter, d.h. des Trag-werksplaners und der Ingenieure der Technischen Ausrüstung als Leistungsschwäche herausge-stellt. Daneben haben sich Leistungsschwächen bei den Kostenermittlungen ergeben. Deswegen ist es angebracht, die Leistung Integration anderer an der Planung fachlich Beteiligter bzw. Kos-tenermittlungen ebenfalls nicht beim Architekten für die Bauplanung zu belassen, sondern sie dem Architekten für die Bauabwicklung zu übergeben.“

Dies bedeutet, dass sich erst im Zuge des Planungsprozesses herausstellte, dass eine getrennte Verga-be einen reibungslosen Planungs- und Bauablauf gewährleisten würde.

124 In der Praxis ist jedoch bei einer stufenweisen Beauftragung darauf zu achten, dass der Auftragnehmer sich verpflichtet, nach Abruf durch den Auftraggeber alle Phasen auszuführen. Der Autor hat es in der Praxis erfahren müssen, dass eine solche Regelung nicht im Architektenvertrag enthalten war und der Auftragnehmer (in diesem Fall ein Architekt) sich weigerte die Phase 9 nach § 15 HOAI zu überneh-men. Dies erklärt sich u. a. daraus, dass die drei Prozent des Gesamthonorars für die Dokumentation und die Durchführung der Gewährleistungsüberwachung, je nach Qualität der Handwerker und der Bauleitung und damit der Häufigkeit von zu erwartenden Schäden während der Gewährleistungszeit (in diesem Fall betrug die Gewährleistungszeit fünf Jahre), in vielen Fällen den Aufwand nicht de-cken, und es so für den Planer wirtschaftlicher ist, auf diese drei Prozent seines Honorars zu verzich-ten. Die Weiterbeauftragung muss also im Vertrag geregelt werden, dass der Auftraggeber die weite-ren Phasen durch einseitige Willenserklärung abrufen kann.


Dadurch kann z.B. bei verzögerter Fördermittelfreigabe oder ähnlichen Vor-

kommnissen besser durch den Auftraggeber reagiert werden. Auch beugt eine

stufenweise Beauftragung, wenn sich die im vorhergehenden Absatz beschrie-

bene Arbeitsteilung erst im Zuge des Planungsfortschritts als sinnvoll heraus-

stellen sollte, einem Schadensersatzanspruch des Auftragnehmers vor.

Weiterhin sollte eine Regelung für den Fall der Nichtbeauftragung der weiteren

Phasen nach HOAI enthalten sein, so z.B. die Beauftragung der künstlerischen

Oberleitung, damit sichergestellt wird, dass die konzeptionellen Ansätze des

Entwurfs auch entsprechend umgesetzt werden. Weiterhin ist zu regeln, inwie-

weit bei einer Nichtweiterbeauftragung dem Auftragnehmer ein finanzieller Aus-

gleich zu zahlen ist. Dies dient gleichzeitig dazu, dass die finanziellen Auswir-

kungen bereits bei Vertragsabschluß einvernehmlich geregelt werden, und so-

mit die Nebenkosten (Kostengruppe 700 nach DIN 276-1) auch im Falle einer

späteren „Verstimmung“ zwischen Planer und

Bauherr besser gesteuert werden können und einer langwierigen und kosten-

aufwendigen gerichtlichen Auseinandersetzung entgegen gesteuert werden.

3.3.2.1.3 Funktion

Im Gegensatz zu dem Projektsteuerungsvertrag, bei dem die durch das Bau-

vorhaben sicherzustellenden Funktionen zunächst noch detailliert erarbeitet

werden müssen, sind beim Vertragsabschluß der Planerverträge – insbesonde-

re nach einem vorgeschalteten Wettbewerbsverfahren – die Funktionen sehr

gut bestimmbar und damit auch beschreibbar, da die Funktionen eine der wich-

tigsten Vorgaben in den Wettbewerbsunterlagen sind. Die Einhaltung dieser

Vorgaben wurde durch die Vorprüfung und das Preisgericht beim Wettbewerbs-

verfahren expliziert überprüft und gewertet.

Diese Vorgaben beschreiben das zu fertigende Werk, dass noch zu bauende

Gebäude. Der Werkerfolg tritt ein, wenn das zu fertigende Werk den Vorgaben

entspricht. Bei Architektenverträgen handelt es sich um Werkverträge, bei de-

nen folglich der zu erbringende Werkerfolg als solcher zu benennen und zu be-

schreiben ist. In der Praxis führt diese „profane“ Auslegung eines Bauwerks

oftmals für Unverständnis. Für die Sicherstellung der späteren Funktionen und


damit des Werkerfolgs ist es aber unerlässlich, diesen Werkerfolg im Vertrag

möglichst eindeutig zu regeln.125 Durch eine derartige eindeutige Beschreibung

und Definition des zu erbringenden Werkerfolgs, ist der Planervertrag erst dann

erfüllt, wenn der Werkerfolg wie beschrieben eingetreten ist.126 Dies bedeutet,

dass durch den Planer nachzubessern ist oder bei endgültiger nicht Einhaltbar-

keit des vereinbarten Werkerfolgs gegebenenfalls Schadensersatz zu leisten

ist.

125 Als Beispiele sind im Folgenden die Funktionsbeschreibungen aus zwei Architektenverträgen, die der

Autor als Projektsteuerer mitgestaltete, für einen Bettenhausneubau eines Klinikums mit Funktions-trakt und für einen sozialen Wohnungsbau, aufgezeigt:

Beispiel Bettenhausneubau: „1.2 Beschreibung des zu erbringenden Werkerfolgs: Flächen/Kubatur/Massen: • 120 Betten in 4 Pflegestationen in Anlehnung an den Vorentwurf Büro .... vom Mai ... • Kinderintensivstation mit 11 Betten • Entbindungsbereich • 5 Klinische Arztdienste • Intensivstation mit 9 Betten • Sowie sonstige Funktionen gemäß dem Gutachten zur baulichen Weiterentwicklung des Klini-

kums .... mit Zielplanung sowie Raumprogramm für den Bauabschnitt Bettenhaus B, vom .... bzw. in der jeweils aktuellen Fassung.

Beispiel aus dem Wohnungsbau: Flächen/Kubatur: • ca. 56 Wohnungen mit zusammen ca. 2.661 m² Wohnfläche gemäß 2. BV. • Ein Abweichen der Wohnungsanzahl und der Wohnfläche nach oben ist bei Einhaltung der

Kostenobergrenze nach Abstimmung mit dem Projektsteuerer und dem AG möglich. • Alle Wohnungen müssen förderungsfähig gemäß TWBR 1993, Staatsanzeiger für das Land

Hessen – 7. September 1992, Seite 2153 ff sein.“ 126 Zur Betonung bzw. Unterstreichung der Bedeutung der Einhaltung des vereinbarten Werkerfolgs,

kann dieser zur Hauptpflicht erklärt werden.


3.3.2.1.4 Qualitäten

Für die Qualitäten gelten im Prinzip die Ausführungen unter Punkt 3.3.2.1.3

“Funktion“. Auch hier sind die Qualitäten möglichst genau und umfassend zu

beschreiben.127 Die Beschreibung der Qualitäten sollte ebenfalls unter dem Ver-

tragspunkt des zu erbringenden Werkerfolgs erfolgen. Die geforderten Qualitä-

ten werden zum Teil in den Wettbewerbsauslobungsunterlagen definiert und

durch die Kostenansätze bei der Baukostenermittlung durch die Planer bzw. die

Vorprüfung während des Wettbewerbs definiert.

3.3.2.1.5 Termine

Die Projektsteuerung erstellt zu Beginn des Bauprojektes einen Rahmentermin-

plan, der die wichtigsten Eckpunkte des Planungs- und Bauprozesses beinhal-

tet. Diese Termine dienen allen Projektbeteiligten (einschließlich Bauherrn) als

Richtschnur für den zeitlichen Ablauf des Projektes.

127 Als Beispiele sind im Folgenden die Qualitätsbeschreibungen aus einem Architektenvertrag, den der

Autor als Projektsteuerer mitgestaltete, für einen geförderten sozialen Wohnungsbau, aufgezeigt: Ausbau- und Ausstattungsstandards: 1. Gebäudehülle:

Putzfassade, Schalung 3. OG Satteldach Fenster aus Kunststoff mit Rollläden Laubengänge Materialien entwurfsabhängig mit dem AG abzustimmen

2. Wohnungen Wände: Raufaser mit Dispersionsanstrich Decken: Raufaser mit Dispersionsanstrich Böden: Teppichboden/Kautschuk mittlerer Preisklasse Bäder: Dusche oder Wanne Waschmaschinenanschluss Bodenfliesen Wandfliesen, weiß, 2 m hoch, über 2 m Raufaser mit Latexanstrich. Die Einraumwohnungen erhalten eine Singleküche mit Herd, Spüle und Kühlschrank Flure und Treppenhäuser Wände: Glasfasertapete mit Latexanstrich Decken: Raufaser mit Dispersionsanstrich Böden: Natursteinbelag

3. Keller Wände: Putz, gestrichen bzw. Betonfertigteile Decken: Beton, gestrichen Böden: Beton mit Betonanstrich bzw. Estrich, teilweise Wärmedämmung Abstellräume: Holzverschläge


Die Planer treten nach dem abgeschlossenen Auswahlverfahren in den bereits

zeitlich vorgeplanten Prozess ein.

Bei Ausschreibungen ist es üblich, den Firmen für den Fall der Auftragsvergabe

bereits mit den Ausschreibungsunterlagen einen verbindlichen terminlichen

Rahmen hinsichtlich Dauer der Leistungen und Zeitpunkt der Leistungserbrin-

gung vorzugeben. Diese Handhabung auf Planerleistungen anzuwenden, führt

in der Praxis aber noch vielfach auf Unverständnis, da sich Planungsleistungen

angeblich nicht zeitlich fassen lassen, insbesondere die „kreativen“ Phasen vor

der Baugenehmigung.

Die Vorgabe von Soll-Werten ist nur dann sinnvoll, wenn deren Einhaltung kon-

trolliert und auch gegebenenfalls durchgesetzt werden kann. Dazu ist es aber

notwendig, dass die Einhaltung der terminlichen Vorgaben (nach Dauer und

Zeitpunkten) mit einer Pönale128 belegt werden kann, da ansonsten die Nicht-

einhaltung keine Folgen hat.

Zu beachten ist, dass nur diejenigen zeitlichen Vorgaben mit einer Pönale be-

legt werden können, die im direkten Einflussbereich des Planers liegen, da an-

sonsten der Nachweis der Verzögerungen im Streitfall nur sehr schwer zu

erbringen ist, d.h. Vertragsstrafen bei terminlichen Verzögerungen Dritter kön-

nen dem Planer nicht unmittelbar zugeordnet werden und damit vertragsstra-

fenrelevant werden.

128 Bei dem Projekt MWD des FoBau war eine Pönale bei terminlichen Verzögerungen wie folgt ange-

dacht [FoBericht 3 A, Seite 3A-4]: „Werden die in § 6 genannten Termine überschritten, so ist der Auftraggeber berechtigt, vom Auf-tragnehmer für jede angefangene Woche der Terminüberschreitung 0,5 % des vereinbarten Ein-zelhonorars insgesamt jedoch höchstens 5 % des vereinbarten Gesamthonorars als pauschaler Ver-zugsschaden zu verlangen, es sei denn der Auftragnehmer erbringt den Nachweis, dass er Gründe der Terminüberschreitung nicht zu vertreten hat.“

Von dieser angedachten Pönale musste Abstand genommen werden, da der Planer (in diesem Fall der Architekt) nicht bereit war eine Pönale, eventuell auch in abgeschwächter Form, zu akzeptieren. Er begründete dies wie folgt [FoBericht 3 A, Seite 3A-4]:

„Nach mehr als 37-jähriger Existenz unseres Büros wäre dies der erste Fall, in dem wir eine Ver-tragsstrafe bei Verzögerung anerkennen würden. ... Wie bereits in Darmstadt ausgedrückt, sind wir für alles was vernünftig und förderlich ist, haben aber Angst vor Schematisierung und Bürokratisierung. Wir müssen diese Forderung deshalb ab-lehnen.“


Die mit einer Pönale zu belegenden Vertragsleistungen sollten sich daher im-

mer auf Planungszeiträume und nicht auf feste Kalenderdaten beziehen, wie

z.B. Erstellung und Einreichung der Baugenehmigung x-Wochen nach Freigabe

des Entwurfs. Der Beginn dieser Fristen ist durch den Projektsteuerer jeweils zu

dokumentieren und den

Betroffenen mitzuteilen, um bezüglich des Zeitpunktes des Beginns der Frist

spätere Streitigkeiten zu vermeiden.

Die Höhe der Pönale129 ist nach der Größe der zeitlichen Abweichungen vom

Soll-Wert und der absoluten Honorarhöhe zu differenzieren.130 Sie darf nach

der aktuellen Rechtssprechung 5 % der Auftragssumme nicht überschreiten.131

3.3.2.1.6 Kosten

In der HOAI werden Kosten im Sinne von Baukosten in zweierlei Hinsicht ange-

sprochen. Zum einen als bestimmter Anteil aus den Baukosten, aus denen sich

die anrechenbaren Kosten für die Honorarhöhe ergeben, zum anderen als vor-

aussichtliche Baukosten in Form von Kostenschätzung, Kostenberechnung und

Kostenanschlag sowie die abgerechneten Baukosten in Form der Kostenfest-

stellung. Definiert sind diese Kostenbegriffe jeweils in der DIN 276-1.

129 Der Begriff Pönale soll analog der Vertragsstrafe aufgrund von zeitlichen Verzögerungen bei Verträ-

gen nach VOB verstanden werden. 130 Als Beispiele ist die Pönalevereinbarung aus einem Architektenvertrag, den der Autor als Projektsteu-

erer mitgestaltete, aufgezeigt. In der Praxis hat sich diese Pönalevereinbarung bewährt, da meistens schon das Bewusstsein über eine solche Vereinbarung ausreicht, um die Zeitvorgaben einzuhalten:

„Kommt der Auftragnehmer mit seinen Leistungen der HOAI-Phasen 1-7 in Verzug, so gelten fol-gende Vertragsstrafen als vereinbart: - bei Überschreitung einer Frist um eine Woche 0,1 % des Gesamtnettohonorars, mindestens je-doch Euro 500,--. - bei Überschreitung einer Frist um zwei Wochen weitere 0,2 % des Gesamtnettohonorars, min-destens jedoch weitere Euro 750,--. - nach Ablauf jeder weiteren Woche jeweils weitere neu 0,3 % des Gesamtnettohonorars, mindes-tens jedoch jeweils weitere Euro 1.000,--. Die Vertragsstrafe ist der Höhe nach auf maximal 5 % des Gesamtnettohonorars begrenzt. Weiter-gehende Schadensersatzansprüche bleiben unberührt. Die Vertragsstrafe wird jedoch auf solche Schadensersatzansprüche angerechnet.“

131 vgl. BGH Urteil vom 23.03.2003. Sofern es sich um eine Bestimmung in den AGB handelt ist die Vertragsstrafe auf 5% der Auftragssumme begrenzt. Bei individuellen Vereinbarungen sind weiterhin 10 % der Auftragssumme als Vertragsstrafe zulässig.


Die Ermittlung dieser vier Kostenstufen erfolgt nach dem in der HOAI vorgege-

benen Leistungsumfang statisch, d.h. zu vier bestimmten Zeitpunkten werden

die Kosten gemäß der in der DIN 276 (Ausgabe 1981) vorgegebenen Kostentie-

fe ermittelt, wobei die vierte Ermittlung, die Kostenfeststellung, für eine Kos-

tensteuerung nicht geeignet ist. Fröhlich verweist in diesem Zusammenhang

darauf, dass die HOAI sich auf die DIN 276 (Ausgabe 1981) bezieht und daher

bei einem Vertrag nach HOAI auch nur diese vier Kostenermittlungen geschul-

det werden.132

Für eine kontinuierliche Kostenverfolgung und Kostensteuerung ist es aber un-

erlässlich, zu jedem Zeitpunkt des Bauprozesses eine aktuelle Kostenprognose

mit einfachen Mitteln kurzfristig, zeitnah und zuverlässig erstellen zu können,

d.h. eine dynamische Kostenverfolgung aufzubauen. Dies bedingt, dass die

nach der HOAI von den Planern zu erbringenden Leistungen bezüglich der Kos-

ten als nicht ausreichend bzw. alleine nicht geeignet angesehen werden kön-

nen. Es sind daher mit den Planern über die durch die HOAI bereits festge-

schriebenen Leistungen hinausgehende bzw. detailliertere Leistungen zu ver-

einbaren.

Weiterhin sind die Maßnahmen bzw. die Konsequenzen, die sich bei einer zu

erwartenden Kostenüberschreitung ergeben, vertraglich zu regeln. Diese Maß-

nahmen bzw. diese Konsequenzen ergeben sich in vier Stufen:

• Umplanungen in Form von Wiederholungen von Teilen oder ganzen

Leistungsphasen gemäß HOAI;

• Änderungen der Planung durch den Planer

• den Planer übersteuernde Änderungsvorgaben durch die Projektsteue-

rung;

• Malus / Bonussystem.

Die Kostensteuerung des Bauprozesses unter Verwendung der o. a. Stufen aus

den Planerverträgen wird im Kapitel 4.6133 detailliert untersucht. Von daher wird

auf die Umsetzung dieser Mittel in diesem Kapitel nicht weiter eingegangen.

132 vgl. Fröhlich, Seite 62 133 Kapitel 4.6 Kostenplanung, Seite 193


Als Konsequenz lässt sich festhalten, dass die Einhaltung des Budgetrahmens

als Hauptpflicht in den Planervertrag mit aufgenommen werden muss.134 Wei-

terhin sind die zu ergreifenden Maßnahmen und deren Vergütung bei zu erken-

nender Überschreitung des Budgetrahmens ebenfalls im Planervertrag zu re-

geln. Wichtig hierbei ist, dass die Gesamtkostenbetrachtung der Projektsteue-

rung mit dessen Budgetansätzen - insbesondere dessen Beurteilung und Ein-

schätzung von Risiken135 - und damit dessen prognostische Höhe der voraus-

sichtlichen Abrechnungshöhe des Projektes als Maßstab für die Einleitung ent-

sprechender Steuerungsmaßnahmen vereinbart wird.136

Die vertraglichen Regelungen hierzu sollten zweckmäßigerweise unter den Ver-

tragspunkten Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers bzw. Nebenleistun-

gen des Auftragnehmers erfolgen.

3.3.2.1.7 Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers

Neben den allgemeinen Pflichten des Auftragnehmers,137 die üblicherweise in

Planerverträgen enthalten sind, sind besondere Pflichten zu vereinbaren, um

eine Kosteneinhaltung gewährleisten zu können.

134 Die Aufnahme der strikten Einhaltung eines Budgetrahmens mit klar definierten Umfang (z.B. Um-

fang der KG nach DIN 276-1) ist zulässig. Im BKI-Handbuch Kostenplanung im Hochbau werden hierzu unter Punkt 7.2.2. „Vereinbarung eines Kostenlimits oder eines Budgetrahmen“ (Seite 215ff) entsprechende Urteile aufgeführt, die die grundsätzliche Zulässigkeit eines Budgetrahmens bestätigen.

135 Der Autor hat es wiederholt erlebt, dass Planer dazu neigen die Kostenansätze optimistischer zu wäh-len und Risiken ebenfalls optimistischer als der Projektsteuerer zu beurteilen. Die Umsetzung des ar-chitektonischen Konzeptes hat oft eine höhere Priorität als die Einhaltung der Kosten.

136 Wenn keine Vereinbarung darüber getroffen wurde, wessen Kostenansätze für die Einleitung von Maßnahmen zur Gegensteuerung ausschlaggebend sind, führte dies in der Praxis leider schon mehr-fach dazu, dass zunächst eine der Sache nicht dienliche Diskussion über den „richtigen“ Budgetansatz geführt wurde.

137 Diese allgemeinen Pflichten können z.B. wie folgt beschrieben werden: Der Auftragnehmer ist verpflichtet, seine vertraglichen Leistungen nach dem allgemeinen Stand der Architektur- bzw. Ingenieurwissenschaft sowie den allgemein anerkannten Regeln der Technik und den für dieses Projekt gültigen Bestimmungen unter Beachtung der Anregungen und Forderungen des Bauherrn nach dem Grundsatz der Zweckmäßigkeit und größtmöglichen Wirtschaftlichkeit auch hin-sichtlich der späteren Unterhalt- und Betriebskosten zu erbringen. Er hat alle einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen und behördlichen Vorschriften zu beachten. Als Sachwalter des Bauherrn darf der Auftragnehmer keine Unternehmer- oder Lieferanteninteressen vertreten. Im Rahmen der vereinbarten Leistung hat der Auftragnehmer die Pflicht, die Rechte und In-teressen des Bauherrn zu wahren und ihn über alle bei der Durchführung seiner Aufgabe wesentlichen Angelegenheiten zu beraten, zu unterstützen und zu unterrichten.


In der HOAI sind in den einzelnen Phasen teilweise Überarbeitungen der vor-

hergehenden Phasen aufgrund der detaillierteren Planung vorgesehen und mit

dem in der HOAI geregelten Honorar abgegolten.138 In der HOAI wird aber die

Abgrenzung nicht definiert bis zu welchem Aufwand Umplanungen gemäß der

Regelung der HOAI abgegolten sind und wann eine zusätzlich zu vergütende

Leistung anfängt (Besondere Leistungen nach HOAI). Diese Abgrenzungsfrage

greift insbesondere immer dann, wenn durch den Bauherrn keine Änderung

seiner Vorgaben erfolgt ist und auch kein durch den Bauherrn zu vertretender

anderer Umstand eingetreten ist (da wären z.B. Baugrundrisiko, Witterungsrisi-

ko, etc.), sondern die eingeforderte Mehraufwendung bei einem Planer durch

eine „Schlechtleistung“ eines anderen Planungsbeteiligten begründet ist.139

Um eine wirkungsvolle Kostensteuerung durchführen zu können, müssen ge-

gebenenfalls weitreichende Eingriffe bis in bereits abgeschlossene Planungs-

phasen möglich sein, ohne dass dieser Planungsaufwand zu Honorarmehrkos-

ten führt. Ist eine solche weitreichende Eingriffsmöglichkeit ohne Honorierung

nicht gegeben, so führt dies zwangsweise dazu, dass

• die Steuerungsmöglichkeiten durch den Bauherrn bzw. die Projektsteue-

rung stark eingeschränkt sind;

• vor jeder Maßnahme, die durchaus von allen Planern als notwendig ange-

sehen werden kann, der Umfang der Maßnahme und damit der Planungs-

aufwand abgeschätzt und eine Honorierung für diese Maßnahme zu ver-

einbaren ist;

• bis zu einer Einigung über die Honorarhöhe mit allen Planern die Umpla-

nung nur bedingt begonnen werden kann, und somit es zu nicht unerhebli-

chen Planungsverzögerungen und damit zu Projektverzögerungen kom-

138 vgl. § 15 HOAI Phase 5 Ausführungsplanung bei der Objektplanung [§ 15 HOAI]:

„Durcharbeiten der Ergebnisse der Leistungsphasen 3 und 4 ... unter Verwendung der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter ... . Fortschreiben der Ausführungsplanung während der Objektausführung.“

bzw. vgl. § 64 HOAI Phase 5 Ausführungsplanung bei der Tragwerksplanung [§ 64 HOAI]: „Durcharbeiten der Ergebnisse der Leistungsphasen 3 und 4 unter Beachtung der durch die Ob-jektplanung integrierten Fachplanungen. ...“

139 vgl. Kapitel 3.3.2.1.1. Art der Beauftragung / Vertragsart, Seite 81


men kann;

• Planungen, deren Umsetzung kostenmäßig über den Vorgaben liegen

würden, auf Kosten des Bauherrn überarbeitet werden.

Weiterhin sind die in der HOAI vorgesehenen Kostenermittlungen und der Um-

gang mit diesen Kostenermittlungen nach dem Ansatz der HOAI für eine wir-

kungsvolle Kostensteuerung nur bedingt geeignet.

In der HOAI wird jeweils als Abschluss der Phase 2, Vorentwurf (Kostenschät-

zung), Phase 3 Entwurf (Kostenberechnung) Phase 7 Mitwirken bei der Verga-

be (Kostenanschlag) und der Phase 8 Objektüberwachung (Kostenfeststellung)

eine einmalige statische Kostenerhebung gefordert.

Für eine Kostenkontrolle im Sinne eines kybernetischen Modells muss eine fort-

laufende Kostenermittlung möglich sein. Es ist zunächst Aufgabe der Pro-

jektsteuerung diese fortlaufende Kostenkontrolle durch ein geeignetes System

aufzubauen und dann die Kostenkontrolle auch sachgemäß durchzuführen. Die

Ermittlung der erforderlichen Kostendaten muss aber in Zusammenarbeit zwi-

schen den Planern und dem Projektsteuerer erfolgen.

Es ist daher aus den o. a. Gründen unter dem Vertragspunkt “Aufgaben und

Pflichten des Auftragnehmers“ eine Vereinbarung aufzunehmen, die eine konti-

nuierliche Kostenermittlung durch die Planer als Basis für die Kostensteuerung

der Projektsteuerung vorsieht, sowie honorarfreie Umplanungen für den Fall,

dass ohne diese Umplanungen eine Einhaltung des Budgetrahmens nicht si-

cherzustellen ist – unabhängig von der Ursache bzw. dem Verursacher. Die

Vorgabe, dass ohne diese Umplanung der Budgetrahmen nicht sicher zu stellen

ist erfolgt, vertraglich geregelt, aufgrund der Kostenansätze und Risikobeurtei-

lung der Projektsteuerung. Wichtig hierbei ist die Feststellung, dass die Kosten-

ansätze und Risikobeurteilungen der Projektsteuerung ausschlaggebend sind

für Steuerungsmaßnahmen und nicht die Ansätze und Risikobeurteilungen der

beteiligten Planer.


Eine derartige Regelung kann individuell gestaltet werden,140 wobei die Stellung

dieser Aufgabe und Pflicht für einen positiven Abschluss des Projektes dadurch

unterstrichen werden sollte, dass sie im Vertrag als Hauptpflicht gekennzeich-

net wird, d.h. bei einer Nichteinhaltung dieser Pflicht (Kostenüberschreitung) ist

der Werkserfolg nicht eingetreten.141

3.3.2.1.8 Nebenleistungen des Auftragnehmers

Nebenleistungen sind Leistungen, die zur vertraglichen Leistung gehören und

nicht besonders vergütet werden. Diese müssen, sofern sie nicht bereits in der

HOAI als Nebenleistungen erfasst sind, gesondert vereinbart werden. Die Ver-

einbarung dieser unten aufgeführten Nebenleistungen, die im Rahmen des ver-

einbarten Honorars mit zu erbringen sind, dient dazu, dem Projektsteuerer spä-

ter eine kontinuierliche Projektkontrolle zu ermöglichen. Dazu sind sowohl for-

male Aspekte (Kennzeichnung aller Projektdokumente nach dem Projekthand-

buch, Teilnahme an den Besprechungen gemäß Geschäftsordnung) als auch

planungstechnische Aspekte (Koordination und Abstimmen von Schnittstellen)

zu vereinbaren. Hierzu gehören insbesondere:142

140 Bei dem FoBau wurde im Generalplanervertrag für das Projekt IFZ folgende Formulierung vereinbart

[FoBericht 3C, Seite 3C-7]: „Der Auftragnehmer ist verpflichtet, ... seine Planung in Absprache mit der Projektsteuerung zu überarbeiten, sofern die budgetierten Baukosten (...) voraussichtlich überschritten werden. Die Honorare sind hierfür mit ... der vereinbarten Honorierung ... abgegolten. Die durch die Projektsteuerung zu genehmigende Kostenschätzung gilt für die weitere Planung als verbindlich und ist durch den Auftragnehmer zwingend einzuhalten, da das maximale Budget ... festgeschrieben ist.“

141 Als Beispiel ist im Folgenden ein Auszug aus den Aufgaben und Pflichten aus zwei Architektenver-trägen, die der Autor als Projektsteuerer mitgestaltete, aufgezeigt:

„Der Auftragnehmer ist zur laufenden Kostenermittlung für seinen Fachbereich verpflichtet. Wer-den Kostenüberschreitungen erkennbar, so hat der Auftragnehmer den Bauherrn unverzüglich ü-ber die voraussichtlichen Mehrkosten schriftlich zu unterrichten, gleichzeitig schriftlich Einspa-rungsmöglichkeiten vorzuschlagen und die weitere Entscheidung des Bauherrn einzuholen. Diese Pflicht besteht nicht nur für die Überschreitung der Gesamtkosten, sondern auch für jede einzelne Unterposition der Kostenermittlungen nach DIN 276 in der jeweils gültigen Fassung. Die Kosten-ermittlungen des Auftragnehmers haben prüfbar auszuweisen, daß sich die Baumaßnahme im Rahmen der genannten Kostengrenze verwirklichen läßt. Bei dieser fortlaufenden Kostenkontrolle handelt es sich um eine vertragliche Hauptpflicht des Auftragnehmers gegenüber dem Bauherrn.“

142 vgl. FoBericht 3A, Seite 3A-8


• Koordination und Abstimmen von Schnittstellen zwischen dem Objektpla-

ner und den Fachplanern für Technische Ausrüstung und Tragwerkspla-

nung sowie evtl. weiterer Fachingenieure durch den Objektplaner (Koordi-

nationspflicht);

• Teilnahme an den Besprechungen gemäß der Geschäftsordnung;

• Kennzeichnung aller Projektdokumente nach den Vorgaben des

Projekthandbuchs;

• Leistungen für die Bearbeitung von Unterlagenanforderungen, die nach

Einreichung der Genehmigungsunterlagen zu erbringen sind;

• geordnete Zusammenstellung der Planungsleistungen jeweils nach Ab-

schluss der Planungsphasen gemäß HOAI und Einreichen zur Prüfung

und Freigabe durch den Bauherrenvertreter und Nutzer;

• vorbehaltlose Annahme der Festlegung des Projekthandbuches und der

Geschäftsordnung;

• Einhalten des eindeutig beschriebenen Budgetrahmens.

• Verwendung von kompatiblen EDV-Programmen

3.3.2.1.9 Aufgaben und Pflichten des Auftraggebers

Dieser Vertragspunkt ist in der Praxis meistens sehr kurz und auch wenig aus-

sagekräftig. Bezüglich der Einhaltung von Planungszielen sollte hier aber eine

Regelung über die Rechte der Projektsteuerung gegenüber den Planern aufge-

nommen werden bzw. ein Hinweis über das Vorhandensein einer solchen de-

taillierten Regelung in der Geschäftsordnung, sofern dieses in der Geschäfts-

ordnung geregelt wird.

3.3.3 Zusammenfassung Planerverträge

Die Vertragsart (Einzelverträge bis Generalplanervertrag) ist dem individuellen

Projekt, den Präferenzen des Bauherrn und der Zusammensetzung der einzel-

nen Planungsbüros anzupassen. Einzelverträge erhöhen den Koordinations-

aufwand der Projektsteuerung, erleichtern aber anderseits den direkten Zugriff


auf die einzelnen Planer. Bei Generalplanerverträgen ist die Regelung der Wie-

derholung von Planungsphasen, wenn die vorgegebenen Planungsziele nicht

anderweitig erreicht werden können, einfacher zu regeln, da die Ursache im

Bereich der Generalplanerleistung liegt und nicht bei einzelnen Planungsbüros.

Die Vergütung sollte so gewählt werden, dass ein zusätzlicher Anreiz zur Kos-

tenunterschreitung gegeben ist.

Die Durchgriffsrechte, mit denen die Projektsteuerung ausgestattet ist, müssen

im Vertrag verankert sein, so dass der Umfang der möglichen Einflußnahme der

Projektsteuerung auf die Planung zweifelsfrei geregelt ist.

Die Beauftragung sollte immer stufenweise erfolgen, wobei der Planer sich ver-

pflichtet alle Phasen auszuführen, der Bauherr sich aber vorbehält einzelne

Phasen bei Bedarf nicht zu beauftragen. Damit kann sichergestellt werden,

dass - sollte das Büro im Auswahlverfahren als leistungsfähiger eingestuft wor-

den sein, als es sich im Planungsprozess dann darstellt - flexibel seitens der

Projektsteuerung reagiert werden kann.

Besonderer Berücksichtigung bedürfen die zu vereinbarenden Nebenleistun-

gen. Hier sind insbesondere Regelungen festzuschreiben, wie bei sich abzeich-

nender Kostenüberschreitung Umplanungen zu erfolgen haben, wie diese Um-

planungen vergütet werden und wer den Umfang und den Zeitpunkt der Umpla-

nungen festlegt.

3.4 Projektstruktur Projekte in einer Größenordnung, wie sie für diese Arbeit relevant sind, müs-

sen, um sie handelbar zu machen, systematisch strukturiert werden. Unter

Struktur soll im Weiteren die

”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Bestand-teilen eines Systems verstanden werden. Sie beschreibt dessen Auf-bau und Wirkungsweise”.143

143 [DIN 69901]


Wendet man diese Definition auf ein Projekt an, ergibt sich die Projektstruktur

als

”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projektes.”144

Innerhalb eines Projektes ist ferner noch zwischen der Aufbau- und der Ablauf-

struktur zu unterscheiden.

Der Projektstrukturplan gliedert das Projekt über differenzierte Projektstruktur-

ebenen in Teilaufgaben bzw. Arbeitspakete. Die Zerlegung der Gesamtaufgabe

erfolgt stufenweise, wobei die einzelnen Teilaufgaben einander nach einem hie-

rarchischen System zugeordnet werden. Der Projektstrukturplan gliedert ein

Projekt in Unterprojekte, Phasen, Aktivitäten etc.. Er kann sowohl aufbauorien-

tiert (Projektaufbauorganisation) als auch ablauforientiert (Projektablauforgani-

sation) sein.

Definierte Arbeitspakete stellen dabei die kleinsten, im Projektstrukturplan nicht

mehr weiter aufgegliederte Einheiten da. Sie beschreiben eine Aufgabe, die zu

einem überprüfbaren Ergebnis führt und einer Organisationseinheit zugeordnet

werden können. Die Arbeitspakete werden in der nächst höheren Ebene zu

Teilaufgaben zusammengefasst. Jede Teilaufgabe ist dabei durch zwei Merk-

male gekennzeichnet, durch eine Funktion (Verrichtung) und einen Gegenstand

(Objekt) auf den sich diese Funktion bezieht. Teilaufgaben können dann in ei-

ner höheren hierarchischen Ebene zu neuen Teilaufgaben zusammengefasst

werden. Die oberste Ebene bildet das Projekt.145

144 [DIN 69901] 145 vgl. DIN 69901, Punkt 3


Quelle: DIN 69901 Erläuterung: AP = Arbeitspaket TA = Teilaufgabe

Abbildung 20 Projektstrukturplan

Dem Projektstrukturplan kommt für die Steuerung der Projekte eine zentrale

Bedeutung zu. Mit Hilfe dieses Plans wird das Projekt strukturiert. Dadurch er-

schließt sich für jeden Beteiligten nachvollziehbar und eindeutig geregelt die

Struktur des Projektes.

Weiter bildet der Projektstrukturplan die Grundlage für die Steuerung des Pro-

jekts durch die Möglichkeit diverse Steuer- und Regelmethoden anzuwenden,

z.B. Abweichungsanalyse, Risikoanalyse, Kostenverfolgung, Kostenplanung,

Kostenkontrolle, etc.146

3.4.1 Projektaufbauorganisation

Zu den vertraglich zu regelnden Aufgaben der Projektsteuerung gehört es, die

Projektaufbauorganisation zu implementieren und in geeigneter Weise darzu-

stellen. Unter der Projektaufbauorganisation soll die Gesamtheit der hierarchi-

schen Regelung zur Abwicklung eines Projektes verstanden werden.147

In der Projektaufbauorganisation werden allen notwendigen projektbezogenen

Aufgaben Funktionsträgern (Projektbeteiligte) zugeordnet. Weiterhin werden

deren Weisungsbefugnisse und der Informationsaustausch sowie die Entschei-

dungsflüsse innerhalb aller Projektbeteiligter geregelt.

146 vgl. Mehrmann, Seite 39ff 147 vgl. DIN 69901

Projekt

AP

TA

TA

TAAP

TAAP

AP AP AP AP

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

4. Ebene


Diese hierarchischen Regelungen lassen sich anschaulich in einem Organi-

gramm darstellen.

Die den einzelnen Beteiligten zukommenden Aufgaben und Zuständigkeiten

werden detailliert in der Geschäftsordnung geregelt.148

Im Folgenden werden die einzelnen Bestandteile der Projektaufbauorganisation

aufgeführt und analysiert.

3.4.1.1 Funktionsträger / Projektbeteiligte

Bei den Beteiligten eines Bauprojektes handelt es sich im Wesentlichen um:

• Auftraggeber / Bauherr,

• Koordinator, Baubeauftragte bzw. Nutzervertreter des Bauherrn,

• Projektsteuerung,

• Planer,

• ausführende Firmen,

• Gutachter,

• Behörden sowie genehmigende / zu beteiligende Institutionen,

• sonstige Beteiligte.

Diese Aufzählung kann nur eine allgemeingültige Übersicht der Beteiligten wie-

dergeben. Für spezielle, projektabhängige Besonderheiten kann sich die o. a.

Aufzählung entsprechend erweitern. Insbesondere bei den beiden erstgenann-

ten Funktionsträgern kann es projektabhängig zu einer weiteren Gliederung

bzw. Unterteilung nach sach- und fachbezogenen Kompetenzen kommen.

148 siehe Kapitel 3.5 Geschäftsordnung


3.4.1.2 Projektaufbauorganisation am Beispiel Forschungs-

vorhaben Bau

Vergleicht und analysiert man die Projektaufbauorganisationen der drei Projekte

des FoBau149, so lässt sich feststellen, dass die wesentlichen Unterschiede im

Bereich der Planung zu finden sind. Im Bereich Auftraggeber / Bauherr gibt es

nur geringe Abweichungen. Bei allen Projekten wurde die Stelle des Koordina-

tors, dessen Aufgabe darin bestand, die Schnittstelle zwischen Bauherr und

Nutzer einerseits und der Baustelle andererseits zu bilden, durch eine Person

wahrgenommen. Diese Person sammelte und steuerte zum einen die Wünsche

der Universitäten und gab diese an die Projektsteuerung zur Bearbeitung wei-

ter, zum anderen wurden Entscheidungsvorlagen seitens der Baustelle über die

Projektsteuerung an den Koordinator gereicht, so dass dieser nach Rückspra-

che mit den jeweils zuständigen Stellen der Universitäten, die Entscheidungen

herbeiführen bzw. in Abhängigkeit der Art der Entscheidung selber treffen konn-

te.

Bei allen Bauvorhaben handelte es sich um Institutsbauten, bei denen die Nut-

zerseite aus mehreren individuellen Nutzern bestand. Bei zwei Bauvorhaben150

wurde durch die Nutzer ein (so genannter) Baubeauftragter aus den Reihen der

Nutzer gewählt, der stellvertretend die Nutzerinteressen wahrnahm. Bei einem

Bauvorhaben151 wurde auf diesen Baubeauftragten verzichtet; in diesem Fall

oblag es dem Koordinator, einem Mitarbeiter aus der technischen Abteilung, die

entsprechenden nutzerspezifischen Anforderungen und Entscheidungen bei

den einzelnen Nutzern einzuholen. Der Unterschied bestand also nicht in der

Funktion, sondern nur aus welcher Nutzergruppe bzw. Funktionsbereich der

Koordinator / Baubeauftragte stammte.

149 Die offizielle Bezeichnung des FoBau lautet: Wissenschaftliche Begleitung und Evaluation von Bau-

projekten für Forschung und Lehre des Landes Hessen die im Auftrag des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst durchgeführt und von Projektsteuerern betreut werden. Umfang der Pro-jekte des FoBau siehe auch Anhang 1.

150 Projekte MWD und ETK, siehe auch Anhang 1 151 Projekt IFZ, siehe auch Anhang 1


Beide Varianten funktionierten in der Praxis. Für den Vertreter aus den Nutzer-

reihen ergab sich eine Neutralitätspflicht, d.h. er durfte seine Nutzerwünsche

nicht denen der anderen Nutzer voranstellen und bautechnische Abläufe waren

diesem, berufsbedingt eher fremd, dafür wurden die Nutzervorgaben umso ein-

deutiger formuliert. Bei dem Koordinator aus der technischen Abteilung verhielt

es sich umgekehrt.

Es lässt sich festhalten, dass beide Versionen den gewünschte Zweck erfüllten,

und dass die Entscheidung für eine der beiden Varianten eher von den zur Ver-

fügung stehenden Persönlichkeiten abhängig gemacht werden sollte.

Im Bereich der Planenden gab es die wesentlich größeren Unterschiede. So

wurde bei dem Projekt ETK mit der klassischen Einzelbeauftragung des Archi-

tekten, des Tragwerkplaners und des Haustechnikplaners gearbeitet, wobei der

Architektenvertrag zusätzlich nochmals in die Phasen gemäß HOAI 1 - 5 und 6

- 9 geteilt wurde, woraus resultierte, dass in der Folge zwei verschiedene Archi-

tekturbüros beteiligt waren. Diese Beauftragung wurde notwendig, da das Büro,

das den Wettbewerb gewonnen hatte und somit mit der Planung beauftragt war,

im Bereich der Bauausführung nicht die nötige Erfahrung vorweisen konnte.

Bei dem Projekt MWD wurde ein Planervertrag mit einer Planungsgemeinschaft

geschlossen. Diese Planungsgemeinschaft schloss jedoch explizit eine gegen-

seitige Haftung untereinander aus, so dass hier kein Generalplaner im üblichen

Sinne vorlag. Es existierte zwar ein Vertragswerk zwischen der Bauherrschaft

und den Planern, jeder Planer haftete jedoch nur für den Leistungsanteil, der

seiner fachspezifischen Leistung entsprach, d.h. in einem etwaigen Schadens-

fall müsste durch die Bauherrschaft zunächst der Schädiger innerhalb der Pla-

nungsgemeinschaft definiert werden, da die jeweils anderen Mitglieder der Pla-

nungsgemeinschaft eine Haftung und damit auch die Zuständigkeit für den

Schaden ablehnen können.

Beim Projekt IFZ des FoBau hingegen wurde ein Planervertrag mit einer Pla-

nungsgemeinschaft geschlossen. Diese Planungsgemeinschaft beinhaltete je-

doch explizit eine gegenseitige Haftung der Planer untereinander, so dass hier

von einem „echten“ Generalplaner gesprochen werden kann, da die Planungs-


gemeinschaft als eigenständige Firma unter der Firmierung „Planungsgruppe

...“ in der Rechtsform einer GbR existierte. Gebildet wurde diese GbR aus den

vier beteiligten Planern, die wiederum als Personengesellschaft (Architekten)

und als Gesellschaften mit beschränkter Haftung (Haustechnikplaner und

Tragwerksplaner) firmierten.

Untersucht man die Auswirkungen dieser drei verschiedenen Vertragsvarianten

der Planer im Verhältnis zur Universität, so lässt sich feststellen, dass für den

Nutzer in der praktischen Abwicklung des Bauvorhabens die vertragliche Situa-

tion mit den Planern keine Auswirkung hat. Dies lässt sich einfach darauf zu-

rückführen, dass zwischen Planern und Universität kein direkter Kontakt be-

steht, sondern alle Anträge, Forderungen oder sonstige Angelegenheiten so-

wohl seitens der Universität an die Planer als auch seitens der Planer an die

Universität über die Projektsteuerung liefen wie in Abbildung 21 dargestellt.

Land Hessen

: Vertragsbeziehungen : Funktionsbeziehungen

HMWK : Hessisches Ministerium für Wissenschaft und Kunst

Universität Verwaltung Nutzer

Koordinator

HMWK

Einzelne Planer, Planungsgruppe, Generalplaner

Architekt Tragwerks- planer

HT-Planer HKLS

HT-Planer Elektro

Baubehörden

Gutachter

Prüfstatiker

Subunternehmer

Projektsteuerung

Abbildung 21 Organigramm Projektaufbauorganisation FoBau


Dies bedeutet, dass die Güte der an die Universität gestellten Anträge und Vor-

schläge in erster Linie von der Fachkenntnis der Projektsteuerung abhing, in

zweiter Linie erst von der Qualifikation der Planer. Andererseits bedeutete es,

dass die seitens der Universität an die Planer gestellten Forderungen oder An-

träge durch die Projektsteuerung weitergeleitet werden mussten. Hier bestand

ein Unterschied darin, ob die Projektsteuerung es mit einem Generalplaner oder

mit einzelnen Planern zu tun hatte.152

Der hauptsächlich bemerkbare Unterschied in der praktischen Tätigkeit lag im

unterschiedlich hohen Koordinationsaufwand der Projektsteuerung.153

Der wesentliche Unterschied des Verhältnisses Planer zu Universität lag in der

Haftungsfrage, die zum einen auf die Einzelplaner begrenzt war bzw. beim Ge-

neralplaner durch die nicht ausgeschlossene gegenseitige Haftung auf alle vier

Partnerbüros des Generalplaners überging.154

3.4.1.3 Entscheidungen

Eine Entscheidung zu treffen bedeutet zwischen mindestens zwei oder auch

mehreren unterschiedlichen Möglichkeiten eine Möglichkeit auszuwählen. Bei

nur einer Möglichkeit ist keine Entscheidung möglich, vielmehr kann diese eine

Möglichkeit nur angenommen oder abgelehnt werden.

152 vgl. Kapitel 3.3.2.1.1 Planerverträge Art der Beauftragung / Vertragsart, Seite 81 153 Der Autor wurde mit der Betreuung eines Bettenhausneubaus erst nach der Vorlage des Fördermittel-

bescheids (Ende der Phase 3 HOAI) beauftragt. Aus politischen Gründen war die Konstellation eines Generalplaners gewählt worden, wobei der Generalplaner den Zusammenschluss von 4 einzelnen un-abhängigen Büros für dieses Bauvorhaben unter der Leitung des Architekturbüros darstellte. Es stellte sich jedoch während der Bearbeitung der ersten drei Phasen nach HOAI recht schnell heraus, dass dadurch ein direkter Zugriff auf die einzelnen Planer durch den Bauherrn (nach Beauftragung der Projektsteuerung auch dessen Zugriff auf die Planer) nur bedingt gegeben war. Alle Abstimmungen erfolgten über den Architekten und wurden von diesem gefiltert an die Fachplaner weitergeleitet. Dies führte zu einem unbefriedigenden Informationsfluss und dadurch auch zu teilweise unbefriedigender Umsetzung der Vorstellungen des Bauherrn. Aufgrund dieser Erfahrung entschloss sich der Bauherr ab der Phase 5 HOAI (es war eine stufenweise Beauftragung vereinbart) die weiteren Beauftragungen nicht mehr als Generalplanerauftrag, sondern als Einzelbeauftragung durchzuführen. Der Koordinati-onsaufwand der Projektsteuerung stieg zwar an, der Informationsfluss wurde aber wesentlich besser und effektiver.

154 vgl. Kapitel 3.3.2 Planerverträge, Seite 81


Strukturpläne ermöglichen es jedem Beteiligten schnell und übersichtlich seine

Einbindung sowie die Einbindung aller übrigen Beteiligten in die Gesamtstruktur

zu erkennen. Diese Strukturpläne treffen zunächst aber keine Aussage darüber,

wie und von wem welche Entscheidungen getroffen werden dürfen bzw. müs-

sen.155

Um die vielfältigen Entscheidungen und die dazugehörigen Entscheidungsebe-

nen strukturieren zu können sind nicht nur die Aufgaben und Zuständigkeiten

der Projektbeteiligten festzulegen, sondern auch die Entscheidungskompeten-

zen der jeweiligen Projektbeteiligten zu den verschiedensten Entscheidungsge-

genständen in Abstimmung mit dem Bauherrn zu regeln und zu dokumentieren.

Diese Entscheidungsebenen können nur individuell projekt- und bauherrenab-

hängig aufgestellt werden. Es können daher nur Grundsätze aufgezeigt werden,

die dann für den konkreten Fall mit Leben zu füllen sind.

Die nachfolgende Abbildung zeigt den grundsätzlichen Aufbau einer Entschei-

dungsstruktur auf. Die einzelnen Ebenen sind projektabhängig zu ergänzen,

gegebenenfalls können weitere Entscheidungsebenen eingefügt werden. Jeder

Ebene ist dann über eine Entscheidungsmatrix die jeweilige Entscheidungs-

kompetenz zuzuordnen.

155 Es zeigt, dass mit wachsender Größe der Bauherrenstruktur, die Entscheidungsfreudigkeit teilweise

abnimmt, und von daher durchaus von Entscheidungstreffen „müssen“ gesprochen werden kann. Alle Beteiligten bringen sich zwar gerne in das Projekt ein, die eigentliche Entscheidungsverantwortung wird dann aber in die nächst höhere Ebene geschoben.


Abbildung 22 Aufbau Entscheidungsstruktur

Bei der Aufstellung der Entscheidungsmatrix sind folgende Faktoren zu berück-

sichtigen:

• Entscheidungskompetenz (Stufen: Entscheidungsvorbereitung, Entschei-

dungszustimmung und Entscheidung),

• Entscheidungsebene (Eingrenzung nach Grundsatzfragen, Detailabstim-

mung)

• Entscheidungssachgebiet (Eingrenzung der Entscheidungszuständigkeit

nach Sachgebieten, z.B. Bereich Technik, Bereich Unterhalt, Bereich Be-

schaffung etc.)

Die Projektaufbauorganisation zeigt die Verknüpfung der einzelnen Beteiligten

und deren Vertrags- und Funktionsbeziehungen auf. Die Entscheidungskompe-

tenz der einzelnen Entscheidungsträger und die Entscheidungsabläufe werden

in der Entscheidungsmatrix dargestellt. Es müssen noch den einzelnen Ent-

scheidungsträgern Personen zugeordnet werden, sofern es sich nicht um einen

Entscheidungsträger handelt, der in der Geschäftsordnung des Bauherrn als

Nutzer-gespräche

Behörden-gespräche

Bauleiter-runde

Planung

Jour Fixe

LeitungBauherr

Vor

gabe

n un

d E

ntsc

heid

unge

n

Vor

lage

n un

d P

lanu

ngse

rgeb

niss

e

Planer-runde


Organ bereits definiert und existent ist, d.h. wenn ein Entscheidungsträger „nur“

zusätzlich mit Entscheidungsbefugnissen für das spezielle Bauprojekt beauf-

tragt wird.

Die Zusammensetzung der Entscheidungsträger ist von den speziellen Bedürf-

nissen des Bauherren abhängig und kann von daher nur bedingt verallgemei-

nert werden.

Während des gesamten Projektablaufs stehen Entscheidungen an. Diese Ent-

scheidungen sind von unterschiedlichster Art und haben unterschiedlichste Be-

deutung. So ist z.B. das Nutzungskonzept zu verabschieden, aber auch die Art

der Türpuffer festzulegen. Aufgabe der Projektsteuerung ist es, alle diese Ent-

scheidungen zeitgerecht vorzubereiten, so dass jeweils eine sachgerechte Ent-

scheidung getroffen werden kann.

In Zusammenarbeit mit den zuständigen Planern sind durch die Projektsteue-

rung die Entscheidungsgrundlagen zusammenzutragen. Zweckmäßigerweise

wird hierzu eine Routine verwendet, die die Basisdaten, die zum Treffen einer

Entscheidung benötigt werden, zusammenfasst.

Eine Entscheidungsvorlage sollte folgende Punkte umfassen:

• „Problemdefinition

• Festlegung der Entscheidungskriterien

• Gewichtung der Entscheidungskriterien

• Darstellung der Varianten

• Bewertung der Varianten

• Entscheidungsvorschlag

• Darstellung der Konsequenz bei Annahme des Entscheidungsvor-

schlags“156

Bei der Bewertung der Varianten ist auch die kostenmäßige Auswirkung der

einzelnen Varianten zu berücksichtigen. Grundsätzlich gilt, keine Entschei-

dungsvorlage ohne Kosten- und Terminbewertung.

156 [Kalusche, Projektmanagement, Seite 90]


Schon aufgrund dieser beiden Bewertungsparametern scheiden viele Entschei-

dungsvarianten aus.157 Derartige Varianten, d.h. nicht realisierbare Varianten

bzw. zielführende Varianten, sind in der Vorbereitung bzw. der Erstellung von

Entscheidungsvorlagen von der weiteren Verfolgung auszuschließen. Muster

für Entscheidungsvorlagen können der zahlreichen Literatur entnommen wer-

den.

3.4.1.3.1 Entscheidungsfindung am Beispiel Forschungsvor-

haben Bau

Die Darstellungsform und die Verankerung dieser Entscheidungskompetenzen

unterschied sich bei allen drei Projekten. Die Zuordnung der Entscheidungs-

kompetenzen zu den einzelnen Entscheidungsebenen war jedoch identisch.

Den Entscheidungsebenen sind vier Entscheidungsträger zugeordnet:

• die Ministerielle Baukommission (MBK),

• die Örtliche Baukommission (ÖBK),

• die Projektsteuerung und

• die Planer.

Die Zuordnung der Entscheidungskompetenzen zu den Entscheidungsebenen

kann der nachfolgenden Abbildung 23 entnommen werden.

157 Im Projektablauf kommt es leider immer wieder vor, dass einem Entscheidungsträger Sachverhalte

außerhalb des offiziellen Entscheidungsweges vorgestellt werden, die aus Kostengründen ohne Bud-geterhöhung nicht realisierbar sind. Diese so „eingeprägten“ Sachverhalte dann über eine Entschei-dungsvorlage wieder zu relativieren ist oft ein langwieriger Prozess.


Entscheidungsbereich Entscheidungsträger

MBK ÖBK Projektsteuerung Planer

Projektziele E V V V

Bauprogramm Z E V V

Projektorganisation Z E

Terminplanung Z Z E V

Ablaufplanung E V

Kostenkontrolle E V

Einhaltung des Gesamtbudgetrahmens E V V V

Einleitung von Steuerungsmaßnahmen E

Beauftragung von Planungsleistungen E V

Bauplanung Z Z V

Quelle: FoBe 4F, Seite 5

Legende: E: Entscheidung MBK: Ministerielle Baukommission Z: Zustimmung ÖBK: Örtliche Baukommission V: Vorlage erstellen

Abbildung 23 Entscheidungsmatrix FoBau

Ein Entscheidungsablauf (Vorlage erstellen – Entscheiden – Zustimmung) be-

deutet, dass eine untere Ebene die Entscheidung trifft, eine höhere Ebene aber

diese Entscheidung noch genehmigen muss.

Zusammensetzung der Entscheidungsträger FoBau

Ministerielle Baukommission (MBK)

• Die Entscheidungsebene der „Ministeriellen Baukommission“ (MBK) wurde

durch den Auftraggeber/Bauherr, den Projektsteuerer und den bzw. die

Vertreter der jeweiligen Universitäten besetzt.

• Durch die Ministerielle Baukommission wurden Entscheidungen zu den

Projektzielen und dem Gesamtbudgetrahmen getroffen, Zustimmungen

wurden zu dem Bauprogramm und der Terminplanung erteilt.


Örtliche Baukommission (ÖBK)

• Die Entscheidungsebene der „Örtlichen Baukommission“ (ÖBK) wurde

durch den Projektsteuerer und den bzw. die Vertreter der Universitäten

gebildet.

• Die Entscheidungsbereiche der ÖBK lagen bei Entscheidungen betreffend

das Bauprogramm und der Vergabe an die Planer.

• Durch die ÖBK wurden Zustimmungen zur Projektorganisation, zur

Terminplanung und zur Bauplanung erteilt.

• Die Entscheidungsbereiche der MBK bezüglich der Projektziele und des

Gesamtbudgetrahmens wurden in der ÖBK vorbereitet und der MBK zur

Entscheidung vorgelegt.

Projektsteuerung

• Die Ebene Projektsteuerung wird in der Regel durch die Mitarbeiter der

jeweiligen Projektsteuerungsbüros – eventuell durch Mitarbeiter eines vom

Projektsteuerungsbüro beauftragten Subunternehmers für spezielle Berei-

che oder zeitlich begrenzte Aufgaben vertreten.

• Aufgabe dieses Entscheidungsträgers ist es Entscheidungen zu den Ent-

scheidungsbereichen Projektorganisation, Terminplanung, Ablaufplanung,

Kostenkontrolle und Steuerungsmaßnahmen zu treffen. Weiterhin sind

durch den Entscheidungsträger Projektsteuerung die Entscheidungen

bzw. Zustimmungen der übergeordneten Ebenen bezüglich der Entschei-

dungsbereiche Projektziele, Bauprogramm, Gesamtbudgetrahmen und

Vergabe an die Planer vorzubereiten.

• Durch den Entscheidungsträger Projektsteuerung wird im Entscheidungs-

bereich Bauplanung die Zustimmung zu den Vorschlägen der Planer er-

teilt.


Planer

• Aufgabe der Entscheidungsebene der Planer war es, für die weitergehen-

den Entscheidungen durch die Projektsteuerung bzw. ÖBK bzw. MBK die

entsprechenden Vorlagen zu erstellen. Die Vorlagen des Entscheidungs-

trägers Planer wurden dann durch die Projektsteuerung entweder direkt

entschieden oder aber nach entsprechender Prüfung zur Zustimmung o-

der Entscheidung an die ÖBK bzw. über die ÖBK an die MBK weitergelei-

tet.

Die aufgezeigte Zuordnung der Entscheidungskompetenzen zu den einzelnen

Entscheidungsebenen stellte sich bei allen drei Projekten als zweckmäßig und

sachgerecht heraus. Neben der klaren Gliederung der Entscheidungsebenen

war für den Erfolg ausschlaggebend, dass sich die Mitglieder des jeweiligen

Entscheidungsgremiums nicht nur ihrer Entscheidungsvollmacht sondern auch

der damit verbundenen Entscheidungspflicht bewusst waren.

3.4.2 Projektablauforganisation

Der Aufbau und die Durchführung einer Projektablauforganisation dient dazu,

die Informationen, die für ein Projekt notwendig sind, in geeigneter Weise zu

beschaffen, allen Beteiligten verfügbar zu machen und diese Informationen in

geeigneter Form zu dokumentieren und zu archivieren.

Dazu wird die Projektablauforganisation in folgende drei Faktoren unterteilt:

• Informationsfluss

• Besprechungswesen

• Berichtswesen


3.4.2.1 Informationsfluss

Der Begriff “Information“ stammt nach Meyers158 aus dem lateinischen (informa-

re = durch Unterweisung bilden, unterrichten) und meint zum einen Unterrich-

tung, Benachrichtigung oder Aufklärung zum anderen Nachricht oder Mitteilung,

besonders wenn diese eine logische in sich abgeschlossene Einheit bildet. Die

Information kann direkt (Sprache) oder indirekt (Schriftform, Bilder, Skizze) ü-

bertragen werden.

Zu den Aufgaben der Projektsteuerung gehört es, diesen Informationsaus-

tausch, auch Informationsfluss genannt, zwischen den einzelnen Entschei-

dungsträgern zu regeln und sicherzustellen. Die Sicherstellung des Informati-

onsflusses dient dazu, dass die aufgeteilten Aufgaben der einzelnen Entschei-

dungsträger zu einem Ablauf verbunden und von den verschiedenen Stellen

zusammenhängend und zielgerichtet bearbeitet werden können. Der Informati-

onsfluss kann sowohl in verbaler als auch in Schriftform erfolgen.

3.4.2.2 Besprechungswesen

Im Zuge der Sicherstellung des Informationsflusses sind durch den Projekt-

steuerer die diversen Besprechungen auf den verschiedenen Ebenen vorzube-

reiten, durchzuführen, zu dokumentieren und anschließend die zielgerichtete

Verteilung der Informationen sicherzustellen. Weiterhin muss der Projektsteue-

rer an Besprechungen untergeordneter Ebenen „stichprobenartig“ teilnehmen,

um u. a. die zeitgerechte Umsetzung der Ergebnisse der höheren Ebenen ver-

folgen zu können, um nicht erst nach dem Ausbleiben der Umsetzung in die

Praxis reagieren zu können.

Die Anzahl dieser Besprechungen und die Besprechungsebenen können nicht

allgemeingültig festgelegt werden. Die Tiefe der Gliederung der Besprechungs-

ebenen hängt entscheidend von der Aufbaustruktur des Bauherrn und dessen

gewollter Einbindung in den Projektablauf ab.

158 vgl. Meyers Band 12, Seite 581


3.4.2.2.1 Besprechungswesen am Beispiel Forschungsvorha-

ben Bau

Beim Forschungsvorhaben Bau wurden zur Sicherstellung des Informations-

flusses folgende Besprechungsebenen gebildet:

• die Ministerielle Baukommission (MBK),

• die Örtliche Baukommission (ÖBK),

• die Jour-Fixe-Besprechungen bzw. die Planungskoordinationsbespre-

chungen,

• diverse Behördenbesprechungen,

• soweit erforderlich Firmenbesprechungen.

Die drei obersten Besprechungsebenen MBK, ÖBK und Jour-Fixe wurden zah-

lenmäßig erfasst und können der nachfolgenden Abbildung 24 mit der absolu-

ten Anzahl der Besprechungen sowie der Anzahl der Besprechungen pro Pro-

jektmonat entnommen werden.

Projekt MWD Projekt ETK Projekt IFZ Durch-schnitt

Besprech-ungsart

Anzahl absolut

∅ alle Wochen

Anzahl absolut

∅ alle Wochen

Anzahl absolut

∅ alle Wochen

∅ alle Wochen

MBK 31 6,6 16 9,5 31 5,7 7,3

ÖBK 34 6,0 25 6,1 34 5,2 5,8

Jour-Fixe 39 5,2 28 5,4 39 4,5 5,0

Basis: Projektdauer Projekt A = 51 Monate, Projekt B = 38 Monate, Projekt C = 44 Monat.

Abbildung 24 Besprechungshäufigkeiten FoBau

Bei der Auswertung der Abbildung 24 lässt sich feststellen, dass zunächst kein

direkter Zusammenhang zwischen Projektdauer und der Häufigkeit der Bespre-

chungen zu erkennen ist, d.h. die Häufigkeit der Besprechungen ist unabhängig

von der Projektdauer.


Projekt MWD Projekt ETK Projekt IFZ Durchschnitt

Besprech-ungsart

∅ alle Wochen

Abwei-chung vom ∅

∅ alle Wochen

Abwei-chung vom ∅

∅ alle Wochen

Abwei-chung vom ∅

∅ alle Wochen

MBK 6,6 - 9 % 9,5 30 % 5,7 - 22 % 7,3 = 100 %

ÖBK 6,0 3 % 6,1 5 % 5,2 - 10 % 5,8 = 100 %

Jour-Fixe 5,2 4 % 5,4 8 % 4,5 - 10 % 5,0 = 100 %

Abbildung 25 Abweichungen der Besprechungshäufigkeiten FoBau

Bei der Betrachtung der prozentualen Abweichung vom Durchschnitt159 aller

drei Projekte in der Abbildung 25 lässt sich noch deutlicher feststellen, dass die

beiden unteren Besprechungsebenen (ÖBK und Jour-Fixe) unabhängig von der

Projektdauer sind. Die im Gegensatz dazu relativ große Abweichungen bei der

Häufigkeit der MBK - Sitzungen lässt sich zum größten Teil aus dem Projektab-

lauf des Projektes IFZ erklären. Bei diesem Projekt waren die durchschnittlichen

Abstände der MBK–Sitzungen am kürzesten, da viele Entscheidungen nicht auf

der nächst unteren Ebene, der Örtlichen Baukommission (ÖBK), entschieden

wurden, sondern in der Ebene der MBK.

3.4.3 Berichtswesen

Das Berichtswesen innerhalb des Bauprozesses dient der

• Nachrichtenübermittlung,

• Versorgung der Beteiligten mit Informationen,

• Dokumentation von Vorgängen.

Die Form des Berichterstattung kann in den verschiedensten Formen erfolgen

(z.B. Protokoll, Aktennotiz, Brief aber auch als Terminabläufe oder Kostenstän-

de, die zu einem bestimmten Zeitpunkt fixiert werden).

159 Es handelt sich hierbei um keine statistische Erhebung mit repräsentativem Charakter. Dazu ist die

Anzahl von drei Proben nicht geeignet. Vielmehr sollte nur aufgezeigt werden, ob ansatzweise ein Zusammenhang zwischen Projektdauer und Besprechungshäufigkeit erkennbar ist.


Das Berichtswesen hat zunächst keinen direkten Einfluss auf die Kosten eines

Projektes. Indirekt hat das Berichtswesen jedoch einen Einfluss auf die Kosten,

da nur dann alle Beteiligten ein (auch kostenmäßig) optimales Projektergebnis

erzielen können, wenn der Informationsfluss und die Dokumentation der jeweils

aktuellen Planungsentwicklung dem Planerkreis zeitgerecht und sachgerecht

aufbereitet zur Verfügung gestellt werden kann. In welcher Form die dazu not-

wendigen Informationen zusammenzustellen, zu dokumentieren und an wel-

chen Kreis sie zu verteilen sind, ist entsprechend den Projektbedürfnissen in

der Geschäftsordnung verbindlich zu regeln. In dieser Arbeit wird dieser Punkt

nicht weiter analysiert, da er, wie bereits erwähnt, keinen direkten Einfluss auf

die Kosten hat.

Ein Bestandteil aus dem Berichtswesen soll hier gesondert aufgezeigt werden,

nämlich die Projektberichte. Zweck der Projektberichte ist es, in regelmäßigen

Abständen den Stand des Projektes zusammenzufassen und einen Ausblick für

den nächsten Berichtszeitraum oder auch einen längeren Zeitraum zu geben.

Zweckmäßigerweise werden diese Berichte quartalsweise erstellt. Durch das

Erstellen der Berichte ist die Projektsteuerung und alle anderen Beteiligten, die

einen Beitrag zum Bericht beitragen, gezwungen, die kontinuierlichen Prozesse

zu an einem Stichtag zu fixieren und diese fixierten Daten zu analysieren u. a.

mit einem Soll-Ist-Vergleich. Auf dieser schriftlich gefassten Analyse aufbauend

ist ein Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung in den einzelnen Berichtsbe-

reichen zu geben. Dieser Bericht sollte folgende Berichtsbereiche umfassen:

Beschreibung des aktuellen Ist-Standes der Planung und / oder der Baustelle

• Stand der Kosten

• Stand Terminplan

• Stand der Entscheidungen

• Prognose der nächsten Entwicklung /Ausblick


3.4.4 Zusammenfassung Projektstruktur

3.4.4.1 Projektaufbauorganisation

Die Projektaufbauorganisation dient dazu, die Beteiligten in ihren Zuordnungen

untereinander, ihren Zuständigkeiten sowie ihren Entscheidungskompetenzen

und Entscheidungspflichten zu strukturieren.

Projektaufbauorganisation

• Mit dem Organigramm der Projektaufbauorganisation sind die Zuordnun-

gen untereinander eindeutig und zweckmäßig zu regeln.

• Die Art der Umsetzung der Projektaufbauorganisation im Detail ist zu-

nächst nicht kostenrelevant. Eine nicht zweckmäßig aufgebaute Projekt-

aufbauorganisation kann aber im Projektablauf hinderlich sein und somit

über eine verlängerte Planungs- und Bauzeit indirekt Kostenrelevanz ha-

ben.

Entscheidungen

• Die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Beteiligten sind festzulegen

und in einer Entscheidungsmatrix für alle nachvollziehbar darzustellen.

• Aus Kostengesichtspunkten ist die Anzahl der Entscheidungsstufen zu-

nächst nicht relevant. Eine nicht optimal aufgebaute Entscheidungsstruktur

kann aber im Projektablauf hinderlich sein und somit über eine verlängerte

Planungs- und Bauzeit indirekt Kostenrelevanz haben.

3.4.4.2 Projektablauforganisation

Die Projektablauforganisation dient dazu den Informationsfluss zum gegenseiti-

gen Austausch sicherzustellen. Der Informationsfluss findet in verschiedenen

Formen und auf verschiedenen Ebenen statt. Er wird auf den Ebenen Bespre-

chungswesen und Berichtswesen systematisiert.


Besprechungswesen

• Ein systematisches Besprechungswesen muss implementiert werden, um

sicherzustellen, dass alle Beteiligten zeit- und sachgerecht die für sie not-

wendigen Informationen erhalten und ein systematischer Gedankenaus-

tausch möglich ist.

• Die Besprechungsebenen sind in Abhängigkeit der individuellen Projekt-

vorgaben und der projektindividuellen Entscheidungsmatrix festzulegen.

• Durch ein zweckmäßiges Besprechungswesen werden kostenrelevante

„Fehlplanungen“ verhindert und durch den systematischen Gedankenaus-

tausch können gegebenenfalls zweckmäßigere Planungslösungen erarbei-

tet werden.

Berichtswesen

• Das Berichtswesen dient dazu, die aktuellen Projektdaten und den aktuel-

len Projektstand systematisch aufbereitet den Projektbeteiligten zur Verfü-

gung zu stellen.

• Durch ein zweckmäßiges und dem Projekt angemessenem Berichtswesen

können alle Beteiligte über den für sie relevanten Bereich aktuell informiert

werden. Die Beteiligten können so mit ihrem Fachwissen eventuellen „Ab-

weichungen“ frühzeitig begegnen.

3.5 Geschäftsordnung Die Geschäftsordnung ist die Grundlage für die Zusammenarbeit von Bauherr,

Projektsteuerung, Planern, den übrigen Projektbeteiligten und den ausführen-

den Firmen. In der Geschäftsordnung werden projektbezogene Sachverhalte,

Verfahrensweisen und Verfahrensabläufe verbindlich festgelegt, die in den ein-

zelnen Verträgen nicht oder nicht abschließend vereinbart sind. So geben die in

den Verträgen als Vertragsbestandteil erwähnten Vorschriften, Erlasse und Ge-

setze zunächst den allgemeingültigen Rahmen vor. In der Geschäftsordnung

wird dieser Rahmen dann projektbezogen detailliert und kann, da die Ge-

schäftsordnung eine projektinterne selbstauferlegte Handlungsanweisung ist, im

Projektablauf ergänzt und / oder geändert werden, wenn neue Aspekte hinzu-


treten, die eine Veränderung oder Ergänzung sinnvoll bzw. geboten erscheinen

lassen.

Mit der Geschäftsordnung steht dem Bauherrn bzw. dem beauftragten Projekts-

teuerer ein flexibles Instrument zur Verfügung, um eine sachgerechte Kontrolle

und Steuerung des Projektes zu ermöglichen.

Um die Geschäftsordnung wie oben beschrieben einsetzen zu können, ist es

jedoch unbedingte Voraussetzung, dass die Geschäftsordnung in den jeweili-

gen Verträgen mit den Projektbeteiligten verankert und deren Stellung zu den

übrigen Vorschriften, Erlassen und Gesetzen geregelt wird. Ohne diese vertrag-

liche Verankerung der Geschäftordnung ist die Durchsetzung der Inhalte der

Geschäftordnung nur bedingt möglich.

3.5.1 Inhalt, Umfang, Aufbau

Die Geschäftsordnung bestimmt und formalisiert die wesentlichen Verfahrens-

abläufe und Informationsflüsse im Projekt, z.B. in Bezug auf Inhalt und Art so-

wie Umfang und Form von Informationen für Besprechungen, Berichtswesen,

Planaufstellung, Planumlauf und für die rechtzeitige Herbeiführung von Ent-

scheidungen. Dabei sind mindestens folgende Bereiche zu regeln:160

• Allgemeines

• Aufbauorganisation

• Ablauforganisation

• Formularwesen

• Verdingungswesen

• Gesetzliche Regelungen

• Kaufmännische Regelungen

• Durchgriffsrechte

160 vgl. Rösel, Baumanagement, Seite 243 ff


Die einzelnen kostenrelevanten Punkte, die in den zu regelnden Punkte, Sach-

verhalte und Abläufe enthalten sind, werden nicht in diesem Kapitel analysiert,

sondern in dem jeweiligen Kapitel dieser Arbeit. Herauszuheben in diesem Ka-

pitel ist jedoch der Geschäftsordnungspunkt „Durchgriffsrechte“ der anschlie-

ßend analysiert wird.

3.5.2 Durchgriffsrechte

Die Durchgriffsrechte müssen nach Art und Umfang definiert und vereinbart

werden, da alle Projektbeteiligten einen Vertrag nur mit dem Bauherrn haben,

jedoch keine vertraglichen Beziehungen untereinander (von den Koordinations-

pflichten und Zusammenarbeitsverpflichtung der HOAI abgesehen). Insbeson-

dere die Aufgaben, Rechte und Pflichten der Projektsteuerung sind in der HOAI

nur ansatzweise bzw. überhaupt nicht geregelt.161 Dies bedeutet, dass die Pro-

jektsteuerung zunächst keinen direkten Einfluss auf die Projektbeteiligten neh-

men kann, sondern nur über den Umweg der Weisung durch den Bauherrn. Im

Kapitel 3.2.5.1.5 Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers und im Kapitel

3.2.5.1.6 Aufgaben und Pflichten des Auftraggebers wurde aufgezeigt, dass

originäre Bauherrenaufgaben durch die Projektsteuerung übernommen werden.

Dies bedeutet, dass Weisungsbefugnisse etc. des Bauherrn gegenüber den

Planungsbeteiligten vom Bauherrn auf die Projektsteuerung übergehen. Dieser

Übergang muss in den Durchgriffsrechten entsprechend geregelt werden, um

die Weisungsbefugnisse und die Kompetenzen der Projektsteuerung gegen-

über den anderen Projektbeteiligten eindeutig anzuzeigen. Bei einer direkten

Regelung im Ingenieurvertrag müsste bei Änderungen in den Durchgriffsrech-

ten jeweils die betreffenden Ingenieurverträge geändert werden. Dies ist zudem

nur im gegenseitigen Einvernehmen möglich. Eine Änderung der Durchgriffs-

rechte, die in der Geschäftsordnung niedergelegt sind, ist demgegenüber we-

sentlich einfacher und schneller und damit zielgerichteter, durchführ– bzw.

durchsetzbar.

161 vgl. Kapitel 3.2.3 Paragraph 31 HOAI, Seite 36


Die Änderung der Vertragbeziehungen durch die Übertragung von Durchgriffs-

rechten vom Bauherrn auf die Projektsteuerung kann den beiden nachfolgen-

den Abbildungen entnommen werden.

Abbildung 26 Vertragsbeziehungen ohne Durchgriffsrechte der Projektsteuerung

Abbildung 27 Vertragsbeziehungen mit Durchgriffsrechten der Projektsteuerung

Projekt-steuerung Planer Firmen

Bauherr

Ingenieur-vertrag

PS-vertrag

Werk-vertrag

Projekt-steuerung Planer Firmen

Bauherr

Ingenieur-vertrag

PS-vertrag

Werk-vertrag

Durchgriffs-rechte


3.5.3 Zusammenfassung Geschäftsordnung

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Geschäftsordnung die Grund-

lage für die Zusammenarbeit von Bauherr, Planern, Projektbeteiligten und den

ausführenden Firmen bildet. Sie ist ein unverzichtbares Hilfsmittel der Pro-

jektsteuerung zur Verfolgung und Steuerung des Projektablaufes im Sinne der

Einhaltung der Projektziele.

Die Geschäftsordnung ist verantwortlich durch die Projektsteuerung, gegebe-

nenfalls unter Beteiligung der übrigen Projektbeteiligten, aufzustellen.

Im Rahmen der Geschäftsordnung sind insbesondere die Durchgriffsrechte der

Projektsteuerung gegenüber den anderen Projektbeteiligten verbindlich zu re-

geln. Die Anerkennung der Geschäftsordnung durch die Projektbeteiligten ist in

deren Ingenieurverträgen verbindlich zu regeln.

122 4 Prozesse

4 Prozesse

4.1 Wettbewerb zur Findung des Planungsteams Im nachfolgenden Kapitel wird analysiert, welche grundsätzlichen Aspekte bei

der Durchführung eines Wettbewerbs zur Findung des Planungsteams berück-

sichtigt werden müssen. Es wird herausgearbeitet, welche Bedeutung die ziel-

gerichtete Auslobung und die Auswertungsaufbereitung des Wettbewerbs für

die spätere Einhaltung der Projektziele hat.

Es wird im Zuge dieser Arbeit nicht auf die formalen Abläufe, sofern sie nicht

kostenrelevant sind, eines Wettbewerbs eingegangen, die gemäß VOF162 und

GWB163 zu beachten sind.

Bezüglich der Notwendigkeit eines Auswahlverfahrens nach den zur Anwen-

dung kommenden Verdingungsverordnungen wird auf das Kapitel 3.2.4.1164

verwiesen, bezüglich der Abwägung Verhandlungsverfahren nach VOF und

Wettbewerbsverfahren nach VOF in Verbindung mit der GWB wird auf das Ka-

pitel 3.3.1.2165 verwiesen.

4.1.1 Vorgaben / Zielsetzungen

Der Wettbewerb dient dazu unter zunächst unüberschaubar vielen auf dem

Markt agierenden Planern und Planungsteams unter Beachtung einer Systema-

tik das geeignetste Planungsteam für das spezielle Projekte herauszufiltern.

Zunächst soll herausgearbeitet werden, welche Eigenschaften ein Planungs-

team haben muss, um das geeignetste Planungsteam zu sein. Die Summe der

erforderlichen Eigenschaften lässt sich am einfachsten über den Weg der er-

folgreichen Projektdurchführung definieren. Eine Projektdurchführung kann

dann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn es dem Leistungsträger der Pla-

nung und der Bauausführung (dem Planungsteam) gelungen ist, die Projektzie-

162 VOF = Verdingungsordnung Freiberufliche Leistungen 163 GRB = Grundsätze und Richtlinien für Wettbewerbe auf den Gebieten der Raumplanung, des Städte-

baus und des Bauwesens GRW 1995 164 Kapitel 3.2.4.1 Vergabeverfahren, allgemeine Aspekte, Seite 38 165 Kapitel 3.3.1.2 Abwägung Verhandlungsverfahren / Wettbewerb, Seite 70

4 Prozesse 123

le hinsichtlich Kosten, Funktionen, Qualitäten und Terminen einzuhalten.166

Dies bedeutet, es ist das Planungsteam aus der Masse der möglichen Pla-

nungsteams herauszufiltern, welches am wahrscheinlichsten die festgelegten

Projektziele erfüllen wird.

Es ist Aufgabe der Projektsteuerung für die Auswahl des oben beschriebenen

Planerteams diese Vorgaben / Zielsetzungen konkret mit dem Bauherrn / Nut-

zer abzustimmen und zu formulieren, um dann die Planerauswahl unter dieser

so formulierten Zielvorgabe durchführen zu können.

Um das oben beschriebene Projektziel sicherstellen zu können, muss zunächst

analysiert werden, welche der nach der GRW möglichen Wettbewerbsformen

für die gesetzten Ziele die zweckmäßigste ist. Dazu sind die Projekte zunächst

in zwei Kategorien zu klassifizieren:

• Projekte mit niedrigem Installationsgrad;

• Projekte mit hohem Installationsgrad.

Die Einteilung in einer der beiden Kategorien erfolgt nach dem Installationsgrad,

der sich im Verhältnis der Aufwendungen für die Haustechnik zu den sonstigen

Baukosten ausdrückt. Je höher der Installationsgrad ist desto größer ist der

Kostenanteil, der sich aus der Haustechnik ergibt.167 Folgerichtig ist zunächst

grundsätzlich die Beeinflussung der Gesamtkosten durch den Kostenanteil der

Haustechnik bei einem hohen Installationsgrad größer als bei einem niedrige-

rem Installationsgrad, d.h. die Beeinflussbarkeit der Gesamtkosten durch Ände-

rungen aus dem Bereich der haustechnischen Vorgaben oder der technischen

Umsetzungen dieser Vorgaben nimmt ebenfalls mit steigendem Installations-

grad zu. Eine Grenze die den Übergang vom niedrigen zum hohen Installati-

onsgrad definiert, z.B. über eine Verhältniszahl, soll hier nicht aufgezeigt wer-

den. Vielmehr ist die Beeinflussbarkeit im speziellen Projekt jeweils abzuwägen,

da je nach Projekt auch die „Innovationsfreude“ der Haustechnik – und damit

166 vgl. FoBau Forschungsbericht 5F, Seite 5F-2 167 So zeichnen sich die Projekt aus dem FoBau und die untersuchten Krankenhausprojekte durch einen

vergleichsweise hohen Installationsgrad aus. Demgegenüber ist der Installationsgrad bei den unter-suchten Projekten aus dem Bereich sozialer Wohnungsbau eher gering.

124 4 Prozesse

auch mögliche Kostenspielräume in den Baukosten aber auch in den Unter-

haltskosten - berücksichtigt werden müssen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass im weiteren eine Wettbewerbs-

form herausgearbeitet werden muss, die ermöglicht, dass das oberste Projekt-

ziel, die Einhaltung der Kosten, sichergestellt wird und die zum anderen dem

hohen Installationsgrad der für die Modellbildung zugrunde gelegten Projek-

te,168 Rechnung trägt.

4.1.2 Wettbewerbsformen

Die Notwendigkeit den Wettbewerb gemäß den Richtlinien der GRW durchzu-

führen wurde bereits in Kapitel 3.3.1.1169 herausgearbeitet. So dass die Durch-

führung des Wettbewerbs innerhalb der in der GRW aufgezeigten Bandbreite

erfolgen muss. Es soll daher zunächst herausgearbeitet werden welche der

möglichen Wettbewerbsarten und Ausprägungen unter Berücksichtigung des

Kostenaspekts Anwendung finden müssen.

Die GRW unterscheidet unter Punkt 2 „Wettbewerbsarten“ zunächst nach dem

Wettbewerbsziel,

• den Ideenwettbewerb und

• den Realisierungswettbewerb.

Der Ideenwettbewerb dient zur Sammlung von Ideen für eine planerische Auf-

gabe, ohne dass eine Realisierungsabsicht unmittelbar besteht.

168 So beträgt gemäß BKI Baukosten 2003, Gebäudekennwerte:

• der Technikanteil bei Krankenhäusern im Durchschnitt KG 300 (Baukonstruktion) 64 % zu KG 400 (Technische Anlagen) 36 % (BKI Baukosten Teil 1, Seite 63),

• der Technikanteil bei Institutsbauten im Durchschnitt KG 300 (Baukonstruktion) 65,8 % zu KG 400 (Technische Anlagen) 34,2% (BKI Baukosten Teil 1, Seite 57),

• der Technikanteil bei Wohnbauten hingegen z.B. Reihenhäuser mittlerer Standard im Durchschnitt nur, KG 300 (Baukonstruktion) 82 % zu KG 400 (Technische Anlagen) 18 % (BKI Baukosten Teil 1, Seite 239).

169 Kapitel 3.3.1.1 Auswahlverfahren, allgemeine Aspekte, Seite 67

4 Prozesse 125

Demgegenüber soll im Realisierungswettbewerb auf der Grundlage eines fest-

umrissenen Programms und fest vorgegebener Leistungsanforderungen die

planerischen Möglichkeiten zur Realisierung eines konkreten Projektes aufge-

zeigt werden.

Realisierungswettbewerbe können in einstufiger oder mehrstufiger Form ausge-

lobt werden. Über die möglichen Wettbewerbsarten

• offener Wettbewerb,

• beschränkter Wettbewerb und

• vereinfachtes Verfahren

sowie die Einteilung dieser Wettbewerbsarten in ein- und mehrstufige Verfahren

kann die Teilnehmerzahl und der Ablauf des Wettbewerbs unter gewissen Vor-

gaben individuell den Bedürfnissen des Projektes angepasst werden. Die ge-

nauen Möglichkeiten, die nach GWR zulässig sind, können der nachfolgenden

Abbildung 28 entnommen werden.

Abbildung 28 Ausprägungen von Realisierungswettbewerbe nach GRW

Zu den oben erläuterten Wettbewerbsarten, mit denen der Teilnehmerkreis qua-

litativ und quantitativ vorgegeben wird, kommt noch die Auswahl des Teilneh-

merkreises über die fachspezifische Qualifikation hinzu. In der GRW wird im

Kapitel „Grundsätze“ dazu ausgeführt:

Realisierungswettbewerbe

Wettbewerbsstufen

- einstufig - mehrstufig

Wettbewerbsart Unterteilung Teilnehmerzahl

Offene Wettbewerbe einstufig / mehrstufig unbegrenzt Beschränkte Wettbewerbe begrenzt offene Wettbewerbe über 25 Einladungswettbewerbe 3-7 Kooperatives Verfahren begrenzt Vereinfachtes Verfahren unbegrenzt

126 4 Prozesse

„Innerhalb eines Wettbewerbs können fachübergreifende Aufgaben ge-stellt oder eine vertiefte Bearbeitung einzelner Aufgaben durch Angehörige einer oder mehrerer Fachrichtungen verlangt werden (interdisziplinäre Wettbewerbe).“170

Dies bedeutet, dass die Wettbewerbsaufgabe sich nicht nur auf den klassischen

Bereich der Architekturleistung beschränkt, sondern in Anpassung auf die

Wettbewerbsaufgabe auch auf andere am Projektablauf beteiligten Fachbereich

erstrecken kann. Unter Beachtung der im Kapitel 4.1.1171 herausgearbeiteten

Vorgaben, ergibt es sich, dass ein Wettbewerb für eine Aufgabe mit hohem In-

stallationsgrad, der nur für eine Fachdisziplin ausgeschrieben wird (im Regelfall

ist dies die Architektur) die Einhaltung des Projektzieles Kosteneinhaltung nur

bedingt sicherstellen kann. Vielmehr ist es in diesen Fällen notwendig, dass

mehrere Fachdisziplinen gemeinsam als Planungsteam einen Lösungsvor-

schlag erarbeiten und dieser Vorschlag bei der Wettbewerbsauswertung neben

den ästhetischen Werten auch anhand von technischen Werten beurteilt wird.

Die Zusammensetzung dieses Planungsteams lässt sich nicht generell festle-

gen, sondern ist individuell dem jeweiligen Projekt und dessen Randbedingun-

gen anzupassen. Allgemein lässt sich jedoch festhalten, dass die vier „Grund-

disziplinen“,

• Architektur,

• Elektroplanung,

• Haustechnikplanung HKLS (Heizung, Klima, Lüftung, Sanitär), und

• Tragwerksplanung,

bei allen interdisziplinären Wettbewerben diesem Planungsteams angehören

sollten. Dies begründet sich wie folgt:

• Dem Architekturplaner kommt neben der eigenen gestalterischen Tätigkeit

die Aufgabe zu, die anderen fachlich Beteiligten zu leiten und deren Bei-

träge zu einem funktionalen und ästhetischen Gesamten zusammenzufü-

gen;

170 [GRW, Grundsätze, 1.1 Gegenstand von Wettbewerben Absatz (2)] 171 Kapitel 4.1.1 Vorgaben / Zielsetzungen, Seite 122

4 Prozesse 127

• Aufgrund des hohen Installationsgrades des betrachteten Modellspekt-

rums kommt der Elektroplanung und der Haustechnikplanung (HKLS) eine

besondere Bedeutung zu, da deren haustechnische Konzepte zum einen

die Funktion und Ästhetik des Gebäudes beeinflussen, zum anderen die

Baukosten direkt über den Haustechnikkostenanteil sowie indirekt über

planerische Abhängigkeiten, die die Kosten im Bereich Rohbau und

Ausbaugewerke beeinflussen;172

• Als vierter Planungsbereich kommt noch die Tragwerksplanung hinzu. Die

Auswahl eines auf die Funktion und die haustechnischen Konzepte abge-

stimmten und geeigneten Tragwerksystems hat ebenfalls kostenbeeinflus-

sende Wirkungen.173

Zu diesen vier erläuterten Planungsbereichen können gegebenenfalls noch wei-

tere Fachplanungsbereiche hinzutreten, die sinnvoll in den Wettbewerbsprozess

integriert werden können bzw. sollten. Dies könnte z.B.

• die Landschaftsplanung sein, wenn entsprechend repräsentative Freiflä-

chen geschaffen werden sollen oder

• ein Bodengutachten sein, wenn aufgrund der besonderen Bodenverhält-

nisse (z.B. Tragfähigkeit des Baugrundes, Inhomogenität des Baugrundes,

Grundwasserstand) die Wahl verschiedener Gründungskonzepte – und

damit eventuell auch Tragwerkssysteme - entsprechend große Kostenun-

terschiede erwarten lassen.

172 So beeinflusst der Flächenbedarf der Haustechnik unmittelbar die Rohbaukosten und die Ausbaukos-

ten, z.B. über • die Anzahl, Lage und Größe der Technikzentralen, • die Anzahl der erforderlichen senkrechten Verbindungstrassen • die benötigten Aufbauhöhen der horizontalen Verteilungstrassen (Stockwerkshöhen). Weiterhin werden die Bauwerkskosten z.B. über die Brandschutzanforderungen, die bei der Trassen-führung der Haustechniktrassen berücksichtigt werden müssen, beeinflusst.

173 So beeinflusst z.B. die statische notwendige Deckenkonstruktionshöhe, die sich aus dem statischen System der Decke und der Stützen (Tragglieder) ergibt, zwangsweise die Hüllfläche des Gebäudes.

128 4 Prozesse

4.1.3 Beteiligte am Wettbewerbsverfahren

Die nachfolgend aufgeführten vier Gruppen sind am Wettbewerbsverfahren be-

teiligt.

• Auslober

• Wettbewerbsteilnehmer

• Preisgericht

• Vorprüfung

Die Aufgaben und die Einflussmöglichkeiten der jeweiligen Gruppe auf das

Wettbewerbsverfahren werden im Weiteren erarbeitet, analysiert und bewertet.

Auslober

Der Auslober ist der Initiator des Verfahrens. In den hier betrachteten Fällen ist

es jeweils der Bauherr bzw. die vom Bauherrn beauftragte Projektsteuerung,

die die Funktion des Auslobers wahrnimmt. Aufgabe des Auslobers174 ist es,

das Wettbewerbsverfahren unter Beachtung der formalen Vorschriften vorzube-

reiten und durchzuführen. Zu den Aufgaben gehört insbesondere die Aufberei-

tung der Wettbewerbsunterlagen, die Rahmenbedingungen für das ausgelobte

Objekt hinreichend exakt und eindeutig zu beschreiben und in geeigneter Form

aufbereitet den Wettbewerbsteilnehmern zur Verfügung zu stellen.

Wettbewerbsteilnehmer

Bei einem interdisziplinären Wettbewerb setzen sich die Wettbewerbsteilneh-

mer jeweils aus einem Planungsteam zusammen. Diese Teams umfassen, je

nach Wettbewerbsvorgabe, die verschiedenen Architektur- und Ingenieurdiszip-

linen. Die Findung der Wettbewerbsteams, insbesondere deren Anzahl hängt

von der gewählten Wettbewerbsform ab und wurde detailliert im Kapitel 4.1.2175

beschrieben.

174 vgl. [GRW § 3 Abs. 3.1 Auslober]:

„Der Auslober ist für die Wettbewerbsbeteiligten der allein zu ständige Partner. Mehrere Auslober ernennen einen federführenden Auslober und bevollmächtigen ihn, für sie zu handeln. In der Be-kanntmachung und in den Auslobungsunterlagen sind Name und Anschrift der vertretungsberech-tigten Personen des Auslobers zu benennen.“

175 Kapitel 4.1.2 Wettbewerbsformen, Seite 124

4 Prozesse 129

Auf die formalen Voraussetzungen, die die Wettbewerbsteilnehmer nach GRW

§ 3.2 erfüllen müssen, soll hier nicht weiter eingegangen werden, da es sich

hierbei um rein formale Aspekte handelt, die keinen direkten Einfluss auf die

Kosten des späteren Objektes haben.

Preisgericht

Die Aufgabe des Preisgerichts ist:176

• über die Zulassung der Wettbewerbsarbeiten zu entscheiden;

• die zugelassenen Wettbewerbsarbeiten zu beurteilen;

• durch die Zuerkennung von Preisen und Ankäufen diejenigen Teilnehmer

auszuwählen, deren Arbeiten die Anforderungen der Auslobung am bes-

ten erfüllen;

• dem Auslober Empfehlungen zur weiteren Bearbeitung der Aufgabe zu

geben.

Das Preisgericht handelt im Auftrag des Auslobers, ist in seiner Entscheidung

aber unabhängig.177 Das Preisgericht sollte möglichst aus einer ungraden An-

zahl an Preisrichtern bestehen. Bei interdisziplinären Wettbewerben müssen

Fachleute der wettbewerbsrelevanten Fachrichtungen als Fachpreisrichter in

das Preisgericht berufen werden. Dies bedeutet, dass mindestens ein Preisrich-

ter den Bereich der Haustechnik Elektro, ein Preisrichter den Bereich der Haus-

technik HKLS und ein Preisrichter den Bereich Tragwerksplanung fachlich ab-

decken können muss.

176 vgl. [GRW § 3.3 Abs. (1) Preisgericht]:

„Das Preisgericht hat die Aufgabe, über die Zulassung der Wettbewerbsarbeiten zu entscheiden, die zugelassenen Wettbewerbsarbeiten zu beurteilen, durch die Zuerkennung von Preisen und An-käufen diejenigen Teilnehmer auszuwählen, die die Anforderungen der Auslobung am besten er-füllen, und dem Auslober Empfehlungen zur weiteren Bearbeitung der Aufgabe zu geben.“

177 vgl. [GRW § 3.4.2 Abs. (1) Preisrichter]: „Die Preisrichter haben ihr Amt persönlich und unabhängig allein nach fachlichen Gesichtspunk-ten auszuüben.“

130 4 Prozesse

Wie oben erwähnt, ist das Preisgericht in seiner Entscheidung unabhängig. Es

trifft seine Entscheidung

• unabhängig und

• aufgrund der Kriterien, die in der Bekanntmachung des Wettbewerbs be-

nannt sind.

Innerhalb dieses Rahmens hat das Preisgericht die in der Auslobung als bin-

dend bezeichneten Vorgaben des Auslobers und die dort genannten Beurtei-

lungskriterien zu beachten.178 Dies bedeutet, dass durch die Auslobung gleich-

wohl indirekt Einfluss auf das spätere Ergebnis des Wettbewerbsverfahrens

genommen werden kann. Hierzu müssen jedoch, im Rahmen der Zulässigkeit

der GRW, zum einen entsprechend eindeutige Rahmenbedingungen vorgege-

ben werden, zum anderen kann über die gezielte Zusammensetzung des

Preisgerichts, wenn auch nicht so umfassend, plan- und steuerbar wie bei den

Rahmenbedingungen, durchaus das spätere Ergebnis des Wettbewerbs beein-

flusst werden.

Vorprüfung

Die Aufgaben der Vorprüfung werden zweckmäßigerweise von der Projektsteu-

erung wahrgenommen, da diese auch die Auslobungsunterlagen erarbeitet hat

und somit mit der Aufgabenstellung bereits bestens vertraut ist. Die Aufgabe

der Vorprüfung besteht darin, zu überprüfen, ob die in der Auslobung definier-

ten Programmanforderungen und Rahmenbedingungen in der Architektur, der

Tragwerksplanung und in der technischen Gebäudeausrüstung von den jeweili-

gen Wettbewerbsteams erfüllt worden sind.

Eine weitere Aufgabe besteht darin, die von den Wettbewerbsteams ermittelten

Kennwerte sowie die Massen- und Kostenermittlungen hinsichtlich ihrer rechne-

rischen und sachlichen Richtigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls zu korri-

gieren, um so für das Preisgericht vergleichbare Angaben zu erhalten.

178 vgl. [GRW § 3.3, Abs. (2) Preisgericht]:

„Das Preisgericht handelt unabhängig, es ist allein an die Auslobung gebunden, wie sie den Teil-nehmern vorlag; es ist für die ordnungsgemäße Erfüllung seiner Aufgaben verantwortlich. Ein Eingreifen des Auslobers, der Wettbewerbsteilnehmer oder anderer Personen in die Beratung des Preisgerichts ist nicht statthaft.“

4 Prozesse 131

4.1.4 Wettbewerbsverfahren

Der formal einzuhaltende Verfahrenablauf bei der Durchführung eines Wettbe-

werbs wird in der GRW unter Punkt 5 „Wettbewerbsverfahren“ detailliert be-

schrieben. Innerhalb dieses Verfahrensablaufes sind hinsichtlich ihrer Kostenre-

levanz folgende drei Bereiche gesondert zu analysieren:

• Auslobung / Beurteilungskriterien,

• Vorprüfung,

• Preisgerichtssitzung.

Die übrigen Punkte innerhalb des Ablaufs des Wettbewerbsverfahrens sind

zwar formal einzuhalten, haben jedoch keinen direkten Einfluss auf die Kosten

des späteren Objekts. Auf diese Punkte wird daher im Rahmen dieser Arbeit

nicht weiter eingegangen.

4.1.4.1 Auslobung / Beurteilungskriterien

Auf den formalen Ablauf, der gemäß GRW Punkt 5 „Wettbewerbsverfahren“

einzuhalten ist, insbesondere Veröffentlichungskriterien, Laufzeiten, etc. wird im

weiteren nicht eingegangen, da dieser zunächst nicht weiter kostenrelevant ist

(von den eigentlichen Verfahrenskosten abgesehen).

Unter Punkt 5.1.2 „Inhalt der Auslobung“ wird in der GRW detailliert aufgeführt,

wie eine Wettbewerbsaufgabe auszuloben ist und welche Angaben die Auslo-

bung im Detail enthalten soll. So wird festgelegt, dass die Wettbewerbsaufgabe

in der Auslobung umfassend und eindeutig zu beschreiben ist.179 Im 2. Absatz

des Punktes 5.1.2 der GRW werden 22 Punkten aufgeführt, welche zwingend in

der Auslobung enthalten sein müssen. Drei Punkte dieser Aufzählung sind kos-

tenrelevant und daher weiter zu analysieren.

179 vgl. GRW 5.1.2 Inhalt der Auslobung

132 4 Prozesse

• Bei interdisziplinären Wettbewerben, die erforderlichen Fachbeiträge mit

ihren jeweiligen Anforderungen180 (analysiert im Kapitel 4.1.4.1.1, Seite

132);

• Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Wettbewerbs181 (analysiert

im Kapitel 4.1.4.1.2, Seite 133);

• Die für das Preisgericht bindenden Beurteilungskriterien182 (analysiert im

Kapitel 4.1.4.1.3, Seite 135).

4.1.4.1.1 Erforderliche Fachbeiträge mit ihren jeweiligen An-

forderungen

Bei reinen Architekturwettbewerben ergibt sich die Problematik der Leistungs-

abgrenzung bzw. der Schnittstellendefinition der einzelnen beteiligten Planer

nicht. Bei interdisziplinären Wettbewerben ist der Leistungsumfang für jeden

einzelnen Planer (bzw. jede einzelne Fachdisziplin) festzulegen, wobei der je-

weils vorzugebende Leistungsumfang so zu wählen ist, dass das Wettbewerbs-

ziel erreicht werden kann.183 Dieser Umfang muss individuell auf das jeweilige

Projekt abgestimmt werden und hängt sowohl von dem zu planenden Objekt

(Raumprogramm etc.), als auch von den bereits vorhandenen Vorgaben und

Rahmenbedingungen (Grundstück, Umgebung etc.) ab.

Hinsichtlich ihrer Kostenrelevanz sollen nachfolgend einige Aspekte beispielhaft

aufgezählt werden, die für die spätere Kostenermittlung relevant sind und je

nach ihrer Berücksichtigung durch die Wettbewerbsteilnehmer zu unterschiedli-

chen Kosten führen können. Diese Angaben sind z.B.:

180 vgl. GRW 5.1.2 Abs. 2 (6) 181 vgl. GRW 5.1.2 Abs. 2 (7) 182 vgl. GRW 5.1.2 Abs. 2 (16) 183 So wird ausgeführt in den Erläuterungen zur GRW [Schwinge GRW, Seite 102]:

„Besondere Sorgfalt erfordert die Beschreibung folgender Inhalte: - bei interdisziplinären Wettbewerben die erforderlichen Fachbeiträge mit ihrer jeweiligen Anfor-

derungen (Ziff. 6) – hier wird insbesondere die Leistungsabgrenzung zwischen den einzelnen Beiträgen und die jeweils geforderte Bearbeitungstiefe abzustimmen sein; ...“

4 Prozesse 133

• Erschließung: In der Auslobung müssen eindeutige Angaben darüber ge-

macht werden, welche Medien im Grundstück bereits vorhanden sind,

bzw. wo eventuell Anschlussmöglichkeiten für die diversen Medien beste-

hen.

• Technische Anlagen: In der Auslobung ist zu definieren, in welchen Berei-

chen welche Medien in welcher Anzahl benötigt werden. Weiterhin sind

grundsätzliche Vorgaben zu treffen, wie die technischen Einrichtungen –

sofern hier Besonderheiten gewünscht werden – aufgebaut werden sollen

(z.B. eine Zentrale oder mehrere dezentrale Unterverteilungen).

• Sofern aus vorangegangenen Bodenaufschlüssen die Bodenverhältnisse

nicht bekannt sind, ist es erforderlich vor Durchführung des Wettbewerbs

ein entsprechendes Bodengutachten einzuholen. Maßgeblichen Einfluss

auf das statische System hat das Tragverhalten des Bodens, das sich

durch die entsprechenden Bodenkennwerte beschreiben lässt. Weiterhin

kann der rechnerisch zu erwartende maximale Grundwasserwasserstand

von ausschlaggebender Bedeutung für die Gründungsarbeiten und auch

die Ausgestaltung der unterirdischen Bauteile (z.B. weiße Wanne) haben.

4.1.4.1.2 Kostenobergrenze als Rahmenbedingungen des

Wettbewerbs

Die Aufgabenbeschreibung des Wettbewerbs muss aufgrund der gewählten

obersten Priorität, der Einhaltung der Kosten, die wirtschaftlichen Rahmenbe-

dingungen des Projektes enthalten. Es ist daher zwingend erforderlich, als Be-

standteil der Wettbewerbsaufgabe eine einzuhaltende Kostenobergrenze vor-

zugeben.

Diese für die Wettbewerbsteilnehmer zwingend einzuhaltende Kostenobergren-

ze ist nicht identisch mit dem Budgetrahmen, sondern gibt einen genau definier-

ten Kostenanteil des Budgetrahmens wieder. Die Definition des Kostenanteils

erfolgt zweckmäßigerweise über die Festlegung der Kostengruppen nach DIN

276-1, die im Kostenanteil enthalten sind.

134 4 Prozesse

Es ist nun festzulegen, welcher Art die Kostenangaben sein müssen, um die

Wettbewerbsergebnisse kostenmäßig vergleichbar darzustellen und durch wen

und in welcher Tiefe (z.B. Gliederungstiefe nach DIN 276-1) diese Kostenanga-

ben erbracht werden. In den Erläuterungen zur GRW wird hierzu ausgeführt,

dass exakte Kostenvorgaben hierzu in der Regel nicht geeignet sind, da – laut

Erläuterungen zur GRW – die kostenentscheidenden Festlegungen erst in spä-

teren Leistungsphasen getroffen werden. Geeigneter sind laut Erläuterungen

zur GRW Festlegungen, die die gewünschte Kosten-Nutzenrelationen beschrei-

ben.184 Eine kostenmäßige Beurteilung nur nach diesen Verhältniszahlen lässt

sich ohne größeren Aufwand schnell und einfach durchführen. Es ist jedoch zu

hinterfragen, ob diese Kostenaussagen eine hinreichende Genauigkeit, bezo-

gen auf die Möglichkeiten in dieser Planungsphase, haben.

Diesen Ansatz der GRW hat Möller durch die Auswertung von Wettbewerben

mit Kostenvorgaben widerlegt. Möller kommt zu dem Schluss, dass die Kosten-

schätzung der 1. Ebene nach DIN 276-1 gegenüber einer Wirtschaftlichkeitsbe-

urteilung nach Brutto-Grundfläche oder des Brutto-Rauminhalts fast keine zu-

sätzlichen Informationen bringt. Vielmehr müssen die Kosteneinflüsse der Ge-

bäudegeometrie erfasst und über Flächenermittlung in der 2. Ebene der DIN

276-1 erfasst werden.185

184 [Schwinge GRW, Seite 102]:

„ ... - die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Wettbewerbs (Ziffer 7) – da die Wettbewerbs-beiträge im Regelfall dem Leistungsbild der Leistungsphase „Vorplanung“ entsprechen, ist die Verbindlichkeit wirtschaftlicher Rahmenbedingungen nach dem Angemessenheitsgebot an der Aussagegenauigkeit dieser Leistungsphase zu orientieren; exakte Kostenvorgaben taugen hierzu in der Regel nicht, da viele kostenentscheidende Festle-gungen in späteren Leistungsphasen getroffen werden. Geeigneter sind Festlegungen, die ge-wünschte Kosten-Nutzen–Relationen beschreiben, beispielsweise Verhältniswerte wie Bruttoge-schossfläche: Hauptnutzfläche, Kubatur: Außenwandfläche oder o. ä.; wenn wirtschaftliche Rahmenbedingungen in Form verbindlicher Kostenobergrenzen genannt werden, so muß sicher-gestellt sein, dass ihre Herleitung und Zusammensetzung für den Teilnehmer nachvollziehbar aufgeschlüsselt und die Wettbewerbsbeiträge daraufhin vergleichbar und objektiv geprüft wer-den können; ...”

185 vgl. IBW 2000 + Möller, Seite 149ff

4 Prozesse 135

Die Kostenermittlung sollte zweckmäßigerweise nicht von den Wettbewerbsteil-

nehmern abverlangt werden, da die kostenmäßige Vergleichbarkeit der Wett-

bewerbsarbeiten nur dann gegeben ist, wenn die Ermittlungen mit einheitlichen

Kostenkennwerten erfolgen. Dies bedeutet, dass die Kostenermittlung zweck-

mäßigerweise Aufgabe der Vorprüfung ist. Von den Wettbewerbsteilnehmern

ermittelte Kosten müssten durch die Vorprüfung hinsichtlich ihrer Massen und

Einheitspreise bzw. Kostenkennwerte sowieso überprüft werden, ebenso wäre

durch die Vorprüfung der grundsätzliche Ansatz nach Elementen etc. zu über-

prüfen. Diese Überprüfung stellt keine Vereinfachung gegenüber einer komplet-

ten eigenständigen Kostenermittlung dar, so dass die Wettbewerbsteilnehmer

nicht mit Kostenermittlungen belastet werden sollten.186

4.1.4.1.3 Beurteilungskriterien

Bereits in den Auslobungsunterlagen sind für die spätere Beurteilung der einge-

reichten Wettbewerbsarbeiten die Beurteilungskriterien festzulegen. Diese Be-

urteilungskriterien sind dann für das Preisgericht bindend. Sie dürfen im Laufe

des Wettbewerbsverfahrens grundsätzlich nicht verändert bzw. ergänzt wer-

den.187 Diese Kriterien sind vor der Veröffentlichung der Auslobung mit dem

Preisgericht abzustimmen.188

186 vgl. IBW 2000 + Möller, Seite 149 187 Schwinge führt im Kommentar zu Punkt 5.3 Rückfragen und Kolloquien aus [Schwinge GRW, Seite

122]: „Aufgabe von Rückfragen und Kolloquien ist es -... - Anregungen zur Aufgabenstellung aufzunehmen, die zu einer Präzisierung, Modifikation oder im Einzelfall auch zur Änderung führen können.“

188 vgl. [Schwinge GRW, Seite 114]: „Die Prüfung der Beurteilungskriterien wird damit eine wichtige Aufgabe der Preisrichtervorbe-sprechung, sinnvollerweise auf der Grundlage eines Vorschlages der Wettbewerbsvorbereitung. Die Prüfung hat auch die Wichtung der Beurteilungskriterien zum Gegenstand, dass heißt die Festlegung des Anteils, mit dem sie in das Gesamturteil eingehen.“

136 4 Prozesse

Bei der Auswahl der Kriterien muss im Hinblick auf die spätere Vorbereitung der

Entscheidung189 und die Haftungsregelung190 auch klargelegt werden, inwieweit

neben qualitativ zu beschreibenden Kriterien auch quantifizierbare Kriterien in

die Bewertung einbezogen werden sollen.

Die Zusammensetzung des Preisgerichtes ist zu Beginn des Wettbewerbsver-

fahrens durch den Auslober festzulegen. Die Festlegung der Angehörigen des

Preisgerichts bereits zu Beginn des Verfahrens ergibt sich zwangsweise zum

einen aus dem formalen Grund, dass die Mitglieder des Preisgerichts bei Aus-

lobung des Wettbewerbs zu benennen sind, zum anderen aus dem durchfüh-

rungspraktischen Grund, dass nach Zusammenstellung der Wettbewerbsunter-

lagen diese mit dem Preisgericht in der so genannten Preisrichtervorbespre-

chung abzustimmen sind. Eine Veröffentlichung darf danach erst erfolgen,

wenn diese Preisrichtervorbesprechung erfolgt ist.191

Im Kommentar zur GRW Punkt 5.1.5 „Beurteilungskriterien“ werden, nach

Gruppen zusammengefasst, mögliche Kriterien in folgender Reihenfolge bei-

spielhaft aufgezeigt:192

• Kriterien der Gesamtanlage,

• Kriterien der Nutzung,

• Kriterien der Wirtschaftlichkeit,

• Kriterien der Gestaltung193

Im Weiteren sollen die vier Gruppen der Beurteilungskriterien bezüglich ihrer

Kostenbeeinflussung analysiert und bewertet werden:

189 vgl. GRW 5.6.5 Beurteilung der Wettbewerbsarbeiten – Bildung einer engeren Wahl 190 vgl. GRW 6.2 Abs. (3) in diesem Absatz werden die Regelungen bei einem Verdacht auf Verstoß

gegen das in der Auslobung festgelegte Verfahren und/oder das Preisgerichtsverfahren geregelt. 191 vgl. [GRW § 5.1.1 Bekanntmachung (1)]:

„ ... die Preisrichter sollen vor der Bekanntmachung zur Auslobung gehört werden.“ 192 vgl. Schwinge GRW, Seite 113f 193 Die einzelnen Unterpunkte zu den vier aufgeführten Gruppen können dem Anhang 4 Unter-

punkte zu Punkt 5.1.5 Beurteilungskriterien der GRW:329F entnommen werden.

4 Prozesse 137

Kriterien der Gesamtanlage

Unter diesem Punkt werden in der GRW ästhetische Merkmale zusammenge-

fasst, die keinen direkten Kosteneinfluss haben bzw. die keiner direkten Vorga-

be in der Auslobung hinsichtlich der Kosten bedürfen. Von daher werden diese

Kriterien hier nicht weiter untersucht.194 Die sich hieraus ergebenden indirekten

Kosten werden im Zuge der Kostenermittlung über die Bau- und Erschließungs-

kosten erfasst.

Kriterien der Nutzung

Unter diesem Punkt werden

• die Qualität der Erschließung,

• die Bereichsbeziehungen bzw.

• die Beziehungsgefüge zusammengefasst.

Diese Kriterien haben keinen direkten Kosteneinfluss.

Auch die Möglichkeiten der Nutzungsänderung, der späteren Erweiterung bzw.

der Realisierung in Bauabschnitten werden unter diesem Punkt erfasst. Die

letztgenannten Punkte sind, sofern sie beim konkreten Bauvorhaben gefordert

werden, kostenrelevant. Die Kosten für Nutzungsänderung und Erweiterung

lassen sich in der Regel erst dann erfassen, wenn der Umfang der Nutzungs-

änderung bzw. Erweiterung konkret gegeben und damit fassbar ist. Diese For-

derungen können daher nur nach den Kriterien möglich / nicht möglich / bedingt

möglich beurteilt und damit bewertet werden können. Dagegen lassen sich die

Kosten für eine Realisierung in Bauabschnitten konkret angeben. Neben den

Kosten für die einzelnen Bauabschnitte ergeben sich Kosten:

194 Dem Autor ist bewusst, dass durchaus ein indirekter Kosteneinfluss von diesem Kriterium ausgeht.

Auch mit „einfachen“ Mitteln lassen sich bei entsprechenden Konzepten ästhetisch hochwertige Lö-sungsansätze finden. Anderseits ist ein größerer kostenmäßiger Aufwand nicht gleichbedeutend mit einem ästhetisch höherwertigen Ergebnis.

138 4 Prozesse

• für zusätzliche Maßnahmen in Form von Anschluss- und Übergangsstellen

zwischen den einzelnen Bauabschnitten,

• für den Abriss von abgängigen Bauteilen bei Realisierung des nächsten

Bauabschnitts und

• für Vorhaltungen, die anderen Bauabschnitten zugeordnet werden müs-

sen.195

Diese Kosten sind durch die Vorprüfung zu erfassen und bei der Kostenzu-

sammenstellung entsprechend zu berücksichtigen.

Kriterien der Wirtschaftlichkeit

Anhand der in der Erläuterung zur GRW beispielhaft aufgeführten Kriterien zur

Wirtschaftlichkeit196 - ergänzt um weitere bezüglich der Kosteneinhaltung not-

wendige Kriterien - soll deren kostenmäßige Einflussnahme aufgezeigt und in

die Auslobung aufzunehmende Kennwerte bzw. Kriterien hergeleitet werden.

Diese Kriterien sind:

• Wirtschaftlichkeit197 der Konstruktion

• energetischer Aufwand

• Wirtschaftlichkeit der Haustechnik

• Ausbaustandards

195 In den Auslobungsunterlagen zum IFZ (FO-Bau, Projekt C) wurde ausgeführt, dass das Bauvorha-

ben in 2 Bauabschnitten realisiert wird (Aufgrund einer geänderten Finanzierung wurden dann doch beide Bauabschnitte zeitgleich realisiert). Dadurch wurde festgelegt, welche Flächen bzw. Nutzun-gen in welchem Bauabschnitt zu realisieren sind. Dementsprechend musste dieser Punkt durch die Vorprüfung überprüft werden. So wurde im Bericht der Vorprüfung unter dem Punkt „Umsetzung von Raumprogramm und Funktionsbeziehungen insgesamt und in den Bauabschnitten“ bei dem späteren Siegerwettbewerb angemerkt, dass die Anforderungen nur zum Teil erfüllt wurden (Bio-technikum im 2. Bauabschnitt, Bibliothek im 1. Bauabschnitt). Eine Kostenrelevanz ergab sich bei diesem Projekt allerdings nicht, da der einzuhaltende Budgetrahmen beide Bauabschnitte umfasste, so dass eine eventuelle Kostenverschiebung innerhalb der beiden Teilbauabschnitte sich wieder auf-hob.

196 [Schultz, Seite 41]: „Wirtschatlichkeit: Bei der Wirtschaftlichkeit erfolgt keine mengenmäßige sondern eine wert-mäßige Betrachtung. Es werden Wertgrößen in ein Verhältnis gesetzt, z. B.: Aufwandswirt-schaftlichkeit = Ertrag / Aufwand.“

197 Der Begriff „Wirtschaftlichkeit der Konstruktion“ wurde so aus dem Kommentar zur GRW über-nommen. Wirtschaftlichkeit der Konstruktion soll hier im Sinne von Angemessenheit bzw. Zweck-mäßigkeit der Konstruktion verstanden werden.

4 Prozesse 139

Wirtschaftlichkeit der Konstruktion

Die Wirtschaftlichkeit der Konstruktion (dies betrifft insbesondere die Vorgaben

des Tragwerksplaners) lässt sich beurteilen

• über den Materialaufwand, der sich aus der statischen Konstruktion

(Spannweiten, Konstruktionshöhen, Baustahlanteil, Kosten für zusätzli-

chen Brandschutz z.B. im Stahlbau) ergibt und

• über die Kosten, die sich z.B. aus größeren Geschosshöhen aufgrund der

notwendigen Konstruktionshöhen und der damit notwendigerweise ver-

bundenen größeren Fassadenflächen ergeben.

Energetischer Aufwand

Der energetische Aufwand (Fachbereich der Haustechnik) lässt sich zum einen

zunächst orientierungsmäßig an den Kern- und Planungsdaten von BRI/BGF

bzw. BRI/NF ablesen. Je kleiner diese Verhältnisse sind, desto kompakter ist

das Gebäude woraus sich ergibt, dass es zunächst energetisch günstiger sein

sollte. Dieser Ansatz kann jedoch zunächst nur eine erste Orientierung geben,

da der Gesamtenergieverbrauch eines Gebäudes wesentlich von den verwen-

deten Bauteilen und deren wärmedämmenden und wärmespeichernden Eigen-

schaften abhängt. Um hier zu einem vergleichbaren Ergebnis zu kommen, bie-

tet sich als Kennzahl der Jahresenergieverbrauch des Gebäudes an. Um die-

sen objektiv vergleichen zu können, müssen durch den Auslober die entspre-

chenden Energiearten, die am Grundstück anliegen bzw. entsprechend nach

der Erschließung anliegen werden, mit für den jeweiligen Ausführungsort gel-

tenden Energiepreisen hinterlegt werden. So ist es möglich über den Jahres-

energiebedarf die Wirtschaftlichkeit einer Wettbewerbsarbeit in energetischer

Hinsicht festzulegen und mit den anderen Wettbewerbsarbeiten direkt verglei-

chen zu können. Vergleichswert sind die Energiekosten in € und Jahr. Proble-

matisch bei diesem Ansatz ist jedoch, dass bisher nur die Investitionskosten

betrachtet wurden. Durch den Jahresenergieverbrauch werden jedoch Unter-

haltskosten beschrieben, die zudem noch ökologische Auswirkungen haben. Es

ist daher über die absolute Zahl des Energieverbrauches hinaus zwischen Nut-

zer und Preisgericht ein Beurteilungskriterium festzulegen, wie der Jahresener-

140 4 Prozesse

gieverbrauch im Hinblick auf die Gesamtinvestitionskosten und die Ökologie zu

werten ist.198

Wirtschaftlichkeit der Haustechnik

Die Wirtschaftlichkeit der Haustechnik Heizung, Klima, Lüftung, Sanitär (HKLS)

wird indirekt z.B. über die Größen und Anzahl der Haustechnikzentralen und

über die erforderlichen lichten Deckenhöhen, die sich aus den Leitungstrassen

bzw. der Führung der Leitungstrassen ergeben, erfasst.199 Der direkte Kosten-

einfluss der Haustechnik ergibt sich durch die Anzahl der verwendeten Systeme

und deren Aufbau, der Größe und Länge der Leitungssysteme und dem ökolo-

gisch-technischen Ansatz der verwendeten Systeme. Um die unterschiedlichen

Systeme bei der Vielzahl der Wettbewerbsarbeiten zu erfassen und kostenmä-

ßig vergleichend werten zu können, bedarf es eines haustechnischen Fach-

mannes in der Vorprüfung, um die Kostenangabe der Haustechnik über die

gängigen Kennzahlen bezogen auf reine Gebäudeparameter entsprechend

dem jeweiligen vorgesehenen System anzupassen bzw. mit Zu- und Abschlä-

gen zu versehen.

Ausbaustandard

Von großer kostenmäßiger Bedeutung sind auch die gewählten Ausbaustan-

dards. Reine Kennzahlen, die sich ausschließlich an der Gebäudekubatur orien-

tieren, sind als nicht hinreichend für eine Kostenermittlung anzusehen. Vielmehr

müssen beim Ausbaustandard zum einen die Qualitäten der Werkstoffe zum

anderen aber auch die angedachte Verwendung der jeweiligen Werkstoffe be-

rücksichtigt werden. So ist zu prüfen, ob z.B. die Fassade oder die Raumauftei-

lung eine Standardisierung der verwendeten Bauteile zulässt, oder ob er ver-

198 So begründet das Preisgericht die Festlegung der Reihenfolge beim Projekt A des FoBau u. a. damit,

dass es der Tarnziffer 400.000 auch in der 2. Bearbeitungsstufe nicht ausreichend gelungen ist, die Haustechnik überzeugend und dem Projekt gemäß zu integrieren. Fragen der Grundwassersituation bleiben ungelöst, es werden aufgrund der überdurchschnittlich hohen Außenwandflächen im Verhält-nis zum Volumen hohe Betriebskosten befürchtet.

199 D.h. zu der architektonisch benötigten lichten Deckenhöhe kommt noch der Anteil an Deckenhöhe, die für die Trassenführung der Haustechnik (insbesondere in Kreuzungsbereichen) benötigt wird. Da-durch muss zwangsweise das Gebäude höher werden, d.h. es wird z.B. mehr Fassadenfläche (KG 300) benötigt. Oder aber es sind anstatt Unterzugsdecken Flachdecken vorzusehen, um durch die sta-tische Tragkonstruktion Höhe wieder einzusparen. Allerdings sind Flachdecken aufgrund der geringe-ren statischen Höhe nur mit größerem Stahlaufwand zu realisieren, dies bedeutet zusätzlich Kosten beim Rohbau (ebenfalls KG300).

4 Prozesse 141

schiedene Materialien in unterschiedlichen Größen und eher in kleineren Men-

gen Verwendung finden sollen. Die Beurteilung des Ausbaustandards muss

daher nach der Angemessenheit der jeweiligen Materialien für den Zweck (Fas-

sade, Wände, Decken, Böden) betrachtet werden, zum anderen nach den Kos-

ten, die sich aus dieser Materialwahl ergeben.

Kriterien der Gestaltung

Unter diesem Punkt werden ähnlich dem Punkt „Kriterien der Gesamtanlage“

ästhetische Merkmal zusammengefasst, die keinen direkten Kosteneinfluss ha-

ben bzw. die keiner speziellen Vorgabe in der Auslobung hinsichtlich der Kosten

bedürfen. Von daher werden diese Kriterien hier nicht weiter untersucht.

4.1.4.1.4 Wichtung der Beurteilungskriterien

Die oben beschrieben und analysierten vier Kriterienklassen

• Gesamtanlage,

• Nutzung,

• Wirtschaftlichkeit und

• Gestaltung

sind zunächst innerhalb der vier Kriterienklasse zu wichten. Die Gewichtung

innerhalb der vier Kriterienklasse kann zunächst nach unterschiedlichen, der

jeweiligen Kriterienklasse angepassten, Gewichtungskriterien erfolgen.200

Schwieriger ist es, die vier Kriterienklassen untereinander nachvollziehbar zu

gewichten. Hierzu ist es notwendig ein Bewertungsschema aufzustellen, das die

verschiedenen Kriterienklassen mit deren spezifischen Bewertungsmöglichkei-

ten in ein gemeinsames Bewertungssystem überführt. So kann z.B. jeder Klas-

se eine maximal mögliche Punktzahl zugeordnet werden. Dadurch werden zu-

nächst die vier Kriterienklassen untereinander gewertet. Danach sind die zu

200 Im Kommentar zur GRW werden für die Gewichtungen vorgeschlagen:

• gleichgewichtig neben anderen oder • nachrangig bzw. • relativ in ihrer Bedeutung oder • absolut

142 4 Prozesse

vergebenden Punkte der jeweiligen Kriterienklassen innerhalb der Kriterienklas-

se zu definieren. Wobei je nach Kriterienklasse die Anzahl der Bewertungspa-

rameter unterschiedlich sein können.

Ges

taltu

ng

Kriterienklassen

Gesamtbewertunga + b + c + d Punkte

Ges

amt-

anla

ge

Nut

zung

Wirt

scha

ft-lic

hkei

t

Jahr

esen

ergi

e-ve

rbra

uch

HN

F / B

GF

War

tung

s- u

nd

Rei

nigu

ngsk

oste

n

etc.

max

. c P

unkt

e

max. cx max. c2 max. c1

Einzelkriterien der

Kriterienklassen

Bewertung der Variante

max. mögliche Punkte in der Kriterienklassen = C1 + C2 + C3 + ... + Cx

max

. d P

unkt

e

max

. a P

unkt

e

max

. b P

unkt

e

max. c3

Abbildung 29 Bewertung der Bewertungskriterien

Die maximal mögliche Punktezahl ergibt sich aus der Summe (a + b + c + d) der

vier Kriterienklassen. Die Wichtung der einzelnen Summen ist vorab aufgrund

der Wertigkeit des einzelnen Kriteriums im Bezug auf die Gesamtwertung fest-

zulegen. Diese Wichtung variiert mit dem Anforderungsprofil der Wettbe-

werbsaufgabe. Es kann a = b = c= d sein oder aber a ≠ b ≠ c ≠ d bzw. jede

denkbare Kombination ist möglich. Innerhalb der einzelnen Kriterienklasse sind

dann die Kriterien dieser Klasse aufzustellen und ebenfalls zu wichten. Wobei

die Maximalsumme nicht größer als die Summe der Kriterienklasse sein kann.

4.1.4.2 Vorprüfung

Die Vorprüfung setzt sich zweckmäßigerweise aus den Mitarbeitern zusammen,

die bereits beim Aufstellen der Wettbewerbsunterlagen beteiligt waren. Auf die-

se Weise kann sichergestellt werden, dass die Wettbewerbsvorgaben bei der

Auswertung entsprechend berücksichtigt werden. Für besondere Teilaspekte

sind gegebenenfalls entsprechende Fachleute hinzuzuziehen.

4 Prozesse 143

Aufgabe der Vorprüfung ist, neben den formalen Kriterien wie der fristgerechten

Abgabe, etc., die Prüfung der Wettbewerbsaufgabe auf deren Erfüllung der

Wettbewerbskriterien, des Raumprogramms, der Einhaltung der quantifizierba-

ren Beurteilungskriterien und die Prüfung bzw. Aufstellung der Kennwerte

(Rauminhalte, Kostenangaben etc.). Nicht prüfbare Arbeiten oder Leistungen

sind durch die Vorprüfung zu kennzeichnen. Das Ergebnis der Vorprüfung ist in

einer Niederschrift festzuhalten und an alle Preisrichter zu verteilen. Des Weite-

ren sind durch die Vorprüfung die Voraussetzungen für einen geregelten Ablauf

der Preisgerichtssitzung zu schaffen.

Aus kostenmäßiger Sicht ist insbesondere die Prüfung bzw. die Aufstellung der

Kennwerte (Rauminhalte, Kostenangaben etc.) hervorzuheben.201 Nur durch

eine Kontrolle der von den Wettbewerbsteilnehmern erstellten Flächenangaben

und deren Wirtschaftlichkeitsberechnung etc. und dem Ansatz von einheitlichen

Kostenkennwerten und Kenngrößen kann sichergestellt werden, dass die Wett-

bewerbsarbeiten auch wirklich vergleichbar sind und nicht eine Arbeit durch ei-

nen Berechnungsfehler einen vermeintlichen „Vorsprung“ gegenüber den übri-

gen Arbeiten erhält. Ob es zweckmäßiger ist, die Angaben der Wettbe-

werbsteilnehmer nachzuvollziehen, zu prüfen und gegebenenfalls zu korrigieren

oder durch die Vorprüfung die Angaben neu aufzustellen, ist eine Verfahrens-

frage, die auf das Ergebnis keinen Einfluss hat.

Die Vorprüfung ist verpflichtet dem Preisgericht die wesentlichen funktionalen

und wirtschaftlichen Merkmale der Wettbewerbsaufgaben aufzuzeigen und ge-

gebenenfalls auf Gesichtspunkte aufmerksam zu machen, die das Preisgericht

nach Auffassung der Vorprüfung zu übersehen droht.202 Der Vorprüfung kommt

von daher zentrale Bedeutung zu, da die von der Vorprüfung zusammengestell-

ten und aufbereiteten Unterlagen die Basis für die Entscheidung des Preisge-

richts bilden. Auch während der Preisgerichtssitzung steht die Vorprüfung dem

Preisgericht für ergänzende Informationen und Prüfungen sowie Erläuterungen

201 vgl. Schwinge, Seite 129 202 vgl. GRW, Vorprüfung § 5.5 (6)

144 4 Prozesse

zur Verfügung.

4.1.4.3 Preisgerichtssitzung

Der Ablauf der Preisgerichtssitzung einschließlich der Verfahrensregeln sind in

der GRW geregelt. Das Preisgericht urteilt unabhängig und unterliegt nur den

Regeln der GRW. Insofern ist eine Kosteneinflussnahme - über die Zusammen-

stellung des Ergebnisses der Vorprüfung hinaus - nicht möglich. Von daher

braucht dieser Punkt hier nicht weiter behandelt werden.

4.1.5 Zusammenfassung Wettbewerb

Der Planungsprozess im Bauwesen ist ein iterativer Vorgang. Durch den Wett-

bewerb erhält der Auslober auf der Basis von systematisch zusammengestell-

ten Vorgaben eine Vielzahl von Lösungsansätzen. Im Gegensatz zum Pla-

nungsprozess mit nur einem Planungsteam, bei dem der jeweils nächste Pla-

nungsschritt auf den Ergebnissen des vorangegangenen Planungsschrittes

aufbaut, sind die Lösungsansätze des Wettbewerbs unabhängig voneinander

und dazu noch parallel entstanden. D.h. eine Vielzahl möglicher Lösungsansät-

ze wird zeitgleich aufgezeigt.203 Entsprechend der Vielzahl der möglichen Lö-

sungsansätze wird auch eine entsprechende Kostenbreite aufgezeigt

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass in den beiden Phasen „Aufstel-

lung der Auslobungsunterlagen“ und „Vorprüfung“ die Kosten entscheidend be-

einflusst werden können.

203 vgl. Möller [IBW 2000 + Möller, Seite 141]:

„Hält man sich dabei vor Augen, dass die Chancen, die Wirtschaftlichkeit eines Bauvorhabens zu beeinflussen, in den frühen Planungsphasen am größten sind und mit zunehmenden Planungs- und Baufortschritt abnehmen - worauf Karlheinz Pfarr schon 1971 in seiner Betriebswirtschaftslehre des Architekturbüros hingewiesen hat - da wird klar, dass man den Optimierungsschritt der Vari-antenbildung, -bewertung und –auswahl gerade in den frühen Planungsphasen, insbesondere in der Vorplanung intensiv einsetzen muss. Und was wäre zur umfassenden Variantenbildung besser geeignet als ein Architektenwettbewerb?“

4 Prozesse 145

Aufstellung der Auslobungsunterlagen

• Die erste Phase in der durch den Auslober aktiv auf die Einhaltung des

Budgetrahmens und auf die Einhaltung von Wirtschaftlichkeitsfaktoren Ein-

fluss genommen werden kann, ist die Phase der Aufstellung der Auslo-

bungsunterlagen und die dazugehörige Abstimmung mit dem Preisgericht.

In dieser Phase kommt es darauf an, zunächst die Wertigkeit zwischen der

Einhaltung des Budgetrahmens und der Einhaltung von Wirtschaftlichkeits-

faktoren im Verhältnis zu den ästhetischen und gestalterischen Gesichts-

punkten festzulegen. Des Weiteren ist in dieser Phase der Wettbewerbs-

vorbereitung die Art und die Anzahl der Parameter, mit denen die Kosten

und die Wirtschaftlichkeit aufgezeigt und bewertet werden, festzulegen.

Insbesondere ist die „Tiefe“ dieser Faktoren und damit sowohl der Berech-

nungs- bzw. Ermittlungsaufwand für die Wettbewerbsteilnehmer und die

Vorprüfung, als auch die Aussagefähigkeit der ermittelten Werte, festzule-

gen. Möller kommt hier zu dem Schluss, dass der dominierende Kostenein-

fluss der Gebäudegeometrie nur über eine Kostenberechnung (2. Ebene

der DIN 276-1), d.h. über die Mengen an Gründungsflächen, Außenwände,

Dächer etc. erfasst werden kann. Demgegenüber können mit einer Kosten-

schätzung in der 1. Ebene gemäß DIN 276-1 keine zusätzlichen Informatio-

nen gegenüber einer Wirtschaftlichkeitsberechnung über Bruttogrundfläche

und Bruttorauminhalt erzielt werden.204

Vorprüfung

• Die zweite Phase, in der durch den Auslober aktiv kostenmäßig Einfluss

genommen werden kann, ist die Phase der Vorprüfung.

In dieser Phase kommt es darauf an, dass die Vorprüfung alle Wettbe-

werbsentwürfe u. a. umfassend hinsichtlich der kostenrelevanten Faktoren

prüft bzw. die Plausibilität dieser Faktoren hinterfragt.

204 vgl. IBW 2000 + Möller, Seite 150

146 4 Prozesse

Die Schwierigkeit besteht in dieser Phase darin, die gegebenenfalls große

Anzahl an Wettbewerbsarbeiten vollständig zu erfassen. Dazu bedarf es

neben der Erfahrung der Vorprüfer einer geeigneten vorab festgelegten

Systematik. Offensichtliche „Planungsfehler“205, die in der weiteren Bearbei-

tung geheilt werden können, sind kostenmäßig zu berücksichtigen und dem

Preisgericht durch die Vorprüfung vorzutragen.

Abschließend lässt sich feststellen, dass die Schwierigkeit bei der Formulierung

der Aufgabenstellung des Wettbewerbs unter anderem drin liegt, ein ausgegli-

chenes Maß zwischen Wirtschaftlichkeit und Funktionalität im Sinne der Vor-

stellungen des Bauherrn und der Entwicklung neuer oder alternativer Ideen zu

finden.206 D.h. zum einen darf die Aufgabenstellung nicht zu weitgreifend formu-

liert werden, zum anderen sollte sie die Kreativität und Innovationsgabe der

Wettbewerbsteilnehmer nicht unnötig einschränken.

4.2 Planung des Projektablaufes Nach Meyers ist Planung ein prospektiver geistiger Prozess, der sich aus ver-

schiedenen Informationsgewinnungs- und – verarbeitungsvorgängen zusam-

mensetzt und der Vorbereitung zukünftigen Handelns dient.207 Rösel beschreibt

Planen als das gedankliche Vorwegnehmen eines Ziels bzw. einer Verwirkli-

chung mit der Absicht, das Ziel möglichst sicher und ohne Umwege zu errei-

chen. Es ist dabei erforderlich eine Ordnung des Vorwegdenkens aufzubauen.

Diese Ordnung tritt an die Stelle von Zufall, Glück oder eines glücklichen Ein-

falls.208

Aufgabe der Projektsteuerung ist es, diese Ordnung des Vorwegdenkens, d.h.

eine dem Projekt angemessene Systematik der Planung, aufzubauen, im Pla-

nungsteam zu implementieren und die Einhaltung der aufgestellten Systematik

205 vgl. IBW 2000 + Möller, Seite 153: Möller führt anhand eines Beispiels aus, dass bei einem Wettbe-

werb für eine chirurgische Klinik der später erstplazierte Entwurf sechs Bettenaufzüge vorsah, wo hingegen der später zweitplazierte Entwurf nur zwei Bettenaufzüge vorsah. Da die geforderte Förder-kapazität mit zwei Bettenaufzügen sicher zu stellen war, wurde dieser Umstand in Abstimmung mit dem Preisgericht bei der Kostenanalyse berücksichtigt.

206 vgl. Kalusche, Projektcontrolling, Seite 3 207 vgl. Meyers, Bd. 12, Seite 581 208 vgl. Rösel, Baumanagement, Seite 21

4 Prozesse 147

anhand von geeigneten Kontrollgrößen zu überwachen und gegebenenfalls bei

Abweichungen steuernd einzugreifen.

Dazu müssen zunächst die Eigenschaften und Besonderheiten eines Pla-

nungsprozesses209 herausgearbeitet werden.

Jede Umsetzung einer Idee zu einem fertigen Objekt bedarf eines Planungs-

prozesses. Dieser Planungsprozess kann je nach Umfang, Komplexität und den

sonstigen Randbedingungen des zu realisierenden Objekts höchst unterschied-

lichen Umfang haben. Im Weiteren werden nur solche Planungsprozesse ana-

lysiert, die nach Art und Umfang für die Umsetzung von Bauaufgaben, die bei

dieser Arbeit betrachtet werden, relevant sind.210

Der Planungsprozess wird von den verschiedensten Faktoren beeinflusst. Die

wichtigsten Faktoren können der Abbildung 30 entnommen werden.

209 Im Weiteren soll der Begriff und der Vorgang der Planung eingegrenzt auf die Bedürfnisse der Pla-

nung eines zu bauenden Objektes (Gebäude) betrachtet werden. Planungsdefinitionen für andere Be-reiche, wie z.B. für die der Wirtschaftswissenschaften, werden in diesem Zusammenhang nicht weiter betrachtet bzw. untersucht.

210 Bei kleineren Bauaufgaben erfolgt ebenfalls eine Planung, nur dass diese Planung aufgrund ihrer ge-ringen Komplexität meist nicht bewusst entwickelt und für alle Baubeteiligten schriftlich niedergelegt wird. Die Planung für kleinere Bauvorhaben (z.B. Einfamilienhaus) erfolgt in der Regel nur virtuell in den Gedanken des Planers oder wird in einer der Sache angemessener Form lediglich skizziert.

148 4 Prozesse

Budget-rahmen

Projekt-steuerung

NormenVorschrif-

ten

Planer / Planungs-

team Planungs-prozess

Umwelt-einflüsse

Bauherr

diverse weitere

Einflüsse

Zeitliche Vorgaben

Zeitgeist

Abbildung 30 Einflüsse auf den Planungsprozess

Die in Abbildung 30 beispielhaft aufgeführten Einflussparameter auf den Pla-

nungsprozess zeigen auf, dass jeder Planungsprozess einmalig ist und sich

nicht reproduzieren lässt. Sobald einer der oben aufgeführten Faktoren verän-

dert wird, ändert sich zwangsweise der Ablauf des Planungsprozesses und da-

mit mit hoher Wahrscheinlichkeit das Ergebnis dieses Prozesses (das Objekt).

4 Prozesse 149

Der Umfang der Veränderung sowohl im Ablauf des Planungsprozesses als

auch im Ergebnis des Prozesses (das Objekt) hängt von der Anzahl der geän-

derten Einflussparameter und dem Umfang der Änderung des jeweiligen Ein-

flussparameters ab.211

Der Planungsprozess im Bauwesen ist ein iterativer Vorgang, d.h. die optimale

Lösung für eine Bauaufgabe lässt sich nicht durch ein Computerprogramm ge-

nerieren, vielmehr führt nur ein systematischer Weg zu einer Annäherung an

die Optimallösung. Es handelt sich hierbei um einen stufenweise detaillierter

werdenden Prozess, der über Variantenbildung und Variantenbewertung zur

Variantenauswahl führt.212 Dieser Vorgang der Variantenuntersuchung wird im

Planungsprozess in unterschiedlichen Detaillierungsgraden für die unterschied-

lichen Bereiche des Bauvorhabens durchgeführt. Die Summe der Ergebnisse

dieser Untersuchungen führt – bei einem nach einer geeigneten Systematik

durchgeführten Planungsprozess – zu der optimalen Lösung.213

Der Planungs- und Bauprozess soll zunächst in die drei zu beplanenden Berei-

che gemäß Abbildung 31 unterteilt werden:

211 Als Beispiel sei hier ein in zwei Bauabschnitten erstelltes Gebäude für Betreutes Wohnen genannt.

Das gleiche Planungsteam baute den 1. und 2. Bauabschnitt mit einer Unterbrechung von ca. einem Jahr. In dieser Zeit wurde die HBO `93 durch die HBO `02 ersetzt. An dem langgezogenen Gebäude „springt“ das Geländer des Laubeganges an der Schnittstelle 1. zu 2. Bauabschnitt, da nach der neuen HBO `02 das Geländer 10 cm höher ausgeführt werden musste. Eine zunächst unwesentliche Ände-rung in der Vorschrift führte zu einem für jeden Bewohner dauerhaft sichtbaren (und dem alltäglichen Nutzer nicht nachvollziehbaren) Änderung des Objektes.

212 vgl. IBW, Möller, Seite 141f 213 Wobei dem Autor durchaus bewusst ist, dass es die absolute Optimallösung nicht geben kann. Viel-

mehr soll unter Optimallösung das bestmögliche Ergebnis verstanden werden, das unter Beachtung der Zielvorgaben zu dem jeweiligen Planungszeitraum unter den gegebenen Umstände erreicht wer-den kann.

150 4 Prozesse

HOAI Leistungsphasen Ablaufplanung

LP 1 Grundlagen

LP 2 Vorplanung

LP 3 Entwurfsplanung

LP 4 Genehmigungsplanung

LP 5 Ausführungsplanung

LP 6 Vorbereitung der Vergabe

LP 7 Mitwirken bei der Vergabe

LP 8 Objektüberwachung

Planung Bauablauf incl. Bauvorbereitung

LP 9 Objektbetreuung und

Dokumentation

Planung der Planung

Planung der Vergabe

Abbildung 31 Planungsabschnitte der Planung

Die Planung der Planung erfasst die Planungsphasen 1 - 5 nach § 15 HOAI, die

Planung der Vergabe die Phasen 6 - 7 nach § 15 HOAI Ausschreibung und

Vergabe und die Bauablaufplanung incl. der Bauvorbereitung die Phase 8 nach

§ 15 HOAI.

Die beiden Bereiche „Planung der Planung“ und „Bauablaufplanung“ werden in

diesem Kapitel getrennt analysiert. Der Bereich „Planung Ausschreibung und

Vergabe“, dessen „Ablaufplanung“ durch die VOB nur relativ enge Varianten

zulässt, wird im Kapitel 4.5 Vergabe gesondert behandelt.

4 Prozesse 151

Zunächst bleibt festzuhalten, dass alle drei Bereiche während des Planungs-

prozesses parallel betrachtet werden müssen, da die Ergebnisse der Planung

direkten Einfluss auf die Bauablaufplanung haben bzw. umgekehrt die Bauab-

laufplanung Einfluss auf die Planung haben sollte.214 Auch durch die Wahl der

Vergabeart (Einzelausschreibung, Generalunternehmer, Funktionsausschrei-

bung) werden abweichende Verfahren zu der bisher angedachten Planung und

dem angedachten Bauablauf zugelassen oder bewusst ausgeschlossen.215

Nicht berücksichtigt werden soll in diesem Kapitel der zeitliche Aspekt mit dem

der Planungsprozess anschließend noch hinterlegt werden muss.216

4.2.1 Planung der Planung

Wie oben bereits aufgezeigt, handelt es sich bei der Planung um einen iterati-

ven Prozess der Variantenbildung und der Variantenbewertung. Aufgrund einer

geeigneten Bewertung werden Varianten verworfen und andere Varianten als

Basis für den nächsten iterativen Schritt ausgewählt. Dieser Prozess „läuft“ so-

lange, bis die gewünschte Planungsstufe bzw. Planungstiefe (z.B. Baugeneh-

migungsstand) erreicht ist. Für jede Stufe der Variantenbewertung sind vorher

geeignete Auswahlkriterien festzulegen. Diese Kriterien können zum einen

messbare Größen, wie z.B. BGF, NF, Baukosten eines festgelegten Bereichs

aus den Kostengruppen etc. sein, zum anderen aber auch nicht direkt messba-

re Größen, wie z.B. Raumzuordnungen, Wegebeziehungen, ästhetisches Er-

scheinungsbild, Eignung des Materials etc.

214 Dies bedingt z.B., dass bereits in der Entwurfsphase festgelegt werden sollte, ob konventionell oder in

einer Fertig- oder Teilfertigbauweise das Gebäude errichtet werden soll. Zum einen sind Fertig- oder Teilfertigbauweisen immer dann besonders kostengünstig zu realisieren, wenn eine große Anzahl gleicher Bauteile verwendet werden kann, zum anderen ist die konstruktive Ausbildung der An-schlüsse etc. bei Fertigteilbauweise eine andere als bei konventioneller Bauweise, so dass sich eine Planung für ein Bauverfahren nicht ohne größeren Aufwand in eine Planung für ein anderes Bauver-fahren transferieren lässt.

215 Bei Einzelvergaben kann sich eine alternative Ausführungsvariante jeweils nur auf das einzelne Ge-werk beziehen (z.B. anstatt Ortbetondecken Filigran- oder Fertigteildecken), während bei einer Gene-ralunternehmer- oder Funktionalausschreibung die Alternative sich auf das gesamte Objekt beziehen kann (z.B. anstatt Massivbauweise Raumcontainer).

216 vgl. hierzu Kapitel 4.3 Terminplanung, Seite 164

152 4 Prozesse

Für die messbaren Größen sind vorab Vergleichsgrößen (Sollwerte) festzule-

gen, d.h. das Prüfergebnis des Variantenschrittes lautet: Messgröße erreicht,

überschritten oder unterschritten (Abweichungsangaben z.B. in % der Sollgrö-

ße).

Für die nicht messbaren Größen sind vorab Bewertungsmaßstäbe festzulegen

(dieser Maßstab kann z.B. eine Notenskala oder ein Eignungsgrad sein), d.h.

das Prüfergebnis des Variantenschrittes lautet beispielsweise: Der Eignungs-

grad der untersuchten Ausprägung ist „sehr gut“, „gut“, „weniger gut“ bzw. „nicht

geeignet“.

Jeder Variantenschritt wird anhand von einer vorher festgelegten Anzahl von

Messgrößen beurteilt. Die Ergebnisse der verschiedenen Messgrößen der Teil-

abschnitte sind dann zu einem Ergebnis der jeweiligen Variante zusammenzu-

führen. Die Problematik liegt nun darin, messbare und nicht messbare Größen

zu einem Bewertungssystem zusammenzuführen und so ein reproduzierbares

Ergebnis zu ermöglichen. Dabei sind Messgrößen festzulegen, deren Nichtein-

haltung automatisch die zu bewertende Variante als ungeeignet klassifiziert.

Eine solche Messgröße wäre z.B. immer die jeweilige Kostenvorgabe. Die

Messgröße lautet: Kostenvorgabe eingehalten: ja/nein. Eine Überschreitung

des Gesamtbudget führt gemäß der grundsätzlichen Vorgabe zum Ausschluss

dieser Variante.

4 Prozesse 153

Start Planungs-

schritt n

iterativer Planungs-

schritt n+1, x1


schritt n+1, x2


schritt n+1, xn

Bewertung und Abwägen des Planungsschrittes n+1

ausgewählt Planungsschritt n+1, x


schritt n+2, x1


schritt n+2, x2


schritt n+2, xn




schritt n+3, x1


schritt n+3, x2


schritt n+3, xn



Planungs-ziel

Planungsschritt n = n-ter Planungsschritt Planungsschritt n+1 = Planungsschritt, der auf den n-ten Planungsschritt folgt x1, x2 bis xn – Anzahl der Lösungsansätze des Planungsschrittes, aus denen ausgewählt werden kann

Abbildung 32 Planungsablauf, ungestört

154 4 Prozesse

Aufgabe der Projektsteuerung ist es, diese iterativen Schritte gemäß Abbildung

32 vorab nach:

• Anzahl der iterativen Schritte;

• Inhalt des jeweiligen iterativen Schritts;

• Umfang (Leistungsumfang, Planungsbeteiligte, Planungstiefe, Anzahl der

Varianten);

• Messgrößen des jeweiligen Schrittes;

• Entscheidungsmaßstab (Integration der messbaren und der nicht messba-

ren Größen zu einem Bewertungssystem);

• Festlegung der maximal zulässigen Abweichungen von den Sollwerten

(messbare Größen) und den Eignungsgraden (nicht messbare Größen);

• Entscheidungsbeteiligte;

zu definieren, mit den Beteiligten abzustimmen und dann das Planungsteam

durch diese iterativen Schritte zu führen.

Die einmal festgelegten Vorgaben der iterativen Schritte sind im Laufe des Pro-

zesses immer wieder auf ihre Aktualität zu hinterfragen und bei Bedarf zu er-

gänzen, in Zwischenschritte zu zerlegen oder aber auch mehrere Zwischen-

schritte zu einem Schritt zu verschmelzen.

Mit der Festlegung der maximal zulässigen Abweichungen von den Sollwerten

(messbare Größen) und den Eignungsgraden (nicht messbare Größen) ist auch

im Voraus festzulegen, wie verfahren werden soll, wenn keine der aufgezeigten

Varianten die vorgegebenen Kriterien erfüllt.

Die Erstellung der erforderlichen Genehmigungen muss ein integrativer Be-

standteil dieser iterativen Schritte des Planungsprozesses sein. Die Genehmi-

gungsunterlagen sind zunächst nur ein Zwischenschritt des Planungsprozes-

ses. Das besondere an diesem Zwischenschritt ist jedoch, dass die Unterlagen

dieses Zwischenschrittes nach vorgegebenen Regeln der jeweiligen Genehmi-

gungsinstitution aufzustellen sind und durch das Einreichen dieser Unterlagen

der Planungsstand – und damit der Wille des Bauherrn - gegenüber Dritten

erstmalig fixiert wird. Durch die Erteilung der Baugenehmigung erhält dieser

Planungsstand eine besondere Bedeutung. Waren die bis dahin getroffenen

Entscheidungen relativ einfach und zeitnah reversibel, d.h. Änderungen gleich

welchen Umfangs konnten untersucht und gegebenenfalls als die bessere Lö-

4 Prozesse 155

sung weiter verfolgt werden. Dagegen sind Änderungen an der Genehmigungs-

planung nur im Einvernehmen mit den genehmigenden Institutionen möglich,

und daher meist zeit- und eventuell auch kostenaufwendig. Der iterative Schritt

einreichen der Baugenehmigung ist daher als Meilenstein im Planungsablauf zu

markieren.

Hervorhebend ist als weiterer unabdingbarer Meilenstein im Planungsprozess

die Erstellung und Einreichung des Fördermittelantrages zu nennen. Mit der

Einreichung der Fördermittelantrages217 wird sowohl der Baukörper, die ange-

dachten Materialien, das technische Konzept und vor allem aber die Baukosten

festgelegt. Damit wird aber gleichzeitig impliziert, dass spätere Abweichungen

wesentlicher Art218 nur durch einen Antrag auf Ergänzung der Fördermittelzu-

sage möglich sind. Diese bedeutet einen formalen Aufwand und damit verbun-

den eine Verzögerung im Planungs- und/oder Bauablauf, da die geänderte Va-

riante erst nach Genehmigung durch den Fördermittelgeber ausgeführt werden

darf.219 Demgegenüber sind baurechtlich relevante Änderungen durch einen

Tekturantrag zum Bauantrag jederzeit möglich.

Die Meilensteine Fördermittelantrag und Baugenehmigung können auch in um-

gekehrter zeitlicher Reihenfolge auftreten, je nach Fördermaßnahme ist bereits

217 Fördermittelantrag: Die einzureichenden Unterlagen basieren auf dem Entwurfsstand und umfassen

im Wesentlichen neben den Planunterlagen (Grundrisse, Schnitte, Ansichten) die technische und ge-stalterische Baubeschreibung, Flächen- und Kubaturnachweise sowie die Kostenberechnung nach DIN 276-1.

218 Der Begriff „wesentlicher Art“ ist in den Förderrichtlinien nicht definiert. Vielmehr hat der Autor als Prüfer von Verwendungsnachweisen im Auftrags des Regierungspräsidiums Darmstadt von ge-förderten Maßnahmen aus dem Gesundheitswesen (Krankenhausbau) die Erfahrung gemacht, dass mit dem Begriff „wesentlicher Art“ zwischen förderschädlichen und nicht förderschädlichen Ab-weichungen unterschieden werden soll. Abweichungen zwischen dem Fördermittelbescheid (Pla-nungsstand HOAI Phase 3 – Entwurf) und dem gebauten Objekt (Ende Leistungsphase 8) ergeben sich in aller Regel allein schon durch die Erstellung der Ausführungsplanung, da bei der Ausfüh-rungsplanung der Entwurf weiter ausgearbeitet wird und damit ein höherer Detaillierungsgrad er-reicht wird. Eventuell notwendige korrigierende Änderungen, die sich aus Kostensteuerungsmaß-nahmen ergeben, können zusätzlich hinzutreten.

Festgestellt wird u. a. mit der Verwendungsnachweisprüfung, ob der Förderzweck erreicht wurde, d. h .keine wesentlichen Änderungen gegenüber dem ursprünglich beabsichtigten Förderzweck einge-treten sind.

219 Bei den in Hessen praktizierten Festbetragsförderungen bedeutet eine Änderung wesentlicher Art, dass, sofern die geänderte Variante ausgeführt werden darf, der Fördermittelbetrag – unabhängig davon, ob eine Kostenerhöhung mit der geänderten Variante verbunden ist oder nicht - in der Regel unverändert bleibt.

156 4 Prozesse

für den Fördermittelantrag eine Baugenehmigung erforderlich oder nicht.

Durch die Festschreibung des Gesamtbudgets durch die Fördermittelzusage

kommt dem Einreichen des Fördermittelantrages kostenmäßig die zentrale Be-

deutung zu. Dies bedeutet, dass der iterative Schritt „Einreichung des Förder-

mittelantrages“ im Planungsablauf besonders sorgfältig abzuwägen und zu be-

urteilen ist. Dies gilt zum einen für die Vorgaben der Soll-Werte, sowohl qualita-

tiv und quantitativ, als auch für den Vergleich mit den Ist-Werten.

4.2.2 Änderungsmanagement

Ändern bedeutet etwas anders machen. Dieses Ändern kann sich sowohl auf

den Planungsprozess als auch auf die Ausführung beziehen. Änderungen an

sich müssen für das Projekt nicht negativ sein. Um die Auswirkungen in aller

Hinsicht erfassen und die Änderung entsprechend zur Entscheidung vorberei-

ten zu können, bedarf es allerdings eines Änderungsmanagements.

Der im Kapitel 4.2.1 Planung der Planung beschriebene Ablauf der Planung als

iterativer Prozess ist, bei verbindlich und hinreichend vorgegebenen Rahmen-

bedingungen, an sich ein in sich geschlossener Prozess, d.h. bei keiner äuße-

ren Einwirkung führt er systematisch zu der optimalen Lösung (vgl. Abbildung

32 Planungsablauf, ungestört).

Da der Planungsprozess aber nicht von der Umwelt abgekoppelt und damit au-

tark abläuft, kommt es zu Wechselwirkungen mit der Umwelt, die diesen Pro-

zess nicht vorhersehbar beeinflussen. Die Auswirkungen dieser Wechselwir-

kungen können u. a. sein:

• geänderte Ziele;

• geänderte Anforderungen;

• geänderte Bedingungen;

• unvorhersehbare Ereignisse.

4 Prozesse 157

Zu diesen von außen auf den Planungsprozess einwirkende Faktoren kommen

noch prozessinterne Faktoren hinzu. Die Faktoren können u. a. sein:

• unvollständige oder unstimmige vorhergehende Planungsschritte, z.B. durch

unzureichende Integration von Planungsleistungen der anderen Planungs-

beteiligten;

• nicht optimal getroffene Entscheidungen;

• mangelhafte Vorleistungen.

Diese prozessinternen Faktoren können auch unter dem Oberbegriff Fehler

bzw. Planungsfehler220 zusammengefasst werden. Diese Faktoren werden al-

lerdings erst dann zu „Fehlern“, wenn sie nicht innerhalb des iterativen Pro-

zessschrittes, in dem sie nach der Systematik geplant und entschieden werden

müssten, als nicht weiterzuführende Planungsvarianten erkannt und dement-

sprechend verworfen werden, sondern erst in späteren iterativen Prozessschrit-

ten als zu verwerfende Planungsvarianten erkannt werden. Diese Fehler führen

aber, ähnlich wie die äußeren Einflüsse, dazu, dass Änderungen vorgenommen

werden müssen, indem bereits durchgeführte Planungsschritte wiederholt oder

ergänzt werden müssen. In beiden Fällen kann es zu kostenmäßigen und ter-

minlichen Auswirkungen kommen, die erfasst, bewertet und einem Verursacher

zugeordnet werden. Insofern ist es für die Systematik des Änderungsmanage-

ments und auch für den Projektverlauf zunächst nicht relevant, ob die Ursache

der Änderung prozessinterne oder prozessexterne Ursache hat.

220 Definition Fehler, siehe Kapitel 4.4.1 Definition Qualität, Seite 171

158 4 Prozesse

StartPlanungs-schritt n


schritt n+1, x1


schritt n+1, x2


schritt n+1, xn




schritt n+2, x1


schritt n+2, x2


schritt n+2, xn




schritt n+3, x1


schritt n+3, x2


schritt n+3, xn



Planungs-ziel

Störung

Wie

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ngsk

riter

ien

Planungsschritt n = n-ter Planungsschritt Planungsschritt n+1 = Planungsschritt, der auf den n-ten Planungsschritt folgt

x1, x2 bis xn – Anzahl der Lösungsansätze des Planungsschrittes, aus denen ausgewählt wer-den kann

Abbildung 33 Planungsablauf, gestört Die aufgetretene Störung des Planungsprozesses (z.B. aufgrund der Änderung

einer Planungsvorgabe) ist durch die Projektsteuerung zu erfassen. Die Auswir-

kungen sind hinsichtlich Kosten, Termine, Qualitäten und Quantitäten zu beur-

teilen und in Form eines Änderungsantrags, eventuell mit Alternativen, zur Ent-

scheidung vorzulegen. Die Problematik von Störungen des Planungsablaufes

ist darin zu sehen, dass die „Tragweite“ der Störung kurzfristig analysiert und

4 Prozesse 159

beurteilt werden muss. D.h. Planungen, die über einen längeren Zeitraum sys-

tematisch entwickelt wurden, müssen kurzfristig unter geänderten Vorgaben

überplant werden, gegebenenfalls sogar in Varianten. Diese Überplanung muss

dann beurteilt und gewertet werden.

Für die Analyse und Beurteilung der Auswirkung der Änderung sind folgende

Daten zu erheben:

• Ziel der Änderung / Umfang der geänderten Vorgabe

• Verursacher der Änderung

• Fachliche Beurteilung der zuständigen Planer

• Auswirkung der Änderung auf die Planung

• Auswirkung der Änderung auf die Kosten

• Auswirkung der Änderung auf die Termine

• Auswirkung der Änderung auf die Qualität

• Abwägung und Entscheidungsvorschlag Projektsteuerung

• Entscheidung Bauherr

Die zuvor beschriebenen Schritte sind bei Änderungen stets durchzuführen,

unabhängig von der zunächst nur abgeschätzten Auswirkung der Änderung.

Dazu können Routinen eingesetzt werden, Muster für deren Inhalt und Gestal-

tung sind zahlreich in der Fachliteratur vorhanden.

4.2.3 Bauablaufplanung

Im Gegensatz zur zuvor analysierten Planung der Planung handelt es sich bei

der Bauablaufplanung zwar auch um einen iterativen Prozess, doch diese itera-

tiven Schritte werden „nur“ virtuell vorgenommen, um so zu dem bestmöglichen

Bauablauf zu gelangen (zunächst nur im virtuellen Bereich). Dieses so gefun-

dene virtuell optimierte Konzept des Bauablaufs wird dann gemäß den vorge-

gebenen Schritten und Abläufen realisiert. Das Konzept des Bauablaufs wird

unter anderem von den in Abbildung 34 beispielhaft aufgeführten Faktoren be-

einflusst.

160 4 Prozesse

Örtliche Verhältnis-

se

Beteiligte Firmen

Entwurf

Bauver-fahren

Konzept des

Bauablaufs

VorgabenBauherr

Zeitliche Vorgaben

Abbildung 34 Einflüsse auf das Konzept des Bauablaufs

Im Folgenden werden die Einflüsse auf das Konzept des Bauablaufs gemäß

Abbildung 34 kurz erläutert:

• Entwurf (räumliche Ausdehnung des Objektes, Rastersystem und Raster-

maße, etc.);

• Zeitliche Vorgaben (Baubeginn, Baufertigstellung, Baudauer), sowie hieraus

resultierend der jahreszeitliche Bauablauf (Winterbau etc.);

• Beteiligte Firmen (Kapazitäten, Know-how, technische Ausrüstung);

• Bauverfahren (Ortbeton, Stahlbau, Stahlverbundbau, Fertigteilbau, teilweise

Vorfertigung, etc.);

• Vorgaben Bauherr (individuelle Randbedingungen, die sich z.B. aus dem

Nutzungsverhalten221 des Bauherrn ergeben etc.)

221 Bei einem Klinikprojekt des Autors wurde der Bettenhausneubau an den bestehenden OP-Bereich

angedockt. An zwei Tagen der Woche fanden Augen-Laser-Operationen statt. An diesen Tagen durfte nicht betoniert werden, da die Rüttelflasche Schwingungen übertrug, die den Laser beeinflussten.

4 Prozesse 161

• Örtliche Verhältnisse

- auf dem Baugrundstück (Baugrund, behördlichen Auflagen, Fläche für

Baustelleneinrichtung, etc.);

- in der Umgebung der Baustelle (Andienbarkeit der Baustelle, Baulogistik,

zeitlichen Beschränkungen der täglichen Bauzeiten, behördlichen Aufla-

gen, etc.);

Die Beeinflussung durch die oben aufgeführten Faktoren kann nicht nur, son-

dern muss wechselseitig sein. So müssen sich z.B. das Konzept des Bauab-

laufs und der Entwurf gegenseitig – und nicht nur einseitig vom Entwurf aus -

beeinflussen, um ein auf das Projekt und nicht nur auf das Objekt optimiertes

Ergebnis zu erhalten.222

Die oben aufgeführten zwei Faktoren (Örtliche Verhältnissen auf dem Bau-

grundstück und Umgebung der Baustelle) sind bereits mit Beginn der Entwurfs-

phase grundsätzlich u. a. mit den zuständigen Behörden und Stellen abzuklären

und bei einem Wettbewerb in den Wettbewerbsbedingungen zu erfassen.223 Die

weiteren Faktoren ergeben sich zum einen aus dem Zusammenspiel von Ent-

wurf und Ausführungsplanung mit der Bauablaufplanung, zum anderen aus den

Vorgaben der Verdingung und dem Ergebnis der Verdingung.224

Im Gegensatz zu der Planung der Planung, die in der HOAI nicht als Leistungs- 222 So kann ein nur am künstlerisch ästhetischen Entwurf orientierter Projektablauf zwar zu einem durch-

aus ansprechenden Bauwerk (Objekt) führen, meist jedoch nicht zu einem auch an den Faktoren Kos-ten, Qualität, Quantität und Terminen gemessenen optimierten Gesamtprojekt. Umgekehrt führt ein nur an den Kosten oder Terminen orientierter Projektablauf sicherlich in den meisten Fällen nicht zu einem ästhetisch befriedigenden Objekt.

223 So ist z.B. bei einer innerstädtischen Baumaßnahme vorab abzuklären, welche logitischen Maßnah-men überhaupt durch die zuständigen Behörden zugelassen werden bzw. welche Einschränkungen beachtet werden müssen. Hieraus lassen sich schon sehr früh geeignetere gegenüber weniger geeigne-ten Bauverfahren favorisieren.

224 Für die Zusammenstellung der Verdingungsunterlagen wird ein mögliches Bauverfahren zugrundege-legt. Dieses ist in der Regel das Verfahren, welches sich aus dem oben beschriebenen Prozess als das optimale Verfahren ergeben hat. Durch Nebenangeboten (die Zulassung oder Ablehnung von Neben-angeboten ist in den Vorbemerkungen eines VOB Verfahrens festzuschreiben) können durch die Bie-ter auch andere, abweichende Bauverfahren angeboten werden. Solche Angebote werden von den Bietern meistens dann unterbreitet, wenn sich hierdurch Vorteile gegenüber den Mitbewerbern erge-ben (diese Vorteile sind meistens zeitlicher und/oder kostenmäßiger Art). Aufgrund derartiger Neben-angebote kann das gesamte Bauablaufverfahren gegebenenfalls neu zu analysieren sein. Auch besteht die Möglichkeit die Ausschreibung (z.B. Rohbau) grundsätzlich systemoffen durchzuführen, d.h. es werden nur die Randbedingungen, die einzuhalten sind, vorgegeben. Die Wahl des Bausystems mit dem sich hieraus ergebenden Ablauf wird dem Bieter überlassen. (vgl. auch Kapitel 4.5.4 Fachlosbildung / Vergabepakete, Seite 182).

162 4 Prozesse

bestandteil explizit aufgeführt ist, ist die Erstellung einer Bauablaufplanung in

der Phase 8 nach HOAI § 15 indirekt in der Teilleistung „Aufstellen und Über-

wachen eines Zeitplanes (Balkendiagramm) enthalten. Der Zeitplan ergibt sich,

vereinfacht dargestellt, aus dem mit Dauern versehenen Bauablaufplan.

4.2.4 Zusammenfassung Planung des Projektablaufes

Planung der Planung:

Das bewusste Zerlegen der Planungsaufgabe in überschaubare und damit bes-

ser bzw. überhaupt kontrollier- und steuerbare Teilplanungsschritte erscheint

zunächst als ein recht formaler Schritt, der die Kreativität der Beteiligten in ein

„Korsett“ zu zwängen scheint.

Nur durch diese Zerlegung in Teilplanungsschritte kann ein angemessen kon-

trollier- und steuerbarer Planungsablauf – sowohl inhaltlich als auch zeitlich -

sichergestellt werden. Unterlässt man diese projektabhängige Unterteilung und

führt man nur die in der HOAI vorgesehenen statischen Kostenzusammenstel-

lungen und Zusammenfassung der Planungsergebnisse durch225, sind diese

Abstände bei der Planung eines komplexen Objektes zu lang. Abweichungen

von den Soll-Werten können zwar durchaus auch erkannt werden, aber dann

müsste im ungünstigsten Fall sogar die gesamte betroffene HOAI Phase neu

überplant werden. Dies bedeutet einen relativ hohen Zeitaufwand, der zum ei-

nen den Projektablauf unnötig verlängert und zum anderen einen hohen Kos-

tenaufwand bei den Beteiligten226 durch höheren bzw. längeren Personaleinsatz

bewirkt. Auch das Ergebnis dieser Überarbeitung würde dann wieder erst nach

einem größeren Planungsabschnitt vorliegen, so dass wieder über eine längere

Planungsphase keine systematische Kontrolle der Einhaltung der Soll-Vorgaben

möglich ist.

225 Vorgegeben sind nach § 15 HOAI die Kostenschätzung und die Zusammenfassung der Planungser-

gebnisse am Ende der Phase 2 sowie die Kostenberechnung und die Zusammenfassung der Planungsergebnisse am Ende der Phase 3.

226 vgl. Kapitel Planerverträge 3.3.2.1.7 Aufgaben und Pflichten des Auftragnehmers, Seite 92.

4 Prozesse 163

Es ist die Aufgabe der Projektsteuerung unter den gegebenen oben beschrie-

benen Abhängigkeiten den Ablaufplan der Planung zu erstellen und mit den

Beteiligten abzustimmen.

Ziel muss es sein, dass alle Beteiligte den Ablaufplan als geeignetes Hilfsmittel

in ihrem und im Sinne des Auftraggebers nicht nur akzeptieren sondern auch

„leben“, ohne sich – wie anfangs angemerkt – in ein Korsett gezwängt zu füh-

len.

Die Wechselwirkung zwischen Planung und Bauausführung ist bei den Pla-

nungsiterationsschritten jeweils die Wertung des Iterationsschrittes mit einzube-

ziehen, insbesondere im Hinblick auf die Höhe der Kosten, die bei der Umset-

zung der angedachten Planung zu erwarten ist. Es ist bei jedem Iterationsschritt

zu prüfen, ob sich die Planungsvorgabe z.B. durch eine geänderte Materialwahl

oder auch eine (geringfügige) Änderung in der Planung eventuell wesentlich

kostengünstiger erreichen lässt.

Bauablaufplanung und Bauvorbereitung

Das Konzept des Bauablaufes ist parallel zu den einzelnen Planungsschritten

zu entwickeln. So kann sichergestellt werden, dass die individuellen Randbe-

dingungen der Baustelle in der Planung Berücksichtigung finden und somit e-

ventuell die Kosten reduziert werden können. Zum anderen können so frühzei-

tig Kostenfaktoren aufgezeigt und erfasst werden, die sich unabdingbar aus den

individuellen Randbedingungen der Baustelle ergeben.

Änderungsmanagement

Das Änderungsmanagement ist ein zwingend notwendiger Bestandteil eines

systematischen Planungsablaufes. Es dient dazu zunächst die Ursachen von

Änderungen festzuhalten, deren Auswirkungen und die abgewogenen Lö-

sungsalternativen aufzuzeigen sowie die auf dieser Basis getroffenen Entschei-

dung zu dokumentieren.

164 4 Prozesse

Die Erfassung der direkten oder indirekten227 Kostenauswirkungen sind hierbei

ein zentraler Bestandteil des Änderungsmanagements.

4.3 Terminplanung Zu Beginn der Projektidee steht oftmals die Frage des Bauherrn, wann ist das

Bauwerk bezugsfertig bzw. der Einzugstermin steht – zumindest für den Bau-

herrn - schon fest, obwohl die Bauaufgabe noch nicht einmal annähernd hinrei-

chend durch den Bauherrn definiert ist.

4.3.1 Rahmenterminplan

Es ergibt sich daher schon sehr früh die Notwendigkeit das Projekt in zeitlicher

Hinsicht zu strukturieren. Diese Strukturierung erfolgt durch einen Rahmenter-

minplan. Unter einem Rahmenterminplan ist ein Terminplan zu verstehen, der

die übergeordneten Vorgänge des Bauprojektes z.B. als Balken darstellt, ohne

die einzelnen Balken zunächst weiter zu detaillieren. Dieser Rahmenterminplan

beginnt mit dem Zeitpunkt der Beauftragung der Projektsteuerung und endet –

üblicherweise - mit der Inbetriebnahme. Er umfasst mindestens die Vorgänge

und Meilensteine:

• Projektdefinition

• Vergabe der Planungsleistungen

• Vorentwurf bis Fördermittelantrag

• Baugenehmigung

• Werkplanung und Vergabe

• Bauzeit

• Übergabe

227 Unter direkter Kostenauswirkung sollen die Kosten verstanden werden, die sich direkt aus der Ände-

rung ergeben. So lassen sich beispielsweise die Kosten der Änderung der Qualität der Fliesen über den geänderten Einheitspreis multipliziert mit der Menge exakt ermittelt. Demgegenüber können indi-rekte Kostenauswirkungen zunächst nur abgeschätzt werden. So können beispielsweise die Kosten ei-ner Verschiebung des Baubeginns um 3 Monate zunächst nur abgeschätzt werden.

4 Prozesse 165

Zu einem frühen Projektzeitpunkt kann dieser Rahmenterminplan zunächst nur

Quartale oder Monate als Zeiteinheit aufführen. Auch die Übergabe ist zunächst

nur ein Zeitraum und kann erst zu einem späteren Zeitpunkt, wenn der Projekt-

ablauf hinreichend genau vorhersehbar und damit terminierbar ist, als Meilen-

stein festgeschrieben werden.

Der Rahmenterminplan strukturiert das Projekt zunächst grob in die verschie-

denen übergeordneten Vorgänge. Im Laufe des Projektablaufes werden dann

diese übergeordneten Vorgänge mit detaillierteren Zeitplänen hinterlegt. Has-

selmann228 unterscheidet unter der Rahmenterminplanebene die beiden weite-

ren Ebenen Objektebene und Detailebene. Die Objektebene stellt die einzelnen

Projektphasen dar, z.B. gegliedert nach den neun HOAI-Phasen. Unter der Ob-

jektebene gliedert dann die Detailebene, die nach Hasselmann nur in Sonderfäl-

len, z.B. bei Störungen aufgestellt wird, den Terminablauf weiter auf.

Mit den auf dem Markt erhältlichen Softwarelösungen im Bereich der Termin-

planung lassen sich alle diese Ebenen in einem einzigen Terminplan darstellen.

D.h. aus dem ursprünglichen Rahmenterminplan können entsprechend dem

Projektfortschritt die einzelnen Unterebenen abgeleitet werden. Je nach erfor-

derlicher Betrachtungsebene bzw. Zielgruppe lassen sich entsprechend die

nicht benötigten Ebenen „einklappen“ und nur als einen übergeordneten Vor-

gangsbalken darstellen. Letztendlich ist es so möglich aus dem zunächst nur

aus den übergeordneten Vorgängen bestehenden Rahmenterminplan die ge-

samte Ablaufplanung einschließlich des Bauzeitenplans zu entwickeln.

Der Vorteil bei diesem Verfahren – Darstellung aller Terminebenen in einem

Plan - liegt u. a. darin, dass Änderungen im Ablauf oder in der Dauer einzelner

Phasen aufgrund der Verknüpfung im Rahmenterminplan automatisch berück-

sichtigt werden. Dadurch wird der Fall ausgeschlossen, dass die zeitliche Aus-

wirkung auf den Gesamtprojektablauf von Änderungen im Ablauf einer einzel-

nen Phasen nicht erkannt wird.

228 vgl. Hasselmann, Seite 43 ff

166 4 Prozesse

Änderungen innerhalb einer Phase können für die einzelne Phase durchaus mit

terminlichen oder anderen Vorteilen behaftet sein. Die Auswirkung dieser Ände-

rung auf den Gesamtprojektablauf kann jedoch zeitliche Verschiebungen be-

dingen, so dass immer eine Abwägung bezogen auf den Gesamtprojektablauf

erforderlich ist.

Die Genauigkeit mit der die zeitlichen Ausdehnungen der einzelnen Terminab-

läufe bestimmt werden, ist abhängig von:

• der Terminplanebene;

• dem Vorgang, der betrachtet wird; und

• dem Projekt mit dessen spezifischen Randbedingungen.

Während in der Rahmenterminplanebene die Zeiten aufgrund von Erfahrungs-

werten aus vergleichbaren Projekten zunächst nur abgeschätzt werden können,

lassen sich die Vorgänge der nächsten Ebenen ebenfalls über Erfahrungswerte

oder aber über entsprechende Zeitansätze, die die Dauer für die Ausführung

einer Tätigkeit bezogen auf eine Mengeneinheit angibt (z.B. m² Wandfliesen pro

Arbeitskraft und Tag), ermitteln. Die Möglichkeiten der Zeitersparnis bezogen

auf die Gesamtprojektzeit durch Überlappung der Planungs- mit der Ausschrei-

bungs- und Bauphase soll hier nicht weiter betrachtet werden, da dieses Vor-

gehen für den untersuchten Bereich von Hochbauprojekten als allgemein üblich

anzusehen ist.

4.3.2 Termin Fördermittelantrag bis Fördermittelbescheid

Als Besonderheit von geförderten gegenüber privaten Bauvorhaben ist hervor-

zuheben, dass sich aufgrund der Finanzierung der Bauvorhaben über Förder-

mittel meistens innerhalb des Planungsprozesses eine – bauablauftechnisch

nicht notwendige bzw. sinnvolle – „Pause“ im Bauablauf ergibt. Diese „Pause“

ergibt sich durch den notwendigen Fördermittelantrag und dessen Bearbei-

tungszeit bis zur Fördermittelbewilligung.229

229 Der Fördermittelantrag basiert auf dem Planungsstand der HOAI-Phase 3 für den Bereich der Klinik-

und Universitätsbauten) bzw. auf dem Planungsstand der HOAI-Phase 4 (Baugenehmigung für den sozialen Wohnungsbau).

4 Prozesse 167

Nach Einreichung des Fördermittelantrags könnte die Planung mit den nächs-

ten HOAI-Phasen fortgesetzt werden. Hier erfolgt jedoch eine planerische

Zwangspause bis die eingereichten Unterlagen in Form eines Fördermittelbe-

scheides mit Freigabe der entsprechenden finanziellen Mittel und eventueller

baufachlicher Auflagen dem Bauherrn wieder zugestellt werden. Hier ist es die

Aufgabe der Projektsteuerung den Bauherrn davon zu überzeugen, dass eine

Beauftragung der Planer mit den nächsten Phasen gemäß HOAI im Sinne des

Baufortschritts und der Kontinuität der Planung sinnvoll und zweckmäßig ist.

Das Risiko für den Bauherrn besteht allerdings darin, dass

1. die Fördermittel völlig versagt werden. Dieser Fall ist recht unwahrschein-

lich, wenn die prüfende Fördermittelstelle bereits in die laufende Planung

bis zum Fördermittelantrag eingebunden wird.

2. der Fördermittelbescheid mit Änderungen gegenüber den eingereichten

Planungsunterlagen (entweder in Form einer geminderten finanziellen Zu-

sage, einem geänderten Raumprogramm oder sonstigen baufachlichen

Auflagen) erfolgt. Aber auch dieses Risiko lässt sich durch die frühzeitige

Einbindung der Fördermittelstelle minimieren.

Die Planungsbüros können nicht daran interessiert sein ein Planungsteam für

einen mehrmonatigen und im Voraus nicht exakt bestimmbaren Zeitraum (=

Dauer der Prüfung des Fördermittelantrages) anderweitig einsetzen zu müssen,

um dann kurzfristig dieses Team wieder an das „alte Bauprojekt“ zu setzen.

Bezüglich einer Überarbeitung der Planung aufgrund gekürzter Fördermittel o-

der von Auflagen im Fördermittelbescheid sind hier bereits in den Planerverträ-

gen entsprechende Vereinbarungen zu treffen.230 Durch dieses Verfahren lässt

sich zum einen die Gesamtprojektzeit verkürzen, zum anderen kann die Prob-

lematik umgangen werden, ein kaum fassbares Zeitfenster (Prüfungsdauer des

Fördermittelantrags) auf dem kritischen Weg des Terminplans einstellen zu

müssen.

230 vgl. Kapitel 3.3.2 Planerverträge, Seite 81

168 4 Prozesse

Dieses Zeitfenster muss als Bestandteil des Terminplans zwar vorgesehen

werden, es liegt aber nicht mehr unbedingt auf dem kritischen Weg, solange die

parallel verlaufenden HOAI-Phasen 4, 5 und eventuell 6 länger dauern als die

Prüfung des Fördermittelantrages.

4.3.3 Terminplanung Verdingung und Vergabe

Bedingt durch die Bildung von Ausschreibungspaketen231 und den formalen

Anforderungen, die an eine Ausschreibung nach VOB/A gestellt werden, muss

der Ablauf der Vergabe in Detailplänen dargestellt werden.

Zum einen dienen diese Pläne zur Kontrolle der Einhaltung der Fristen der

VOB/A, zum anderen der Kapazitätsplanung in den ausschreibenden Pla-

nungsbüros. Vor allem bei den Architekturgewerken kommt es fast zwangswei-

se zu Kapazitätsproblemen, wenn die parallele Erstellung einer Vielzahl von

Ausschreibungen nicht strukturiert wird.

Zweckmäßigerweise ist dazu ein Musterablauf der Ausschreibung und Vergabe

in der Geschäftsordnung festzulegen. Dieser Musterablauf232 kann dann für die

einzelnen Gewerke des Ausschreibungspaketes entsprechend den jeweiligen

Randbedingungen individuell angepasst werden.

231 vgl. Kapitel 4.5.4 Fachlosbildung / Vergabepakete, Seite 182 232 Der Ablauf Verdingung / Vergabe sollte folgende Termine und Firsten enthalten:

• Vorabinformation beim Amt für amtliche Veröffentlichung; • Erstellung der Leistungsverzeichnisse • Prüfung der Leistungsverzeichnisse • Veröffentlichung beim Amt für amtliche Veröffentlichung und in der Presse • Versandbeginn • Angebotsbearbeitung durch die Bieter • Submission • Angebotsprüfung • Vergabegespräche • Vergabe • Vorlauf Auftragnehmer • Baubeginn

4 Prozesse 169

Durch zeitliches Versetzen der Erstellung und Prüfung der Leistungsverzeich-

nisse des Ausschreibungspaketes lassen sich die Kapazitäten vor allem in den

Phasen „Erstellung Leistungsverzeichnisse“ und „Angebotsprüfung Leistungs-

verzeichnisse“ bei den ausschreibenden Büros und in der Phase „Prüfung der

Leistungsverzeichnisse auf Plausibilität“ bei der Projektsteuerung den Kapazitä-

ten der Büros anpassen.

Ein angemessener Vorlauf für die Firmen zwischen Beauftragungszeitpunkt und

Ausführungszeitpunkt ist zu berücksichtigen, um Störungen des Bauablaufes

durch zu späten oder zögerlichen Ausführungsbeginn zu vermeiden.

4.3.4 Bauzeitenterminplan

Der Bauzeitenterminplan ergibt sich, vereinfacht dargestellt, aus dem mit Vor-

gangsdauern bzw. Zeiten versehenen Bauablaufplan. Der Bauablaufplan wie-

derum basiert auf den technischen und den sonstigen Vorgaben bedingten Ab-

laufnotwendigkeiten.

Auf die Systematiken zur Erstellung von Bauzeitenterminplänen und deren Um-

fang wird im Zuge dieser Arbeit nicht weiter eingegangen, da diese keine kos-

tenrelevanten Faktoren beinhalten und zahlreiche Fachliteratur233 zu diesem

Thema vorhanden ist.

Im Kapitel 4.2.3234 wurde auf die kostenrelevante Wechselwirkung zwischen der

Planung und Bauablaufplanung bereits eingegangen. Kostenrelevante Fakto-

ren, die sich aus dem projektbezogenen Bauablauf ergeben, sind von daher

bereits bei der Kostenermittlung in der entsprechenden Planungsphase mit be-

rücksichtigt. Eine Kontrolle dieser Ansätze im Zuge der Aufstellung des Bauzei-

tenterminplans ist zwingend geboten.

Der Bauzeitenterminplan ist eingebettet in den Rahmenterminplan. Hieraus er-

gibt sich der kalendarische Starttermin der Baumaßnahme in Abhängigkeiten

der vorausgehenden Planungsphasen. Mögliche Auswirkungen, wie z.B. Win-

terbaumaßnahmen, Bauzeitverlängerung aufgrund der zu erwartenden Wetter-

233 vgl. z.B. Kochendörfer, Kapitel 5 Terminmanagement, Seite 93ff 234 4.2.3 Bauablaufplanung, Seite 159

170 4 Prozesse

lage etc., die sich aufgrund des kalendarischen Startermins ergeben, sind auf

ihre Kostenrelevanz zu untersuchen.

4.3.5 Zusammenfassung Terminplanung

Rahmenterminplan

Im Rahmenterminplan werden die einzelnen Phasen und Meilensteine des Pro-

jektes zeitlich erfasst.

Mit Hilfe dieser zeitlichen Festlegungen können die einzelnen Kostenermittlun-

gen, die zunächst den Kostenstand des Ermittlungszeitpunktes wiedergeben,

auf den Vergabe- bzw. Ausführungszeitraum prognostiziert werden. Bei wesent-

lichen terminlichen Verschiebungen, die den Vergabe- bzw. Ausführungszeit-

raum betreffen bzw. bei außergewöhnlichen bisher nicht berücksichtigten bzw.

vorhersehbaren Preisentwicklungen des Marktes, müssen die prognostizierten

Kosten entsprechend überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

Termin Fördermittelantrag bis Fördermittelbescheid

Der Termin Fördermittelantrag ist als Meilenstein terminlich zu erfassen. Die

Dauer zwischen Einreichung Fördermittelantrag bis Erteilung Fördermittelbe-

scheid kann durch die Beteiligten jedoch nicht beeinflusst werden. Sie kann nur

abgeschätzt werden. Dies bedeutet, dass dieser Termin ein Kostenrisiko ent-

hält, da bei längerer Dauer als angesetzt sich gegebenenfalls die Projektlaufzeit

verlängert und durch den verschobenen Baubeginn sich jahreszeitlich bedingte

Kostenverschiebungen ergeben können und/oder Kostenerhöhungen aufgrund

von Material- und/oder Lohnanpassungen.

Die Planung der Phasen 4 bis 6 nach HOAI parallel zur Laufzeit des Fördermit-

telantrags ist zur Minimierung des Risikos zu vereinbaren.

Terminplanung Verdingung und Vergabe

Die Terminplanung der Vergabe und Verdingung dient zum einen zur Sicher-

stellung der Einhaltung der formalen zeitlichen Vorgaben der VOB/A, zum an-

deren der Kapazitätsplanung in den ausschreibenden Büros. Durch die Bildung

von Vergabepaketen kommt es zu einer zeitlichen Konzentrierung von Arbeits-

leistungen, sowohl bei den ausschreibenden Büros als auch bei der kontrollie-

4 Prozesse 171

renden Projektsteuerung. Dadurch entsteht die Gefahr, dass Unstimmigkeiten

entstehen, die in einer späteren Projektphase in Form von Nachträgen etc. kos-

tenrelevant werden.

Bauzeitenterminplan

Der Bauzeitenterminplan ergibt sich aus den mit Vorgangsdauern bzw. Zeiten

versehene technische und durch sonstige Vorgaben bedingte Ablaufnotwendig-

keiten.

Die sich hieraus ergebenden Kosten sind bereits bei der Planung kostenmäßig

zu erfassen und im Zuge der Aufstellung des Bauzeitenterminplans zu überprü-

fen.

Mögliche Auswirkungen aufgrund des kalendarischen Starttermins sind auf ihre

Kostenrelevanz zu untersuchen.

4.4 Qualitätsplanung

4.4.1 Definition Qualität

Das Wort „Qualität“ leitet sich aus dem lateinischen qualis = wie beschaffen ab.

Die wertfreie Gesamtheit der Eigenschaft einer Sache entspricht allerdings nicht

der Bedeutung des Begriffes Qualität.235

Für die Definition des Begriffes Qualität lassen sich in der Literatur vielfältige

Ansätze finden. Die Definition gemäß DIN EN ISO 9000 soll der weiteren Be-

trachtung zugrunde gelegt werden:

„Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit (Anm. des Autors: Einheit kann sowohl ein Produkt als auch eine Dienstleistung sein) bezüglich ihrer Eig-nung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“236

Die Qualitäten einzelner Bereiche müssen gegebenenfalls untereinander abge-

wogen werden. Qualität und Kosten stehen in einem Spannungsfeld zueinan-

der. Weiterhin wird die Eignung einer Sache, festgelegte und vorausgesetzte

Erfordernisse zu erfüllen, von den verschiedenen Projektbeteiligten unter-

schiedlich beurteilt. Pfarr beschreibt diese Abhängigkeiten als mehrdimensiona-

235 vgl. Masing, Seite 5 236 [DIN EN ISO 9000]

172 4 Prozesse

les Problem und führt dazu aus:

„Die Qualität ist ein mehrdimensionales Problem. Man denke an: • Standortqualität • Konstruktionsqualität • Ausführungsqualität • Gestaltungsqualität • Materialqualität • Funktionsqualität“237

In engem Zusammenhang mit der Definition des Begriffes Qualität stehen die

Begriffe Fehler und Mangel. Ein Fehler238 liegt dann vor, wenn ein Merkmal die

vorgegebenen Qualitätsanforderungen nicht erfüllt, d.h. außerhalb der Grenz-

werte liegen. Ein Mangel liegt bei Nichterfüllung einer Forderung oder ange-

messener Erwartung bezüglich der beabsichtigten Anwendung vor.

Auf die Begriffe Fehler und Mangel soll im Zuge dieser Arbeit nicht weiter ein-

gegangen werden, da diese zunächst nicht kostenrelevant im Sinne einer sys-

tematischen Kostenplanung239 sind. Kostenrelevant werden Fehler240 und Män-

gel gegebenenfalls erst dann, wenn sie als Störung241 auftreten.

4.4.2 Qualitätsplanung

Bei der Definition des Begriffes Qualität wurde bereits das Spannungsfeld der

Qualität aufgezeigt.

237 [Pfarr, Bauherrenleistungen und ihre Delegation, Seite 29] 238 Fehler können nach DIN ISO 2859 weiter klassifiziert werden:

Nebenfehler – Brauchbarkeit wenig vermindert oder nicht vermindert Hauptfehler – Brauchbarkeit stark vermindert bis unbrauchbar Kritische Fehler – voraussichtliche Gefährdung von Menschenleben

239 D.h. für Fehler oder Mängel ist kein Posten im Budget vorzusehen bzw. vorzuhalten. Vielmehr sind Fehler und Mängel durch ein entsprechendes Kontrollsystem möglichst zu vermeiden. Da es sich bei Fehlern und Mängel um Abweichungen von Vorgaben handelt, lässt sich die Ursache bzw. der Verur-sacher bei entsprechender Projektdokumentation nachvollziehen. Somit wird die Fehlerbeseitigung zu einem Haftungsproblem und belastet per se zunächst nicht das Baubudget.

240 Fehler und Mängel können sich durchaus auch aus fehlerhafter Planung ergeben. Aber sie werden nicht bewusst geplant.

241 Als Störung z.B. in Form eines Planungsfehlers, der erst bei der handwerklichen Umsetzung oder nach Inbetriebnahme festgestellt wird (so stellte sich beim Projekt IFZ des FoBau erst während des Betrie-bes heraus, dass in den verschiedenen Klimakammern nicht alle geforderten Klimaverhältnisse unab-hängig voneinander erzeugt werden konnten, da die Klimaanlage dafür nicht ausgelegt wurde.) Oder als Störung z.B. in Form von handwerklicher Schlechtleistung, wenn z.B. der Bodenbelag Bla-sen wirft und er daher in Teilbereichen ausgetauscht werden muss, was wiederum zu Bauzeitverzöge-rungen führen kann.

4 Prozesse 173

Es ist zunächst zu unterscheiden nach allgemeingültigen Qualitätsangaben, die

in entsprechenden Normen oder Vorschriften festgelegt sind (z.B. VOB/C, DIN

EN-Normen, Verarbeitungsvorschriften von Verbänden oder Herstellern) und

Qualitätsangaben, die sich individuell aus dem Projekt ergeben.

Die allgemeingültigen Qualitätsangaben sind entsprechend niedergelegt und die

sich daraus ergebenden einzuhaltenden Soll-Wert (nachvollziehbar bzw. mess-

bar) definiert.

Anders verhält es sich mit den projektindividuellen Qualitäten und deren Defini-

tion. Diese stehen im Spannungsfeld Kosten, Nutzungsdauer, Wartungs- und

Pflegeverhalten, Ästhetik und den individuellen Sichtweisen der Projektbeteilig-

ten.

Nutzungs- dauer Kosten

Normen Vorschrif -

ten

WartungPflege

Qualität

Ästhetik

Meßbarkeit

Abbildung 35 Kriterien der Qualität

Unter Berücksichtigung der Kriterien der Abbildung 35 sind für die einzelnen

Bauteile, Elemente bzw. Bereiche die Qualitätsanforderungen so zu definieren,

dass sie möglichst eindeutig nachvollziehbar und bestenfalls sogar messbar

174 4 Prozesse

sind. Die Qualität des einzelnen Elementes muss in einem angemessenen Ver-

hältnis zu den übrigen Elementen bzw. Bereichen stehen.

Besondere Beachtung kommt bei den Kosten, die sich aus den Qualitätsvorga-

ben ergeben, dem Spannungsfeld Baukosten zu Unterhaltskosten zu. Bei den

betrachteten Projekten handelt es sich um geförderte Maßnahmen, die zu 100

% mit Fördermitteln, erstellt werden. D.h. im Regelfall wird durch den Bauherrn

die höchstmögliche Qualität im Hinblick auf Dauerhaftigkeit und niedrige Unter-

halts- und Folgekosten gefordert, da die Unterhalts- und Folgekosten später

aus dem Budget des Bauherrn zu begleichen sind. Dieser Ansatz führt in der

Regel allerdings dazu, dass die Kosten aufgrund der projektindividuellen Quali-

tätsvorgaben über dem Budgetrahmen liegen, so dass ein dem Budgetrahmen

angemessener Qualitätsstandard gefunden werden muss.

In den Förderrichtlinien sind zwar keine Qualitätsstandards in Form von defi-

nierten Listen bzw. Beschreibungen für die einzelnen Bauteile vorgegeben, aber

über die Prüfung der Angemessenheit der Einheitspreise der Kostenberech-

nung im Zuge der Fördermittelantragsprüfung, werden indirekt Qualitätsvorga-

ben getroffen. Dieses Vorgehen lässt aber insofern einen individuellen Spiel-

raum offen, da - nach Fördermittelfreigabe - Qualitätserhöhung (= Kostenerhö-

hung des Einheitspreises) bei einem oder mehreren Elementen durch Qualitäts-

reduzierung (= Kostenreduktion des Einheitspreises) bei einem oder mehreren

anderen Elementen ausgeglichen werden kann.

Um das Spannungsfeld der Qualität projektindividuell aufzulösen, bedarf es ei-

ner stufenweisen Qualitätsplanung wie in Abbildung 36 dargestellt.

4 Prozesse 175

HOAI Leistungsphasen

LP 1 Grundlagenermittlung

LP 2 Vorplanung

LP 3 Entwurfsplanung

LP 4 Genehmigungsplanung

LP 5 Ausführungsplanung

LP 6 Vorbereiten der Vergabe

LP 7 Mitwirken bei der

Vergabe

LP 8 Objektüberwachung

LP 9 Objektbetreuung und

Dokumentation

Anf

orde

rung

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n Q

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Allg

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ne

Qua

lität

sang

aben

spez

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Qua

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sang

aben

Qualitätsfest- legungsstufen

Proj

ektla

ufze

it

Abbildung 36 Stufen der Qualitätsfestlegungen im Planungsprozess242

Im Zuge des Planungsprozesses werden zunächst im Zuge des Entwurfs An-

forderungen an die Qualitäten aufgestellt. Diese Anforderungen werden im Zu-

ge der Phasen 3 und 4 durch allgemeine Qualitätsangaben bauelementeweise

definiert. Beginnend mit der Ausführungsplanung können dann spezielle Quali-

tätsangaben formuliert werden.243

242 in Anlehnung an Blecken, Abbildung C 2.1, Seite 97 243 vgl. Blecken, Seite 97 ff

176 4 Prozesse

Die Anforderungen an die Qualitäten ergeben sich zum einen aus den techni-

schen Vorschriften und Richtlinien (z.B. Brandschutzanforderungen an Wände),

zum anderen aus den Wünschen des Bauherrn (z.B. erhöhter Schallschutz ü-

ber die Norm hinaus). Diese sind systematisch zu erfassen und bei den Kos-

tenermittlungen, sofern für die aktuelle Tiefe der Kostenermittlung erforderlich

bzw. möglich entsprechend zu berücksichtigen.

Die allgemeinen Qualitätsangaben beziehen sich nicht auf einzelne Bauelemen-

te, sondern beschreiben die Qualität abstrakt auf allgemeinerer Ebene (z.B.

hochwertige Türen, Bodenbeläge mittlerer Qualität).

Im Zuge der speziellen Qualitätsangaben sind dann die einzelnen Bauelemente

qualitätsmäßig zu beschreiben (z.B. Nasszellen EG, Fliesen, 10 cm x 10 cm,

Rutschfestigkeit R10, unifarben hellgrau, diagonal verlegt).

Qualität und Kosten stehen in einem Spannungsfeld zueinander. Die Eignung

einer Sache, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen, wird von

der Auftragnehmerseite meist anders beurteilt als von der Auftraggeberseite.

Aus diesem Grund ist festzuhalten, dass an die Ermittlung der Qualitätsvorga-

ben und deren Dokumentation hohe Ansprüche zu stellen sind. Dies bedarf ei-

ner geeigneten Systematik bzw. eines speziellen Managements.

4.4.3 Qualitätsmanagement

Ein Qualitätsmanagement244 ist daher ein unabdingbarer Bestandteil der Quali-

tätsplanung. Aufgabe dieses Qualitätsmanagements ist es, die erforderlichen

Qualitäten zu definieren und deren Umsetzung zu überwachen. Dazu ist in den

Projektablauf ein dem Projekt angemessenes Qualitätsmanagementsystem245

zu implementieren.

244 [DIN EN ISO 9000 Qualitätsmanagement]:

„Alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortung festlegen sowie diese durch Mittel wie Quali-tätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung / Qualitätsmanagement-Darlegung und Quali-tätsverbesserung verwirklichen.“

245 [DIN EN ISO 9000 Qualitätsmanagementsystem]: „Zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements erforderliche Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel."

4 Prozesse 177

Dieser Arbeit liegt der Ansatz zugrunde, dass Bauvorhaben innerhalb eines

festgelegten Budgetrahmens verwirklichen werden können, wenn die Faktoren

Quantität, Qualität und Zeiten entsprechend flexibel gehandhabt werden. Dies

bedeutet, dass einmal festgelegte Qualitäten bei zu erwartender Budgetrah-

menüberschreitung erneut überprüft, gewertet und abgewogen und gegebenen-

falls sogar neu definiert werden müssen.

4.4.4 Zusammenfassung Qualitätsplanung

Qualität ist einer der Faktoren im Wechselspiel von Kosten, Quantität, Qualität

und Zeiten. Qualitätsfestlegungen bzw. deren Änderung können wie folgt kos-

tenrelevant sein.

1. Die Festlegung der Anforderungen an die Qualitäten beeinflusst direkt die

Kosten und damit den Budgetrahmen.

2. Spätere Anpassungen der Qualitäten z. B. im Zuge der speziellen Quali-

tätsangaben stellen eine Störung da. Durch die in der Regel mit der Quali-

tätsanpassung in Form einer Qualitätserhöhung verbundenen Kostenerhö-

hung, muss gegebenenfalls ein Kostenausgleich geschaffen werden.

Die Qualitäten sind entsprechend dem Planungsstand bzw. der Planungstiefe in

drei Stufen mit der nötigen Sorgfalt festzulegen und zu dokumentieren:

• Anforderungen an die Qualitäten

• allgemeine Qualitätsangaben

• spezielle Qualitätsangaben

Über ein für das Projekt angemessenes Qualitätsmanagementsystem sind die

Qualitäten festzulegen, zu dokumentieren und deren Umsetzung und Einhal-

tung zu kontrollieren. Im Zuge von Budgetanpassungsprozessen sind die Quali-

täten gegebenenfalls immer wieder zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen.

178 4 Prozesse

4.5 Vergabe

4.5.1 Vergabearten und Vergabeverfahren

Ein Vertrag kommt nach BGB § 145 ff durch ein Angebot und die Annahme des

Angebots zustande. Um Angebote im Wettbewerb zu erhalten, muss zunächst

vom Auslober (dem späteren Auftraggeber) die anzubietende Leistung bzw. die

anzubietenden Gegenstände umfassend und eindeutig definiert werden. Die

Zusammenstellung dieser Unterlagen werden als Vergabe- und Vertragsunter-

lagen bezeichnet. Diese Unterlagen werden den Bietern als einheitliche Basis

für die Erstellung von vergleichbaren Angeboten überlassen.246 Dieses prinzi-

pielle Verfahren der Angebotseinholung durch eine Ausschreibung kann in un-

terschiedlichen Verfahren durchgeführt werden.

Angebot

Werkvertrag

Lieferung / Leistung

Anfrage

Abnahme

Verg

abep

hase

A

usfü

hrun

gsph

ase

Abbildung 37 Abgrenzung Vergabe- und Ausführungsphase

246 vgl. Rösel AVA, Seite 17

4 Prozesse 179

Bei den dieser Arbeit zugrunde liegenden Hochbauprojekten handelt es sich um

Projekte, die mit Landesmitteln gefördert werden bzw. deren Finanzierung so-

gar vollständig über Landesmittel erfolgt.247 Durch die Finanzierung bzw. Förde-

rung durch Landesmittel sind die Förderbedingungen, die an die Förderung ge-

bunden sind, einzuhalten. Dies bedeutet im Bereich der Ausschreibung und

Vergabe, dass zwingend die VOB/A für den Bereich der Bauleistungen bzw. die

VOL/A für den Bereich der Leistung und Lieferung anzuwenden ist.

VOB/A Abschnitt 1 § 3 lässt folgende drei Vergabearten zu:

• Öffentliche Ausschreibung (Aufforderung an eine unbeschränkte Anzahl von

Wettbewerbsteilnehmern (Bietern));

• Beschränkte Ausschreibung (Aufforderung an eine beschränkte Anzahl von

Wettbewerbsteilnehmern (Bietern)) evtl. mit vorgeschaltetem Teilnahme-

wettbewerb zur Eignungsauswahl der Bieter;

• Freihändige Vergabe (Vergabe aufgrund eines Angebot ohne formales Ver-

fahren);

Die VOB/A Abschnitt 2, Basisparagraphen mit zusätzlichen Bestimmungen

nach der Richtlinie 2004/18/EG,248 lässt nach § 3 a folgende vier Vergabearten

zu:

a) Offenes Verfahren (entspricht der Öffentlichen Ausschreibung);

b) Nichtoffenes Verfahren (entspricht der Beschränkten Ausschreibung nach

öffentlichem Teilnahmewettbewerb);

c) Wettbewerblicher Dialog;249

d) Verhandlungsverfahren (tritt an die Stelle der Freihändigen Vergabe).

247 Die Projekte umfassen auch generell nicht förderfähige Kostenanteile z.B. aus dem Bereich der KG

600 nach DIN 276 für loses Mobiliar im Bereich Klinikbau oder Kosten aus der KG 100 und 200 für das Herrichten des Grundstücks (Gemäß den Förderrichtlinien des Landes Hessen). Für diesen so ge-nannten Eigenanteil des Bauherrn gelten die in dieser Arbeit getroffenen Ansätze analog.

248 Richtlinie 2004/18/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 31. März 2004 über die Ko-ordinierung der Verfahren zur Vergabe öffentlicher Bauaufträge, Lieferaufträge und Dienstleistungs-aufträgen, (ABl. EU Nr. L 134 vom 30.April 2004 S. 114-250.

249 Der Wettbewerbliche Dialog ist ein Verfahren zur Vergabe besonders komplexer Aufträge. In diesem Verfahren erfolgt zunächst eine Aufforderung zur Teilnahme. Dem schließen sich Verhandlungen mit zuvor ausgewählten Unternehmen über die Einzelheiten des Auftages an. Dieses Verfahren ist bei den betrachteten Bauaufgaben nicht anzuwenden.

180 4 Prozesse

Die VOB/A Abschnitt 2 ist aufgrund der Vergabeverordnung – VgV250 bei Über-

schreitung der Schwellenwerte251 anzuwenden. Der Abschnitt 2 der VOB/A ent-

hält zusätzlich zu den Basisparagraphen des Abschnitts 1 so genannte a-

Paragraphen, die die Basisparagraphen ergänzen bzw. teilweise ersetzen.

Die EU-weiten Ausschreibungen nach Abschnitt 2 der VOB/A unterscheiden

sich von den deutschlandweiten Ausschreibungen nach Abschnitt 1 der VOB/A

insbesondere durch:

• die Vorgabe von zusätzlichen definierten Fristen bzw. von längeren Fristen;

• das Ankündigungsverfahren über eine zentrale Stelle der Europäischen U-

nion;252

• die Vergabe im Wettbewerblichen Dialog;

• die größeren rechtlichen Möglichkeiten für Bieter, bei vermeintlichen Ver-

stößen gegen das Vergabeverfahren, Widerspruch einzulegen.

Die oben aufgeführten Unterschiede betreffen zunächst nur formale Aspekte

des Vergabeverfahrens, nicht jedoch den eigentlichen Ausschreibungstext und

den grundsätzlichen Aufbau und Ablauf der Vergabe. Daher soll im Weiteren

nicht auf die formalen Unterschiede beider Verfahren eingegangen werden, da

die grundsätzlichen kostensteuernden Überlegungen im Bereich der Vergabe

für beide Bereiche gleichermaßen zutreffen.

Relevant kann es hingegen sein, gewisse Ausschreibungen bewusst nicht dem

EU-weiten Verfahren unterziehen zu müssen. Mögliche Gründe hierfür können

z.B. sein:

250 Verordnung über die Vergabe öffentlicher Aufträge – Vergabeverordnung – VgV. 251 Der Schwellenwert beträgt € 5.278.000 für die Gesamtbaumaßnahme bzw. 1,0 Mio. Euro für die

einzelnen Lose (Vergabeeinheiten). Der Schwellenwert bezieht sich auf den zu erwartenden Gesamt-auftragswert aller Bauaufträge für eine bauliche Anlage ohne Umsatzsteuer. Es sind weiter mindes-tens 80% des zu erwartenden oben beschriebenen Gesamtauftragswerts innerhalb der Europäischen Union gemäß VOB/A Abschnitt 2 auszuschreiben, sowie alle Einzellose mit einem zu erwartenden Auftragswert von mindestens 1 Mio. Euro (EU-weiter Wettbewerb).

252 Veröffentlichung des Supplements zum Amtsblatt der Europäischen Union durch das Amt für amtli-che Veröffentlichung mit Sitz in Luxemburg.

4 Prozesse 181

• den Bieterkreis bewusst bei einer oder einigen Ausschreibungen

einzuschränken;

• die kürzeren Fristen der VOB/A Abschnitt 1 nutzen zu können;

• Bieter mit nicht gewünschten Verfahren oder Qualitäten auf diese Weise

von vornherein auszuschließen.

Festzuhalten bleibt zunächst, dass grundsätzlich mit einer Öffentlichen Aus-

schreibung bzw. nach dem Offenen Verfahren auszuschreiben ist.

Die Beschränkte Ausschreibung bzw. das Nichtoffene Verfahren kann nur in

Ausnahmefällen und auch nur nach Rücksprache mit dem Fördermittelstelle

angewandt werden. Bei der Beschränkten Ausschreibung bzw. dem Nichtoffe-

nen Verfahren werden zunächst geeignete Firmen für die auszuschreibenden

Leistungen durch die Planungsbeteiligten ausgewählt. Diesen ausgewählten

Firmen werden dann die Ausschreibungsunterlagen zur Angebotsabgabe über-

geben. Im Gegensatz zu der Öffentlichen Ausschreibung bzw. dem Offenen

Verfahren ist ein späterer Ausschluss der Firmen aufgrund von fehlender fachli-

cher Qualifikation etc. nicht mehr möglich, da die Prüfung der fachlichen Quali-

fikation des Bieters durch die Angebotsaufforderung als bereits erfolgt impliziert

wird. Der Ablauf der Vergabe, einschließlich der Erstellung der Ausschrei-

bungsunterlagen, ist aber ansonsten analog der Öffentlichen Ausschreibung

bzw. dem Offenen Verfahren.

Die Freihändige Vergabe bzw. das Verhandlungsverfahren dürfte in dem be-

trachteten Bereich von Hochbauten als direkt durchgeführte Vergabeverfahren

die Ausnahme bleiben. Ansonsten besteht hier die Möglichkeit nach erfolgloser

Ausschreibung nach den anderen aufgeführten Vergabeverfahren (wenn z.B.

kein annehmbares Angebot oder aber nur auszuschließende Angebote vorge-

legt wurden) durch die Freihändige Vergabe bzw. das Verhandlungsverfahren

ein annehmbares Angebot zu erhalten. Dies sind jedoch nicht bewusst steuer-

bare Vorgänge, die von daher auch nicht kostensteuernd eingesetzt werden

können. Von daher wird die Freihändige Vergabe bzw. das Verhandlungsver-

fahren in diesem Zusammenhang nicht weiter analysiert.

182 4 Prozesse

4.5.2 Vergabe- und Vertragsunterlagen

4.5.3 Vergabehandbuch

Das Vergabehandbuch stellt eine Ergänzung der in der VOB bzw. VOL geregel-

ten Sachverhalte dar und ergänzt diese um die spezifischen Belange der öffent-

lichen Bauherrn. Auf dem Vergabehandbuch des Bundes basieren die Verga-

behandbücher der jeweiligen Städte und Gemeinden bzw. Kommunen. Größere

Bauherrn wie Kliniken oder Universitäten haben darüber hinaus teilweise eigene

Vergabehandbücher. Diese Vergabehandbücher bilden eine solide Basis für die

Zusammenstellung der Verdingungsunterlagen.253 Insbesondere enthalten sie

die erforderlichen Erlasse, Vorschriften und Formblätter, die u. a. auch in Aus-

zügen den Vergabeunterlagen beizulegen sind. Aus kostenrelevanter Sicht

muss auf den Inhalt und Umfang dieser Vergabehandbücher nicht weiter einge-

gangen werden.

4.5.4 Fachlosbildung / Vergabepakete

Der Kostenanschlag ist zum einen die letzte Kostenermittlung vor Baubeginn,

zum anderen ist der Kostenanschlag die erste Kostenermittlung auf Basis der

für das Projekt erzielbaren, marktabhängigen Preise.254 Er erfolgt nach Ab-

schluss der Werkplanung aufgrund der submittierten Angebote und ist eine

Kostenermittlung auf Basis von Angeboten. Aus kostentechnischer Sicht sollten

alle Gewerke vor Beginn der Bauarbeiten (= Beginn Rohbau) ausgeschrieben

und submittiert werden. Dadurch ist eine größtmögliche Kostensicherheit gege-

ben. Seitens der Planer wird die baubegleitende Ausschreibung bevorzugt, da

sich so die Werkplanung und auch die Erstellung der Ausschreibungen über die

Zeitachse - bis in die Bauzeit hinein - verteilen lassen. Eine Kostensteuerung

kann aber nur noch bedingt greifen, wenn die kostenintensivsten Gewerke be-

reits gebaut und damit der größte Teil der Kosten unabänderlich ist und sich

253 Unabhängig davon sind diese Unterlagen, sofern sie keinen Prüfvermerk des zuständigen Amtes bzw.

der zuständigen Stelle des Herausgebers haben, durch die Projektsteuerung auf ihre Aktualität hin zu prüfen. Gegebenenfalls ist vorab eine juristische Durchsicht zweckmäßig.

254 vgl. 4.6.3 Kostenermittlungen, Seite 196ff

4 Prozesse 183

erst dann herausstellt, dass das Budget nicht (mehr) auskömmlich ist.

Eine ausreichende Kostensicherheit und eine praxisgerechte zeitliche Einteilung

der Erstellung der Ausschreibungen kann mit Hilfe der ABC-Analyse erreicht

werden.

Mit Hilfe der ABC-Analyse sind die einzelnen Gewerke zur Kostenschwerpunkt-

bildung den Gruppen A – wichtig (= hoher Kostenanteil), B – weniger wichtig (=

weniger hoher Kostenanteil) oder der Gruppe C – unwichtig (= geringer Kosten-

anteil) zuzuordnen. Ziel der ABC-Analyse ist es, dass Zweidrittel der Gesamt-

gewichtung (Gesamtkosten) in der Gruppe A zusammengefasst werden. Auf die

Gruppe C sollen ca. 10 % der Gewichtung (Kosten) entfallen. Die verbleibenden

Kosten sind der Gruppe B zuzuordnen.

Gruppe A NA

10% Gruppe C

Erläuterung:P = Anzahl aller Parameter PA = Parameter der der Gruppe A zugeordnet wirdPA < PB < PC PB = Parameter der der Gruppe B zugeordnet wird

PC = Parameter der der Gruppe C zugeordnet wird

Gruppe B

Gruppe C

Gruppenwichtung nach Kosten Gruppenwichtung nach Gewerkeanzahl

100%

Kos

ten

N =

NA +

NB +

NC

NC

NB

75% Gruppe A

15% Gruppe B

Abbildung 38 ABC-Analyse – Kosten

184 4 Prozesse

Bei der paketweisen Ausschreibung soll daher das 1. Paket die Gewerke der

Gruppe A umfassen, so dass vor Beginn der eigentlichen Baumaßnahme ca. 75

% der errechneten Kosten auf ihre marktgerechte Ermittlung überprüft werden

können.

Durch dieses Vorgehen kann sichergestellt werden, dass zu Baubeginn dem

Bauherrn gegenüber eine verlässliche Aussage möglich ist, ob nach menschli-

chem Ermessen das Baubudget als ausreichend anzusehen ist.255

Dies ist bei einer baubegleitenden Vergabe nicht möglich. Betrachtet man die

Spannweiten der Angebotspreise zwischen dem günstigsten Bieter und dem

Mittelwert aller Bieter256 so können in Abhängigkeit von Gewerk und Bauvorha-

ben Angebotsspannweiten von 20% oder mehr als durchaus üblich angesehen

werden.257 Betrachtet man diese Angebotsspannweiten, so lässt sich leicht

feststellen, dass selbst in die Leistungsverzeichnisse eingesetzte Preise aus

Datenbanken etc. den möglichen Angebotspreis nur innerhalb einer relativ gro-

ßen Preisspanne wiedergeben können.

255 Bei einem durch den Verfasser betreuten Projekt stellte sich nach der Submission des 1. Vergabepa-

kets heraus, dass das Budget nicht auskömmlich sein wird. Es handelte sich um ein Wohngebäude mit 25 Wohneinheiten, die über Laubengänge und einen zentralen, leicht asymmetrisch angeordneten Er-schließungskern erschlossen wurden. Der Boden war Z1 belastet und durfte aufgrund der Lage im Wasserschutzgebiet nicht wieder eingebaut werden. Für die submittieren Gewerke lagen konkrete Marktpreise vor, so dass kurzfristig umgeplant werden konnte. Dazu wurden die Einheitspreise bzw. die einzelnen Positionen in den Leistungsverzeichnissen analysiert. Auf dieser Basis erfolgte Umpla-nungen konnten direkt mit den möglichen Kosteneinsparungen hinterlegt werden. So wurde zum Bei-spiel der teilunterkellerte Bereich verkleinert, so dass die nach Bauordnung geforderten Abstellräume gerade noch nachzuweisen waren. Die angedachten Flächen der durch in die Schalung eingelegten Matrizen gestalteten Oberflächen in den Fertigteilen der Laubengänge und Balkone wurde drastisch reduziert. Die beim günstigsten Rohbauangebot relativ teuren Leerrohre in den Fertigteilen wurden durch geänderte Leitungsführung reduziert. Im Bereich der Elektroplanung wurde auf den VDE Min-deststandard zurückgegangen. Der im 2. Paket vorgesehene außenliegende Sonnenschutz wurde als zusätzliche Reserve, als notfalls verzichtbar durch den Bauherrn eingestuft. (Der Sonnenschutz konn-te kurz vor Bezug doch noch ausgeschrieben werden, nachdem das Budget sich als ausreichend er-wies.) Auf diese Weise konnte das Ausschreibungspaket in die Soll-Kosten gebracht werden.

256 Es wird hier bewusst nicht der Vergleich zwischen dem günstigsten und dem teuersten Bietern heran-gezogen, da „überteuerte“ Angebote teilweise geschäftpolitisch bewusst abgegeben werden, ohne dass ein konkreter Auftragswille gegeben ist. Vielmehr dienen diese Angebote z.B. der “Auslotung“ des aktuellen Preisgefüges.

257 Auch größere Abweichungen sind möglich. Die Auswertung einer Vielzahl von Submissionen hat jedoch keine Regelmäßigkeit oder Abhängigkeiten erkennen lassen. Ebenso ist die Anzahl der zu er-wartenden Anforderungen von Angebotsunterlagen und deren Rückgabeanteil nur bedingt abschätz-bar.

4 Prozesse 185

Allein aus den möglichen marktpolitischen Preisspannen ist es kaum möglich,

ohne eine paketweise Ausschreibung, die Auskömmlichkeit des Budgetrahmens

frühzeitig zu testieren.

4.5.5 Angebotsauswertung / Verträge mit den ausführenden

Firmen

Die Angebotsauswertung hat sich nach den Vorgaben der VOB/A zu richten.

Technische Klärungsgespräche sind z.B. zur Klärung von technischen Fragen

und / oder der Leistungsfähigkeit der Bieter möglich. Preisnachverhandlungen

oder auch nur geänderte Zahlungsbedingungen (z.B. Skonto, Nachlässe, etc.)

sind nicht zulässig.

Es handelt sich bei der Angebotsauswertung um die Phase im Projektablauf, in

der die bisher jeweils hochgerechneten Kosten erstmals mit Hilfe der durch die

Submission ermittelten aktuellen Marktpreise ersetzt werden können. Dies be-

deutet, dass der Schritt von den wahrscheinlich zu erwartenden Kosten zu den

realen Kosten erfolgt. Eine direkte Beeinflussung der Kosten ist in dieser Phase

aber hingegen nicht möglich.

Die vertragstechnischen Vorgaben sind durch die VOB in Verbindung mit den

Vergabeunterlagen geregelt, so dass die Angebotsannahme auf einem DINA4

Blatt erfolgen kann, gegebenenfalls ist das Protokoll des technischen Vergabe-

gesprächs zusätzlich als Vertragsgrundlage zu vereinbaren.

Aus den oben genannten Gründen ist diese Phase der Vergabe aus Kosten-

sicht nicht weiter zu analysieren.

4.5.6 Nachtragsmanagement

Das Nachtragsmanagement unterscheidet sich vom Änderungsmanagement

dadurch, dass durch das Nachtragsmanagement Änderungen bzw. Ergänzun-

gen in den Werkverträgen mit den ausführenden Firmen bearbeitet werden.

Demgegenüber beinhaltet das Änderungsmanagement Änderungen im Bereich

186 4 Prozesse

der Planung.258 Diese Änderungen in der Planung können aber durchaus Aus-

wirkungen im Bereich der Vergabe haben, d.h. einen Nachtrag bei einem Ge-

werk259 oder sogar mehrere Nachträge bei verschiedenen Gewerken nach sich

ziehen. Dies ist dann der Fall, wenn die Änderungen nach der Vergab des

betreffenden Gewerkes auftreten. Insofern überschneiden sich die Bereiche

Änderungs- und Nachtragsmanagement.

4.5.6.1 Ursachen von Nachträgen

Trotz sorgfältiger Planung und sorgfältiger Ausschreibungen basierend auf die-

ser sorgfältigen Planung kommt es bei größeren Bauvorhaben – wie es scheint

unvermeidbar – zu geänderten oder neuen Leistungen, die bisher nicht in den

Ausschreibungsunterlagen enthalten waren und dementsprechend noch nicht

beauftragt sind. Die Ursachen hierfür können vielfältig sein. Im Nachhinein lässt

sich die Qualität der Planung und der Ausschreibungen u. a. auch an der An-

zahl und vor allem an den Auftragssummen aus den Nachträgen im Verhältnis

zu den ursprünglichen Auftragssummen beurteilen.

Pfarr nennt als mögliche Ursachen für Nachträge:

„ 1. unzureichende Statik 2. Behinderung durch Umplanung 3. Unvollständige Ausführungsplanung 4. Verzögerte Planbeistellung 5. Unzureichende Regelungen des Zusammenwirkens der ver-

schiedenen Unternehmen 6. Nachträgliche konstruktive Änderungen 7. Nicht entsprechende Berücksichtigung anderer Gewerke 8. Bauseitige Änderung des geplanten Bauablaufes 9. falsche Zeitvorstellungen im Netzplan 10. falsche Mengenangaben und unzureichende Beschreibung in

den Leistungsverzeichnissen.“260

258 Wenn beispielsweise während der Planungsphase vor Beginn der Ausschreibung aufgrund einer Än-

derung des Qualitätsstandards in den gefliesten Bereichen eine Bordüre vorgesehen werden soll, so führt dies zu einer Änderung im Leistungsverzeichnis, da diese Position zusätzlich in das Leistungs-verzeichnis aufgenommen werden muss. D.h. die Bordüre ist in den Ausschreibungsunterlagen bei deren Versand bereits enthalten und muss nicht als Nachtrag nachgefordert werden.

259 Erfolgt die in der Fußnote 258 beschriebene Änderung des Qualitätsstandards zu einem späteren Zeit-punkt, d.h. nachdem die Ausschreibung erfolgt ist und die ausführende Firma bereits beauftragt wur-de, so impliziert die Planungsänderung zwangsweise auch einen Nachtrag (nach VOB/B § 2 Nr. 5) über die bisher nicht vorgesehene Leistung der Bordüre.

260 [Pfarr, Grundlagen der Bauwirtschaft, Seite 308]

4 Prozesse 187

Diese Liste ließe sich weiter fortsetzen bzw. in Unterpunkte aufgliedern. Analy-

siert man die von Pfarr genannten zehn Ursachen, so können diese Faktoren

durch entsprechende Kontrollen und steuerndes Eingreifen der Projektsteue-

rung minimiert werden.

zu 1: Unzureichende Statik:

Diese Ursache kann reduziert werden durch die Auswahl eines geeigneten

Büros mit entsprechender Erfahrung und Arbeitskapazität261 sowie der sach-

und zeitgerechten Einbindung der Planungsleistung Tragwerk in den Pla-

nungs- und Terminablauf.262

zu 2: Behinderung durch Umplanung:

Umplanungen lassen sich reduzieren durch eine Planung der Planung263 und

eine systematische Entscheidungsherbeiführung und Dokumentation der ge-

troffenen Entscheidungen.264

zu 3: Unvollständige Ausführungsplanung:

Hier gilt prinzipiell das zu Punkt 1 Ausgeführte. Durch Auswahl eines geeig-

neten Büros mit entsprechender Erfahrung und Arbeitskapazität und der

sach- und zeitgerechten Einbindung der Planungsleistung in den Planungs-

und Terminablauf lässt sich dieser Mangel vermeiden.

zu 4: Verzögerte Planbeistellung:

Hier gilt prinzipiell das zu Punkt 1 und 3 Ausgeführte. Durch entsprechende

sach- und zeitgerechte Einbindung der Planungsleistung in den Planungs-

und Terminablauf lässt sich dieser Mangel vermeiden.

zu 5: Unzureichende Regelungen des Zusammenwirkens der verschiede-

nen Unternehmen:

Die Zusammenarbeit der einzelnen Unternehmen (Gewerke) ist bereits in

den Vergabeverdingungen verbindlich zu regeln. Dazu ist der Bauablauf vor-

ab zu strukturieren.265

261 vgl. Kapitel 3.3.1 Auswahlverfahren Planer, Seite 66 262 vgl. Kapitel 4.2.1 Planung der Planung, Seite 151 sowie Kapitel 4.3 Terminplanung, Seite 164 263 vgl. Kapitel 4.2.1 Planung der Planung, Seite 151 264 vgl. Kapitel 3.4.1.3 Entscheidung, Seite 104 265 vgl. Kapitel 4.2.3 Bauablaufplanung, Seite 159

188 4 Prozesse

zu 6: Nachträgliche konstruktive Änderungen:

Diese lassen sich minimieren, wenn bereits während der Planung das dazu-

gehörige technische Bauverfahren berücksichtigt wird.266

zu 7: Nicht entsprechende Berücksichtigung anderer Gewerke:

Die entsprechende Berücksichtigung anderer Gewerke muss bei der Zu-

sammenstellung der Fachlose erfolgen267 und ist auch über einen entspre-

chenden Informationsfluss der Planern untereinander sicherzustellen.268

zu 8: Bauseitige Änderung des geplanten Bauablaufes:

Hier gilt das zu Punkt 6 Ausgeführte analog. Die bauseitige Änderung des

geplanten Bauablaufes lässt sich vermeiden, wenn bereits bei der Planung

das dazugehörige technische Bauverfahren berücksichtigt wird269 und der

Bauablauf die technisch notwendigen Abläufe berücksichtigt.270.

zu 9: Falsche Zeitvorstellungen im Netzplan:

Mit Netzplan wird eine mögliche Darstellungsform des zeitlichen Ablaufes

des Projektes beschrieben. Unabhängig von der Darstellungsform sind die

einzelnen Tätigkeiten mit realistischen und technisch notwendigen Zeitansät-

zen zu versehen. Die Aufstellung eines Rahmenterminplans ist eine der ers-

ten Leistungen der Projektsteuerung. Aus diesem Rahmenterminplan werden

dann die anderen Terminpläne entwickelt.271

zu 10: Falsche Mengenangaben und unzureichende Beschreibung in den

Leistungsverzeichnissen:

Diese Ursachen lassen sich vermeiden durch Auswahl eines geeigneten Bü-

ros mit entsprechender Erfahrung und Arbeitskapazität272 sowie entspre-

chende Kontrollen der Projektsteuerung (stichprobenartige Kontrollen der

Mengen, Plausibilitätskontrollen, stichprobenartige Kontrollen der Positions-

texte - insbesondere von Positionstexten, die vom Routinetext abweichen).

266 vgl. Kapitel 4.2.1 Planung der Planung, Seite 151 267 vgl. Kapitel 4.5.4 Fachlosbildung / Vergabepakete, Seite 182 268 vgl. Kapitel 3.4.2.1 Informationsfluss, Seite 112 269 vgl. Kapitel 4.2.1 Planung der Planung, Seite 151 270 vgl. Kapitel 4.2.3 Bauablaufplanung, Seite 159 271 vgl. Kapitel 4.3.1 Rahmenterminplan, Seite 164 272 vgl. Kapitel 3.3.1 Auswahlverfahren Planer, Seite 66ff

4 Prozesse 189

Analysiert man die Ursachen der oben aufgeführten zehn Gründe nach Pfarr,

so lässt sich festhalten, dass die Entstehung von Nachträgen keinesfalls nur auf

eine unzureichende Ausschreibung zurückzuführen ist. Vielmehr Entstehen die

Ursachen für spätere Nachträge oft bereits in früheren Phasen des Projektab-

laufs, indem in diesen frühen Phasen (z.B. Planung der Planung, Informations-

fluss, Bauablaufplanung etc.) nicht mit der entsprechend notwendigen Systema-

tik vorgegangen wird. Die dadurch zwangsweise entstehenden Unzulänglichkei-

ten wirken sich dann aber in der Phase der Bauausführung in Form von Nach-

trägen negativ aus.

Es lässt sich weiter feststellen, dass die Anzahl Nachträge und die Höhe der

Kosten, die sich aus den Nachträgen ergibt, durch die Tätigkeit der Projektsteu-

erung wesentlich reduziert werden kann. Dadurch wird die Kostensicherheit er-

höht, da der Anteil an möglichen Kosten aufgrund von Nachträgen immer nur

bedingt prognostiziert werden kann und damit einen unsicheren Faktor der Kos-

tenkontrolle und -steuerung darstellt.

4.5.6.2 Nachtragsarten

In der VOB/B § 2 sind drei mögliche Ursachen von Nachträgen aufgeführt.

Nach ihrer Entstehungsursache unterscheidet die VOB/B nach folgenden Nach-

tragsarten:

190 4 Prozesse

Massenänderungen (Mehrung oder Minderung) über 10 % der

Masse in der Ausschreibung

VOB/B§ 2 Nr. 3

Änderung der Grundlage des vereinbarten Einheitspreises durch Änderung des Bauent-

wurfs oder auf Anordnung des Auftraggebers

Notwendigkeit einer Leistung, die bisher nicht im Leistungs-

verzeichnis vorgesehen war

VOB/B§ 2 Nr. 5

VOB/B§ 2 Nr. 6

Abbildung 39 Mögliche Ursachen von Nachträgen gemäß VOB/B § 2

Allen drei Nachtragsarten ist gemeinsam, dass die neuen Einheitspreise nicht

unter Wettbewerbsbedingungen zustande kommen. Vielmehr wird auf Grundla-

ge der Kalkulation, die der Auftragnehmer seinem submittierten Angebot

zugrunde gelegt hat, ein neuer Einheitspreis vom Auftragnehmer angeboten.

Dieser Einheitspreis ist durch den Auftraggeber zu prüfen und gegebenenfalls

nachzuverhandeln. Aus Kostengesichtspunkten ist die Ursache der Entstehung

des vom Auftragnehmer angezeigten Nachtrags zunächst nicht relevant, da der

formale Ablauf der Behandlung für alle drei Nachtragsarten gleich ist.

Aus juristischer Sicht wäre jedoch nach der Ursache der Nachträge, d.h. die

Zuordnung zu den jeweiligen Absätzen des § 2 VOB/B, insbesondere für deren

Behandlung im Streitfall, zu unterscheiden. Im Zuge dieser Arbeit wird auf die

Kommentare zur VOB verwiesen.273

273 vgl. z.B. Heiermann, Rdn101 ff

4 Prozesse 191

4.5.6.3 Nachtragsablauf

Seitens der ausführenden Firmen sind neue oder geänderte Leistungen auf Ba-

sis der bestehenden vertraglichen Regelungen (z.B. mit den Kalkulationsansät-

zen aus dem bestehenden Angebot) anzubieten (VOB/B § 2).

Nachträge sind grundsätzlich kostenrelevant, so dass das Nachtragswesen

durch die Projektsteuerung entsprechend koordiniert werden muss.

Dazu ist in den Verdingungsunterlagen gegenüber den Firmen eindeutig festzu-

legen, dass keine Nachträge ausgeführt werden dürfen, die nicht schriftlich be-

auftragt sind. Dieser Ablauf ist zwar in der VOB/B § 2 Nr. 6 Abs. 1 festgelegt,274

wird aber in der Praxis aus vielerlei Gründen gerne übersehen.275 Dies hat je-

doch zur Folge, dass die Position des Bauherrn gegenüber dem Auftragnehmer

der Einheitspreisfindung sich wesentlich verschlechtert, z.B. dadurch, dass

nicht mehr die Möglichkeit besteht Alternativangebote einzuholen.

Bei den untersuchten Bauvorhaben ist eine Vielzahl von verschiedenen Firmen

auf der Baustelle tätig. Dadurch ist in der Regel sichergestellt, dass die einzel-

nen Firmen sich in ihren Leistungsspektren überschneiden. Dadurch besteht die

Möglichkeit Nachtragsangebote über die gleiche Leistung bei zwei oder mehre-

ren Firmen einzuholen, um so einen “Wettbewerb“ auch bei Nachträgen zu er-

zeugen und damit marktübliche Angebote zu erhalten.

In der Geschäftsordnung ist gegenüber den Planungsbeteiligten (insbesondere

den Bauleitern) festzulegen, dass immer schriftliche Angebot einzuholen sind

und erst nach Freigabe durch die Projektsteuerung diese Nachträge umgesetzt

werden dürfen. Die Nachträge sind mit einer entsprechenden Begründung

durch den zuständigen Planer bzw. Bauleiter der Projektsteuerung zur Prüfung

274 [VOB/B § 2 Nr. 6 Abs. 1]:

„Wird eine im Vertrag nicht vorgesehene Leistung gefordert, so hat der Auftragnehmer Anspruch auf besondere Vergütung. Er muss jedoch den Anspruch dem Auftraggeber ankündigen, bevor er mit der Ausführung der Leistung beginnt.“

275 Nach Heiermann Rdn 131 gilt nach überwiegender Meinung der Rechtsprechung und der Literatur der Grundsatz, dass die Ankündigung eine Vorraussetzung für das Entstehen eines Vergütungsanspruches nach VOB/B § 2 Nr. 6 ist nicht uneingeschränkt.

192 4 Prozesse

und Freigabe vorzulegen.

Der grundsätzliche Ablauf der Bearbeitung eines Nachtrags ist in der Ge-

schäftsordnung verbindlich, zum Beispiel als Ablaufstrukturplan, festzulegen.

Zweckmäßig ist es, diesen sich im Ablauf des Bauprozesses öfters wiederho-

lenden Vorgang durch eine Routine (Formblatt) zu strukturieren.

Durch die Erhöhung der Auftragssummen verändern sich auch die anrechenba-

ren Kosten, die als Basis für die Ermittlung der Honorare der Planer dienen. Die

Nachtragssummen aller Nachträge sind daher getrennt nach den zugehörigen

Kostengruppen in einer Liste zu führen, damit gegebenenfalls die zu erwarten-

den Honorare der Planer prognostisch angepasst werden können.

4.5.7 Zusammenfassung Vergabe

Vergabe

• Bei den betrachteten geförderten Baumaßnahmen sind die Vergabevor-

schriften der VOB/A zwingend einzuhalten. Die formale korrekte Durchfüh-

rung der Vergaben sowie die prozentuale Einhaltung der Vergabearten wird

vorausgesetzt und kann auch nicht zur Kostensteuerung genutzt werden.

• Durch eine kostenmäßig nach der ABC-Analyse optimierten Paketbildung

kann frühzeitig ein Abgleich zwischen den ermittelten Kostenwerten und der

aktuellen marktgängigen Kostensituation erreicht werden.

• Durch eine individuell projektabhängige Gewerkezusammenstellung / Fach-

losbildung kann eine Kostenoptimierung erreicht werden.

• Gegebenfalls Kostenoptimierungspotenzial durch Zuordnung der Fachlose

zu den Vergabearten innerhalb der Möglichkeiten der VOB/A ausnutzen.

• Plausibilitätskontrolle der Massen und Positionen.

• Kontrolle der Schnittstellen der einzelnen Fachlose.

4 Prozesse 193

Nachtragsverhinderungs- / Nachtragsmanagement

Das Nachtragsmanagement lässt sich in zwei grundsätzliche Gruppen untertei-

len, das Nachtragsverhinderungsmanagement und das Nachtragsmanagement.

Nachtragsverhinderungsmanagement

• Die zehn Nachtragsursachen nach Pfarr können als Checkliste für die

grundsätzliche Nachtragsverhinderung genutzt werden. Wobei die Ursachen

der Nachträge, durch systematisches und fachgerechtes Vorgehen in den

anderen Projektbereichen, im Idealfall ausgeschlossen werden kann, so

dass im Idealprojektablauf keine Nachtragsmanagement notwendig ist.

• Das Nachtragsverhinderungsmanagement ist kein selbständiger Prozess,

vielmehr müssen die Punkte des Nachtragsverhinderungsmanagement in-

tegraler Bestandteil der anderen Prozesse sein.

Nachtragsmanagement

• Nachträge sind zeitnah zu erfassen und kostenmäßig zu bewerten.

• Nachträge sind nach einem vorbestimmten Prüfungsablauf (Routine) schrift-

lich zu beauftragen, unabhängig davon, ob sie zu einer Auftragserhöhung

führen oder nicht.276

• Die Nachtragsursache ist zu dokumentieren um gegebenenfalls

Haftungsursachen ermitteln zu können.

4.6 Kostenplanung In den vorhergehenden Kapiteln wurde nachgewiesen, dass allen am Projekt

beteiligten Institutionen und allen Prozessen kostenrelevante Bestandteile im-

manent sind. Aus diesem Ansatz heraus ist die eigentliche Kostenplanung und

Kostensteuerung nur ein – wenn auch der wichtigste - Baustein des Gesamt-

systems. 276 Bei der Verwendungsnachweisprüfung eines Klinkneubaus fiel auf, dass nicht alle Nachträge schrift-

lich beauftragt waren. Auf Nachfrage beim Generalplaner teilt dieser mit, dass nur Nachträge schrift-lich beauftragt wurden, die die Auftragssumme erhöhten. Dieses Vorgehen entspricht weder den För-derrichtlinien noch kann auf diese Weise eine systematische Kostenverfolgung durchgeführt werden. Auch konnte seitens des Generalplaners nicht erläutert werden, wie er nach seiner Logik vorgeht,

194 4 Prozesse

Zu der Thematik Kostenermittlung, Kostenkontrolle und Kostensteuerung ist

eine Vielzahl von Fachliteratur vorhanden. Auch mit der DIN 276-1 Ausgabe

11/2006 wird ein

Übergang von der statischen Kostenermittlung zu einem dynamischen Prozess

vollzogen. Die DIN 276-1:2006-11 führt erstmals Begriffe wie Kostenvorgabe,277

Kostenprognose278 und Kostenrisiken279 auf.

In den nachfolgenden Ausführungen werden daher lediglich die Aspekte der

Kostenplanung und Kostensteuerung herausgearbeitet, die für die Ableitung der

Parameter für die Budgetsicherheitsmatrix notwendig sind.

4.6.1 Definition Kosten

Der Begriff Kosten stammt aus der Betriebswirtschaftslehre. Für die Definition

des Begriffes gibt es in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur verschiedene

Ansätze. Für die weitere Betrachtung wird die Kostendefinition gemäß DIN 276-

1:2006-11 - Kosten im Bauwesen, Teil 1 Hochbau - zugrunde gelegt. Kosten im

Hochbau sind danach:

„Aufwendungen für Güter, Leistungen, Steuern und Abgaben, die für die Vorbereitung, Planung und Ausführung von Bauprojekten erforderlich sind“.280

wenn beispielsweise erst der 3. Nachtrag die Auftragssumme erhöht.

277 [DIN 276-1:2006-11, Punkt 3.2, Seite 6]: „3.2 Kostenvorgabe 3.2.1 Ziel und Zweck Ziel der Kostenvorgabe ist es, die Kostensicherheit zu erhöhen, Investitionsrisiken zu vermindern und frühzeitig Alternativüberlegungen in der Planung zu fördern. 3.2.2 Festlegung der Kostenvorgabe Eine Kostenvorgabe kann auf Grundlage von Budget oder Kostenermittlungen festgelegt werden. Vor der Festlegung einer Kostenvorgabe ist ihre Realisierbarkeit im Hinblick auf die weiteren Planungsziele zu überprüfen. Bei Festlegung einer Kostenvorgabe ist zu bestimmen, ob sie als Kostenobergrenze oder als Zielgröße für die Planung gilt. Diese Vorgehensweise ist auch für eine Fortschreibung der Kostenvorgabe insbesondere auf Grund von Planungsänderungen anzuwen-den.“

278 [DIN 276-1:2006-11, Punkt 3.3.10, Seite 7]: „3.3.10 Kostenstand und Kostenprognose Bei der Kostenermittlung ist vom Kostenstand zum Zeitpunkt der Ermittlung auszugehen; dieser Kostenstand ist durch die Angabe des Zeitpunktes zu dokumentieren. Sofern Kosten auf den Zeitpunkt der Fertigstellung prognostiziert werden, sind sie gesondert aus-zuweisen.“

279 Definition Kostenrisiko siehe Fußnote 287, Seite 197 280 [DIN 276-1,2006-11, 2.1 Kosten im Bauwesen, Seite 4]

4 Prozesse 195

Im Gegensatz zu den Kosten, ist der Preis unmittelbar marktabhängig. Durch

entsprechende Preispolitik können Güterströme ihrer Richtung und Stärke nach

gelenkt werden. Die Preispolitik ist somit ein absatzpolitisches Instrument. Wo-

bei Preispolitik sowohl im volkswirtschaftlichen als auch im betriebswirtschaftli-

chen Rahmen des einzelnen Unternehmens stattfindet.

Im Bauwesen wird der Kostenbegriff fast ausschließlich im Sinne von Ausgaben

verwendet.281 Diese Verwendung des Begriffs Kosten erfolgt sowohl in der Lite-

ratur als auch in den einschlägigen Vorschriften und Erlassen.

Der Begriff soll daher in dieser Arbeit in dem im Baubereich üblichen Sinne

verwendet werden. In dem Sinne, dass Kosten, aus der Sicht des Bauherrn,

Aufwendungen sind, die für die Realisation des Bauprojektes anfallen.

4.6.2 Budgetrahmen

Die zentrale Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg der betrachteten öffentli-

chen Hochbauprojekte kommt dem Budgetrahmen zu. Unter Budgetrahmen ist

die Menge an Geldmitteln zu verstehen, die maximal zur Verfügung steht, um

das Bauwerk unter den einmal vorgegebenen Bedingungen abwickeln zu kön-

nen. Der Höhe des Budgetrahmens entspricht der Summe des Fördermittelbe-

scheides gegebenenfalls ergänzt durch Eigenmittel des Bauherrn für nicht för-

derfähige, aber für den Betrieb notwendiger Einrichtungen.

Fördermittel Eigen- mittel

Budgetrahmen

Abbildung 40 Zusammensetzung Budgetrahmen

281 vgl. Möller, S. 95

196 4 Prozesse

Es wurde bewusst der Begriff „Budgetrahmen“ gewählt, da der Begriff „Kosten-

vorgabe“282 der DIN 276-1:2006-11 nicht vollständig zutreffend ist. Die Kosten-

vorgabe kann auf Grundlage eines Budgets oder von Kostenermittlungen fest-

gelegt werden und bedarf der projektindividuellen Definition als Kostenober-

grenze oder als Zielgröße für die Planung. Während der Budgetrahmen, einmal

definiert, nicht mehr verändert wird.

4.6.3 Kostenermittlungen

Die DIN 276-1:2006-11283 nennt fünf Stufen der Kostenermittlung. Diese fünf

Stufen sind:

• Kostenrahmen: Ermittlung der Kosten auf Grundlage der Bedarfspla-

nung. Mindestens die Bauwerkskosten284 sind inner-

halb der Gesamtkosten285 gesondert auszuweisen.

Dieser wird in der Phase 1 „Grundlagenermittlung“

nach HOAI aufgestellt.

• Kostenschätzung: Ermittlung der Kosten auf Grundlage der Vorplanung.

Sie umfasst die Kostengruppen nach DIN 276 jeweils

bis zur 1. Ebene und wird in der Phase 2 „Vorpla-

nung“ nach HOAI aufgestellt.

• Kostenberechnung: Ermittlung der Kosten auf Grundlage der Entwurfs-

planung. Sie umfasst die Kostengruppen jeweils bis

zur 2. Ebene und wird in der Phase 3 „Entwurfspla-

nung“ nach HOAI aufgestellt.

282 Definition Kostenvorgabe siehe Fußnote 277, Seite 194 283 Mit der Bezeichnung DIN 276-1 ist immer die aktuelle Ausgabe DIN 276-1:2006-11 gemeint. Die

nicht mehr gültige DIN 276 Ausgabe 04/1981 ist gemäß HOAI noch für die Berechnung der anre-chenbaren Kosten zur Honorarberechnung heranzuziehen.

284 Die Bauwerkskosten sind nach DIN 276-1 Punkt 2.11 die Summe der Kosten der Kostengruppen 300 und 400.

285 Die Gesamtkosten sind nach DIN 276-1 Punkt 2.10 die Summe der Kosten aller Kostengruppen.

4 Prozesse 197

• Kostenanschlag: Ermittlung der Kosten auf Grundlage der Ausfüh-

rungsvorbereitung. Sie umfasst die Kostengruppen

jeweils bis zur 3. Ebene und wird in der Phase 7

„Mitwirken bei der Vergabe“ nach HOAI aufgestellt.

• Kostenfeststellung: Zusammenstellen der endgültigen Kosten auf Grund-

lage der Abrechnungsunterlagen. Sie wird zum Ende

der Phase 8 „Objektüberwachung“ nach HOAI auf-

gestellt.

Der Kostenrahmen, die Kostenschätzung und die Kostenberechnung umfassen

Der Kostenrahmen, die Kostenschätzung und die Kostenberechnung umfassen

jeweils Kostenhochrechnungen zu unterschiedlichen Planungsständen. Der

Kostenanschlag hingegen gibt die aktuell erzielten Marktpreise wieder. Zu den

Zeitpunkten dieser vier Kostenermittlungen kann steuernd auf den weiteren

Kostenverlauf eingewirkt werden.

Demgegenüber gibt die Kostenfeststellung die Abrechungssumme des Bauvor-

habens an, d.h. die Kostenfeststellung hat keine Planungs- oder Steuerungs-

funktion. Vielmehr ist die Kostenfeststellung der Ist-Wert der Kosten gegenüber

dem Budgetrahmen, der den Soll-Wert der Kosten darstellt.

Zusätzlich führt die DIN 276-1:2006-11 gegenüber der DIN 276 Ausgabe 06/93

die Begriffe Kostenstand und Kostenprognose286 sowie Kostenrisiken287 ein.

286 [DIN 276-1:2006-11, Punkt 3.3.10 Kostenstand und Kostenprognose, Seite 7]

„3.3.10 Kostenstand und Kostenprognose Bei Kostenermittlungen ist vom Kostenstand zum Zeitpunkt der Ermittlung auszugehen; dieser Kostenstand ist durch Angabe des Zeitpunktes zu dokumentieren. Sofern Kosten auf den Zeitpunkt der Fertigstellung prognostiziert werden, sind sie gesondert aus-zuweisen.“

287 [DIN 276-1:2006-11, Punkt 3.3.9 Kostenrisiken, Seite 7] „3.3.9 Kostenrisiken In Kostenermittlungen sollen vorhersehbare Kostenrisiken nach ihrer Art, ihrem Umfang und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit benannt werden. Es sollten geeignete Maßnahmen zur Reduzierung, Vermeidung, Überwälzung und Steuerung von Kostenrisiken aufgezeigt werden.“

198 4 Prozesse

Alle Kostenangaben sind auf den Zeitpunkt ihrer Abrechnung zu prognostizie-

ren. Dieser Zeitpunkt kann je nach Kostengruppe bzw. Gewerk unterschiedlich

sein. Bei Gewerken mit kurzer Verweildauer auf der Baustelle,288 ist in der Re-

gel die Kostenprognose für den Zeitpunkt der Vergabe mit der Kostenprognose

zum Zeitpunkt der Abrechnung identisch. Bei Gewerken mit längeren Verweil-

dauern auf der Baustelle,289 können die beiden Angaben jedoch differieren, da

ein Teil der Arbeiten z.B. mit der Lohnpreisgleitklausel (gemäß VOB) zu beauf-

schlagen ist.

4.6.4 Kostenverfolgung

Die DIN 276-1:2006-11 regelt in Verbindung mit der HOAI, in welchen Pha-

sen290 des Projektes und mit welcher Gliederungstiefe die Kosten durch die

Planer zu ermitteln sind.291 Diesem Ablauf liegt ein stufenweises Vorgehen

zugrunde. Mit jeder Planungsphase bzw. Planungsstufe nach HOAI wird die

Planung konkreter und detaillierter. Dementsprechend kann die Kostenermitt-

lung auch detaillierter und damit genauer durchgeführt werden.

In den bisherigen Ausführungen wurde aufgezeigt, dass keine stufenweise son-

dern eine kontinuierliche Kostenverfolgung als Basis für die Kostensteuerung

benötigt wird. Losgelöst von den Ansätzen der HOAI und DIN 276-1:2006-11

ergeben sich für den Projektablauf vier Phasen der Kostenermittlung sowie

Kostensteuerung. Diese Phasen sind:

• Vorphase: Die Phase in der die Projektsteuerung bereits einge-

bunden ist, die Objekt- und Haustechnikplanung aber

noch nicht in den Planungsprozess eingebunden ist.

288 z.B. die Gewerke Fenster, Verputzarbeiten, Einbaumöbel, WC-Trennwände, etc. 289 z.B. die Haustechnikgewerke und der Rohbau 290 Phasen gemäß HOAI § 15 291 vgl. Fröhlich, Seite 58:

Fröhlich weist in seinem Kommentar zum Kostenrahmen daraufhin, dass die Ermittlung eines Kosten-rahmens in der Phase 1 „Grundlagenermittlung“ nach § 15 HOAI nicht vorgesehen ist. Auch stellt er den Nutzen in Frage, wenn nur die Bauwerkskosten abgeschätzt werden sollen. Mit geringerem Mehraufwand könnten auch die übrigen Kosten abgeschätzt werden, so dass sich der Kostenrahmen kaum von der Kostenschätzung unterscheidet.

4 Prozesse 199

• Wettbewerbsphase: Diese Phase erfolgt nur, wenn ein Wettbewerb durch-

geführt wird.

• Planungsphase: Die Phase der Planung durch die Objekt-, Haustech-

nik- und Tragwerksplanung bis zu Vergabe.

• Realisierungsphase: Die Phase ab Vergabe bis zur Kostenfeststellung

Im Weiteren werden die Kostenermittlungsansätze für die einzelnen Phasen

aufgeführt und deren notwendige Verknüpfungen untereinander zur Vermei-

dung von Schnittstellenproblemen erläutert.

4.6.4.1 Vorphase

Unter Vorphase wird die Phase des Projektes vor der Planung gemäß HOAI

verstanden. D.h. die Objekt-, Haustechnik- und Tragwerksplanung ist noch nicht

beauftragt und von daher noch nicht in den Planungsprozess eingebunden. In

dieser Vorphase sind durch die Projektsteuerung die Randbedingungen des

Projektes zu überprüfen. Dies ist insbesondere immer dann der Fall, wenn die

Projektidee schon längere Zeit verfolgt wird, aber z.B. aus Gründen der Finan-

zierung über eine gewisse Zeit planerisch nicht aktualisiert wurde. Die daher

zunächst zu klärenden Fragen sind:

• Sind die Nutzervorgaben noch aktuell?

• Ist das Projekt aus (bau)rechtlichen oder sonstigen Gründen überhaupt

(noch) in der bisher angedachten Art und Weise realisierbar?

• Ist – sofern eine Kostenangabe bereits erfolgt ist – diese noch realistisch

bzw. mit welchen Kosten ist zu rechnen?

200 4 Prozesse

In dieser Phase lässt sich bereits anhand eines „Nullprojektes“292 die grundsätz-

liche bauliche Realisierbarkeit feststellen und eine Kostenermittlung durchfüh-

ren.

Unter Nullprojekt ist ein virtueller (bzw. skizzierter) Gebäudekörper zu verste-

hen, der die geforderten Funktionen und Quantitäten unter Berücksichtigung

der örtlichen Gegebenheiten aufnehmen kann. Anhand dieses virtuellen Ge-

bäudekörpers können Massen für die Kostenermittlung etc. ermittelt werden.

Dadurch ist es möglich, nicht nur über gebäudebezogene (z.B. €/m³ BRI, €/m²

BGF) oder nutzungsbezogene Verfahren (z.B. €/Bettplatz, €/Arbeitsplatz) son-

dern z.B. auch mit der Elementmethode, bereits zu einem sehr frühen Projekt-

zeitpunkt, relativ verlässliche Kosten zu ermitteln. Dabei können alle Kosten-

gruppen nach DIN 276-1 Berücksichtigung finden. Die Kostenermittlung über

ein Nullprojekt geht daher weit über den Kostenrahmen nach DIN 276-1 hinaus.

4.6.4.2 Wettbewerbsphase

Erfolgt die Vergabe der Planungsleistungen über einen Wettbewerb und nicht

über das Verhandlungsverfahren, so wird ein kostenmäßig äußerst relevanter

Schritt zwischengeschaltet. Durch einen Wettbewerb, der die im Kapitel 4.1

aufgezeigten Grundsätze beinhaltet, erhält man zu einem frühen Projektzeit-

punkt eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten zur gleichen Aufgabenstellung, 292 Der Autor war mit der Projektsteuerung eines Umbaues eines 10-geschossigen Wohngebäudes mit

Einzimmerappartements betraut. Es stellte sich relativ schnell heraus, dass das Gebäude aus den sech-ziger Jahren aufgrund seiner statischen Konstruktion (alle Zimmerwände waren tragend (eine Art Wabenstruktur) nur mit großen Eingriffen in die tragende Struktur zu einigermaßen zeitgemäßen 2- und 3-Zimmerwohnungen umgebaut werden kann. Um die Alternative Abriss und Neubau dem Bau-herrn vorstellen zu können, wurde ein Nullprojekt entwickelt. Dazu wurde die vorhandene Wohnflä-che mit Verkehrsflächen und Konstruktionsflächen aus Vergleichsobjekten beaufschlagt und die ma-ximale Geschossigkeit (4 Etagen aufgrund des sozialen Wohnungsbaus) festgelegt. Aus diesen Anga-ben ließ sich ein Gebäudevolumen berechnen. Dieses Gebäudevolumen musste nun auf das vorhan-dene relativ kleine Grundstück verteilt werden, wobei die Randbedingungen wie z.B. Abstandsflä-chen und Feuerwehrumfahrt zu beachten waren. Nachdem sich herausstellte, dass das Gebäudevolu-men auf dem Grundstück realisierbar war, konnten die Kosten über die Kubatur und zur Kontrolle über die Wohnfläche mit Hilfe von Kennwerten hochgerechnet werden. Die so ermittelten Kosten wa-ren die Grundlage für den Bauherrn, die Neubauvariante mit vorausgegangenem Abriss der zunächst angedachten Sanierungsvariante vorzuziehen. Der Budgetrahmen stand mit dieser Entscheidung eben-falls fest. Damit konnte nachgewiesen werden, dass ein Budgetrahmen auch ohne eigentliche Planung nach HOAI festgelegt und auch realisiert werden kann.

4 Prozesse 201

die direkt miteinander verglichen werden können. Aufgrund der Wettbewerbsun-

terlagen lassen sich nicht nur die Kosten über die Flächen und Volumenwerte

ermitteln, sondern mit Hilfe z.B. der Elementmethode eine Kostenberechnung

aufstellen.

Der Vorteil der Phase Wettbewerb ist es, dass die Kostenberechnungen der

einzelnen eingereichten Arbeiten direkt miteinander verglichen werden können,

nachdem sie gegebenenfalls durch die Vorprüfung entsprechend den Vorgaben

des Wettbewerbs korrigiert wurden. Möller hat in seinen Auswertungen aufge-

zeigt, dass bei den fünf untersuchten Wettbewerben die Abweichung der Sie-

gerarbeiten zum Mittelwert aller Arbeiten von +6,3% (Mehrkosten) bis –20,0%

(Minderkosten) betrug, im Schnitt aller fünf Wettbewerbe mit ca. 6,6% unter

dem Mittel aller Arbeiten lag.293 Dieses Kostenpotenzial kann durch einen Wett-

bewerb systematisch genutzt werden.

4.6.4.3 Planungsphase

Die Planungsphase beginnt entweder nach dem vorgeschalteten Wettbewerb,

d.h. in der Phase 3 nach § 15 HOAI, oder in der Phase 1 nach § 15 HOAI, wenn

ein Verhandlungsverfahren durchgeführt wurde.

Planungsphase nach Verhandlungsverfahren

In der Planungsphase wird der Ansatz der Kostenermittlung gegenüber der

Vorphase gedreht. Basis der Kostenermittlung ist nicht mehr ein virtuelles „Null-

projekt“, sondern das jeweilige Ergebnis der einzelnen iterativen Planungs-

schritte eines individuell geplantes Objektes. Dieses individuell geplante Objekt

wird mit jedem Planungsschritt konkreter bis letztendlich zur Baureife entwi-

ckelt.

293 vgl. IBW 2000 + Möller, Seite 151

202 4 Prozesse

Aus diesen Planungsschritten lassen sich

• Kubatur- und Flächenwerte nach DIN 277, bzw.

• Flächenwerte, die zur Kostenberechnung z.B. nach der Elementmethode

benötigt werden,

ermitteln.

Mit Hilfe der Kubatur- und Flächenwerte nach DIN 277 können Kennzahlen wie

beispielsweise das Verhältnis Verkehrsfläche zu Nutzfläche (VF/NF) oder Brut-

torauminhalt zu Nutzfläche (BRI/NF) ermittelt werden. Diese Kennzahlen geben

Auskunft, auch unabhängig von den absoluten Kosten, über die Wirtschaftlich-

keit der Planung im Verhältnis zu Vergleichsobjekten aus Datenbanken. Im Ge-

gensatz zum Wettbewerb, können Vergleichsobjekte aus Datenbanken jedoch

nur einen Anhalt geben, da eine Vergleichbarkeit nie vollständig gegeben sein

wird.

Zu Beginn der Planungsphase erfolgt üblicherweise die Kostenplanung und

Kontrolle über den Ansatz:

• Ermittlung der Gesamtkosten über Kubaturansatz (z.B. BRI) und als Ver-

gleichsrechnung über Flächenansätze (z.B. BGF, NF);

• Vergleich der ermittelten Kennzahlen mit Vergleichskennzahlen.294

Mit etwas höherem Aufwand lässt sich schon früh in der Planungsphase die

Methodik der Kostenermittlung verfeinern. Der Ansatz über Flächen- und Kuba-

turwerte berücksichtigt nur bedingt die individuellen planerischen Ansätze des

Objektes. Als Ansatz hat sich die Elementmethode als zweckmäßig bewährt.

Die Elementmethode fasst einzelne Bauteile zu einem Element zusammen. Die

benötigten Kostenwerte für die Elemente können z.B. entsprechend aufbereitet

der Literatur entnommen werden. Durch die Elementmethode ist es möglich,

über die gesamte Planungsphase hinweg mit einer Kostenermittlungssystema-

tik zu arbeiten. D.h. die Kontinuität ist sichergestellt und Abweichungen von ei-

ner Kostenermittlung zur nächsten Kostenermittlung können direkt erkannt und

analysiert werden.

294 Die Vergleichskennzahlen können aus realisierten, eigenen Projekten stammen oder der zahlreichen

Literatur entnommen werden, wie z.B. der Reihe BKI-Baukostenplanung.

4 Prozesse 203

Planungsphase nach durchgeführtem Wettbewerb

Hier gelten die vorherigen Ausführungen analog mit dem Unterschied, dass aus

dem Wettbewerb bereits ein Planungsstand vorliegt, für den eine Kostenbe-

rechnung durchgeführt wurde.

4.6.4.4 Realisierungsphase

Mit Beginn der Realisierungsphase ist die Kostenermittlungsmethode umzustel-

len. Bisher wurde die Kostengliederung nach DIN 276-1, in unterschiedlichen

Gliederungstiefen, und damit eine Kontinuität in der Kostenverfolgung und auch

der Kostenrückverfolgung (z.B. für Kontrollzwecke) sichergestellt. Mit Beginn

der Vergabe ist die Kostensystematik auf Vergabeeinheiten umzustellen. Dies

bedeutet zunächst einen Bruch in der Kostenverfolgungssystematik, da die

Kostengruppen nach DIN276-1 nicht identisch sind mit den Vergabeeinheiten.

Auch müssen die einzelnen Kostengruppen nach DIN 276-1 in unterschiedliche

Positionen in den Leistungsverzeichnissen zerlegt werden.

Inwieweit die Kosten ab der Vergabe nur noch in den Vergabeeinheiten verfolgt

werden, oder ob die Vergabeeinheiten zur Kostenverfolgung zurück in die Kos-

tengruppen nach DIN 276-1 zerlegt werden, ist eine Frage des individuellen

„Handlings“.

Es muss jedoch sichergestellt sein, dass die Kostenentwicklung ohne Bruch

sowohl vor- als auch rückwärts nachvollziehbar ist. Sommer führt zu dieser

Problematik aus:

„Das Funktionieren der Kostensteuerung als Regelkreis über alle Stufen des Projektablaufes hinweg ist nur gewährleistet, wenn eine vollkommene Durchgängigkeit des Kostenplanungssystems erreicht wird. …“295

4.6.5 Kostenrisiken

Kostenermittlungen und Kostenprognosen beinhalten vielfältige Kostenrisiken,

es handelt sich hierbei um Unwägbarkeiten und Unsicherheiten, die u. a. bei

295 [Sommer, Seite 17]

204 4 Prozesse

deren Aufstellung entstehen.296 Diese Kostenrisiken297 müssen entsprechend

gewertet und berücksichtigt werden, dazu bedarf es eines eigenen Risikoma-

nagements.

Aufgabe des Risikomanagements ist es insbesondere die möglichen Risiken zu

erkennen, diese zu bewerten und entsprechend dem Ergebnis der Bewertung

„Risikokosten“ in das Budget einzustellen. Dies bedeutet zunächst, dass der

Budgetrahmen nicht vollständig auf die Kostengruppen aufgeteilt werden kann,

sondern dass ein – in der Höhe zu bestimmender – Posten „Risiken“ zu bilden

ist. Zur Bestimmung der Höhe des Postens „Risiken“ gibt es die verschiedens-

ten Ansätze, die von der reinen Erfahrung bis hin zu Verfahren, die sich auf sta-

tistische Methoden stützen, reichen.

Risikoidentifikation erkennen

Risikosteuerung steuern und eingreifen

Risikoanalyse analysieren

RisikomanagementRisikoüberwachung

beobachten und auszuwerten

Risikobewertung bewerten

Risikogestaltung steuern und entscheiden

Risikovermeidung

Risikoverminderung

Risikobegrenzung

Risikoüberwälzung

Risiko selber tragen

Abbildung 41 Systematik Risikomanagementprozess nach Blecken298

296 [DIN 276-1:2006-11, Punkt 2.13 Kostenrisiko, Seite 5]:

„2.13 Kostenrisiko Unwägbarkeiten und Unsicherheiten bei Kostenermittlungen und Kostenprognosen.“

297 Definition Kostenrisiken siehe Fußnote 287 298 [Blecken, Abbildung A.5.1: Risikomanagementprozess, Seite 48]

4 Prozesse 205

Blecken erläutert z.B. ein System,299 das die Risiken individuell nach Gewerken

berücksichtigt. Dieses Verfahren beruht auf statistischen Methoden und berück-

sichtigt u. a. die Standardnormalverteilung. Dieses Verfahren errechnet zu-

nächst den Risikobetrag nach Gewerken und aus diesen das Gesamtrisikobud-

get. Aufgrund der zugrunde gelegten statistischen Methoden ist das Gesamtri-

sikobudget geringer als die Summe der Risikobeträge der einzelnen Gewerke.

Aber auch dieses Verfahren bedarf zunächst der gewerkeweisen Vorgabe eines

geschätzten Risikos, d.h. auch hier kommt der Erfahrung der Projektsteuerung

eine entscheidende Rolle zu.

299 vgl. Blecken, Seite 52ff

206 4 Prozesse

4.6.6 Kostenkontrolle und Kostensteuerung

Die vier in der HOAI genannten Arten der Kostenermittlung sind jeweils als

Grundleistung durch die Planer zu erbringen. Es handelt sich hierbei um vier

statische Kostenermittlungen von denen wiederum nur drei zur Kostensteue-

rung herangezogen werden können. Für eine Kostensteuerung im kyberneti-

schen Sinne sind diese drei Ermittlungen bei Weitem nicht ausreichend.

Vielmehr ist ein dynamisches Kostenkontroll- und Kostensteuerungssystem

aufzubauen, welches

1. kybernetisch verknüpft ist;

2. durchgängig ist;

3. kontinuierlich die Kosten aus den Kostenermittlungen erfasst und abbildet;

4. die Risiken gemäß dem Risikomanagement erfasst und transparent abbil-

det;

5. Störungen abbildet;

6. Reaktionen auf die Störungen abbildet.

Eine Kostenkontrolle setzt voraus, dass die Kostenermittlungen mit der für die

jeweilige Planungsphase größtmöglichen Genauigkeit durchgeführt wird. Die

Kostenkontrolle muss so fein gegliedert sein, dass bei Störungen der Umfang

und der Bereich auf den die Störungen einwirken, erkannt werden kann. Nur so

können zielgerichtet Steuerungsmaßnahmen in diesem (gestörten) Bereich o-

der gegebenenfalls auch Steuerungsmaßnahmen, die in andere Bereiche hin-

einwirken, ergriffen werden.

4 Prozesse 207

4.6.7 Zusammenfassung Kostenplanung

Kostenermittlungsverfahren

Die erste Kostenermittlung muss vor Beginn der Planerauswahl durch die Pro-

jektsteuerung in Form eines Nullprojektes als Basis für alle weiteren Prozess-

schritte erfolgen.

Die Kostenermittlungen müssen kontinuierlich durchgeführt werden und alle

Kostenfaktoren erfassen. Der Genauigkeitsgrad, d.h. die Ebene der Kostenglie-

derung nach DIN 276-1, ist – auch bei etwas höherem Ermittlungsaufwand –

möglichst hoch anzusetzen.

Kostenrisikomanagement

Ein geeignetes und angemessenes Kostenrisikomanagement ist in den Prozess

zu implementieren. Das Kostenrisikomanagement muss sicherstellen, dass

mögliche Risiken frühzeitig erkannt, diese bewertet und entsprechend dem Er-

gebnis der Bewertung als „Risikokosten“ in das Budget eingestellt werden.

Kostenkontrolle und Kostensteuerung

Das implementierte Kostenkontroll- und Kostensteuerungssystem muss kyber-

netisch verknüpft und durchgängig sein. Es muss eine kontinuierliche Erfassung

der Kosten und Risiken ermöglichen. Störungen sowie die Reaktionen auf die

Störungen müssen abbildbar sein.

208 5 Modell

5 Modell

5.1 Ausgangspunkt Im Kapitel 2 wurden die Steuerungsvariablen und das notwendige kyberneti-

sche Steuerungssystem beschrieben. Die Kapitel 3 „Beteiligte Institutionen“ und

4 „Prozesse“ behandeln zunächst unabhängig von einander die beteiligten Insti-

tutionen und die Prozesse. Beide Bereiche wurden jeweils in ihre einzelnen Be-

standteile aufgegliedert, beschrieben und unter dem Gesichtpunkt der Kosten-

relevanz analysiert und bewertet.

In den, die jeweiligen Kapitel abschließenden Zusammenfassungen wurden

jeweils diejenigen positiven Faktoren herausgearbeitet, die für einen kontrollier-

und steuerbaren Kostenverlauf des Projektes unabdingbar sind.

Die Folgen einer Abweichung von diesen positiven Faktoren wurden zunächst

noch nicht untersucht. Unter Abweichung soll in diesem Zusammenhang sowohl

das Nichteinhalten von den zuvor beschriebenen ablauftechnischen Notwendig-

keiten, d.h. ein bewusstes oder unbewusstes Abweichen, als auch jegliche Stö-

rungen,300 projektintern als auch projektextern, d.h. eine ungeplante Abwei-

chung, verstanden werden.

Dem Modell liegen folgende Ansätze zugrunde:

• Es muss ein kybernetisches Kostenüberwachungs- und Kostensteue-

rungssystem vorhanden sein.

• Alle Institutionen sind kostenbeeinflussend.301

• Alle Prozesse sind kostenbeeinflussend.302

• Die Einflussintensität von Störungen variiert mit dem Zeitpunkt ihres Auf-

tretens im Projektablauf.303

• Zwei identische Bauaufgaben von zwei verschiedenen Bauherren parallel

ausgeführt, führen zu unterschiedlichen Prozessen und zu unterschiedli-

300 vgl. Kapitel 5.2 Störungen, Seite 210 301 vgl. Zusammenfassungen zu den jeweiligen Institutionen 302 vgl. Zusammenfassungen zu den jeweiligen Prozessen 303 vgl. Kapitel 5.3 Einflussintensität, Seite 212

5 Modell 209

chen Objekten.304

Unter Berücksichtigung dieser Ansätze wird das Modell, wie in der nachfolgen-

den Abbildung 42 aufgezeigt, in den nächsten Kapiteln hergeleitet.

Parameter

Evaluationen Institutionen /

Prozesse

abgeleitet

Wichtung Parameter

Bewertungsmatrix

Bewertung Parameter

Übertrag

aktuelleKostensicherheit

Ermittlung

Abbildung 42 Schematische Modellherleitung

Um das Modell ableiten zu können, müssen zunächst die Modellansätze her-

ausgearbeitet werden. Dazu wird im Kapitel 5.2 zunächst der Begriff der Stö-

rung behandelt. Im Kapitel 5.3 wird aufgezeigt, dass gleichartige Störungen je

nach Zeitpunkt ihres Auftretens im Projektablauf unterschiedliche Einflüsse auf

das Projekt und insbesondere auf die Kosten haben können. Kapitel 5.4 zeigt

die Kosteneinflüsse einzelner Prozesse und Institution in Abhängigkeit des Pro- 304 vgl. Kapitel 5.5 Szenario: gleiche Ressourcen - unterschiedliche Bauherrn, Seite 222

210 5 Modell

jektzeitpunktes auf. Das Szenario im Kapitel 5.5 leitet von der Individualität und

damit Einmaligkeit eines Projektes auf die Bildung einer allgemeingültigen Bud-

getsicherheitsmatrix über.

Nach der erfolgten Ableitung der Modellansätze erfolgt die Entwicklung des

Modells gemäß Abbildung 42. Dazu werden im Kapitel 5.6 die Parameter für die

Budgetsicherheitsmatrix hergeleitet und im Kapitel 5.7 wird die Budgetsicher-

heitsmatrix mit ihren Rahmenbedingungen entwickelt.

5.2 Störungen Nach Pfarr sind unter dem Begriff Störung bzw. Störgrößen alle Einflüsse zu

subsumieren die:

„ … - auf einen oder mehrere Produktionsfaktoren einwirken und damit den

geplanten optimalen Kombinationsprozess beeinflussen - alle aus den Umsystemen (Baumarkt, Arbeitsmarkt, Gesetzte und Ver-

ordnungen) auf die beteiligten Institutionen einwirken, und damit deren Aufwands- und/oder Ertragsseite so beeinflussen, dass ihre wirtschaftli-che Betriebsführung einer oder mehrerer Bauherrenziele geopfert wer-den musste.“305

Als Störung sollen alle Einwirkungen auf das Projekt bezeichnet werden, die

durch ihr Einwirken eine Abweichung der Ist-Werte von den Soll-Vorgaben ver-

ursachen,306 unabhängig davon, ob die Störung nach Ihrer Prüfung und Wer-

tung als positiv oder negativ einzustufen ist.307

Gemessen werden die Störungen in der Soll-Ist-Abweichung in Mengen Δm,

Terminen Δt und Preisen Δp. Sie wirken auf Qualität, Kosten und Zeit.308

305 [Pfarr, Grundlagen der Bauwirtschaft; Seite 299] 306 Prinzipiell kann ein unmotivierter oder unqualifizierter Planer auch eine Störung sein. Dieses Verhal-

ten wird aber erst als Störung gemäß der o. a. Definition erfasst, wenn seine Planungsleistungen (durch nicht ausreichende Planungsqualität, fehlende Planungsvorgaben für andere an der Planung Beteiligten etc) eine Abweichung der Ist-Werte von den Sollvorgaben verursachen (Termintreue, etc.).

307 Eine Störung in diesem Sinne muss nicht zwangsweise negativ sein. Auch eine positive Störung ist möglich. Beispielhaft sei hier die Rohfirma genannt, die vor ihrem Termin die Rohbauarbeiten been-det, so dass die nachfolgenden Gewerke (z.B. Dachdecker, Haustechnik) früher mit den Arbeiten be-ginnen könnten. Auch diese zunächst positive Störung muss durch einen Soll-Ist-Vergleich auf ihre Auswirkungen untersucht werden, bevor die angemessene Reaktion auf die Störung festgelegt werden kann.

308 vgl. Pfarr, Grundlagen der Bauwirtschaft; Seite 301 ff

5 Modell 211

Mögliche Einflüsse, die auf das Projekt einwirken sind in der folgenden

Abbildung 43 beispielhaft dargestellt. Die Darstellung soll und kann nicht ab-

schließend sein, vielmehr sind die Einflüsse individuell vom jeweiligen Projekt

abhängig.

Jede dieser möglichen Einflüsse kann, bezogen auf die Kosten, positive oder

negative Störungen hervorrufen.

Abbildung 43 Einflüsse auf das Projekt

Die Anzahl der möglichen Einflüsse und damit der möglichen Störungen lässt

sich fast beliebig erweitern. Sowohl die Einflussintensität der Störungen auf den

Projektablauf als auch die Einflussnahme der Projektbeteiligten auf die Störun-

gen können sehr unterschiedlich sein. Die Störungen sollen daher zunächst

unterschieden werden in externe und interne Störungen.

BauherrProjektsteuerung

Planer

Ämter

Marktentwicklung

Insolvenz

Firmen

Normen

Vergabe

Projekt

Wettbewerb

Politik

Nachbarn

Behörden

Nutzer

Vorschriften

Gesetze

Gutachter

Termine

Qualität…..etc.

…..etc.

…..etc.

…..etc.

Interne Institutionen

Externe Institutionen

Interne Prozesse

Externe Prozesse

212 5 Modell

5.2.1 Interne Störungen

Interne Störungen gehen von den Institutionen oder den Prozessen des Pro-

jektablaufes aus. Interne Störungen können daher durch entsprechende Aus-

wahl der Institutionen und der Gestaltung der Prozesse direkt beeinflusst wer-

den.309

5.2.2 Externe Störungen

Externe Störungen wirken von außen auf das Projekt ein. Darunter sind alle

Störungen zu verstehen, die nicht unter die Definition der internen Störungen

fallen. Externe Störungen können nicht direkt durch die Projektbeteiligten beein-

flusst werden. Vielmehr können nur durch entsprechende Maßnahmen inner-

halb des Projektes die Auswirkungen der externen Störungen auf das Projekt

beeinflusst werden.310

Diese den Prozessen und Institutionen immanente kostenbeeinflussende Fakto-

ren sind allerdings nicht oder nur bedingt zu quantifizieren. Auch ist die Ein-

flussintensität der Faktoren zum Teil stark vom Zeitpunkt ihres „Auftretens“ im

Projektablauf abhängig. Dies wird im nachfolgenden Kapitel 5.3 anhand von

vergleichenden Beispielen aufgezeigt.

5.3 Einflussintensität Prinzipiell gleiche Störungen können, je nachdem zu welchem Zeitpunkt im Pro-

jektablauf sie auftreten bzw. zu welchem Zeitpunkt im Projektablauf sie durch

einen geeigneten Soll-Ist-Vergleich festgestellt werden, ganz unterschiedliche

Auswirkungen haben, d.h. ihre Einflussintensitäten sind nicht gleich.

309 So kann z.B. die zu späte Auswahl / Beauftragung eines Planers durch einen qualifizierten Termin-

und Ablaufplan vermieden werden. Lücken im Informationsfluss können durch entsprechende Maß-nahmen beeinflusst oder gar vermieden werden.

310 So kann z.B. eine Mehrwertsteuererhöhung weder nach Zeitpunkt noch nach Höhe beeinflusst wer-den. Aber die Auswirkungen auf das Projekt können durch entsprechende vorausschauende Maßnah-men gemindert bzw. ausgeglichen werden. Die externe Störung „Insolvenz“ einer Firma kann durch entsprechende Auswahlkriterien minimiert werden. Insofern ist diese externe Störung zumindest teil-weise beeinflussbar.

5 Modell 213

5.3.1 Einflussintensität aufgrund der Wahl des Kontrollzeit-

punktes

Beispielhaft soll zunächst die Auswirkung der Wahl eines geeigneten bzw. eines

weniger geeigneten Zeitpunktes im Projektablauf für einen Soll-Ist-Vergleich an

Hand des kybernetischen Regelkreises der Abbildung 5 auf Seite 18 verdeut-

licht werden. An dieser anschaulichen Darstellung lässt sich folgendes ableiten:

Ist das einlaufende Wasser zu warm und es wird erstmalig die Temperatur ge-

messen, wenn die Wanne ¼ voll ist, so können die Gegenmaßnahmen auf die

Restfüllung von ¾ der Füllmenge angewandt werden. Zur Kontrolle der Wirk-

samkeit der ergriffenen Maßnahmen sind weitere Messungen mit eventuell wei-

teren Maßnahmen beim Füllstand ½ und ¾ möglich.

Wird die Temperatur demgegenüber erstmalig gemessen, wenn die Wanne be-

reits ¾ voll ist, so können die eingeleiteten Maßnahmen nur noch auf die Rest-

füllung von ¼ der Füllmenge wirken. Dies bedeutet, dass nicht mehr bei jeder

Temperaturabweichung sicherzustellen ist, dass die gewünschte Temperatur

mit der verbleibenden Badewannenfüllung überhaupt noch erreichbar ist. Sollte

die gewünschte Temperatur nicht mehr erreichbar sein, so müsste Wasser ab-

gelassen und erneut Wasser mit entsprechend ausgleichender Temperatur ein-

gelassen werden. Es entsteht dadurch

1. eine zeitliche Verzögerung bis zum Beginn des Bades und

2. Mehrkosten, da mehr Wasser eingelassen wird, als für die Befüllung der

Wanne eigentlich notwendig ist.

Das Beispiel soll durch diese bildhafte Übersetzung verdeutlichen, dass die

gleiche Störung (Wasser ist zu warm) festgestellt zu verschiedenen Zeitpunkten

im Projektablauf völlig unterschiedliche Auswirkungen haben kann.

Im ersten Fall erfolgt die Kontrolle zeit- und sachgerecht, so dass die Abwei-

chung mit einer Überwachungsroutine (Anteil Kaltwasser erhöhen) ohne we-

sentliche Auswirkungen auf den Gesamtprojektablauf (Füllen der Wanne 4/4 voll

mit Wasser der Temperatur x° C) korrigiert werden kann.

214 5 Modell

Beim zweiten Fall erfolgt die Kontrolle zwar auch, aber nicht zeit- und sachge-

recht, so dass das Projektziel nur verzögert und mit zusätzlichen Kosten er-

reicht werden kann.

5.3.2 Einflussintensität aufgrund des Zeitpunktes des Auf-

tretens der Störung

Die Einflussintensität aufgrund des Zeitpunktes des Auftretens der Störung lässt

sich anhand zweier zu spät getroffener Entscheidungen des Bauherrn beispiel-

haft aufzeigen.

Zu spät getroffene Entscheidungen des Bauherrn zu Projektbeginn

Unterzeichnet der Bauherrn den Bauantrag verzögert, so ändert sich die Pro-

jektdauer in der idealisierten Betrachtung um die Dauer der verzögerten Unter-

schrift. Zu diesem Zeitpunkt sind hauptsächlich Kosten in der Kostengruppe 700

angefallen, die unter 5% der Baukosten liegen. Weiter besteht gegebenenfalls

die Möglichkeit diese Verzögerung ohne zusätzliche Beschleunigungskosten

über die noch recht lange und zu diesem Zeitpunkt nur in Form eines Rahmen-

terminplans erfasste Restlaufzeit des Projektes wieder zu kompensieren.

Dies bedeutet, dass unter Vernachlässigung der geringen Zwischenfinanzie-

rungskosten311 der Projektablauf nicht wesentlich gestört ist (vgl. nachfolgende

Abbildung 44).

Zu spät getroffene Entscheidungen des Bauherrn gegen Projektende

Gibt der Bauherr den Auftrag der Bauendreinigung zu spät frei (Ansatz: Auffor-

derung zur Aufnahme der Arbeiten gemäß VOB/B innerhalb von 12 Tagen), so

verzögert sich die Projektdauer um die Dauer der verzögerten Freigabe.

311 Zwischenfinanzierungskosten fallen bei den betrachteten Fördermaßnahmen nicht an. Der Ansatz der

Zwischenfinanzierungskosten dient nur als Maßstab für die Bewertung der unterschiedlichen Auswir-kungen.

5 Modell 215

Zu diesem Zeitpunkt sind aber 75% bis 85 % der Leistungen312 bereits abge-

rechnet und somit durch den Bauherrn finanziert. Eine verspätete Fertigstellung

bedeutet zu diesem Zeitpunkt, dass für ca. 80% der Baukosten über die Dauer

der Verzögerung zusätzliche Zinsen zu leisten sind. Es fallen idealisiert zusätz-

liche Kosten in der KG 762 - Zinsen vor Nutzungsbeginn an. Auch die Fertig-

stellung verzögert sich, ohne dass eine wesentliche Kompensierung möglich ist,

d.h. die rechtzeitige Inbetriebnahme des Gebäudes kann unter Umständen ge-

fährdet sein.

Vergleich der Auswirkungen der beiden zu spät getroffenen Entscheidun-

gen

Um die unterschiedlichen Auswirkungen vergleichen zu können, werden die

Auswirkungen mit Kosten hinterlegt. Die Berechnung der Kosten erfolgt über

den Ansatz der, durch die Auswirkungen verursachten Terminplanänderungen

und den dadurch entstehenden erhöhten Zwischenfinanzierungskosten (KG

762 - Zinsen vor Nutzungsbeginn) und eventuellen direkten Mehrkosten auf-

grund der Abweichung.

In der folgenden Abbildung 44 sind die beiden Störungen in die Finanzmittelab-

laufkurve eingetragen. Die möglichen zusätzlichen Zwischenfinanzierungsantei-

le sind jeweils als Fläche unter der Kurve dargestellt. Der Darstellung kann, oh-

ne dass die absoluten Werte dargestellt sind, entnommen werden, dass die

verspätete Beauftragung wesentlich höhere Zwischenfinanzierungskosten ver-

ursacht (die Fläche ist um ein Vielfaches größer).

312 vgl. Kalusche, Projektmanagement, Seite 145

216 5 Modell

Abbildung 44 Finanzmittelablaufkurve mit und ohne Störung

5.3.3 Szenarienvergleich

Anhand des Szenarios sachgerechte Festlegung des Kontrollzeitpunktes (Kapi-

tel 5.3.1) und dem Szenarienvergleich verspätete Unterschrift Bauherr (Kapitel

5.3.2) soll aufgezeigt werden, dass jeweils gleiche Störungen zu verschiedenen

Zeitpunkt im Projekt unterschiedliche Auswirkungen haben können.

Im Szenarium sachgerechte Festlegung der Kontrollzeitpunkte kann der Zeit-

punkt der Feststellung der Störung durch geeignete Kontrollmechanismen be-

einflusst werden. Während im Szenarienvergleich verspätete Unterschrift Bau-

herr der Zeitpunkt der Störung sich zwingend aus dem Projektablauf ergibt. D.h.

der Zeitpunkt, und damit die Einflussintensität der Störung, nicht bzw. nur be-

dingt beeinflusst werden kann.

t

Kosten

Fertigstellung geplant

Fertigstellung auf-grund Störung 2

Δt2

80%

Störung 1 Störung 2

Δt1

5%

100%

Erläuterungen: Störung 1 = verspätete Unterschrift Bauantrag Störung 2 = verspätete Beauftragung Bauendreinigung Δt1 = Bauzeitverlängerung aufgrund der Störung 1 Δt2 = Bauzeitverlängerung aufgrund der Störung 2 Es gilt Δt1 = Δt2

5 Modell 217

5.4 Kosteneinflüsse und Kostenbeeinflussbarkeit Während früher die Ermittlung von Kosten sehr stark von der Erfahrung des

Kostenermittlers abhing, können heutzutage die Kosten mit Hilfe der zahlrei-

chen und qualifizierten Literatur und mit Hilfe von entsprechenden EDV-

Programmen, die ebenfalls zahlreich auf dem Markt vorhanden sind, auch von

einem weniger erfahren Planer relativ genau und schnell ermittelt werden. Dies

kann in der Praxis allerdings dazu verleiten, dass der Projektbaustein „Kosten“

mit der Eingabe der projektspezifischen Daten in ein elektronisch gestütztes

Kostenermittlungsprogramm als erledigt angesehen wird. Bei Bedarf werden die

aktuellen projektspezifischen Daten mit den Eingabedaten der Kostenermittlung

überprüft, gegebenenfalls angepasst und ein erneuter Kostenermittlungsvor-

gang durchgeführt.

Der Regelkreis der sich aus diesem Verhalten ergibt, ist in der nachfolgenden


218 5 Modell

Ist ≤ Soll-Budget

Ist > Soll-Budget Abgleichen Ist- Soll-Budget

Ermittel aktuelle Kosten

Überprüfung Massen

Aktueller Planungsstand

Planung überarbeiten

Planung unverändert fortsetzen

Abbildung 45 Regelkreis Kostenabgleich

Bei einem Vorgehen nach dem o. a. Regelkreis dient die Kostenermittlung le-

diglich zur Überprüfung, ob die angedachte Planung weitergeführt werden kann

oder ob Änderungen vorgenommen werden müssen, um den vorgegebenen

Budgetrahmen einhalten zu können.

Das Modell bildet den weitergreifenden Ansatz ab, dass allen Prozessen eines

Projektes kostenbeeinflussende Faktoren immanent sind, ebenso wie die betei-

ligten Institutionen grundsätzlich kostenbeeinflussend wirken. Diese immanen-

ten kostenbeeinflussenden Faktoren müssen abgebildet und im Sinne der Kos-

tensicherheit positiv gestaltet werden.

5 Modell 219

Projektdauer t

100%

0% tktk = Zeitpunkt der Kostenfeststellung

Abbildung 46 Kostenbeeinflussbarkeitskurve nach Pfarr

Die Kostenbeeinflussbarkeitskurve nach Pfarr beschreibt die mögliche Beein-

flussbarkeit der Kosten in Abhängigkeit der (Projekt-)Zeit. Zu Beginn des Pro-

jektes sind die Kosten zu 100 % variabel, d.h. der Umfang des Projektes kann

den zur Verfügung stehenden Finanzmitteln angepasst werden, bis hin zum

Beschluss, dass das Projekt nicht durchgeführt wird. Diese Beeinflussbarkeit

nimmt mit dem Projektfortschritt ab und erreicht mit der Kostenfeststellung den

Wert 0%, d.h. die Kosten sind nicht mehr beeinflussbar.

In der Literatur gibt es Ansätze diese Beeinflussbarkeit in Abhängigkeit des Pro-

jektfortschrittes in Prozent bzw. Prozentspannen anzugeben. Aus Sicht des Au-

tors sind solche Angaben aber eher kritisch zu sehen, da sie eine vermeintliche

allgemeingültige Beeinflussbarkeit vorgeben. Die Beeinflussbarkeit hängt aus

Sicht des Autors vielmehr von den individuellen Vorgaben und individuellen

Faktoren des einzelnen Projektes ab.

Ziel muss es daher sein,

• die Kostenbeeinflussbarkeit möglichst lange groß zu halten, um flexibel

und angemessen auf Störungen reagieren zu können.

• mögliche Störungen frühzeitig zu erkennen, um angemessen und flexibel

reagieren zu können.

• mögliche Störungen durch entsprechende präventive Handlungsweisen in

den einzelnen Projektphasen zu reduzieren.

220 5 Modell

5.4.1 Beispiel Kostenbeeinflussbarkeit durch

Nachtragsmanagement

Am Beispiel des Nachtragsmanagements soll erläutert werden, welche Einfluss-

intensität mit dem Nachtragsmanagement erreicht werden kann.

In der Literatur313 sind zahlreiche Veröffentlichungen zu finden, die sich mit dem

systematischen Umgang mit Nachträgen befassen. D.h. der systematische

Umgang mit Nachträgen unter Beachtung der entsprechenden Hinweise aus

der Fachliteratur kann als ein integraler Bestandteil des Projektablaufes vor-

ausgesetzt werden.

Es sollen im Folgenden nur Nachträge betrachtet werden, die sich aus techni-

scher Notwendigkeit ergeben. Nicht betrachtet werden sollen Nachträge, die

sich, aus durch den Bauherrn geänderte Rahmenbedingungen (Änderungswün-

sche etc.), ergeben.

Die Störungen „Nachträge“ entstehen erst nach der Beauftragung der Firmen,

d.h. zeitlich in einer späten Projektphase, der Phase der Bauausführung (HOAI-

Phase 8). Zu diesem Zeitpunkt hat die Kostenbeeinflussbarkeit nach Pfarr

schon stark abgenommen. Weiter betrifft jede Störung in Form eines Nachtrags

zunächst nur ein Gewerk, das wiederum nur einen Teilbetrag des Gesamtbud-

gets umfasst. Unterstellt man weiter, dass der Nachtrag prinzipiell gerechtfertigt

ist und sich die Menge über die Mengenermittlungsvorschriften der VOB/C er-

geben, so ist als „Variable“ nur noch die Angemessenheit der Einheitspreise

offen.

Die Einflussintensität der einzelnen Nachträge ist daher – bezogen auf das Ge-

samtbudget – eher als gering einzustufen.

313 vgl. z.B. Kalusche in Baumeister 09/95

5 Modell 221

Als nächster Schritt wäre noch zu quantifizieren, wie groß der Unterschied der

Kostenbeeinflussbarkeit im Vergleich von einem systematischen Nachtragsma-

nagement und einem eher weniger systematischen Nachtragsmanagement ist.

Dieser Unterschied lässt sich nicht absolut quantifizieren, er kann nur als unbe-

stimmter Prozentsatz der Nachtragssumme festgestellt werden.

Das Beispiel soll aufzeigen,

• dass auch mit einem systematischen Nachtragsmanagement die Nach-

tragskosten nur bedingt beeinflusst werden können.

• dass die Auswirkungen der Mehrkosten durch die Störung „Nachtrag“ auf

das Gesamtbudget nur bedingt zu kompensieren sind, da die Kostenbe-

einflussbarkeit des Gesamtbudgets bereits stark reduziert ist.

• dass es zweckmäßiger ist durch entsprechende Maßnahmen (die bereits

zu einem früheren Projektzeitpunkt greifen) die Anzahl und Höhe der

Nachträge zu vermindern bzw. ganz zu vermeiden. Dazu sind beispielhaft

- entsprechende vertragliche Regelungen in den Ingenieurverträgen zu

treffen, die über die Leistungen der HOAI gegebenenfalls hinausge-

hen.

- Informationsflüsse und Abstimmungen während der Planungsphasen

durch ein entsprechendes Informationssystem sicherzustellen, zu do-

kumentieren und zu kontrollieren.

- Systemimmanente Kontrollsysteme zu installieren, die in möglichst

frühen Projektphasen greifen.

222 5 Modell

5.5 Szenario: gleiche Ressourcen - unterschiedliche Bau-

herrn Das Projekt ist per Definition ein einmaliger Vorgang. Als Gedankenansatz sei

dennoch folgendes Szenario beschrieben:

gleiche Ressourcen:Budget

BauaufgabeGrundstück

MarktsituationMarktteilnehmer

....

Bauherr A Bauherr B

Projekt A Projekt B

Objekt A Objekt B

Vergleich:

Kosten A ≠ Kosten B Zeiten A ≠ Zeiten B

Qualität A ≠ Qualität B

Abbildung 47 Szenario: gleiche Ressourcen - unterschiedliche Bauherrn

Zwei Bauherren bekommen zeitgleich die gleiche Bauaufgabe mit identischem

Budget gestellt. Weiter sollen die Grundstücke im gleichen Ort liegen und die

sonstigen Voraussetzungen als identisch vorausgesetzt werden. D.h. die Auf-

gabe, die geographischen und wirtschaftlichen Vorgaben sind als identisch an-

zusehen und somit die zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Auch wenn es nicht belegbar ist, ist kaum zu erwarten, dass zwei identische

Projekte entstehen, die zu zwei identischen Objekten führen, die dazu noch

zeitgleich und kostengleich fertig gestellt werden.

5 Modell 223

Vielmehr ist davon auszugehen, dass die Projektabläufe unterschiedlich sein

werden, allein schon aufgrund der unterschiedlichen beteiligten Institutionen

und der unterschiedlichen Prozesse bzw. Prozessabläufe die sich für jedes Pro-

jekt ergeben.

Würde man die einzelnen Prozesse und Institution der beiden Projekte nach

Projektabschluss analysieren, so ergäben sich zahlreiche größere oder kleinere

Unterschiede bei den Prozessen und bei den Institutionen, die einzeln und /

oder in Kombination miteinander ursächlich für die unterschiedlichen Projekter-

gebnisse sind.

5.6 Modellparameter Von dem Szenario im Kapitel 5.5 „gleiche Bauaufgabe - gleiche Ressourcen -

unterschiedliche Bauherrn - unterschiedliche Projektabläufe – unterschiedliche

Objekte“ ausgehend, werden diejenigen Parameter aus den Zusammenfassun-

gen der Kapitel 3 und 4 abgeleitet, die für ein positives Projektergebnis im Sin-

ne der Kosteneinhaltung notwendig sind.

Diese Parameter sind in Abhängigkeit ihrer Kostenrelevanz und den individuel-

len Projektbedingungen zunächst untereinander zu wichten (Abschnitt 5.6.1

Wichtung der Parameter).

Anschließend erfolgt eine Wertung der einzelnen Parameter über ihre Unterpa-

rameter nach den Wertungsstufen „erfüllt“ / „bedingt erfüllt“ / „nicht erfüllt“ (Ab-

schnitt 5.6.2 Parameter Institutionen und Abschnitt 5.6.3 Parameter Prozesse).

5.6.1 Wichtung der Parameter

Mit Hilfe der ABC-Analyse314 ist eine (Kosteneinfluss-)Schwerpunktbildung

durchzuführen. Dies bedeutet, dass die einzelnen Parameter in Abhängigkeit

des individuellen Projektes und des individuellen Projektstandes der Gruppe A,

B oder C zuzuordnen sind.

314 ABC-Analyse vgl. Kapitel 4.5.4 Fachlosbildung / Vergabepakete, Seite 182

224 5 Modell

Gruppe A PA

10% Gruppe C

Erläuterung:P = Anzahl aller Parameter PA = Parameter der der Gruppe A zugeordnet wirdPA < PB < PC PB = Parameter der der Gruppe B zugeordnet wird

PC = Parameter der der Gruppe C zugeordnet wird

Gruppe B

Gruppenwichtung nach Parameteranzahl

P =

P A +

PB +

PC

PC

PB

Gruppe C

Gruppe A

Gruppe B

Gruppenwichtung nach Kosteneinfluß

75%

15%100%

Kos

tene

influ

ß

Abbildung 48 ABC-Analyse der Parameter

Zur Verfeinerung der Kostenrelevanz der einzelnen Parameter kann zusätzlich

eine Wichtung innerhalb der einzelnen Gruppe erfolgen.

5.6.2 Parameter Institutionen

Im Folgenden werden die Parameter und ihre Unterparameter aus den Zusam-

menfassungen der einzelnen Kapitel des Bereichs Institutionen abgeleitet. Die

Reihenfolge der Darstellung der Institutionen stellt keine Wertung da, vielmehr

wird zur besseren Nachvollziehbarkeit die Reihenfolge aus Kapitel 3 aufgegrif-

fen.

5.6.2.1 Parameter: Bauherr (PBau)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Bauherr werden aus der Zusammen-

fassung (Kapitel 3.1.5) zum Kapitel 3.1 „Bauherr“ abgeleitet. Die kostenrelevan-

ten Bewertungsparameter sind im Bewertungsschema der nachfolgenden


Dem Bauherrn kommt im Projekt eine Schlüsselposition zu. Die Anzahl seiner

Pflichten ist mit zwei Pflichten sehr gering, aber die Einhaltung dieser beider

Pflichten ist für einen kontrollierten, kostenmäßigen Ablauf des Projektes unab-

dingbar. Dies bedeutet, dass der Erfüllungsgrad der Parameter die Wertung

5 Modell 225

„erfüllt“ aufweisen muss.

Der Bauherr ist eine projektinterne Institution (vgl. Abbildung 43 Einflüsse auf

das Projekt“). Andererseits ist der Bauherr der einzige interne Projektbeteiligte,

der nicht per Auftrag / Vertrag an das Projekt gebunden ist. Dadurch gibt es für

ihn keine klaren vertraglichen Regelungen und dementsprechend auch keine

vereinbarten „Zwangsmaßnahmen“. Ebenso muss der Bauherr sich als einziger

Beteiligter keinem Qualifikationsverfahren315 über die Eignung für das Projekt

unterziehen.316

Treffen aller notwendigen Entscheidungen

Definition der Nutzeranforderungen

Gesamtbeurteilung

erfüllt bedingt erfüllt

nicht erfüllt

Abbildung 49 Bewertungsparameter Aufgaben Bauherr

Bewertungskriterien der Unterparameter

• Entscheidungen

- Trifft der Bauherr bzw. treffen die Entscheidungsgremien die Ent-

scheidungen zeitnah?

- Werden die Entscheidungen im Sinne der Budgetsicherheit sachge-

recht getroffen?

- Erfolgen die Entscheidungen durch das zuständige bzw. dem autori-

sierte Gremium?

- Sind die Entscheidungen dauerhaft oder werden sie später in Frage

gestellt bzw. geändert, ohne dass eine bautechnische Notwendigkeit

vorliegt?

315 Im Zuge der Förderung von Baumaßnahmen wird nur die Förderfähigkeit des Objektes beurteilt. Die

qualifizierte Umsetzung wird dem Fördermittelnehmer (Bauherr) ohne diesbezügliche Eignungsprü-fung überlassen.

316 vgl. Kapitel 7 Zusammenfassung und Ausblick, Seite 259

226 5 Modell

• Nutzeranforderungen

- Sind die Nutzeranforderungen für den Planungsstand ausreichend de-

finiert?

- Sind die Nutzeranforderungen mit dem Nutzer abgestimmt, sofern sie

von einem höheren Gremium festgelegt werden?

- Sind die Nutzeranforderungen mit den höheren Gremien abgestimmt,

sofern sie von einem Nutzer bzw. einer Nutzergruppe festgelegt wer-

den?

5.6.2.2 Parameter: Projektsteuerung (PPS)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Projektsteuerung werden aus der

Zusammenfassung (Kapitel 3.2.6) zum Kapitel 3.2 Projektsteuerung abgeleitet.

Die kostenrelevanten Bewertungsparameter sind im Bewertungsschema der

nachfolgenden Abbildung 50 dargestellt.

Auswahlkriterien

PS-Vertrag Gesamtkoordination

Hauptpflichten

Vergütung

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 50 Bewertungsparameter Projektsteuerung

5 Modell 227


• Auswahlkriterien

- Ist die Kostenplanungssystematik dem Projekt angemessen?

- Ist der Bewerber mit den Abhängigkeiten der Faktoren Termine, Kos-

ten, Qualitäten und Quantitäten vertraut?

• Gesamtkoordination

- Ist der Umfang der Gesamtkoordination definiert?

- Sind die übertragenen Bauherrnpflichten festgelegt?

- Ist der Umfang der Durchgriffsrechte definiert?

• Hauptpflichten

- Sind die geforderten Funktionen und Qualitäten hinreichend genau

beschrieben?

- Sind die Rahmentermine fixiert?

- Ist der Umfang der zu erbringenden kontinuierlichen Kostenplanung fi-

xiert?

- Ist der generelle Ablauf hinsichtlich Störungen, die die Einhaltung des

Budgetrahmens gefährden können, geregelt?

• Vergütung

- Ist das Vergütungssystem so gewählt, dass ein Anreiz zur Kostenein-

haltung bzw. zur Kostenunterschreitung gegeben ist?

- Sind die Randbedingungen für das Bonus, Bonus-Malus oder Malus

System hineichend genau beschrieben?

5.6.2.3 Parameter: Planer (PPlaner)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Planer werden aus der Zusammen-

fassung (Kapitel 3.3.1.3 Zusammenfassung Auswahlverfahren Planer) und der

Zusammenfassung (Kapitel 3.3.3 Zusammenfassung Planerverträge) zum Kapi-

tel 3.3 Planer abgeleitet. Die kostenrelevanten Bewertungsparameter sind im

Bewertungsschema der nachfolgenden Abbildung 51 Bewertungsparameter

Planer dargestellt.

228 5 Modell

Auswahlverfahren

Planerverträge Vertragsart

Vergütung

Durchgriffsrechte

erweiterte Pflicht zur Kostenkontrolle

Vertragsumfang HOAI Phasen

vertragliche Nebenleistungen

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 51 Bewertungsparameter Planer


• Auswahlverfahren

- Wurde zwischen Verhandlungsverfahren und Wettbewerb abgewo-

gen?

- Wurde die zu erwartende Leistungsfähigkeit des Büros (im Gegensatz

zur bisherigen Leistungsfähigkeit) bewertet?

- Wurde bei der Auswahl die Fähigkeit zur Kosteneinhaltung angemes-

sen berücksichtigt?

• Vertragsart

- Liegt ein Einzelvertrag oder ein Generalplanervertrag vor?

- Wurden die Durchgriffsrechte, die Kostenermittlungspflichten etc. auf

die vorliegende Vertragsart abgestimmt?

- Gibt es bei Einzelverträgen eine Vernetzung der Verträge?

5 Modell 229

• Vergütung

- Ist das Vergütungssystem so gewählt, dass ein Anreiz zur Kostenein-

haltung bzw. zur Kostenunterschreitung gegeben ist?

• Durchgriffsrechte

- Sind die Durchgriffsrechte der Projektsteuerung auf den Auftragneh-

mer im Vertag geregelt?

- Sind die Durchgriffsrechte ausreichend definiert?

• Erweiterte Pflicht zur Kostenkontrolle

- Ist die erweiterte Pflicht zur Kostenkontrolle im Vertrag geregelt?

- Ist die kontinuierliche Kostenermittlung im Vertrag geregelt?

• Vertragsumfang HOAI Phasen

- Ist eine Trennung der HOAI-Phasen aufgrund der Zusammensetzung

der Planerbüros zweckmäßig?

- Ist eine solche Trennung, sofern als zweckmäßig erkannt, umgesetzt?

• Vertragliche Nebenleistungen

- Ist eine Umplanung bei Kostenüberschreitung im Vertrag geregelt?

- Ist die Vergütung bei einer Umplanung geregelt, wenn die Umplanung

durch Kostenüberschreitungen im Bereich der Gewerke des Planers

verursacht ist?

- Ist die Vergütung bei einer Umplanung geregelt, wenn die Umplanung

durch Kostenüberschreitungen im Bereich der Gewerke der anderen

Planer verursacht ist?

- Ist die Haftung bei Kostenüberschreitung geregelt?

5.6.2.4 Parameter: Projektstruktur (PProjstru)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Planer werden aus der Zusammen-

fassung (Kapitel 3.4.4) zum Kapitel 3.4 Projektstruktur abgeleitet. Die kostenre-

levanten Bewertungsparameter sind im Bewertungsschema der nachfolgenden

Abbildung 52 Bewertungsparameter Projektstruktur dargestellt.

230 5 Modell

Projektaufbau-organisation Organigramm Projektaufbauorganisation

Entscheidungsmatrix

Projektablauf-organisation Besprechungswesen

Berichtswesen

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 52 Bewertungsparameter Projektstruktur


• Organigramm Projektaufbaustruktur

- Ist eine Projektablauforganisation implementiert?

- Ist die erstellte Projektablauforganisation schlüssig und für das Projekt

zweckmäßig?

• Entscheidungsmatrix

- Ist eine Entscheidungsmatrix implementiert?

- Ist die erstellte Entscheidungsmatrix schlüssig und für das Projekt

zweckmäßig?

- Ist die Anzahl der Entscheidungsebenen zweckmäßig?

• Besprechungswesen

- Ist ein Besprechungswesen verbindlich implementiert?

- Sind die Besprechungsebenen für das Projekt zweckmäßig?

- Sind die Besprechungsebenen mit der Entscheidungsmatrix kompati-

bel?

5 Modell 231

• Berichtswesen

- Ist ein Berichtswesen verbindlich implementiert?

- Ist das Berichtswesen geeignet Fehlentwicklungen bzw. Störungen

zeitnah zu erfassen?

- Ist das Berichtswesen geeignet die Informationen gezielt und aktuell

zu verteilten, ohne die Beteiligten mit einer Informationsflut zu „über-

fordern“?

5.6.2.5 Parameter: Geschäftsordnung (PGesch)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Geschäftsordnung werden aus der

Zusammenfassung (Kapitel 3.5.3) zum Kapitel 3.5 Geschäftsordnung abgelei-

tet. Die kostenrelevanten Bewertungsparameter sind im Bewertungsschema der

nachfolgenden Abbildung 53 Bewertungsparameter Geschäftsordnung darge-

stellt.

Verankerung in den Ingenieurverträgen

Geschäftsordnung erstellt

Umfang zweckmäßig

Inhalt zeckmäßig

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 53 Bewertungsparameter Geschäftsordnung

232 5 Modell


• Verankerung in den Ingenieurverträgen

- Wurde die Geschäftsordnung als verbindliches Instrument in den In-

genieurverträgen vereinbart?

• Geschäftsordnung erstellt

- Wurde die Geschäftsordnung erstellt?

• Umfang zweckmäßig

- Ist der Umfang der Geschäftsordnung dem Projekt angemessen?

- Wurden alle relevanten Bereiche erfasst?

• Inhalt zweckmäßig

- Ist die Geschäftsordnung inhaltlich dem Projekt angemessen?

- Ist die Geschäftsordnung inhaltlich vollständig?

5.6.3 Parameter Prozesse

Im Folgenden werden die Parameter und ihre Unterparameter hergeleitet, die

sich aus den Prozessen ergeben. Die Reihenfolge stellt keine Wertung da,

vielmehr wird zur besseren Nachvollziehbarkeit die Reihenfolge aus Kapitel 4

aufgegriffen.

5.6.3.1 Parameter: Wettbewerb (PWett)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Wettbewerb werden aus der Zu-

sammenfassung (Kapitel 4.1.5) zum Kapitel 4.1 Wettbewerb zur Findung des

Planungsteams abgeleitet. Die kostenrelevanten Bewertungsparameter sind im


Wettbewerb dargestellt.

Dieser Parameter ermöglicht den direkten Kostenvergleich von unterschiedli-

chen Lösungsansätzen zur gleichen Planungsaufgabe zu einem frühen Zeit-

punkt im Projektablauf. Dies bedeutet, zu einem Zeitpunkt hoher Kostenbeein-

flussbarkeit kann durch die Wahl des Vergabeverfahrens, in diesem Fall der

5 Modell 233

Wettbewerb, möglicherweise ein bewusster Kostensprung unter Abwägung der

dazugehörigen Planungskonzepte realisiert werden.

Wettbewerbsform

Wettbewerbsvorbereitung

Wettbewerbsauswertung

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 54 Bewertungsparameter Wettbewerb


• Wettbewerbsform

- Ist die gewählte Wettbewerbsform der Komplexität der Aufgabenstel-

lung angemessen?

- Ist der zugelassene Teilnehmerkreis der Komplexität der Aufgaben-

stellung angemessen?

• Wettbewerbsvorbereitung

- Ist ein Nullprojekt erstellt?

- Erfolgte die Auswahl des Preisgerichts auch unter Kostengesichts-

punkten?

- Sind die einzuhaltenden Funktionen und Qualitäten ausreichend und

verständlich definiert?

- Ist der vorgesehene Teil-Budgetrahmen durch die Angaben der dazu-

gehörigen Kostengruppen nach DIN 276-1 definiert?

- Sind neben diversen Verhältniswerten auch Gebäudeunterhaltswerte

(z.B. Jahresenergieverbrauch) als Wertungskriterium aufgenommen?

- Sind die vertraglichen Rahmenbedingungen der späteren Ingenieur-

verträge Bestandteil der Auslobungsunterlagen?

234 5 Modell

• Wettbewerbsauswertung

- Erfolgt durch die Vorprüfung die Kostenermittlung bis zu 2. Ebene

nach DIN 276-1

- Werden durch die Vorprüfung bei der Kostenermittlung Über- bzw. Un-

tererfüllungen bei Funktionen und Qualitäten berücksichtigt?

Betrachtet werden bei dieser Arbeit nur Bauvorhaben der öffentlichen Hand, die

mit Fördermitteln realisiert werden. Bei dieser Art von Bauvorhaben ist der Ab-

lauf vor der eigentlichen Baudurchführung in mehrere Einzelschritte gegliedert.

Diese Einzelschritte sollen zunächst kurz erläutert werden.

Zunächst ist die förderfähige, bauliche Weiterentwicklung (Zielplanung) mit dem

Fördermittelgeber abzustimmen. Ist diese Abstimmung erfolgt, sind die bauli-

chen Maßnahmen in Abschnitten / Paketen mit einer Kostenschätzung hinter-

legt (Nullprojekt) zur Anmeldung einzureichen. Diese werden in Fördermittellis-

ten zunächst erfasst.

In Abhängigkeit der zur Verfügung stehenden Fördermittel und der individuellen

Dringlichkeit wird dann der Fördermittelnehmer zur Einreichung des Fördermit-

telantrages aufgefordert. Dieser Fördermittelantrag muss sich am Umfang und

an den Kosten der eingereichten Anmeldung orientieren. Der Fördermittelantrag

hat den Planungsstand der Phase 3 HOAI mit entsprechender Kostenberech-

nung. D.h. zu diesem Zeitpunkt muss bereits das Planungsteam ausgewählt

sein. Der eingereichte Fördermittelantrag wird dann durch die Fördermittelstelle

mit der Zielplanung, den allgemeinen Fördergrundsätzen und kostenmäßig auf

Plausibilität (z.B. Vergleich mit Kennwerten) überprüft.

Dies bedeutet, dass der Kostenvorteil, der sich aus dem Wettbewerb ergibt,

direkt in den einzureichenden Fördermittelantrag eingeht. Dadurch wird zwar

gesamtwirtschaftlich (Verbrauch von weniger Fördermitteln) ein Vorteil erzielt,

für den Fördermittelnehmer ergibt sich hieraus jedoch kein direkt messbarer

finanzieller Vorteil, da das Projekt gegebenenfalls mit den niedrigeren Kosten

als das Nullprojekt angemeldet wird und auch nur diese niedrigeren Kosten ge-

nehmigungsfähig sind.

5 Modell 235

Aus den oben genannten Gründen wird dieser Parameter daher in die weitere

Betrachtung der Budgetsicherheitsmatrix nicht mit einbezogen.

5.6.3.2 Parameter: Planung Projektablauf (PPPa)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Planung des Projektablaufs werden

aus der Zusammenfassung (Kapitel 4.2.4) zum Kapitel 4.2 Planung des Pro-

jektablaufes abgeleitet. Die kostenrelevanten Bewertungsparameter sind im


Planung des Projektablaufes dargestellt.

Planung der Planung

Änderungsmanagement

Bauablaufplanung

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 55 Bewertungsparameter Planung des Projektablaufes


• Planung der Planung

- Ist eine angemessene Planung der Planung vorhanden?

- Sind die Iterationsschritte der Planung angemessen?

- Sind die messbaren und die nicht messbaren Bewertungsgrößen für

die einzelnen Iterationsschritte festgelegt und angemessen?

- Wird der Planungsablauf dokumentiert?

- Werden die Erkenntnisse aus der Bauablaufplanung in der Planung

ausreichend gewertet und berücksichtigt?

236 5 Modell

• Änderungsmanagement

- Ist ein angemessenes Änderungsmanagementsystem implementiert?

- Werden die direkten und die indirekten Kosten, die sich aus dem Än-

derungsmanagementsystem ergeben, in der Kostenverfolgung ange-

messen berücksichtigt?

• Bauablaufplanung und Bauvorbereitung

- Erfolgt die Bauablaufplanung und Bauvorbereitung parallel zur Pla-

nung?

- Finden die individuellen Randbedingungen der Baustelle in der Pla-

nung Berücksichtigung?

- Werden baustellenindividuellen Kostenfaktoren frühzeitig ermittelt und

aufgezeigt?

5.6.3.3 Parameter: Terminplanung (PTer)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Terminplanung werden aus der Zu-

sammenfassung (Kapitel 4.3.5) zum Kapitel 4.3 Terminplanung abgeleitet. Die

kostenrelevanten Bewertungsparameter sind im Bewertungsschema der nach-

folgenden Abbildung 56 Bewertungsparameter Terminplanung dargestellt.

Rahmenterminplan

Termin HU-Bau / Fördermittelantrag bis Fördermittelbescheid

Terminplanung Verdingung und Vergabe

Bauzeitenterminplan

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 56 Bewertungsparameter Terminplanung

5 Modell 237


• Rahmenterminplan

- Werden die einzelnen Kostenermittlungen auf den Vergabe- bzw. Aus-

führungszeitraum prognostiziert?

- Werden bei wesentlichen terminlichen Verschiebungen die prognosti-

zierten Kosten entsprechend überprüft?

- Werden außergewöhnliche bzw. nicht vorhersehbare Preisentwicklun-

gen erfasst?

• Termin Fördermittelantrag bis Fördermittelbescheid

- Ist die Planung der Phasen 4 bis 6 nach HOAI parallel zur Laufzeit des

Fördermittelantrags mit den Planern vereinbart?

- Erfolgt eine Prüfung auf eventuell notwendige Kostenanpassungen

nach Erteilung des Fördermittelbescheids?

• Terminplanung Verdingung und Vergabe

- Werden die Zeiten mit den Kapazitäten der ausschreibenden Büros

abgeglichen?

- Werden angemessene Zeiten für die Plausibilitätskontrollen durch die

Projektsteuerung berücksichtigt?

- Wird ein angemessener Vorlauf für die Firmen berücksichtigt?

• Bauzeitenterminplan

- Werden die technisch und durch sonstige Vorgaben bedingten Ablauf-

notwendigkeiten berücksichtigt?

- Sind die Zeiten angemessen und sachgerecht?

- Werden mögliche Auswirkungen auf die Vorgangsdauern aufgrund

des kalendarischen Starttermins erfasst?

- Werden kostenmäßige Auswirkungen aufgrund des kalendarischen

Starttermins erfasst?

238 5 Modell

5.6.3.4 Parameter: Qualitätsplanung (PQua)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Qualitätsplanung werden aus der

Zusammenfassung (Kapitel 4.4.4) zum Kapitel 4.4 Qualitätsplanung abgeleitet.


nachfolgenden Abbildung 57 Bewertungsparameter Qualitätsplanung darge-

stellt.

Anforderungen an die Qualitäten

Allgemeine Qualitätsangaben

Spezielle Qualitätsangaben

Qualitätsmanagementsystem

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 57 Bewertungsparameter Qualitätsplanung


• Anforderungen an die Qualitäten

- Sind die Anforderungen an die Qualitäten mit hinreichender Genauig-

keit festgelegt und dokumentiert?

- Sind alle zu beteiligenden Personen / Institutionen berücksichtigt?

- Werden die Kosten, die sich aus den Anforderungen ergeben, im

Budgetrahmen berücksichtigt?

5 Modell 239

• Allgemeine Qualitätsangaben




- Sind die festgelegten Qualitäten in angemessenem Zusammenhang

untereinander?

- Werden die Kosten, die sich aus den Anforderungen ergeben, bei der

Kostenermittlung berücksichtigt?

• Spezielle Qualitätsangaben




- Sind die festgelegten Qualitäten in angemessenem Zusammenhang

untereinander?

- Werden die Kosten, insbesondere bei Qualitätsanhebungen, bei der

Kostenermittlung angemessen berücksichtigt?

• Qualitätsmanagementsystem

- Ist ein Qualitätsmanagementsystem implementiert?

- Ist das Qualitätsmanagementsystem schlüssig und für das Projekt

zweckmäßig?

5.6.3.5 Parameter: Vergabe / Verdingung (PVV)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Vergabe / Verdingung werden aus

der Zusammenfassung (Kapitel 4.5.7) zum Kapitel 4.5 Vergabe abgeleitet.317


nachfolgenden Abbildung 56 Bewertungsparameter Terminplanung dargestellt.

317 Aufgrund der unterschiedlichen Wichtung der Kosteneinflussintensitäten der Parameter

Vergabe / Verdingung und Nachtragsmanagement werden die beiden Parameter in ge-trennten Bewertungsschemata erfasst, obwohl sie zuvor in einem Kapitel analysiert wur-den.

240 5 Modell

Vergabeart /-verfahren

Fachlosbildung

Bildung Vergabepakete

Plausibilitätskontrolle Massen

Plausibilitätskontrolle Positionen

Schnittstellenkontrolle

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 58 Bewertungsparameter Vergabe / Verdingung


• Vergabeart /-verfahren

- Ist die Zuordnung der Vergabeart der einzelnen Fachlose zweckmä-

ßig?

• Fachlosbildung

- Erfolgt die Fachlosbildung unter dem Gesichtspunkt der Kostenopti-

mierung? (Und nicht unter dem Gesichtspunkt der Arbeitsvereinfa-

chung für die Planer)

- Sind die Fachlose zweckmäßig, bezogen auf das Projekt und die ak-

tuelle Marktsituation?

5 Modell 241

• Bildung Vergabepakete

- Werden Vergabepakete gebildet?

- Erfolgt die Bildung der Vergabepakete unter Berücksichtigung der

ABC-Analyse?

- Ist die Anzahl der Vergabepakete zweckmäßig?

- Sind die Zeitpunkte der Submissionen der Vergabepakete bezogen

auf den Terminplan bzw. den Projektablauf zweckmäßig?

- Sind die Zeitpunkte der Submissionen der Vergabepakete bezogen

auf eine hohe Kostensicherheit bzw. hohe Kostenflexibilität zweckmä-

ßig?

• Kontrollen

- Erfolgt eine Plausibilitätskontrolle der Massen?

- Erfolgt eine Plausibilitätskontrolle der Positionen?

- Erfolgt eine Kontrolle der Schnittstellen zwischen den Fachlosen?

5.6.3.6 Parameter: Nachtragsmanagement (PNach)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Nachtragsmanagement werden aus

der Zusammenfassung (Kapitel 4.5.7) zum Kapitel 4.5 Vergabe abgeleitet. Die


folgenden Abbildung 59 Bewertungsparameter Nachtragsmanagement darge-

stellt.

242 5 Modell

Erfassung Bewertung

systematischer Prüfungsablauf

Nachtragsdokumentation

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 59 Bewertungsparameter Nachtragsmanagement


• Erfassung und Bewertung

- Werden die Nachträge systematisch und zeitnah erfasst und kosten-

mäßig bewertet?

- Werden die Nachträge im Zuge der Erfassung prognostisch ins

Budget eingestellt?

• systematischer Prüfungsablauf

- Ist ein Prüfungsablauf (Routine) schriftlich fixiert?

- Ist dieser Prüfungsablauf zweckmäßig und dem Projekt angemessen?

- Werden die Nachträge zeitnah entschieden, beauftragt bzw. abge-

lehnt?

- Wird das Ergebnis der Prüfung in die Budgetentwicklung übernom-

men?

• Nachtragsdokumentation

- Werden die Nachträge dokumentiert

- Werden die Nachtragsursachen dokumentiert?

5 Modell 243

5.6.3.7 Parameter: Kostenplanung (PKo)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Kostenplanung werden aus der Zu-

sammenfassung (Kapitel 4.6.7) zum Kapitel 4.6 Kostenplanung abgeleitet. Die


folgenden Abbildung 60 Bewertungsparameter Kostenplanung dargestellt.

Kostenermittlung

Kostenkontrolle und Kostensteuerung

Kostenrisikomanagement

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 60 Bewertungsparameter Kostenplanung


• Kostenermittlung

- Erfolgt die erste Kostenermittlungen auf Basis eines Nullprojektes?

- Werden die Kostenermittlungen kontinuierlich durchgeführt?

- Ist sichergestellt, dass alle Kostenfaktoren erfasst werden?

- Ist die Ebene der Kostengliederung jeweils dem Planungsstand

angemessen?

• Kostenkontrolle und Kostensteuerung

- Ist die Durchgängigkeit des Systems sichergestellt?

- Werden die Kosten aus den Kostenermittlungen kontinuierlich erfasst

und abgebildet?

- Werden die Risiken gemäß dem Risikomanagement erfasst und

transparent abgebildet?

244 5 Modell

- Werden Störungen sowie die Reaktionen auf die Störungen abgebil-

det?

• Kostenrisikomanagement

- Ist ein geeignetes und angemessenes Kostenrisikomanagement imp-

lementiert?

- Stellt das System sicher, dass mögliche Risiken frühzeitig erkannt

werden?

- Werden die erkannten Risiken bewertet und entsprechend dem Er-

gebnis der Bewertung als „Risikokosten“ in das Budget eingestellt?

- Steht die Position „Risikokosten“ in einem angemessenen Verhältnis

zum Gesamtbudget?

5.6.3.8 Parameter: Kybernetischer Regelkreis (PKY)

Die Bewertungsparameter für den Bereich Kybernetischer Regelkreis werden

aus der Zusammenfassung (Kapitel 4.6.7) zum Kapitel 4.6 Kostenplanung ab-

geleitet.


nachfolgenden Abbildung 61 Bewertungsparameter Kybernetischer Regelkreis

dargestellt.

Der Parameter Kybernetischer Regelkreis muss, als elementarer Bestandteil

des Modells, erfüllt sein. Dies bedeutet, dass immer ein kybernetisches Koste-

nüberwachungs- und Kostensteuerungssystem vorhanden sein muss, um über-

haupt eine Kostensteuerung mit Rückkoppelung durchführen zu können. Dieser

Parameter ist daher auch immer der führende Parameter der A-Klasse der

ABC-Analyse. Sollte die Parameterwertung „bedingt erfüllt“ bzw. „nicht erfüllt“

lauten, so ist kein kontrollierbares Kostensteuerungssystem vorhanden.

5 Modell 245

Kybernetischer Regelkreis

Gesamtbeurteilung


nicht erfüllt

Abbildung 61 Bewertungsparameter Kybernetischer Regelkreis

Bewertungskriterium des Parameters

• Kybernetischer Regelkreis

- Ist das Kostenkontroll- und Kostensteuerungssystem kybernetisch

verknüpft?

5.7 Budgetsicherheitsmatrix Die Budgetsicherheitsmatrix gibt zum einen Auskunft darüber, welchen aktuel-

len Stand die jeweiligen Parameter der einzelnen Institutionen und der einzel-

nen Prozesse bezüglich der Zielgröße „Kosteneinhaltung“ haben. D.h. inwieweit

die kostenrelevanten Soll-Vorgaben eingehalten werden bzw. wie groß deren

Abweichungen sind.

Zum anderen gibt die Budgetsicherheitsmatrix, betrachtet über alle gewichteten

und gewerteten Parameter, Auskunft darüber, wie wahrscheinlich die Einhal-

tung des Budgetrahmens ist. D.h. inwieweit Abweichungen bei einzelnen Para-

metern von den kostenrelevanten Soll-Vorgaben das Gesamtprojekt kostenmä-

ßig negativ beeinflussen werden.

Zunächst werden die Parameter gemäß den individuellen Randbedingungen

des Projektes einer ABC-Analyse unterzogen und gemäß ihrer Wichtung den

Gruppen A, B oder C zugeordnet.

246 5 Modell

Im nächsten Schritt sind für die einzelnen Parameter die jeweiligen Erfüllungs-

grade hinsichtlich der kostenmäßigen Vorgaben zu bestimmen. Die Wertung

erfolgt in den drei Stufen

• erfüllt,

• bedingt erfüllt,

• nicht erfüllt.

Wobei im idealen Projektablauf alle Parameter zu jedem Zeitpunkt des Projekt-

ablaufes der Wertungsstufe erfüllt zuordenbar sind.

Die auf diese Weise gewichteten und bewerteten Parameter werden dann in die

Budgetsicherheitsmatrix übertragen.

Dazu werden auf der x-Achse (Abszisse) die Parameter in Abhängigkeit ihrer

Wichtung nach der ABC-Analyse aufgetragen, beginnend beim Ursprung bis

zum höchst gewichten Parameter PKY (Kybernetischer Regelkreis).

Auf der y-Achse (Ordinate) werden die zu den Parametern zugehörigen Erfül-

lungsgrade gemäß der Wertung aufgetragen.

Die einzelnen Parameter müssen im laufenden Prozess immer wieder überprüft

werden, um eventuelle Änderungen in die Budgetsicherheitsmatrix übertragen

zu können. Diese Überprüfungen umfassen sowohl die Parameterwichtung

nach der ABC-Analyse, als auch die Einwertung der Parameter auf ihren aktuel-

len Erfüllungsgrad.

5 Modell 247

Erfüllungsgrad

Einflußgrößedes Parameters

Gruppe C Gruppe B Gruppe A

PKY = Parameter Kybernetischer RegelkreisPA = Parameter aus der Gruppe APB = Parameter aus der Gruppe BPC = Parameter aus der Gruppe C

100 %

nicht erfüllt

bedingt erfüllt

erfüllt

PKy

kritischer Bereich

bedingt kritischer Bereich

unkritischer Bereich

PB

PC

PA

Abbildung 62 Budgetsicherheitsmatrix

Je weiter rechts auf der x-Achse ein Parameter eingewertet wurde, desto höher

sind die Anforderungen, um den Parameter der Bewertungsstufe „erfüllt“ zuord-

nen zu können. Dies bedeutet, es werden weniger Abweichungen von den ge-

forderten Kriterien zugelassen wie in Abbildung 63 dargestellt.

Der Parameter PKY (Kybernetischer Regelkreis) ist der führende Parameter der

Gruppe A und muss definitionsbedingt die Wertungsstufe „erfüllt“ aufweisen.

Wobei die Wertungsstufe „erfüllt“ eine 100% Einhaltung der geforderten Krite-

rien bedingt. Ist dies nicht der Fall, so bedeutet dies, dass keine Kostenkontrolle

und auch keine Kostenrückkoppelung erfolgt, d.h. das Projekt ist kostenmäßig

nicht kontrolliert bzw. kontrollierbar.318

318 Der Autor wurde im Januar 2007 mit der Projektsteuerung eines laufenden Projektes betraut (vgl. auch

Fußnote 319). Zum Zeitpunkt der Übernahme der Projektsteuerung war die Beschwerde eines Bieters über die Vergabeentscheidung des Gewerks Rohbau bei der zuständigen VOB-Stelle anhängig. Bei der Einweisung in das Projekt lag dem Bauherrn keine aktuelle Übersicht über die Kosten vor, auch waren die zuständigen Planer nicht in der Lage den aktuellen Stand der Kostenentwicklung aufzuzei-gen bzw. konkret zu benennen. Jeder Beteiligte war sich allerdings sicher, dass die Kosten der aktuel-len Planung das Budget überschreiten. Das Projekt war zu diesem Zeitpunkt kostenmäßig nicht kon-trolliert, da der Parameter Kybernetischer Regelkreis in die Wertungsstufe „nicht erfüllt“ eingestuft werden musste.

248 5 Modell

Alle anderen Parameter haben eine geringere Kosteneinflussgröße und sind

entsprechend links vom Parameter PKY einzustufen. Für diese Parameter wer-

den Abweichungen zugelassen.

Ausgehend von dem Parameter Pky ergibt sich so eine strahlenförmige Auffä-

cherung der Bereiche „unkritischer Bereich“, „bedingt kritischer Bereich“ und

„kritischer Bereich“ in Richtung Ordinate. Diese Auffächerung unterliegt keiner

mathematischen Zuordnung, sondern dient vielmehr dazu, die Parameter in-

nerhalb der Graphik besser zuordnen zu können.

Diesen drei Bereichen sind entsprechend die drei Erfüllungsgrade „erfüllt“, „be-

dingt erfüllt“ und „nicht erfüllt“ der Parameter zugeordnet.

PA = Parameter, der gemäß ABC-Analyse der Gruppe A zugeordnet wirdPB = Parameter, der gemäß ABC-Analyse der Gruppe B zugeordnet wirdPC = Parameter, der gemäß ABC-Analyse der Gruppe C zugeordnet wird

erfüllt

bedingt erfüllt

nicht erfüllt

nicht erfüllt

bedingt erfüllt

erfüllterfüllt

bedingt erfüllt

nicht erfüllt

100 %

PBPC PA0 %

Abbildung 63 Größe der Wertungsstufen in Abhängigkeit der Wichtungsgruppe

Aus allen gemäß den vorgenannten Kriterien aufgetragenen Parametern lässt

sich die aktuelle Budgetsicherheit des Gesamtprojektes ableiten.

5 Modell 249

In der nachfolgenden Abbildung 64 ist ein Projekt mit einer aktuellen hohen

Budgetsicherheit dargestellt. Alle 10 Parameter haben den Erfüllungsgrad „er-

füllt“ und befinden sich im unkritischen Bereich. Dies bedeutet, dass das Projekt

eine hohe Budgetsicherheit hat, d.h. die Wahrscheinlichkeit der Einhaltung des

Budgetrahmens als hoch angesetzt werden kann.

Erfüllungsgrad




100 %

nicht erfüllt

bedingt erfüllt

erfüllt

PKy

kritischer Bereich



PB1

PC2

PC1

PB2

PB3PA1 PA2

PA3PA4

Abbildung 64 Budgetsicherheitsmatrix eines unkritischen Projektes

Verschiebt sich der Parameter PC1 im Zuge einer Neubewertung in den „bedingt

kritischen Bereich“, so reduziert sich die Budgetsicherheit des Projektes. Da es

sich aber um einen Parameter aus der Gruppe C handelt, besteht jedoch kein

dringender Handlungsbedarf, da die „gewichtigeren“ Parameter der Gruppe B

und insbesondere der Gruppe A weiterhin im unkritischen Bereich liegen.

Verschieben sich jedoch die Parameter PA3 und PA4 im Zuge einer Neubewer-

tung in den Übergangsbereich zwischen „bedingt kritischer Bereich“ und „kriti-

scher Bereich“, wie in der nachfolgenden Abbildung 65 dargestellt, so reduziert

250 5 Modell

sich die Budgetsicherheit des Projektes wesentlich, da es sich um Parameter

aus der Gruppe A handelt. Da diese mit „bedingt kritisch“ bewertet wurden, be-

steht Handlungsbedarf, da die Budgetsicherheit nur noch bedingt gegeben ist.

Erfüllungsgrad




100 %

nicht erfüllt

bedingt erfüllt

erfüllt

PKy

kritischer Bereich



PB1

PC2

PC1

PB2

PB3PA1 PA2

PA3

PA4

Abbildung 65 Budgetsicherheitsmatrix, Kosteneinhaltung kritisch


6 Anwendung des Modells In diesem Kapitel wird die Anwendung des Modells auf ein Projekt aufgezeigt,

bei dem zum Zeitpunkt der Beauftragung der Projektsteuerung das Vergabever-

fahren für die Rohbauarbeiten durchgeführt wurde. Der Projektstand bezüglich

Kosten und Termine war zu diesem Zeitpunkt unklar.319

Zunächst musste daher ein Status über den aktuellen Projektstand erstellt wer-

den, wobei Schwerpunkt für den Bauherrn der Kostenaspekt war und als zwei-

ter Punkt die Frage nach dem möglichen Nutzungsbeginn.

6.1 Auswahl und Wichtung der Parameter Unter Beachtung dieser beiden Vorgaben, Kosten und Nutzungsbeginn, wurden

die Parameter der Budgetsicherheitsmatrix zunächst einer ABC-Analyse unter-

zogen und wie folgt den Gruppen zugeordnet.

Gruppe A:

PKY Parameter: Kybernetischer Regelkreis

PKo Parameter: Kostenplanung

PBau Parameter: Bauherr

PPlaner Parameter: Planer

319 Es handelt sich bei diesem Bauvorhaben um einen Klinikneubau. Das Projekt war unstrukturiert so-

wohl bezüglich des aktuellen Kostenstandes, der zum Zeitpunkt des Einstiegs der Projektsteuerung von keinem Beteiligten aufgezeigt werden konnte. Die Beteiligten waren sich jedoch einig, dass die Kosten aufgrund der aktuellen Planung wohl über den Fördermitteln liegen werden. Auch konnte kei-ne Auskunft darüber gegeben werden, wann die nächsten Ausschreibungen erforderlich werden, bzw. wann die Baufertigstellung zu erwarten ist. Die Planerverträge waren abgeschlossen. Es handelt sich um „übliche“ Formularverträge der Architektenkammer. Das Gewerk Rohbau war zu diesem Zeit-punkt submittiert, konnte aber nicht beauftragt werden, da ein Einspruch eines Bieters bei der VOB-Stelle vorlag.

252 6 Anwendung des Modells

Gruppe B:

PTer Parameter: Terminplanung

PVV Parameter: Vergabe / Verdingung

Gruppe C:

PGesch Parameter: Geschäftsordnung

PNach Parameter: Nachtragsmanagement

PPPa Parameter: Planung Projektablauf

PProjstruk Parameter: Projektstruktur

PQua Parameter: Qualität

Ohne Gruppenzuordnung:

Der Parameter: Wettbewerb PWett wurde nicht in die Wichtung einbezogen, da

er aufgrund des Projektstandes (die Planer waren bereits schriftlich beauftragt)

nicht mehr relevant war.

6.2 Wertung der Parameter Als nächster Schritt erfolgte die Wichtung der einzelnen Parameter

Gruppe A:

PKY Ein kybernetischer Regelkreis war nicht vorhanden.

Wertung: nicht erfüllt

PKo Die Kostenplanung war überholt. Die letzte Addition aller Kosten erfolg-

te bei der Einreichung des Fördermittelantrages. Eine Fortschreibung

der Kosten parallel mit der Planungsfortführung erfolgte nicht. Dement-

sprechend konnte auch keine Kostensteuerung erfolgen.



PBau Der Bauherr war der Projektsteuerung bisher nicht bekannt. Die Tatsa-

che der Einschaltung einer Projektsteuerung, um das Projekt zu koordi-

nieren, das Studium der Aktenlage und die persönlichen Gespräche mit

dem Bauherrn ergaben die

Wertung: erfüllt

PPlaner Die Planer wurden zunächst aufgrund der aktuellen Projektentwicklung

und der schriftlichen Planerverträge beurteilt. In den Verträgen sind kei-

ne kostenrelevanten Pflichten über die HOAI hinausgehend festgelegt.

In der Praxis wurden auch nur diese (lückenhaft) erbracht.

Wertung: Grenzwert zwischen nicht erfüllt und bedingt erfüllt.

Gruppe B:

PTer Es gab keine Terminplanung. Es lag weder ein Rahmenterminplan noch

ein Vergabeterminplan vor. Das Projektende konnte nicht terminiert

werden.


PVV Es lag ein Einspruch über die Vergabe des Gewerks Rohbau bei der

VOB-Stelle vor. Dieser begründete sich auf formale Unstimmigkeiten in

den Ausschreibungsunterlagen. Das Gewerk Förderanlage war (untypi-

scher weise) bereits vor Beginn der Ausschreibung Rohbau submittiert

und beauftragt.

Wertung: Grenzwert zwischen nicht erfüllt und bedingt erfüllt.

Gruppe C:

Die der Klasse C zugeordneten Parameter wurden nicht weiter betrachtet, da

zunächst im Bereich der Klassen A und B eine Struktur aufgebaut und in das

Projekt implementiert werden musste.


6.3 Budgetsicherheitsmatrix, Zeitpunkt Einschaltung Pro-

jektsteuerung Aufgrund der zuvor beschriebenen Klassenzuordnungen und der Wertung der

ausgewählten Parameter konnte die Budgetsicherheitsmatrix, wie in der

Abbildung 66 dargestellt, erstellt werden.

Erfüllungsgrad



PKY = Kybernetischer RegelkreisPKo = KostenplanungPBau = BauherrPPlaner = PlanerPTer = TerminplanungPVV = Vergabe / Verdingung

100 %

nicht erfüllt

bedingt erfüllt

erfüllt

PKy

kritischer Bereich



PVV

PTer

PPlaner

PBau

PKo

Abbildung 66 Budgetsicherheitsmatrix Beispielprojekt, Zeitpunkt Einschaltung Projektsteuerung

6.4 Auswertung Budgetsicherheitsmatrix und Aufstellung

Maßnahmenkatalog Von den sechs betrachteten Parametern befinden sich fünf im kritischen Be-

reich und nur ein Parameter im Bereich „erfüllt“. Diese bedeutet, dass keine

Budgetsicherheit gegeben ist. Allein die Wertung „nicht erfüllt“ des Parameters

PKY (Kybernetischer Regelkreis) verdeutlicht, dass eine Budgetsicherheit nicht

gegeben ist.


Aufgabe war es, ein „Sofortmaßnahmenpaket“ zusammenzustellen, das es er-

laubte nach relativ kurzer Zeit eine fundierte Kostenaussage treffen zu können

und diese Kostenaussage mit der dazugehörigen Budgetsicherheit zu belegen.

PKY: Es wurde ein projektbezogenes Kostenverfolgungssystem erstellt.

Wertung: erfüllt

PKo: Die vorhandenen rudimentären Kostermittlungen wurden mit der aktuel-

len Planung abgeglichen und entsprechend ergänzt. Die Kostenansätze

wurden aktualisiert. Es ergab sich die „erwartete“ Budgetüberschrei-

tung, die mit einer Höhe von rund 7% ermittelt wurde.

Reduktionen in dieser Höhe konnten nur durch „Weglassen“ und Re-

duktion der Qualität erreicht werden.320 Eine grundsätzliche Umplanung

war aufgrund des Projektfortschrittes und der Planerverträge keine Op-

tion.

Es ergab sich durch die ergriffenen Maßnahmen eine Kostenreduktion

von rund 8,5%, so dass ein freier Budgetpuffer von knapp 1,5% ausge-

wiesen werden konnte. Dieser ist für den Zeitpunkt „Beginn Vergabe“

unter Berücksichtigung des bisherigen Projektverlaufes als nur bedingt

ausreichend anzusehen.

Die Wertung konnte daher nur mit „bedingt erfüllt“ angesetzt wer-

den.

PTer: Der Rahmenterminplan über die verbleibende Projektlaufzeit wurde er-

stellt.

Der Grobbauzeitenplan und der Vergabeterminplan aus dem Rahmen-

terminplan abgeleitet.

Wertung: erfüllt

320 Aufgrund der Planungspraxis und den Planerverträgen wurde die Einsparpotenziale größtenteils im

Gespräch der Projektsteuerung mit dem Bauherr erarbeitet und aufgezeigt. Aufgrund der Höhe der er-forderlichen Einsparungen konnten diese nur durch Massenreduktionen in Verbindung mit Qualitäts-änderungen erreicht werden. (z. .B. Reduktion der Dachflächenfenstern, Entfall der Oberlichter bei den Türen, Kunststoff anstatt Aluminiumfenster, Reduktion von G-30 verglasten Wänden, Entfall ei-ner Dachterrasse für das Personal, Ersatz von Brandschutzrollläden durch Brandschutztüren, etc.


PPlaner: Obwohl der Parameter die Wertung „Grenzwert zwischen nicht erfüllt

und bedingt erfüllt“ aufweist, wurde dieser Parameter zunächst nicht

weiter bearbeitet, da die Verträge verbindlich gefasst sind. Eine Ein-

flussnahme in diesen Bereich kann somit nur noch indirekt über andere

Parameter erfolgen (d.h. dieser Parameter kann nicht mehr in den un-

kritischen Bereich gebracht werden und wird damit die Budgetsicherheit

immer negativ beeinflussen).

Wertung: unverändert zwischen nicht erfüllt und bedingt erfüllt

PBau: Der Parameter Bauherr braucht zunächst nicht betrachtet zu werden,

da er bereits positiv gewichtet wurde.

Wertung: erfüllt

PVV: Der Einspruch des einen Bieters wurde durch die VOB-Stelle zwar ab-

gelehnt, eröffnete aber die Möglichkeit, die Vergabe aus formalen

Gründen aufzuheben. Dadurch war die Möglichkeit offen, die Verdin-

gungsunterlagen neu zu erstellen. Aufgrund des Rahmenterminplans

und dem daraus abgeleiteten Vergabeterminplans konnten die übrigen

Gewerke zusammengestellt und Vergabepakete gebildet werden.

Die Umrechnung der zwischenzeitlich nach DIN 276-1 aufbereiteten

Kosten in die Vergabeeinheiten konnte durchgeführt werden.

Wertung: Die Parameterwertung auf „erfüllt“ angehoben werden.

Budgetsicherheitsmatrix, Zeitpunkt erste Optimierung

Aufgrund der im Kapitel 6.4 beschriebenen Maßnahmen konnten die betrachte-

ten Parameter positiver bewertet werden. Die Parameter sind in der nachfol-

gend dargestellten Abbildung 67 Budgetsicherheitsmatrix, Zeitpunkt erste Opti-

mierung aufgetragen.


Erfüllungsgrad



PKY = Kybernetischer RegelkreisPKo = KostenplanungPBau = BauherrPPlaner = PlanerPTer = TerminplanungPVV = Vergabe / Verdingung

100 %

nicht erfüllt

bedingt erfüllt

erfüllt

PKy

kritischer Bereich



PVV PTer

PPlaner

PBau

PKo

Abbildung 67 Budgetsicherheitsmatrix, Zeitpunkt erste Optimierung

Die Parameter der Gruppen A und B konnten, mit Ausnahme des Parameters

PPlaner, in ihrer Wertung heraufgesetzt werden. Die Budgetsicherheit konnte so-

mit wesentlich verbessert werden. Der Parameter mit der zweithöchsten Wich-

tung, der Parameter PKo, kam allerdings nur auf die Wertung „bedingt erfüllt“.

Somit bleibt dieser Parameter im „bedingt kritischen Bereich“, d.h. die Budgetsi-

cherheit ist nur bedingt gegeben. Die Parameter, die aktuell der Gruppe C zu-

geordnet sind, wären im nächsten Schritt in das Projekt entsprechend zu imp-

lementieren


Das Beispiel zeigt auf, dass mit Hilfe der Budgetsicherheitsmatrix schnell und

relativ problemlos eine Übersicht über die aktuelle Budgetsicherheit eines Pro-

jektes erzeugt werden kann. Aufgrund der Darstellung in der Budgetsicher-

heitsmatrix kann die Einflussintensität der einzelnen Parameter abgelesen und

somit zielgerichtet ein Maßnahmenkatalog erstellt werden. Die Wirksamkeit der

eingeleiteten Maßnahmen kann wiederum durch die Aktualisierung der Budget-

sicherheitsmatrix nachvollziehbar überprüft werden.

7 Zusammenfassung und Ausblick 259

7 Zusammenfassung und Ausblick Verfolgt man die Entwicklung der Bereiche geförderter Hochschulbau und ge-

förderte Bauten im Bereich Krankenhauswesen in Hessen seit dem FoBau, so

lässt sich zunächst feststellen, dass sich viele Ansätze des FoBau zwischen-

zeitlich als „Standard“ in diesem Bereich etabliert haben. So wurde beispiels-

weise die Förderung im Bereich Krankenhauswesen von der Höchstbetragsför-

derung321 auf Festbetragsförderung umgestellt. D.h. Fördermittel, die nicht ver-

ausgabt wurden, müssen nicht mehr vom Fördermittelnehmer zurückgegeben

werden, sondern können für weitere Baumaßnahmen verwendet werden. Allein

dadurch konnte ein „Kostenbewusstsein“ bei den Fördermittelnehmern erzeugt

werden.322

Die Prüfung der geförderten Maßnahmen erfolgt durch vom Regierungspräsidi-

um beauftragte freie Architektur- und Ingenieurbüros, die eigene Projekte im

Bereich geförderten Krankenhausbau durchführen. Dadurch wurden die Prü-

fungen der Verwendungsnachweise in der Regel praxisnäher, da die Prüfung

mit einer anderen Sichtweise erfolgt. Eine starre Prüfung, die unter anderem die

Einhaltung der Kosten in den einzelnen Kostengruppen als Prüfungsfeld hat,

findet nicht mehr statt. Vielmehr wird geprüft, ob das genehmigte Raumpro-

gramm umgesetzt wurde und die verausgabten Mittel entsprechend den Förder-

richtlinien verwandt wurden. Über- und Unterschreitungen innerhalb einzelner

Kostengruppen werden dabei – unter dem Gedanken der Einhaltung der Ge-

samtkosten - als notwendige Steuer- bzw. Ausgleichsmaßnahmen gewertet.

321 Höchstbetragsförderung bedeutet, dass höchstens ein festgelegter Betrag gefördert wird. Wird dieser

Betrag allerdings unterschritten, sind die nicht verausgabten Mittel zurückzugeben, d.h. für den För-dermittelnehmer verloren. Dies führte in der Praxis allzu oft dazu, dass zum Ende eines Bauvorhabens die bisher nicht verausgabten Mittel „noch irgendwie“ untergebracht werden mussten.

322 Beim FoBau durften – als Anreiz - die nicht verausgabten Mittel für die Anschaffung von Inventar genutzt werden.

260 7 Zusammenfassung und Ausblick

In der DIN 276-1 sind in der Ausgabe 11/2006 die Begriffe Kostenvorgabe, Kos-

tenkontrolle, Kostensteuerung und Kostenprognose neu aufgenommen worden.

Dadurch wird von einer statischen zu einer dynamischen Kostenbetrachtung

übergeleitet. In der HOAI sind solche Ansätze allerdings bisher nicht in diesem

Maße verankert.

Dem in dieser Arbeit entwickelten Modell liegt ebenfalls eine dynamische Kos-

tenbetrachtung zugrunde. Die spezifischen Handlungsweisen und Rahmenbe-

dingungen eines Bauvorhabens werden in Parameter gefaßt. Diese Parameter

werden projektphasenabhängig gewichtet und gewertet. Die Wertung der Pa-

rameter erfolgt nach dem Grad der Einhaltung von Kriterien der zuvor definier-

ten spezifischen Handlungsweisen bzw. Rahmenbedingungen.

Aufgetragen in eine Budgetsicherheitsmatrix kann dann aufgrund der Lage der

Parameter innerhalb der Matrix beurteilt werden, ob mit dem aktuellen Grad der

Einhaltung der einzelnen Parameterkriterien die Budgetsicherheit gegeben ist.

Ist eine ausreichende Budgetsicherheit nicht gegeben, so kann aufgrund der

Wertung und Wichtung der betreffenden Parameter gezielt steuernd eingegrif-

fen werden, um so die Budgetsicherheit zu erhöhen bzw. herzustellen.

Zwei aufgezeigte kostenrelevante Faktoren konnten bei den betrachteten Bau-

vorhaben der öffentlichen Hand nicht bzw. nur bedingt, wie die übrigen Fakto-

ren, in Parameter gefasst und der ABC-Analyse unterzogen werden. Diese bei-

den sind die Faktoren

• Wettbewerb und

• Bauherr

Wettbewerb

Es wurde im Kapitel 4.6.4.2 aufgezeigt, dass durch den Wettbewerb Einsparpo-

tenziale von durchschnittlich 6,6 % möglich sind, bei gleichzeitig hoher funktio-

naler und ästhetischer Qualität des Objektes.

7 Zusammenfassung und Ausblick 261

Dieses Einsparpotenzial kann aufgrund der z. Zt. in Hessen gültigen Förderpra-

xis nicht genutzt werden, da die Einreichung des Fördermittelantrags erst nach

dem Wettbewerb erfolgt. Dies bedeutet, dass durch den Wettbewerb realisierte

Einsparpotenziale direkt durch reduzierte Kosten in den Fördermittelantrag ein-

gehen, und somit auch der Fördermittelbescheid entsprechend niedrigere Kos-

ten genehmigt.

Aus den oben genannten Gründen möchte der Autor anregen, dass die z.Zt. in

Hessen gültige Förderpraxis diesbezüglich überdacht wird, dass

• die Durchführung von Wettbewerben unter der Prämisse der Nutzung der

vorhandenen Einsparpotenziale gefördert wird,

• das erzielte Einsparpotenzial für den Bauherrn nicht „verloren“ geht, son-

dern in geeigneter Form zumindest anteilig dem Bauherrn zugute kommt.

Bauherr

Es wurde im Kapitel 3.1.5 aufgezeigt, dass der Bauherr durch den Einsatz einer

Projektsteuerung seine zahleichen Pflichten auf die beiden Pflichten

• Treffen aller notwendigen Entscheidungen,

• Definition der Nutzeranforderungen,

reduzieren kann.

Dem Bauherrn kommt im Projekt eine Schlüsselposition zu. Die Anzahl seiner

Pflichten ist mit diesen zwei Pflichten sehr gering, aber die Einhaltung dieser

beider Pflichten ist für einen kontrollierten, kostenmäßigen Ablauf des Projektes

unabdingbar. Dies bedeutet, dass der Erfüllungsgrad der Parameter die Wer-

tung „erfüllt“ aufweisen muss.

Der Bauherr ist eine projektinterne Institution (vgl. Abbildung 43 Einflüsse auf

das Projekt). Andererseits ist der Bauherr der einzige Projektbeteiligte, der nicht

per Auftrag / Vertrag an das Projekt gebunden ist. Dadurch ergeben sich für ihn

keine klaren vertraglichen Regelungen, wie er in den Prozess eingebunden ist

und dementsprechend auch keine vereinbarten „Zwangsmaßnahmen“.

262 7 Zusammenfassung und Ausblick

Ebenso muss der Bauherr sich als einziger Beteiligter keinem Qualifikationsver-

fahren323 über die Eignung für das Projekt unterziehen.

Aus den oben genannten Gründen möchte der Autor anregen, dass die z.Zt. in

Hessen gültige Förderpraxis diesbezüglich überdacht wird, dass

• Projektsteuerungsleistungen als förderfähige Leistungen anerkannt wer-

den,

• der Bauherrn und die Nutzer sich bei geförderten Baumaßnahmen ab ei-

nem festzulegenden Volumen einer Schulung unterziehen, damit die auf-

gezeigten Zusammenhänge / Systematiken Grundlage für das Handeln

und die Entscheidungen bei den geförderten Bauvorhaben werden kön-

nen.

323 Im Zuge der Förderung wird nur die Förderfähigkeit des Objektes beurteilt. Die qualifizierte Umset-

zung wird dem Fördermittelnehmer (Bauherr) ohne diesbezügliche Eignungsprüfung überlassen.

8 Abkürzungsverzeichnis 263

8 Abkürzungsverzeichnis

BRI Bruttorauminhalt

DAB Deutsches Architektenblatt

DIN Deutsches Institut für Normung e. V.

EDV Elektronische Datenverarbeitung

FoBau Forschungsvorhaben Bau

FoBericht Forschungsbericht des Forschungsvorhabens Bau

GbR Gesellschaft des bürgerlichen Rechts

GRW 1995 Grundsätze und Richtlinien für Wettbewerbe auf den Gebieten

der Raumplanung, des Städtebaus und des Bauwesens GRW

1995

GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

HKLS Heizung, Klima, Lüftung, Sanitär

HMWK Hessisches Ministerium für Wissenschaft und Kunst

HNF Hauptnutzfläche

HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure

HU-Bau Haushaltsunterlage Bau

i. d. R. in der Regel

MBK Ministerielle Baukommission

o. a. oben aufgeführt

ÖBK Örtliche Baukommission

PBau Parameter: Bauherr

PGesch Parameter: Geschäftsordnung

PKo Parameter: Kostenplanung (Kostenermittlung, Kostenkontrolle,

Kostensteuerung)

PKY Parameter: Kybernetischer Regelkreis

PNach Parameter: Nachtragsmanagement

PPlaner Parameter: Planer

PPPa Parameter: Planung Projektablauf

PProjstruk Parameter: Projektstruktur

PQua Parameter: Qualität

264 8 Abkürzungsverzeichnis

PTer Parameter: Terminplanung

PVV Parameter: Vergabe / Verdingung

PWett Parameter: Wettbewerb

RBBau Richtlinie für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes

im Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltungen

u. a. unten aufgeführt

VF Verkehrsfläche

VHB Vergabehandbuch

VOB Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen

VOF Verdingungsordnung Freiberufliche Leistungen

VOL Verdingungsordnung für Lieferleistungen

9 Abbildungsverzeichnis 265

9 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Schematische Darstellung des Aufbaus der Arbeit....................... 12

Abbildung 2 Beeinflussung von Terminen, Kosten, Qualitäten und Quantitäten14

Abbildung 3 Steuerung..................................................................................... 16

Abbildung 4 Kybernetischer Regelkreis, abstrakt ............................................. 17

Abbildung 5 Kybernetischer Regelkreis, Darstellung nach Rösel..................... 18

Abbildung 6 Aufgaben und Pflichten des Bauherrn .......................................... 21

Abbildung 7 Aufbau Bauherr FoBau................................................................. 25

Abbildung 8 Teilaspekte der Beschaffung ........................................................ 27

Abbildung 9 Einbindung Projektmanagement / Projektsteuerung in die

Bauherrenorganisation nach Kochendörfer............................... 35

Abbildung 10 Erfolgshonorarvarianten ............................................................. 58

Abbildung 11 Zusammenfassung Verfahrensdauer Wettbewerbe /

Verhandlungsverfahren............................................................. 71





Abbildung 14 Durchschnittliche Verfahrensdauer Wettbewerbe /


Abbildung 15 Durchschnittliche Differenz der Verfahrensdauer ....................... 73

Abbildung 16 Verfahrenskosten, Säulendiagramm .......................................... 74

Abbildung 17 Verfahrenskosten, tabellarisch ................................................... 74

Abbildung 18 Kosten der Auswahlverfahren in Relation zur Bausumme.......... 76

Abbildung 19 Beeinflussbarkeit der Kosten in Abhängigkeit der Projektdauer . 77

Abbildung 20 Projektstrukturplan...................................................................... 99

Abbildung 21 Organigramm Projektaufbauorganisation FoBau...................... 103

Abbildung 22 Aufbau Entscheidungsstruktur.................................................. 106

Abbildung 23 Entscheidungsmatrix FoBau..................................................... 109

Abbildung 24 Besprechungshäufigkeiten FoBau............................................ 113

266 9 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 25 Abweichungen der Besprechungshäufigkeiten FoBau ............. 114

Abbildung 26 Vertragsbeziehungen ohne Durchgriffsrechte der

Projektsteuerung .................................................................... 120

Abbildung 27 Vertragsbeziehungen mit Durchgriffsrechten der

Projektsteuerung ..................................................................... 120

Abbildung 28 Ausprägungen von Realisierungswettbewerbe nach GRW ...... 125

Abbildung 29 Bewertung der Bewertungskriterien.......................................... 142

Abbildung 30 Einflüsse auf den Planungsprozess.......................................... 148

Abbildung 31 Planungsabschnitte der Planung .............................................. 150

Abbildung 32 Planungsablauf, ungestört ........................................................ 153

Abbildung 33 Planungsablauf, gestört ............................................................ 158

Abbildung 34 Einflüsse auf das Konzept des Bauablaufs............................... 160

Abbildung 35 Kriterien der Qualität................................................................. 173

Abbildung 36 Stufen der Qualitätsfestlegungen im Planungsprozess ............ 175

Abbildung 37 Abgrenzung Vergabe- und Ausführungsphase......................... 178

Abbildung 38 ABC-Analyse – Kosten ............................................................. 183

Abbildung 39 Mögliche Ursachen von Nachträgen gemäß VOB/B § 2........... 190

Abbildung 40 Zusammensetzung Budgetrahmen........................................... 195

Abbildung 41 Systematik Risikomanagementprozess nach Blecken ............. 204

Abbildung 42 Schematische Modellherleitung................................................ 209

Abbildung 43 Einflüsse auf das Projekt .......................................................... 211

Abbildung 44 Finanzmittelablaufkurve mit und ohne Störung......................... 216

Abbildung 45 Regelkreis Kostenabgleich ....................................................... 218

Abbildung 46 Kostenbeeinflussbarkeitskurve nach Pfarr................................ 219

Abbildung 47 Szenario: gleiche Ressourcen - unterschiedliche Bauherrn ..... 222

Abbildung 48 ABC-Analyse der Parameter .................................................... 224

Abbildung 49 Bewertungsparameter Aufgaben Bauherr ................................ 225

Abbildung 50 Bewertungsparameter Projektsteuerung .................................. 226

Abbildung 51 Bewertungsparameter Planer ................................................... 228

Abbildung 52 Bewertungsparameter Projektstruktur ...................................... 230

Abbildung 53 Bewertungsparameter Geschäftsordnung ................................ 231

Abbildung 54 Bewertungsparameter Wettbewerb .......................................... 233

9 Abbildungsverzeichnis 267

Abbildung 55 Bewertungsparameter Planung des Projektablaufes................ 235

Abbildung 56 Bewertungsparameter Terminplanung ..................................... 236

Abbildung 57 Bewertungsparameter Qualitätsplanung .................................. 238

Abbildung 58 Bewertungsparameter Vergabe / Verdingung........................... 240

Abbildung 59 Bewertungsparameter Nachtragsmanagement ........................ 242

Abbildung 60 Bewertungsparameter Kostenplanung ..................................... 243

Abbildung 61 Bewertungsparameter Kybernetischer Regelkreis.................... 245

Abbildung 62 Budgetsicherheitsmatrix ........................................................... 247

Abbildung 63 Größe der Wertungsstufen in Abhängigkeit der

Wichtungsgruppe .................................................................... 248

Abbildung 64 Budgetsicherheitsmatrix eines unkritischen Projektes.............. 249

Abbildung 65 Budgetsicherheitsmatrix, Kosteneinhaltung kritisch.................. 250

Abbildung 66 Budgetsicherheitsmatrix Beispielprojekt, Zeitpunkt Einschaltung

Projektsteuerung ..................................................................... 254

Abbildung 67 Budgetsicherheitsmatrix, Zeitpunkt erste Optimierung ............. 257

Abbildung 68 Projekte und Projektdaten FoBau............................................. 281

Abbildung 69 Verfahrensdauer Investitionskosten 3 Mio. €............................ 283

Abbildung 70 Verfahrensdauer Investitionskosten 10 Mio. €.......................... 283

Abbildung 71 Verfahrensdauer Investitionskosten 50 Mio. €.......................... 283

268 10 Literaturverzeichnis

10 Literaturverzeichnis

Monographien

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zitiert: AHO Nr. 19 BKI BKI Baukosteninformationszentrum (Hrsg.), BKI Baukosten

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zitiert: BKI Baukosten Teil 1 bzw. Teil 2 BKI BKI Bildkommentar DIN 276 BKI Baukosteninformationszentrum (Hrsg.), BKI Bildkom-

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zitiert: BKI Bildkommentar BKI BKI Handbuch Kostenplanung im Hochbau

Baukosteninformationszentrum (Hrsg.), BKI Handbuch Kos-tenplanung im Hochbau, Stuttgart, BKI, 2003

zitiert: BKI Kostenplanung IBW Perspektiven am Beginn des neuen Millenniums, Tagungs-

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Meyers Meyers Enzyklopisches Lexikon in 25 Bänden, 9. völlig neu

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bei der Vergabe, Wiedergabe eines Artikel aus Bauwelt 6/93 auf der Homepage des Lehrstuhls für Planungs- und Bau-ökonomie an der TU Cottbus.

Kalusche Kalusche, W. D., Generalplanung, Wiedergabe eines Artikels

aus Bautechnik 4/99 auf der Homepage des Lehrstuhls für Planungs- und Bauökonomie an der TU Cottbus.

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aus Bautechnik 02/93 auf der Homepage des Lehrstuhls für Planungs- und Bauökonomie an der TU Cottbus.

Kalusche Kalusche, W. D., Nachträge, Wiedergabe eines Artikels aus

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Kalusche Kalusche, W. D., Vergabe von Bauleistungen in Fachlose,

Wiedergabe eines Artikel aus Bauzentrum 04/95 auf der Homepage des Lehrstuhls für Planungs- und Bauökonomie an der TU Cottbus.

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Sonstige Quellen

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trag des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und

Kunst, Gesamthochschule Universität Kassel

Zitiert: FoBe + Nummer des Berichts Projektsteuerungsverträge Projektsteuerungsverträge zwischen dem Hessischen Minis-

terium für Wissenschaft und Kunst und den Projektsteue-rungsbüros der Projekte A (vom 29.06.1992), B (vom 02.12.1992) und C (vom 10.12.1994). Zitiert: FoBau, Projektsteuerungsvertrag A, B bzw. C

BKI BKI Kostenplaner 9, Die Software zur Baukotenermittlung

nach DIN 276 Ausgabe 11/2006, Stuttgart, BKI, 2007 Rösel Rösel, Wolfgang, Evaluation zum Vorhaben: Wissenschaftli-

che Begleitung und Evaluation von Bauprojekten für For-schung und Lehre des Landes Hessen die im Auftrag des Hess. Ministerium für Wissenschaft u. Kunst durchgeführt und von Projektsteuerern betreut werden, 2. vorläufige Fas-sung, November 1997.


Vorschriften / Normen / Erlasse / Gesetzestexte

Bauordnung Hessische Bauordnung vom 20.12.1993 Zitiert: HBO 1993

Bauordnung HBO, Hessische Bauordnung vom 18.06.2002, in Kraft getre-

ten am 01.10.2002 Zitiert: HBO 2002

DIN 276-1 Kosten im Hochbau, Hrsg.: DIN Deutsches Institut für Nor-

mung e. V., Auflage November 2006, Beuth Verlag, Berlin DIN 69901 Projektwirtschaft Projektmanagement Begriffe, Hrsg.: DIN

Deutsches Institut für Normung e. V., Auflage August 1987, Beuth Verlag, Berlin

DIN 69902 Projektwirtschaft Einsatzmittel Begriffe, Hrsg.: DIN Deut-

sches Institut für Normung e. V., Auflage August 1987, Beuth Verlag, Berlin

DIN 69903 Projektwirtschaft Kosten und Leistung, Finanzmittel Begriffe,

Hrsg.: DIN Deutsches Institut für Normung e. V., Auflage Au-gust 1987, Beuth Verlag, Berlin

DIN 69904 Projektmanagementsysteme, Elemente und Strukturen,

Hrsg.: DIN Deutsches Institut für Normung e. V., Auflage 2000, Beuth Verlag, Berlin

DIN 69905 Projektabwicklung, Begriffe, Hrsg.: DIN Deutsches Institut für

Normung e. V., Auflage 1997, Beuth Verlag, Berlin GRW Grundsätze und Richtlinien für Wettbewerbe auf den Gebie-

ten der Raumplanung des Städtebaus und des Bauwesens GRW 1995, Novellierte Fassung vom 22.12.2003, Bundes-ministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen

GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), in der Fassung der Bekanntmachung vom 15. Juli 2005, BGBl I Seite 2114

RBBau Richtlinie für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes im Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltungen, He-rausgegeben vom Bundesminister für Raumordnung, Bau-wesen und Städtebau, Bonn, Deutscher Bundes-Verlag GmbH

VgV Verordnung über die Vergabe öffentlicher Aufträge (Verga-

beverordnung VgV), in der Fassung der Bekanntmachung vom 11. Februar 2003, BGBl I Seite 169


VOB A, B und C VOB Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen, Aus-

gabe 2006, im Auftrag des Deutschen Vergabe- und Ver-tragsausschusses für Bauleistungen herausgegeben vom DIN Deutschen Institut für Normung e. V. Beuth Verlag, Ber-lin, Wien, Zürich, 2006

VOF Verdingungsordnung Freiberufliche Leistungen – VOF, in der

Fassung der Bekanntmachung vom 16. März 2006, BAnz. Nr. 91a

11 Anhang 277

11 Anhang 11.1 Anhangsverzeichnis

Anhang 1 Forschungsvorhaben Bau im Auftrag des Hessischen Ministeriums

für Wissenschaft und Kunst......................................................... 278

Anhang 2 Bauvorhaben öffentlicher Auftraggeber, die der Autor selbst als

Projektsteuerer betreute / betreut................................................ 282

Anhang 3 Verfahrensdauer Wettbewerbe / Verhandlungsverfahren ........... 283

Anhang 4 Unterpunkte zu Punkt 5.1.5 Beurteilungskriterien der GRW:....... 284

278 11 Anhang

Anhang 1 Forschungsvorhaben Bau im Auftrag des Hessischen Minis-teriums für Wissenschaft und Kunst

Bei Projekten des Hochschulbaus des Landes Hessen kam es immer wieder zu

beträchtlichen Überschreitungen des vorgegebenen bzw. berechneten Kosten-

ansatzes. Dies führte dazu, dass zusätzliche, nicht eingeplante Mittel aufge-

wandt werden mussten. Diese Mittel wurden zusätzlich aus dem Landeshaus-

halt zur Verfügung gestellt. Somit konnten andere Projekte, nicht oder nur mit

entsprechenden Verzögerungen umgesetzt werden. Dadurch bedingt kam es

zu erheblichen zeitlichen Verschiebungen, und die Wirtschaftlichkeit der einzel-

nen Bauvorhaben wurde damit zum Teil in Frage gesellt bzw. eine Wirtschaft-

lichkeit wurde nur bedingt erreicht.

Diese Tatsache war die Grundlage für eine Vereinbarung bereits im Jahre 1990

zwischen dem Hessischen Staatsminister der Finanzen und dem Hessischen

Staatsminister für Wissenschaft und Kunst, als Pilotprojekt drei oder vier Projek-

te des Hessischen Hochschulbaus in der direkten Verantwortung des Hessi-

schen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst anstatt in der Verantwortung

der Staatsbauverwaltung durchzuführen.

Das Hessische Ministerium für Wissenschaft und Kunst wiederum übergab Tei-

le der Bauherrenfunktionen324 dieser Pilotprojekte an eine externe Projektsteue-

rung (gemäß HOAI § 31).325 Die Einschaltung - wie sonst üblich - von Hoch-

schul- bzw. Hochbauämtern, der zuständigen Hessischen Staatsbauverwaltung,

erfolgte bei den Pilotprojekten nicht.

Grundgedanke dieser Pilotprojekte und damit des Forschungsvorhabens Bau326

war es, Hochschulbauten innerhalb eines vorgegebenen Budgetrahmens327

durchzuführen, um damit für den Hessischen Finanzhaushalt eine zuverlässige

Planungsgröße zu schaffen und nicht, wie bisher leider allzu oft üblich, den

324 Der genaue Umfang der Bauherrenfunktionen, die an die beauftragten Projektsteuerer zu übergeben

sind, werden im Kapitel 3.2.5 Projektsteuerungsvertrag analysiert. 325 vgl. Kapitel 3.2.3 Paragraph 31 HOAI 326 Die offizielle Bezeichnung des FoBau lautet: Wissenschaftliche Begleitung und Evaluation von Bau-

projekten für Forschung und Lehre des Landes Hessen, die im Auftrag des Hessischen Ministeriums für Wissenschaft und Kunst durchgeführt und von Projektsteuerern betreut werden.

327 Definition Budgetrahmen vgl. Kapitel 4.6.2 Budgetrahmen, Seite 195

11 Anhang 279

Budgetrahmen, der mit der zunehmenden Detaillierung der Planung bzw. dem

zunehmenden Baufortschritt sehr oft nach oben anstieg, anzupassen. Vielmehr

wurde bei den Pilotprojekten der umgekehrte Weg gegangen, d.h. der Budget-

rahmen ist als absolut fest anzusehen und das

Projekt ist immer wieder an diesem Budgetrahmen zu messen. Sollte bei Kon-

trollen sich herausstellen, dass Bauwerkskosten und Bauwerk nicht in Einklang

stehen, so sind entsprechende Änderungsmaßnahmen am Bauwerk, am Pla-

nungsprozess oder auf der Zeitschiene vorzusehen, nicht jedoch am Budget-

rahmen.

Projekte des Forschungsvorhabens Bau

Die drei Modellprojekte aus dem FoBau umfassten folgende Bauprojekte:

• Institut für Materialwissenschaften an der Technischen Universität in Darm-

stadt (im Folgenden Projekt MWD genannt)

• Institut für Elektrotechnik an der Universität Gesamthochschule Kassel (im

Folgenden Projekt ETK genannt),

• Interdisziplinäres Forschungszentrum der Justus-Liebig-Universität in Gie-

ßen (im Folgenden Projekt IFZ genannt).

Die technischen Daten der drei Projekte können der Abbildung 68 entnommen

werden.

Aufgabenstellung des Forschungsvorhabens Bau

Nach Rösel328 bestand die Aufgabe des Forschungsvorhabens darin, den Ab-

lauf der Projekte wissenschaftlich zu begleiten und anschließend, sobald über

mehrere Projekte Erfahrungen vorliegen, eine Evaluation zu erstellen.

Die Umsetzung dieser Aufgabenstellung erfolgte durch eine kontinuierliche wis-

senschaftliche Begleitung der projektablauftechischen Aktivitäten innerhalb der

einzelnen Projekte. Die wissenschaftliche Begleitung umfasste die Filterung der

relevanten Abläufe, Ereignisse und Tatbestände sowie deren Dokumentation.

328 vgl. Rösel, Evaluation, S. 10

280 11 Anhang

Eine Bewertung erfolgte im Rahmen des Forschungsvorhabens nicht, ebenso

erfolgte keine Beeinflussung durch die „wissenschaftliche Begleitung“ in die Ab-

läufe, die durch die beauftragten Projektsteuerer329 gesteuert wurden.

Die für das Forschungsvorhaben Bau relevanten Aktivitäten wurden in 10 the-

matische Schwerpunkte aufgeteilt. Diese 10 thematischen Schwerpunkte sind

zugleich die Berichtsbereiche. Die Berichtsbereiche wiederum unterteilen sich in

die Einzelberichte A, B und C für das jeweilige Projekt und in einen zusammen-

fassenden Bericht F, der die Ergebnisse der drei Einzelberichte zu dem jeweili-

gen thematischen Schwerpunkt zusammenfasst.

Diese 10 Themenbereiche wurden im Einzelnen wie folgt gewählt:

2) Auswahlverfahren

3) Projektsteuerer als Institution

4) Projektaufbau- und Ablauforganisation

5) Vertragswesen

6) Architekten- und Ingenieurwettbewerb

7) Geschäftsordnung

8) Planungsablauf

9) Verdingung

10) Ausführung

11) Planen, Überwachen, Steuern von Kosten, Qualitäten, Terminen, Funkti-

onen, Kapazitäten

Diese, nach wissenschaftlichen Grundsätzen erstellten Berichte, bilden die

Grundlage des Datenmaterials aus dem FoBau, die mit anderen Daten zusam-

men der weiteren Ausarbeitung dieser Arbeit dienen.

329 Bezüglich der Begriffe Projektsteuerer und Projektmanager vgl. Kapitel 3.2.2 Definition / Abgrenzung

Projektmanagement

11 Anhang 281

Projekte und Projektdaten FoBau MWD (Projekt A) ETK (Projekt B) IFZ (Projekt C)

Nutzer Technische Universität Darmstadt

Universität Gesamt- hochschule Kassel

Justus-Liebig-Universität Gießen

Institutsbe- zeichnung

Materialwissenschaften Elektrotechnik Interdisziplinäres For-schungszentrum

Wissen- schaftliche Zielsetzung

Entwicklung von Hoch-leistungswerkstoffen,

Dienstleistungen auf dem Gebiet Materialsynthese und Festkörperanalytik

Erforschen der Anwen-dungen elektrischer Ma-

schinen und Verbren-nungsmotoren

Erarbeitung biowissen-schaftlicher Grundlagen

der Umweltsicherung

Wissen- schaftliches

Personal

70 Haushaltsstellen

120 Drittmittelstellen (Doktoranden, Diploman-

den)

ca. 75 Stellen

ca. 50 - 60 Diplomanden

141 Haushaltsstellen (75 Wissenschaftler,

51 Techn. Assistenten, 15 Verwaltungskräfte) 176 Drittmittelstellen

Studenten ca. 300 ca. 156 Keine Angabe verfügbar Gesamt-kosten *

23 Mio. € 17,13 Mio. € 60,8 Mio. €

Hauptnutz-flächen

5.000 m² 3.800 m ² 12.675 m²

Fachbe-reiche

9 6 11 Wissenschaftliche Ein-richtungen

Quelle: vgl. FoBe 00 Vorwort, S. 5 Projekt- beginn**

06/92 12/92 11/94

Übergabe 08/96 01/96 Geplant 12/99 Projektdau-

er 51 Monate 38 Monate 50 Monate

Quelle: eigene Ergänzungen * = Kosten gemäß DIN 276-1 Kostengruppe 200 – 700 ohne 760 (Finanzierungskosten) ** = Projektbeginn = Zeitpunkt der Beauftragung der Projektsteuerung

Abbildung 68 Projekte und Projektdaten FoBau

282 11 Anhang

Anhang 2 Bauvorhaben öffentlicher Auftraggeber, die der Autor selbst als Projektsteuerer betreute / betreut

Bauvorhaben öffentlicher Auftraggeber, die der Autor selbst während der Zeit

der Erstellung dieser Arbeit als Projektsteuerer betreut hat und deren Daten

daher für diese Arbeit zielgerichtet gewonnen, aufbereitet und ausgewertet

werden konnten. Diese umfassen u. a. folgende Baumaßnahmen:

• Neubau eines Bettenhauses mit 141 Betten und einem klinischen Arztdienst

sowie einer Physikalischen Therapie,

• Neubau eines Bettenhauses mit 131 Betten und Funktionstrakt mit fünf kli-

nischen Arztdiensten, Entbindungsbereich, sowie einer operativen

Intensivstation.

• Neubau eines Personalwohnhauses für ein Klinikum (sozialer Wohnungs-

bau) mit 56 Wohneinheiten,

• Neubau Betreutes Wohnen (sozialer Wohnungsbau) mit 42 Wohneinheiten,

angegliedert an ein städtisches Alten- und Pflegeheim,

• Neubau einer Drogenentzugsklinik mit 20 Betten

11 Anhang 283

Anhang 3 Verfahrensdauer Wettbewerbe / Verhandlungsverfahren Investitionskos-ten 3 Mio. €



begrenzt offener Wettbewerb



Wettbewerbs-vorbereitung

9 - 12 Wochen

9 - 12 Wochen

7 - 10 Wochen

7 - 10 Wochen

7 - 10 Wochen

Bewerber Aus-wahlverfahren

12 - 15 Wochen

12 - 15 Wochen

10 - 12 Wochen

Wettbewerbs-durchführung

17 - 22 Wochen

19 - 26 Wochen

14 - 22 Wochen

15 – 21 Wochen

Summe-Zeiten 26 - 34 Wochen

28 - 38 Wochen

35 - 47 Wochen

34 - 46 Wochen

17 - 22 Wochen

Quelle: Kümmerle in DAB 1 / 99 Seite 46, sowie Datenmaterial der AK Berlin zusammengestellt von Herrn Kümmerle im Jahre 2000 (Hinweis: Die Investitionskosten wurden durch den Autor von DM in Euro umgerechnet und gerundet.)

Abbildung 69 Verfahrensdauer Investitionskosten 3 Mio. €






Verhandlungs-verfahren ohne Vorplanung


10 – 13 Wochen

10 – 13 Wochen

8 - 11 Wochen

8 - 11 Wochen

8 - 11 Wochen


12 - 15 Wochen

12 - 15 Wochen

10 - 12 Wochen


17 - 22 Wochen

19 - 26 Wochen

14 - 20 Wochen


29 - 39 Wochen

36 - 48 Wochen

34 - 46 Wochen

18 - 23 Wochen


Abbildung 70 Verfahrensdauer Investitionskosten 10 Mio. € Investitionskos-ten 50 Mio. €





Verhandlungs-verfahren ohne Vorplanung


10 – 15 Wochen

10 – 15 Wochen

8 – 13 Wochen

8 – 13 Wochen

8 – 13 Wochen


151 % (31 Wo-chen)

166 % (34 Wochen)

205 % (42 Wo-chen)

195 % (40 Wo-chen)

100 % (20,5 Wochen)


21 - 26 Wochen

21 - 30 Wochen

18 - 24 Wochen


31 - 45 Wochen

39 - 53 Wochen

37 - 51 Wochen

18 - 25 Wochen


Abbildung 71 Verfahrensdauer Investitionskosten 50 Mio. €

284 11 Anhang

Anhang 4 Unterpunkte zu Punkt 5.1.5 Beurteilungskriterien der GRW:330 • Kriterien der Gesamtanlage,

Erreichung der raumbezogenen Entwicklungsziele, Qualität des Erscheinungsbildes, Erreichbarkeit und Zugänglichkeit, Verträglichkeit der Einordnung im Bestand, Besondere gestaltwirksame Merkmale;

• Kriterien der Nutzung,

Qualität der äußeren Erschließung, Qualität der inneren Erschließung, Qualität von Bereichsbeziehungen, Beziehungsgefüge zwischen öffentlichen und privaten Bereichen, Eignung der Raumformen, Möglichkeit der Nutzungsänderung und Erweiterung, Realisierbarkeit in Bauabschnitten;

• Kriterien der Wirtschaftlichkeit,

Wirtschaftlichkeit der Konstruktion, Energieaufwand, Ökonomie der Haustechnik, Aufwand des Ausbaustandards, Unterhalts- / Instandhaltungsökonomie, Kosten-Nutzen-Relation in den Verhältnissen von

Bruttogeschossfläche : Hauptnutzfläche, Bruttorauminhalt : Bruttogeschossfläche, Bruttorauminhalt : Hüllfläche;

Umweltverträglichkeit und ökologische Folgelasten;

• Kriterien der Gestaltung, Maßstäblichkeit, Einfügung in die unmittelbare Umgebung, Rücksicht auf den Bestand bzw. denkmalpflegerische Belange, Aufenthaltsqualität im Außenraum, Ästhetische Qualität von Baukörpern und Fassaden, Aufenthaltsqualität der Verkehrsräume, Ästhetische und Aufenthaltsqualität der Innenräume, Angemessenheit der gestalterischen Mittel.

330 aus: Schwinge GRW Seite 113f

12 Lebenslauf 285

12 Lebenslauf Frank-Robert Vogel Geboren 1962 in Darmstadt / Hessen, verheiratet, 2 Kinder 1981 Abitur 07/1981 – 06/1993 Zeitsoldat bei der Bundeswehr 10/1982 – 12/1985 Studium an der Universität der Bundeswehr, Abschluss: Diplom

Bauingenieur, Fachrichtung konstruktiver Ingenieurbau 01/1986 – 06/1993 Diverse Aufgaben als Offizier, insbesondere im Logistikbereich 07/1993 - 06/1997 Mitarbeiter in einem international tätigen Ingenieurbüro im Be-

reich Projektmanagement 07/1997 – 06/1999 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Kassel am

Lehrstuhl für Projektmanagement und Baubetrieb seit 07/1997 Geschäftsführer eines Ingenieurbüros für Projektmanagement

und Architektur

parametergestütztes modell der projektsteuerung mit dem ... · vorwort der publikation dieser...

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