out/nov/dez 2012 edição 1 -...
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www.igrisc.org | Out/Nov/Dez 2012 | edição 1
ISSN: 2182-794X
Revista Electrónica de Gestão de Risco e Crise | edição 1 | 2
Sumário Editorial Gestão de Risco ISO 31000: A nova perspectiva de encarar a gestão empresarial
Parte 1: Cronologia de legislação, normas e padrões que antecederam a 31000…………………..………..4
Gestão de Crise
Origem e Evolução da Gestão de Crise…………………………………………………………………………………………..……………..………..11
A Revista Electrónica de Gestão de Risco e Crise é uma publicação trimestral do IGRISC Rua do Pinhal,n.º 74 4405-892 Vila Nova de Gaia 224043555
Director | António de Vasconcelos Lourenço
Conselho Consultivo Redactorial | Rui Bertuzi, Fernando Casal
Revisão | Egídio Rodrigues, Ana Isabel Lourenço
Execução Gráfica | IGRISC
Secretariado | Cecília Príncipe
Colaboradores desta edição | António de Vasconcelos Lourenço, Egídio Rodrigues, Cecília Príncipe
Instituto de Gestão de Risco e de Crise | www.igrisc.org [email protected]
ISSN | 2182 – 794X44874 – 3584
As opiniões expressas e ou artigos assinados apenas vinculam os seus autores.
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Editorial
Esta primeira edição da revista electrónica, que ora nasce, e se deseja
venha a ter uma longa vida, anseia ser um espaço onde se vejam
refectidas opiniões sobre toda a temática que aborda a Gestão de Risco e
de Crise.
Neste sentido, pretende-se que este seja um espaço aberto, a todos
aqueles que se debruçam sobre esta matéria e queiram expressar as suas
perspectivas, quer no âmbito empírico ou teórico, a fim de poder
contribuir para a divulgação desta área da gestão.
Estamos a viver uma crise global, quer financeira quer societal, o que nos obriga a ampliar os
nossos horizontes. Neste contexto, a evolução social reclama, de todos nós, uma nova visão
holística sobre a forma de ser e de estar, exigindo uma multiplicidade de respostas às questões
que não são desejadas, inesperadas, sem precedentes, e que sendo quase sempre
incontroláveis podem provocar generalizada incredulidade e incerteza.
A emergência desta nova óptica da sociedade actual, intima todos aqueles que tendo
responsabilidades de gestão se encontrem apetrechados de novas valências, em termos de
gestão de risco, de crise, da sua comunicação e resposta, e da liderança das mesmas.
Numa sociedade sustentável, onde a informação, a inovação e a competição são a chave do
sucesso, assumem-se mais riscos operacionais e estratégicos para a obtenção de objectivos, e
neste contexto, a gestão de risco e de crise, passa, na minha opinião, a ter um papel de
primordial importância na cultura de gestão, quer esta seja encarada do ponto de vista
individual, empresarial ou societal.
Para finalizar, espero e desejo que esta revista vá ao encontro das expectativas dos seus leitores
e possa vir a contar futuramente com a participação e colaboração de todos os interessados
nesta importante área do saber.
António de Vasconcelos Lourenço
Director
Nota: o director expressa-se de acordo com o antigo acordo ortográfico por questão de objecção de consciência.
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Introdução
Nos últimos vinte anos tem havido um esforço notável para a implementação de leis, normas e
padrões referentes à gestão de risco nas organizações e nas empresas. Desde a origem da
International Organization for Standardization 1, um grupo de reguladores e outros profissionais têm
publicado orientações importantes relativas aos controlos internos e à gestão de riscos, encorajando a
divulgação e implementação de normas mais completas, para mitigar os riscos e o modelo de gestão
instalado, para a gestão desses riscos, entre outras iniciativas.
Neste contexto, pretende-se com este estudo, dividido em duas partes, apresentar a cronologia
relativa à legislação, às normas e aos padrões da gestão de risco, ressalvando porém, que este não tem
a pretensão de indicar toda a cronologia disponível, mas sim apresentar uma perspectiva histórica dos
marcos regulatórios, mais importantes, da normalização da gestão de risco.
Na parte 1, será dada ênfase à cronologia das principais leis, normas e padrões que antecederam a
família da norma ISO 31000, a qual, terá especial destaque na parte 2 deste estudo.
Tradução dos autores: 1 Organização Internacional de Normalização
ISO 31000: A Nova Perspectiva de Encarar a Gestão Empresarial
Parte I : Cronologia de legislação, normas e padrões que antecederam a 31000
António de Vasconcelos Lourenço | Licenciado em Marketing e Relações Públicas, Doutorando em Ciências Empresariais, especialidade em Gestão e membro da direcção do IGRISC Cecília Príncipe | Licenciada em Gestão de Empresas, especialista em gestão financeira e membro da direcção do IGRISC
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1947 ISO
Com a necessidade de encontrar
soluções para a avaliação de
processos e controlos internos
nas empresas, surge a relevante
conferência das organizações
nacionais de normalização, que
teve lugar em Londres, de 14 a
16 de Outubro de 1946, com a
presença de 65 delegados de 25 países, a qual veio a conceber a International
Organization for Standardization, que no ano seguinte, 1947, se estabelece, até
ao presente, na cidade suíça de Genebra. Uma das deliberações desta
conferência foi a adopção do acrónimo "ISO" para a organização, derivado da
palavra grega "ἴσος", que significa igual (Kuert, 1946). Deste modo, evitou-se que
a organização possua diferentes acrónimos em diferentes idiomas, já que por
exemplo em inglês, o acrónimo seria IOS (International Organization for
Standardization), em francês OIN (Organisation Internationale de
Normalisation), em checo MON (Mezinárodní Organizace pro Normalizaci) e
assim por diante. Neste sentido, a feliz escolha do nome "ISO" vai de encontro
ao objectivo principal da organização, ou seja, a obtenção de padrões entre as
diversas culturas (Murphy & Yates, 2009).
Segundo a ISO, um padrão é um documento que fornece os requisitos,
especificações, directrizes ou características que podem ser usados de forma
consistente para assegurar que materiais, produtos, processos e serviços são
adequados para o seu propósito.
Desde então, a organização publicou mais de 19 000 Normas Internacionais, que
abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e negócios, sendo
desenvolvidas com o objectivo de incorporar novos conceitos nas empresas e
adequá-las às exigências do mercado, sobre a égide dos órgãos reguladores dos
164 países membros, entre os quais Portugal.
COSO I 1992
AS/NZS 4360 1995
AS/NZS 4360 1999
FERMA; SOx
2004
2002
EURO -SOx 2003
AS/NZS 4360 2004
COSO II
ISO 1947
Fundadores da ISO, Londres 1946
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1992 C O S O I : I n t e r n a l C o n t r o l – I n t e g r a t e d F r a m e w o r k
Tradução dos autores: 2 Comissão Nacional sobre Fraudes em Relatórios Financeiros; 3 Instituto Americano de Auditores Públicos Certificados; 4 Associação Americana de Contabilidade; 5 Executivos Financeiros Internacionais; 6 Instituto dos Auditores Internos; 7 Instituto dos Contabilistas de Gestão; 8 Comité de Organizações Patrocinadoras; 9 Controlo Interno – Modelo Integrado.
Em 1985, foi criada nos Estados Unidos, por
iniciativa independente do sector privado, a
National Commission on Fraudulent Financial
Reporting 2, também conhecida como Treadway
Commission, com a finalidade de estudar as
causas da ocorrência de fraudes em relatórios
financeiros e contabilísticos e desenvolver
recomendações para empresas públicas e seus
auditores independentes. Esta comissão foi
patrocinada por cinco grandes associações de
profissionais de classe, ligadas à área financeira,
sendo totalmente independentes das suas
entidades patrocinadoras: AICPA - American
Institute of Certified Public Accounts 3, AAA –
American Accounting Association 4, FEI -
Financial Executives Internacional 5, IIA - The
Institute of Internal Auditors 6 e IMA - Institute
of Management Accountants 7.
Posteriormente, esta comissão transformou-se
em comité, conhecido como COSO - The
Committee of Sponsoring Organizations 8, uma
entidade sem fins lucrativos, com o objectivo de
melhorar o controlo interno das organizações,
através de um conjunto de métodos, adoptados
pelas mesmas, com a finalidade de proteger os
seus activos, verificar a exactidão e a fiabilidade
dos
dos seus dados contabilísticos e da melhoria dos
relatórios financeiros, por meio da ética, leis e
regulamentos e eficiência operacional.
O controlo interno consiste na verificação da
conformidade de acordo com um plano, instruções
e princípios estabelecidos, tendo como principal
objectivo mitigar as falhas e erros, com a intenção
de rectificar e evitar a sua reincidência. Neste
contexto, os administradores devem encarar a
necessidade de tratar os riscos do negócio, como
eventos futuros e incertos, para o qual devem
estabelecer um sistema de controlo de gestão
(Koontz & O’Donnel, 1972; MacCrimmon &
Wehrung, 1986).
Em 1992, foi publicado o trabalho Internal
Control - Integrated Framework 9, também
chamado Relatório COSO I, que se tornou
referência mundial para o estudo e aplicação dos
controlos internos (Pereira et al., 2008).
A abrangência e a importância do documento
publicado pelo COSO foram de tal magnitude,
que as principais organizações internacionais que
publicam manuais sobre controlos internos, tanto
para o sector privado, tanto para o sector
público, reviram as suas publicações, no sentido
de incorporarem o esboço conceptual e
elementos introduzidos pela COSO, por exemplo:
“Os administradores devem encarar a necessidade de tratar os riscos do
negócio, como eventos futuros e incertos, para o qual devem estabelecer
um sistema de controlo de gestão”
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Tradução dos autores: 10 Comité Basle de Supervisão Bancária; 11 Federação Internacional de Contabilistas; 12 Secretaria-geral de Contabilidade dos Estados Unidos.
Figura 1. Processo de controlo interno – COSO I:1992
Fonte: Adaptado do Relatório COSO I
o AICPA, em 1995; o Basle Commitee on Banking
Supervision10, em 1998; o IFAC - International
Federation of Accountants 11, em 1998 e o GAO -
United States General Accountability Office 12,
em 1999 (Wassaly, 2008).
Porém, para o COSO I, a integração dos controlos
A primeira dimensão é composta pelos objectivos:
operações, relatório financeiro e conformidade,
enquanto, a segunda dimensão é formada pelas
unidades administrativas que deverão ser
avaliadas. Por fim, na terceira dimensão,
encontram-se os cinco componentes de controlo
interno: controlo de ambiente, avaliação de riscos,
actividades de controlo, processo de informação e
comunicação e a monitorização.
De acordo com Mantilla (2005), estes componentes
interagem entre si e segundo uma perspectiva
funcional. O controlo de ambiente visa:
a definição das políticas e o código de
conduta.
a filosofia de funcionamento e de estilo da
administração.
a consciencialização e o comportamento
de todo o pessoal da empresa.
os métodos de atribuição de autoridade e
responsabilidade.
a função da auditoria interna, de pessoal,
de políticas e discriminação de funções.
O processo de avaliação de riscos tem que
considerar os factores internos e externos que
podem ter impacto sobre a prossecução dos
objectivos e devem analisar os riscos e fornecer as
bases para mitigar os mesmos.
baseia-se no uso de uma estrutura
tridimensional, o chamado cubo do COSO,
representado na Figura 1, cujas dimensões
compreendem: os objectivos da organização, as
unidades da organização e os componentes de
controlo.
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1995 AS/NZS 4360 Australia / New Zeland Risk Management Standard
Segundo Knight (2000), o processo começou em 1992 quando um
questionário elaborado pela Standards Australia, organização não-
governamental de normalização, foi apresentado em nome da
ARIMA - Association of Risk and Insurance Managers of Australasia 13.
Foi tal o sucesso, que suscitou à distribuição de um inquérito para
uma vasta gama de organizações industriais e profissionais, no
sentido de determinar quais as suas necessidades e interesses. A
análise dos resultados do inquérito apurou quais as necessidades e
interesses das organizações, motivando a disponibilidade de uma gama representativa de potenciais
membros. Neste sentido, a Standards Australia e a Standards New Zealand, ONG neozelandesa,
homóloga da australiana, criou um comité técnico conjunto, composto por 27 membros, os quais
representavam 22 organizações industriais, tanto privadas como governamentais.
Tradução dos autores: 13 Associação de Gestores de Riscos e Seguros da Australasia.
Por outro lado, para Pereira et al. (2008), as
actividades de controlo são as elaboradas durante
o processo de execução do trabalho que permite a
gestão e a redução dos riscos, através de:
detecção de falhas ou não conformidades.
a avaliação de adequação e/ou
desempenho em relação às metas e
objectivos traçados, bem como, o
acompanhamento contínuo do mercado
de forma a antecipar desvios que possam
ter impacto para a organização.
controlo da segurança física dos activos,
através da implementação de controlos de
acesso, entrada e saída de materiais,
senhas para acesso remoto, entre outros.
Quanto à comunicação e informação, estas
O processo de avaliação de riscos tem que
considerar os factores internos e externos que
podem ter impacto sobre a prossecução dos
objectivos e devem analisar os riscos e
fornecer as bases para mitigar os mesmos.
desempenham um papel importante na
organização, uma vez que os sistemas de
informação e a elaboração de relatórios,
contendo informações operacionais, financeiras e
de conformidade, permitem suportar a execução e
controlos das actividades da empresa.
Relativamente à monitorização, esta tem por
função verificar se os cinco elementos que
constituem o controlo interno estão adequados e
efectivos, pelo que a profundidade e frequência
deste processo depende da avaliação dos riscos e
da eficácia dos procedimentos de controlo
(Oliveira, 2011).
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Tradução dos autores: 14 Federação Internacional de Associações de Gestão de Riscos e Seguros.
O primeiro comité reuniu todas as informações
disponíveis e após vários rascunhos produziu um
primeiro exemplar para comentário público. Para
garantir a máxima exposição das organizações
representativas, todos os seus membros foram
convidados para estimular respostas, assim
como, o público em geral foi interpelado através
da imprensa diária, tendo sido também enviados
exemplares a todas as organizações membros da
IFRIMA - International Federation of Risk and
Insurance Management Associations 14. Após as
conclusões e interpretação de resultados, foi
elaborado um documento final, o qual recebeu a
aprovação unânime, sendo publicado em Novembro
de 1995, com a designação de AS/NZS 4360, cujo
processo está representado na Figura 2.
Fonte: Adaptado da Norma AS/NZS 4360
Figura 2. Processo de gestão de risco – Norma AS/NZS 4360
Esta Norma, representava um grupo de processos
e ideias sobre gestão de risco, desenvolvidas em
conjunto por dois países, a Austrália e a Nova
Zelândia. A Norma fornece um quadro genérico
para a identificação, análise, tratamento,
avaliação e monitorização de risco, com especial
enfoque nas necessidades das organizações,
independentemente de qualquer actividade
específica, quer esta fosse do sector industrial,
quer exclusivamente do sector económico.
A AS/NZS 4360 enfatiza que o projecto e
implementação de um sistema de gestão de
risco dentro de uma organização, tendo por
base os elementos do processo de gestão de
risco especificado, seriam influenciados pela
variação e necessidades dessa organização,
quer nos seus objectivos estratégicos, quer nos
seus produtos e serviços, quer nos processos e
práticas específicas empregadas.
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Conclusão parcial
Desde a aparição na Europa da ISO, em 1947, um
longo hiato de tempo se passou, quase meio século,
até que fosse dada a devida importância às fraudes
em relatórios financeiros e contabilísticos das
empresas, tendo neste sentido vindo a ser criada
uma comissão para criar e desenvolver um padrão
com a finalidade de melhorar o controlo interno das
organizações. Estava assim dado o primeiro passo, desta feita no continente americano, para que se
desenvolvesse e levasse à prática um sistema de controlo de gestão que encarasse os riscos do
negócio, através da posta em prática do primeiro padrão de controlo interno o Internal Control –
Integrated Framework.
Passados somente três anos, e agora na Oceânia, a Austrália e a Nova Zelândia, em conjunto,
elaboram a primeira Norma para a identificação, análise, tratamento, avaliação e monitorização de
risco, a qual, como iremos verificar nas próximas etapas cronológicas, virá a constituir o cerne do
actual modelo de gestão de risco.
Como se pode verificar, a abordagem a esta temática estabeleceu-se globalmente ao nível dos
continentes mais desenvolvidos e industrializados à época.
Nas próximas edições, continuaremos a abordagem da cronologia ora iniciada.
B i b l i o g r a f i a Australia and New Zealand Standard AS/NZS 4360:1995 Risk Management. Internal Control – Integrated Framework: 1994.Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission.
R e f e r ê n c i a s B i b l i o g r á f i c a s
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Origem e Evolução da Gestão de Crise António de Vasconcelos Lourenço | Licenciado em Marketing e Relações Públicas, Doutorando em Ciências Empresariais, especialidade em Gestão e membro da direcção do IGRISC Egídio Rodrigues | Licenciado em Marketing e Relações Públicas, Pós-graduado em Direcção Comercial e membro da direcção do IGRISC
O termo crise aplica-se a todas as situações que
não são desejadas, inesperadas, sem precedentes,
e quase sempre incontroláveis, provocando
generalizada incredulidade e incerteza.
As crises tornaram-se inevitáveis como facto
natural da nossa vida quotidiana. Dificilmente
passa um dia sem a ocorrência de uma nova crise,
ou melhor ainda, com o arrastar de crises mais
antigas. Por outras palavras, as crises passaram a
ser um acontecimento integral da nova sociedade
da informação.
Quanto nos é dado saber, a primeira publicação
sobre crises organizacionais, foi publicada em
1963, sendo o autor Charles Hermann, que
manifestava já a sua preocupação pela análise das
consequências que certos fenómenos disruptivos,
aos quais chamou crises, tinham sobre a
viabilidade das organizações. Dependente da
perspectiva de abordagem, vários autores e
investigadores ensaiaram vários conceitos, mas
para uma perspectiva ligada à gestão, Lerbinger,
(1997), define crise como um evento que traz
ou tem potencialidade para trazer a uma
organização, uma futura ruptura na sua
rentabilidade, no seu crescimento e,
possivelmente, na sua própria existência.
A maioria das empresas considera que pode
debelar uma crise com relativa facilidade. No
quotidiano as pessoas também pensam de
forma igual. Ora, os responsáveis pelas
empresas são pessoas e actuam de acordo com
o seu perfil social (Caetano et al. citado em
Lourenço & Guimarães, 2011).
O interesse pelo estudo de crises, inicia-se
entre o final dos anos 60 e final dos anos 80, do
século XX, quando da cobertura feita pelos
Crise: um evento que traz ou tem
potencialidade para trazer a uma
organização, uma futura ruptura na sua
rentabilidade, no seu crescimento e
possivelmente, na sua própria existência.
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No relatório do ICM relativo a 2011 é feita a análise destes tipos de crise, a qual pode ser observada no
Gráfico 1.
As áreas de negócio mais susceptíveis ao estabelecimento de crise, foram a indústria alimentar,
aeronáutica, automóvel, petrolífera e farmacêutica, e as áreas financeiras, de telecomunicações, de
seguros e de software.
media de eventos de grandes acidentes; naufrágio do navio petroleiro Torrey Canyon em 1967,
incidente na central nuclear de Three Mile Island em 1979, a catástrofe industrial em Bhopal, 1984, o
acidente nuclear em Chernobyl, 1986 e o naufrágio do superpetroleiro Exxon Valdez em 1989.
Nos últimos anos, a literatura sobre a temática da Gestão de Crise (GC) tem sido rica em publicações.
Desde o estudo das fases das crises (Fink, 1986), à análise de tipologias (Mitroff, 1988; Shrivastava,
1987) ao planeamento em GC (Newson,Turk & KrucKeberg, 2000), aos modelos de decisão em GC
(Gouran, Hirokawa & Matz, 1986), até às estratégias de comunicação de crise (Benoit, 1997;
Coombs, 1995), ao tipo de informação exigida pelos públicos durante o processo de
desenvolvimento das crises (Sturges, 1994; Egelhoff & Sen, 1992), aos modelos que tentam definir as
relações entre os estados de crise e as estratégias de crise mais adequadas (Coombs, 1999;
Gonzalez-Herrero & Pratt, 1996; Seeger, Sellnow & Ulmer, 2001; Sturges, 1994).
O Institute for Crisis Management (ICM), ONG sitiada nos Estados Unidos, classifica as crises
enfrentadas pelas empresas, em quatro tipos:
Actos de Deus: (tempestades, sismos, erupção vulcânica, tsunamis, etc.)
Problemas mecânicos: (fadiga de materiais, rupturas de canalizações, etc.)
Erros humanos: (falhas de execução, falhas de comunicação, etc.)
Decisões ou indecisões administrativas ou de gestão
O ICM publica, desde 1999, um relatório anual com os dezasseis tipos de crise mais frequentes,
designadamente as seguintes:
Violência no local de trabalho
Boatos e rumores
Má gestão
OPA´s hostis
Demissão de executivos
Defeitos e cancelamentos de produtos
Conflitos laborais
Acidentes casuais
Crimes de colarinho branco
Assédio sexual
Danos financeiros
Direitos do consumidor
Danos ambientais
Descriminação
Danos por serviços
Acções judicias de grupos de interesse
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Os executivos e gestores foram responsáveis por mais de metade das crises, enquanto os
empregadores contribuíram com cerca de 32%.
Ainda para o ICM, as crises podem surgir de modo súbito ou de modo latente, considerando estas
como aquelas que tem origem em pequenos problemas, mas que têm a obrigação de serem
reconhecidas dentro de uma organização antes de se tornarem um acontecimento público.
Na última década, conforme podemos observar no Gráfico 2, a relação percentual média ocorrida
entre ambas as crises teve um desenvolvimento considerável.
Quanto a estes dois modos de desencadeamento de crises, refere o ICM no seu relatório, nos últimos
crimes de colarinho branco
má gestão
violência no local de trabalho
acidentes casuais
conflitos laborais
danos financeiros
direitos do consumidor
defeitos e cancelamento de produtos
boatos e rumores
descriminação
assédio sexual
demissão de executivos
danos ambientais
danos de serviços
acções judiciais de grupos de interesse
20% 0% 10% 5% 15%
OPA’s hostis
Fonte: adaptado do relatório de 2011 do ICM
Gráfico 1. Tipos de crises ocorridas em 2011 (% total de crises por ano)
Fonte: adaptado do relatório de 2011 do ICM
Gráfico 2. Relação entre crises súbitas e latentes (% média de crises entre 2002 e 2011)
late
nte
s
50%
0%
100%
61%
39%
súb
itas
2002 a 2011
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20 anos, cerca de um terço de todas as crises foram do modo súbito, nomeadamente as originadas por
incêndios, explosões, desastres naturais e violência nos locais de trabalho. Entre 2008 e 2011 as crises
latentes aumentaram significativamente, enquanto o número de crises súbitas diminui. No entanto, a
média de crises súbitas nos últimos 10 anos cresceu cerca de 39%, em contrapartida com a média de
crises latentes que regrediu para cerca de 61%.
Bibliografia:
Annual ICM Crisis Report: News Coverage of Business Crises During 2011. Louisville, Kentucky: ICM
Referências bibliográficas:
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