ORGANIZACIONI RAZVOJ

SADRŽAJ

• Definisanje Organizacionog razvoja

• Proces Organizacionog razvoja

• Intervencije Organizacionog razvoja

• Ograničenja organizacionog razvoja

DEFINICIJA ORGANIZACIONOG RAZVOJA

Organizacioni razvoj je napor: (1) planiran, (2) koji

se odnosi na čitavu organizaciju, (3) vodjen sa

vrha, (4) usmeren ka povećanju organizacione

efikasnosti i zdravlja, (5) kroz planirane

intervencije, (6) u organizacionim procesima, (7)

i koji koristi primenjenu nauku o ljudskom

ponašanju (behavioral science). (Beckhard, 1969)

PRIRODA OD

• OD predstavlja planirane promene

• OD predstavlja primenu znanja nauke o ljudskom

ponašanju.

• OD predstavlja kontinuelne promene

• OD ima za primarni cilj razvoj a ne adaptaciju

organizacije

PRIRODA OD

• OD ima dva paralelna cilja: podizanje nivoa

organizacionih performansi i ‘’zdravlja’’

• OD je primarno fokusiran na promene

neformalnih i dinamičkih komponenti

organizacije

• OD je primarno fokusiran na promene na

individualnom i grupnom nivou.

• Organizacioni razvoj podrazumeva korišćenje

participativnih, reflektivnih i samo analitičkih

metoda istraživanja i promena.

IZVORI I RAZVOJ OD

• Trening grupe

• Istraživanje putem upitnika

• Istraživanje u akciji

• Do početka 80-tih jedini teorijski pravac i praktični model

organizacionih promena

• Nove vrste promena izazov za OD

– Transformacione promene

– Raznovrsnost radne snage

– Upravljanje totalnim kvalitetom

– Tehnostrukturalne intervencije

• Asimilacija novih promena – ‘’druga generacija’’ OD

• OD u užem i u širem vidu

KURT LEWIN

VREDNOSTI OD

• Vrednosti kojima se teži

– Humanizam

– Demokratija

– Voluntarizam

– Optimizam

• Promene u stavovima koje se žele ostvariti

– Od tretiranja ljudi kao loših ka tretiranju ljudi kao

dobrih

– Od tretiranja ljudi kao nepromenjljivih ka tretiranju

ljudi u stalnom procesu promena

VREDNOSTI OD

– Od odbijanja individualnih razlika ka usvajanju i

korišćenju individualnih razlika

– Od korišćenja pojedinca primarno u odnosu na njegove

radne zadatke ka tretiranju pojedinca kao celovite

ličnosti

– Od uzdržavanja do izražavanja osećanja ka izražavanju

osećanja

– Od političkog ponašanja ka autentičnom ponašanju

– Od nepoverenja u ljude ka poverenju u ljude

– Od naglašavanja konkurencije ka naglašavanju saradnje

PROCES OD

• Lewin-ov model

– Odmrzavanje

– Pokret

– Zamrzavanje

• Model racionalnog odlučivanja

– Dijagnoza problema

– Generisanje alternativa

– Izbor rešenja

– Sprovodjenje rešenja

– Kontrola efekata i korekcija

PROCES OD

Faza procesa promena

Selekcija klijenta X X

Ulazak X X

Ugovaranje X X

Formiranje idealnog modela

X

Dijagnoza X X X X X X X X X X X

Dizajniranje alternativa

X X

Selekcija ciljeva X X X

Planiranje X X X X X X X

Akcija/Intervencija

X X X X X X X X X X X

Praćenje i ocena X X X X X X

Institucionalizacija/stabilizacija

X X X X

PROCES OD

DIJAGNOZA

STANJA

•Sazrevanje

svesti o potrebi

promena

•Identifikacija

agenta promena

•Dijagnoza

problema

PLANIRANJE

PROMENA

•Davanje

povratne

informacije

•Diskusija i nova

dijagnoza

•Izbor

intervencije

SPROVODJENJE

PROMENA

(intervencije)

•Priprema

promena

•Realizacija

intervencije

STABILIZACIJA

PROMENA

•Praćenje efekata

promena

•Preduzimanje

korektivnih akcija

•Integracija

promena

PROCES DIZAJNIRANJA SISTEMA NAGRADJIVANJA – IZVOD IZ

PROJEKTNOG ZADATKA

I Pripremna faza – Definisanje ciljeva novog sistema nagrađivanja

1. Identifikovanje problema u oblasti motivacije i nagrađivanja zaposlenih i menadžera

2. Definisanje ciljeva novog sistema nagrađivanja

3. Definisanje pristupa prema različitim kategorijama zaposlenih (menadžeri, administrativni radnici, prodavci u maloprodaji, komercijalisti itd)

II Faza dizajniranja – Izrada predloga novog sistema nagrađivanja

1. Predlog promena u politici nagrađivanja – definisanje potrebnih preduslova za implementaciju novog sistema nagrađivanja

2. Predlog strukture osnovnih plata

3. Predlog stimulativnih primanja zaposlenih

4. Predlog stimulativnih primanja menadžera

5. Predlog pogodnosti za različite kategorije zaposlenih

6. Predlog pratećih sistema ako je potrebno (sistem ocenjivanja i praćenja učinaka itd)

III Faza usvajanja i sprovođenja - Donošenje odluke o novom sistemu nagrađivanja i priprema za njegovo sprovođenje

1. Diskusija predloga sistema nagrađivanja i eventualne korekcije

2. Usvajanje konačnog predloga sistema nagradjivanja

3. Izrada Pravilnika o nagrađivanju

4. Instruiranje menadžera u pogledu karakteristika i implementacije novog sistema nagrađivanja

5. Upoznavanje zaposlenih sa novim sistemom nagrađivanja

6. Konsultacije u cilju praćenja sistema

PROCES DIZAJNIRANJA SISTEMA NAGRADJIVANJA – IZVOD IZ PONUDE

INTERVENCIJE OD

• Intervencije izgradnje timova i intergrupne

intervencije: promene u medjuljudskim

procesima na grupnom i intergrupnom nivou

• Intervencije u ljudskim resursima: promene u

sistemima upravljanja ljudskim resursima

• Tehnostrukturalne intervencije: promene

formalnih komponenti organizacije

• Sistemske intervencije: promene u

medjuljudskim procesima na nivou

organizacije

INTERVENCIJE IZGRADNJE TIMOVA I INTERGRUPNE

INTERVENCIJE

• Izgradnja tima

– Tehnika analize uloga

– Tehnika pregovaranja uloga

– Intervencija skiciranja odgovornosti

– Tehnika analize polja sila

• Trening grupe (T grupe)

• Intergrupne intervencije

• Intervencije treće strane

• Intervencija organizacionog ogledala

• Procesni konsalting

IZGRADNJA TIMA

• Pojedinačni intervjui konsultanta sa članovima

tima

• Sastanak članova tima i konsultanta

– Feedback o identifikovanim problemima

– Diskusija

– Utvrdjivanje plana akcije za rešavanje problema

– Sprovodjenje promena i stvaranje grupne kulture

• Tehnike

TEHNIKA ANALIZE ULOGA

• Izbor fokalne uloge

• Identifikovanje i diskusija očekivanja članova tima u pogledu obaveza i zadataka uloge

• Identifikovanje i diskusija očekivanja članova tima u pogledu ponašanja pojedinca u fokalnoj ulozi

• Identifikovanje i diskusija očekivanja pojedinca u fokalnoj ulozi od ostalih uloga u timu

• Sumiranje očekivanja i izgradnja profila uloge

• Diskusija sledeće uloge

TEHNIKA PREGOVARANJA ULOGA

• Promena uloga u timu kroz kompromis

• Sastanak tima posvećen definisanju uloga

• Svaki član tima identifikuje potrebne promene u

ponašanju ostalih članova tima

• Članovi tima razmenjuju svoje zahteve

• Članovi tima u parovima pregovaraju promene

uloga i ponašanja

SKICIRANJE ODGOVORNOSTI

• Definisanje uloga i odgovornosti svake od njih

Članovi grupe

Odluke

I II III IV

Mika A N I O

Pera I O P A

Žika O P O I

SKICA ODGOVORNOSTI U MANAGEMENT TIMU TARKETT TRADE

Poslovni proces Commercial Business Development Director

Area Sales Manager Marketing direktor / Product Manager

Uvođenje novih kupaca

Predlaže Odlučuje Predlaže

Uvođenje novih proizvoda

Odlučuje Predlaže i autorizuje Odlučuje

Planiranje prodaje

Planiranje do nivoa vrste komercijalnih proizvoda za sve teritorije

Planiranje do nivoa tipa za sve proizvode po teritoriji

Planiranje do nivoa pozicije po proizvodima za sve teritorije

Politika prodaje Učestvuje i autorizuje

Donosi politiku Učestvuje i autorizuje

Produkt mix Definiše produkt mix za kategoriju proizvoda

Definiše produkt mix za teritoriju

Definiše produkt mix za kategoriju proizvoda

Upravljanje prodajom

Obučava, instruira sales managers / reps

Operativno upravljanje sales managers /reps

Obučava, instruira sales managers / reps

Rešavanje finansijski spornih isporuka

Donosi odluku uz saglasnost finansijskog direktora

TEHNIKA ANALIZA POLJA SILA

• Stanje socijalnog sistema je rezultat dejstva

surptostavljenih sila: inercija i promene

• Identifikovanje postojećeg stanja

• Identifikovanje sila inercije

• Identifikovanje željenog stanja

• Identifikovanje sila promena

• Oblikovanje strategije promena: slabljenje sila

inercije i jačanje sila promena

Želja da se sačuva posao

Ima malo uspešnih

preduzeća u okolini

Želja novog rukovodstva da

smanji odsustvovanje

Oprema je stara, uslovi rada

loši

Šefovi rukovode strahom i

kaznama, klima je loša

Niska osnovna plata

Primaju se ljudi koji nemaju

nameru da rade duže u

preduzeću

Postojeće stanje – stopa

odsustvovanja 35%

Željeno stanje – stopa

odsustvovanja 25%

TEHNIKA ANALIZA POLJA SILA

Postojeći nivo

kvaliteta nastave

Željeni nivo

kvaliteta nastave

ANALIZA POLJA SILA U KVALITETU NASTAVE NA EF

TRENING GRUPE

• Grupe od 7 do 10 ljudi koji se dotle nisu

poznavali

• Sastaju se u razmacima od 2 do 3 dana

• Cilj grupe: učenje iz medjusobnih interakcija

• Način rada:

– ljudi u grupi stupaju u medjusobne interakcije

– Ljudi aliziraju interakcije i uče o svom i tudjem

ponašanju, reakcijama, emocijama, konsekvencama

ponašanja, procesima u grupi, odnosima u grupi

• Efekat: učenje interpersonalnih veština

INTERGRUPNE INTERVENCIJE

• Rešavanje konflikata izmedju grupa ili organizacija

• Sastanak agenta promena sa grupama ili liderima grupa radi utvrdjivanja problema i barijera

• Svaka grupa sastavlja dve liste: – Lista stavova, osećanja o drugoj grupi (pozitivni i

negativni)

– Lista pretpostavljenih stavova i osećanja druge grupe o sebi

• Grupe razmenjuju liste • Grupe se povlače i diskutuju liste praveći

spisak prioritetnih problema u odnosima koje treba rešiti

• Grupe na zajedničkom sastanku utvrdjuju plan akcije za promene

• Follow up

INTERVENCIJA TREĆE STRANE

• Rešavanje konflikta pojedinaca kroz konfrontaciju

• Priprema intervencije – utvrdjivanje prirode konflikta – Emocionalni – restrukturiranje percepcija

– Sadržinski – pregovori

• Uslovi rešenja konflikta – Volja da se konflikt reši

– Podjednaka moć tokom intervencije

– Kompetentnost agenta promena

• Koraci – Identifikovanje stavova i emocija o drugoj strani

(pozitivne i negativne)

– Konfrontaicja, slaganje oko pozitivnih i rešavanje negativnih stavova, emocija

ORGANIZACIONO OGLEDALO

• Cilj: da formalna grupa sazna šta o njenom radu misle ostale grupe i tako unapredi svoj rad

• Učestvuje više grupa

• Sadržaj: domaća grupa poziva ostale da u otvorenoj diskusiji razmene percepcije o njenom radu

• Govore samo lideri grupa

• Uloga konsultanta: intervjuiše lidere, priprema vreme i prostor, vodi diskusiju, artikuliše zaključke

PROCESNI KONSALTING

• Procesni vs ekspertski konsalting

• Cilj: unaprediti sposobnosti same grupe da unapredjuje svoje grupne procese i rešava svoje probleme samostalno

• Konsultant i klijent zajedno analiziraju i rešavaju problem

• Uloga konsultanta

– Pomaže u sastavljanju dnevnog reda

– Daje povratnu informaciju tokom sastanka

– Pomaže pojedinačno članovima grupe

– Predlaže promene strukture, procedure itd