Organización

Definición y PropósitoOrganización Formal e Informal

Diseño y elementos de la estructuraFactores de contingencia

Objetivo• Describir los modelos organizacionales tradicionales y

contemporáneos

• Describir los elementos clave del diseño organizacional

• Comparar los distintos tipos de estructuras

• Analizar los factores de contingencia que favorecen a los distintos modelos

• Describir los posibles desafíos de diseño organizacional de nuestros días.

Diseño de la estructura organizacional

Organizar

Función administrativa que tiene que

ver con disponer y

estructurar el trabajo para

lograr los objetivos

organizacionales.

Estructura organizacion

al

Disposición formal de los puestos de

trabajo dentro de una

organización.

Organigrama

Representación visual de la estructura

organizacional.

Elementos clave del Diseño de la estructura organizacional

Diseño Organizacional

Creación o modificación de la estructura organizacional:•Especialización del trabajo.•Departamentalización.•Cadena de mando.•Tramo de control.•Centralización y descentralización.•Formalización.

Figura 11-1 Propósitos de la función de organización

Elementos clave del Diseño de la estructura organizacional

•Especialización del trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Tramo de control.

•Centralización y descentralización.

•Formalización.

Elementos clave del Diseño de la estructura organizacional

•Especialización del trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Tramo de control.

•Centralización y descentralización.

•Formalización.

Especialización del Trabajo

Acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo.

Los primeros proponentes de la especialización del trabajo consideraban que dicha estrategia podría provocar un crecimiento

significativo de la productividad.

En un punto determinado, las deseconomías humanas derivadas de la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, estrés, baja

productividad, falta de calidad, creciente ausentismo y alta rotación) superan las ventajas económicas.

Figura 11-2 Economías y deseconomías derivadas de la especialización del trabajo

Elementos clave del Diseño de la estructura organizacional

•Especialización del trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Tramo de control.

•Centralización y descentralización.

•Formalización.

Departamentalización

• Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo delimitada

Funcional•Por función

Geográfica•Por región geográfica

Por productos•Por línea de producto

Por procesos•Con base en el flujo de productos o clientes

Figura 11-3 Cinco formas comunes de departamentalización

Figura 11-3 Cinco formas comunes de departamentalización (cont.)

Figura 11-3 Cinco formas comunes de departamentalización (cont.)

Elementos clave del Diseño de la estructura organizacional

•Especialización del trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Tramo de control.

•Centralización y descentralización.

•Formalización.

Cadena de Mando y Autoridad

Derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.

Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién le reporta a quién.

Autoridad

Cadena de

mando

Autoridad

Teoría de la aceptación de la autoridad

• Teoría según la cual la autoridad es resultado de la disposición de los subordinados a aceptarla.

Autoridad de línea

• Autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado.

Autoridad de Staff

• Puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea.

Figura 11-4 Cadena de mando y autoridad de línea

Figura 11-5Autoridad de línea y autoridad de staff

Elementos clave del Diseño de la estructura organizacional

•Especialización del trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Tramo de control.

•Centralización y descentralización.

•Formalización.

Tramo de Control

Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia.También conocido como “Tramo Administrativo”.

Figura 11-6 Suponiendo un tramo de 4 tramos de control: un comparativo

Elementos clave del Diseño de la estructura organizacional

•Especialización del trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Tramo de control.

•Centralización y descentralización.

•Formalización.

Centralización y descentralización

• Empoderamiento de los empleadosDar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones.

Centralización• Gra

do de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización.

Descentralización• Gra

do en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas.

Figura 11-7Centralización o descentralización

Elementos clave del Diseño de la estructura organizacional

•Especialización del trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Tramo de control.

•Centralización y descentralización.

•Formalización.

Formalización

• Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos.

Formalización Alta• Los empleados tienen poco

poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo se hace.

Formalización Baja• Los empleados tienen mayor

discrecionalidad en lo referente a su trabajo.

Estructura mecanicista y orgánica

Diseño organizacional rígido y estrechamente

controlado

Diseño organizacional altamente adaptativo y

flexible

Factores de contingencia que afectan la decisión estructural

Estrategia y estructura

Tamaño y estructura

Tecnología y estructura

Incertidumbre del entorno y estructura

Factores de contingencia que afectanla decisión estructural

• Estrategia y estructura– Los cambios en la estrategia corporativa provocan

modificaciones en la estructura organizacional que da soporte a la estrategia.

– Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con diferentes estrategias organizacionales.• La estructura orgánica da buenos resultados cuando la

organización está enfocada en generar innovaciones únicas y significativas.

• La organización mecanicista funciona mejor para las empresas que buscan un estricto control de costos.

Factores de contingencia que afectanla decisión estructural (cont.)

• Tamaño y estructura

� El tamaño de la organización afecta su estructura.

� Las organizaciones de gran tamaño tienden a ser más especializadas, departamentalizadas y centralizadas, y a contar con más reglas y regulaciones.

Factores de contingencia que afectanla decisión estructural (cont.)

• Tecnología y estructura– Las organizaciones adaptan sus estructuras a la

tecnología que utilizan.– La clasificación de Woodward se basó en la

complejidad de la tecnología empleada:• Producción por unidades: producción de artículos en

términos de unidades o pequeños lotes.• Producción en masa: manufactura en grandes lotes.• Producción por proceso: producción por procesos

continuos.

Factores de contingencia que afectanla decisión estructural (cont.)

• Incertidumbre del entorno y estructura– En los entornos estables y sencillos, los diseños

mecanicistas pueden ser más efectivos.

– Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es la necesidad que experimenta la organización por un diseño orgánico.

Diseños organizacionales tradicionales

•D.O. con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización.

Estructura simple

•D.O. que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

Estructura funcional

•Estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes o semiautónomas.

Estructura divisional

Diseños organizacionales contemporáneos

Estructura de equipos

Estructura matricial

Estructura de proyectos

Organización sin límites

Organización Virtual

Organización en redes

Organización que aprende

Diseños organizacionales contemporáneos

Estructura de equipos

•Estructura organizacional en la que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo.

Estructura matricial

•Estructura organizacional que asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a trabajar en uno o varios proyectos determinados.

Estructura de proyectos

•Estructura organizacional en la que los empleados trabajan continuamente en diferentes proyectos.

Organización sin límites

•Organización cuyo diseño no está determinado ni acotado por los límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura predefinida.

Diseños organizacionales contemporáneos

Organización Virtual

•Organización que consiste de un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados de forma temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo.

Organización en redes

•Organización que utiliza a sus propios empleados para realizar algunas actividades laborales, así como redes de proveedores externos capaces de suministrarle otros componentes necesarios para sus productos o procesos de trabajo.

Organización que aprende

•Organización que ha desarrollado la capacidad de aprendizaje, adaptación y cambio continuos.

Figura 12-2Ejemplo de una organización matricial

Colaboración Interna

Equipo Interfuncional

Equipo de trabajo conformado por

individuos provenientes de

varias especialidades

funcionales.

Fuerza de tarea (comité)

Comisión o equipo de trabajo temporal,

constituido para resolver un problema

específico y a corto plazo que afecta a varios

departamentos.

Comunidades de práctica

Grupos de personas que comparten un

interés, un conjunto de problemas o la

pasión por un tema determinado, y cuyos

integrantes incrementan su conocimiento y

pericia en el mismo interactuando con

regularidad.

Figura 12-3 Ventajas y desventajas del trabajo colaborativo

Figura 12-4 Sugerencias para el funcionamiento correcto de las

comunidades de práctica

Colaboración externa

Innovación abierta

Apertura a la búsqueda de nuevas ideas más allá de los límites de la organización y

disposición para permitir que las innovaciones se

transfieran fácilmente entre el interior y el exterior de la

misma.

Sociedades estratégicas

Relaciones de colaboración entre dos o más

organizaciones con el propósito de combinar sus

recursos y capacidades para cumplir algún objetivo

comercial.

Figura 12-5 Ventajas y desventajas de la innovación abierta

Esquemas flexibles de trabajo

Trabajo a distancia

• Esquema laboral en el que los empleados trabajan desde casa pero están vinculados con la oficina a través de sus computadoras.

Semana laboral comprimida

• Esquema laboral en el que los empleados trabajan más horas diarias pero menos días por semana.

Flexibilidad de horarios

• Sistema de programación en el que se pide a los empleados trabajar un número específico de horas por semana pero se les da la libertad, dentro de ciertos límites, de elegir cómo distribuirlas.

Puestos de trabajo compartidos

• Práctica consistente en tener dos o más personas ocupando un mismo puesto de trabajo de tiempo completo.

Fuerza laboral contingente

• Trabajadores contingentes

Trabajadores temporales, independientes o bajo contrato eventual, cuyo empleo

depende de la demanda de sus servicios.

Desafíos actuales del diseño organizacional

Implicaciones culturales

• De ciertos elementos del diseño organizacional

Formalización• Podría ser más importante en las naciones menos desarrolladas

económicamente, y menos relevante en países más desarrollados, en donde los empleados tienen niveles más altos de habilidades y educación profesional.

Vinculación permanente de los empleados

• Equipos portátiles de cómputo y las tecnologías de la información han proporcionado a organizaciones y empleados mecanismos para permanecer vinculados y ser más productivos.