organizacija predavanja-i kolokvij
DESCRIPTION
predavanja orgTRANSCRIPT
-
ORGANIZACIJA I. kolokvij
Marija Katelan MrakEkonomski fakultet, Rijeka
-
Pojam organizacije Univerzalni - sustavni Institucionalni Strukturni Funkcionalni
-
Ljudski kapital
KLJU USPJEHA IVI NEPREDVIDIVI ELEMENT
Teorija organizacije i menadmenta ine SKUP TEHNIKA I IDEJA (zapaanja) razvijenih radi boljeg iskoritavanje svih ali osobito ljudskih potencijala
-
LJUDI KAO RESURS
ovjek POJEDINAC bitan kao pokreta aktivnosti (izvor ideja) Analitiar informacija u procesima odluivanja
(odreivanja ciljeva i pravaca akcije) Izvritelj ORGANIZACIJA - SKUPINA LJUDI POVEZANA
ZAJEDNIKIM ZADATKOM bitna radi: Ovladavanja sloenijim poslovima (vea fizika snaga,
vremenska i prostorna dostupnost, vei intelektualni kapacitet....)
Ekonomije specijalizacije, razmjera... Objektivnosti: razgraniavanja planiranja, izvrenja,
kontrole
-
ovjekovo djelovanje podlono je modeliranju
ovjek je i varijabilan (pa i nepouzdan) element koji ograniava stabilno rutinsko-objektivizirano odvijanje procesa
ALI, koji je upravo zbog istih razloga i fleksibilan element procesa kojeg je mogue voditi.
PITANJE: KAKO OBLIKOVATI LJUDSKO PONAANJE? METODAMA organizacije
-
Upravljanje ljudskim potencijalima je mogue na razne naine
Selekcijom oblikovanjem komplementarnih ili homogenih timova kako bi se olakala interakcija pri planiranju i izvedbi poslova; stvaranjem sustava autoriteta...
- pravi ovjek na pravo mjesto Motiviranjem poveanjem razine zalaganja, podizanjem
razine osobne i meusobne odgovornosti Uvjetovanjem ponaanja oblikovanjem zadataka, obukom,
indoktrinacijom... Uklanjanjem zapreka djelovanju - oblikovanjem situacijske
okoline koja oteava sluajne smetnje, pojavu i eskalaciju konflikata
-
Razvoj teorije organizacije
Predznanstveno razdoblje Organizacijske i ekonomske odrednice manufakturnog
naina proizvodnje(vidjeti: I. Perko eparovi. Teorija organizacije, 1970.)
-
Klasini teoretiari
Taylor (1856-1915) Fayol (1841-1925) Weber (1864-1920)
-
Neoklasina teorijaDrutvene interakcije jesu osnovno sredstvo i polazite za upravljanje
(manipuliranje) ljudskim ponaanjem Upravljanje je opravdano ukoliko je u funkciji ostvarivanja zadane
hijerarhije ciljevaMnoge od tih interakcija su nevidljive ili pak nesvjesne
Osvjeivanjem se dolazi do suptilnijih alata za upravljanje ljudskim ponaanjemkoji nisu iskljuivo u domeni slubi i formalno zaduenih pojedinaca
Premda se, OSOBITO RANA TEORIJA ORGANIZACIJE , bavi formalnim postupcima upravljanja ljudskim potencijalima; postoje i alternativni vidovi teorija, npr. koncepcijski okvir u kojem se HRM obavljaPovezani pojmovi: voenje, organizacijska kultura, organizacijsko ponaanje, organizacijski razvoj...
-
Suvremena OT nakon 1970-tih
Krize 1970-tihNaputanje ideje idealne organizacijeOtvaranje organizacije za utjecaje iz okoline
Aldrich i Pfeffer: Populacijsko-ekoloki model SCP Transakcijski trokovi
-
Situacijska teorija (1960-te...)
Pokuaj preciziranja naina uvjetovanosti organizacija i utvrivanja uzrono posljedinih veza
ORGANIZACIJSKE VARIJABLE VS. SITUACIJSKIM VARIJABLAMA
Unutarnji imbenici oni koji podloni promjenama kroz svjesno djelovanje (odabir strategije)
Vanjski imbenici zadani uvjeti kojima se organizacija prilagoava
-
Unutarnji imbenici
Ciljevi i strategija Zadaci i tehnologija Veliina Starost faze ivotnog ciklusa poduzea Ljudski potencijali Proizvod Lokacija
-
Vanjski imbenici
Institucionalni uvjeti Integracijski procesi Trite Razvoj tehnologija
-
Organizacijske varijable
Za razliku od situacijskih varijabli, oko ijeg broja i naina utjecanja nema jedinstvenih stavova, strunjaci su daleko vie suglasni oko osnovnih organizacijskih varijabli. To su:
Stupanj sloenosti (horizontalne i vertikalne) Stupanj centralizacije Stupanj formalizacije
-
Bitni pojmovi u oblikovanju organizacija
Hijerarhija i zapovjedni lanac Raspon kontrole Vertikalna i horizontalna dimenzija organizacije Plitke i duboke hijerarhije Formalna i neformalna OS Radno mjesto, zadaci, ovlatenja i odgovornosti Ekonomska struktura organizacije
-
Raspon kontrole raspon poslova, broj podreenih...
iri raspon kontrole naelno znai nie administrativne trokove i povoljniji omjer direktnog i indirektnog rada.Ui raspon kontrole prua vee mogunosti osobnog nadzora bilo zbog detaljnijeg poznavanja tehnike problematike posla, odnosno specijalizacije za odreeno podruje, bilo zbog koliine vremena posveenog svakom podreenom.Optimalan (efikasan) RK jest onaj koji omoguava pregled, planiranje i pravodobne intervencije uz najnie administrativne trokove. Motivacijske posljedice ueg ili ireg RK.
-
imbenici koji odreuju RK
Vezani uz ljude zrelost motiviranost homogenost (socijalna,
strukovna) stalnost osoblja raznolikost i dubina
vjetina i znanja potrebnih pojedincu
Vezani uz zadatak sloenost poslova stalnost poslova
(standardiziranost, rutina) zahtijevana razina
kreativnosti vremenska dimenzija
poslova i zadataka prostorna povezanost
-
Ciljevi i strategija
A. Chandler: Strategija i struktura, 1962
Hijerarhija ciljeva Misija i vizija Razvojni ciljevi (BCG) Poslovni ciljevi (Porter) Funkcijski ciljevi
-
Upravljanje pomou ciljeva (MBO)Bitna obiljeja ciljeva Objektivni Konzistentni - ispravno odabrani Ostvarivi
-
Utjecaj tehnologije
Tehnologije utjee na veliinu poduzea, potrebne razine ulaganja, na sastav zaposlenih, ali i na oblike organizacije i koordinacije aktivnosti
Ch. Perrow 4 tipa tehnologije ovisno o varijabilnosti zadataka i mogunosti njihove analize: RUTINSKA, INENJERIJSKA ZANATSKA I NERUTINSKA
-
Tehnologija u istraivanjima J. Woodward Empirijski pristup metodom prouavanja uzorka Engleska
industrijska poduzea, sredina 50-tih, iako izvjea objavljena tek poetkom 60-tih
Opisni pristup poduzea kroz 4 dimenzije: povijest, djelatnost, procesi (tehnologija), obiljeja struktureZAPAANJA
Hijerarhije neodreene tek 2 poduzea (od 100 ) imaju funkcijsku strukturu, veina linijsku ili kombiniranu
Slube-funkcije marketinga, razvoja proizvoda i same proizvodnje razliito su rasporeene i imaju razliit poloaj OVISNO o TIPU TEHNOLOGIJE
-
OBILJEJA STRUKTURA (WOODWARD)
Pojedinana Masovna ProcesnaBroj razina 3 4 6RK nadzornika 23 48 15Odnos D:I 9 na 1 4 na 1 1 na 1Udio managera N S VVjetine radnika V N VFormalizacija N V NCentralizacija N V NQ verb. Kom. V N VQ neverb. Kom. N V NTIP organizacije ORGANSKA MEHANIKA ORGANSKA
-
Proizvodne vs. uslune tehnologije
USLUNI TIP TEHNOLOGIJE
Neopipljiv proizvod Istodobna proizvodnja i
koritenje Personaliziran proizvod Sudjelovanje kupca Radno intenzivna
tehnologija
PROIZVODNI TIP TEHNOLOGIJE
Opipljiv proizvod Proizvodnja za skladite Standardiziran proizvod Tehnika jezgra odvojena
od kupca Kapitalno intenzivna
tehnologija
-
Faze u ivotnom ciklusu poduzea (i tipovi menadera M. Zuberbuhler)
Poduzetnika faza - izgradnjanakon krize voenja javlja se potreba za prijelazom menadera poduzetnika, odnosno pionira u menadera profesionalca
Faza rasta jasnija podjela rada, jaa kolektivni duhkriza se manifestira kao nespremnost delegiranja poslova iz stratekog vrha, odnosno nuan je prijelaz iz oblika osobnog nadzora na oblike neosobnog nadzora; tip menadera maher
Faza diverzifikacije irenje poslovanja na nove djelatnostitip poduzetnika - strateg
Faza elaboracije - konsolidacije poslovanja nakon procesa revitalizacije, naglasak na timskom radutip poduzetnika - trener
-
Oblikovanje FOS
1. ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea (analiza),2. oblikovanje organizacijskih jedinica (sinteza),3. uspostavljanje mehanizama koordinacije i4. oblikovanje radnih mjesta5. (delegiranje).
-
Kriteriji grupiranja zadataka (Kosiol)
Prema izvrenju Prema objektu Prema rangu (izvrni ili odluivanje) Prema fazi (planiranje, izvrenje, kontrola) Prema svrsi (primarni i sekundarni)
Naravno da mogui i drugi kriteriji: npr. Slinost zadatka, vremenska povezanost poslova, fizika blizina...
-
Alternativni pristupi oblikovanju OS
Odozdo prema gore Bipolarna strategija Strategija klina Strategija veeg broja nukleusa
-
Elementi OS Novak, 1999
1. Organizacija materijalnih imbenika2. Organizacija ljudskih imbenika3. Organizacija ralanjivanja zadataka4. Organizacija upravljanja i menadmenta5. Organizacija vremenskog slijeda poslova
-
Elementi OS (Mintzberg)
1. Strateki vrh2. Srednji menadment3. Operativna baza4. Tehnostruktura5. Slube administrativne podrke
-
Mehanizmi koordinacije (Mintzberg) osobni nadzor ili linijska hijerarhija, neosobne, formalni sustav praenja, izvjetavanja, kontrole, standardizacija uloga, znanja, poslova, vremena, neposredno, neposredovano, horizontalno povezivanje samoorganizacija i samonadzor.
-
Tipovi organizacija (Mintzberg)
1. Mala poduzetnika organizacija2. Birokratska (strojna) organizacija3. Diverzificirana organizacija4. Profesionalna organizacija5. Inovativna organizacija (ad-hoc-kracija)
-
Mala poduzetnika organizacija Struktura:
jednostavna, neformalna, fleksibilna, s malo strunog osoblja i srednjih menadera;
aktivnosti se vrte oko glavnog voe, koji osobno vri kontrolu kroz direktan nadzor.
Kontekst: jednostavna i dinamina okolina; jako vodstvo, ponekad karizmatino, autokratsko; za pokretanje novih poslova, vremena krize i preokreta; male organizacije, "lokalni proizvoai"
-
Strojna birokratska organizacija
Struktura: centralizirana birokracija; formalni postupci, specijalizacija rada, otra podjela poslova,
uglavnom funkcionalno grupiranje poslova, kljuni element tehnostruktura, zaduena za standardizaciju rada,
i jasno je odvojena od linijskog menadmenta brojno administrativno osoblje potpomae uklanjanju nesigurnosti.
Kontekst: jednostavna i stabilna okolina; uglavnom vea i zrelija organizacija; ciklusni model promjena izvanjska kontrola instrumentalnog oblika, esta u masovnoj proizvodnji, uslugama, vladi
-
Diverzificirana organizacija Struktura:
trino bazirani "odjeli" blago povezani pod kontrolom glavnog administrativnog sredita;
odjeli posluju autonomno (ograniena decentralizacija menadera unutar odjela), podvrgnuti sustavu kontrole poslovanja kroz standardizirane outpute;
postoji tendencija usmjeravanja strukture odjela prema strojnoj (birokratskoj) konfiguraciji.
Kontekst: raznolikost trita, pogotovo roba a mogua diverzifikacija i
po klijentima i regijama; uglavnom je nalazimo u najveim i najzrelijim
organizacijama, pogotovo u velikim korporacijama, ali takoer u javnim sferama (npr. sveuilita)
-
Profesionalna organizacijaStruktura: birokratska, ali istovremeno decentralizirana, ovisi o obuci da bi
standardizirala vjetine svojih profesionalaca; klju za funkcioniranje je stvaranje sustava pregrada unutar
kojih individualni profesionalci autonomno rade, pod kontrolom profesije, minimalno su razvijene tehnostruktura i srednje razine menadmenta, to znai velik raspon kontrole u operativnoj bazi;
Kontekst: sloen, ali istovremeno stabilan; jednostavan tehniki sustav; esto, ali ne nuno, u uslunom sektoru.
-
Inovativna organizacijaStruktura: nestrukturirana, organska, selektivno decentralizirana,
adhokracija; strunjaci specijalisti okupljeni u multidisciplinarnim timovima
administrativnog osoblja, operatera i menadera radi provoenja inovacijskih projekata;
koordinacija uz pomo obostranog prilagoavanja (horizontalna koordinacija), poticana od strane veznog osoblja i menadera, te matrine strukture
Kontekst: sloena i dinamina okolina, ukljuujui visoku tehnologija,
este promjene proizvoda (zbog jake konkurencije), privremeni i veliki projekti;
tipino mlada, do birokratizacije dolazi sa starenjem; esta u novim industrijama;
-
Modeli organizacija (Sikavica)
Tradicionalne
Funkcijska
Divizijska
Organske
Projektna
Matrina
-
Suvremene OS
Mreni oblici organizacija koji u relativno stabilan poslovni sustav veu vie poduzea
Rezultat su evolucija poduzea (posljedica strategija povezanog rasta, BPR-a), ali i napora jedinica uprave koja omoguila i poticala koncentracije poduzetnika
Mehanizmi koordinacije kombiniraju hijerarhijske modele koordinacije i trini mehanizama
-
Postupak preoblikovanja organizacije
Redefiniranje tehnike, ekonomske i financijske strukture
U Hrvatskoj dva modela aktualna zadnjih desetak godina:
Model centara odgovornosti BPR
-
BPR Reininjering poslovnih procesa
PRINCIPI: Odozgo prema dolje Individualni pristup Razdvajanje stratekih (i operativno) znaajnih
podruja aktivnosti Naglasak na procesima Naglasak na objektivnom mjerenju
-
Prepreke BPR-u
1. Financijska zahtjevnost2. Ljudski resursi3. Stupanj prethodne formalizacije
-
Centri odgovornosti
Organizacijske jedinice oblikovane prema karakteru financijske odgovornosti:
Trokovni centri Prihodni centri Profit centri Investicijski centri
-
Centri odgovornosti (nastavak)
Prednosti sustava centara odgovornosti: osvjeivanje stvarnih kompetencija za donoenje
poslovnih odluka u utjecanje na konaan poslovni rezultat
pojednostavljenje i objektivizacija sustava kontrole kroz objektivizaciju odgovornosti
sputanje nadlenosti za donoenje tekuih poslovnih odluka na one koji su u organizaciji najbolje informirani i najizravnije osobno zainteresirani
motivacijski uinak poveane autonomije
-
Nedostaci sustava centara odgovornosti
primarni nedostatak: orijentacija na postojee strukture. I u meunarodnim razmjerima ovo je najvaniji nedostatak ovih strukturnih rjeenja u uvjetima dinamine okoline jer, propitujui ekonomske odnose unutar postojee organizacijske strukture, daje legitimitet i dodatno uvruje mogue neodgovarajue ustrojstvo;
dodatni su nedostaci: potencijalna pojava oportunizma na niim razinama i gubici izgubljene prilike zbog unaprijed, planski alociranog budeta.
-
Zakljuak: Ciljevi oblikovanja organizacija
1. Osvijestiti mehanizme odluivanja2. Razviti procedure (ili preuzimati postojeu praksu i
prilagoditi ve postojee obrasce)3. Preispitati interna organizacijska rjeenja-
sistematizacije, ocjene stratekog znaaja, teine, autoriteta
4. Razviti kanala razmjene iskustva i kooperacije s vanjskim svijetom
5. Poveati izglede za dinamino odravanje konkurentnosti