UNIVERZITET UNION-NIKOLA TESLA U BEOGRADUFAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE I PRAVO U BEOGRADUSEMINARSKI RAD

Predmet: Teorija organizacije

TEMA: ORGANIZACIJA JAPANSKIH PREDUZEAMentor:

Student:

Prof. dr ivota Radosavljevi

Samir esti Broj indeksa:Beograd, 2015. godina

SADRAJ

UVOD.......................................................................................................................... 3

1. RAZVOJ ORGANIZACIJE U JAPANU.................................................... 4

2. UPRAVLJANJE KVALITETOM................................................................ 6

3. PROBLEMI ORGANIZACIJE I MENADMENTA................................ 7

3.1. Prednosti decentralizacije..................................................................... 93.2. Mane decentralizacije........................................................................... 94. USPJEH RAZVOJA KVALITETA........................................................... 10

5. PRIMJENA JAPANSKE ORGANIZACIJE U ZAPADNIM ZAMLJAMA................................................................................................ 13

ZAKLJUAK.......................................................................................................... 15

LITERATURA......................................................................................................... 16UVOD

Jedna od osnovnih karakteristika sadanjeg vremena su stalne promjene u svim oblastima ivota, posebno u privrednom. Promjene su uslov opstanka, uklapanja u internacionalne tokove i glavna odlika razvoja. Promjene treba da budu stalne, brojne, u svim segmentima organizacije i treba da budu bre.

Zajedniko obiljeje svih promjena u organizaciji je okretanje prema tritu, uspostavljanje fleksibilne organizacije i tehnologije, uz sistemski pristup reavanja problema i motivaciju.

Na primjeru Japana, organizacije japanskih preduzea i poetku upravljanja kvalitetom i odnosima meu zaposlenima, prikazat emo prihvaanje Japanskog modela organizacije u Evropi i Americi.1. RAZVOJ ORGANIZACIJE U JAPANUJapan smo izdvojili zbog toga to su se u njemu teorija i praksa organizacije odvojeno razvijale od razvoja u ostalim razvijenim zemljama. Ako se tome doda injenica da je u zadnja tri do etiri desetljea Japan imao najuspjeniji gospodarski razvoj i da je tom uspjehu u znatnoj mjeri doprinijela efikasno ustrojena organizacija, kako preduzea tako i cjelokupnog drutvenog rada, onda je ovakav prikaz sasvim razumljiv.

Kad se govori o organizaciji u Japanu, onda treba imati na umu nekoliko vanih osobina kojih u drugim zemljama praktiki nema i koji imaju izvanredan utjecaj na organizaciju preduzea i uspostavljanje odnosa u njima. Kao prvu osobinu mogli bismo navesti racionalno uplitanje drave u gospodarski ivot zemlje pa i preduzea putem planskog usmjeravanja i uz pomo snanog bankarskog sistema, privredne komore i raznih udruenja poslodavaca i radnika. Druga je osobina uspostavljanje skladnih odnosa izmeu kapitala i rada, kako unutar preduzea, tako i na nacionalnom planu zahvaljujui postojanju razliitih mjeovitih vijea, komisija ili odbora na svim moguim razinama na kojima usuglaavaju svoje interese. Trea, ali ne i zadnja, osobina proizlazi iz duhovne tradicije japanskog drutva koja izravno utie na nesebino angairanje svih u cilju izvravanja radnih odnosno poslovnih zadataka koji vode napretku preduzea, tj. zemlje u cjelini.to je zapravo specifino u teoriji organizacije i praksi organiziranja preduzea a posebno treba istai? Vjerojatno neemo pogrijeiti ako ustvrdimo da se organizacijska nauka u Japanu pojavila sa znatnim zakanjenjem, razvijala se sasvim drugaije i nije joj poklanjana onakva panja kao u ostalim razvijenim zemljama. U Japanu je teite ono malo organizacijske teorije bilo na rjeavanju praktikih organizacijskih problema preduzea, u ijem se rjeavanju polazilo od tradicionalnih vrijednosti i odnosa u japanskom drutvu. Tek nakon II. svjetskog rata u Japanu se neto vee znaenje postepno daje organizacijskoj teoriji koja je, za razliku od one u zapadnim zemljama, znatno vie usmjerena na proizvodno-poslovno podruje i sistem zajednikog odluivanja. Iznimku su inili samo prvi napisi u kojima se raspravljalo o nekim zasadama klasine teorije organizacije, a koje su openito ocjenjivane kao nepodobne shvaanju japanskog naina organiziranja. Zato se u veini napisa i dalje poklanjala najvea mogua panja unaprijeenju tradicionalne organizacije, odnosno njezinom konkretnom usaglaavanju s novim tehniko-ekonomskim dostignuima. Meutim, kad su se u najnovije vrijeme poele primjeivati prve pukotine u tradicionalnoj organizaciji i odnosima, neto se vea panja poela poklanjati pojedinim aspektima teorije organizacije kao to su: ustrojstvo managementa, njegovo popunjavanje i ponaanje; upravljanje proizvodnjom i informacijama pomou modernih automatskih sredstava; organizacija robotiziranih pogona; Japanska organizacija i upravljanje preduzeem zaista predstavlja vrhunsko dostignue. U japanskim preduzeima oblikovana je takva struktura koja je, dodue slina, onoj u velikim preduzeima u razvijenim zemljama, ali s mnogim specifinim organima upravljanja i odnosima meu sudionicima u radu preduzea. Naravno da se ta specifinost unutar organizacijske strukture u odreenim nijansama razlikuje od preduzea do preduzea, ali je svima zajedniko to da se radi o mjeovitim organima (upravljakim savjetima, upravljako-radnim komitetima, autonomnim skupinama...) sastavljenim od managerskog osoblja i radnika na razliitim razinama (kompanije, tvornice i pogoni). to se pak tie unutarnjih odnosa, mora se istai da tako slinih odnosa u preduzeima ostalih razvijenih zemalja nema. Uspostavljeni odnosi temelje se na (sintoistikoj i budistikoj) tradicionalnoj zainteresiranosti svih aktera za znaenje novih i sve boljih rjeenja u svim podrujima poslovanja preduzea. U japanskim preduzeima odnosi izmeu cjeline i dijelova, managementa i radnika odnosno sindikata su tako postavljeni da je gotovo nemogue da doe do nekih teih nesporazuma. Praktiki se sve odluke donose konsenzusom, a odlukama prethodi veoma briljiva priprema koja se temelji na naelima grupnog raspravljanja uz izuzetno potivanje kriterija drutvene uspjenosti.

Kad se ve prikazuju specifinosti organizacije japanskih preduzea, onda, osim ve spomenutih, treba svakako navesti i sljedee: u japanskim preduzeima nema fluktuacije radnika ni otkaza radnog odnosa, a niti nekvalificiranih radnika; podjela rada sasvim je jasna i tano odreena, a rad se izvodi uglavnom timski, s visokim stepenom discipline i odgovornosti; sistem plaa donosi se kolektivnim ugovaranjem, a temelji se na platnim razredima s bonusima vezanim za duinu radnog staa i godinama starosti zaposlenih itd.

Meutim, treba istai da je, posebno u posljednje vrijeme, dolo do odreenih potekoa (neto due stagnacije gospodarske aktivnosti), koje su imale odreenog odraza na postojea tradicionalna rjeenja u organizaciji preduzea.

2. UPRAVLJANJE KVALITETOMU veini kompanija kvalitetom su se bavili samo specijalisti, a najvii menadment je brigu o kvalitetu preputao menaderima kvaliteta, pokazujui vrlo malu i gotovo zanemarljivu zainteresovanost za unapreenje kvaliteta, spreavanje greaka i defekata. Za to vrijeme, prilikom pomoi izgradnje ratom razruene japanske privrede, dvojica amerikih konsultanata, dr. Joseph Juran i dr. Edwards Deming, uinili su da tehnike statistike procesne kontrole postanu neizostavni dio poslovanja japanskih kompanija. Vei dio aktivnosti posvetili su obrazovanju i to ne samo strunjaka za kvalitet ve i top menadmenta. Uz podrku top menadmenta, Japanci su ugradili kvalitet u sve aspekte poslovanja svojih kompanija, i time stvarajui kulturu neprekidnog unapreivanja. Napredak japanske privrede bio je postepen jer im je bilo potrebno 20 godina da bi dostigli nivo kvaliteta zapadnih zemalja. Sedamdesetih godina, Japanci po prvi put prave znaajniji prodor na zapadno trite i od tog trenutka igraju znaajnu ulogu na njemu, najvie u elektronskoj i automobilskoj industriji. Od tada Amerikanci poinju da uoavaju razliku izmeu domae robe i one koja je pristizala iz Japana.

3. PROBLEMI ORGANIZACIJE I MENADMENTAOrganizacija rada, ili bolje reeno organizacija kompanije podruje je koje je u neprekidnom razvoju.

Sutina ovog razvoja ogleda se u injenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za sa jedne strane neprekidnom diferencijacijo uloga u njoj i sa druge strane potrebe za to veim stepenom integracije razliitih funkcija. Da bi se ove dvije suprotnosti pomirile, i da bi kompanija uspjeno funkcionisala, potrebno je razreiti nekoliko kljunih problema.

Prvo. Do koje mjere treba dopustiti specijalizaciju razliitih uloga zaposlenih u kompaniji?

Drugo. Do kog stepena treba standardizovati ponaanje pojedinaca i grupa u procesu obavljanja razliitih radnih funkcija?

Tree. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti?

etvrto. U kojoj meri odluivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno decentralizovano?

Teko je pronai savren odgovor na ova etiri pitanja. Veliki je broj mogunosti i treba pronai to je mogue optimalniju kombinaciju za organizaciju.

Specijalizacija uloga najee se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Na primjer, sve proizvodne, ili sve finansijske aktivnosti grupisane su u pojedinanu funkciju. Ovaj metod, naziva se funkcionalnom specijalizacijom, a njime se stvara funkcionalna organizaciona struktura.Prednosti specijalizacije ogledaju se u boljoj mogunosti napredovanja u poslu i razvoju profesionalne karijere. Meutim, jedna od slabih strana specijalizacije je mogunost grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama, odnosno dominacija ovih interesa nad interesima cijele kompanije.

Standardizacija ponaanja ne treba da bude prvie rigidna. Ona je potrebna samo u mjeri u kojoj se definiu okviri izvan kojih ponaanje pojedinaca ili grupa ne smije da ide. Ostalo treba prepustiti zaposlenima, odnosno omoguiti im kreativnost u poslu, koja e doprinijeti brzom i efikasnom djelovanju kompanije u veoma promjenljivom okruenju.

Broj nivoa autoriteta zavisi od veliine i podruja djelovanja kompanije. Na primer, proizvodna, ili spoljnotrgovinska organizacija imae vei broj nivoa autoriteta od nauno-istraivakog instituta. Uzrok tome je to, prve dvije organizacije, imaju neuporedivo veu dinamiku rada, kada je potrebno u kratkom vremenskom roku donee veliki broj odluka, odnosno neprekidno odluivati, prilagoavati odluke novonastalim situacijama, ili ih potpuno mijenjati. U sluaju nauno-istraivakog instituta, dinamika odluivanja je znatno sporija; odluke se donose rijee i imaju dugoroni, strateki znaaj.

Stepen centralizacije (decentralizacije) odluivanja isto zavisi od vrste aktivnosti i veliine kompanije. Na primer, maksimalnu centralizaciju odluivanja mogu sebi da dopuste samo male preduzetnike organizacije, koje za osnov svoje organizacione kulture imaju tzv. kulturu moi". Vee organizacije moraju, neminovno, da mo odluivanja delegiraju na pozicije van centra kompanije. Visokodecentralizovanom organizacijom smatra se ona, koja je mo odluivanja o ljudskim resursima, finansijama i sirovinama razmestila po svim nivoima svoje strukture. Suprotno, visokocentralizovana organitacija je ona, koja autoritet odluivanja dri na nivou "top menadmenta, odnosno poslovodnog odbora. U praksi, neke funkcije je lake decentralizovati od drugih. Na primer, mo odluivanja o proizvodnji ili marketingu lake je delegirati na nie nivoe organizacione strukture, nego planiranje ili razvojno-istraivaku funkciju. Pored ovih funkcija, u kompanijama koje tee decentralizaciji, posljednje se decentralizuju finansijska i kadrovska funkcija.

3.1. Prednosti decentralizacije - omoguava "top" menadmentu da se bavi kljunim, stratekim pitanjima poslovanja kompanije, a odluivanje o manje vanim problemima delegira na nie organizacione nivoe;

- ubrzava donoenje taktikih odluka, pruanjem mogunosti niim menaderskim nivoima da odluuju bez konsultacija sa "top menadmentom;

- osposobljava menadere lokalnih poslovnih jedinica da samostalno odluuju o problemima koje najbolje poznaju;

- poveava radnu motivaciju mladjih menadera, odnosno niih menaderskih nivoa, dajui im oseaj odgovornosti i mogunost inicijative.

3.2. Mane decentralizacije- zahtjeva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacije, kako bi se izbjegle greke na nivou operativnog menadmenta.- potrebna je dodatna koordinacija viih menaderskih struktura, kako bi se izbjeglo da pojedine poslovne jedinice u sastavu kompanije, svoje interese stave iznad cjelokupnog interesa kompanije.- zahtjeva dodatan broj sposobnih, i visokomotivisanih menadera, koji su spremni da ponesu veliku odgovornost, koju sobom "nosi" decentralizacija.

4. USPJEH RAZVOJA KVALITETAAmeriki naunik Dejvid Garvin sa Hardvarda, kao razlog zato je kvalitet uspjeno razvijen u Japanu, navodi, da su japanci pristupili kvalitetu kao konceptu i organizacionom uenju o zahtjevima korisnika, nezavisno od toga da li je korisnik mogao da ih izrazi ili ne. Iz ovog pristupa proizala je jedna od najboljih definicija kvaliteta: Kvalitet je sposobnost organizacije da ui i implementira korisnikove elje.

Sposobnost ili kapacitet, o emu se ovdje govori, ini sposobnost svih zaposlenih koji usklaeno djeluju na implementaciji sredstava i metoda za ispunjenje korisnikovih elja.

Sposobnost i uenje zaposlenih mogu pokrenuti samo neposredni rukovodioci, a teza da to mogu pokrenuti neki faktori izvan organizacije, pogrena je. Vrhovno rukovodstvo pokree neposredne rukovodioce na stalne obuke, kao i na poboljavanja i promjene naina rada i stila. Da bi ovakav pristup uspio potrebno je da glavno rukovodstvo firme permanentno ui, da se obuava i osposobljava.

Pored promjena, druga bitna karakteristika ovog vremena je da je ovo vrijeme usluga. Usluge u razvijenim zemljama ve ine preko 60% ukupnog prihoda, a broj zaposlenoh je preao 70%. Za ovu temu su ovi trendovi posebno bitni, jer su usluge i njeni atributi: pouzdanost, odgovornost, kompetentnost, ljubaznost, komunikativnost, maniri,... u velikoj mjeri zavisni od obuke i osposobljavanja davaoca, ali i primaoca usluga.

Opti trend u Evropi je kretanje prema drutvu znanja. To je znanje koje se stie redovnim obrazovanjem i kroz permanentno uenje i osposobljavanje. Oekuje se da najrazvijenije zemlje EU ve za nekoliko godina postanu drutva znanja.

Znanje je faktor koji generie brze promjene.

Promjene su uslov opstanka, pa se moe izvesti zakljuak da je uenje i osposobljavanje uslov opstanka. Iz svih tih razloga savremeni sistemi menadmenta su orjentisani na promjenama, znanju i stalnom uenju. Na promjenama, znanju i stalnoj obuci zasnovan je sistem menadmenta kvalitetom [QMS], a na tom temelju su generisani i ostali sistemi menadmenta, odnosno integrisani sistemi menadmenta.

Japanska privreda doivela je snaan uspon krajem sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina. Zahvaljujui tome, japanski sistem organizacije rada, menadmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izuavanja mnogih teoretiara, a takozvano "uenje iz Japana" ("learn from Japan") poelo se primenjivati, manje ili vie uspeno, u ostalim visoko razvijenim zemljama svijeta. Kruioci kvaliteta (quality circles), proizvodnja bez greaka - otpada ("zero defect movement") i blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka ("just-in-time") - to su neki od elemenata koji ine ono to se naziva umjetnou japanskog menadmenta. Na primjer, u japanskim kompanijama vie malih inovativnih grupa (kruoka kvaliteta) uspjeno se povezuju i sinhronizovano djeluju. Ove grupe predlau inovacije u radnom (tehniko-tehnolokom) procesu, kao i u sistemu menadmenta i organizacije rada sa ciljem poboljanja i unapredjenja rada kompanije. Samo u 1989. godini ove grupe dale su 135 miliona predloga, od kojih je 20% bilo i praktino realizovano. Iako je procenat prihvaenih predloga relativno mali u poredjenju sa slinim grupama u Evropi (Zapadna Nemaka - 50%) ili SAD - 30%, ukupan broj datih predloga ukazuje na izuzetnu aktivnost japanskih inovativnih grupa.

Na visok kvalitet inovacija japanskih kruoka kvaliteta ukazuje podatak da je, na primjer, velika japansa kompanija Nipon stil (Nippon Steel) zaradila (1989. godine) 28% svog profita zahvaljujui predlozima inovativnih grupa u toj godini. U to vrijeme ova kompanija je imala blizu 80,000 zaposlenih, od ega je 50,000 bilo zaposleno u direktnoj proizvodnji. Svi oni bili su ukljueni u inovativne grupe, koje su, te godine, dale oko 500,000 prijedloga.

Drugi primer je Kimucu (Klmutsu) kompanija, koja je, takodje, jedna od najveih u japanskoj industriji elika, gdje je 7,400 radnika ukljueno u 1300 inovativnih grupa.

Poseban primjer je japanska automobilska industrija, koja je djelovanje inovacijskih grupa prenijela na cjelokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili vie radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo, prodje put takozvane "proizvodne hijerarhije", tj. od vodje grupe ("Hancho"), preko poslovodje ("Kumicho"), pa sve do starijeg poslovodje ("Kocho"). Posle ovih provjera, svaka vrijedna ideja brzo prodje put preko, nazovimo je, "strune hijerarhije" - do samog upravljakog vrha kompanije. Posebno je interesantan najpoznatiji japanski proizvodja automoblla Tojota. Pored kruoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kruoka kvaliteta, ovdje se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, ve svaki radnik, nezavisno od drugih, stvara ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mjesta, o inovaciji maine na kojoj radi, o poboljanju svog neposrednog radnog okruenja, a sve sa ciljem poveanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primer, 1986. godine broj predloenih ideja bio ak 2.65 miliona, odnosno - 48 po zaposlenom. Procenat prihvaenih ideja bio je 96%, a sve radnike kojima su ideje bile prihvaene, Tojota je nagradila sa 2,100 miliona jena.

Navedeni primjeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima razvija poseban sistem organizacije rada i menadmenta, bitno razliit od evropskog i amerikog. To nisu samo nove organizacione forme, ve i novi modeli radne motivacije. Kljuni faktor motivacije ogleda se u mogunosti kreativnog angaovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako to eli, moe uestvovati u poboljanju radnih uslova i proizvodnje kroz ve pomenute grupe. Isto tako, on je svjestan injenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupanika, njegov prijedlog bie razmatran na svim nivoima kompanije, poev od inovativne grupe, preko niih nadzornih organa, pa sve do koordinacionog tijela i glavnog sekretarijata, koji se formira u okviru menadmenta ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa. Mogunost realizacije uspjenih predloga razmatra se na najviem nivou kompanije.

Poto se ovaj sistem industrijskih odnosa pokazao izuzetno uspjenim, posebno u motivisanju radnika za rad i visoku produktivnost, neki ameriki naunici pokuali su da ga uvedu u neke amerike kompanije. Analizirajui, u tom smislu, japansku koncepciju proizvodnje i industrijskih odnosa, Vilijem Ouci(1981) postavlja tzv. teoriju Z koja je, po svojim postavkama, suprotna klasinoj teoriji X (zasnovanoj na tejlorizmu) i teoriji Y (koja je bila osnova za tzv. pokret humanih odnosa). Teorija Y, formulisana od strane Mekgregora, istie, prije svega, ulogu rukovodstva u kreiranju povoljne socijalne klime u kompaniji. U tom smislu, veliki znaaj dat je demokratizaciji rukovodjenja, djelimino kroz, takozvano, participativno rukovoenje, koje bi omoguilo radnicima da uestvuju u odluivanju. Teorija Z ne predaje veliki znaaj rukovodjenju ali istie znaaj globalnog organizacionog sistema, to je suprotno postavkama teorije Y. Zadovoljstvo radnika poslom ne zavisi samo od demokratizacije stila rukovoenja, ono zavisi - iznad svega - od cjelokupnog sistema industrijskih odnosa.

5. PRIMJENA JAPANSKE ORGANIZACIJE U ZAPADNIM ZAMLJAMA

Mogunost primjene "istog" japanskog menadmenta u zapadnoevropskim zemljama i SAD dovodi se u pitanje iz vie razloga, koji se naziru uporeivanjem prethodno datih karakteristika japanske i amerike prakse. Meutim, najvaniji razlog je - potpuno razliita kultura u kojoj se odvija jedan ili drugi proces menadmenta.

Iako je, poetkom osamdesetih godina, pokuaj uvoenja japanskog sistema industrijskih odnosa u neke amerike i zapadnoevropske kompanije propao, druga polovina ove decenije uvela je, ali na drugi nain, ovaj sistem u ameriku automobilsku industriju. Primjer za to je "transplantiranje" fabrike automobila Nisan u ameriku dravu Tenesi (Tennessee). Ova fabrika zapoljava veinu Amerikanaca i manjinu Japanaca. Meutim, cjelokupna organizacija rada u njoj podreena je, ve opisanim, japanskim industrijskim odnosima, to uz mogunost doivotnog zapoljavanja i kolektivno odluivanje - podrazumjeva i svakodnevni prekovremeni dvosatni rad, koji se veoma dobro plaa (140% od uobiajene satnice). Ameriki radnici, zaposleni u ovoj fabrici, veinom su prihvatili ovu mogunost prekovremenog rada i dobre zarade. Meutim, to je bilo u suprotnosti sa stavovima amerikih sindikata u vezi duine radnog vremena. Radnici su se, u veini, odluili za prekovremeni rad, to je praktino znailo anuliranje uticaja sindikata i slabljenje njegove moi. S druge strane, u uslovima kolektivnog odluivanja, promjenila se (bolje rei izgubila) i uloga sindikata u takozvanim pregovorima o uslovima zapoljavanja.

Teorija Z, kao i mnoge druge teorije upravljanja, nije pokazala svoju univerzalnost. Ipak, zahvaljujui transplant kompanijama, umjetnost japanskog menadmenta - u "istom" ill "hibridnom" obliku - osvojila je Evropu i Ameriku.

ZAKLJUAK

Organizacijska nauka u Japanu pojavila se sa zakanjenjem, gdje joj je teite bilo na rjeavanju praktinih organizacijskih problema, znatno je vie bila usmjerena na proizvodno-poslovno podruje i sistem zajednikog odluivanja.

U japanskim preduzeima struktura je slina strukturama preduzea u ostalim razvijenim zemljama, ali s mnogim specifinim organima upravljanja i odnosima meu sudionicima u radu (mjeoviti organi upravljanja, unutarnji odnosi tako postavljeni da je gotovo nemogue da doe do teih nesporazuma izmeu managementa, radnika i sindikata).

Neke od specifinosti u japanskim preduzaima su da nema nekvalificiranih radnika, zadaci su jasno i tano odreeni, zadaci se izvode timski, visok nivo discipline i odgovornosti, sistem plaanja se donosi kolektivnim ugovaranjem, i dr.

Mnogi pokuaji potpunog kopiranja japanske organizacije bili su neuspjeni. Njihov sistem odluivanja i odnosa meu zaposlenim, nije bilo mogue primjeniti u zapadnim kompanijama."Transplantiranjem" fabrike automobila Nisan u ameriku dravu Tenesi pokuao se Japanski sistem organizacije prenijeti u Ameriku. Radnici su dobro prihvatili ovaj sistem organizacije, posebno zbog prekovremenog rada, koji se dobro plaao, meutim Ameriki sindikati to nisu doputali, zbog duine radnog vremena, a i njihova uloga je gubila na znacau u toj kompaniji.

Meutim Nisanova transplant kompanija je bila motivacija da se polako prenese organizacijski model japanskih preduzeca na Evropu i Ameriku.

LITERATURA:

Poslovna organizacija P. Sikavica M Novak, Tree dopunjeno izdanjeTeorija organizacije- Prof. dr ivota Radosavljevi, Beograd 20052