organizaÇÃo do trabalho - producao.ufrgs.br · vantagem - fácil aprendizagem desvantagem - perda...
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Ergonomia de Processo, v.2
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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
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Fatores que condicionam o processo de gestão:
TecnologiaMão-de-ObraMercado de consumoRelações políticas
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Produção Artesanal mercado feudal
Atendimento de pequenos nichosexigente e restrito
Elaboração de produtossofisticadospersonalizados
Alto preço de consumo
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Produção ArtesanalMDO
Trabalhadores altamente qualificados
Monopólio do conhecimento - savoir faire
Profundo conhecimento de materiais e ferramentas
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Produção Artesanaltecnologia
Carência de recursos mecânicosFalta de tecnologia para garantir reduzida
variação de medidasImpossibilidade de redução de custos pelo
ganho da produção em escalaSistema precário de comunicação e
transporte
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Exigente e restrito
MdO:
Qualificada com conhecimento dos processos e dos materiais
Trabalho abrangente, qualificado
Gestão da produção:
Organização descentralizada
Volume produção baixo, diversificado
Problema sério de ajustagem
Produção Artesanal
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Taylorismo/ fordismo
Iniciado por Taylor e o casal Gilbreth, os princípios da produção em massa foram concebidos paraminimizar movimentos inúteis, maximizar a economia de
tempo, equipamento,material, espaço físico,recurso humano,
com mínimo de esforço físiológico
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O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário...
Taylorismo
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Parcialização do Trabalho
Permite:Controle do processo de produçãoDetenção do conhecimento de produçãoProcesso - máquinasDesqualificação da MD (barateiam. de custo):
Qualificada EspecializadaSimplificar o processo de aprendizagem
Taylorismo
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ResultouRacionalizaçãoIndividualização
Vantagem - fácil aprendizagemDesvantagem - perda do destino da
tarefa e sentido do trabalho
Taylorismo
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Parcialização do Trabalho
Conteúdo do trabalho:MonótonoRotineiroAusência de sentido
Diminui o rendimentoElevado absenteísmoElevada rotatividade de pessoal
Taylorismo
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O parcelamento da tarefa e o ritmo intenso de produção acarretam na exaustão física e mental do operador
Parcialização do Trabalho
Taylorismo
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Fordismo e o consumo de massa
linha de produção empurradapartição de tarefastempo de trabalho controlado pela produção
(esteira transportadora)
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Produção empurrada para um mercado aberto, em expansão e pouco exigente
produtos iguais em grande tiragem
Fordismo e o consumo de massa
“um carro pode ser de qualquer cor desde que seja preto” (Henry Ford)
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Fordismo Gestão de mão-de-obra
Usou o parcelamento do trabalhoFração de trabalhos mais qualificados:
manutençãoinspeção de qualidade
Aumento substancial do trabalho indireto (programação, controle e supervisão)
Nenhuma colaboração da MDO direta em melhorias
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Fordismo Gestão de mão-de-obra
Divisão intensiva do trabalho:ciclo 514 min ciclo 1,19 min
Pouco Treinamento e Qualificação:mão-de-obra intercambiável
Nenhuma comunicação horizontalRegulação do tempo de trabalho:
linha mecânica
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Fordismo Gestão de mão-de-obra
Política de Pessoal (U$ 5 a day)aumento de salários para U$ 2,54 a U$ 5,00
redução da jornada de trabalho: 9Hs 8Hsnova organização do trabalho: linha de montagem e
transportadoras
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Fordismo Gestão de mão-de-obra
melhoria das condições de trabalho e meio ambiente nas fábricas
depto. sociologia: controle do modo de vida dos trabalhadores (American Way of Life)
criação de escolas gratuitas para filhos de operários
saúde: hospital e laboratórios
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Fordismo Gestão da mão-de-obra
Sabotagens, faltas, rotatividade, indisciplinaIncentivos monetários
Reduzir faltas e demissõesVender automóveis aos funcionários
1908 - Incremento percentual de salário2,5 a 2,7% para 2 anos
10% em três 3 anos
de 15000 trabalhadores 670 ganharam aumento
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Fordismo Gestão da mão-de-obra
1910 - Melhorias ambientaislimpeza, iluminação, higieneativ. bem estar, escola gratuitajornal interno gratuito, ativ. culturais, ativ. desportivas, etc
1913 - Departamento médico1913 - Aumento de salário de 15%
2,54 dólares p/ 9 horas/dia
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Fordismo Gestão da mão-de-obra
1914 - (Five Dollars Day) 5 dólares para jornada de 8 horasImpor disciplina ao trabalhadorAssegurar paz socialImpor nova forma de vida dentro e fora do trabalhoTrocar os valores culturais
(American Way of Life)Aumentar a produtividade
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Fordismo Gestão de produção
Linha de montagem:
fase 1: MO em movimento/veículos em linha: ciclo de 514 min 2,3 min
fase 2: MO fixa/linha móvel:ciclo de 2,3 min 1,19 min
Aumento da Produtividade:familiaridade com 1 só tarefa (aumento do
rendimento individual)economia de circulação dos operadoresaceleração da cadência do trabalho
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Fordismo Gestão de produção
1903 - Plataformas de Montagem (Modelos A, B, C, F N, R, S e K): 1 carro/1 ajustador
1908 - Modelo T (Modelo de 4 unidades: motor, chassis, eixo frontal e traseiro)Ciclo médio de tarefas do montador 514 min: problemas de ajustagem
1913 - Sistema de medidas padronizado:intercambiabilidade e ajustagem
1914 - Modelo T no sistema “Taylorista”
1927 - Termina a produção do modelo T16 milhões de unidades vendidas
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Economia de Escala na Ford
ANO
190919101911191219131914191519161917191819191920
PREÇO
950780690600550490440360450525575 - 440440 - 355
PRODUÇÃO
18.66434.52878.400168.220248.317308.213533.921785.432706.584553.706 (guerra)996.660 (guerra)1.250.000
Neffa - 1990
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Acordos sindicais:produtividade e
salário Aumento salários reais
Dinamismo do setor de bens de
consumo
Crescimento dos investimentos:
demanda para bens de capital
Dinamismo do setor de bens
de capital
Lucratividadeelevada
Forte acumulação de capital Substanciais ganhos
de produtividade
TrabalhoFordista
•Ampla divisão do trabalho•Equipamentos especializ.•Produção em massa de bens padronizados
•Sindicatos relativamente fortes
Ciclo Virtuoso Fordista
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Fordismo
Resultados:Redução do analfabetismo - efic. prod.Redução incidência de alcoolismoRedução de absenteísmo
de 10% em 1913 para 2,5% em 1914Redução de pessoal
2000 trabalhadores a menos devido ao aumento de produtividade
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Parcialização do Trabalho
Conteúdo do trabalho:MonótonoRotineiroAusência de sentido
Elevado absenteísmoElevada rotatividade de pessoal
Fordismo
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Fordismoe o consumo de massa
Ergonomia tradicionalênfase nas questões de
posturailuminação
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Design da produção em massa
Produtos automotivos em massapouca qualidade e menor preçopara um mercado compouco dinheiro emuita vontade de consumir
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Características
Produção em Massa
Nova situação mercado
Vasto mercado consumidor Mercado em retração
Consumo c/ normas homog.
Consumo c/ normas heter.
Produção dedicada Produção flexível
Produtos padronizados Produtos diversificados
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Produção enxutae os nichos de mercado
linha de produção puxada maior autonomia do
trabalhadortempo de trabalho
controlado pela produção(kanbam)
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Produção enxutae os nichos de mercado
Produção puxada pelo mercado mais exigente
produtos diferentes em pequena tiragem
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Produção em Massa Sistema de produção empurrada
(prod.mpurra mercado):Projeta Produz Divulga VendeP=C+L
Mercado:• Passivo, emergente e em expansão.• Não exige qualidade e valoriza o preço baixo
MdO:• Não qualificada, especializada • Trabalho parcializado e rotineiro
Gestão da produção:• Máquinas dedicadas e • Produção em grandes lotes Ganho de Escala• Controle de qualidade no fim do processo produção
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PProdução Enxuta Sistema de produção puxada
demanda do mercado puxa a produção (P - C= L):
Projeta Divulga Vende Produz
Mercado:• Mercado global limitado demandando grande diversidade de modelos a um reduzido número
MdO:• Vitalícia (não intercambiável, não custo variável)• Maior autonomia maior responsabilidade • Enriquecimento do trabalho
Gestão da produção:• Utilização de máquinas flexíveis • Produção de pequenos lotes• Controle de qualidade durante o processo produção
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Produção enxutae os nichos de mercado
Ergonomia tradicionalenfase nas questões de posturaquestões ambientaisainda há sobrecarga de trabalhoErgonomia cognitivaênfase nas questões de processamento da
informação devido advento do computador
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Design da produção enxuta
Scénic (anos 90)ênfase nas funções prática, estética e simbólica
customização
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Escola socio técnicae a preocupação com ocliente externo
produtos de qualidade para umpúblico muito restrito e exigente
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Design da produção sociotécnica
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Design da produção sociotécnica
segurançaVolvo (anos 90)
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Escola sociotécnicae a preocupação com ocliente interno
produção por metas Trabalho em times
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Escola sociotécnicae a preocupação com o cliente interno
Macroergonomia preocupação com questões de ergonomia
e segurançaergonomia considerada no seu sentido
mais amplo, incluindo organização do trabalho, qualidade de vida no trabalho
Ênfase na organização como um todo,
como um sistema
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Design da produção sociotécnica
Produtos em menor escalamais qualidade em detrimento do preço para um mercado com mais dinheiro e muito
exigente, principalmente com questões sociais, de ergonomia, segurança
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Escola Sociotécnica
Volvo1960 - Alta taxa de demissões, faltas e acidentes
Autonomia das fábricasTorslanda
Atividades a cargo de pequenos gruposAutonomia distrib. e exec. tarefasMaior qualificação MDO
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Kalmar
Montagem 20 áreas divididas pelo tipo de atividade 20 equipes de 15 a 20 operáriosMelhorias ergonômicas - charriotsSupervisão - resultados
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origens do modelo sociotécnico
Minas de CarvãoDurham/Inglaterra 1949
Método tradicionalMétodo da Long WallMétodo Composite Long Wall
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Método Tradicional
Processo de mineração - sec. XII - XIII
Short Wall
Trabalho em dupla - mestre / aprendizEfetuavam todo o ciclo de extraçãoFerramentas simplesDeterminavam o local de extraçãoAutônomos, sem supervisãoRemuneração para a dupla cond. a prod.Satisfação pela realização da tarefa como um todo, e pela interação entre grupos
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Método Novo Long Wall
Paredes de 200 metros (40 homens-7 grupos)Máquinas especializadasTrabalho especializadoDiferentes qualificações Remuneração diferenciadaSem aumento signif. de produçãoAumento faltasAumento das demissões Insatisfação com a passagem de turno, quebra do grupo: baixa produtividade, absenteísmo, rivalidade entre grupos.
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Organizações Alternativas
Neo-Artesanal
Grupos semi-autônomos: devido ao descontentamento com o trabalho repetitivo o ritmo de trabalho é determinado pelo trabalhador
Método RevistoComposite Long Wall
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Método RevistoComposite Long Wall
Combinação das novas tecnologias com a antiga organização do trabalhoGrupos efetuam todo o ciclo de extraçãoAutônomos (redução da interdependência entre turnos)Alternavam nas funçõesMínima supervisãoRemuneração para o grupo cond. a prod.Redução drástica da insatisfação
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Diferenças entre o sistema de trabalho tradicional e o sociotécnica nas minas
Os mineiros rodam pelos diferentes postos, em diferentes áreas e trabalham em equipes autônomas, as quais selecionam seus próprios integrantes
A gerência designa tarefas e lugares aos mineiros que suspeitavam que a direção favorecia uns em detrimento de outros
Todos atuam em várias atividadesAs pessoas têm atividades específicas a cumprir e atuam apenas nelas
O turno começa com as tarefas deixadas pelo turno anterior e, portanto, as atividades pendentes são terminadas pelo turno seguinte
As tarefas são determinadas a cada turno de trabalho. Se em um turno elas não são cumpridas, reflete no turno seguinte
Sistema sociotécnico
Sistema tradiciomal
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Vantagens do sitema sociotécnico:
•Maior flexibilidade•Mais camaradagem e cooperação Sistema de remuneração mais justa•Maior rendimento (aumento de produtividade e qualidade na ordem de 50 a 100%) •redução de absenteísmo•Não depende de fatores culturais•Aplicável diretamente em processos contínuos
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Tavistock Instituteof Human Relation
Emery e Trist (1960) concluíram que o modelo poderia ser transposto para outros sistemas
A chave é selecionar um sistema de trabalho compatível com as características da mão de obra (socio), com o ambiente externo e, então, usar a tecnologia disponível (técnico).
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Tavistock Instituteof Human Relation
Equipe de investig. de ciências sociais durante a Segunda Guerra (Trist e Bamforth, 1951)
Após a guerraUsam este conhecimento para resolver problemas específicos:
organizaçãorelações sociais
Identificando 4 subsistemas
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Tavistock Instituteof Human Relation
4 subsistemas :Subsistema tecnológicoSubsistema humanoSubsistema do ambiente externoSubsistema do design do trabalho
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Modelo SociotécnicoTecnologia adequada às questões sociais
Os 4 subsistemas (interdependentes):Subsistema tecnológicoSubsistema humanoSubsistema do ambiente externoSubsistema do design do trabalho
Podem ser utilizados como base para análise macroergonômica de uma organização e desenvolver propostas compatíveis com as necessidades e possibilidades da empresa
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A estrutura organizacional de um sistema de trabalho pode ser entendido a partir de 3 dimensões:1.Complexidade (grau de diferenciação (segmentação) e integração na empresa)2.Formalização (como as tarefas estão padronizadas)3.Centralização (grau como as decisões são concentradas por um indivíduo ou grupo)
Macroergonomiatecnologia da interface humana-organizacional
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Macroergonomia
1. A diferenciação horizontal (grau de departamentalização e especialização) define a amplitude da tarefa e como serão agrupadas ou departamentalizadas
2. O nível de formalização e centralização dita1. O grau de rotinização2. O grau de profissionalismo
3. A diferenciação vertical (número de níveis hierárquicos separando o responsável maior dos que atuam diretamente na produção) determina o número de gerentes
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Subsistema tecnológico
1. por modo de produção, tecnologia da produção
2. Pelas ações dos sujeitos, tecnologia do conhecimento
3. Pelo grau de automação
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John Woodward et al (1955) a tecnologia como determinante da estrutura organizacionalEmpresas (+ de 100 funcio.) de sucesso X insucesso na Inglaterra. 3 tipos de complexidade:UnidadeMassaprocesso
Subsistema tecnológicotecnologia da produção
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, CPEcomplexidade grau de diferenciação vertical
Empresas de sucesso tinham número mediano de níveis hierárquicos:Unidade = 3Massa = 4Processo = 6
complexidade a razão ótima entre suporte administrativo e pessoal de produção
Subsistema tecnológicotecnologia da produção
Woodward et al (1955)
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, CPEUnidade: baixa complexidade; com pouca diferenciação entre
produção e administração; supervisor com pouco poder de controle; tarefas ricas; baixa formalização e centralização.
Massa: alta complexidade; com diferenciação clara entre produção e administração; supervisor com poder de controle; tarefas mais pobres; alta formalização e centralização.
Processo: elevada diferenciação vertical com pouca diferenciação entre produção e administração; supervisor com poder de controle; baixa formalização e centralização.
Notar que os estudos de Woodward et al dizem respeito a uma dada cultura podendo não refletir outras.
Subsistema tecnológicotecnologia da produção
Woodward et al (1955)
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Subsistema tecnológicoTecnologia do conhecimento
Perrow (1967): 2 dimensões1.Variabilidade da tarefa2. Analizabilidade da tarefaBem definido mal definido
As 2 dimensões geram uma matriz 2X2, cada uma das 4 células representando uma tecnologia diferente
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, CPE
Subsistema tecnológicoTecnologia do conhecimento
Perrow
Rotina com poucas exceções
Alta variabilidade com muitas exceções
Bem definido e analizável
rotina engenharia
Mal definido e não analizável
artesanato Não rotina
Variabilidade da tarefa
Ana
lizab
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de
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Subsistema tecnológico
University of Aston (UK)3 características básicas:1. Automação do equipamento2. Rigidez de fluxo de trabalho (workflow)3. Especificidade da avaliação
integração de fluxo de trabalho especialização, formalização e descentralização da autoridade tática
grau de automação
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Subsistema humano
3 características:1. Grau de profissionalismo2. Características demográficas3. Fatores psicossociais
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Subsistema humano
Sistemas com formalização exigem treinamento ou educação
a necessidade de profissionais capazes de lidar com situações inusitadas cria a necessidade de formalização e profissionalismo
profissionalismo
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Subsistema humano
Envelhecimento da força de trabalhoValorização do trabalho pelo trabalhadorDiversidade culturalTrabalho feminino
Características demográficas
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Subsistema humanoFatores psicossociais
Complexidade cognitiva (pensamento concreto-abstrato)
Pessoas concretas atuam melhor em sistemas com alta diferenciação vertical, centralização, e formalização, em processos não ambíguos e de mudança lenta (Hendrick 1979, 1981, 1990)
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Ambiente externo
1.Socioeconômico2.Educacional3.Político4.Cultural5.Legal
O design de um sistema deve considerar que o ambiente externo varia em 2 dimensões críticas: mudança e complexidade
A sobrevivência da empresa depende da sua capacidade de adaptação ao ambiente externo
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Ambiente externo
alta incerteza(software)
Moderadamente Baixa incerteza(militar)
complexo
Moderadamente alta incerteza(vendas)
Baixa incerteza(educação)
simples
dinâmicoestável
Grau de mudança
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Fatores de maior impacto no trabalho
gerência e participação
conteúdo do trabalho e motivação
ambiente de trabalho4
ergonomia
orientação do trabalho
limpeza
iluminação
temperatura
ruído