1 planejamento estratégico cláudio josé müller engenharia de produção - ppgep/ufrgs...

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Planejamento EstratégicoPlanejamento EstratégicoPlanejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

Cláudio José MüllerEngenharia de Produção - PPGEP/UFRGS

([email protected])

Cláudio José MüllerEngenharia de Produção - PPGEP/UFRGS

([email protected])

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Tópicos abordadosTópicos abordados

CompetitividadeConceitos básicosPor que planejamento (administração) estratégico?Estruturação da condução do PE (Como fazer?)

–Identidade organizacional (Quem somos?)–Análise do ambiente (Onde estamos?)–Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como chegaremos lá?)

Deficiências no planejamento estratégico e necessidade de coordenação com a operação (Como saber se estamos no caminho?)

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Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.

Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.

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Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor

Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo.

Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou

poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...

Com amor,Papai".

Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

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Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor

"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".

As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.

Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.

Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.

Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.

É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.

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CompetitividadeCompetitividade

POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?Desenvolvem novas bases de competição.

(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)

Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição.(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)

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DEPENDENTES DA GESTÃO

INTERNA

Condicionantes da CompetitividadeCondicionantes da Competitividade

Fenômenos macro-econômicos

Condições da infra-estrutura e recursos naturaisCondições dos recursos humanos disponíveisPolíticas governamentais

Práticas gerenciais Relações de trabalhoInovações Organizacionais Tecnologia

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A organização no ambiente de negóciosA organização no ambiente de negócios

PESSOAS MÉTODOS

INFRA-ESTRUTURA

P&DP&D

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

MKTMKT

ADM. & FIN.

ADM. & FIN.

GESTÃOGESTÃO

CULTURACULTURA

RELA

ÇÕ

ESR

ELAÇ

ÕES

TEC

NO

LOG

IATE

CN

OLO

GIA

FATORES SISTÊMICOSFATORES SISTÊMICOS

FATORES ESTRUTURAISFATORES ESTRUTURAIS

InsumosProdutos

e/ou Serviços

FORNECEDORES

CLIENTES

Mercados, Configuração da Indústria,Incentivos, Regulamentação


Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,

Demográficas

Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais,

Demográficas

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CONCORRÊNCIA (7)CONCORRÊNCIA (7)

MERCADO(4)

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)

(10)

SISTEMA PROCESSADOR (1)

ENTRADAS (2)

SAÍDAS (3)

Capital

Matéria-Prima

Tecnologia

Rec. Humanos

Produtos e Serviços

(9)

(9)

(9) (9)

(9)

(5) PEDIDOS (6)

O Mapa do Negócio da Empresa

FORNECEDORES

Ambiente da CompetitividadeAmbiente da Competitividade

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ExercícioExercício

O que é planejamento estratégico?

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O que é Estratégia?O que é Estratégia?

“Uma estratégia atua da seguinte forma:

Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa.

Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa.

Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros.

Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada.”

Tiffany & Peterson

“É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa.”

Oliveira“Um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.” Certo &

Peter

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O que é Planejamento Estratégico?O que é Planejamento Estratégico?

“É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.”

OliveiraO Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:

Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.

Tiffany & Peterson

É por

aqui ...É por

aqui ...

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O que é Planejamento Estratégico?O que é Planejamento Estratégico?

“Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.”

Pagnoncelli & Vasconcellos.

“Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.”

Kotler

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O que é Gestão Estratégica?O que é Gestão Estratégica?

“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”

Certo & Peter

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Planejamento X GestãoPlanejamento X Gestão

E

OO

E

Planejamento Estratégico Gestão Estratégica

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Por que Planejamento Estratégico?Por que Planejamento Estratégico?

Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante;

Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingimento de objetivos comuns;

Agiliza e fundamenta a tomada de decisão;Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação

dos recursos humanos e financeiros;Aprofunda o conhecimento sobre a organização,

mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores;Melhor capacidade de adaptação - facilita a restruturação

organizacional frente às mudanças do ambiente;Reforça a motivação; eMelhora o controle.

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Visãoestratégica

Situação atual Situação atual

Programa de melhoria Programa de melhoria isolado com planejamento

estratégico

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Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?

Quem somos?Identidade Organizacional

Missão, Negócio, ValoresOnde estamos?

Análise do ambienteAnálise do ambiente externo e interno

Para onde vamos?Visão, Objetivos

Como chegaremos lá?Delineamento das estratégias

Como saber se estamos no caminho?Identificação e acompanhamento de indicadoresControle dos planos de ação

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Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?

Visão de FuturoObjetivos Estratégicos

Direção das Unidades

de Negócio

Direção das Unidades

de Negócio

Onde estamos hoje?Onde estamos hoje?

Para onde vamos?Para onde vamos?

Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nível Corporativo

Nível Corporativo

Nível de ProcessosNível de

ProcessosNível

FuncionalNível

Funcional

Quem somos?Quem somos? Crenças & ValoresNegócio MissãoCrenças & ValoresNegócio Missão

Direção Corporativa

Direção Corporativa

InternoInterno

ExternoExterno

Análise do AmbienteAnálise do Ambiente

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Elementos do PEElementos do PE

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Identidade OrganizacionalIdentidade OrganizacionalModo através do qual a empresa revela a sua filosofia e estratégia por meio da comunicação, comportamento e simbolismo (LEUTHESSER, 1997).

Negócio & MissãoNegócio & Missão

Visão de FuturoVisão de Futuro

ValoresValores

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Negócio (Negócio (PAGANO, 2002).PAGANO, 2002).

Mesmo com a existência de referências sobre negócio, é muito difícil encontrar uma definição clara e explícita do negócio de uma empresa. O que é comumente encontrado é uma definição de missão com o negócio embutido implícita ou explicitamente.

Essa definição faz os executivos voltarem-se para o mercado, a fim de identificar qual o espaço em relação às demandas geradas pela sociedade que eles querem ocupar, ou seja, querem identificar qual é o seu negócio.

Para uma correta definição do negócio é preciso pensar: “O que faz a organização?” Parece bastante óbvio, mas não é muito comum as pessoas conseguirem definir isto com clareza.

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O que é Negócio?O que é Negócio?

Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para

atuação da organização.

Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para

atuação da organização.Negócio reflete os elos

comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa

e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de

suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF;

MCDONNELL, 1993).

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Áreas Estratégicas de NegócioÁreas Estratégicas de Negócio

IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA

Fabricar e Vender Automóveis de Luxo; Fabricar e Vender Automóveis Populares;

x

DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS

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NegócioNegócio

A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.

Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.

Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

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Amplitude do NegócioAmplitude do Negócio

Negócio RestritoNegócio Restrito

Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.

Negócio AmploNegócio Amplo

O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

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Negócio Restrito X AmploNegócio Restrito X AmploÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃO

RESTRITORESTRITO AMPLOAMPLOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

PETROBRÁSPETROBRÁS

XEROXXEROX

MASOTTIMASOTTI

FIATFIAT

DAI NIPPONDAI NIPPON

FORD TRATORESFORD TRATORES

PHILIPSPHILIPS

IBMIBM

Petróleo

Copiadoras

Móveis

Automóveis

Gráfica

Tratores

Televisão

Computadores

Energia

Documentos

Ambiência

Meios de transporte

Comunicação

Produtividade agrícola

Informação, lazer, cultura e

entretenimentoInformação

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Exemplos de Definições de NegóciosExemplos de Definições de Negócios

Empresa Negócio

Produto / Serviço Benefício

Hollywood Filmes Diversão e CulturaAvon Cosméticos BelezaXerox Copiadoras Automação de escritóriosHonda Motos/Automóveis TransporteMonsanto Química Bem estarIBM Computadores InformaçãoRandon Veículos / Implementos Soluções para o transporteSLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para a AgriculturaArisco Temperos AlimentaçãoTelesp Serviços telefônicos Transporte de Informações

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Benefícios da Definição do NegócioBenefícios da Definição do Negócio

(1) Ajuda a focar no diferencial competitivoA definição do negócio deve estar sempre focada no que o

consumidor quer da empresa.O que um cliente compra da Harley-Davidson? Um estilo

de vida, e não uma motocicleta.(2) Orienta os investimentosNa hora de investir na compra de novas empresas, ou até

mesmo em localizações e compra de espaços físicos a empresa deve estar bem focada em seu negócio.

A Parmalat perdeu o foco do seu negócio e começou a investir em empresas de diversos ramos alimentício, o que resultou em fracasso.

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(3) Orienta o marketingConhecendo o seu negócio, a empresa pode desenvolver

seu marketing com uma orientação muito melhor do que se não o conhecesse adequadamente.

O slogan da Nokia “Conectando pessoas” reflete com perfeição o negócio em que ela está inserida: Comunicação.

(4) Orienta o treinamentoAo preparar sua equipe, a empresa deve orientá-los de

acordo com o negócio da empresa, para que todos caminhem na mesma direção.

Os funcionários do Mc´Donalds são treinados para fornecer um “serviço rápido de alimentação”.

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(5) Orienta o posicionamento estratégico

A empresa pode identificar como deve atuar, através de que processos e até que etapas do produto ela deve realizar.

O setor automobilístico descobriu com o tempo que não era possível ser competente em tudo. Assim, a indústria se reposicionou estrategicamente dentro de seu negócio (mobilidade), passando de fabricante a montadora de veículos.

(6) Orienta a terceirização

Sabendo claramente qual é o seu negócio a empresa pode definir que etapas do processo podem ser terceirizadas sem comprometer o cumprimento do negócio da empresa.

A Nike, ao definir seu negócio como “atitude”, e não “tênis”, decidiu também que o foco deveria ser no marketing, e não na produção. Terceiros fabricam 100% dos tênis Nike, enquanto a empresa cuida da valorização da marca e da distribuição.

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(7) Ajuda a identificar quem é concorrenteOs reais concorrentes da empresa são aqueles que competem no mesmo

negócio, por isso é importante identificar o negócio.No momento em que a Nokia definiu seu negócio como comunicação, e

não telefonia móvel, definiu que todos os meios de comunicação, sejam eles telefones móveis, fixos, internet correio ou até outros estão também concorrendo com ela.

(8) Ajuda a conquistar o mercadoSe a empresa se conhece bem, ela consegue passar para o mercado

exatamente o que ela quer oferecer, e assim pode conquistar o mercado com ofertas mais direcionadas.

A empresa Body One definiu que não abriria simplesmente uma academia de ginástica. Seu conceito seria de um lugar de exercícios e lazer, definindo-se como Body One Club, ... muito mais que uma academia, ... um “Club”.

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(9) Ajuda a criar mercado futuroA Marcopolo, maior fabricante mundial de ônibus, definiu como seu

negócio Soluções e Serviços para o Transporte Coletivo. Com base nessa definição, além da fabricação de ônibus, a empresa pretende oferecer às prefeituras, projetos e operações de sistemas de transporte coletivo.

(10) Evita a miopia estratégicaA miopia estratégica ocorre quando a empresa não consegue ter

uma visão mais ampla do seu negócio e acaba se focando no principal produto.

As Havaianas era considerada uma empresa que fabricava chinelos, e era isso que ela passava para o mercado. Em nova campanha ela passou a promover a marca como uma opção de moda em calçados. Agora o nome Havaianas está ligado à moda não só em chinelos como em sandálias, papetes, tamancos, etc.

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Exemplos comparativosExemplos comparativos

Randon Implementos: “Soluções em mobilidade”.Pode-se observar que a definição é suficientemente

ampla, permitindo uma gama interessante de produtos a serem produzidos, mas sem descaracterizar o negócio. Este é um bom exemplo de definição do negócio.

Boreal: “Implementos rodoviários para o transporte de cargas”.

Neste caso observa-se claramente que a definição do negócio está diretamente ligada ao produto da empresa e não ao benefício oferecido ao cliente. Isto limita bastante a empresa.

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Exemplos comparativosExemplos comparativos

Memphis Imóveis: “O imóvel como realização maior de nossos clientes”.

A Definição de negócio da Memphis, apesar de apresentar mais informações além do produto em si, é tão limitada quanto se fosse dito somente “Imóveis”. A definição está focada no produto, e a satisfação dos clientes não deve ser encarada como negócio, mas como valores ou missão.

Habitasul: “Soluções para o BEM VIVER”.A Habitasul também é uma empresa do ramo imobiliário,

mas ela enxerga seu negócio muito além dos imóveis em si. Ela vê sua empresa como uma empresa fornecedora de “soluções para o BEM VIVER”, ou seja, o que ela vende é o bem viver de seus clientes.

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Identifique o Negócio da Empresa

Mas o que é Missão?

* A razão de ser de uma empresa (Valadares, 2002);

* Algo capaz de servir como critério geral para tomada de decisão (UFV, 2007);

* Uma declaração esclarecedora do compromisso e do dever da empresa para com a sociedade (Müller, 2003);

* Um instrumento promotor das expectativas compartilhadas pelos empregados, que comunica uma imagem pública da empresa aos interessados (Germain, 1990)

Por que definir uma missão?

* Existência de objetivos claros e realistas só é possível a partir de uma definição clara da missão (DRUCKER, 1975);

* As missões das empresas são declarações fortemente necessárias para guiar a identidade, proposta e direção das mesmas (LEUTHESSER, 1997);

* Orientar a “partida”; evitar a armadilha do sucesso; funcionar como Farol Alto; atrair, motivar e reter talentos; orientar a formulação de objetivos; ajudar a aumentar a produtividade (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001);

* Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários de uma organização um senso comum de oportunidades, direção e realização, atuando como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa (KOTLER,1999).

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O que é Missão?O que é Missão?

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

Quem somos?Quem somos?

O que fazemos?O que fazemos? Para quem fazemos?Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?De que modo nos propomos a fazer?

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MissãoMissão

É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.

É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

Deve responder às perguntas:o que?para quem?como?

Como definir uma missão?

• Segundo David (2003), nove elementos-chave devem ser incluídos nas missões corporativas:

(1) identificação dos clientes-alvo

(2) identificação do principal negócio

(3) especificação geográfica do mercado

(4) identificação das tecnologias utilizadas

(5) comprometimento com a sobrevivência, crescimento e rentabilidade

(6) declaração da filosofia da empresa

(7) importância dos colaboradores

(8) identificação da imagem pública desejada pela companhia e

(9) em que a empresa se destaca das concorrentes

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Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão

“Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.

Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.”

““Soluções em pinturas imobiliárias para a Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.”satisfação dos nossos clientes.”

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"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade.”

“Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.”

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“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”

“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”

“Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.”

Desenvolver, de maneira consistente e permanente, ações de ensino, pesquisa e extensão, em nível de excelência, social e ambientalmente comprometidas.

Formar profissionais de reconhecida qualificação, gerar o conhecimento e tecnologia, e apoiar o desenvolvimento de produtos e empresas.

Promover o conhecimento orientado à administração, por meio do ensino, pesquisa e extensão, desenvolvendo organizações para a melhoria da qualidade de vida na sociedade.

Promover atividades de ensino, pesquisa e extensão voltadas à aplicação e difusão de técnicas de otimização de produtos e processos, através da capacitação de recursos humanos e desenvolvimento de projetos em parceria com instituições e empresas dos setores de manufatura e serviço.

Exemplos

“Nossa missão é ser a marca de serviços mais respeitada do mundo.”

“Todos os nossos esforços devem convergir para a satis-fação dos nossos clientes”.

“Oferecer serviços financeiros em qualquer país, desde que de forma legal e rentável”.

“Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social”.

“Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos”.

Exemplos

“Alegrar as pessoas”

“Produzir carros e caminhões que as pessoas irão querer comprar, irão ter prazer em dirigir e irão querer comprar novamente”.

“Prover à sociedade produtos e serviços, inovando e desenvolvendo soluções que melhorem a qualidade de vida e a satisfação das necessidades dos clientes, e permitindo aos funcionários trabalho e oportunidades, e aos investidores uma alta taxa de retorno.

“Perseguir a paz mundial”.

Exemplos

Exemplos“Derrotar a Coca Cola”

“Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha”

“O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade ”

“Satisfazer o universo de torcedores e o público aficionado com vitórias e conquistas de títulos ”

Exemplos

"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors."

"Contribuir para a promoção da mobilidade urbana, consolidar-se como empresa pública estruturadora do transporte de passageiros na Região Metropolitana de Porto Alegre, prestar um serviço eficiente, com qualidade e responsabilidade social, buscar o aperfeiçoamento tecnológico permanente, a inclusão social, a valorização e o respeito às pessoas ."

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Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão

MISSÃOMISSÃO

“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade

através da educação e capacitação de executivos,

empresários e empresas.”

NEGÓCIONEGÓCIO

“Soluções educacionaispara o desenvolvimento

empresarial.”

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Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão

MISSÃOMISSÃO

“Prover informação para a tomada de decisão eficaz,

através de soluções simples e objetivas, visando a

melhoria dos resultados dos clientes”

NEGÓCIONEGÓCIO

“Informação para a gestão empresarial e

para o desenvolvimento das pessoas”

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Qual a Missão da empresa?

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“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Alan Kay

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Alan Kay

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Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades.

Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança.

Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68

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Importância e objetivos do estabelecimento Importância e objetivos do estabelecimento da Visão de Futuroda Visão de Futuro

A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ

QUER QUE ELA SEJA.QUER QUE ELA SEJA.

Por que ter uma Visão de Futuro?Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.

Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

Tornar o comportamento disperso mais perceptível.

Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.

Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.

Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

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Características de uma Visão de FuturoCaracterísticas de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada.Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas

por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco.

Desafiadora e inspiradora.A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os

paradigmas vigentes.

Compartilhada pelas pessoas da organização.Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são

reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.

Motivante e inovadora.As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo

e ansiedade em relação às mudanças.

Desenvolvida pelo líder.As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com

as ações da organização.

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Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.

Aspetos principais:- negócios- mercados- produtos e serviços

Alguns termos utilizadosAlguns termos utilizados

Envisioned future (COLLINS; PORRAS, 1996)

Liderança visionária (MINTZBERG et al., 2003)

Objetivos e metas (VALADARES, 2002)

Desafio estratégico (PAGNONCELLI;

VASCONCELLOS FILHO, 2001)

Intenção estratégica (HAMEL; PRAHALAD, 1995)

Definições de Visão de FuturoDefinições de Visão de Futuro

“A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências visando a sua

competitividade” (MÜLLER, 2003).

“...como um alvo ou um ponto que a empresa deseja alcançar, atingir no futuro. Deverá ser quantificado e possuir um prazo

para sua realização” (VALADARES, 2002).

“...uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito – uma

idéia guia...”(MINTZBERG et al., 2003).


“A explicitação do que se visualiza para a empresa” (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, 2001).

“The envisioned future is what we aspire to become, to achieve, to create – something that will require

significant change and progress to attain” (COLLINS; PORRAS, 1996)

“Visão é uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, … superior, em algum aspecto

importante, ao estado atual”(WITELEY, 1999)


“A previsão do futuro do setor baseia-se em percepções profundas das tendências da

tecnologia, demografia, regulamentação e estilos de vida…”

“O sonho que energiza uma empresa normalmente é algo mais sofisticado e mais positivo do que

simplesmente um grito de guerra. (...) Intenção estratégica é nosso termo para esse sonho

animador .”(HAMEL; PRAHALAD, 1995)

Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro

“Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e preço baixo

na América Latina” (2007)

“Ser a melhor empresa aérea do Brasil” (2001)“Ser a maior e mais lucrativa empresa de transportes

aéreos da América Latina” (2007)


“O modo como o mundo paga permitindo os consumidores e os vendedores conduzir relações

comerciais em qualquer lugar, em qualquer tempo, de qualquer modo que eles escolheram” (2007)


“Matando a sede do mundo” (2001).

“Para alcançar um crescimento sustentável, nós temos que estabelecer uma visão com metas claras:

Ganhos: maximizar o retorno para os acionistas enquanto ter consciência de todas nossas responsabilidades

Pessoal: ser um ótimo local de trabalho onde as pessoas são inspiradas a serem o melhor que elas podem ser.

Portfólio: trazer ao mundo um portfólio de marcas de bebidas que antecipem e satisfaçam os desejos e necessidades das pessoas

Parceiros: fomentar um rede atraente de parceiros e construir lealdade mutua

Planeta: ser um cidadão global responsável que faça alguma diferença” (2007)


“A ... será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina,

atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental” (Visão 2015,

2007)


“Em 2010, a ... será referência nacional e internacional pela relevância das pesquisas e excelência dos seus cursos e serviços, com a

marca da inovação e da ação solidária, promovendo a interação com a comunidade, a qualidade de vida e o diálogo entre ciência

e fé” (VISÃO 2010, 2007)


“Pessoas trabalhando juntas como um empreendimento para a liderança aeroespacial” (2016, 2007)


“A ... continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa,

líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial”

(2007)


Visão de ser a melhor opção para o cliente e referência no negócio de comunicação. (2007)


“A ... será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação.

· Manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será parceira estratégica dos governos estaduais e municipais.

· Consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira, com relevante presença no segmento de pessoa jurídica e excelente relacionamento com seus clientes.

· Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de atendimento e se destacará na gestão de pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito público.

· Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte compromisso social.

(2007)


“Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores.” (2007)


“Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” (2007)

74


“Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.”

“Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal.”

“Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.”

Visão Eletrosul (2015)Visão Eletrosul (2015)

Uma empresa sustentável e competitiva, padrão de excelência na prestação de serviços de energia elétrica, preparada para o risco do fim da concessão.

Florianópolis, maio/2008

76


Descreva a Visão de Futuro da empresa.

77

Desdobramento de Objetivos EstratégicosDesdobramento de Objetivos Estratégicos

Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão?

VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO

78

Exemplo de Objetivos EstratégicosExemplo de Objetivos Estratégicos

OBJETIVO I

DESENVOLVIMENTO

Assegurar o crescimento a longo

prazo e EXPANDIR a participação no mercado global

OBJETIVO II

QUALIDADE

Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria

contínua e inovação de produtos/processos

OBJETIVO IIIRECURSOS HUMANOS

Aumentar a produtividade e

fortalecer o trabalho em equipes, com

treinamento constante e plena comunicação

OBJETIVO IV

RENTABILIDADE

Remunerar com taxa de alta atratividade o

capital investido na expansão do negócio

VISÃO DE FUTURO

“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno

superior aos nossos acionistas e colaboradores.”

79


A partir da Visão de Futuro, defina preliminarmente Objetivos / Indicadores / Metas para a Empresa

80

Cultura OrganizacionalCultura Organizacional

“Hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas

precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais

importantes valores sustentados pela organização.”

Scott, Jaffe & Tobe

“Hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas

precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais

importantes valores sustentados pela organização.”

Scott, Jaffe & Tobe

CulturaCultura

Ocorre abaixo do consciente, através do conhecimento tácito e não-verbal;

Suas origens geralmente permanecem obscuras;A identidade cultural resulta em maior motivação e

união, ao contrário do poder que fragmenta;São particulares a cada organização e difíceis de descrever;

Elemento diferenciador, ligado a consolidação de marcas;

Culturas fortes geram dificuldades de mudança.

CulturaCultura

A formação de uma cultura não pode ser planejada.

O processo de mudança cultural envolve a reavaliação de crenças, passando pela experimentação e reformulação dos valores (período de confusão ou crise de identidade), para então alcançar a nova estabilidade (MINTZBERG et al. 2002).

Aculturação Vs. Identificação cultural:Aculturação gera desgaste; Fusão de empresas;Globalização.

Princípios e ValoresPrincípios e Valores

“Balizamento para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua Missão” (Vasconcelos e Pagnoncelli)

Sua formação provém dos valores da liderança, equipe, cliente, parceiros e sociedade, sendo ponderada pelo poder de cada um.

Devem sensibilizar os membros da organização e ter significado;

Não devem mudar com o tempo.

84

Princípios, Crenças ou ValoresPrincípios, Crenças ou Valores

São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro.

Geralmente associados aos seguintes temas:clientesqualidadecomunidadeRHecologiaimageminovação e tecnologiaética

85

O papel dos valores no trabalhoO papel dos valores no trabalho

“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos

e emocionais e normalmente dificultam a mudança.”

“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos

e emocionais e normalmente dificultam a mudança.”

“Nossos valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas,

definindo nossas atitudesatitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas

pessoais e organizacionais... Nós somos motivados e tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças

e valores. Normalmente os valores são inconscientes.”

“... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de

referência para o comportamentocomportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.”

Scott, Jaffe & Tobe

86

A integração dos valores, das atitudes e dos A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentoscomportamentos

“... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.”

Scott, Jaffe & Tobe

“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir.”

Stephen Covey

87

Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais

“Ter CONFIANÇACONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente.

Executar o TRABALHOTRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade.

Ter COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade

de trabalhar em equipe.

Ter ENTUSIASMOENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos.

Viver com HONESTIDADEHONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos

outros.

Comportar-se com DIGNIDADEDIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes.

Agir com LEALDADELEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa.

Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADEQUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”

Código de ÉticaCódigo de Ética

88


Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma relação de parceria.

Agilidade:

Inovação:

Lucratividade:Honestidade:Competência:

Simplicidade: Valorização do Empregado:

89

IntegridadeIntegridadeO alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos.

Segurança e SaúdeSegurança e SaúdeNós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do indivíduo.

Qualidade e ExcelênciaQualidade e ExcelênciaForneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais.

PessoasPessoasAs pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.

RentabilidadeRentabilidadeNosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas.

ResponsabilidadeResponsabilidadeSomos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.


90


Excelência no ATENDIMENTO; .

Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS;

ÉTICA com transparência e responsabilidade; .

AUSTERIDADE, simplicidade e humildade;

CRESCIMENTO e aprimoramento contínuo.

Exemplos - Exemplos - ArezzoArezzo

A satisfação do cliente é a nossa busca constante.

Responsabilidade pela imagem da empresa é dever de todos.

Estimular nossos profissionais através da participação, do trabalho em equipe e da criatividade.

Zelo em fazer moda com pesquisa e desenvolvimento, qualidade e preços competitivos.

O lucro é a medida real do nosso trabalho.

Exemplos - Exemplos - McDonald’sMcDonald’s

QualidadeServiçoLimpezaValor

Exemplo – Exemplo – GilletteGillette

Buscando a nossa Missão, iremos vivenciar os seguintes valores:

Pessoas: Vamos atrair, motivar e reter pessoas de alto desempenho em todas as áreas do nosso negócio. Estamos comprometidos com compensações competitivas, com base no desempenho, benefícios, treinamento e crescimento pessoal, baseado em oportunidades iguais de carreira e mérito. Esperamos integridade, civilidade, abertura, apoio aos demais e comprometimento com os mais elevados padrões de realização. Valorizamos a inovação, envolvimento dos funcionários, mudança, flexibilidade organizacional e mobilidade pessoal. Reconhecemos e valorizamos os benefícios na diversidade de pessoas, idéias e culturas.

...

...

Exemplos - Exemplos - VotorantimVotorantim

Solidez – buscar crescimento sustentável com geração de valor;

Ética – atuar de forma responsável e transparente;Respeito – respeitar as pessoas e ter disposição de

aprender;Empreendedorismo – crescer com coragem de

fazer, inovar e investir;União – atuar segundo o princípio de que o todo é

mais forte.

Exemplo - Exemplo - GerdauGerdau

CLIENTE satisfeitoSEGURANÇA TOTAL no ambiente de trabalhoPESSOAS comprometidas e realizadasQUALIDADE em tudo que fazEMPREENDEDORISMO RESPONSÁVELINTEGRIDADECRESCIMENTO e RENTABILIDADE

Exemplo - Exemplo - RennerRenner

VALORES:Respeito aos clientes, aos colaboradores, aos

fornecedores, ao patrimônio e aos princípios da empresa.Honestidade e verdade em todas as ações e atitudes.Humildade, estando sempre aberta a sugestões, novas

idéias e conceitos.Austeridade no uso de recursos da empresa.Lealdade, serenidade e franqueza entre todos os

colaboradores da empresa.Sigilo no tratamento das informações da empresa.Justiça nas decisões, baseando-se sempre nos princípios e

valores da empresa.Igualdade no tratamento com as pessoas.

97


Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis.

Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe.

Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas.

Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.

98

O papel dos ValoresO papel dos Valores

Proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação.

As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância.

O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos.

Sink e Tuttle (1993) reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência.

“o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.

99


Quais os princípios, crenças ou valores da empresa e suas políticas associadas?

100


“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas

de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço

na ciência.”

Albert Eisntein

“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas

de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço

na ciência.”

Albert Eisntein

101

Importância e objetivos da Análise do Importância e objetivos da Análise do AmbienteAmbiente

• Descobrir a essência da organização

• Criar um contexto para a formulação das estratégias

• Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle

• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual

• Descobrir a essência da organização

• Criar um contexto para a formulação das estratégias

• Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle

• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual

102

A organização no ambiente de negóciosA organização no ambiente de negócios

PESSOAS MÉTODOS

INFRA-ESTRUTURA

P&DP&D

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

MARKETING

MARKETINGADM. & FIN.

ADM. & FIN.

GESTÃOGESTÃO

CULTURACULTURA

RELA

ÇÕ

ESR

ELAÇ

ÕES

TEC

NO

LOG

IATE

CN

OLO

GIA



InsumosProdutos

e/ou Serviços

FORNECEDORES

CLIENTES



Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,

Culturais, Demográficas

Tendências: Econômicas, Sociais,Tecnológicas, Políticas, Legais,

Culturais, Demográficas

103

Análise ExternaAnálise Externa

Ambiente Próximo:Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes.

Ambiente Remoto:Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a empresa não possui

capacidade em exercer qualquer

influência.



104

Análise Externa: megatendênciasAnálise Externa: megatendências

São alterações de ordem econômica, social,

política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após

consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez

mais.

São alterações de ordem econômica, social,

política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após

consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez

mais.

TENDÊNCIASTENDÊNCIAS

MEGATENDÊNCIASMEGATENDÊNCIAS

NOVOS PARADIGMASNOVOS PARADIGMAS

MUDANÇASMUDANÇAS

INOVAÇÃOINOVAÇÃO

105


Globalização da economia

Viagens (lazer) será a maior indústria global

Ásia e Américas - “zonas do agrião”

De nações para redes internacionais

Do trabalho intenso para alta tecnologia

Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente

Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos

Do centralismo do Estado para o controle do mercado

Globalização da economia

Viagens (lazer) será a maior indústria global

Ásia e Américas - “zonas do agrião”

De nações para redes internacionais

Do trabalho intenso para alta tecnologia

Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente

Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos

Do centralismo do Estado para o controle do mercado

EconômicasEconômicas

Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.

106

Expansão do conceito “Ser Humano”

Renascimento das Artes

Renascimento religioso

Estilo de vida global X Nacionalismo cultural

Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)

Da dominação masculina para a emergência da mulher

Supremacia do consumidor/cidadão

Expansão do conceito “Ser Humano”

Renascimento das Artes

Renascimento religioso

Estilo de vida global X Nacionalismo cultural

Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...)

Da dominação masculina para a emergência da mulher

Supremacia do consumidor/cidadão

SociaisSociais


107


Descentralização do poderEmergência de um socialismo de livre mercadoDemocracia participativa X democracia representativaFim do welfare stateNovos códigos de conduta no século 21Visão de longo prazoDe comunicação vertical para lateral intensivaFim dos políticosMais democracia, mais paísesVazio de lideranças

Descentralização do poderEmergência de um socialismo de livre mercadoDemocracia participativa X democracia representativaFim do welfare stateNovos códigos de conduta no século 21Visão de longo prazoDe comunicação vertical para lateral intensivaFim dos políticosMais democracia, mais paísesVazio de lideranças

PolíticasPolíticas

108


A revolução das telecomunicações

Comunidades eletrônicas

Máquinas capazes de emoção e raciocínio

Alta tecnologia e grande contato humano

Era da biologia (clonagem, bio-remediação)

A revolução das telecomunicações

Comunidades eletrônicas

Máquinas capazes de emoção e raciocínio

Alta tecnologia e grande contato humano

Era da biologia (clonagem, bio-remediação)

TecnológicasTecnológicas

109


Revolução digitalRevolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da informação e de comunicações.

Globalização de mercadosGlobalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no enfrentamento da concorrência.

InfoviaInfovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o conhecimento.

ONGsONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania.

Organizações interdisciplinaresOrganizações interdisciplinares, não-hierárquicas. Setor de serviçosSetor de serviços: entretenimento, turismo e esportes,

especialmente o futebol. Ampliação da oferta de serviços e produtos para aserviços e produtos para a terceira idadeterceira idade,

função do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade.

AA qualidade de vidaqualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais

Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

110


A iniciativa privada vai ampliariniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superioroferta de ensino superior.

A desregulamentação da economiaA desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais.

A desregulamentação na área da educaçãoA desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados.

A A Geração YGeração Y está produzindo um novo tipo de aluno está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado.

A desregulamentação das profissõesA desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma.

A aprendizagem deixa de ser vitalíciaA aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem.

O capital intelectual será o recurso mais valiosoO capital intelectual será o recurso mais valioso.

Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

Passado

Passado

Presente

Presente Futuro

Futuro Possível

Futuro Possível

Futuro Possível

CE

NÁ

RIO

S

Visão Projetiva

Visão Prospectiva

PL

PO Universo de PossibilidadesO Universo de Possibilidades

112


Quais os fatores de influência que deveriam ser monitorados em seu Negócio?

113

Análise do Ambiente ExternoAnálise do Ambiente Externo

FATORES COMPETITIVOSPreço do Produto; Prazo de Entrega; Inovação do Produto;Atendimento Pós-Venda; Qualidade Intrínseca; Outros.

DIFERENCIAÇÃO: FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES

114


FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela Administração e Externa pelos Clientes)

Valor dos Concorrentes ?Valor da Empresa ? Oportunidade ou Ameaça ? Fator Crítico ou Não ?

Tendências ??

115


Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E como está o desempenho da empresa frente à concorrência? (Use uma escala 1,3,9)

Fator Competitivo Importância Desempenho

116

Melhor

Igual

Pior

Menos Qualificador Ganhador

importante de pedido

Des

empe

nho

Importância

Matriz de Importância-DesempenhoMatriz de Importância-Desempenho

Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)

9 H

8 L A C G

7 F I , J E

6 K B

5 D

4

3

2

11 2 3 4 5 6 7 8 9

Importância DesempenhoA Imagem 5,8 7,8B Flexibilidade de resposta (agilidade) 7,2 6,1C Qualidade 6,6 8,0D Preço 8,4 5,3E Prazo de entrega (confiabilidade) 7,0 7,6F Tradição 4,1 7,3G Tecnologias (produto, processo e gestão) 8,1 8,0H Variedade (Portfólio de produtos) 7,0 8,4I Capacitação 6,4 7,5J Suporte logístico 6,3 7,8K Presença global 5,8 6,0L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0

Desempenho

Importância para os clientes

EXCESSO APROPRIADA

MELHORAMENTO AÇÃO URGENTE

118


CONCLUSÕES

Por que os clientes compram meus produtos ? Por que os clientes compram os produtos de meus

concorrentes ? Qual o meu Fator Competitivo mais importante ? Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?

ANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIAANÁLISE DA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

Estrutura da indústria influencia a determinação das estratégias disponíveis para a empresa

A intensidade das forças competitivas explica o grau de concorrência da indústria e seu nível de rentabilidade

A análise da estrutura da indústria é realizada via o estudo das forças competitivas

A elaboração da estratégia requer a pesquisa e análise das fontes de cada força competitiva, para a empresa tomar conhecimento das áreas em que mudanças estratégicas podem resultar em maior rentabilidade

AS FORÇAS COMPETITIVASAS FORÇAS COMPETITIVAS

1. Ameaça de entrada de novas empresas na indústria

2. Intensidade da competição entre as empresas da indústria

3. Ameaça dos produtos substitutos4. Poder de negociação dos clientes5. Poder de negociação dos fornecedores

121

Fornecedores Clientes

Substitutos

Novos Entrantes

Concorrentes

Análise do Ambiente Externo - PorterAnálise do Ambiente Externo - Porter

122

Análise Externa: a estrutura da indústriaAnálise Externa: a estrutura da indústria

FornecedoresFornecedores CompradoresCompradores

ConcorrenteConcorrentessProdutos/serviços Produtos/serviços

substitutossubstitutos

Entrantes Entrantes potenciaispotenciais

Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior

ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.

Competem com a empresa forçando os preços para baixo,

exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns

contra os outros.

Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o

mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores

que afetam o grau de agressividade dos concorrentes.

Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes

representam um risco para a sobrevivência da empresa.

Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas. Podem sugar a

rentabilidade de uma indústria.

Ameaça de entrada de novas empresas Ameaça de entrada de novas empresas

Depende das barreiras de entrada:- Economias de escala- Diferenciação de produtos- Necessidades de capital- Acesso aos canais de distribuição- Desvantagens de custo independentes de escala

- Política governamental- Custos de mudança

Intensidade da competição entre as Intensidade da competição entre as empresas da indústriaempresas da indústria

Depende de:- Número e tamanho dos concorrentes- Taxa de crescimento da indústria- Custos fixos ou de armazenamento altos- Grau de diferenciação do produto- Grandes interesses estratégicos- Nível das barreiras de saída

A ameaça dos produtos substitutosA ameaça dos produtos substitutos

Seu nível é alto quando:- a evolução tecnológica leva à queda de custo e preço dos produtos substitutos

- os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevadas margens de lucro, o que possibilita reduções de preço

O poder de negociação dos clientesO poder de negociação dos clientes

É alto quando:- o grau de concentração dos clientes supera o da indústria

vendedora- os produtos comprados à indústria representam uma parcela

importante dos custos do cliente- os produtos comprados à indústria são não diferenciados- os clientes tem baixos lucros- ameaça de integração para trás

- o cliente dispõe de informações confiáveis sobre a demanda, preço de mercado do produto ou dos custos do fornecedor

- o produto do setor não influi sobre a qualidade dos produtos do cliente

- o custo de mudança de fornecedores é fraco

Poder de negociação dos fornecedoresPoder de negociação dos fornecedores

É alto quando:- os fornecedores são mais concentrados do que

o setor considerado- inexistem bons substitutos para seus produtos- o produto do fornecedor é importante para o

produto da indústria- o seu produto é diferenciado- ameaça de integração para frente- existem custos elevados de mudança de

fornecedores

128

Análise do Ambiente Externo - PorterAnálise do Ambiente Externo - Porter

Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.

Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.

Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

129


Complemente a análise do ambiente externo, identificando as principais ameaças e oportunidades dos Negócios da Empresa.

130

Análise InternaAnálise Interna

PESSOAS MÉTODOS

INFRA-ESTRUTURA

P&DP&D

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

MARKETING

MARKETINGADM. & FIN.

ADM. & FIN.

GESTÃOGESTÃO

CULTURACULTURA

RELA

ÇÕ

ESR

ELAÇ

ÕES

TEC

NO

LOG

IATE

CN

OLO

GIA

identifica as forças e fraquezas da organização;identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; eunifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa.apresenta um quadro compreensivo da empresa.

131

Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno

Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.

Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

PONTOS FORTES:PONTOS FORTES:

PONTOS FRACOS:PONTOS FRACOS:

132


Fazer a análise do ambiente interno, identificando os principais pontos fortes e fracos da Empresa.

133


Fatores internos serão fortes ou fracos em Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou função dos fatores externos - oportunidades ou

ameaças - que interagem com a empresa.ameaças - que interagem com a empresa.Análise .Análise .

....

InternaInterna

ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

“Como explorar pontos fortes para aproveitar

as oportunidades.”

“Como minimizar pontos fracos para

neutralizar as ameaças.”

ExternaExterna

134


Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada)

Ameaças Oportunidades

PontosFracos

PontosFortes

135

Ambiente Externo e InternoAmbiente Externo e Interno

ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

136

Delineamento deDelineamento deEstratégiasEstratégias

“... a estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas

tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade

em traçar uma estratégia.“

Michael Porter

“... a estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas

tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade

em traçar uma estratégia.“

Michael Porter

137

EstratégiaEstratégia

Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.)

Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes.

“Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.”

Siderúrgica Nucor

138

Níveis de EstratégiaNíveis de Estratégia

Estratégia de grupo ou corporativaEstratégia global de uma empresa diversificada

Questões essenciais:Em quais negócios a empresa deveria estar atuando?De que maneira as estratégias das diferentes unidades de negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de grupo?

Estratégia “competitiva” ou de “negócios”Como concorrer em diferentes negócios

139

Importância e objetivo das estratégias Importância e objetivo das estratégias organizacionaisorganizacionais

As estratégias organizacionais vão proporcionar:

a realização da Missão da empresa, ea realização da Missão da empresa, eviabilizar o atingimento da Visão de Futuroviabilizar o atingimento da Visão de Futuro

“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma

para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”

“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma

para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”

140


Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.

Michael Porter

É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.

141

Postura EstratégicaPostura Estratégica

Pontos FortesPontos Fortes Pontos FracosPontos Fracos

Op

ort

un

idad

esO

po

rtu

nid

ades

Am

eaça

sA

mea

ças

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO

CRESCIMENTOCRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA

• de Mercado• de Produção• Financeiro• de Capacidades• de Estabilidade• Diversificação

• Inovação

• Internacionalização

• Parceria

• Expansão

• Redução de custos

• Desinvestimento

• Liquidação do negócio

• Estabilidade

• Nicho

• Especialização

Ambiente InternoAmbiente Interno

Am

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nte

Ext

ern

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mb

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xter

no

142

Estratégias GenéricasEstratégias Genéricas

Há espaço para diversas estratégias de sucesso.

O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona porque todas as boas estratégias envolvem escolhas.

Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser único em qualidade e serviço.

143

Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégias Genéricas - Posicionamento EstratégicoEstratégico

O posicionamento estratégico estabelece a O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu forma como a empresa pretende que seu

produto/serviço seja percebido pelo mercado.produto/serviço seja percebido pelo mercado.

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTO

LIDERANÇADE CUSTO

ENFOQUEENFOQUE

No âmbito de toda a

indústria

Num segmento particular

Alvo

Estratégico

Alvo

Estratégico

144


Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas.

Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.

145


Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo.

Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade.

Bases para estratégia de foco:Variedade de produtosTipo de clienteCanaisÁrea geográfica

146


Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.

Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes?

Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente?

A empresa optou por não fazer determinadas coisas?

Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.

147

Estratégia de InvestimentoEstratégia de Investimento

Posição CompetitivaPosição Competitiva

Atr

ativ

idad

e d

o S

eto

rA

trat

ivid

ade

do

Set

or

(1) Desinvestir ou Liqüidar

(2) Investir para aumentar mercado

em áreas em que tem potencial para

dominar

(3) Investir para aumentar ganhos,

capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e

desencorajar novos ou antigos competidores

(4) Colher resultados dos produtos bem

sucedidos e manter investimentos

mínimos

??

Estratégias deliberadas e emergentesEstratégias deliberadas e emergentes

148

EstratégiaRealizada

EstratégiaEstratégiaNão-realizadaNão-realizada

149

Erros Graves no Planejamento EstratégicoErros Graves no Planejamento Estratégico

Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidezO crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume.

Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”

Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregadosEmpreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.

Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.

150

AlinhamentoAlinhamento

Coordenação entre Coordenação entre Planejamento e OperaçãoPlanejamento e Operação

“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia

fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as

contribuições de cada funcionário são maximizadas.”

Laura Spencer

“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia

fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as

contribuições de cada funcionário são maximizadas.”

Laura Spencer

151

Definição dos Projetos de MelhoriasDefinição dos Projetos de Melhorias

DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS

PROJETOS DE

MELHORIAS

152

Projetos e planos estratégicosProjetos e planos estratégicos

ORÇAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISÃO DE FUTURO

NEGÓCIO / MISSÃO

CRENÇAS & VALORES

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

ANÁLISE EXTERNA

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

ANÁLISE INTERNA

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

PROJETO D

PROJETO E

PROJETO n

..

..

..

5W2H

PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PROJETOS ESTRATÉGICOS

153

Exemplo - projetos estratégicosExemplo - projetos estratégicos

......

5W2H

PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES

PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES

OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL

OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL

GANHAR O PNQGANHAR O PNQ

DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO

DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO

154

Exemplo - plano de ação para um projetos Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoestratégico

Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradoresResponsável .......... : Diretor RH Diretor RH

1999 2000 2001 2002 2003

1T 2T 3T 4T

O QUE QUEMINVESTI-MENTO

RETORNO1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T

Plano de capacitação gerente RH

Programa de sugestões gerente IND

Participação nos resultados gerente FIN

Sistema de comunicação staff Diretor

Política de portas abertas staff Diretor

...

155

Exemplo - plano de ação para um projetos Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoestratégico

Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores

Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH

1999

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO

Levantar necessidades das áreas gerentes checklist

2000

Definir prioridades gerentes contra PE

Preparar material didático supervisores p&d, benchmark

Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado

Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H

Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos RH ficha avaliação

Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.

Sistematizar processo gerente RH padrão sistema

156

Integração entre PE, ID e GPIntegração entre PE, ID e GP

$

$ $$$$

$

Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

FinanceiroFinanceiroClientesClientes

Processos InternosProcessos InternosAprendizado & CrescimentoAprendizado & Crescimento

Indicadores / PerspectivaIndicadores / Perspectiva

Início FimGestão por atividadesGestão por atividades

Custeio por atividadesCusteio por atividades

Identidade OrganizacionalIdentidade OrganizacionalObjetivos e EstratégiasObjetivos e Estratégias

1 planejamento estratégico cláudio josé müller engenharia de produção - ppgep/ufrgs...

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