ww

w.r

illo

.ee

TMO1060/1061 Organisatsiooni ja juhtimise

teooriad

3. loeng

18.00 - 21.15

Marko Rillo

Tallinna Tehnikaülikool, Organisatsiooni ja juhtimise õppetool

ww

w.r

illo

.ee

Sisukord

• Retsenseerimine

• Contingency theories

• The resource-based view of the firm (RBV), the

dynamic-capabilities (DC) view

• Network Theory / Social Networks Theory (SNT).

• Behavioral Theory

• Leadership theories. Trait-based view, Bass

(transformational, transactional)

ww

w.r

illo

.ee

Retsenseerimine

• Miks?

– Parim võimalus kogemusi koguda ja

saada teada uusimatest uuringutest

– Õppida teiste retsensioonidest

– Intelligentne vestlus arendab nii

kirjutajat kui kommenteerijat

• Enda kogemus ...

– Al. 2003 - Academy of Management,

Academy of International Business,

European Academy of Management,

British Academy of Management

– Al. 2005 - Long Range Planning

– Al. 2010 - Journal of Management

Studies

– Outstanding Reviewer Award of BPS

Division 2009 - 1200 retsensendi

seast: 8 auhinda Euroopasse

Dear Marko,

Congratulations! You have been

recognized as an Outstanding Reviewer

of the Business Policy & Strategy (BPS)

Division of the Academy of Management

(AOM) for 2009. Thank you for the time

and thought you dedicated to the review

process. Rigorous and thoughtful reviews

are critical to ensuring the efficacy of the

BPS program. Your efforts are greatly

appreciated.

Tammy L. Madsen

BPS Program Chair

ww

w.r

illo

.ee

Ole positiivne ja konstruktiivne üheaegselt

• "Send this to the next Star

Trek convention" vs

"Vabandan ette kui mõni

kommentaar tundub

karm..."

• Rõhuta ka positiivset

ww

w.r

illo

.ee

Retsenseerimisest ...

• Postitasin ühe juhendi veebi - 2 auhinnatud retsensiooni näidet ja lühike AoM juhend, et kuidas teiste töid kommenteerida

• Kui hindate, siis kriteeriumid:

– Kõige olulisem - ilma selleta on kodutöö hinne negatiivne:• Kas on adekvaatne teoreetiline baas olemas?

• Kas on enda poolt teoreetiline panus tehtud?

• Kas nende vahel on loogiline seos?

– Eeskujuliku hinde jaoks:• Kas uurimus on huvitav?

• Kas see on koostatud vastavalt hea uurimistöö protokollile?

ww

w.r

illo

.ee

Töö retsensendina (1/3)

1. Anna tagasisidet, et kas see uurimus on huvitav, uuenduslik?

– Kas ma saan seda lugedes millegi võrra targemaks, mida ma varem ei teadnud?

– Kas see uurimus teeb lisaks kirjutajale ka laiema ringi inimesi juhtimise või organisatsioonide alal targemaks?

2. Anna tagasisidet, et kas toodud ideed on selgelt ja arusaadavalt esitatud?

– Mida võiksid soovitada, et loetavus oleks parem?

– Nt. mõned tabelid, graafikud, lihtsalt sõnastus?

ww

w.r

illo

.ee

Töö retsensendina (2/3)

3. Kontrolli töö keskset argumenti

– Kas keskne argument võtab kokku kogu töö olulisema mõtte ja kas Sa saad sellest üheselt aru?

– Kuidas Sa ise keskse argumendi sõnastaksid?

4. Hinda, et kas väited või hüpoteesid sünnivad varasema teooria baasil?

– Kas teoreetilised argumendid on veenvad ja kas nende toeks on toodud adekvaatne kirjandus?

– Kui miskit on puudulik, siis milliseid allikaid Sa ise juurde soovitad?

ww

w.r

illo

.ee

Töö retsensendina (3/3)

5. Kas metodoloogia on esitletud veenvalt, kas valim on

tõepärane, kas meetodeid on kasutatud kompetentselt?

– Kritiseeri konstruktiivselt - millised "töövahendeid" ise sellele

uurimisküsimuse vastamiseks kasutaksid?

6. Kasuta eelmises loengus kirjeldatud artikli struktuuri

kontrollnimekirjana - kas kõik olulised uurimistöö osad on

olemas või mitte?

ww

w.r

illo

.ee

Retsensioonide hindamine

• 41-60%: rahuldav. Hinnang tööle, mille põhjal on võimalik väheselmääral enda tööd paremaks timmida. Tagasiside keskendubpõhiliselt vormilistele või keelelistele aspektidele.

• 61-75%: hea. Adekvaatne tagasiside, mis annab autorile mitmeidsisulisi mõtteid enda töö parandamiseks.

• 76-90%: väga hea. Põhjalik, konstruktiivne ja positiivses tooniskirjutatud tagasiside, mis asub autoriga dialoogi ja annabpõhjalikke mõtteid töö parandamiseks.

• 91-100% eeskujulik. Tagasiside, mille kirjutamisel on retsensentviinud ennast põhjalikult kurssi autori teooria allikatega, proovinudotsida uusi allikaid, mida autor pole ise leidnud, asub autorigadialoogi ja püüab suunata autori mõtteid kvalitatiivselt uueletasandile. Retsensiooni toon motiveerib autorit paremat töödkirjutama.

ww

w.r

illo

.ee

CONTINGENCY THEORIES

Ettekande abimaterjalid: Natalja Solovieva, Viktoria Šuba ja Kadri Marvig

ww

w.r

illo

.ee

Contingency Theory (Olukorraline teooria)

• Väidab, et ei eksisteeri üht parimat viisi ettevõtte

organiseerimiseks, juhtimiseks ja otsuste vastu

võtmiseks. Otsuseid tuleb teha vastavalt olukorrale.

• Sündis vastukaaluks eelkäijatele, mis olid

juhtimisteooriatena preskriptiivsed - andsid ette

"ühe ja ainsa parima viisi juhtimiseks"

– Bureaucratic Theories (Weber)

– Scientific Management (Taylor)

ww

w.r

illo

.ee

Compatibility of Structure and Environment - Large

Firms

• Lex Donaldson: longitudinal study of UK, US, FR, GE and

JP large MNCs over the period 1950-80:

– 3/4 of companies cannot understand pressure of environment

that creates a need to change their structure within 10 years

– Those who did it in time gained 1/3 higher performance!!!

Donaldson (1987, 2001)

ww

w.r

illo

.ee

Alamteooriad ...

• Leadership (Fiedler 1967)

• Human resource management (Delery and Doty

1996)

• Strategic decision-making processes (Frederickson

1984)

• Structural Organization (Pfeffer 1982)

ww

w.r

illo

.ee

Structural Contingency Theory

• Seos situatsiooni (contingency) ja organisatsiooni struktuuri (tunnuste) vahel - olukord (contingency) määrab kindlaks organisatsiooni struktuuri

• Struktuuri sobivus konkreetsesse situatsiooni mõjutab organisatsiooni tulemuslikkust (performance)

• Muutujad - näiteks:– Task uncertainty (tehnoloogia ja selle muutumine,

innovatsioon, keskkonna ebastabiilsus)

– Task interdependence (organisatsioonisiseste tegevuste omavahelised seosed, dünaamilisus, keskkonda sobivus (munificence))

– Size (töötajate arv)

ww

w.r

illo

.ee

Organizational Structures in organic and

bureaucratic theory

High Simple Mechanistic

Low Organic Bureaucratic

Low High

Centralization

Specialization-Formalization

Allikas: The Contingency Theory of Organizations, Donaldson, Lex., 2001

ww

w.r

illo

.ee

Pugh, D. S., Hickson, D., Hinings, C. R., Turner C.

Dimensions of Organization Structure. (1968)

• Uuriti Briti firmade struktuuri aastatel 1962-1964 - 293-lt tööandjalt (kõigil oli rohkem kui 250 töötat). Andmete struktureerimiseks kasutati skaalat 64-st elemendist. Analüüsitud firmade arv: 52.

• Uuringute teostamiseks oli määratletud 5 organisatsiooni struktuuri elementi: spetsialiseerimine; standardiseerimine; formaliseerimine; tsentraliseerimine; konfiguratsioon

• Tulemused näitasid, et bürokraatlik tüüp ei ole kasulikum (lükkasid ümber Weberi teooria)

• Uuringute tulemuste põhjal soovitati 4 põhilist näitajat struktuuri mõõtmiseks: tegevuse struktuur, võimu kontsentreerumine, tootmise lineaarne kontroll ja abistava komponendi suurus.

ww

w.r

illo

.ee Hickson, D. J., Pugh, D. S. & Pheysey D. C.

Operations Technology and Organization Structure-

Empirical Reappraisal. (1969)• Uurimisküsimus/ väide - tehnoloogia ja struktuur on omavahel

seotud.

• Organisatsioonides eksisteerib rida üksteisest eristuvaid struktuuri baasdimensioone, mis on üksteisest sõltuvuses. – Tegevuste struktureerimine - hõlmab endas spetsialiseerumise,

standardiseerumise, formaliseerimise ja vertikaalse ulatuse ehk hierarhiate arvu käsuliinis (vertical span).

– Võimu kontsentratsioon – hõlmab endas tsentraliseerimise, juhtide arvu suhte töötajate koguarvu ning saavutus- ja valikuprotseduuride standardiseerituse tegurid. Nende kahe baasdimensiooni näitajate vahel leiti vastastikune sõltuvus

– On ka kolmas ja neljas dimensioon – kontroll töövoole (linecontrol of work flow) ja toetava komponendi suhteline suurus.

ww

w.r

illo

.ee

Multiple contingencies view

• Broad strategy-structure-environment fit or congruence

• Organization is conceptualized as a system of configuration whose major components include 1) strategy, 2) people, 3) structure, and 4) management processes

• Overall organizational performance is heavily dependent on the quality of alignment of the organization's components as well as the external fit between the organization and its environment

• The process of achieving fit is dynamic, and both organization's internal as well as external fit should be continually monitored and adjusted

• All of the basic organizational configurations from the older hierarchical forms to modern multi-firm networks have particular strengths and limitations - there is no all purpose organizational design

Snow, C.C., Miles, R.E., & Miles, G. (2006) “The Configurational Approach to Organization Design: Four

Recommended Research Initiatives” in Information and Organization Design Series, Volume 6, Part 1:, 3-18.

ww

w.r

illo

.ee

Configuration Approach to Organizational Design

(Burton-DeSanctis-Obel) - 14 variables

1. Goal

2. Strategy

3. Environment

4. Configuration

5. Complexity

6. Geographic Distribution

7. Knowledge Exchange

8. Task Design

9. People

10. Leadership Style

11. Climate

12. Co-ordination / Control

13. Information Systems

14. Incentives

2 types of variables:

• Contingency variables - given

variables

• Design variables - subject to

managerial decision

Underlying logic: environment,

complexity, geographic distribution

etc have impact on the way how

you establish your organisation

structure, processes and systems

ww

w.r

illo

.ee

1. Efficiency2. Defender3. Varied4. Functional5. Tall6. International7. Informated8. Complicated9. Factory10. Manager11. Internal process12. Machine13. Data-driven14. Skill Pay

1. No dominant goal2. Reactor3. Calm4. Simple5. Blob6. Local7. Ad hoc communications8. Orderly9. Shop10. Maestro11. Group12. Family13. Event-driven14. Personal Pay

1. Efficiency & Effectiveness2. Analyzer3. Turbulent4. Matrix5. Symmetric or complex hybrid6. Transnational7. Network8. Knotty9. Office10. Producer11. Rational Goal12. Mosaic or Clan13. Relationship-driven14. Profit Sharing

1. Effectiveness2. Prospector3. Locally Stormy4. Divisional5. Flat6. Multi-Domestic7. Cellular8. Fragmented9. Laboratory10. Leader11. Developmental12. Market13. People-driven14. Bonus-based

1. Goal2. Strategy3. Environment4. Configuration5. Complexity6. Geographic Distribution7. Knowledge Exchange8. Task Design9. People10. Leadership Style11. Climate12. Co-ordination / Control13. Information Systems14. Incentives

ww

w.r

illo

.ee

Teooria panus

• Organisatsiooni struktuur on seotud konkreetse

situatsiooni/ keskkonnaga.

• Organisatsiooni struktuuri sobivus konkreetse

situatsiooni/ keskkonnaga mõjutab organisatsiooni

tasuvust.

ww

w.r

illo

.ee

Kriitika - süüdistatakse selles, et contingency on "liiga

ratsionaalne"

• Institutional theory - organisatsioonid arenevad

üksteist kopeerides või siis üldiste tavade põhjal

• Population ecology - loomulik valik paneb paika

• Organizational politics - sisemine politikaanlus

paneb organisatsiooni tuleviku paika

ww

w.r

illo

.ee

Allikad

Pugh, D.C., Hickson, D.J., Hinings, C.R. & Turner C. 1968. Dimensions of Organization structure.Administrative Science Quarterly, 13(1): 65-105

Hickson, D.J., Pugh, D.C. & Pheysey D.C. 1969. Operations Technology and Organization Structure.Administrative Science Quarterly, 14(3): 378-397

Pugh, D.C., Hickson, D.J., Hinings, C.R. & Turner C. 1969. Context of Organization Structures.Administrative Science Quarterly, 14(1): 94-114

Inkson, J.H.K., Pugh, D.C., & Hickson, D.J. 1970. Organization context and Structure- AbbreviatedReplication. Administrative Science Quarterly, 15(3): 318-329

Child, J. 1972. Organization Structure and Strategies of Control- Replication Of Aston Study.Administrative Science Quarterly, 17(2): 163-177

Child, J. 1973. Predicting and Understanding Organization Structure. Administrative ScienceQuarterly, 18(2): 168-185

Miller,D. 1987. The structural and enviromental correlates of business strategy . StrategicManagement Journal, 8:55-76

Dess, G.G., Ireland, R.D., Hitt, M.A. 1990. Industry Effects and Strategic Management Research.Journal of Management , 16: 17-27

Venkatraman, N. & Prescott, J.E. 1990. Environment-Strategy Coalignment. An empirical test of itsperformance implications. Strategic Management Journal, 11: 1-23

Kotha, S. & Nair, A. 1995. Strategy and environment as determinants of performance: evidence fromthe Japanese machine tool industry Strategic Management Journal, 16: 497-518

Lin, X.H. & Germain, R. 2003. Organizational Structure, Context, Customer Orientation, andPerformance: Lessons from Chinese State-Owned Enterprises. Strategic Management Journal,24(11): 1131-1151

Donaldson, Lex. 2001 The Contingency Theory of Organizations, Sage Publications Inc23

ww

w.r

illo

.ee

THE RESOURCE-BASED VIEW OF

THE FIRM (RBV), THE DYNAMIC-

CAPABILITIES (DC) VIEW

Ressursipõhiste vaadete ettekande abimaterjalid: Rainer Erendi, Raul Siimut

Dünaamiliste võimekuste ettekande abimaterjalid: Juta Mickfeldt, Ervin-Erik

Kaasik ja Rem Sillastu

ww

w.r

illo

.ee

RBV areng

• 1930 .... erinevates juhtimis- ja firmateooriates figureerib mõisteressurss kui firma vara, kuid suhteliselt kitsastes tähendustes jakontekstis

• 1984 esimene üldistav artikkel Birger Wernefeltilt SMJ-s, mis jääbtähelpanuta (ja isegi tsiteerimata - viitamata) praktiliselt 5 aastaks

• 1991 avaldab J.Barney JM-s “RBV põhiartikli”

• 1993 seob M.R.Peteraf RBV teoreetilise käsitluse ettevõtlusega

• 2001 avaldavad R.Priem ja J.Butler üsna kriitilise artikli J.BarneyRBV käsitluse kohta, millele samas AMR numbris (sic!) vastabpõhjalikult ja käsitlust arendades J.Barney

• Tänaseni pole RBV käsitlusest saanud "päris" teooriat (view vstheory)

ww

w.r

illo

.ee

Tegijad

• B. Wernenfelt

– 1984 esimene üldistav seisukoht RBV osas

– 1996 kokkuvõte RBV arengust

• Jay Barney

– 1991 süsteemne käsitlus ja püsiv konkurentsieelis

– 2001 arendus ning vastus kriitikale

• M.Peteraf

– 1993 aastal sidus/lähendas Barney RBV ja püsiva konkurentsieelise teoreetilise baasi praktikaga

• R.Priem ja J.Butler

– 2001 kriitika J.Barney RBV käsitluse kohta

ww

w.r

illo

.ee

Jay Barney

• Ettevõtte võtmevaldkonna erinevate ressursside identifitseerimine

– "... ettevõtte ressursid koosnevad tema kõikidest varadest, võimekustest, võimalustest, organisatsioonist, infost, teadmistest jms, mis on firma käsutuses ja mis võimaldavad firmal kasutada strateegiaid, suurendavad selle efektiivsust..." (Barney, 1991 p.101)

• Hinnang ressurssidele VRIN-kriteeriumide alusel

– Väärtuslikkus (valuable)

– Harvaesinevus e. haruldus (rare)

– Mittekopeeritavus (in-imitable)

– Mitte-asendatavus e. asendamatus (non-substitutable)

ww

w.r

illo

.ee

VRIN-i aspektid... - raskesti kopeeritav

• Probleemiks ressursside sarnasus ning nendemobiilsus/liikuvus. Kas on strateegia, mille korralsaavutatakse samade ressursside kasutamisel püsivkonkurentsieelis? EI - kui ressursid on samad, siis eiteki püsivat eelist (Barney, 1991, p.103)

• Esimesena turule sisenejal on võimalus luua küllkonkurentsieelis teiste suhtes, kuid sama ressursibaasiolemasolul pole see püsiv – see on vaid hetkeline jaajaliselt piiratud. Püsivaks muutub kui ressursid muutakopeerimatuks. (Barney 1991, p.104)

• Sõltuvad unikaalsetest ajaloolistest tingimustest, ettevõtete vanus, mille jooksul on genereeritud (ntomakapital, mida võimalik investeerida)

ww

w.r

illo

.ee

VRIN-i aspektid... - raskesti kopeeritav

• Seos ressursi algallika ja püsiva konkurentsieelise vahel pole identifitseeritav konkurentide jaoks (püsiv konkurentsieelis võib ka eksisteerida ka sellisel juhul, kui ettevõte ise seda ei tea ega suuda seda identifitseerida). Põhjuslike seoste ebamäärasus (causal ambiguity)

• Barney toob sisse mõiste “sotsiaalselt kompleksne[eelis]” (social complexity)… kui ettevõtete ressursid on samad/sarnased, siis ressursside kasutamine jastrateegiate loomine nende vahel võib tekitadaunikaalse oskuse, mis võib kujuneda püsivakskonkurentsieeliseks.

ww

w.r

illo

.ee

Mitteasendatav ...

• On olemas resursse, mis on asendatavad teistega ningsellisel juhul muutuvad need ressursid võrdväärseteksja ei anna kummalegi konkurendile püsivatkonkurentsieelist. Eriti pädeb selline asendatavusmobiilsete ressursside puhul

• Võib olla pole võimalik kopeerida täpselt konkurendiresursse, kuid võib-olla on need asendatavad teisteressurssidega, mille puhul on kohandatavad samadstrateegiaid

• Mitte-asendatavuse juures on oluline, et asendatavusoleks keeruline, ebamugav (suuri pingutusi nõudev) jakulukas

ww

w.r

illo

.ee

Jätkusuutlik e. püsiv konkurentsieelis

• Konkurentsieelis on firma kasumlikuks arenguks

orienteeritud strateegia, kuid mis võib olla

kopeeritav (konkurentide poolt) tulevikus

• PÜSIV KONKURENTSIEELIS on firma

kasumlikuks arenguks orienteeritud strateegia, kuid

tänu ainulaadsete ressursside optimaalsele

kasutamisele EI OLE kopeeritav või samaväärselt

asendatav konkurentide poolt

ww

w.r

illo

.ee

Mis "loom" on dünaamiline võimekus?

• Dünaamiline võimekus on

ettevõtte võime

integreerida, rajada ja

ümber kujundada enda

sisemised ja välimised

kompetentsid nii, et firma

suudaks end ümber

struktureerida kiiresti

muutuvas keskkonnas.

• Omadused: Kiire, Leidlik,

Laia silmaringiga, Paindlik,

Väga hästi integreeruv,

Manipuleerib

keskkonnaga, kus ta viibib,

Kaitseb enda territooriumi

• Peamine eeldus-

ettevõtted suudavad

tänapäeval reageerida

kiiresti ja innovaatiliselt

muutuvatele turu

jõududele.

ww

w.r

illo

.ee

ww

w.r

illo

.ee

Eeldused dünaamiliste võimekuste arenduseks

• Organisatsioonid ja nende töötajad peavad olema

võimelised kiiresti õppima ja rajama strateegilisi

varasid.(Teece, Pisano and Shuen 1997)

• Teadmised, tehnoloogia ja kliendi tagasiside peavad

olema integreeritud ettevõttesse.

• Olemasolevad strateegilised varad peavad olema

ümber kujundatavad.(Amit ja Shoemaker 1993)

ww

w.r

illo

.ee

Nokia - ajalooliselt olnud kord ...

ww

w.r

illo

.ee

Võimekuste areng - C.E Helfat, M.A. Petraf; (2003)

• Kui võimekuste arendus on jõudnud küpsusfaasi võib toimuda erinevate mõjurite tagajärjel võimekuse arengusuuna muutus. Alljärgnevalt võimalikud suunad (the six Rs):

– Iganemine (retirement) - nt. kemikaali tootmise lõpetamine seoses riikliku keelamisega

– Kärpimine (retrenchment) - nt. antakse uus käik

– Uuendus (renewal)

– Kopeerimine (replication) - nt. kaootiline turg, ebaatraktiivne turg

– Ümbergrupeerimine (redeployment)

– Ümberkujundus (recombination)

ww

w.r

illo

.ee

K. M. Eisenhardt. J. A. Martin (2000)

ww

w.r

illo

.ee

Kirjandus

• Barney, J.B. 1991. “Firm Resources and sustained Competitive Advantage” Journalof Management 17, p105-106

• Bhardwaj G, Camillus JC, Hounshell DA. 2006. Continual corporate entrepreneurial search for long-term growth. Management Science, 52 (2): 248-261.

• Eisenhardt, K. Martin, J. 2000. "Dynamic capabilities: What are they?" StrategicManagement Journal (21), p1105-1122.

• Peteraf, M. 1993. “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-BasedView” Strategic Management Journal 14, p180

• Porter, M.E. 1980 “Competitive Strategy”, Free Press, New York.

• Shapiro, C. 1989. “The Theory of Business Strategy”, Journal of economics, 20 (1), p125-137

• Teece, D. J., G. Pisano, et al. (1997). "Dynamic Capabilities and StrategicManagement." Strategic Management Journal 18(7), p509-533.

• Winter, S. G. 2003. Understanding dynamic capabilities. Strategic ManagementJournal, 24(10): 991-995.

ww

w.r

illo

.ee

NETWORK THEORY / SOCIAL

NETWORKS THEORY (SNT)

Ettekande abimaterjalid: Mariliis Lill, Birgit Jõgeva, Kristiina Makut

ww

w.r

illo

.ee

Ajalooline areng

• 1985 Granovette - sidususe uurimine

• 1988. a kasvas huvi sotsiaalvõrgustike vormide vastu organisatsioonis

• 1980ndate lõpul /1990ndate alguses vaidlused, kas võrgustik on eraldi organisatsiooni tüüp

• Stuart & Podolny (1996, 1997) – võrgustik ja õppimine (info vahetus)

• 1998 . A Podolny, Page – iga organisatsioon on võrgustik, võrgustiku vormide uurimine

• Brian Uzzi (1997) – süstemaatiline arusaam võrgustikest ja sidususest (võrgustike mõju majandustulemustele)

• Gulati&Shortell 1997 – võrgustikud mõjutavad uuenduste vastuvõtmist

• Stuart 1998 - seos prestiizi, tiheda asustuse ja liitudude moodustumise vahel

• Joel M. Podolny and Karen L. Page (1998) – uurisid erinevaid võrgustike vorme

• Gautam Ahuja (2000) – sidemete liigi (otseste ja kaudsete sidemed ning struktuuriakude) mõju innovatsioonile

• Joel M. Podolny (2001) – struktuuri avade ja turu ebakindluste seoste uurimine

• Gnyaway (2001) sidemete struktuuri uurimine, ressursside voolavus, konkurentsi dünaamika uurimine

• Daniel J. Brass, Joseph Galaskiewicz, Wenpin Tsai (2004) – ülevaade võrgustikuteooria senisest arengust ja tulevikusuundadest

ww

w.r

illo

.ee

Kuidas tekivad võrgustikud?

• Isikutevaheliste võrgustike tekkimine:– Osalejate sarnasus

– Osalejate iseloom

– Organisatsiooni struktuur (ligidus)

– Keskkonnategurid

• Üksustevaheliste võrgustike tekkimine:– Üksuste vahelised kontaktid

– Funktsionaalsed sidemed

– Organisatsiooni eri protsessid ja kontrollimehhanismid

• Organisatsioonidevaheliste võrgustike tekkimise eeldused:– Motiivid

– Õppimisvõimalus

– Usaldus

– Normid ja järelevalve (probleemide lahendamine)

– Sarnane staatus ja võimupositsioon

– Ajaloo-, kultuuri-, ja institutsionaalne kontekst

Teisisõnu on võrgustike tekkimise eelduseks usaldus, mis on

tekkinud osaliste eelnevast sotsiaalsest vahekorrast. Usaldus on

baasiks järgnevatele vastastikustele kohustustele!

ww

w.r

illo

.ee

Mis võrgustikega kaasneb?

• Isikutevahelised võrgustikud mõjutavad osalejate

hoiakuid, töörahulolu, võimu, töölesaamist, töötulemusi,

karjääri, kaadrivoolavust, juhtimise efektiivsust.

• Üksustevahelised võrgustikud mõjutavad üksuste ja

organisatsiooni töötulemusi, innovatsioonilisust ja

arendustegevust.

• Organisatsioonidevahelised võrgustikud põhjustavad

organisatsioonide üksteise imiteerimist, mõjutavad

nende innovaatilisust, ellujäämist, tulemusi.

ww

w.r

illo

.ee

Üldised võrgustike tüübid

Sidemete tüübi järgi

• Ametlikud (lepingulised) võrgustikud

• Integreeritud võrgustikud

• Ülisidusad võrgustikud

• (Uzzi 1997)

Tegevusvõimaluste järgi

• Osalejatega võrgustikud

• Osalejateta võrgustikud

• (Stevenson, Greenberg 2000)

Social Structure and Competition in interfrim Networks: The Paradox of Embeddedness

Brian Uzzi Administrative Science Quaterly, 42 (1997):35-67

ww

w.r

illo

.ee

Organisatsioonivõrgustike tüübid

• Turu tüüpi - suhted organisatsioonide vahel episoodilised, eksisteerivad kaubavahetuseks

• Hierarhia tüüpi (bürokraatlikud) - suhted kestavad kauem kui eelmises, eksisteerib selgelt tunnustatud võim

• Siduvad liidud - ühendused, kus rohkem kui kaks osalist, kes on omavahel korduvates ja püsivates suhetes, kuid puudub õiguslik organisatsiooni autoriteet, kes lahendaks vaidlusi, mis tekivad vahetuse ajal. (Podolny, Page 1998)

– Siduvates organisatsioonide võrgustikes on organisatsioonid omavahel seoses, tehes koostööd, jagades ressursse ning kohandudes üksteisega, mis avaldab mõju organisatsioonide majandustulemustele. (Uzzi 1996)

ww

w.r

illo

.ee

Sidusust (embeddedness) iseloomustab

Eelduseks:

• Hea tahe (“Spirit of goodwill”)

• Usaldus

• Vastastikkus

• Osaliste üksteise sõnadeta mõistmine ja erainfo omavaheline jagamine, altruism

• Ühine probleemide lahendamine

• Tegutsemine vastavalt positsioonile

• Ootuste ennustatavus

• Vahetatakse infot– Jagatakse olulist infot

– Informatsioon on keerukam ja ühtsem

– Andmete taha nägemine

• Pikaajalisus, tulemuslikkus, koostööle suunatus

• Oportunistliku käitumise vaoshoidmine

• Usalduse tõttu tehakse riskantseid otsuseid ilma, et oleks info täielikult teada.

• Lahendusi otsitakse suhete sees, võrgustikus, mitte ei otsita laialdaselt ja väljastpoolt suhteid

ww

w.r

illo

.ee

Siduvas võrgustikus olemise kasud (1)

• Õppimine (info levik)

– Omandatud info jagamine

– Informatsiooni

sünteesimine uueks

teadmiseks (innovatsioon)

(Podolny, Page 1998)

– Informatsiooni-kogumise

vahend (Ahuja 2000)

• Legitiimsus ja staatus,

aidates siduda võrgustikku

– Kognitiivselt – praktikad,

mis on ühiskonnas laialt

levinud

– Normatiivselt – praktikad,

mis nende rakendajale on

teiste silmis moraalselt

sobivad

– Regulatiivselt – legitiimsus

kujutab endast formaalsete

ja mitteformaalsete reeglite

järgimist

ww

w.r

illo

.ee

Siduvas võrgustikus olemise kasud (2)

• Majanduslik kasu– tehingukulud vähenevad

(Williamson 1991)

– Suhtlus koostööpartnerite vahel viib kvaliteetsemate toodeteni (Uzzi 1997)

– Parem kohanemisvõime ootamatud keskkonnamuutustega

– info jõuab kiiremini kohale ning muutused lihtsamad kui bürokraatlikus organisatsioonis (Podolny, Page 1998)

• Muud kasud:– Ühisettevõtted vähendavad

ebakindlust ja riske (nt investeerimisel)

– Toodangu kõrgem kvaliteet

– Ühtsustunne

– Ressursside jagamine: varad, informatsioon, staatus

– Töö otsimine tulemuslikum (Granovetter 1974; Fernandezand Weinberg 1997)

– Ühendab juhtkonna liikmed korporatiivsete otsuste tegemisel (Davis 1991; Haunschild 1993)

ww

w.r

illo

.ee

Võrgustikus eksisteerivad sidemed

• Otsesed sidemed (direct ties) – A ja B on otse ühendatud– R&D kulude jagamine

– teiste oskuste koopereerimine enda omaga/oskuste jagamine

– uurimisprojektid

• Kaudsed sidemed (indirect ties) – A ja B ühendatud C kaudu – Võimaldab info, aga mitte ressursside jagamist

• Tühikud (structural holes) (Ahuja 2000)

Collaboration Netyyorks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudinal Study Gautam Ahuja

Administrative Science Quarterly, 45 (2000); 425-455

ww

w.r

illo

.ee

Mõned võrgustike reeglid

• Ettevõte astub pigem liitu firmaga, kes on tehnoloogia poolest erinev, aga samas ei tohi see tehnoloogia olla madalamal tasemel.

• Liidud soovitakse teha sama või kõrgema staatusega isikute vahel, sest muidu riskitakse oma staatuse vähendamisega.

• Tihedalt asustatud positsioonidel olevad firmad ja kõrge prestiižiga firmad moodustavad suurema tõenäosusega liitusid.

• Ettevõtted astuvad pigem liitu ettevõtetega, kellega neil on kaudsed kogemused, et vähendada riski.

• Ettevõtted hoiavad liite ka lihtsalt selleks, et ehitada alust uute tulevikus liitude loomiseks isegi kui see liit ei loo väärtusliku vara.

• Stuart 1998 - strateegiliste liitude moodustumisest kõrgtehnoloogia tööstuses– Võrgustiku sidemed ei pruugi püsida funktsionaalsuse vaid pigem eesmärgiga säilitada

reputatsiooni.

– Info liikumine sotsiaalseid sidemeid pidi ja ebavõrdne jaotumine võrgustikus

– Liitude kasumlikkus (prestiižne vs vähem prestiižne)

ww

w.r

illo

.ee

Uuenduste kasutuselevõtmisest võrgustikus

• Info liikumine ja uuendused

– Inimeste vahelised sidemed soodustavad uudise levimist varast levikut, soodustab vastuvõtmist

– Organisatsioonide vahel, milline uuendus ja kuidas kasutusele võtta

• Uuenduste kasutuselevõtu ja aja seos vastavusega

– Varajased kasutusele võtjad vs hilised (mida hiljem uuendustega kaasa lähed, seda rohkem imiteerid ja vähem keskendud oma kasule, allud survele)

– Esimesed etapid vs hilisemad etapid (algul vahendavad sots.sidemed vajaliku infot, hiljem norme)

ww

w.r

illo

.ee

Millised sidemed on kõige kasulikumad?

Pole leitud 100% parimat võrgustikku, aga mõned ideed:

• Konkreetseks tehinguks on hea nõrk, ajutine side (Granovetter1974)

• Coleman (1988) – optimaalsed sotsiaalsed struktuurid on need, mis on ehitatud tihedatele, ühenduses võrgustikele

• Tihedate võrgustike eelised:– Toimivad kiiremini ja efektiivsemalt

– Usalduse, jagatud normide ning ühiste käitumismustrite areng

– Võimaldab leida unikaalse ressursi eelise leidmiseks

– Vähem konkurentsi (Gnyawau 2001)

• Olulised keskmise jõuga sidemed kui on vaja suuremat ressursside voolamist osaliste vahel (Burt 1992)

• Liidud soovitakse teha sama või kõrgema staatusega isikute vahel, sest muidu riskitakse oma staatuse vähenemisega (Podolny, 1994)

ww

w.r

illo

.ee

Millised sidemed on kõige kasulikumad? (2)

• Võrgustiku efektiivsust saab tõsta kaudsete sidemetega, kuid siinkohal tuleb silmas pidada, et:– Kaudsed ja otsesed sidemed annavad erineva loomu ja sisuga kasu

– Üheaegu liiga palju kaudseid ja otseseid sidemeid ei ole hea

• Kaudsetest sidemetest kasu saamine sõltub selles kui palju on otseseid sidemeid.– Kui firmal palju otseseid sidemeid, siis keerulisem hallata rohket

informatsiooni kaudsete sidemete kaudu

– Väiksemate sidemetega ettevõtted on valmis rohkem panustama, et saada infot ka kaudsetest sidemetest.

– Struktuuri avade teooria seisukohalt on võrgustikud, kus firma partnerite vahel ei ole sidemeid paremad kui neile, mis on tihedalt omavahel seotud.

ww

w.r

illo

.ee

Millal on sidusus kahjulik?

• Keskse osaleja või olulise lüli ootamatu lahkumine võrgustikust

• Institutsioonid otustavad ratsionalise lähenemise kasuks

• Ülisidusus (over-embeddedness)

• Eksisteerib oht, et äritegevus muutub liialt emotsionaalseks.

• Seepärast lähebki vaja mingil määral ka lepingulisi, vähem isiklikke suhteid, mis välistaksid täieliku isolatsiooni.

Põhimõte: Liiga palju ühte liiki sidemeid ei ole hea

ww

w.r

illo

.ee

Teooria panus

• Aitab mõista inimestevahelisi suhteid ja

tegevusstrateegiaid organisatsioonis

• Aitab mõista organisatsioonidevahelisi suhteid ja

tegevusstrateegiaid

• Ettepanekud töö efektiivsemaks muutmiseks

• Kaardistab suhete arengut ja sellest arusaamise

muutumist ajas

• Ennustab võrgustiku suhete tendentse

ww

w.r

illo

.ee

Kriitika

• Kui võrgustikud on nii kasulikud, siis miks eksisteerib teist

tüüpi organisatsioone (turu hierarhia)?

• Võrgustike funktsionaalsusega on mindud liiga kaugele

• Artiklites ja uurimustöödes käsitletakse tihti mingit piiritletud

valdkonda jättes teised valdkonnad ja seosed tähelepanuta

• Uuringute tulemused ei laiene tihti teistele

organisatsioonidele, uuritud liiga spetsiifilisi

tegevusvaldkondi

ww

w.r

illo

.ee

BEHAVIORAL THEORY

Tugineb ettekandel, mille tegid 2009. sügisel: Liisi Jürisoo, Brit Peterson ja Pille

Ränkel

ww

w.r

illo

.ee

Palun kommentaari ...

• Mis on otsustusprotsessis oluline?

• Millest lähtute, kui langetate oma organisatsiooni

siseselt otsuseid?

• Aga eraelus?

ww

w.r

illo

.ee

Käitumusliku teooria olulisema kirjanduse kaardistus

1972 Cohen, March, Olsen

A Garbage Can Model of

Organizational Choice

1978 SimonRational Decision-Making in Business

Organizations

1992 Cyert, March

A Summay of the Basic Concepts in the Behavioral Theory of the Firm

1992 Simon

What is an 'Explanation' of Behavior?

1999 Bottom, Paese

Judgment accuracy and the

asymmetric cost of errors in

distributive bargaining

2003 GreveA behavioral

theory of R&D expenditures

and innovations:

Evidence from shipbuilding

2003 Bromile, PapenhausenAssumptions of rationality and

equilibrium in strategy Research: The limits

of traditional economics analysis

2005 Bromiley

The Behavioral

Foundations of Strategic Managemen

t

2007 Harris,

BromileyIncentives to Cheat: The Influence of Executive

Compensation and Firm Performance on Financial Misrepresent

ation

ww

w.r

illo

.ee

Käitumusliku teooria eelkäijad

Majandusteooria (A. Marshall):

• Psühholoogiline lähenemine

• Alternatiivsed otsused ja võtmesuhted

Institutsionalism (J. R. Commons):

• Majandusteooria ümberhindamine (klassikaline)

• Turul toimivate protsesside vaatlemine.

C.I. Bernard:

• Organisatsioonisiseste otsustusprotsesside kirjeldamine.

ww

w.r

illo

.ee

Teooriavaldkonna üldtutvustus

• Teooria uurib inimeste tegelikku käitumist otsuste ja

valikute tegemisel. Vaadeldakse, millised tegurid

mõjutavad valikuid ning kuivõrd ollakse valmis

koostööks või teiste huvidega arvestamiseks.

• Käitumusliku teooria aluseks on otsustamine.

• Otsustamine on vaimse tegevuse lõppjärk ja otsus

selle tegevuse lõpp-punkt.

• Otsustusmudelid on mõistlikud arvestades

olemasolevaid piiranguid

(Herbert Simon)

ww

w.r

illo

.ee

H. Simoni vaade käitumuslikust teooriast

… juht on küll otstarbekas tegutseja, kuid oma

mõttetegevuse piiratuse ja teabe puudulikkuse tõttu

ei ole ta võimeline tegema mitte kõige paremaid,

vaid kõigest rahuldavaid otsuseid …

ww

w.r

illo

.ee

The complete cycle of choice

Piiratud ratsionaalsus (bounded rationality)

Individuaalsed veendumused

(Individual Beliefs)

Organisatsiooni tulemus

(Organizational Outcome)

Organisatsiooni tegevused

(Organizational Action)

Individuaalsed tegevused

(Individual Action)

Bromiley 2005: 33

ww

w.r

illo

.ee

Otsustamise baaskontseptsioonid

• Satisficing - leitakse heinakuhjast nõel, mis on

"piisavalt terav, et õmmelda"

• Eesmärkide tase (Aspiration level) - organisatsioon

võib seada sihid, mis ei pruugi olla optimaalsed

• Tähelepanu fookus (ebakindlus, käitumise

alternatiivide haldamise süsteem)

• Organisatsioonide puhver (slack)

ww

w.r

illo

.ee

Otsustamist mõjutavad ...

• Muutujad, mis mõjutavad:– organisatsiooni eesmärke

– organisatsioonilisi ootusi

– organisatsiooni valikuprotsesse

• Suhted– Quasi-resolution of conflict (poolik konflikti lahendus) - eesmärgid kui

piirangud, poolik ratsionaalsus, vastava tasandi otsustamisulatus (pädevus)

– Uncertainity avoidance (ebakindluse vältimine) - tagasiside otsustusprotsessides

– Problemistic search (probleemikeskne otsing)

– Organizational learning (organisatsiooniline õppimine v teadmiste täiendamine ettevõtete valdkonnas)

Cyert, March. A Summary of Basic Concepts in the Behavioral Theory in the Firm 1992

ww

w.r

illo

.ee

The Basic Structure of the

Organizational Decision-

Making Process

Cyert, March 1992: p175

ww

w.r

illo

.ee

A Garbage Can Model - Nt. "Kõigepealt tegutse, siis

mõtle"

• Garbage Can´i elemendid:

– probleemid -

organisatsiooni prügikastist

otsitakse neile lahendusi

– lahendused - tihti otsivad

lahendused nende jaoks

sobivaid küsimusi ("kui Sul

on haamer, siis tundub iga

ettejuhtuv ese naelana")

– valikuvõimalused - juhid

otsivad "otsusevõimalusi"

nagu poliitikud

"fotovõimalusi"

• meeskonnaliikmed

• Garbage can’i mudel

toimib igas võimalikus

organisatsioonistruktuuris,

see paneb probleemid ja

otsuste tegijad valikute

ette, määrab ära vajaliku ja

efektiivse energiahulga

rakenduse erinevates

valikutes, et langetada

otsuseid ja lahendada

probleeme.

Cohen, M. D., March, J. M. ,& Olsen, J. P. 1972

ww

w.r

illo

.ee

Teooria panus

• Klassikalise majandusteooria laiendus

• Otsustusprotsesside kaardistamine

– Isiklikud veendumused ja kogemused

– Meeskond

– Valikud

– Probleemide lahendused

– Piiratud ressursid

• Teoreetilised mudelid, mis aitavad kvantitatiivselt

otsustusprotsesse mõõta

ww

w.r

illo

.ee

Põhiline kriitika

• Teooria põhialuste paikapidavuse kindlaks

tegemiseks pole vahendeid ja protsessid pole

jälgitavad (Friedman)

• Matemaatilised mudelid on piiratud – sarnaste

tingimuste puudumisel kohandamatud (Greve)

• Arvesse ei ole võetud organisatsioonide sisest

valeandmete esitamist, mis tektavad

uurimustöödesse vigu (Harris, Bromiley)

ww

w.r

illo

.ee

Kasutatud allikad:

• Bottom, W. P. & Paese, P. W. 1999. Judgment accuracy and the asymmetric cost of errors in distributive bargaining. Group Decision and Negotiation, 8(4): 349-364.

• Bromiley, P. & Papenhausen, C. 2003. Assumptions of rationality and equilibrium in strategy Research: The limits of traditional economics analysis, Strategic Organization, 1(4): 413-437.

• Bromiley, P. 2005. The Behavioral Foundations of Strategic Management. Malden, Oxford, Carlton: Blackwell Publishing.

• Cohen, M. D., March, J. M. ,& Olsen, J. P.1972. A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly 17: 1-25.

• Cyert, R. M. & March, J. G. (1992): A Summay of the Basic Concepts in the Behavioral Theory of the Firm, Chapter 7; In Cyert, R. M. & March, J. G. A Behavioral Theory of the Firm, 2nd edn, Oxford: Blackwell, 1992, 161-176.

• Greve, H. R. 2003. A behavioral theory of R&D expenditures and innovations: Evidence from shipbuilding. Academy of Management Journal, 46(6): 685-702.

• Harris, J. & Bromiley, P. 2007: Incentives to Cheat: The Influence of Executive Compensation and Firm Performance on Financial Misrepresentation, Organization Science 18(3): 350-367.

• March, J. G. 1994. A Primer on Decision-Making: How Decisions Happen, New York: Free Press.

• Simon, H. A. 1979. Rational Decision-Making in Business Organizations. American Economic Review, 69(4): 493-513.

• Simon, H. A. 1992. What is an 'Explanation' of Behavior? Psychological Science, 2: 150-161.

ww

w.r

illo

.ee

LEADERSHIP THEORIES. TRAIT-

BASED VIEW

Ettekande abimaterjalid: Marju Teras, Helle Vetik ja Liisi Kõiv

ww

w.r

illo

.ee

Isiksuse seadumuste teooria

• Üks esimesi teooriaid, mis aitas süstematiseeritult uurida eestvedamist

• “Great man theory” (19. saj. T. Carlyle)

• 20. sajandi algus – trait theory: juhtide iseloomujooned erinevad mitte-juhtide omadest

• 20 saj. keskpaik: inimene ei saa juhiks teatud iseloomuomadusi omades, vaid see on kui suhe inimeste vahel teatud situatsioonis (Stogdill, 1948)

• Peale Stogdill´i uurimust on teatud iseloomujoontel põhinev teooria jällegi populaarne uurimisvaldkond

ww

w.r

illo

.ee

Tüpoloogiad

Peter G. Northouse - "Leadership theory and practice"

STOGDILL

1948

MANN

1959

STOGDILL

1974

LORD,ALLIGER,

DeVALDE, 1986

KIRKPATRICK,

LOCKE 1991

Intelligentsus Intelligentsus Saavutusvajadus Intelligentsus Innukus, vedamisjõud

Tähelepanelikkus Maskuliinsus Järjekindlus Maskuliinsus Motivatsioon liidriks

olemisel

Ettenägelikkus Kohandamise

võime

Ettenägelikkus Domineerivus Ausus

Vastutusvõime Domineerivus Algatusvõime Enesekindlus

Algatusvõime Ekstravertsus Enesekindlus Tunnetuslik ehk

kognitiivne oskus

Püsivus Konservatiivsus Vastutusvõime Ärikorralduse

teadmised

Enesekindlus Koostöövõime

Sotsiaalsus Tolerantsus

Mõjuvõim

Sotsiaalsus

ww

w.r

illo

.ee

Suur viisik (Big 5)

• Ekstravertsus (Extraversion)

• Neurootilisus (Neuroticism)

• Avatus kogemusele (Openness to experience)

• Sotsiaalsus (Agreeableness)

• Meelekindlus (Conscientiousness)

ww

w.r

illo

.ee

Ekstravertsus

• Hästi kohanev (Adaptable)

• Seltsivus (Gregarious)

• Aukastustäratav (Imposing)

• Aktiivsus (Activity)

• Elamustejanu (Excitement-seeking)

• Positiivsed emotsioonid (Positive emotions)

• Agressiivne (Aggressive)

ww

w.r

illo

.ee

Neurootilisus

• Ärevus (Anxiety)

• Vaenulikkus (Angry Hostility)

• Depressivne (Depressing)

• Ebakindlus (Consciousness)

• Impulsiivitus (Impulsiveness)

• Abitus (Vulnerability)

ww

w.r

illo

.ee

Avatud kogemustele

• Sõltumatu (Self-sufficing)

• Innovaatsus (Innovative)

• Riskialdis (Risky)

• Kehtestav (Assertive)

• Erinev (Dissimilar)

• Iseseisev (Autonomous)

ww

w.r

illo

.ee

Sotsiaalsus

• Usaldus (Trust)

• Tagasihoidlik (Modesty)

• Osavõtlik (Sympathetic)

• Omakasupüüdmatu (Altruism)

• Järeleandlikkus (Compliance)

• Suuremeelne (High-minded)

ww

w.r

illo

.ee

Meelekindlus

• Korralikkus (Orderly)

• Praktilisus (Practical)

• Kaalutlemine (Deliberation)

• Kohusetundlikkus (Dutifulness)

• Enesedistsipliin (Self-Discipline)

• Eesmärgikindlus (Purposeful)

ww

w.r

illo

.ee

Liidri põhilised omadused

• Intelligentsus (intelligence)

• Enesekindlus (self-confidence)

• Otsustamisvõime (determination)

• Ausus (integrity)

• Sotsiaalsus (sociability)

ww

w.r

illo

.ee

Kriitika

• Ei piiritle kindlat eestvedamise iseloomuomaduste

nimekirja

• Ei võeta arvesse erinevaid situatsioone

• Andmete ehk kõige tähtsamate eestvedamise

omaduste subjektiivne interpreteerimine

• Ei anna lisaväärtust, kuidas liidrite omadusi

arendada ja liidreid koolitada

• Ei too välja, kuidas eestvedamise omadused

mõjutavad meeskonna liikmeid ja nende tööd

ww

w.r

illo

.ee

LEADERSHIP THEORIES. BASS

TRANSFORMATIONAL AND

TRANSACTIONAL LEADERSHIP

Ettekande abimaterjalid: Marju Teras, Helle Vetik ja Liisi Kõiv

ww

w.r

illo

.ee

Milline juht Sina oled?

• Viimasel ajal ei reageeri alluvad mõistlikule jutule ja suunamisele ning hoolitsevad ilmselgelt omaenda heaolu eest. Töötulemused on kiiresti kehvemaks jäänud

A. Lohutan alluvaid kesiste töötulemuste pärast ja püüan sõbraliku jutuajamise käigus vihjata igapäevaste tööülesannete tähtsusele ning paratamatusele.

B. Hoidun kindlalt ja selgesõnaliselt sekkumast, tegelen oma asjadega.

C. Teen võimalikuks situatsiooni arutelu, kuulan ära alluvate seisukohad ja põhjendused ning teen vastavad järeldused ja muudatused

ww

w.r

illo

.ee

Milline juht Sina oled?

• Asud juhtima osakonda, mille kollektiiv on tubli ja töökas, kuid töödistsipliiniga on lood kehvad. Ühel hommikul, kui oled järjekordselt 35 minutit pärast tööpäeva algust oma osakonnast ainsana tööl ...

A. Teen näo, et alluvate hilinemine mind ei sega, sest ma isesamuti ei taha igal hommikul kella peale tööle joosta.

B. Ma usun, et alluvate hilinemistel on oma põhjused ning kuna see siiani ei ole seganud töö tulemuslikkust ja inimesed on tööga rahul ning sõbralikud, siis jätan asja siiski sinnapaika.

C. Kutsun kokku osakonna üldkoosoleku, kus selgitan alluvatele tööaja ratsionaalse kasutamise põhimõtteid. Arutluse käigus püüan alluvaid kaasa haarata uute ülesannete planeerimisse, mis muudaksid aja kasutamistava tööl.

ww

w.r

illo

.ee

Bernard Bass

• Koostas vastavalt oma mudelile küsimustiku

juhtimise uurimiseks – Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ) - võimaldab alluvail oma juhti

iseloomustada seitsme juhtimisstiili kaudu, kus

eristatakse

– 4 ümberkujundavat (transformaalset),

– 2 pragmaatilist (transaktsionaalset) ja

– laissez-faire juhtimisstiili.

ww

w.r

illo

.ee

Klassikalised MLQ mõõdikud

Transformational Leadership

• Idealized Attributes

• Idealized Behaviors

• Inspirational Motivation

• Intellectual Stimulation

• Individualized Consideration

Transactional Leadership

• Contingent Reward

• Management-by-Exception (Active)

Passive/Avoidant

• Management-by-Exception

(Passive)

• Laissez-faire

Outcomes of Leadership

• Extra Effort

• Effectiveness

• Satisfaction

ww

w.r

illo

.ee

Ümberkujundav eestvedamine

• Muudatuste

genereerimine. Liidrid

keskenduvad eelkõige

ideedele ja ühtsetele

väärtustele.

• Põhineb liidri väärtustel,

usul ja isikuomadustel

ww

w.r

illo

.ee

Ümberkujundav eestvedamine

• Idealiseeritud mõju - liidri karismaatilisus. Liider eeskujuks, ohverdab enesekasu teiste huvides, jagab edu teistega. Meeldib järgijatele, nad püüavad talle sarnaneda.

• Inspireeriv liider loob selge ettekujutuse tulevikust, julgustab teisi. Järgijate valmis lisapingutusteks.

• Individuaalne lähenemine – liider arendab töötajat kui isiksust, on tähelepanelik järgijate vajaduste suhtes. Ta delegeerib ülesandeid, et tõsta nende enesekindlust ja suurendada oskusi. Järgijad on valmis oma kompetentsust arendama, initsiatiivi üles näitama.

• Intellektuaalne stimuleerimine - liider ergutab inimesi mõtlema. Peamine sõnum on, et järgijad on vabad väljendama oma ideid ja mõtlema loominguliselt.

ww

w.r

illo

.ee

Pragmaatiline eestvedamine

• Eesmärkide

saavutamiseks vajalike

majanduslike ja

sotsiaalsete tegevuste

süsteem.

• Rõhk juhi ja alluva

vahelistel tehingutel

ww

w.r

illo

.ee

Pragmaatiline eestvedamine

• Juhtimine erandi kaudu - Juht asub tegevusse siis ja ainult siis, kui tehakse viga või ei saavutata püstitatud eesmärke. Olemas kaks vormi

– Passiivne – juht seab standardid ega tegele valdkonnaga rohkem;

– Aktiivne - liider jälgib tööprotsessi ja standarditest kõrvalekallete puhul sekkub koheselt.

• Tasustamine – seisneb vahetusprotsessis - liider tasub töötajatele ettenähtud korras vastavalt nende töötulemus-tele. Liider toetab alluvaid ning kiidab neid, kui nad on selle ära teenitud. MLQ-küsimustikus on tasustamist eristatud kahes vormis:

– Reaalselt saadavad tasud - juht suurendab töötaja poolt väärtustatud tasusid vastavalt töötulemustele (töösooritusele).

– Tasude lubadused - juht motiveerib töötajaid tasude lubadustega enne konkreetset töösooritust.

ww

w.r

illo

.ee

Laissez-faire juhtimisstiil

• Juht ei sekku aktiivselt järgijate töösse.

• Järgijate hulgas võib tekitada selline juhi käitumine

omavahelisi konflikte kohustuste ebaselguse tõttu

ww

w.r

illo

.ee

Karisma ja karismaatiline liider

• KARISMA - järgijate poolt (follower) liidrile

omistatud tunnused, mida järgijad interpreteerivad

karismaatiliste omadustena (House 1976)

• Karismaatiline liider suudab:

– veenda järgijaid…

– võita usalduse…

– väljendada selgelt visiooni…

– anda edasi ideid ja eesmärke…

– inspireerida järgijaid lootuse ja usuga…

ww

w.r

illo

.ee

Ülesanded kodus

• Debati ettevalmistus

• Kodutööks ettevalmistus - vajadusel täpsustage

seminari juhendajaga