organigramas, normas generales para su preparación
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Concepto Objeto Utilidad Criterios fundamentales Clasificación Diseño Procedimiento Normas generales para su preparación en los Sectores Público y Privado Mecanismos de información DifusiónTRANSCRIPT
Definir los criterios y recomendaciones fundamentales de carácter técnico para el
diseño, elaboración y actualización de organigramas
OBJETIVO
Concepto Objeto Utilidad Criterios fundamentales Clasificación Diseño Procedimiento Normas generales para su
preparación en los Sectores Público y Privado
Mecanismos de información Difusión
ConceptoEl organigrama es la representación gráfica de la
estructura orgánica de una organización
ObjetoSon el instrumento idóneo para plasmar la
composición de una organización
Utilidad
Proporciona una imagen formal de la organización Facilita el conocimiento tanto de la organización como de sus relaciones de jerarquía y coordinación Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional Constituyen una fuente autorizada de consulta
Por su naturaleza:• Microadministrativos• Macroadministrativos• MesoadministrativosPor su ámbito:• Generales• Particulares
CLASIFICACIÓN
ORGANIGRAMA GENERALORGANIGRAMA GENERAL
DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO.
DIRECCIÓN GENERAL
ORGANIGRAMA ESPECÍFICOORGANIGRAMA ESPECÍFICO
OFICINA OFICINA OFICINA OFICINA OFICINA OFICINA
DEPTO. DEPTO. DEPTO.
GERENCIA
ORGANIGRAMA INTEGRALORGANIGRAMA INTEGRAL
DIRECCIÓN
1.1
DEPTO.
1.1.1
DEPTO.
1.1.2
DEPTO.
1.2.1
DEPTO.
1.2.3
DEPTO.
1.3.1
DEPTO.
1.3.2
DIR.GENERAL
1.0
DIRECCIÓN
1.3
DEPTO.
1.2.2
DIRECCIÓN
1.2
ORGANIGRAMA FUNCIONALORGANIGRAMA FUNCIONAL1. CUMPLIR LOS ACUERDOS DE LA JUNTA ADMINISTRATIVA2. VIGILAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROGRAMAS3. COORDINAR A LAS DIRECCIONES4. FORMULAR EL PROYECTO DEL PROGRAMA GENERAL
DIRECCIÓN GENERAL
1. EVALUAR Y CONTROLAR LA APLICACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS2.FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL DE LABORES3. DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU ÁREA
DIRECCIÓN TÉCNICA
1.OBTENER LOS RESULTADOS NECESARIOS2. FORMULAR EL PROGRAMA ANUAL DE FINANCIAMIENTO3. DIRIGIR LAS LABORES ADMINISTRATIVAS DE SU ÁREA
DIRECCIÓN FINANCIERA
1. ESTABLECER RELACIONES DE ASISTENCIA PROMOCIONAL2. ESTABLECER RELACIONES DE COOPERACIÓN Y APOYO3. SUPERVISAR AL DEPARTAMENTO DE COMPRAS4. FORMULAR EL PROGRAMA DE TRABAJO5. ORGANIZAR Y COORDINAR SEMINARIOS
DIRECCIÓN DE PROMOCIÓN Y COORDINACIÓN
ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADESUNIDADES
22SECRETARIAS *
11AUXILIAR *
11DIRECTOR *
44DIRECCIÓN GENERAL
22SECRETARIAS *
22ANALISTAS *
11DIRECTOR *
55DIRECCIÓN “A”
22SECRETARIAS *
42ANALISTAS *
11DIRECTOR *
75DIRECCIÓN “B”
22DIBUJANTES *
43SECRETARIAS *
86ANALISTAS *
11JEFE *
1512DEPARTAMENTO
11DIBUJANTES *
22SECRETARIAS *
77ANALISTAS *
11JEFE *
1111DEPARTAMENTOE = EXISTENTES
R = REQUERIDOS
* NOMBRE DE LA PERSONA
E R
E R
E RE R
E R
ORGANIGRAMA MIXTO ORGANIGRAMA MIXTO VERTICAL/HORIZONTALVERTICAL/HORIZONTAL
DEPTO. ADEPTO. A DEPTO. A
DEPTO. B
DEPTO. A DEPTO. A
DEPTO. BDEPTO. BDEPTO. BDEPTO. B
DEPTO. CDEPTO. C
DEPTO. D
DEPTO. CDEPTO. C DEPTO. C
DEPTO. E
DEPTO. D DEPTO. D DEPTO. D
DIR. GENERAL
DIRECCIÓN A DIRECCIÓN B DIRECCIÓN C DIRECCIÓN D DIRECCIÓN E
ORGANIGRAMA MIXTO ORGANIGRAMA MIXTO DISEÑO REPLEGADODISEÑO REPLEGADO
DIR. GENERAL
OFICINA AOFICINA A
OFICINA B
OFICINA A
OFICINA BOFICINA B
DEPTO. BDEPTO. B
SECCIÓN A
OFICINA A OFICINA A
OFICINA A OFICINA A
DIRECCIÓN CDIRECCIÓN BDIRECCIÓN A
DEPTO. ADEPTO. ADEPTO. A
OFICINA A
DEPTO. B
ORGANIGRAMA DE BLOQUEORGANIGRAMA DE BLOQUESECRETARIO
OFICIALIA MAYOR
SUBSECRETARIA “A” SUBSECRETARIA “B”
5. DIRECCIÓN 5.1 DEPARTAMENTO 5.1.1 OFICINA 5.1.2 OFICINA 5.1.3 OFICINA 5.2 DEPARTAMENTO 5.2.1 OFICINA 5.2.2 OFICINA 5.2.3 OFICINA6. DIRECCIÓN 6.1 DEPARTAMENTO 6.1.1 OFICINA 6.1.2 OFICINA 6.1.3 OFICINA 6.2 DEPARTAMENTO 6.2.1 OFICINA 6.2.2 OFICINA 6.2.3 OFICINA
1. DIRECCIÓN 1.1 DEPARTAMENTO 1.1.1 OFICINA 1.1.2 OFICINA 1.1.3 OFICINA 1.2 DEPARTAMENTO 1.2.1 OFICINA 1.2.2 OFICINA 1.2.3 OFICINA2. DIRECCIÓN 2.1 DEPARTAMENTO 2.1.1 OFICINA 2.1.2 OFICINA 2.1.3 OFICINA 2.2 DEPARTAMENTO 2.2.1 OFICINA 2.2.2 OFICINA 2.2.3 OFICINA
3. DIRECCIÓN 3.1. DEPARTAMENTO 3.1.1 OFICINA 3.1.2 OFICINA 3.1.3 OFICINA 3.2 DEPARTAMENTO 3.2.1 OFICINA 3.2.2 OFICINA 3.2.3 OFICINA4. DIRECCIÓN 4.1 DEPARTAMENTO 4.1.1 OFICINA 4.1.2 OFICINA 4.1.3 OFICINA 4.2 DEPARTAMENTO 4.2.1 OFICINA 4.2.2 OFICINA 4.2.3 OFICINA
Colocación de las unidades: En diferente nivel jerárquico Ubicación en el gráfico En el Sector público En el Sector privado En el mismo nivel jerárquico Secuencia sustantivo/adjetiva Secuencia por procedimiento
COLOCACIÓN DE UNIDADESCOLOCACIÓN DE UNIDADESASAMBLEA DE ACCIONISTAS
DIR. DE PRODUCC. PRIMARIA
DIRECCIÓN GENERAL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DIR. TÉCNICO ADMINISTRATIVA
DIRECCIÓN DE FINANZAS
DIRECCIÓN COMERCIAL
DIR. DE PRODUCC.
INDUSTRIAL
GERENCIA DE PERSONAL
GER. PROVEEDU-RIA Y ALMACÉN
GERENCIA DE COMPUTACIÓN
GERENCIA DE EXPLORACIÓN
GERENCIA DE EXPLOTACIÓN
GERENCIA DE REFINACIÓN
GERENCIA DE PETROQUÍMICA
GER. DE VENTAS INTERIORES
GER. DE VENTAS EXTERIORES
TESORERÍA GENERAL
GERENCIA DE FINANZAS
UNIDAD DE PROGRAMACIÓN UNIDAD DE ORG.
Y MÉTODOS
SECTOR PÚBLICO SECTOR PÚBLICO En la administración central normalmente los niveles son:
1er. Nivel Secretario2do. Nivel Subsecretario3er. Nivel Oficial mayor4to. Nivel Dirección general5to. Nivel Dirección de área6to. Nivel Subdirección de área7mo. Nivel Departamento8vo. Nivel Oficina9no. Nivel Sección10mo. Nivel Mesa
Órganos desconcentrados Niveles de desconcentración
SECTOR PÚBLICOSECTOR PÚBLICOEn la administración paraestatal generalmente los niveles son:
1er. Nivel Asamblea general2do. Nivel Consejo de administración3er. Nivel Dirección general o su equivalente4to. Nivel Dirección divisional su equivalente o gerencia5to. Nivel Dirección de área, subdirección o subgerencia6to. Nivel Departamento7mo. Nivel Oficina8vo. Nivel Sección9no. Nivel Mesa
Órganos desconcentrados Niveles de desconcentración
SECTOR PRIVADOSECTOR PRIVADOLos niveles de uso aceptado en este sector son:
1er. Nivel Asamblea de accionistas2do. Nivel Consejo de administración3er. Nivel Dirección general4to. Nivel Subdirección general, dirección divisional o gerencia general5to. Nivel Dirección, gerencia divisional o dirección de área6to. Nivel Departamento7mo. Nivel Oficina
Órganos desconcentrados Niveles de desconcentración
SECUENCIA SUSTANTIVO/ADJETIVASECUENCIA SUSTANTIVO/ADJETIVAGERENCIA DE VENTAS ÁREA METROPOLITANA
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA
GERENCIA DE PROVEEDURIA
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
DIRECCIÓN DE FINANZAS
DIRECCIÓN DE SERVICIOS
DIRECCIÓN DE VENTAS
GERENCIA ATENCIÓN A CLIENTES
GERENCIA DE VENTAS EN LOS ESTADOS
GERENCIA DE COMPUTACIÓN
TESORERÍA GENERAL
GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN
GERENCIA DE TRANSPORTE
GERENCIA DE SERVICIOS
CONTRALORÍA
GERENCIA DE FINANZAS
SECUENCIA POR PROCEDIMIENTOSECUENCIA POR PROCEDIMIENTO
1.0
“D” 1.4
“C” 1.3
“B” 1.2
“A” 1.1
1.0.1
1.4.2
1.3.3
1.3.2
1.4.1
1.3.1
1.2.3
1.1.1
1.2.1
1.2.2
1.1.3
1.1.2
LÍNEAS DE CONEXIÓNLÍNEAS DE CONEXIÓN
Relación líneal (l,ll,lll y lV)Relación líneal (l,ll,lll y lV) Transmisión de la autoridad y responsabilidad a través de Transmisión de la autoridad y responsabilidad a través de una sola línea. Trazo correcto e incorrectouna sola línea. Trazo correcto e incorrecto
Relación de autoridad funcionalRelación de autoridad funcional Representa la relación de mando especializadoRepresenta la relación de mando especializado
Relación de asesoría interna y externaRelación de asesoría interna y externa Muestra el soporte a unidades de líneaMuestra el soporte a unidades de línea
Relación de coordinaciónRelación de coordinación Manera en que se destaca la interacción entre diferentes Manera en que se destaca la interacción entre diferentes unidadesunidades
Relación con órganos desconcentradosRelación con órganos desconcentrados Forma en que se colocan por la naturaleza de su funciónForma en que se colocan por la naturaleza de su función
Relación con comisiones internas e Relación con comisiones internas e intersecretarialesintersecretariales Ilustra como se representan en el organigramaIlustra como se representan en el organigrama
COMISIONES INTERSECRETARIALESCOMISIONES INTERSECRETARIALES
COMISIÓN “A”COMISIÓN “B”COMISIÓN “C”
DIRECTORGENERAL
RELACIÓN CON ÓRGANOS DESCONCENTRADOSRELACIÓN CON ÓRGANOS DESCONCENTRADOS
OFICIALÍA MAYOR
SUBSECRETARIA
SUBSECRETARIA
SECRETARIO
RELACIÓN DE AUTORIDAD
RELACIÓN DE COORDINACIÓN Y/O COLABORACIÓN
SEPARACIÓN ENTRE ÓRGANOS CENTRALES Y DESCONCENTRADOS
ÓRGANO DESCONCENTRADO
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS (UEN)
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTEDE GRUPO UEN 1
VICEPRESIDENTEDE GRUPO UEN 2
VICEPRESIDENTEDE GRUPO UEN 3
UNIDADES DE NEGOCIOS ESTRATÉGICAMENTE RELACIONADAS
SERVICIOS CORPORATIVOS
SERVICIOSCORPORATIVOS
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
La UEN permite manejar los negocios con un arreglo administrativo acorde con su estrategia y procesos
Su estructura hace posible que el titular delegue en directores de diferentes UEN’s para compartir
recursos y transferir capacidades/tecnología donde sea apropiado para unificar acciones y decisiones
INGENIERIA INVESTIGACIÓN FINANZASRECURSOS HUMANOS
DIRECCION G ENERAL
EQUIPO “A” PRODUCTO
EQUIPO “B” PRODUCTO
EQUIPO “C” PRODUCTO
EQUIPO “D” PRODUCTO
GE
RE
NTE
S D
E
EQ
UIP
O
Y DESARROLLO MERCADOTECNIA
Figura 3.24
ESTRUCTURA MATRICIAL
ESTRUCTURA MATRICIAL
Es una estructura que forma una rejilla que incluye la autoridad funcional y por proyecto o proceso, con el propósito de negociar prioridades estratégicas y de
operación en su conjunto
INGENIERIA MERCADOTECNIA FINANZAS RECURSOSHUMANOS
DIRECCION
PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION
LIDERES DE EQUIPO
MIEMBROS DEL EQUIPO
ESTRUCTURA UNIDAD/EQUIPO
ESTRUCTURA UNIDAD/EQUIPO
Durante algún tiempo se les conocieron como estructuras híbridas
En su composición emplean unidades de trabajo tradicionales y equipos de trabajo que
interrelacionan áreas y niveles por medio de equipos
PIRÁMIDE INVERTIDA
Estructura orientada a invertir la tradicional pirámide de jerarquía, colocando en la parte
superior a las áreas responsables de la atención a clientes
Ésta posición coloca a la dirección como mecanismo de apoyo de los niveles medio y
operativo
ESTRUCTURA DE BISAGRA
Soporta la idea de transformar una visión fragmentada y de corto plazo, en una visión global de largo plazo, a
través de equipos de aprendizaje multifuncionales
Su disposición posibilita el trabajo sincronizado y flexible
MODULO/EQUIPO
Enfoque basado en equipos de trabajo que operan en forma independiente, en los que las jerarquías
no existen de
Su presentación atendiendo al tamaño de las unidades es convencional y se formula como una
forma de comprensión de cómo operan
MODULO ENTRELAZADO
Representa una estructura en que prevalece una relación de coordinación soportada por una visión
de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de un modo menos formal y más
espontáneo.
ESTRUCTURA DE TRÉBOL
Consiste en una estructura que adopta más que un gráfico formal, un elemento de marketing, tomando en cuenta sus competencias esenciales, productos/
servicios y clientes
Para comprender su formato, a cada parte del gráfico se le puede asignar la autoridad y
responsabilidad de manejar un área y/ o nivel
ORGANIGRÁFICOS
Son mapas que muestran a los individuos en sus posiciones que ofrece una visión del área de trabajo
y de la forma como se relacionan
Son mucho más útiles que los tradicionales organigramas para mostrar qué es una organización, amén de que representan
interacciones entre personas, productos e información
Procedimiento para elaborar o actualizar organigramas
Autorización para realizar el estudio Integración del equipo de trabajo Determinación del programa de trabajo Captación de la información Clasificación y registro de la información Análisis de la información Diseño del organigrama
Criterios generales para la elaboración de organigramas en el Sector Público
Determinar el origen que llevan a una organización a tomar la decisión de preparar un organigrama
Mecánica que se adopta para instrumentar la propuesta
Seleccionar a los responsables de elaborarlo o modificarlo
Precisar los factores que ejercen influyen en la necesidad de cambio
Criterios generales para la elaboración de organigramas en el Sector Privado• Determinar la fuente de origen para preparar un organigrama• Mecánica que se adopta, considerando el impacto: Ajustes básicos De alcance medio Globales• Designación de responsables• Política general que contempla la organización para elaborarlo
Mecanismos de informaciónInstrumentos de apoyo que se establecenpara fortalecer el flujo de información a través del manejo de:
Acervo documental Medios electromagnéticos Interacción entre información y dispositivos